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LA GERENCIA DE PROYECTOS
Ing. Walter Rodrguez Castillejo

Profesor FIC-UNI-2004
NDICE TEMTICO
1.-ANTECEDENTES
2.-LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS.
3.-LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS.
4.-EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.
5.-TIPOS DE PROYECTOS.
6.-FASES DE UN PROYECTO.
7.-CONCEPTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS.
8.-PROCESOS
MEDULARES( BASE) Y FACILITADORES(
AUXILIARES) DE LA GERENCIA DE PROYECTOS.
9.-FLUJOGRAMA DEL PLANEAMIENTO-PROGRAMACIN Y CONTROL.
10.-PLANEAMIENTO ESTRATGICO.
11.-PLANEAMIENTO TCTICO.
12.-ESTNDAR DE LA GERENCIA DE PROYECTOS :

(PMBOK Guide)
Project Management Body of Knowledge(Cuerpo de
Conocimientos de la Gerencia de Proyectos).
Ing. Walter Rodrguez
wrcastillejo@terra.com.pe
13.-ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ( Nivel de autoridad del

Gerente de Proyectos en la Organizacin).
13.1 Organigrama tipo funcional.
13.2 Organigrama tipo Proyectizado.
13.3 Organigrama tipo matricial.
14.-GRUPOS DE
PROYECTOS.
PROCESOS
DE
LA
ADMINISTRACIN
DE
15.-LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ EN LA GERENCIA DE

PROYECTOS (HAROLD KERZNER).
16.-GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO.
17.-PLANEACIN: PROCESO DE ITERACIN Y REFINAMIENTO.
18.-ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT.
19.-EDT (Estructura de Descomposicin del Trabajo) WBS (Work
Breakdown Structure)..
20.-GERENCIAMIENTO DEL ALCANCE DEL PROYECTO.
21.-GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.
21.1 Impacto de las tendencias organizacionales en Proyectos (
Teora X e Y de DouglasMcGregor y Teoras A y Z de William Ouchi).
21.2 Empowerment (Empoderamiento).

21.3 Motivacin el equipo de Proyecto.
21.4 El ciclo de la Motivacin.
21.5 Comparacin de los modelos de motivacin de MASLOW MC GREGOR Y
HERZBERG.
21.6 Capacitacin de los RRHH.
21.7 Perfil del puesto del Gerente de Proyecto.
21.8 MBA VS PMP
22.-GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO.
22.1 EL sistema comunicacional.

22.2 Manejo de reuniones.
22.3 Actitudes en la comunicacin.
22.4 Bases para construir un sistema de comunicacin efectiva.
22.5 Fuentes de conflictos.
22.6 Perspectivas de una comunicacin
23.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGSTICA) DEL PROYECTO.
23.1 La logstica corporativa como estrategia.

23.2 Actividades logsticas.
23.3 Justo a Tiempo (JIT) en Logstica.
23.4 El mtodo ABC como herramienta para la toma de decisin en el mbito
logstico.
23.5 Objetivos de la aplicacin de las 4S en logstica
23.6 Logstica internacional INCOTERMS 2000.
24.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGSTICA) DEL PROYECTO DE ACUERDO AL PMI.

25. CONCLUSIONES.
26.-BIBLIOGRAFA.
1.-ANTECEDENTES
El centro de una sociedad, economa y
comunidad moderna no es la
tecnologa. No es la informacin. No es
la productividad. Es la institucin
administrada como el rgano de la
sociedad que est para producir
resultados.( Peter Ferdinand Drucker:
Los Desafos de la Gerencia para el
siglo XXI )
El fracaso de la gestin para planificar el

futuro y predecir problemas ha trado como
consecuencia un despilfarro de mano de
obra, de materiales, y de tiempo-mquina,
todo lo cual incrementa el costo del
fabricante y el precio que debe pagar el
comprador. El consumidor no siempre quiere
subvencionar este despilfarro. El resultado
inevitable es la prdida del mercado y la
prdida de mercado genera desempleo
(W. Edwards Deming: Calidad, Productividad
y Competitividad: la salida de la crisis )
2.-LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE

1.-Los proyectos son una actividad humana que tiene
como fin ltimo su reverencia y servicio al Dios
creador, brindando servicio y bienestar al ser
humano( imagen y semejanza del Creador).
2.-Para cumplir con esta misin el hombre ha creado
organizaciones, las cuales adoptan una misin y
generan una cultura o forma de hacer las cosas.
3.-Una labor importante de estas organizaciones es
la elaboracin de PROYECTOS que permitan
generar nuevas infraestructuras o modificar las
existentes, con el objetivo de que estas le permitan al
hombre SERVIR mejor a los dems y por tanto al
DIOS creador.
4.- Para generar esta infraestructura eficientemente,
las organizaciones deben emplear la GERENCIA DE
PROYECTOS.
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
5.-La Gerencia de Proyectos est basada en el uso
integrado de una serie de conocimientos del rea del
Conocimiento y que garantiza el xito del proyecto
mediante la Planificacin, Programacin y Control de los
parmetros de COSTO-TIEMPO Y DESEMPEO.
6.-El esquema planteado toma sentido cuando estos
parmetros son definidos en funcin de las necesidades
de todos los afectados por el Proyecto en mencin(
involucrados o stakeholders). Este grupo de interesados
est conformado por un gran nmero de entidades e
individuos como: clientes, promotores, usuarios,
inversionistas, diseadores, supervisores, trabajadores,
proveedores, etc.
7.-Ninguna organizacin puede hacer de la Gerencia de
Proyectos su fin ltimo de existencia, sino un medio
mediante el cual se logre el pleno desarrollo humano.
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
DIOS( Servir a los dems)

(Fin nico)
HOMBRE
1.-Libertad
2.-Razn
3.-Talentos
ORGANIZACIN
1.-Misin
2.-Visin
3.-Valores
4.-Polticas
PROYECTOS
INFRAESTRUCTURA
1.-Nueva
2.-Existente
DEMS
(Involucrados)
1.-Usuarios
2.-Trabajadores
3.-Inversionistas
4.-Proveedores.
PARMETROS
1.-Costo
2.-Tiempo
3.-Calidad
GERENCIA DE PROYECTOS
Areas de Conocimiento
3.-LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE

1.-La
Estructura
de
Decomposicin
o
Desagregacin o Desglose del Trabajo(EDT)
Work Breackdown Structure(WBS) para manejar el
Alcance del Proyecto.
2.-El Cronograma ( Redes o grafos de trabajo) para
manejar el tiempo.
3.-El Presupuesto y flujo de caja para manejar los
Costos.
4.-Las especificaciones tcnicas, grfico Pareto y
diagrama Causa-efecto para manejar la calidad.
5.-La matriz de Responsabilidades para manejar los
RRHH.
6.-Plan de respuesta( Anlisis de Montecarlo y
rbol de decisiones) para manejar los riesgos.
10
LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA

ALCANCE
EDT (WBS)
TIEMPO
RED O GRAFO
(Cronograma)
11

COSTO
CALIDAD
% Costos
Acumulados
Xprom
Tiempo
PRESUPUESTO
ESPECIFICACIONES
TCNICAS(Diagrama
Tiempo
de Control de
Performance)
12

RECURSOS HUMANOS(RRHH)
RIESGO
PLAN DE RESPUESTA
ANLISIS DEL ARBOL DE DECISIONE
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
13
4.-EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

DEFINICIONES DE PROYECTO
1.Un Proyecto es un trabajo que realiza una
organizacin con el objetivo de dirigirse hacia
una situacin deseada. Es un conjunto de
actividades orientadas a un fin comn, que tienen
un comienzo y una culminacin.
2.-(PMI). Un Proyecto es un esfuerzo temporal
emprendido para crear un producto o servicio
nico.
3.- Eliyahu Goldratt: Cadenas crticas: Conjunto
de actividades orientadas al logro de un objetivo
especfico que tienen un punto de partida , medio
y final claros.
4.-David Cleland &William King Proyecto es la
combinacin de recursos humanos y no
humanos reunidos en una organizacin temporal
para conseguir un propsito determinado.
14
EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS

1.-TEMPORAL y FINITO.-Un inicio y trmino definidos.
2.-UNICO e IRREPETIBLE.-Significa que el producto o servicio
es diferente en alguna forma que lo distingue de todos los
dems productos o servicios.
3.-ELABORACIN PROGRESIVA.-Trabajar paso a paso con
cuidado y detalladamente.
4.-MUCHA INCERTIDUMBRE.-Este hecho exige mucha labor
de Planificacin y Control.
5.-COMPLEJA Y MULTIDISCIPLINARIA.-Requiere la
participacin de un conjunto de recursos y personas de
distintas habilidades tanto interna como externa a la
Organizacin.
6.-RECURSOS LIMITADOS Y PROCEDIMIENTOS
PREESTABLECIDOS.7.-CARCTER EVOLUTIVO.-Todo Proyecto tiene un ciclo de
vida, donde se producen secuencialmente las transformaciones
de un conjunto de materias primas, a productos y servicios
comercializables con mayor valor agregado.
15
EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

CAMBIOS ESTRATGICOS QUE PRODUCEN LOS
PROYECTOS
PRESENTE
CAMBIOS ESTRATGICOS
FUTURO
Infraestructura
Procesos
Recursos
Estructura organizativa
16
5.-TIPOS DE PROYECTOS
CONTINUUM DE RENTABILIDAD
El continuum es un instrumento que
consiste en graficar una recta cuyos
extremos representan conceptos
expuestos y luego ubicar el Proyecto a
evaluar en base a su posicin relativa
en la lnea , de forma que se pueda
analizar la proximidad a alguno de los
extremos;
Autogestionario Alta rentabilidad
Inters
social
17
TIPOS DE PROYECTOS
CONTINUMM DE MERCADO
Consumo masivo Consumo industrial
Monoconsumidor
CONTINUMM DE TEMPORALIDAD
Largo plazo
(5 aos)
Madiano plazo(2 aos)
Corto plazo
(6 meses)
18
6.-FASES DE UN PROYECTO
Nivel de costo y
personal
Fase de arranque
Fases intermedias
E
s
f
u
e
r
z
o
Etapa
conceptual
Estudio de
factibilidad
Etapa
organizativa
Fase final
Ing. Bsica
Anteproyecto
Proyecto
Plan de
negocios
Etapa de
ejecucin
Ing. Detalle
Construccin
Etapa final
Puesta en
marcha
Introduccin
al mercado
Tiempo
19
INGENIERA
NEGOCIOS
Estudio de mercado
Anteproyecto
conceptual
Estudio tcnico
Ingeniera bsica
Ingeniera de Detalle
Estudio financiero
Evaluacin
Procura
Construccin
Proyecto
Puesta en marcha
Introduccin al mercado
20
7.-CONCEPTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
ES LA APLICACIN SISTEMTICA DE UNA SERIE DE

CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y TCNICAS
PARA ALCANZAR O EXCEDER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS
STAKEHOLDERS (INVOLUCRADOS)
Tiempo ideal
(Cronograma)
Buen uso de
Costo
adecuado
(Presupuesto)
Los recursos
limitados
SATISFACCIN
DE TODOS
LOS CLIENTES
Calidad integral
Especificaciones
21
Gerencia de Proyectos
EFECTIVIDAD
COSTO
(Gatado lo
Presupuestado)
VIABILIDAD
TIEMPO
(Terminado en lo
Programado)
INTEGRACIN
ALCANCE
(Completado todo
el trabajo requerido)
COMPETITIVIDAD
CALIDAD
(Conforme con
Las especificaciones)
DESEMPEO
22
8.-PROCESOS MEDULARES( BASE) Y

FACILITADORES( AUXILIARES) DE LA
Gerenciar el alcance
Plan y
control
Gerenciar el tiempo
Gerenciar el costo
INTEGRACIN DE LOS PROCESOS
Gerenciar el RRHH
Gerenciar la comuni
cacin
Gerenciar el riesgo
Gerenciar la calidad
XITO
Gerenciar las
adquisiciones
23
9.-FLUJOGRAMA DEL PLANEAMIENTO-PROGRAMACIN Y CONTROL
PLANEAMIENTO
EMPRESARIAL
1.-Estratgico
2.-Tctico
PLANEAMIENTOY
ORGANIZACIN
DE PROYECTOS
3.-Operativo
Plan. ExgenoEndgeno-EDTEDO-EDR- EDC)
4.-De contingencia
RETROALIMENTA
CIN
(FEEDBACK)
PROGRAMACION EJECUCIN
1.-Lgica de la red: Flujogramas.
2.-Hoja de Programacin y Ley de
Pareto.
3.-Lgica de la red( Flujograma,
Matriz de Precedencias, Red de
flechas)
4.-Elaboracin de red PERT/CPM
en Primavera Project Planner
MSPROJECT 2000 o 2002. Reporte
de recursos(Mano de ObraMateriales)-Flujo de Caja y Hoja de
Riesgo.
5.-Curva S de Horas-Hombre y/o
Costo.
6.-Programa de las 3 semanas
3Week Look Ahead Planning.
7.-Last Planner(Ultimo
Programador)
CONTROL O VERIFICACIN
1.-Control del Programa en P3 o MSProject, semanalmente y Reprogramacin de
saldos de obra.
2.-Control curva S de Costos y HH( 2.1CPTR(Realizado o Valor Ganado) vs
CPTP(Programado) : Avances o atrasos fsicos de Obra. 2.2 CPTR vs CRTR(Valor
real): Ganancias y prdidas econmicas. Evaluaciones semanales.
3.-Control de Produccin por Commodity(Fases) y Sub commodity( sub-fases):
Programado vs Real. Evaluaciones diarias
4.-Control de Productividad-Rendimiento y Velocidad de Produccin por Fases y
Subfases. Evaluaciones diarias.
6.-Benchmarking interno( Indices de Productividad e Indices de Rendimiento)
6.-Mejoramiento Continuo de Productividad: KAIZEN( Revisin de ciclos de trabajoTiempos Contributorios-Tiempos No Contributorios o Improductivos y Tiempos
Productivos).
24
10.-PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO O
PENSAMIENTO
ESTRATGICO
VALORES EMPRESARIALES
VISIN
ETAPA
FILOSFICA
POLTICAS
GENERALES
MISIN
ANLISIS DEL
AMBIENTE
ETAPA
ANALTICA
EXTERNO
ANLISIS
MACROVARIABLES
.Crecimiento del PBI
.Poltica monetaria
.Poltica Fiscal
.Poltica Salarial
INTERNO
ANLISIS CADENA
DE VALOR
(M.PORTER)
25
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Externo
Interno
ANLISIS DE FUERZAS
COMPETITIVAS (M.PORTER)
Amenaza de nuevos
ingresos
Actividades de Apoyo
I nfraestructura de la Empresa
Poder negociador
. de
los Proveedores
Competidores
Potenciales
Poder negociador.
de
los Clientes
Administracin de RRHH
Desarrollo de Tecnologa
Competidores en
el sector
Construccin
Proveed
ores
Amenaza de
.
productos
.
o Servicios sustitutos.
Comprad
ores
Rivalidad entre
competidores
existentes
MATRIZ
PORTER
A
R
G
E
N
Logstica Operacio- Logis- Mercado- Servicios Post

Interna
nes
tica
tecnia y Venta
procesos Externa Ventas
Actividades primarias
Sustitutos
MATRIZ BOSTON
CONSULTING
GROUP (BCG)
Compras
MATRIZ ANLISIS DE LA
EMPRESA Y
COMPETENCIA.
MAPEO ESTRATGICO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
26
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
E. OPERATIVA
FORMULACIN ESTRATGICA
PROGRAMA DE
ACCION
PRESUP..-PROG-CONTROL
OBJETIVOS
METAS
ESTRATEGIAS
METRICA
BALANCED SCORECARD(CUADRO DE MANDO

INTEGRAL)Robert Kaplan-David Norton
FINANZAS
1.-Rendimiento sobre
las Inversiones
2.-Valor Aadido Eco
Nmico.
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
FORMACIN Y
CRECIMIENTO
1.-Calidad
1.-Satisfaccin
2.-Tiempo de respuesta
2.-Retencin
3.-Costo
3.-Cuota de mercado.
4.-Introduccin
Nuevos productos.
1.-Satisfaccin de los empleaDos.

2.-Disponibilidad de Sistema
De Informacin.
27
11.-PLANEAMIENTO TACTICO
1.1 EMPRESA.-Ingresos y ventas.
Rendimientos y utilidades.
Crecimiento . Resultados
operativos. Investigacin y
Desarrollo. Calidad y Seguridad.
1.2 UNIDAD OPERATIVA:
Produccin y Rendimiento.
Productividad. Administracin de
Programas y proyectos.
PROCESO
PLANEACION
TACTICA
1.-AREAS DE
RESULTADOS CRITICAS
2.-ANALISIS DE
PROBLEMAS CRITICOS
3.-INDICADORES DE
RENDIMIENTOS
CRITICOS
Aplicacin de ley de Pareto par

seleccionar el 20% de los pr.
Crticos. Reduccin de la base de
clientes. Mrgenes de utilidad ms
reducidos. Mejoramiento de la
Productividad, etc.
Son factores medibles dentro de un Are de
Resultados Crticas. Los IRC, identifican,
seleccionan, establecen acciones y ratrean el
rendimiento relacionado con los objetivos y
planes de accin.Ejm.-Recuperacin en la
inversin. Indice de Productividad y Rendimiento,
etc.
28
PLANEAMIENTO TACTICO
4.OBJETIVOS
Son declaraciones de resultados

medibles que se deben lograr en
un tiempo especificado.
1.-Debe empezar con un verbo
de accin o logro(Plantear,
realizar, etc).
2.-Debe especificar un resultado
medible por lograr.
3.-Debe especificar una fecha de
inicio y trmino.
4.-Debe tener un Presupuesto.
5.-Debe ser medible y verificable.
6.-Debe especificar slo el QU
y el CUNDO y no en el
PORQU ni el CMO.
7.-Debe ser realista y alcanzable.
5.-PLANES DE
ACCION
6.-REVISION DEL
PLAN
George Doran (1981( Mtodo SMART(

Listo)
eSpecfico( al enfocar un objetivo)

Medible( Establezca indicadores medibles del
avance)
Asignable(El objetivo deber poder asignarse

a alguien para que lo lleve a cabo
Realista(Enuncie lo que puede lograrse

realmente dentro del tiempo y el presupuesto
establecidos.
Ligado al Tiempo(Exprese cundo puede
alcanzarse el objetivo, es decir, su duracin).
Son el medio especfico mediante el cual

se logran los objetivos.1.-Pasos a
seguir.2.-Responsables3.-Cronograma
3.-Recursos necesarios. 4.-Mecanismos
de retroalimentacin.
Controlar el tiempo, recursos, calidad y

cantidad.
Que podra cambiar?. Cmo y cundo lo
sabr?. Qu har?
29
PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS
Planeamiento
exgeno: Accesos,
botaderos y canteras.
A) ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICION
DEL TRABAJO(EDT
WBS)
C) ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICION DE
LOS RECURSOS(EDR
RBS): Costo Directo:
Equipo, mano de obra y
materiales).
Planeamiento
Endgeno: Frentes de
Trabajo o Sectorizacin de
Proyecto
Layout-plant( Distribucin
horizontal y vertical de la
Obra)
B) ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICION DE LA
ORGANIZACIN(EDO
OBS): Gastos Generales
ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICIN
DE COSTOS(EDC)
COST
BREACKDOWN
STRUCTURE(CBS)
SISTEMA DE
INFORMACION
30
12.-Estndar de Gerencia de Proyectos

(PMBOK Guide)
Project Management Body of
Knowledge(Cuerpo de Conocimientos
de la Gerencia de Proyectos)
Es el resultado del trabajo realizado por el
Comit de Estndares del PMI, cuya
Visin es:
Lograr la excelencia mundial en la prctica
de la gerencia de proyectos a travs de
estndares que son ampliamente reconocidos
y consistentemente aplicados
31
Evolucin del PMBOK Guide

1976: Comienza la documentacin
1984: Publicacin de la primera edicin
del PMBOK
1987: Edicin revisada del PMBOK
1996: Actualizacin y publicacin del
nuevo PMBOK.
2000: ltima edicin del PMBOK
32
El PMBOK
Provee una estructura bsica para el
entendimiento de la gerencia de proyectos
y del ambiente en los que opera el
proyecto
Vista generalizada de cmo varios
procesos de gerencia de proyectos actan
recprocamente
33
PMBOK - Areas del Conocimiento
Gerencia Integrada del proyecto

Gerencia del Alcance del proyecto
Gerencia del Tiempo del proyecto
Gerencia del Costo del proyecto
Gerencia de la Calidad del proyecto
Gerencia del Recurso Humano del proyecto
Gerencia de las Comunicaciones del
proyecto
Gerencia del Riesgo del proyecto
Gerencia de la Procura del proyecto
34
13.-Estructura organizacional ( Nivel de autoridad

del Gerente de Proyectos en la Organizacin)
100%
0%
Gerente
Proy.
50%
Personal asig
Nado a sus
funciones
Gerente
funcional
Staff
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Gerente
del Proy.
Gerente
del Proy.
Staff
Staff
Staff
Staff
Ge5rente
Funcional
Staff
50%
Staff
Personal asig
nado a l Proyecto
Lder del
Proyecto
0%
100%
Baja
Lder del Proyecto a
Tiempo compartido
Nivel de autoridad
Coordinador del
Proyecto a
Gerente del Proyecto

a tiempo completo
Medio tiempo
Alta
Oficina del Proyecto
a dedicacin
exclusiva
35
13.1 ORGANIGRAMA TIPO FUNCIONAL
DIRECTORIO
Planeamiento
Estrategico
Gerente General
Planeamiento
Tactico
Planeamineto
Operativo
Gerente de Operaciones
G.P2
G.P3
Gerente Tcnico
Gerente Financiero
Gerente RRHH
Gerente Logistica
G.P1
36
13.2 ORGANIGRAMA TIPO PROYECTIZADO
DIRECTORIO
Planeamiento
Estrategico
Gerente General
Planeamiento
Tactico
Gerente de Proyecto 1
Planeamineto
Operativo
RRHH
Finan.
Gerente Prtoyecto 2
G.Tcnico
Gerente Proyecto 2
Gerente Proy. 3
Gerente Proy. 4
Ings. Campo
37
13.3 ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL

DIRECTORIO
Planeamiento
Estrategico
Gerente General
Planeamineto
Operativo
Planeamiento
Tactico
Gerente de Operaciones
Gerente Tcnico
Gerente Financiero
Gerente RRHH
Gerente Logistica
G.P1
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
G.P2
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
G.P3
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
38
QU HACEN O DESARROLLAN
LAS ORGANIZACIONES?
OBJETIVOS
IMPLANTACIN
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
RESULTADOS
PROYECTOS
OPERACIONES
MODELOS DE ALGUNAS
ORGANIZACIONES
LAGUNAS O VACOS DE
COMUNICACIN(GAPS)
Alta Direccin
Gerencia de Lnea
Gerente de Proy.
Operaciones
R
E
G
I
O
N
E
S
S
I
S
T
E
M
A
S
F
I
N
A
N
Z
A
S
DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES
39
14.-GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN DE

PROYECTOS
Inicio
Inicio
Planeacin
Planeacin
Ejecucin
Ejecucin
Control
Control
Cierre
Cierre
ETICA Y RESPONSABILIDAD
PROFESIONAL
LAS FLECHAS REPRESENTAN FLUJO DE INFORMACIN

40
15.-LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ EN LA GERENCIA

DE PROYECTOS (HAROLD KERZNER)
Mejora
de
Procesos
Definici
n de
Procesos
Control
de
Procesos
NIVEL 5
MEJORA
CONTINUA
NIVEL 4
BECHMARKING
Conoci
miento
bsico
NIVEL 3
METODOLOGA
SINGULAR
RETROALIMENTACIN
NIVEL 2
PROCESOS
COMNES
NIVEL 1
LENGUAJE
COMN
41
16.-GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO
1.-Incluye los procesos requeridos para asegurar que los

diversos elementos del Proyecto sean convenientemente
coordinados.
GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO
Desarrollo del Plan del Proyecto(Sirve para guiar la ejecucin del Proyecto
1.-Entradas
1.1 Otras salidas de Planificacin(Estratgico, Tctico, EDTetc)
de las otras reas del conocimiento
1.2-Informacin histrica(base de datos de costos, archivos de eje
cucin de proyectos pasados)
1.3 Poltica organizacional(-Gerencia de calidad: auditora de
procesos-G. Adm. Personal: polticas de contratacin y despido
-Contro financiero: reportes, revisin de gastos, plan de contabili
dad, contratos estndar).
1.4 Restricciones(Clusulas del contrato, presupuesto contractual restrin
ge el alcance, personal y cronograma.
1.5 Suposiciones.-Se basan en premisas consideradas verdaderas, reales
o seguras.
42

Desarrollo del Plan del Proyecto(Sirve para guiar la ejecucin del Proyecto
2.-Herramientas y tcnicas
2.1 Metodologa de Planificacin del Proy. Uso de software de gestin de Pry
kick off meeting, etc.
2.2-Habilidades y conocimientos de los involucrados , que pueden ser tiles
para desarrollar el Plan del Proyecto.
2.3 Sistema de Informacin de la GP. Son herramientas y tcnicas usadas
para reunir, integrar, y distribuir las salidas de los procesos de la GP.
2.4 Gerencia del Valor Ganado: Utilizada para integrar los alcances, cronograma
y recursos del Proyecto, as como ganancias o prdidas econmicas y adelanto o atrasos
de obra.
3.-Salidas
3.1 Plan del Proyecto. Es un documento formal utilizado para gerenciar la ejecucin del P
Conformado por a)
Documento de inicio del Pry(Project Charter); resumen de los planes de gerencias indi
Viduales de las otras reas del conocimiento; EDT, etc.
3.2 Detalles de soporte(documentacin tcnica, especificaciones; normas legales
43

Ejecucin del Plan del Proyecto
1.-ENTRADAS
1.1 Plan del Proyecto y las lneas base de desempeo.
1.2 Detalles de soporte( bases, especificaciones tcnicas, planos, etc)
1.3 Accin preventiva.-Es todo aquello que reduce la probabilidad de las consecuencias
Potenciales de los eventos de riesgo del Proyecto.
1.4 La accin correctiva.-Es toda accin tomada con el objetivo de alterar el desempeo
Futuro en forma compatible al Plan del Proyecto( Ejm. Dato de entrada (input))
3.-SALIDAS
3.1 Resultados de trabajo.- Son los resultados de las actividades para lograr el Proyecto.
3.2 Propuestas de cambio.- Los pedidos de cambio(Ejm. Extender o acortar el alcance del
Proyecto, cambio en Presupuesto y Cronograma original)
44

2.1 Habilidades de la Administracin en general(liderazgo, comunicacin y negociaCin).
2.2 Habilidades y conocimiento del producto del Proyecto.
2.3 Sistema de autorizacin de trabajo (Autorizacin escrita para empezar el traba
jo en una actividad especfica.
2.4 reuniones de revisin de estado ( semanalmente con el equipo del Proyecto y
mensualmente con el cliente o dueo).
2.5 Sistema de informacin de la GP.
2.6 Procedimientos organizacionales
45

CONTROL INTEGRAL DE CAMBIOS
1.-ENTRADAS
1.1 Plan del Proyecto y las lneas base de desempeo, partir del cual se controlan los cam
bios.
1.2 Reportes de desempeo.
1.3 Propuestas de cambio.- Oral, escrita, fuente externa o interna.
3.-SALIDAS
3.1 Actualizacin del Plan del Proyecto
3.2 Accin correctiva
3.3 Lecciones aprendidas.- Deben ser documentadas como las causas de las variaciones o
Cambios al Proyecto original.
46

Control integral de cambios
2.1 Sistema de control de cambio.- Conjunto de procedimientos formales y documen
tos que define cmo la ejecucin del Proyecto ser monitoreado y evaluado(Trmite
de documentos, sistemas de seguimiento, procedimientos)
2.2 Gerencia de Configuracin.- Procedimiento documentado para identificar, con
trolar, informar y registrar el cambio.
2.3 Medida de desempeo( Aplicacin del Valor Ganado o Earned Value).
2.4 Planificacin adicional.- Los posibles cambios requieren nuavas estimaciones de
costos, modificaci{on del Cronograma original, etc.
5.- Sistema de Informacin de la Gerencia de Proyecto( Manuales o computarizados
47
COORDINACION DE LOS CAMBIOS A

TRAVS DE TODO EL PROYECTO
Comunicacin
Reporte de Desem
peo o Performance
Integracin
Control integral
de cambios
CONTROL DE CAMBIOS SUBSIDIARIOS
1.-Control de cambios del Alcance

2.-Control de cambios del cronograma
3.-Control de cambios de Costos
4.-Control de calidad
5.-Control de Cambios de riesgos
6.-Administracin del Contrato
48
EL PLAN INTEGRAL Y LA REPLANIFICACIN

EL PROCESO DE PLANIFICACIN DE UN PROYECTO SE
REALIZA DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA.
EL PLAN INTEGRAL.-Es un proceso de la Gerencia de
Integracin que consiste en consolidar los resultados de todos
los procesos de Planificacin (las 9 reas del Conocimiento) de
tal forma que constituya la lnea base para comparar con lo
realmente ejecutado.
El documento del plan integral se inicia en la REUNION DE
ARRANQUE (Kick-off meeting), donde se desarrolla el cdigo
de tica que guiar al equipo por todo el proceso y se
establecen las prioridades del trabajo.
Un Plan integral comprende: la definicin del alcance, la
planificacin del tiempo, de los fondos, de la calidad, de los
RRHH, de las comunicaciones, de la logstica de materiales y
equipos, de la identificacin de los riesgos y el desarrollo de las
contingencias para afrontarlos.
49
17.-PLANEACIN: PROCESO DE ITERACIN Y REFINAMIENTO
Inicio
( Contrato
Inicio
( Contrato
Carta constitutiva
Carta constitutiva
del Proyecto)
del Proyecto)
Riesgo
Riesgo
cuantitativo
cuantitativo
Plan
Plandede
Calidad
Calidad
Enunciado
Enunciadodel
del
Alcance
Alcance
Plan de
Plan de
Costo (CBS
Costo (CBS
EDC)
EDC)
Plan
Plandede
Adquisiciones
Adquisiciones
Plan
Plandede
Administracin
Administracin
de
decambios
cambios
Programaci
Programaci
n(Plan
n(Plandel
del
tiempo)
tiempo)
Riesgo
Riesgo
Cualitativo
Cualitativo
Plan
Plandede
EDT
EDT(WBS)
(WBS)
EDO(OBS)
EDO(OBS)
EDR(RBS)
EDR(RBS)
RAM(MAR)
RAM(MAR)
Plan
Plandel
del
Proyecto
Proyecto
Comunicaciones
Comunicaciones
EDT =ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO
(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)
(WBS =WORK BREACKDOWN STRUCTURE)
MAR=MATRIZ DE DE ASIGNACIN DE ROLES Y

RESPONSABILIDADES
EDO=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LA
ORGANIZACIN
(RAM= RESPONSIBILITY ASSIGNMET MATRIZ)
(OBS=ORGANIZATIONAL BREACKDOWN STRUCTURE)
EDC=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL COSTO
EDR = ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LOS

RECURSOS(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)
(CBS=COST BREACKDOWN STRUCTURE
50
EL CONTROL Y LA GERENCIA DE LA INTEGRACIN DEL

PROYECTO
GERENCIA DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO
Desarrollo del Plan del

Proyecto
. Plan del Proyecto
. detalles de Soporte
. Planes Subsidiarios

. Resultados de los Trabajos
. Datos del Desempeo
. Solicitudes de Cambio
LOS PROCESOS DE
LA INTEGRACIN
SON ITERATIVOS
Control Integral de Cambios

. Actualizaciones al plan del
Proyecto
. Acciones correctoras
. Lecciones Aprendidas
. Para alcance, tiempo, costo,
riesgo, calidad y administracin de
contratos.
CONTROL DEL PROYECTO
51
GERENCIA DE PROYECTOS EMPRESARIALES(EPM: ENTERPRISE PROJECT

MANAGEMENT)
Administracin de Programas o Multiproyectos

Oficina
Oficinade
de
Proyectos(Project
Proyectos(Project
Office)
Office)
ADMINISTRA
CIN DEL
PORTAFOLIO
DE
PROYECTOS
Alcance
Integracin
Tiempo
P
Co
Costo
Riesgo
Ci
Calidad
RRHH
Comunica.
Logstica
52
18.-ENTERPRISE
PROJECT MANAGEMENT
ES UNA FILOSOFA GERENCIAL AL
NIVEL DE TODA LA ORGANIZACIN
QUE SE BASA EN EL PRINCIPIO QUE
LAS METAS DEL NEGOCIO
SE ALCANZAN A TRAVS DE UN
CONJUNTO DE PROYECTOS QUE SE
EJECUTAN SIMULTNEAMENTE
53
ESTRUCTURAS AD-HOC
PSO PROJECT SUPPORT OFFICE
PMCOE PROJECT MANAGEMENT
CENTER OF EXCELLENCE
PMO PROJECT MANAGEMENT
OFFICE
CPO CHIEF PROJECT OFFICE
54
OBJETIVOS DE UNA
CPO(CHIEF PROJECT OFFICE)
PRIORIDADES
RECURSOS
METODOLOGA
SISTEMAS Y PROCESOS
SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
INYTEGRACIN DE LOS
INVOLUCRADOS(STACKEHOLDERS)
55
SU PREOCUPACIN INICIAL
CUENTE CON LA EDT(WBS)
DE SU PROYECTO
QUE LO CONDUZCA HACIA EL
ENTERPRISE PROJECT
MANAGEMENT (EPM)
56
19.-EDT(Estructura de Descomposicin
del Trabajo) WBS (Work Breakdown
Structure)
Una Organizacin Jerrquica
del Conjunto de Elementos del Proyecto,
Orientada a Entregables (Productos),
que Organiza y Define el Alcance del
Proyecto.
57
ESQUEMA DE UN WBS
P1
Proyecto
S1
Sub Proyectos
Entregables
E1
Tareas
S2
E2
T1
S3
E3
T2
S4
E4
T3
T4
58
20.-GERENCIAMIENTO DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
Son los Procesos Requeridos para Asegurar que
el Proyecto Incluya Todo el Trabajo Requerido y
Solamente el Trabajo Requerido, para Completar
el Proyecto Exitosamente
59
GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

INICIO
1.-ENTRADAS
1.1 Descripcin del producto.
1.2 Plan estratgico.
1.3 Criterios de seleccin del Proyecto.
1.4 Informacin histrica
2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS
2.1 Mtodos de seleccin de Proyectos
2.2 Juicio experto.
3.-SALIDAS
3.1 Declaracin del Inicio del proyecto(Charter del proyecto)
3.2 Gerente de Proyecto: Identificado/asignado.
3.3 Restricciones.
3.4 Suposiciones.
60

PLANIFICACIN DEL ALCANCE
1.-ENTRADAS
1.1 Descripcin del producto.
1.2 Declaracin del Inicio del proyecto(Charter del proyecto)
1.3 Restricciones.
1.4 Suposiciones
2.1 Anlisis del producto
2.2 Anlisis de costo/beneficio.
2.3 Identificacin de alternativas
2.4 Juicio experto
3.-SALIDAS
3.1 Declaracin del Alcance.
3.2 Informaciones de soportes.
3.3 Plan de Gerencia del alcance
3.4 Suposiciones.
61

DEFINICIN DEL ALCANCE
1.-ENTRADAS
1.1 Declaracin del alcance.
1.2 Restricciones.
1.3 Suposiciones
1.4 Otras salidas de la planificacin.
1.5 Informacin histrica.
2.1 Plantillas de la EDT(WBS).
2.2 Descomposicin.
2.3 Identificacin de alternativas
2.4 Juicio experto
3.-SALIDAS
3.1 EDT (WBS).
3.2 Actualizacin de la declaracin del alcance.
62

VERIFICACIN DEL ALCANCE
1.-ENTRADAS
1.1 Resultados del trabajo.
1.2 Documentacin del Producto.
1.3 EDT (WBS).
1.4 Declaracin del alcance.
1.5 Plan del Proyecto.
2.1 Inspeccin
3.-SALIDAS
3.1 Aceptacin formal.
63

CONTROL DE CAMBIOS DEL ALCANCE
1.-ENTRADAS
1.1 EDT (WBS).
1.2 Reportes de desempeo.
1.4 Propuestas de cambio.
1.5 Plan de Gerencia del Alcance.
2.1 Control de cambios del alcance.
2.2 Medidas de desempeo.
2.3 Planificacin adicional.
2.4 Juicio experto
3.-SALIDAS
3.1 Cambios del alcance.
3.2 Accin correctiva.
3.3 Lecciones aprendidas.
3.4 Ajustes de la lnea base (baseline).
64
ESTATUTO DEL PROYECTO

(Project Charter)
Es el documento que reconoce formalmente la existencia
del proyecto
Detalla la necesidad de negocio que justifica el proyecto
Describe el producto o servicio
Es emitido por la autoridad formal
Otorga al gerente de proyecto la autoridad para utilizar
los recursos de la organizacin
Puede ser el contrato firmado
65
Tipos de Proyectos
Mtodo
Conocido
Produccin
Construccin
Producto
Conocido
Producto
Nuevo
Ingeniera
Servicios
Mtodo
Desconocido
66
DETERMINACIN DEL ALCANCE

Es necesario entender:
Lo que tiene que ser producido
Los componentes del proyecto mas importantes y los
entregables
Las especificaciones y la solucin tcnica
Que trabajo se requiere
Las tareas requeridas para elaborar cada entregable
Las tareas gerenciales de apoyo
Quien va a hacer el trabajo
Por subcontratistas - para los acuerdos contractuales
Por equipos internos - para dimensionar el esfuerzo
67
ESPECIFICACIN DEL ALCANCE
Justificacin del Proyecto: La necesidad de negocio para lo cual

el proyecto fue llevado a cabo.
Producto del Proyecto: Un resumen de la descripcin del producto.
Entregables del Proyecto: Una lista de productos cuya completa

y satisfactoria entrega marca el cumplimiento del proyecto.
Objetivos del Proyecto: Los criterios cuantificables que deben

ser logrados para que el proyecto pueda ser considerado exitoso.
Un Alcance del Trabajo Bien Escrito,

produce una Adecuada Definicin del Proyecto
68
LOS CLIENTES GENERALMENTE

NO SABEN QU NECESITAN
Ellos saben qu necesitan luego de verlo
Si dicen que ellos saben exactamente qu es lo que
necesitan, probablemente no lo sepan
A medida que un deliverable es desarrollado y toma
forma tangible, el cliente ve toda clase de nuevas
posibilidades y trata de cambiar el proyecto
Los clientes deben ser tomados seriamente. Un
proyecto puede ser definido fallido cuando un entregable
es mal utilizado, no es utilizado o es poco utilizado
J.Davidson Frame
69
WBS
(Work Breakdown Structure)
Estructura de trabajo detallada
Una Organizacin Jerrquica
del Conjunto de Elementos del Proyecto,
Orientada a Entregables,
que Organiza y Define el Alcance del Proyecto.
Tarea No Incluida en el WBS est Fuera del

Alcance del Proyecto.
70
WBS INDENTADO
71
PRUEBAS DE ACEPTACION
El xito o fracaso de las pruebas, y finalmente del proyecto mismo,

depende de la calidad y cantidad de su temprana planificacin
La planificacin debe incluir:
La creacin de estrategias y procedimientos
La evaluacin del plan del proyecto desde un punto de vista
de las pruebas
La inspeccin y evaluacin de las decisiones de diseo
El desarrollo de los planes y procedimientos de las pruebas del
producto o servicio del proyecto y de las pruebas de aceptacin
72
MATRIZ DE CUMPLIMIENTO
Requerimiento
Tiempo de respuesta de x seg.
Demostrado
Cumplido
En prueba del xx/xx
OK
No ms del xx % de...
Verificado segn ...
OK
Deber cumplir con
Segn documentacin presentada ...
OK
........
73
LOS CAMBIOS PUEDEN IMPACTAR

El cronograma - demoras en hitos y/o fecha de entrega
El Alcance del Trabajo - requerimientos de mayor nivel
de conocimientos
El factor de rendimiento - tiempos de respuesta
Interfases
Costos operativos
Documentacin
Moral del grupo de trabajo
El presupuesto - costos adicionales
74
PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS

Comit de Control de Cambios (CCC)
Punto Focal de la Administracin de Cambios
Responsable de la evaluacin del impacto de los cambios
Fuente de direccin para la implementacin de los cambios
Rol de Auditora: deteccin de cambios no autorizados
Miembros
Director del Proyecto
Gerentes del Director del Proyecto
Cliente
Otros
75
REVISIONES
Reuniones Internas
Efectuadas con el equipo de trabajo, para asegurar la
visibilidad gerencial de todo el proyecto
- Cantidad y duracin
- Trabajo Tcnico
- Cronogramas
- Presupuesto
- Estado de los subcontratistas
Reuniones Externas
Realizadas con el cliente aunque no lo requiera, para
asegurar el entendimiento mutuo de
- Requerimientos
- Diseo
- Implementacin
- Estado del cronograma
76
REVISIONES GERENCIALES DE PROYECTO

Problemas comnmente encontrados
Requerimientos no claros
Requerimientos no baselined
Inadecuadas revisiones internas
Inadecuado control de los subcontratistas
Rendimiento inadecuado de los subcontratistas
Gerente de Proyecto sin apropiada autoridad
Falta de habilidades tcnicas o de administracin
No disponibilidad de recursos comprometidos
Falta de cronograma y/o presupuesto detallado
Clientes que no cumplen con sus dependencias
Criterios de aceptacin no especificados claramente
Seguimiento de los costos insuficiente
Escasa accin de las recomendaciones de la revisin anterior
77
CONCLUSIONES
Determinacin de qu incluye y qu no
Documento inicial: Project Charter

Mtodo de desagregacin: WBS
Entregables: criterio de aceptacin
Especificacin de dependencias
Junta de Control de Cambios
Principio de inspeccin y revisin
78
21.-GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
Incluye los procesos requeridos para hacer ms

efectivo el empleo de las personas involucradas con
el Proyecto.
Tpicos que se incluyen en la Gerencia de RRHH
1.-Liderar, comunicar, negociar.
2.-Delegar, motivar, entrenar, aconsejar.
3.-Formar equipos (Team building); tratar los
conflictos.
4.-Evaluacin del desempeo o performance,
recluatamiento, retencin del personal; relaciones
laborales, regulaciones de salud, seguro social y
seguridad preventiva en el trabajo.
79
GERENCIA DE LOS RRHH DEL PROYECTO

Planificacin Organizacional :Identificacin, documentacin y asigancin de roles y
ponsabilidades.
1.-ENTRADAS
1.1 Interfaces del Proyecto: a) Organizacionales Relacin de reportes entre las diferentes
unidades organizacionales. b)Tcnicas.-Reportando relaciones entre las diferentes disciplinas tcnicas. C)Interpersonales.-Reportando relaciones formal e informal entre las diferentes personas trabajando en el Proyecto.
1.2 Requerimiento del personal. Definen qu clase de competencias se requieren del pernal requerido.
1.3 Restricciones.- a) Estructura matricial; b) Acuerdos contractuales con los sindicatos o
grupos de empleados; c) Preferencias del Equipo de Gerencia de Proyecto; d)Asignacin
del personal esperado.
2.1 Plantillas.- Tomada de proyectos similares.
2.2 Prcticas de RRHH.-Polticas y procedimientos de la Empresa preestablecidos.
2.3 Teora Organizacional.
2.4 Anlisis de los involucrados.-Deben ser analizados para que sus necesidades sean sati
fechas.
80

Planificacin Organizacional :Identificacin, documentacin y asigancin de roles y
ponsabilidades.
3.-SALIDAS
3.1 Asignaciones de roles(quin hace qu) y responsabilidades(quin decide qu) deben
ser asignados adecuadamente a los involucrados del Proyecto. Se utiliza la Matriz de Asg
nacin de Responsabilidades(RAM).
3.2 Plan de Gerencia del Personal.-Describe cmo y cundo los recursos humanos sern
utilizados. Se utilizan los histogramas de Recursos.
3.3 Diagrama de la Organizacin.-Se utiliza la Estructura de Descomposicin de la Orga
nizacin (EDO).
3.4 Detalles del Soporte. Vara por rea de aplicacin y tamao del Proyecto. Incluye:
a) Impacto organizacional; b)Descripciones de trabajo y c)Necesidades de entrenamiento
81

Incorporacin de personal
1.-ENTRADAS
1.1 Plan de Gerencia de peronal.
1.2 Descripcn de la fuente personal.-a)Experiencia previa, b)Intereses personales
, c) Caractersticas personales, d) Disponibilidad, e) Habilidades y destrezas.
1.3 Prcticas de reclutamiento.
2.1 Negociaciones con las Gerencias de lnea por ejemplo.
2.2 Pre-asignacin del personal ( de acuerdo a propuesta de licitacin).
2.3 Procura( Logstica y adquisiciones).- Para obtener servicios de personas especfi
cas a travs de la Gerencia de Procura.
3.-SALIDAS
3.1 Personal asignado al Proyecto.- El personal puede estar asignado al Proyecto a
Tiempo completo, parcial o tiempo variable, de acuerdo a las necesidades.
3.2 Directorio del equipo del proyecto.- Tiene la lista de personas del equipo de Proyecto y otros involucrado.
82

Desarrollo de equipo
1.-ENTRADAS
1.1 Personal del Proyecto.- Define las habilidades individuales y competencias de
grupo con las que se puede contar para iniciar actividades.

1.2 Plan del Proyecto.- Describe el contexto tcnico dentro del cual
opera el equipo.
1.3 Plan de Gerencia de Personal.
1.4 Reportes de performance o desempeo.- Proporcionan la retroali
mentacin para el equipo del Proyecto acerca del desempeo real
comparado con el Plan del Proyecto.
1.5 Retroalimentacin externa.- El equipo del Proyecto debe evaluar
Su propio desempeo comparando contra las expectativas de aquellos
que estn fuera del proyecto.
83

2.1 Actividades para la Formacin de Equipos (Team building).
2.2 Habilidades de la Gerencia general.- a) CONTABILIDAD, b) FINANZAS,
c) MARKETING Y VENTAS, d) INVESTIGACIN Y DESARROLLO, e) FABRICIN Y DISTRIBUCIN, f) PLANEAMIENTO ESTRATGICO, g) PLANEA
MIENTO TCTICO, h) PLANEAMIENTO OPERATIVO, i) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, j) CONDUCTA ORGANIZACIONAL, k) AD
MINISTRACIN DE PERSONAL, l) COMPENSACIN, BENEFICIOS Y LNEA DE CARRERA, m) GERENCIA DE LAS RELACIONES DE TRABAJO A TRAVS DE LA MOTIVACIN, DELEGACIN, SUPERVISIN, DESARROLLO DE EQUIPO (TEAM
BUILDING), o) GERENCIA DE CONFLICTOS, DEL ESTRS, etc.
2.3 Sistemas del reconocimiento y retribucin.
2.4 Colocacin.- Ubicar al equipo del Proyecto y todos los involucra
dos en un mismo lugar fsico para mejorar como equipo.
2.5 Entrenamiento.
84

3.-SALIDAS
3.1 Mejoras de desempeo:
a) Las mejoras de las habilidades individuales permiten a una persona especfica
desarrollar sus actividades ms eficientemente.

b) Las mejoras en la conducta del equipo (identificacin y solucin de
los conflictos) pueden permitir a los miembros del equipo del proyecto
Dedicar un mayor esfuerzo a las actividades tcnicas.
c)Las mejoras tanto de las habilidades individuales o como de las capa
Cidades del equipo, puede hacerse identificando y desarrollando mejo
Res formas de conducir el Proyecto.
3.2 Entradas para la evaluacin de desempeo del equipo del Proyecto
85
PROCESOS RELACIONADOS CON EL MANEJO DEL RECURSO HUMANO
PLANIFICACIN
.Organigrama
. Requerimientos
.Responsabilidades
ADQUISICIN
.Disponibilidad
. Reclutamiento
. Negociaciones
DESARROLLO
. Team building
. Recompensa
. Entrenamiento
RETORNO
. Evaluacin
. Capacitacin
. Finalizacin
FORMACIN DE UN EQUIPO EFECTIVO PARA PROYECTOS
Sistem
a de
recom
pensa
Distri
bucin
fsica
Activ.
de
Team
Buildi
ng
Entre
namie
nto
NIVEL 5
COMPROMISO
NIVEL 4
COOPERACIN
NIVEL 3
CONFIANZA
NIVEL 2
PARTICIPACIN
NIVEL 1
INTEGRACIN
RETROALIMENTACIN
86
PROCESOS DE MADURACIN Y CRECIMIENTO
TEAM
TEAM
BUILDING
BUILDING
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE
MEDITACIN
MEDITACIN
Equipo
Equipo
Efectivo
Efectivo
Conocimiento
Conocimiento
interiorizado
interiorizado
Cambio
Cambio de
de
actitud
actitud
Infancia
Compromiso
Guiar
Decidir
Dependencia
Adolesc
Cooperacin
Aplicar
Sentir
Ind.
Adultes
Confianza
Entender
Saber
Interdep.
Participacin
Leer
Reflexionar
Integracin
Abrir
Contemplar
87
ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFECTIVO

( TEAM BUILDING)
P
R
O
D
U
C
T
I
V
I
D
A
D
D
E
L
Formacin
Tormenta
E
Q
U
I
P
O
Normalizacin
Desempeo
FASES
88
Autorenovacin
INDEPENDENCIA
Cooperacion
Sinergia
xito
pbli
co
Empatia
INTERDEPENDENCIA
voluntad
xito
priva
do
proactividad
Finalidad
DEPENDENCIA
Autorenovacin
89
RUEDA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO
a
b
s
t
a
c
c
i
A
b
s
t
r
a
c
t
Planificacin
conjunta
blica
d
e
Accin
coordinada
Reflexin p
N
i
v
e
l
c
o
n
c
r
e
t
o
Sentido compartido
Accin
Reflexin
Nivel de actividad
90
21.1IMPACTO DE LAS TENDENCIAS

ORGANIZACIONALES EN PROYECTOS
TEORA X
(Douglas
McGregor):
Autocracia
TEORA A
(William
Ouchi):
Especialistas
TEORA Z
(William
Ouchi):
Integralistas
Nivel de
orientacin
Nivel de participacion
TEORA Y
(Douglas
McGregor):
Democracia
91
TEORA X
TEORA Y
1X.-A los seres humanos no les

gusta el trabajo y tendern a
evitarlo
1Y.-El trabajo puede ser una

fuente de satisfaccin o de
sufrimiento.
2X.-Toda organizacin tiene

objetivos cuyo logro requiere que
se obligue, se controle y hasta se
amenace con castigos que en ella
trabajan para que sus esfuerzos se
encaminen a la consecucin
2Y.- El control externo y las

amenazas de castigo no son los
nicos medios para para
estimular y dirigir los esfuerzos.
Las personas pueden ejercer el
autocontrol y autodirigirse, si
pueden ser convencidas de
comprometerse a hacerlo.
92
TEORA X
TEORA Y
3X.-El ser humano prefiere

ser dirigido, en vez de dirigir
3Y.-Las recompensas en el
trabajo se hallan ligadas a los
compromisos asumidos
4X.-El ser humano procura

evitar las responsabilidades
siempre que sea posible.
4Y.-Las personas pueden

aprender a aceptar y asumir
responsabilidades.
5X.-El hombre comn es,

relativamente, poco
ambicioso.
5Y.-La imaginacin, la
creatividad y el ingenio se
hallan en la mayora de las
personas
6X.-Las personas se
preocupan sobre todo por su
propia seguridad y bienestar.
6Y.-El potencial intelectual del

ser humano normal est lejos de
ser utilizado en su totalidad
93
TEORA A
TEORA Z
1A.-Las empresas tienen un alto

grado de especializacin
1Z.-Son empresas orientadas a

la integralidad.
2A.-Cada persona suele tener un

rea de experiencia muy
particular, a partir del cual
orienta su desarrollo
profesional.
2Z.- Cada persona desarrolla

carreras menos especializada,
pasando por distintos
departamentos y aprendiendo
de toso un poco.
3A.- El empleo es acorto plazo y

los procesos de evaluacin y
promocin son violentos y la
toma de decisiones se hace en
forma individual.
3Z.-El empleo es a largo plazo,

con procesos de evaluacin y
promocin lentos y la toma de
decisiones y la responsabilidad
es del tipo colectivo.
4A.- Esta tendencia

organizacional se observa en la
cultura occidental, representada
por empresas norteamericanas.
4Z.-Este tipo de organizaciones

son propias de la cultura
oriental, representada por
empresas japonesas.
94
VARIABLES QUE INTERVIENEN EN LAS RELACIONES

HUMANAS
P
r
o
c
e
s
o
s
o
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l
e
s
Visin
Visin
Sentido
Sentidoyy
orientacin
orientacin
Polticas,
leyes y
normas
Sistema de
produccin
Motivacin
Clima
organiz
acional
Administracin
Planificacin,
ejecucin y
control
Ideologa
s
P
o
d
e
r
Resolucin
de
conflictos
Liderazgo
Comunicacin
Procesos humanos
95
LAS FUENTES DE PODER DISPONIBLES EN SITUACIONES DE

PROYECTOS
Proveer
recompensas(Jefe,
abuelo)
Derecho legtimo(
Heredero, rey)
Capacidad
coercitiva(Polica,
padres)
Posibilidad de
conexin (Poltico)
Experiencia
( Cientfico)
BASES
BASESDE
DE
PODER
PODER
Autoridad Formal
( Presidente, Gerente)
Habilidad referncial
(Caudillo, lder
carismtico)
Posesin de
informacin(Profesor,
Medios de comunicacin)
96
21.2 EMPOWERMENT
(EMPODERAMIENTO)
ES
UNA
TENDENCIA
ORGANIZACIONAL
ORIENTADA A BUSCAR QUE EL TRABAJADOR
EXPLOTE SU POTENCIAL, MUCHAS VECES
SUBUTILZADO, MEDIANTE LA LIBERACIN DE LA
ENERGA CREADORA Y MOTIVADORA, QUE HAY
EN LA COMPAA
97
21.3 MOTIVACION EN EL EQUIPO DE

PROYECTO
Es como saber qu es aquello que
atrae la atencin de alguien, cmo se
pone en marcha,
como se canaliza esta atencin para
realizar acciones y cmo se puede
mantener
21.4 EL CICLO DE LA MOTIVACION

META
Replanteo
Puedo?
Expectativa negativa
Inseguridad no
motiva
Expectativa positiva:
Seguridad, motivacin
xito aumenta la
autoestima
Intento?
Fracaso disminuye la
autoestima
99
(nesecidades secundarias)
Nesecidades
De
Autorrealicacion
(superracion permanente,
talento individual)
Nesecidad del ego(yo):
Autoestima(estatus,prestigio,
Reputacion, consideracion)
Necesidades sociales
(asociacin, amistad, afecto, amor)
Teoria X
(nesecidades
primarias)
DOUGLAS
MCGREFOR
Nesecidades de seguridad
(peligro real o imagiario, fisico o abstracto)
Nesecidades fisiologicas
(alimentacin, abrigo, vestido
ABRAHAM MASLOW
El trabajo en si
Reponsabilidad
Progreso, Crecimiento
Realizacin
Reconocimiento
Estatus
Higienicos
Teoria Y
Motivacionales
21.5 COMPARACION DE LOS MODELOS DE MOTIVACION DE

MASLOW MC GREGOR Y HERZBERG
Realaciones interpersonales Supervisin,

Colegas y Subordinados
Supervicin tcnica
Politicas administrativas y empresariales
Estabilidad en el cargo
Condiciones fisicas de trabajo
salario vida personal
FREDERICK HERZBERG
100
21.6 CAPACITACION DE LOS

RRHH
e
(Qu
BE
SA
n )
ci
tiva
Mo
E(
IER
des
QU
ida
bil
Ha
nse
Co
ar
noc
)
imi
ent
o
Hacer capaz a una persona para ejecutar una tarea
Actitudes
PUEDE (Adiestra)
101
Flujo grama de la capacitacin
Desarrollo de la persona
Capacitar
Linea de carrera
(p )
)
e (s
Sab
ede
Linea de carrera
Pu
En el hogar social
fisico economico
Quiere(Q)
Q
LINEA DE CARRERA DE PERSONAL CAPACITADO
102
21.7 PERFIL DEL PUESTO DEL GERENTE DE

PROYECTO
CAPACITACION
CONOCIMIENTO
S(SABE)
HABILIDADES(
PUEDE)
ACTITUDES(Q
UIERE)
Prudente
Detallista
AREA DEL
CONOCIMIENTO
IGP
AGP
Detallista
Concentrado
AGP:alcance de la
gerenica de proyectos.
Analitico
GCP
Analitico
GQP
Prafmatico
Perfeccionist
a
Liderazgo
motivador
Carismatico,
Pulcritud
Extrovertido
Buenos
modales,
sociable
CULTURA
GENERAL
GIP
GRP
GPP
Creativo
desiciones
rapidas
GTP:gerencia del
tiempo de proyecto.
GCP:gerencia del
costo del proyecto.
GQP: grenciade la
calidad del proyecto.
GRH:gerencia de los
RRHH.
GIP:gerencia de las
comunicaciones del
proyecto.
Controlado
GRP:gerencia del
riesgo del proyecto.
Honesto,
tico
GPP:gerencia de la
xxx() proyecto.
CCG
SABE =1
PUEDE=2
QUIERE=3
IGP:Integraci{on de la
gerencia de proyectos
GTP
GRH
PESO:
CGG:conocimientos
complementarios de la
gerencia
103
21.8 MBA VS PMP

Magister en Adminstracin de
Negocios
Profesionales de la
Gerencia del Proyecto
MBA
PMP
Genrico
Especifico
Manejo de riesgos
Manejo profundo de riesgo
Alta preparacin en planeamiento estratgico

mediante plan.tactico y bajo un plan operativo
Mediana preparacin en
Planeamiento Tctico y
Operativo
Manejo de tiempos y costos mediano.
Manejo mediano de logistica(procura).
Menejo de probabilidades medianas
Manejo alto de tiempos y costos

Alto manejo de logistica.
Alto manejo de probabilidades
104
22.-GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL

PROYECTO
( Fuente: PMBOK del PMI): La GCP incluye los procesos requeridos para
garantizar la generacin, recoleccin, distribucin, almacenamiento y
disposicin final de la informacin del proyecto en forma apropiada y
oportuna. Proporciona los enlaces crticos entre las opersonas, ideas e
informacin que son necesarias para el xito. Todos los involucrados en
el Proyecto deben estar preparados para enviar y recibir comunicaciones,
deben entender cmo las comunicaciones en las que estn involucrados
afectan al Proyecto en su conjunto
Principales procesos de la GCP
-Planificacin de las Comunicaciones: Quin necesita informacin, y
qu tipo de informacin es sta; cundo la necesitan y cmo les ser
entregada.
-Distribucin de la Informacin: Se dispone de la informacin necesaria
y que sta llegue oportunamente.
-Reporte de performance o desempeo: Incluye el reporte del estatuto,
medida del avance y pronsticos.
-Cierre administrativo: Generando, reuniendo y distribuyendo la
informacin para formalizar la culminacin de una fase o de todo el
Proyecto.
105
GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

PLANIFICACIN DE LAS COMUNICACIONES
1.-Entradas
1.1 Requisitos de las comunicaciones.- a)Relaciones entre la organiza
cin del Pry. y las responsabilidades de los involucrados.
b) Las disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el
Proyecto.
c) La logstica y localizacin de todas las personas involucradas .
d)Necesidades de informacin externa ( medios de comunicacin).
1.2 Tecnologa de las comunicaciones.- Pueden variar de una breve
charla a reuniones extensas, de simple documentos a base de datos y
sofwares.
1.3 Restricciones.- Limitaciones en el manejo de la informacin
Contractual.
1.4 Suposiciones, son las premisas ante hechos inciertos.
106

PLANIFICACIN DE LAS COMUNICACIONES
2.1 Anlisis de los involucrados.- Considera el anlisis de mtodos y
Tecnologas adecuadas al proyecto, que proporcionarn la informa
cin necesaria. Cuidarse de informacin inadecuada y tecnologas no
apropiadas.
3.-SALIDAS
3.1 Plan de Gerencia de las comunicaciones.- Es un documento que
proporciona: a) Una estructura de recoleccin y archivo que detalla
Los mtodos que sern usados por todos. b) Una estructura de distri
bucin. c) La descripcin de la informacin a ser distribuida. d) Los
Mtodos de acceso a la informacin entre las comunicaciones pro
gramadas. El mtodo para actualizar la informacin
107

DISRTRIBUCIN DE LA INFORMACIN
1.-ENTRADAS
1.1 Resultados del trabajo.
1.2 Plan de Gerencia de las Comunicaciones.
1.3 El Plan del proyecto.
2.1 Habilidades para las comunicaciones y sus dimensiones: a )Oral y
escrita; escuchada y hablada. b) Interna(dentro del Proyecto) y exter
na (hacia el cliente, los medios, el pblico, etc). c) Formal(reportes,
instrucciones) e informal(memorandos, conversaciones ad hoc, etc).
2.2 Sistemas de recuperacin de informacin( softwares).
2.3 Mtodos de distribucin de informacin (fax, correo electrnico, vi
deo conferencia, Internet, Intranet, etc).
3.-SALIDAS
3.1 Registros del Proyecto.
3.2 Los reportes del proyecto.
3.3 Presentaciones del Proyecto.

108

REPORTE DE PERFORMANCE
1.-ENTRADAS
1.1 Plan del proyecto.
1.2 Resultados del Trabajo.
1.3 Otros registros del Proyecto.
2.1 Revisiones de desempeo.
2.2 Anlisis de variacin entre lo real y lo polaneado.
2.3 Anlisis de tendencia.
2.4 Anlisis del valor ganado.
3.-SALIDAS
3.1 Los reportes de desempeo.
3.2 Solicitudes de cambio.
109

CIERRE ADMINISTRATIVO
1.-ENTRADAS
1.1 Documentacin de medida de desempeo.
1.2 Documentacin de productos( planos de replanteo, especificacione
1.3 Otros registros del Proyecto.
2.1 RHerramientas y tcnicas para reportar desempeos.
2.2 Reportes de Proyecto.
2.3 Presentaciones del Proyecto.
3.-SALIDAS
3.1 Archivos del Proyecto.
3.2 Cierre del Proyecto( evaluacin del personal, la liquidacin
Econmica, etc aceptado por el cliente)
3.3 Lecciones aprendidas.
110
22.1 EL SISTEMA COMUNICACIONAL

GERENCIA
Comunicacin
formal
Comunicacin
formal
Comunicacin informal
Departamento
Fuente
codificador
Mensaje
Departamento
Receptor
decodificador
Feedback
111
22.2MANEJO DE REUNIONES
Preparacin
. Momento oportuno
Detectar necesidad
. Buscar mltiples opiniones
. Espacio adecuado
. Facilidades comunicacionales
. Agenda
. Comunicar informacin
. Decisin colectiva
. Buscar apoyo.
Desarrollo
SALA DE REUNIONES
. Tiempo de socializacin
Invitacin
. Propsito
. Lugar, fecha, hora y duracin
. Distribucin de la agenda.
. Que se espera del participante
. Minuta anterior
. Agenda flexible/rgida
. Eventos urgentes al inicio
Cierre
. Conclusiones, prximos pasos y distribucin del acta
112
22.3 Actitudes en la
comunicacin
Facilitador
Concluyente
Secretario
REUNIN
EFECTIVA
Iniciador
Motivador
Indagador
Solucionador
113
Actitudes en la comunicacin
Saltador
Ausente
Bloqueador
REUNIN
INEFECTIVA
Abogado del diablo
Agresor
Monopolizador
114
22.4 Bases para construir un sistema

de comunicacin efectiva
PROJECT OFFICE
(Oficina exclusiva para
el Proyecto)
WAR ROOM
(Lugar de reunin,
informacin actualizada )
KICK OF MEETING
(Reunin de arranque del
Proyecto)
INTRANET
PROJECT SUPPORT
OFFICE ( Oficina
especial de apoyo a
Todas las Gerencias
De Proyecto
115
22.5 FUENTES DE CONFLICTOS
1.-PRIORIDADES DEL PROYECTO

2.-RECURSOS HUMANOS
3.-FUENTES TCNICAS
4.-PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES
5.-PROCEDIM. ADMINISTRATIVOS
6.-CONTROL PRESUPUESTARIO
7.-DIFERENCIAS EN LAS PERSONALIDADES
DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO.
116
22.6 PERSPECTIVAS DE UNA NEGOCIACIN

YO PIERDO
T GANAS
YO GANO
T GANAS
I
N
T
E
G
R
A
T
I
V
A
NEGOCIACIN
YO PIERDO
T PIERDES
D
I
S
T
R
I
B
U
T
I
V
A
YO GANO
T PIERDES
117
23.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGSTICA) DEL

PROYECTO
Incluye los procesos requeridos para adquirir
productos( bienes y servicios) externos a la
organizacin ejecutora, para lograr el alcance del
Proyecto.
LOGSTICA.-Es el proceso de administrar
estratgicamente
el
abastecimiento,
el
movimiento y almacenamiento de los materiales;
inventario del producto terminado ( y los flujos de
informacin relacionados) a travs de la
organizacin y canales de distribucin, de forma
tal que la actual y futura rentabilidad sean
maximizadas a travs del cumplimiento efectivo
de los requerimientos.
118
23.1 LA LOGSTICA CORPORATIVA COMO

ESTRATEGIA
Sistema de Control
Informacin
Capital
Trabajo
Tecnploga
ORGANIZACIN
Mercaderas
Gestin de materiales
Aprovisionamiento
Dinero
Produccin, Distribucin.
119
23.2 ACTIVIDADES LOGSTICAS

LOGSTICA COMERCIAL/EMPRESARIAL
Abastecimiento de
materias primas
Fuentes de
suministro
Distribucin
Fabricas
. Transporte
. Control de inventarios
. Proceso de pedidos
. Compras
. Packing (empaque)de Proteccin
. Almacenamiento
. Manipulacin de mercaderas
Picking(Atender o satisfacer el requerimiento de variados
. Tipos de productos para un mismo pedido o solicitud).
. Distribucin
. Entrega y Almacenamiento.
Almacn
Clientes
120
23.3 Justo a Tiempo (JIT) en Logstica

Consiste en movilizar oportunamente las mercaderas o
insumos de un punto a otro, de tal manera que no interrumpa el
proceso productivo. Reduce los stocks d materias primas.
El Justo a Tiempo, naci a finales de la dcada de 1960-1970.
Es una filosofa de control del flujo de los materiales.
El Justo a tiempo, evita el despilfarro desde la etapa de
fabricacin, mantenimiento y alamacenamiento.
Solo puede ser implementada con total efectividad si estn
integrados en ella todas las etapas de los procesos
productivos:
Proveedores-Compradores-Centros de Almacenaje-ComprasCentros de distribucin-Centros financieros.
121
APLICACIN DEL JUSTO A TIEMPO

LOGSTICO
LA FILOSOFA JAT (JIT) TRATA BSICAMENTE DE
AADIR
VALOR
AL
PROCESO
PRODUCTIVO,
ELIMINANDO DESPERDICIOS.
1.-REALIZAR LAS COMPRAS DE INSUMOS EN EL MOMENTO JUSTO QUE SE

NECESITEN PARA SER TRANSFORMADOS DE INMEDIATO.
2.-ALMACENAR SOLO LA MATERIA PRIMA EN LA CANTIDAD NECESARIA
PARA UN CORTO PROCESO PRODUCTIVO.
3.-HACER LLEGAR LOS MATERIALES AL CENTRO DE PRODUCCIN EN EL
MOMENTO REQUERIDO, NI ANTES NI DESPUS.
4.-MOVER LOS MATERIALES EL MNIMO POSIBLE, CON EL MNIMO DE
PERSONAL Y MQUINAS.
5.-ELIMINAR LOS ALMACENES INTERMEDIOS Y FINALES.
6.-DISTRIBUIR EL PRODUCTO, INMEDIATAMENTE DESPUS DE SER
PRODUCIDO, ELIMINANDO EN LO POSIBLE LOS ALMACENES DE
PRODUCTOS TERMINADOS, CON UNA EXTRAORDINARIA ROTACIN.
7.-ELIMINAR CUALQUIER PROCESO QUE SUPONGA ACUMULACIN O
MOVIMIENTO QUE NO GENERE VALOR AL PRODUCTO.
122
EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS

INFORMTICOS
Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) o Intranet

constituyen en la actualidad una poderosa herramienta de las
empresas para acercarse a sus clientes, proveedores y
viceversa. Administra el intercambio de informacin entre la
Empresa y sus colaboradores, tanto administrativo como guas
de remisin, facturas, pedidos, controles de inventarios ajenos,
datos tcnicos, planificacin de entregas y dinmica de las
compras, etc.
TRANSPORTISTAS
DISTRIBUIDORES
LOGSTICA
JUSTO A TIEMPO
PROVEEDORES
FABRICANTES
123
23.4 EL MTODO ABC COMO HERRAMIENTA

PARA LA TOMA DE DECISIN EN EL MBITO
LOGSTICO
Se basa en la ley de Pareto o regla 80/20: El
20% de los elementos ocasionan el 80% de los
resultados y viceversa, el 80% de los
elementos es responsable slo del 20% del
problema.
EL MTODO ABC:
El 10% de los elemntos es responsable del
75% de los resultados, el 20% responde por el
15% y por ltimo el 70% restante incide en el
10% del resultado total.
124
APLICACIN DEL MTODO ABC EN

EL ALMACN
El mtodo ABC nos permite diferenciar en tres grandes reas los artculos, los que
en primera instancia se clasifican por la importancia que representan al aparato
productivo, por su utilidad y valor econmico, debiendo previamente definir algunos
conceptos tcnicos.
ITEM ACTIVO.- Es cualquier artculo que en los ltimos 12 meses a la fecha del
anlisis, haya tenido un flujo permanente de salida (consumo).
ITEM INACTIVO.- Este es definido como todo elemento o artculo que no ha tenido
salida (Consumo) en los 12 meses antes a la fecha del estudio.
ITEM DEL GRUPO A.-Muy pocos en cantidad pero por el contrario un alto valor de
consumo es significativa su importancia, por la representacin que implica su alta
inversin.
ITEM DEL GRUPO B.-La cantidad de productos es relativa y un Valor de consumo
intermedio, por lo tanto los artculos son de importancia secundaria.
ITEM DEL GRUPO C.-Son artculos muy numerosos, de menor importancia, con
un valor de consumo bajo, que tienen poca relevancia sobre la inversin,
representando entre un 5 a 8% del Capital invertido.
FRMULAS A CONSIDERAR PARA LOS EJES X e Y
A=A
ITEM
CANTIDAD
VALOR
B= A + B
A
10%
75%
C= A + B + C
B
20%
15%
C
70%
10%
125
MTODO ABC
V
A
L
O
R
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
CANTIDAD DE ARTCULOS
126
23.5 OBJETIVOS DE LA APLICACIN

DE LAS 4S EN LOGSTICA
CALIDAD TOTAL
ELIMINAR
ERRORES
ELIMINAR
EQUIPOS INNECESARIOS
ELIMINAR
INVENTARIOS INNECESARIOS
SEIRE
Arreglar
ELIMINAR
DESPILFARRO
ELIMINAR
DESASEO
ELIMINAR
DEFECTOS
SEITON
Ordenar
ELIMINAR
AVERA
ELIMINAR
AUSENTISMO
SEISOU
Limpiar
SEIKETSU
Conservar
127
BENEFICIOS DE LA APLICACIN DE LAS 4S

EXCELENCIA EN EL SERVICIO
CERO DAO
CERO
DESPILFARRO
CERO
AVERA
CERO
ESTANCAMIENTO
CERO
RETRASO
CERO
CAMBIO
CERO
DEFECTOS
CERO
QUEJAS
CALIDAD TOTAL
SEIRE
Arreglar
SEITON
Ordenar
SEISOU
Limpiar
SEIKETSU
Conservar
128
23.6 LOGSTICA
INTERNACIONAL INCOTERMS
2000
Establecen obligaciones entre
vendedor y comprador respecto a la
entrega y recepcion de mercaderas.
Sealan el lugar en el que el riesgo de
prdida se transmite de vendedor a
comprador.
Indica quin asume las formalidades
aduaneras y quien paga los derechos
de aduana.
129
LOS 13 INCOTERMS (I)

Grupo
E
de Salida
EXW En fbrica
Grupo
FCA
Franco
Free Carrier
Transportista
Sin Pago
Transp.
FAS
Franco junto
al buque
Principal
FOB
Franco a
bordo del
buque
Ex Works
Free
Alongside
Ship
Free On
Board
130
LOS 13 INCOTERMS (II)

Grupo
CFR Costo y flete

CIF
Con pago
transp.
principal
Costo, seguro y
flete
CPT Transporte pagado

hasta
CIP Transporte y
seguro pagado
hasta
Cost and
Freight
Cost
Insurange
Freight
Carriage
Paid to
Carriage
and
Insurange
Paid
131
LOS 13 INCOTERMS (III)

Grupo
Llegada
D DAF Entregada en
frontera
DES Entregada sobre
buque
DEQ Entregada en
muelle
DDU Entregada sin
pagar derechos
DDP Entregada
derechos
pagados
Delivered At
Frontier
Delivered
Ex Ship
Delivered
Ex Quay
Delivered
Duty Unpaid
Delivered
Duty Paid
132
EXW - Ex Works (... Lugar convenido)
-Documentos
- Riesgo
- Costos
133
FOB Free On Board

(... Puerto de carga convenido)
134
CIF Cost Insurange and Freight

(... Puerto de destino convenido)
135
DEQ Delivered ex Quay
(... Puerto de destino convenido)
136
DDP Delivered Duty Paid
(... Lugar de destino convenido)
137
INCOTERMS 2 000
139
24.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGSTICA)

DEL PROYECTO DE ACUERDO AL PMI
GERENCIA DE LA
PROCURA DELPROYECTO
1.-PLANIFICACIN
DE LA
PROCURA
3.-PROPUESTAS
2.-PLANIFICACIN
4.-SELECCIN
DE LA
FUENTE
DE LAS
PROPUESTAS
5.-ADMINISTRACIN
DEL CONTRATO
6.-CIERRE DE
CONTRATOS
140
GERENCIA DE LA PROCURA DEL PROYECTO

Planificacin de la Procura(Proceso de identificar qu necesidades del Proyecto pue
den satisfacerse mejor, mediante la obtencin de productos o servicios externos.
1.-ENTRADAS
1.1Documento de Alcance.- Describe los lmites actuales del Proyecto.
1.2 Descripcin del Producto.
1.3 Recursos de la Procura.1.4 Condiciones de mercado.- Qu productos y servicios estn disponibles en el mercado.
1.5 Otras salidas de la Planificacin. Estimaciones preliminares de costo y cronograma,
planes de gerencia de calidad, proyecciones de flujo de caja, EDT, riesgos identificados y
personal planificado.
1.6 Restricciones.- Disponibilidad de recursos financieros, por ejemplo.
1.7 Suposiciones.- Verdaderos reales o ciertos.
2.1 Anlisis fabricar o comprar.- Determinar si un producto puede ser producido con
efectividad en trminos de costo por la organizacin ejecutora.
2.2 Juicio experto.- Consultores, asosciaciones profesionales y tcnicas, etc.
2.3 Seleccin del tipo de contrato.-A suma alzada, costo reembolsable o de tiempo y
material(es un hbrido de los dos casos anteriores).
141

Planificacin de la Procura(Proceso de identificar qu necesidades del Proyecto pue
den satisfacerse mejor, mediante la obtencin de productos o servicios externos.
3.-SALIDAS
3.1El Plan de Gerencia de la Procura.- Describe cmo los procesos de la Procura(desde
la Planificacin de las propuestas hasta el cierre de contrato) sern manejados.
3.2.- Especificaciones de trabajo.- Describe en detalle suficiente el artculo a obtener.
142

Planificacin de las Propuestas
1.-ENTRADAS
1.1.- El Plan de la Gerencia de la Procura.
1.2.- Especificaciones de trabajo.
1.3.- Otras salidas de la Planificacin. Debe ser coordinada con el Cronograma del
Proyecto.
2.- HERRAMIENTAS Y TCNICAS
2.1.- Formas estndar. Incluyen contratos estndar, descripciones estndar d e art
culos de la procura.
2.2.- Juicio experto.
3.-SALIDAS
3.1.-Documentos de la procura: Invitacin a licitacin, solicitud de propuesta; solici
tud de cotizacin; invitacin a negociacin y respuesta inicial del contratista.
3.2.- Criterios de evaluacin del proveedor: comprensin de la necesidad, el costo de
ciclo de vida o costo global, la capacidad tcnica, capacidad financiera, enfoque gerencial.
143

Propuestas
1.-ENTRADAS
1.1.- Documentos.
1.2.- Lista de proveedores calificados.
2.1.-Conferencias o reuniones de postores.
2.2.- Publicidad.
3.-SALIDAS
3.1.-Propuestas. Son documentos preparados pr los proveedores que describen la
habilidad y disposicin del proveedor del producto solicitado.
144

Seleccin de la fuente
1.-ENTRADAS
1.1.- Propuestas.
1.2.- Criterios de evaluacin.
1.3.-Polticas organizacionales.
2.1.-Negociacin del contrato.
2.2.-Sistema de ponderacin en la evaluacin de propuestas.
2.3.- Sistema de filtrado.
2.4.- Estimaciones independientes
3.-SALIDAS
3.1.-Contrato.
145

Administracin del Contrato
1.-ENTRADAS
1.1.- Contrato
1.2.- Resultados del trabajo del proveedor.
1.3.- Solicitudes de cambio.
1.4.- Facturas del proveedor.
2.1.-Sistema de control de cambios del contrato.
2.2.- Reportes de performance.
2.3.- Sistema de pagos al proveedor.
3.-SALIDAS
3.1.-Correspondencia.
3.2.- Cambio del contrato.
3.3.- Solicitudes de pago.
146

Cierre del Contrato
1.-ENTRADAS
1.1.- Documentacin de cierre; contrato, cambios, cronogramas, documentos finan
cieros, etc.
2.1.-Auditoras de la Procura. Revisin estructurada del proceso de la procura desde la Planificacin hasta la administracin del contrato.
3.-SALIDAS
3.1.-Archivo del contrato.
3.2.- Aceptacin formal y cierre.
147
25. CONCLUSIONES.
1.-Definitivamente para mejorar el desempeo ( Calidad, Productividad,

Innovacin tecnolgica los cuales generan Competitividad, Aseguramiento de
Calidad, Rentabilidad y Cumplimiento de Objetivos) se debe capacitar a los
responsables de Proyectos en Gerencia, siendo los postulados del PMBOK,
junto con el reforzamiento de la nueva filosofa de la Produccin aplicada a la
Construccin(LEAN CONSTRUCTION) los ms indicados.
2.-Todo Gerente de Proyecto debe tener un dominio de las siguientes reas del
conocimiento:
2.1 Gerencia del Alcance.
2.2 Gerencia de la Integracin
2.3 Gerencia de las Comunicaciones
2.4 Gerencia de los Recursos Humanos.
Debe tener conocimientos de las dems Gerencias que exigen una mayor
especializacin como:
2.5 La Gerencia de Costos
2.6 gerencia del Tiempo
2.7 Gerencia de Logstica.
2.8 Gerencia de Riesgos
2.9 Gerencia de Calidad y Productividad..
Debe, el Gerente de Proyecto poseer conocimientos de Economa Gerencial(
macro y microeconoma); Contabilidad Gerencia, para interpretar los Balances,
Estados de Ganancias y prdidas, Evaluacin de Proyectos de Inversin(VAN,
TIR, B/C); Marketing, Finanzas(interpretacin de indicadores financieros como el
ROI).
148
26.-BIBLIOGRAFA
1.-Amrico Albala-Ediciones del Colegio de Ingenieros de Chile:1993

Direccin de Proyectos: teora y Prctica.
2.-Rafael Heredia-Editorial Escuela Tcnica Superior de Ingenieros
Industriales Universidad Politcnica de Madrid-Espaa: 1985. * Libro
de consulta recomendado.
Direccin Integrada de Proyecto(DIP)-Project Management.
3.-Alfredo Serpell Bley.-Ediciones Universidad Catlica de
Chile:1997
Administracin de Operaciones de Construccin. * Libro de consulta
recomendado.
4.-Project Management Institute-Editorial Asociacin Espaola de
Ingeniera de Proyectos AEIPRO: 1998
Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos: PMI
Standard Committee.
5.-Donald Barrie y Boyd C. Paulson-McGraw Hill Inc.-USA: 1992
Professional Construction Management.
6.-George J. Ritz-Editorial McGraw Hill Inc-USA: 1990
Total Engineering Project Management
7.-Michael T. Callahan-Daniel G. Quackenbush-James E. RowingsEditorial McGraw Hill Inc-USA: 1992
Construction Project Scheduling
149
8.Jos Antonio Domnguez Machuca y colaboradores-Tomos I y IIEditorial McGraw Hill-Espaa 1999

Direccin de Operaciones: aspectos tcticos y operativos en la
Produccin y los Servicios
9.-David Burstein-Frank Stasiowsky-Editorial Trillas-Espaa: 1998
Administracin de Proyectos: Gua para Arquitectos e Ingenieros
Civiles.
10.-Primer Vicerrectorado y seccin estudiantil PMI-UNI. Per
2001
Gerencia de proyectos: hbito de vida profesional.
11.-Alberto Domingo Ajenjo. Editorial Alfaomega-Mxico. 2000.
Direccin y Gestin de Proyectos: un enfoque prctico.
12.-Pedro Briceo L. Editorial McGraw Hill/Interamericana de Chile
Ltda.. 1996
Administracin y Direccin de Proyectos. Un enfoque integrado.
13.-W. Alan Randolph-Barry Z. Posner. Editorial McGraw Hill.
Santa F de Bogot-Colombia. 2000.
Gerencia de Proyectos. Cmo dirigir exitosamente equipos de
trabajo.
14.-Luis Enrique Palacios A. Editorial Universidad Catlica Andrs
Bello-Caracas. 2000.
Principios esenciales para realizar Proyectos. Un enfoque latino.
150

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LA GERENCIA DE PROYECTOS

Ing. Walter Rodrguez Castillejo

9.-FLUJOGRAMA DEL PLANEAMIENTO-PROGRAMACIN Y CONTROL.

12.-ESTNDAR DE LA GERENCIA DE PROYECTOS :

13.-ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ( Nivel de autoridad del

15.-LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ EN LA GERENCIA DE

Ing. Walter Rodrguez

21.2 Empowerment (Empoderamiento).

22.-GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO.

22.1 EL sistema comunicacional.

23.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGSTICA) DEL PROYECTO.

23.1 La logstica corporativa como estrategia.

24.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGSTICA) DEL PROYECTO DE ACUERDO AL PMI.

Ing. Walter Rodrguez

El fracaso de la gestin para planificar el

2.-LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE

LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

DIOS( Servir a los dems)

Ing. Walter Rodrguez

3.-LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE

LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA

Ing. Walter Rodrguez

LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA

LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA

4.-EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS

Ing. Walter Rodrguez

EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

Ing. Walter Rodrguez

Madiano plazo(2 aos)

Ing. Walter Rodrguez

7.-CONCEPTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

ES LA APLICACIN SISTEMTICA DE UNA SERIE DE

8.-PROCESOS MEDULARES( BASE) Y

INTEGRACIN DE LOS PROCESOS

Ing. Walter Rodrguez

9.-FLUJOGRAMA DEL PLANEAMIENTO-PROGRAMACIN Y CONTROL

Ing. Walter Rodrguez

Logstica Operacio- Logis- Mercado- Servicios Post

Ing. Walter Rodrguez

BALANCED SCORECARD(CUADRO DE MANDO

Ing. Walter Rodrguez

1.-Satisfaccin de los empleaDos.

Ing. Walter Rodrguez

Aplicacin de ley de Pareto par

Son declaraciones de resultados

George Doran (1981( Mtodo SMART(

eSpecfico( al enfocar un objetivo)

Asignable(El objetivo deber poder asignarse

Realista(Enuncie lo que puede lograrse

Son el medio especfico mediante el cual

Controlar el tiempo, recursos, calidad y

PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS

Ing. Walter Rodrguez

12.-Estndar de Gerencia de Proyectos

Ing. Walter Rodrguez

Evolucin del PMBOK Guide

Ing. Walter Rodrguez

Ing. Walter Rodrguez

PMBOK - Areas del Conocimiento

Gerencia Integrada del proyecto