UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA DE CIENCIA Y TECNOLOGA

Centro de Investigacin y Desarrollo Empresarial

TRABAJO FINAL DE GRADUACIN

Licenciatura en Comportamiento Organizacional

Modalidad:
ARTCULO CIENTFICO

Ttulo:

EL LADO OSCURO DEL LIDERAZGO

Sustentante:
Bach. Jeannette Alvarado Soto

Tutor:
Lic. Hernn A. Rojas Angulo, MBA

Diciembre del 2006

ndice
Dedicatoria ...............................................................................................................ii

Agradecimientos ......................................................................................................ii

Resumen................................................................................................................. iii

Introduccin.............................................................................................................iv

Lado Oscuro del Liderazgo ..................................................................................... 5

Desarrollo del Lado Oscuro..................................................................................... 6

Elementos Creadores del Lado Oscuro .................................................................. 7

Paradoja del Lado Oscuro .................................................................................... 13

Manifestaciones del Lado Oscuro del Liderazgo................................................... 14

Habilidades en el Liderazgo y el Lado Oscuro ...................................................... 19

Conclusiones......................................................................................................... 23

Bibliografa ............................................................................................................ 26

ii

Dedicatoria
A Aquel, quien es la nica razn de mi existencia.
Al mejor ejemplo de liderazgo que he conocido: mi padre, Alex Alvarado.

Agradecimientos
A mi esposo, Johan, por su invaluable amor. Gracias por tu apoyo incondicional,
es mi sostn en la lucha por mis sueos. Tu apoyo me ha llevado a muchas
conquistas; sta, una de ellas.
A mis padres, Alex y Ana, por creer en m, por su amor y su dedicacin. Gracias
por la inversin que han hecho en m; soy, en gran parte, el resultado de su
influencia sobre mi vida.

iii

El Lado Oscuro del Liderazgo

Autor
Jeannette Alvarado Soto1
Resumen
El presente artculo aborda el tema del lado oscuro del liderazgo. Se le llama lado
oscuro al conjunto de disfunciones en la personalidad de un individuo, que
condicionan su estilo de liderar. El objetivo del artculo es determinar el impacto
que tiene el tema en cuestin en la eficacia del lder. Quienes lideran deben
realizar la paradoja tarea de manejarlo, de lo contrario, ste provocar su
predestinada cada.
Descriptores
Liderazgo / Lado Oscuro / Personalidad / Disfuncin
Abstract
The focus of the present article is on the dark side of leadership. The dark side
refers to human personality dysfunctions that lead to the development of unhealthy
leadership patterns. The main objective of this article is to establish the impact this
subject has on leadership efficiency. Leaders must identify their dark side and deal
with it effectively before it wreaks havoc on their leadership.
Key words
Leadership / Dark Side / Personality / Disorder

Bachiller en Psicologa y bachiller en Educacin. Estudiante de Licenciatura en Comportamiento

Organizacional de ULACIT
Correo electrnico: jeannalvarado@yahoo.com

iv

Introduccin
En la actualidad, la palabra liderazgo provoca imgenes mentales producidas por
asociaciones de palabras relacionadas con este tema, stas son: motivacin,
comunicacin, equipo, influencia y poder. Sin embargo, existe una parte del
liderazgo poco excavada que est latente en cada lder, la cual necesita ser
atendida, antes de que sta provoque la cada de otro lder. La proliferacin de
fracasos importantes en el liderazgo en diversas esferas, ha detonado una
importante investigacin concerniente a las causas de tan temida, y muchas veces
ignorada realidad. La falta de educacin y formacin en esta temtica, han
producido que la epidemia de mal administradores del liderazgo sea cada vez ms
catastrfica. La cada inesperada y sorpresiva de eminencias del liderazgo en el
mbito poltico, religioso, empresarial, entre otros, hace eco de la necesidad poco
atendida de la exploracin del tema en cuestin.
El presente artculo busca ser una herramienta de formacin y prevencin para
presentes y futuros lderes, en cuyos hombros recae la responsabilidad de
conocer del tema para estar preparados para enfrentar aspectos negativos en su
personalidad, y poder ser eficaces en su labor. El lado oscuro del liderazgo es la
paradoja de la disfuncin personal. Todas las personas tienen disfunciones en su
personalidad, producto de necesidades no satisfechas, experiencias en la vida y
deudas existenciales. El resultado de investigaciones, incluida la presente,
proporciona luz sobre la necesidad de abordar este asunto. A travs del presente
artculo se pretende establecer la relacin que existe entre trastornos en la
personalidad y el estilo de liderazgo que se ejerce. Se procura asimismo, hacer
una descripcin del proceso de formacin del lado oscuro del liderazgo, sus
manifestaciones,

as

como

su

abordaje

para

su

tratamiento.

El liderazgo ha sido definido como el proceso de influencia de lderes y

seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio
(Lussier y Anchua, 2005, p.5). Liderazgo puede transcribirse como Influencia. Los
lderes son aquellos que ejercen influencia sobre otras personas, sus seguidores.
(Maxwell, 1996). Bajo estos enfoques, hay rasgos comunes que pueden
encontrarse en quienes son lderes, como poder de influencia, capacidad para
hacer que otros alcancen una meta, capacidad de inspirar a otros para lograr algo.

Lado Oscuro del Liderazgo

El lado oscuro se ha definido como el resultado del desarrollo humano. Consiste
en impulsos y disfunciones internas de personalidad que la mayora de las veces
no son examinadas o no se conocen, pero que alimentan y construyen estructuras
de pensamiento, y definen comportamientos, y finalmente, definen el estilo de
liderazgo que se desarrolla. McIntosh y Rima (2005) mencionan que cualquier
comportamiento que parezca dominarnos, al igual que cualquier deseo o
motivacin que parezcan impulsarnos incontroladamente es un posible signo que
indica la presencia de nuestro lado oscuro (p. 49). Todo lder sufre de algn grado
de disfuncin personal, caractersticas personales con un lado sombro que puede
convertirse en el motor de motivacin de muchos lderes, pero tambin puede as
lisiarlos para el fracaso (McIntosh y Rima, 2005). El lado oscuro surge como el
taln de Aquiles para muchos lderes que no conocen su parte disfuncional, la
cual emerge para convertirse en una trampa que puede minar la eficacia en el
liderazgo. Por esta razn, personas que influyen en la vida de otros deben conocer
que es posible que su estilo de liderar est circunscrito dentro de un patrn de
comportamientos que caracterizan una disfuncin personal. Este reconocimiento
oportuno puede ayudarles a los lderes a reorientar sus motivaciones para el bien
de sus seguidores y de la organizacin a la que sirven.

Desarrollo del Lado Oscuro

El lado oscuro se desarrolla a lo largo de la vida de todas las personas, alimentado
por experiencias en el desarrollo humano, principalmente en las primeras etapas
de la vida. En ocasiones, muchos lderes tienden a acudir a mecanismos de
defensa, como lo es la negacin y la racionalizacin (excusas intelectuales), para
argumentar sobre sus debilidades, y disfunciones en su personalidad, cuando en
realidad son manifestaciones del lado oscuro de su liderazgo. El lado sombro del
liderazgo se desarrolla mediante un patrn predecible, ya que es producto de la
composicin de diferentes elementos; los detalles en su expresin varan, as
como varan las personas entre s.
Las disfunciones en la personalidad son parte importante del insumo de los
problemas en el liderazgo. El trmino personalidad tiene como origen la palabra en
latn persona, se refiere a la mscara que usaban los actores en obras antiguas de
teatro griego, donde haba ms papeles que actores, por lo que cada actor
cambiaba de mscara para que el auditorio comprendiera que el actor haba
asumido otro rol (Engler, 1996). Existen diferentes enfoques para abordar el
concepto de personalidad, y se puede definir como el producto de elementos
heredados, experiencias en la vida, aprendizaje, entre otros. Aunque la
personalidad es dinmica, existen fuerzas dominantes que determinan un tipo
especfico de personalidad. Rasgos de personalidad, que se traducen en
comportamientos mostrados por lderes, pueden deberse a conductas aprendidas
en la niez, aprendidas de sus modelos ms cercanos. Las conductas pueden ser
aprendidas por modelos que estuvieron presentes en el desarrollo de la vida. El
aprendizaje por medio de la observacin es un proceso de juicio activo y
constructivo. Como lo propone el psiclogo Albert Bandura, las personas ms
cercanas por lo regular, estructuran la clase de conducta que presentarn los
individuos (Engler, 1996).

Elementos Creadores del Lado Oscuro

Material bruto
Existen tambin tendencias humanas que contribuyen a la formacin del lado
oscuro; tendencias como el orgullo y el egosmo. El ser humano nace con una
inclinacin natural hacia la autogratificacin, busca siempre como satisfacer sus
necesidades primero (McIntosh y Rima, 2005). Si no se controla esta tendencia, el
lder buscar, an de forma inconsciente, satisfacer sus deseos antes de velar por
el bien de los dems. Adems, existe una marcada diferencia por parte del gnero
femenino, a orientarse hacia las relaciones ms que hacia las tareas, a diferencia
de los hombres (Adler, 2005). Esta diferencia hace que los hombres tiendan a
buscar su propio bien antes que el de los dems, lo cual podra ser insumo para el
desarrollo de disfunciones en la personalidad.
Necesidades no satisfechas
Necesidades insatisfechas son parte importante del insumo para la construccin
del lado oscuro del liderazgo; ste se inclina a ser una compensacin exagerada
de necesidades no satisfechas. En algunos estudios se ha encontrado que la
motivacin a la accin es producto de la existencia de necesidades. Dentro de las
teoras sobre necesidades del ser humano, existe la teora de la jerarqua de
necesidades de Maslow. sta brinda luz con respecto a cules de estas
necesidades no satisfechas pueden ser insumo para desarrollar disfunciones en la
personalidad. Dos de las premisas fundamentales de esta teora es que slo
motivan las necesidades no satisfechas, y las necesidades se distribuyen de
acuerdo a un orden de importancia (Lussier y Anchua, 2005). Dentro de estas
necesidades, estn las necesidades sociales, como las de seguridad, la cual hace
referencia a la necesidad de proteccin; la necesidad de estima, donde se
encuentra la necesidad de sentirse aceptado y aprobado, la necesidad del
reconocimiento de los propios logros, el respeto a s mismo e incluye la confianza

personal; la necesidad de pertenencia, la cual es la necesidad de sentir que se

pertenece a un grupo y se es pertenecido por el tal; y la necesidad de
autorrealizacin, la cual es la satisfaccin del desarrollo del potencial y alcanzar
progreso en diferentes reas. stas son necesidades muy importantes, y el ser
humano buscar satisfacerlas. Como lo menciona McIntosh y Rima (2005),
cuando ciertos acontecimientos nos amenazan en alguna de nuestras reas de
necesidad o cuando somos privados de cualquier manera de stas, debiramos
esperar que la satisfaccin de esa necesidad se convierta en un elemento
controlador (p.54). La insatisfaccin de una necesidad provoca un estado de
tensin, el cual produce un impulso para generar un comportamiento. Este
comportamiento se dirige a satisfacer dicha necesidad. Estas carencias o
necesidades no satisfechas pueden llevar a los lderes a utilizar su liderazgo como
forma para satisfacer estas necesidades. McIntosh y Rima (2005) se refirieron a
esto en los siguientes trminos: Algunos lderes experimentan una profunda
necesidad de ser aprobados por aquellos a quienes dirigen y de saber que son
aceptados y apreciados. No es simplemente el deseo normal y corriente que todos
poseemos de caer bien a otros, sino ms bien una necesidad desesperada y casi
vital de lograr aprobacin (p. 49). Muchos lderes buscan la aprobacin, que no
recibieron de sus padres, o personas representativas, en otros, como sus
subordinados. Hay una conexin entre necesidades no satisfechas y el desarrollo
del lado oscuro del liderazgo. El estado de tensin antes mencionado produce
reacciones emocionales como la ira, la ansiedad, el nerviosismo, la agresividad
fsica y verbal. Por ejemplo, en un lugar de trabajo, un lder puede utilizar estas
reacciones en detrimento de las relaciones laborales como respuesta a una
situacin especfica. Estas reacciones pueden afectar a los colaboradores en
forma negativa, fsica y psicolgicamente. Una carencia afectiva puede tornarse
en un elemento que controle la vida de una persona en posicin de liderazgo. En
el caso de un gerente en una compaa, ste puede a travs de su influencia,
manipular a la personas con tal de satisfacer una necesidad social, como lo es la

aprobacin. Un lder puede optar por utilizar algn tipo de poder para manipular a
las personas y presionarlos para darle el reconocimiento que inconcientemente
necesita. La satisfaccin de las necesidades de aceptacin y seguridad ayudan a
la construccin de una autoestima adecuada; aspecto vital para ejercer un
liderazgo saludable. Carencias en estas necesidades provocan sentimientos de
inferioridad e inseguridad, as como temores al rechazo y a la decepcin. Un
sentimiento de rechazo puede provocar conductas antisociales que inciden en la
calidad de las relaciones interpersonales. Como ejemplo, cuando un directivo en
una organizacin presenta carencias en estas reas podra eventualmente,
considerar la cercana de las relaciones interpersonales como amenazas para s
mismo, ya que existe la posibilidad de ser rechazado. Ante esta situacin, la
calidad de las relaciones con sus subalternos podra verse afectada; esto podra
producir que sus seguidores presientan su falta de confianza y la trasladen al
mbito laboral, desconfiando de su lder. Otra ilustracin de este tema, sucede
cuando un lder que necesita sentirse aprobado y seguro tratar de congraciarse
con los dems, buscando su aceptacin. Esto puede devenir en conductas que
vayan en detrimento de la consecucin de los objetivos de una organizacin, por
ejemplo. Un lder con este tipo de necesidades impondr sus intereses por encima
de los intereses de una compaa, empresa u organizacin. Esto representa un
peligro para el crecimiento organizacional y de las personas que laboran all, ya
que la visin del lder influir en la vida organizacional. Un lder con estas
carencias no podr ver ms all de donde ven sus ojos, los cuales estn puestos
en s mismo. ste deja de ver el bosque para enfocarse en unos rboles, los
puntos de inters propios. La insatisfaccin de estas necesidades lleva a que esta
persona desarrolle una visin cortoplacista, ya que su enfoque es la obtencin
inmediata de metas personales.

Este tipo de visin afecta directamente a la

organizacin donde este lder est trabajando. Otra teora que podra explicar el
comportamiento de algunos lderes es la teora de las necesidades adquiridas de
David C. Mc Clelland. Segn este psiclogo, el ser humano tiene las necesidades

10

de logro, de afiliacin y de poder, aprendidas culturalmente. Para que un lder

ejerza un liderazgo balanceado, deben existir estas necesidades en forma
moderada. Por ejemplo, una necesidad desmedida de poder puede provocar que
se convierta en un elemento para controlar a otros. Una necesidad de logro
demasiada alta, puede hacer que un lder quiera alcanzar una meta pasando por
encima de sus colaboradores, o bien, explotndolos para obtener lo que desea.
Los individuos con gran necesidad de logro, tienen un intenso deseo de alcanzar
el xito y pueden temerle al fracaso. El temor al fracaso puede ser paralizarle ante
una situacin de toma de decisiones. Ante la necesidad de logro, este lder podra
imponer a sus seguidores metas relativamente difciles de alcanzar, generando en
ellos sentimientos de frustracin, incertidumbre, ansiedad e inseguridad; efecto
contraproducente para el desarrollo de otros. Una necesidad desmedida de
afiliacin, podra llevar al lder a pretender ser alguien que no es con tal de
construir vnculos con otros, para sentirse aceptado por ellos; muy similar a lo que
Maslow propone. Otro grupo de necesidades que pueden condicionar la forma de
pensar y de comportarse de un lder es la teora de Alderfer. l propone que
existen las necesidades de relacin (relaciones interpersonales), existencia
(bsicas fisiolgicas) y de crecimiento (creatividad personal). Segn esta teora,
estas necesidades se dan simultneamente, y la insatisfaccin de stas produce
frustracin y la regresin a otras necesidades de nivel inferior (NetMBA, 2006).
Esta frustracin se traduce en conductas desadaptativas, en comportamientos que
puedan alterar la vida de la persona. En el caso de un lder, cuando ste siente
que no est creciendo profesionalmente, segn estas necesidades, puede
regresar a las necesidades de afiliacin que parecieran ms fciles de satisfacer, y
as descuidar su trabajo, no solamente sus responsabilidades laborales, sino su rol
como lder. Por esto, es muy importante que el lder se autoexamine para
reconocer reas que presentan carencias, que puedan convertirse en la raz de
disfunciones en la personalidad, e influyan en el tipo de influencia que ejerzan
sobre otras personas.

11

Las experiencias en la niez

Estas experiencias marcan significativamente los patrones de personalidad que
presentarn las personas. Con excepciones, las experiencias de la niez y
adolescencia forman el lado oscuro, y su desarrollo est en gran parte
determinado por la familia en la cual el lder creci (McIntosh y Rima, 2005). Las
personas con las que se tuvo ms relacin en los primeros aos de vida, ayudan a
moldear el tipo de persona que se llegar a ser. La familia juega un papel central
en el desarrollo psicolgico de las personas, stas tienen un gran poder en el tipo
de persona que los individuos llegarn a ser (Craig y Baucum, 2001). Un caso
donde se ilustra el poder de influencia de las experiencias de la niez en la
formacin del lado oscuro del liderazgo, es la vida del expresidente
estadounidense John F. Kennedy. La mayor influencia sobre su vida fue la de su
padre, quien tena una pobre autoimagen. Su padre estaba decidido a encontrar
xito y aceptacin social a travs de las vidas y los xitos de sus hijos. Cre un
ambiente que fomentaba la competitividad entre los hermanos, donde el ganador
era recompensado con afecto paternal. La motivacin principal para John F.
Kennedy se convirti en obtener la aprobacin de su pap. Muchas malas
experiencias, como ver a su pap cometer adulterio, fueron las influencias para
desarrollar su lado sombro. Hizo lo mismo que su padre, al alardear delante de su
esposa sobre sus aventuras extramatrimoniales. Los que estaban ms cerca de l
fueron viendo evidencias del desarrollo de su lado oscuro (McIntosh y Rima,
2005). Algunas conductas son totalmente aprendidas, moldeadas por agentes de
socializacin. La familia, la escuela, los medios de comunicacin moldean a las
personas, las cuales aprenden formas de pensar y actuar que pueden reflejarse
en su forma de liderar. Sin embargo, todo lo que es aprendido puede
desaprenderse, pero requiere de disciplina y determinacin. Existen patrones de
conducta que pueden modificarse si se modifica la forma de pensar. Patrones de
pensamiento irracionales llevan a patrones de conducta disfuncionales e
irracionales. Cuando se reconocen patrones de pensamiento y comportamientos

12

no sanos, quien lidera puede someterse a un proceso de modificacin del

pensamiento para que esto incida en su conducta. Hay experiencias familiares
que pueden marcar la vida de una persona e influir en el estilo de liderazgo que
sta ejerza. Por esto es importante que quien est en posicin de liderazgo sea
una persona que ha aprendido a perdonar para no vivir del pasado. Estar ligado
emocionalmente a situaciones en el pasado imposibilita al lder ver ms all de
donde tiene sus ojos puestos; y puede estar minando su propio liderazgo.
Deudas existenciales
Experiencias en la vida pueden llevar a desarrollar deudas existenciales, creencias
de que necesidades no satisfechas son por culpa propia, y se debe de algn modo
satisfacerlas. Se crean por eventos traumticos, y la persona que la sufre puede
pasar su vida tratando de pagar algo que cree que fue por culpa suya. El caso de
Mohandas Gandhi ejemplifica cmo deudas existenciales pueden definir un estilo
de liderazgo. Gandhi experiment una deuda existencial en un momento
determinado de su vida, que influy en gran manera en el estilo de liderazgo que
posteriormente desarrollara. Cuando era joven, se cas como resultado de
desposorios previamente concertados. Experiment una vida de mucha pasin
sexual con su esposa, al mismo tiempo que cuidaba a su enfermo padre. Un da
cuando le relevaron del cuidado de su padre, y se dispona a tener relaciones
sexuales con su esposa, le avisaron de la muerte de su padre. Inmediatamente
fue aterrado con sentimientos de culpabilidad, porque crea que la muerte de su
padre haba sido producto de su lujuria. Esto tuvo un gran impacto en su vida,
desarrollando su lado oscuro, lo cual le llev a desarrollar un estilo de liderazgo.
Su obsesin de toda la vida por la reforma no violenta era un intento
subconsciente de pagar su deuda existencial (McIntosh y Rima, 2005).

13

Paradoja del Lado Oscuro

Se le llama paradoja del lado oscuro porque los elementos que ayudan a la
formacin del lado oscuro del liderazgo pueden impulsar al mismo tiempo a una
persona para realizar una labor en pro de la humanidad, o desarrollar un estilo de
liderazgo que influya positivamente en la vida de otros. Este es el caso de
Mohandas Gandhi, acontecimientos determinados influyeron de tal forma en su
vida que le llevaron a desarrollar un liderazgo que hasta nuestros das se admira.
Convertirse en un buen lder requiere de la capacidad de utilizar factores negativos
que contribuyen a la formacin del lado oscuro del liderazgo, para el bien, propio y
de los dems. El lado oscuro puede proporcionar al lder la inteligencia y la
perseverancia necesarias para hacer algo extraordinario. Pero se deben tomar las
medidas respectivas, las cuales deben ser proactivas, como una autoevaluacin
de los propios defectos, para el desarrollo de un liderazgo equilibrado y eficaz. La
autoexaminacin diaria del corazn puede ser una medida preventiva para
conocer de antemano las intenciones reales de una accin. Una accin de parte
de un lder puede cumplir uno de dos propsitos, puede ayudar a otra persona a
crecer, o puede impedir que sta crezca. Conocer el corazn puede ayudarle a
un lder a encausar sus energas para el cumplimiento de objetivos
organizacionales, por ejemplo. Una fuerza interna que provenga de los elementos
creadores del lado oscuro, puede ser orientada hacia el bien de la organizacin.
Lo que un lder debe hacer, y requiere de disciplina, es preguntarse si sus
acciones corresponden con sus valores o estn alineadas a conductas ticamente
correctas. Hacer esto puede ir en contra del deseo desmedido para controlar las
cosas. Esto puede significar algo amenazante para una persona que no es
saludable emocionalmente, pero puede marcar una diferencia en la vida de un
lder que quiere ser responsable por sus sentimientos y acciones.

14

Manifestaciones del Lado Oscuro del Liderazgo

Las diversas manifestaciones del lado oscuro del liderazgo pueden agruparse en
categoras amplias, que hacen referencia a diversos trastornos de personalidad.
Entre stos estn el trastorno obsesivo-compulsivo de personalidad, el trastorno
narcisista, el trastorno paranoico, el codependiente, y el pasivo-agresivo. stos
son un marco general para categorizar los diferentes estilos de liderazgo, producto
de disfunciones de personalidad.
El lder compulsivo
Deriva de la personalidad compulsiva del lder. La disfuncin de la obsesincompulsin se clasifica como un trastorno de ansiedad. La obsesin se caracteriza
por un conjunto de pensamientos, imgenes e impulsos que son persistentes y
recurrentes. La compulsin se caracteriza por la realizacin de comportamientos
o actos mentales repetitivos, y stos tienen como propsito prevenir o reducir la
ansiedad. Las obsesiones y compulsiones tienden a ser excesivas e irracionales.
Cuando estos dos elementos interfieren en las actividades cotidianas del lder,
ste se est enfrentando a este trastorno. Un individuo con personalidad obsesivacompulsiva puede caracterizarse por la rigidez en su forma de ver las cosas. El
lder que es compulsivo tiende a buscar la perfeccin hasta llegar al extremo, tanto
en su vida personal como en la organizacin (McIntosh y Rima, 2005). Es
extremadamente exigente consigo mismo y con los dems. Ellos ven a la
organizacin como una extensin y reflejo de ellos mismos, por lo que ven el
rendimiento en la organizacin como un reflejo directo de su propio rendimiento.
Este tipo de lder siente la necesidad de tener todo en control y en orden absoluto.
Usualmente buscan seguridad y aprobacin de quienes estn en autoridad. El
lder compulsivo, puede ejercer poder coercitivo sobre las personas cuando no
est a gusto con el resultado de las cosas. Su necesidad exagerada por la
perfeccin, le podra llevar a tomar medidas extremas, con tal de obtener los

15

resultados deseados. El poder coercitivo tambin lo podra utilizar para corregir

conductas improductivas en la organizacin (Gibson et al, 2003), por su necesidad
de control y orden absoluto. Los lderes que tienen esta disfuncin libran su lucha
en el mbito de la mente. Se sienten atrapados en un ciclo de pensamientos
indeseables, que son, en su mayora, negativos. Tienden a preocuparse
excesivamente por los detalles, lo que puede causar frustracin en los seguidores,
ya que el lder har resaltar los detalles referentes a las deficiencias. Dentro de las
obsesiones se pueden encontrar temores, como el temor de hacer dao a otras
personas a la hora de confrontarlas, lo que socava la eficacia del liderazgo. La
buena noticia es que todo lder puede someterse a un proceso, preferiblemente
con un consejero especializado, que le ayude a modificar su forma de pensar,
para as modificar su forma de actuar. Controlando los pensamientos,
sustituyendo los pensamientos irracionales por racionales, puede trabajarse
considerablemente la principal puerta para la ansiedad, la mente. Una de las
ventajas al tratar esta disfuncin, es que el lder se vuelve una persona menos
rgida, y ms flexible, lo que le permite afrontar las situaciones efectivamente. Esto
tambin contribuye a que pueda ser ms tolerante, sin dejar de lado la exigencia
de la calidad. Aprender a ser ms comprensivo, y no ser tan severo con la gente;
tendr un margen mayor para cultivar relaciones saludables con sus seguidores, lo
que al final contribuye a la creacin de un ambiente de trabajo ms agradable. Su
preocupacin por los detalles podr canalizarlos de una forma ms adecuada, sin
comprometer la estabilidad en el ambiente.

16

El lder narcisista
El mundo gira alrededor del lder narcisista. Todo gira alrededor de su ego y utiliza
a los dems para alcanzar sus egostas intereses. Generalmente este tipo de lder
presenta sentimientos de inferioridad, inseguridad en s mismo y falta de
satisfaccin con sus logros, lo cual le lleva a desarrollar una excesiva dependencia
de la admiracin y a la aclamacin externas (McIntosh y Rima, 2005). En el mbito
organizacional, esto representa un problema que impacta las vidas de los
colaboradores en una empresa, ya que el lder narcisista se siente amenazado por
los reconocimientos de logros o capacidades de los dems; lo que para l puede
significar perder la admiracin que hacia l existe. Debido a su necesidad de
sentirse admirado, es capaz de perseguir algo a costa de personas, sin
restricciones. Una persona lder en una organizacin puede emprender un
proyecto (an cuando los costos sobrepasen la capacidad de la organizacin para
financiarlo), con tal de sentirse bien consigo mismo. stos pueden ser lderes que
nunca estn satisfechos con los logros en sus vidas, porque siempre necesitan
mayor admiracin. El problema con este tipo de lder es que puede explotar a las
personas para alcanzar sus metas; y no se sabe hasta donde puede llegar ste
para conseguir lo que quiere. Se constituye una amenaza para el bienestar de las
personas.
El lder paranoico
Los lderes paranoicos sufren del trastorno de paranoia de la personalidad. ste
tipo de lderes tienen pensamientos irracionales que les lleva a actuar
irracionalmente; viven con temores y desconfianzas de que algo o alguien, real o
imaginario les quitar la atencin, as como minar su liderazgo (McIntosh y Rima,
2005). Estos lderes son hostiles y cautelosos, siempre andan sospechando de los
dems porque temen ser desplazados; y a su vez son hipersensibles a los actos
de otros. El lder paranoico, puede reaccionar de forma exagerada hacia la crtica,

17

pues lo puede tomar como inicios de una posible sublevacin. Limita la autonoma
de sus subordinados, y al mismo tiempo, mantiene una cercana vigilancia de lo
que hacen o dicen, como medida de cautela. Estos lderes tienen problemas
estableciendo relaciones cercanas porque esto significara cierta medida de
vulnerabilidad, y piensan que puede ser usado en su contra, contra su liderazgo.
Esto da luz de lo que pasa en el interior del lder, la falta de confianza e
inseguridad, lleva a la persona a buscar formas para mantenerse seguro en su
posicin de liderazgo. Puede utilizar el poder coercitivo para bloquear el ascenso
de un subordinado, y as no sentirse amenazado por l. Para sobreponerse a esta
disfuncin, este lder debe analizar las causas de su inseguridad, y tratarlas
efectivamente. El hacerlo le permitir desarrollar una autoestima saludable; a
travs de la cual podr construir confianza en s mismo y en su capacidad. Esto le
ayudar a no ver el crecimiento de otros como competencia, sino como una
inversin para la organizacin.
El lder codependiente
Como lo menciona McIntosh y Rima (2005), la codependencia no encaja en
ninguna categora de reconocidos desrdenes de personalidad es ms un rasgo
o comportamiento genrico que puede encontrarse en muchos desrdenes
distintos de personalidad (p.117). Un lder codependiente no sabe decir no, es
poco asertivo, y es capaz de aceptar ms trabajo, aunque no pueda manejarlo,
antes de decir no y afectar negativamente a otra persona. Estas situaciones de
compromiso conllevan a que experimente gran frustracin e ira reprimida. Como
indican

McIntosh

Rima

(2005),

los

lderes

codependientes

asumen

responsabilidad personal por los actos y las emociones de los otros, a menudo
culpndose a s mismos por el comportamiento inapropiado de otros, y
generalmente tienen una alta tolerancia para el comportamiento extrao de los
dems (p.119). Esto hace alusin a que las personas que son codependientes se

18

preocupan excesivamente por los sentimientos de los dems, lo que reduce su

eficacia personal. Uno de los problemas ms graves que puede presentar el lder
codependiente es su inhabilidad para confrontar a los dems por temor a herirlos;
por esto, evita situaciones de conflicto, lo que puede incidir negativamente en el
rendimiento de las personas en la organizacin. Sin embargo, este lder tiene
esperanzas para sobreponerse a esta forma de pensar y actuar. Debe trabajar en
el tema de la asertividad. Esto le ayudar a ser ms eficiente y efectivo; ya que se
concentra en las demandas de su cargo, y deja a los dems desarrollarse, al no
asumir como suyas, las responsabilidades de stos.
El lder pasivo-agresivo
Como lo expone el Manual de Informacin mdica de Merck Sharp & Dohme
(2005)
Los comportamientos de una persona con una personalidad pasiva-agresiva
(negativista) tienen como objetivo encubierto controlar o castigar a otros. El
comportamiento pasivo-agresivo es con frecuencia expresado como demora,
ineficiencia y malhumor. A menudo, los individuos con una personalidad pasivaagresiva aceptan realizar tareas que en realidad no desean hacer y luego
proceden a minar sutilmente la finalizacin de esas tareas. Ese comportamiento
generalmente sirve para expresar una hostilidad oculta.
Los lderes pasivo-agresivos tienen tendencias a resistir las demandas de realizar
tareas apropiadamente. Tienden a quejarse, posponer las cosas, y demorarse en
hacerlas como medio de control de su ambiente. Muestran cierta rebelda si las
cosas no salen o se hacen como ellos quieren (McIntosh y Rima, 2005). Los
lderes pasivo-agresivos pueden ser bastante impacientes e irritables, por lo que
hacen que las personas a su alrededor se sientan incmodas con ellas. Pueden
utilizar el poder coercitivo para hacer que las cosas sucedan, o castigar a sus

19

subordinados por el incumplimiento de una tarea. Este tipo de lder puede trabajar
en estos aspectos de su personalidad. Es necesario que se autoexamine para
buscar las causas de la hostilidad que se esconde detrs de sus acciones.
Tratando de raz este asunto el lder puede modificar este tipo de conductas para
convertirse en un lder eficaz.

Habilidades en el Liderazgo y el Lado Oscuro

Comunicacin y el liderazgo
Un lder que no est conciente de su lado oscuro o se encuentra en un estado de
negacin, podr utilizar el proceso de comunicacin para buscar la satisfaccin de
sus propios intereses. El egocentrismo es considerado como una barrera para la
comunicacin efectiva (Adler R., 2005). Un lder narcisista, por ejemplo,
presentar la tendencia a pensar que sus ideas son mejores o ms importantes
que las de los dems, y escuchar con poca eficacia. Un lder pasivo-agresivo, o
uno compulsivo, podr presentar la tendencia de comunicar de forma en que se
podr percibir su deseo de imponer sus planes, lo cual, como lo indica Adler
(2005), podra provocarle un par de resbalones cuando suba los peldaos de la
escalera de su carrera (pag. 112). Una de las habilidades ms importantes a la
hora de comunicarse es la habilidad para escuchar a los dems. Un lder eficaz es
aquel que ha desarrollado la habilidad para escuchar a las dems personas, ya
que, como lo indica Adler (2005), saber escuchar lo que quiere la gente y atender
sus necesidades le ayudar a no parecer cerrado (pag. 109).

20

Coaching
Las personas con estilos de liderazgo indicados anteriormente, pueden percibir el
reconocimiento de los logros de otros como una amenaza a su propio liderazgo;
por lo que la habilidad de coaching se les hace difcil desarrollar. Coaching, como
lo mencionan Lussier y Anchua (2005), se basa en una relacin de apoyo, donde
se especifica y se describe dnde las personas deben esforzarse para mejorar.
Las disfunciones en la personalidad no permiten que un lder desarrolle la
habilidad de coaching, ya que ste podra tender a brindar crticas destructivas y
sentenciosas. Por ejemplo, en una organizacin, las personas se veran
grandemente beneficiadas si de forma constructiva se les indicara qu y cmo
pueden mejorar su rendimiento. El coaching consiente en ayudar a otros para que
puedan hacer las cosas mejor, lo cual produce crecimiento. Las manifestaciones
del lado oscuro en el liderazgo no permiten el desarrollo de otras personas, y,
pueden llevar a la desmotivacin de las mismas, lo que puede influir
negativamente en su rendimiento laboral, entre otros.
Manejo de Conflictos
La capacidad de manejo de conflictos es una habilidad vital en el liderazgo, ya que
puede permitir a las organizaciones crecer, si se asume adecuadamente. Ante una
situacin de conflicto, los lderes que no han aprendido a controlar su lado oscuro,
pueden enfrentar situaciones de conflicto de forma no efectiva. Ante una situacin
de este tipo, los lderes que no conocen sus necesidades insatisfechas, pueden
ver esta situacin como una oportunidad para satisfacer sus intereses personales,
por encima del bienestar de las personas. Como lo sugieren Lussier y Anchua
(2005), cuando existe un alto inters por las necesidades propias y poco inters
por las necesidades de los dems, dar como consecuencia el desenlace de
conductas agresivas, las cuales pueden ser de parte de los lderes y de parte de

21

los colaboradores. Debe existir un inters moderado en ambas necesidades, de

esta forma se ejercer un liderazgo equilibrado.
Ajuste
Hace referencia a la capacidad de estabilidad emocional. Esta habilidad se sita
en un contino entre la estabilidad emocional y la inestabilidad emocional. Es la
capacidad del autocontrol en momentos donde se activan diferentes tipos de
emociones; se refiere a la capacidad para administrar la tensin y la presin. Es la
habilidad emocional de, a pesar de las circunstancias, mantenerse seguro y
positivo (Lussier y Anchua 2005). Esta es una habilidad muy importante en el
liderazgo, ya que le permite al lder permanecer tranquilo y ecunime, en medio de
las circunstancias, lo cual le permite tomar decisiones de forma ms efectiva. Un
lder que presente manifestaciones de obsesin-compulsin y el pasivo-agresivo,
por ejemplo, tender a tomar decisiones en forma subjetiva ante una situacin de
estrs emocional, por su necesidad de control. Esta forma de tomar decisiones
podra influir negativamente en los colaboradores en una organizacin. A manera
de ilustracin, cuando un colaborador en su lugar de trabajo no ha podido entregar
un reporte importante, un lder con una disfuncin, como las mencionadas a travs
del artculo, puede tomar la situacin como un ataque personal y proceder al
despedido del colaborador, tomando decisiones en forma impulsiva.
Al final, una organizacin, cualquiera sea la naturaleza de su negocio,
frecuentemente ser el reflejo que su liderazgo. El estilo de liderar definir en
muchas ocasiones el rumbo de la organizacin y su destino final. Un lder que no
haya resuelto asuntos pendientes en el mbito del alma (emociones,
pensamientos, voluntad), podr ser piedra de tropiezo para el desarrollo de una
organizacin o empresa, ya que el crecimiento mismo de sus colaboradores se
ver atrofiado. La innovacin, la creatividad, el pensamiento inventivo, y otras
artes no podrn manifestarse si hay una persona en el liderazgo que no permite su

22

aparicin. Procesos tan importantes como la comunicacin pueden verse

sumergidos en una tela de caos cuando una persona en esta posicin utiliza los
medios, los procesos y an el sistema para satisfacer sus necesidades
insatisfechas. Un lder que presente conductas que manifiesten la existencia del
lado oscuro del liderazgo podr socavar la existencia de la organizacin, el
departamento, o el lugar donde trabaja. Se necesitan lderes sanos en su alma
para que stos se encarguen de ejercer un liderazgo que cause impactos positivos
en la vida organizacional, lderes que tengan la capacidad de utilizar las fuerzas de
su liderazgo para el bien de la humanidad.

23

Conclusiones
No todas las fuerzas que impulsan al lder son positivas. Muchos rasgos de
personalidad, as como factores de formacin, que impulsan a los lderes a tener
xito, tienen el potencial para sacar a la luz el lado oscuro del liderazgo. Las
necesidades no satisfechas y las deudas existenciales, as como caractersticas
innatas del ser humano, contribuyen a la formacin del lado oscuro del liderazgo.
Todo lder tiene un lado oscuro que debe conocer, de lo contrario, ste puede
provocar su fracaso en el liderazgo.
El lado oscuro del liderazgo se desarrolla durante toda la vida, no se puede
eliminar, ya que sera como tratar de suprimir las races que le hicieron aparecer
(como las experiencias infantiles); pero si se descubre, se puede tratar, como un
intento de minimizar sus influencias negativas sobre el liderazgo.
Para contrarrestar la influencia del lado oscuro del liderazgo, todo lder debe iniciar
un viaje interno para el autoconocimiento, un proceso de autorreflexin para
aumentar la conciencia de s mismo. A travs de la autoconciencia se puede
acudir a la autorregulacin, esto con el fin de aprender a monitorear el
comportamiento. Estos dos elementos, la autoconciencia y la autorregulacin, son
considerados vitales para ejercer un liderazgo inteligente y equilibrado. Es
imperativo que todo aquel que es, o que aspira a ser lder, trabaje para desarrollar
su inteligencia emocional. Esto le permitir conocerse mejor, y estar atento a las
tendencias negativas de su personalidad, que determinan un estilo de liderar. Con
el desarrollo de su inteligencia emocional, el lder aprende a controlar sus
emociones y a desarrollar la habilidad de ajuste emocional. Adems, podr ejercer
dominio sobre sus emociones y podr controlar todo impulso que le puede llevar a
cometer una conducta destructiva o no beneficiosa, para s mismo o los dems.
Cuando el lder ha desarrollado estas competencias personales, podr entonces
desarrollar la empata necesaria para poder comprender a los dems y sus

24

necesidades. A travs de la empata, podr desarrollar la capacidad de escucha,

centrndose en los dems y sus intereses, no tanto en los propios. Por ltimo, el
desarrollo de esta inteligencia le permitir desarrollar relaciones interpersonales
saludables, donde podr ejercer la influencia que caracteriza al verdadero
liderazgo, aquella influencia que lleva al desarrollo del potencial de otros.
Se debe educar a los lderes, actuales y futuros, en cuanto a las causas,
resultados, y prevencin de los fracasos en el liderazgo. Una mayor conciencia de
este tema podr preparar a lderes para poder ejercer un liderazgo justo y eficaz.
Para aquellos lderes, que, despus de una autoevaluacin honesta de s mismos,
encuentran que necesitan la intervencin de una persona para ayudarles a
enfrentar las causas y su lado oscuro, el considerar la psicoterapia podra
ayudarles a superar estos obstculos. La ayuda de un profesional podra ayudar a
las personas en liderazgo a reconocer y comprender las causas de sus
comportamientos desadaptados. En la psicoterapia, las personas cuando hablan
de sus luchas con respecto al lado oscuro del liderazgo pueden experimentar un
proceso de insight donde comprenden de donde viene este, para poder
contrarrestarlo.
Una estrategia para poder contrarrestar la influencia del lado oscuro del liderazgo,
es que todo lder tenga un mentor, otro lder a quien rendir cuentas. Un mentor es
alguien a quien se pueda acudir para expresar sentimientos, emociones y
pensamientos; una persona que le ayude al lder a examinarse objetivamente para
mantenerse en control.
Todo esfuerzo por buscar el dominio de s mismo, podr pagar importantes
dividendos cuando se desea ser un lder eficaz. Para desarrollar un gran liderazgo
se necesita un gran lder; un gran lder es aquel que ha pasado por un proceso de
autoconocimiento, y encuentra en s mismo el deseo de que otros a su alrededor
se desarrollen en otros lderes. Al final, esta es la esencia misma del liderazgo,

25

influencia; ser de influencia para llevar a otros a convertirse en lderes ms

grandes que l mismo.

26

Bibliografa
Adler, R. (2005). Comunicacin organizacional. Mxico: McGraw-Hill
Craig, G. y Baucum, D. (2001). Desarrollo psicolgico. Mxico: Prentice-Hall
Engler, B. (1996). Introduccin a las teoras de personalidad. Mxico: McGraw-Hill
Gibson et al. (2003). Las organizaciones. Mxico: McGraw-Hill
Lussier, R. y Anchua C. (2005). Liderazgo. Teora, aplicacin y desarrollo de
habilidades. Mexico: International Thomson Editores.
McIntosh, G. y Rima, S. (2005). Cmo sobreponerse al lado oscuro del liderazgo.
Fl: Casa Creacin.
Merk Sharp & Dohme. (2005). Manual de Informacin Mdica para el hogar.
Recuperado el 11 de agosto de 2006, de
http://www.msd.es/publicaciones/mmerck_hogar/seccion_07/seccion_07_089.htmll
Maxwell, J. (1996). Desarrolle el lder que est en usted. TN: Editorial Caribe.
NetMBA. (2006). ERG Theory. Recuperado el 23 de noviembre de 2006, de
http://www.netmba.com/mgmt/ob/motivation/erg/