UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

SISTEMAS Y TELEMTICA
TOPICOS DE INGENIERIA DE SISTEMAS
ST205 - V

REPORTE DE LECTURAS DE PAPERS DE BUSINESS PROCESS

MANAGEMENT

Integrantes:

CRDENAS MAGNO, Jessica

GARAY GARCIA, Alyssa
HIDALGO CASTRO, Mara

Profesor:
TEJADA MALASPINA, Miguel

2016-II

Understanding BPM: Implications for theory and

practice
Objetivo:

Definir los componentes de la aplicacin de BPM

Propuesta principal:
Desarrollar un modelo conceptual inicial que refleje el pensamiento de BPM

Hallazgos:
Se han identificado cinco temas claves de BPM, los cuales son: Estrategias
de procesos, Arquitectura de procesos, Responsables de los procesos,
Medicin de procesos y la Mejora de procesos.
Estrategias de procesos: implica la determinacin de cmo producir un
producto o cmo proporcionar un servicio con el objetivo de encontrar un
camino para satisfacer los requerimientos de los clientes y satisfacer los
objetivos de costes y de gestin.
Arquitectura de procesos: el propsito de la arquitectura es proporcionar un
mecanismo de coordinacin para la mejora y el cambio a travs de un
modelo jerrquico que integra los flujos de la empresa. Este modelo
jerrquico se basa en procesos que se descomponen en subprocesos ms
detallados.
Responsables de los procesos: son vistos como los expertos de los procesos
y tienen la responsabilidad del rendimiento del proceso.
Medicin del proceso: la medicin del rendimiento del proceso est muy
influenciada por los informes financieros; adems de las evaluaciones
econmicas es necesaria la medida en que los procesos cumplen con los
requisitos del cliente.
Mejora de procesos: significa tener control sobre los procesos, reforzando
los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas
de nuevos y futuros clientes.
Identificacin de conceptos bsicos adicionales:
La gestin de procesos son actividades conscientes es decir que deben de
pensarse para identificar el proceso y gestionarlo, el grado de gestin es
opcional.
La gestin de macro procesos se trata de descomponer los grandes
procesos en subprocesos, estos se dividen en actividades y estas en tareas;
as sucesivamente para comprender la totalidad de los procesos, sus lmites
e interrelaciones.
Centralidad del proceso se refiere a que los procesos estn orientados a
cubrir las necesidades de los clientes ya que el negocio consigue beneficio

con la satisfaccin del cliente. Para el cliente un negocio es tan bueno como
lo son sus procesos.

Figura: Un Modelo Integrado de BPM

The critical success factors of bussines process

management
Objetivos
Encontrar el significado de los factores criticos de exito para la implantacion
de BPM
Proporcionar una base terica para el campo de aplicacin del BPM

Propuesta Principal
Se necesita explicar las complejas interacciones de diversos aspectos, tales
como los procesos de negocio, T.I. y mejora continua a una variedad de
variables contingentes.

Marco terico
Curiosamente, sin embargo, ninguno de los documentos estudiados intent
ya sea desarrollar una nueva teora o basar su pensamiento en el
pensamiento actual. Esto puede derivar de la complejidad inherente del
campo, ya que los desafos van desde BPM de organizacin, direccin,
sistemas de informacin e incluso problemas sociales. Sin embargo, la
consecuencia es que el campo de la investigacin est todava en su
infancia y por consiguiente el anlisis y categorizacin de los dos esfuerzos
de investigacin y profesionales no se encuentran. De hecho, la
incomprensin del concepto de BPM y aplicacin debida del trmino es una
de las razones ms frecuentes para la insuficiencia BPM. Por lo tanto, la
proposicin de este trabajo es que BPM y en consecuencia sus FCA se
pueden explicar con la combinacin de tres teoras, a saber, la teora de
contingencia; la teora de las capacidades dinmicas (DC) y la tarea en la
tecnologa de ajuste (TTF). Los FCA en este documento se identifican fuera
de la premisa de que en primer lugar, el ajuste entre el entorno empresarial
y de negocios. Se necesitan procesos (como sostiene la teora de la
contingencia).A continuacin, la organizacin adecuada y de mejora
continua son los esfuerzos necesario para asegurar beneficios sostenidos de
BPM (como se estipula en los pases en desarrollo teora). Adems, el ajuste
adecuado entre las tareas en los procesos de negocio y la tecnologa de la
informacin
/
sistemas
debe
existir
Por lo tanto, BPM debe traducir la estrategia de una empresa en concreto
necesidades y permitir la ejecucin de la estrategia. La razn principal para
un bajo xito de proyectos BPM puede pues estar en la falta de considerar
uno o ms de esos vnculos. Por lo tanto, los hallazgos / FCA de cada una de
las tres teoras propuestas no debern ser estudiadas de manera aislada,
sino ms bien como un conjunto interconectado.
En el entorno empresarial y los procesos de negocio
La teora de la contingencia sostiene que un estilo de organizacin que es
eficaz en algunos situaciones pueden no tener xito en otras.
Organizaciones por lo tanto las organizaciones debe alinearse con eficacia

su estrategia y estructura con el entorno competitivo si se van a realizar con

eficacia.
La teora fue elegida, ya que el inters de la investigacin ha comenzado a
pasar de la justificacin del valor de BPM y las prcticas anlogas a la
comprensin de las condiciones del contexto, en virtud del cuales son
eficaces. Por lo tanto cada organizacin debe estudiar se cuidadosamente
sus contingencias y apropiadamente alinear sus programas de BPM. Por
ltimo, la adopcin de una bien entendida y "mejor" prctica replicable no
es probable que constituya una capacidad dinmica, que se discute en la
siguiente
seccin.
Esfuerzos de mejora continua para asegurar beneficios sostenidos de BPM
La bsqueda de la consecucin de competitiva sostenible ventaja de BPM
puede ser mejor descrito por la teora de los pases en desarrollo. Desde una
perspectiva de procesos, BPM es a menudo considerado como una principio
de la gestin de las mejores prcticas para ayudar a sostener la ventaja
competitiva de las empresas.

El ajuste entre los procesos de negocio y la tecnologa El papel de la

tecnologa BPM puede ser mejor descrita con la uso de la teora de TTF. La
teora TTF sostiene que es ms probable tener un impacto positivo en el
rendimiento individual y ser usado si las capacidades de TI se ajustan a las
tareas que el usuario debe realizar.

Resumen de la investigacin
Un estudio de caso se ha utilizado como un mtodo de investigacin para
subrayar los resultados tericos expuestos en los apartados anteriores, es
decir, la combinacin de tres teoras subyacentes se puede utilizar para
identificar los FCE y para mejorar la probabilidad de un resultado exitoso de
los esfuerzos de BPM.
El estudio de caso se llev a cabo entre junio de 2007 y marzo de 2008 en
un banco esloveno de tamao medio. Los procesos identificados fueron
distribuidos en dos grupos basados en la definicin de los procesos de
negocio. Los procesos bsicos son los que entregan valor a los clientes; el
despus fueron identificados: gestin de cuentas, aprobacin de crdito
(personas y organizaciones), la gestin del ahorro, la inversin bancario, y la
operacin documental Todos los modelos fueron analizados en la
cooperacin con los empleados del banco, mandos medios y superiores con
la asistencia de una fuente externa consultor.

Hallazgos
Alineacin estratgica
Con el fin de alcanzar el xito a largo plazo y un rendimiento mejorado, BPM
debe estar vinculado a la estrategia de la organizacin.
Por otro lado la falta de la conectividad entre los proyectos de estrategia y
BPM fue encontrado siendo una de las principales razones por las fallas
BPM no puede dar una respuesta integral a estas preguntas; la mayora de
estas cuestiones deben abordarse en la fase de formacin de la estrategia.

Estudios similares han encontrado un bajo o inexistente la influencia de las

TIC en la eficiencia y el rendimiento de los bancos, mientras que otros
estudios han encontrado una influencia significativa de la la acumulacin de
TI en la productividad y rentabilidad de los bancos. La principal razn de
estas diferencias puede residir en la dificultad para medir el impacto de las
TI y el hecho de que puede tener efectos positivos y negativos
Consecuencias; argumentamos que esto a menudo depende de la eficiencia
conexin entre BPM y la estrategia.
Por lo tanto, Skybank necesita
determinar tanto el nivel de inversin en TI y los proyectos que sern
apoyados dentro del presupuesto limitado. La actual crisis financiera an
ms ha aumentado la importancia de las decisiones del sonido.
Medicin del desempeo
La medicin del desempeo es crucial para lograr sostenible mejora. La
renuencia a invertir en un cambio organizativo a menudo se deriva de la
falta de formas coherentes y eficaces para documentar y realizar un
seguimiento de la naturaleza y el alcance de su impacto.
Nivel de especializacin de los empleados
La relacin ptima de especialistas y generalistas en un proceso que se ha
encontrado y los recursos pueden ser entregados a partir especialistas en
generalistas o a la inversa.
MCA basado en las capacidades dinmicas
Cambios en la organizacin
Por desgracia, muchos bancos y otras organizaciones tienen una cultura que
puede ser incompatible con el deseo de organizarse en torno a el cliente, y
un conjunto de procesos que estn a lo largo de silos de producto lneas en
lugar de lneas de clientes. Los diferentes departamentos dentro de una
organizacin a menudo operan como silos y en consecuencia horizontal los
procesos del cliente de extremo a extremo no se entienden bien.
Los problemas potenciales de la organizacin del proceso incluyen la
duplicacin experiencia de funcional y el aumento de la complejidad
operativa lo cual puede resultar en un aumento de los costos, la aparicin
de los silos horizontales, inconsistencia en la ejecucin de las decisiones
funcionales entre los procesos, y la erosin general de la eficiencia.
Nombramiento de los dueos de procesos
La diferencia ms visible entre una empresa de procesos y una organizacin
tradicional es la existencia de propietarios de los procesos. Para tener xito,
el propietario del proceso debe ser un papel permanente con los bienes
responsabilidad y autoridad sobre el diseo del proceso, midiendo su
rendimiento, y la capacitacin de los trabajadores de primera lnea que
llevarla a cabo. Adems, la revisin y actualizacin de rendimiento continuo
sistema de medicin tambin debe constituirse como un proceso con
propietario de un proceso definido, que est a cargo del desarrollo de las
habilidades requeridas.
El uso de un sistema de mejora contina
La propuesta principal de la teora de CC es que las mejoras continuas son
necesarias y que tanto la cultura de la organizacin y estructuras formales
deben fomentarla. La gestin del cambio es crucial tanto en los programas

de BPM y para asegurar la rentabilidad de la inversin en TI, pero pocas

empresas tienen xito en la consecucin de la mejora continua
MCA basados en la tarea en la tecnologa teora de ajuste
Normalizacin de los procesos
Como mnimo, para que algo pueda ser calificada como una capacidad,
debe funcionar de forma fiable. Por lo tanto estandarizacin de los procesos
es deseable y, especialmente en el servicio industrias, ofrece
intercambiabilidad tcnica, el cumplimiento de las reglamentos, y la
confianza del cliente. Slo los procesos estandarizados traer tareas
estandarizadas que pueden ser apoyadas por una adecuada solucin
tecnolgica (como se estipula en TTF).
Informatizacin
Como se deducir de la teora TTF; tanto la tecnologa y el proceso de
necesitan ser renovadas con el fin de obtener los beneficios deseados. Lo
mismo se aplica a la adopcin de un cierto software. El nivel de
actualizacin proceso debera participar, como el empaquetado el software
puede ser incompatible con las necesidades actuales y de negocios
procesos de la organizacin.
Automatizacin
Estrechamente relacionado con la informatizacin es la automatizacin de
procesos, lo que se refiere al uso de TI para ayudar o reemplazar a los
empleados en el realizacin de un proceso de negocio.
La formacin y la capacitacin de los empleados
La CSF identificado final fue la necesidad de invertir ms fondos y tiempo en
el entrenamiento y en consecuencia, la potenciacin de los empleados.
Adems, en los procesos de negocio tradicionales, el tiempo sustancial
puede ser gastado en la que se autoriza el trabajo que se ha hecho por
otros. Cuando los trabajadores tienen el poder de tomar decisiones de
manera independiente, puede resultar en operaciones ms suaves con
tiempos de produccin ms bajos. Los la reduccin de los mandos
intermedios del proceso de negocio tambin reduce el coste de la mano de
obra empleado en la tramitacin de los pedidos.
Varios hallazgos interesantes y consideraciones para el campo de los
sistemas de informacin surgen a partir del marco terico propuesto y el
estudio de caso. En primer lugar, en el paper se ha propuesto una
combinacin nica de tres teoras para responder a la cuestin de la
naturaleza de ventaja competitiva y el papel de BPM en ella. El documento
tambin presenta una respuesta parcial a la pregunta eterna del retorno /
evaluacin de las inversiones de TI que ha sido un reto en las ltimas cuatro
dcadas. Solamente IT aplica de tal manera que tanto en el estado actual
de los negocios procesos (segn se indica por la teora TTF) y que permitan
a los pases en desarrollo pueden contribuir plenamente a una ventaja
estratgica sostenible. La bsqueda de un aumento de la flexibilidad de los
IS para que coincida con los cambios en la turbulenta ambientes es, pues,
uno de los principales retos de la investigacin en esta zona.

Comentarios Crticos

El marco terico propuesto es intencionalmente bastante general. Debido a

las diversas variables involucradas contingentes, cualquier intento para
proporcionar una lista definitiva de los FCE genricos est destinada al
fracaso. Las directrices tericas propuestas se pueden aplicar a diferentes
organizaciones de diversas industrias con el fin de identificar casos
especficos MCA. El estudio de caso confirma la idoneidad de la propuesta
para identificar los FCE en un caso de Eslovenia el cual es un banco de
mediano tamao. En Skybank Actualmente se estn haciendo esfuerzos
adicionales para asegurar el xito de largo plazo de BPM. Los factores
criticos de xito puede cambiar a lo largo el tiempo debido a cambios en el
entorno (el ejemplo ms claro es obviamente, la actual crisis financiera; en
consecuencia, la prioridad puede cambiar a una reduccin de los costes).
Un requisito previo necesario para la mejora continua es la garanta de
continuidad de los modelos de procesos de negocio. Aunque se muestra que
el marco terico es suficiente para la identificacin de los CSF los cuales
especficos pueden variar de un caso a otro y ejercicios similares deben
repetirse. Adems, se defini el "xito" de BPM ms bien en trminos
generales; nuevas investigaciones sobre los criterios para medir el xito se
necesita. Esto es particularmente difcil, ya que es obvio que el xito no es
una variable dicotmica, sino que puede variar tanto en magnitud y con el
tiempo.

Business process management:

capital within processes

Exploring

social

Objetivos

Explorar la evidencia del "capital social" dentro del proceso de

entrega de servicio de una gran empresa de telecomunicaciones.
Explorar si los procesos de negocio presentan las caractersticas
estructurales, relacionales y cognitivas de las comunidades que
generan y distribuyen el capital social de propiedad colectiva.

Propuesta Principal
Los efectos combinados de las dimensiones del capital social pueden ser
utilizados para comprender las acciones de servicio en diferentes partes de
una red de procesos.

Marco Terico
Un proceso de negocio es una serie de actividades interrelacionadas que cruzan los
lmites funcionales con entradas y salidas individuales. Los procesos de negocio se
caracterizan por ser tanto operativos como de apoyo.
Los procesos pueden ser vistos como que tienen las caractersticas estructurales de
las redes que facilitan el flujo de informacin y el movimiento de las personas o
materiales. Estas redes existen dentro o fuera de las organizaciones. Las redes
externas constituyen cadenas de valor, mientras que las redes internas consisten
en una gama de clientes internos y proveedores. Uno de los objetivos de la gestin
de procesos de negocio es eliminar las barreras entre los grupos funcionales
mediante la creacin de una comunidad de trabajadores ligados por la pertenencia
de un proceso. En este trabajo, los procesos de negocio se conceptualizan como
comunidades sociales complejas.
El capital social en los procesos de servicio
La teora del capital de social predice que a travs de los niveles de compromiso
con una red de relaciones individuales pueden tener acceso a recursos que no estn
disponibles a los dems. El capital social es un atributo de las redes.
Cuando las redes estn estrechamente integradas, comparten objetivos generales.
Sin embargo, cuando las redes se fragmentan constando en diferentes grupos con
diversas agendas, presupuestos del capital social pueden potencialmente debilitar
la accin colectiva.
Los procesos de servicio son un tipo de red en la que los individuos invierten
esfuerzo, interactan con otros y asignan recursos para ofrecer el servicio al cliente.
Nahapiet y Ghoshal proporcionan un marco conceptual para explicar el capital social
definiendo tres dimensiones interrelacionadas:

La dimensin estructural se ocupa de la configuracin y los vnculos de la

red. Adems captura el patrn de relaciones que definen una red particular y
la manera en que emerge la estructura de la red. Esto refleja el supuesto de
que las redes tienden a surgir cuando los intereses establecidos convergen.

La dimensin relacional accede al alcance en que las redes se apoyan en

las relaciones interpersonales que tuvieron lugar entre los actores de
intercambio.

La dimensin cognitiva informa sobre los "esquemas interpretativos"

compartidos desarrollados por los grupos y por el lenguaje compartido
utilizados para articular e integrar "representaciones compartidas,
interpretaciones y sistemas de significado entre las partes"

Resumen de la investigacin
A travs de un anlisis textual de datos de la entrevista, la investigacin
genera una comprensin de cmo ciertos grupos dentro de los procesos de
negocio, que utiliza a menudo estructuras informales, crearon, mantuvieron
e intercambiaron crditos sociales.
La organizacin identific siete procesos de negocio principales: la direccin
de las necesidades y requerimientos del cliente, diseo y operacin de la
red, ventas y servicio al cliente, proporcionar un servicio, reparar y

mantener el servicio, servicio de operado, cobrar a los clientes y colectar el

pago.
Los procesos forman una parte clave del proceso de evaluacin de
desempeo en la unidad de negocio de las empresas y los niveles
divisionales. Este documento se basa en entrevistas con funcionarios del
equipo de ventas fuera de lnea (OL), operario de mantenimiento y de
control (MAC) y el centro gestor de trabajo (WMC) y un pequeo nmero de
ingenieros de reemplazo (EX).
Reflejando la naturaleza exploratoria de la investigacin, un enfoque dirigido
de induccin se desarroll incorporando entrevistas cualitativas y anlisis de
la documentacin de la empresa. En lugar de hacer preguntas directas
sobre las dimensiones estructurales o relacionales, a los empleados se les
hicieron preguntas que les anima a hablar abiertamente sobre: sus
interacciones con los colegas, las situaciones en las interacciones tuvieron
lugar y cmo los individuos perciben estas interacciones personalmente;
como estas impactaron sobre la eficacia del proceso.
Se presenta evidencia que sugiere que los crditos compartidos a travs de
los lmites funcionales informaron sobre la capacidad de los empleados para
hacer frente a situaciones de emergencia, para recuperar servicios y para
salir adelante cuando las cosas van mal. El documento concluye haciendo
una serie de proposiciones que pueden permitir a los gestores a identificar,
construir y mantener el capital social dentro de los procesos.

Hallazgos
1. Evidencia del capital social en los procesos
Los empleados de los diferentes grupos entrevistados parecan sentirse
parte del proceso de suministro como un todo. Los empleados reconocieron
que las actitudes haban cambiado de una perspectiva estrictamente
funcional a una perspectiva "proceso" orientado al cliente. Los empleados
reconocen que, si bien otros grupos eran diferentes en trminos funcionales,
el proceso les dio un objetivo compartido y pareca proporcionar un contexto
mediante el cual un sentido de comunidad podra desarrollarse. Los datos
sugirieron que los empleados en la primera lnea hablaban sobre procesos y
comprendan sus actividades diarias como una contribucin a un proceso de
negocio.
Esta es una prueba de la existencia del capital social ms all del dominio
de grupos funcionales, a nivel del proceso donde el apoyo adicional podra
ser aprovechado de las relaciones particulares.
2. Las dimensiones del capital social en los procesos
La dimensin estructural
Los datos proporcionados prueban que la mezcla de las redes funcionales en
primera lnea fue en parte socialmente construidas, iniciadas por
comportamientos flexibles y cooperativos, y sostenidas a pesar del
intercambio. Esto podra ser una evidencia de la estructura de una red que
se forma no slo por procedimientos formales de trabajo y especificaciones,
sino por las preferencias de los empleados. As, la estructura de la red a

travs de lmites funcionales refleja los patrones de conducta de ayuda.

Adems los empleados tienen la capacidad de aprovechar los diferentes
niveles de recursos a travs de una red particular interpersonal.
Nociones de intercambio comn de "equidad" y "reciprocidad se
mencionan con frecuencia en relacin con el mantenimiento de la estructura
de red de la mezcla de funciones. Las percepciones de trato injusto podran
llevar a la reconfiguracin de las estructuras informales con individuos
desconectndose a s mismos de unas relaciones particulares, mientras que
un sentido de equidad ayudado a sostener las redes.
Dentro de una comunidad grande de proceso, puede que no sea necesario o
prctico para los empleados para forjar relaciones y vnculos de intercambio
con un gran nmero de colegas. Como resultado, una serie de redes
relativamente pequeas puede surgir en respuesta a determinados
problemas de funcionamiento. La tarea de gestin en estas situaciones es
monitorear el grado de integracin y coherencia entre estas redes en
trminos de objetivos y prcticas de trabajo. La teora del capital social,
indica el poder de la accin colectiva dentro de las redes y la efectividad del
proceso podra verse afectada si las redes comparten objetivos divergentes
y prcticas de trabajo.
La dimensin relacional
Determinadas configuraciones estructurales se basan en compromisos
interpersonales entre los actores de la red. En primer lugar, las
contribuciones intangibles como la confianza y la amistad constituyen por s
solas un recurso intercambiables entre los socios. En segundo lugar, las
dimensiones relacionales de capital social pueden ayudar a "crear y
aprovechar" los activos adicionales de las redes existentes o, en algunos
casos, cuando estn ausentes, limitar la distribucin de los recursos. La
caracterstica de la interaccin ms comnmente repetida que pareca regir
la distribucin de los recursos era la "confianza" reflejando el grado en que
las solicitudes realizadas a travs del telfono.
Tambin es posible observar la interaccin entre las dimensiones
relacionales y estructurales como la aparicin de la generacin de confianza
que impacto sobre la configuracin de la estructura de la red, que influye en
el grado en que los individuos estaran dispuestos a mantener la
pertenencia de las redes particulares.
Las dimensiones cognitivas
La mezcla de redes funcionales fueron apoyadas por una tica de servicio al
cliente compartida, que actu como una justificacin para la accin
colectiva: una forma compartida de pensar y de interpretar los sucesos. Lo
que sustenta esta nocin era una "tica de servicio" que proporciona una
importante manera a travs del cual el estatus se podra inferir a travs de
la accin. Esto informa sobre el capital social en al menos dos formas. En
primer lugar, infiere que podra ser visto como un "crdito" obtenido a partir
de la participacin en una red de relaciones. En segundo lugar, los
empleados podran comunicar su voluntad de unirse a las particulares redes
informales, y por lo tanto, una vez ms impactar en la estructura de la red.
Si bien la falta de voluntad de participar en estas acciones de servicio fue
citada con frecuencia como una justificacin para la exclusin de las redes
interpersonales.

Disociar dimensiones relacionales y cognitivas dentro del modelo de

Nahapiet y de Ghoshal consiste en dibujar sobre esquemas interpretativos
compartidos utilizados para orientado el comportamiento de los individuos
hacia sus colegas. Los datos indicaron que los modelos cognitivos
compartidos de atencin al cliente era probable que se relaciona
positivamente con las dos dimensiones estructurales y relacionales.
Por ltimo, la dimensin cognitiva apareci para informar sobre una
construccin compartida de una tica de servicio al cliente, una forma de
proceso compartido "pensar".
3. La funcin de capital social
Se ha demostrado que el capital social tiene un impacto sobre la prestacin
del servicio mediante el aprovechamiento de ayuda y apoyo adicional. Esto
apoya la tesis central de la teora del capital social, que las redes de
relaciones proporcionan un recurso valioso para la conduccin de los
asuntos sociales. No est claro si el capital social es beneficioso para la
efectividad de los procesos de negocio y los siguientes cuatro secciones
aborda la funcin del capital social, frente a cuando se utiliza y qu impacto
que tuvo:
Frente a las emergencias
El capital social se emplea a menudo en "emergencias". Los empleados
parecan ser especialmente cuidadoso en este tipo de trabajo. Esta nocin
de llamar a favores en situaciones de emergencia fue reiterada por un
miembro del centro de gestin del trabajo en relacin con los trabajos de
emergencia.
El servicio se comportaba como una inversin en capital social, ya que nos
dio una evidencia adicional de la amistad, mientras que tambin
proporciona crditos para ser llamados de nuevo en una fecha posterior,
cuando los colegas necesitan la ayuda del equipo de ventas fuera de lnea.
Recuperacin del servicio
La recuperacin se discute a menudo en relacin con "hacer frente cuando
las cosas van mal". Los gerentes en el proceso animan a los ingenieros para
recuperar los servicios in situ. Las redes preferidas tambin fueron
evidentes cuando los trabajos necesitaban reparacin. Se identifica el uso
de la red interpersonal del individuo, mientras que tambin indica la
percepcin compartida, entre los dos colegas, que la recuperacin del
servicio era ms importante que operar necesariamente por los
procedimientos formales, pone de relieve el papel desempeado por el
espritu del servicio al cliente.
Tratar con los sub-procesos ineficaces.
Es importante destacar que, en algunos casos el capital social apoy en
formas del trabajo que contradecan los deseos de los gerentes. Esto pone
de relieve una caracterstica interesante del capital social, que una vez que
las personas han comprado los intereses colectivos del proceso pueden ser
ms propensos a participar en actos desinteresados que apoyan el bien
comn, y no los propios objetivos egostas del individuo. Se subraya la idea
de que las redes pueden establecer sus propios objetivos y formas de
trabajo que divergen de las prcticas de otros grupos y de los deseos de los
directivos.

El hacer frente a problemas tecnolgicos

En muchos casos, los empleados utilizaran el capital social para sortear por
problemas tecnolgicos con el proceso. Esto proporciona evidencia de los
aspectos relacionales de capital social existentes en el nivel del grupo. Sin
embargo, problemas de inconsistencia podran surgir ya que las redes
desarrollan sus propias soluciones a los problemas que enfrentan y esto
subraya an ms la necesidad por parte de los gerentes de explorar las
formas sutiles en que las redes se adaptan para resolver problemas
operativos en la gestin "a su modo".
La gestin eficaz de los procesos de negocio requiere un alineamiento de la
cultura y las actitudes para apuntalar el flujo de informacin, materiales o
clientes a travs de lmites funcionales ambiguos entre el proceso y la
funcin podra ser un problema de gestin potencial. Sin embargo, esta
investigacin muestra que los empleados de primera lnea son capaces de
aceptar tanto sus roles de proceso funcionales y de servicios. El capital
social se ha demostrado que funcionan a un nivel de proceso con crditos
sociales que se comercializan a travs de fronteras funcionales.

Comentarios crticos
En este trabajo se ha identificado la evidencia para el capital social
existente a nivel de proceso. El mtodo de estudio de caso presenta
limitaciones de generalizacin a otros casos y por lo tanto se requiere ms
investigacin para explorar la relacin entre el rendimiento del servicio y la
existencia de capital social.
Puede ser fructfero para explorar estos temas dentro de los diferentes tipos
de procesos de servicio. La investigacin adicional tambin podra hacer
frente a las limitaciones de este estudio, con su dependencia de los datos
cualitativos y cuantitativos para emplear mtodos de explorar las relaciones
entre las diferentes dimensiones del capital social y el rendimiento del
proceso.

Comentario conjunto de los papers

En el primer paper mostrado nos dice que en un proceso de BPM primero se
debe definir metas y objetivos que den valor al bien o servicio, despus se
hace un modelo jerrquico de flujos, que es la arquitectura de procesos y
proporciona un mecanismo de coordinacin para la mejora y cambio.
Tercero sigue el proceso de propiedad que se trata de identificar a los
responsables de los procesos quienes se van a encargar del rendimiento del
proceso. Luego to se miden los rendimientos de los procesos que estn
orientados a la satisfaccin de cliente y por ltimo se hace la mejora de
procesos que pueden eliminar actividades duplicadas o actividades que no
generen valor.
En cambio el segundo paper ha propuesto una combinacin nica de tres
teoras para responder a la cuestin de la naturaleza de ventaja competitiva
y el papel de BPM en ella. El documento tambin presenta una respuesta
parcial a la pregunta eterna del retorno/evaluacin de las inversiones de TI.
Solamente el TI aplica de tal manera que tanto en el estado actual de los
negocios procesos y que permitan a los pases en desarrollo pueden
contribuir plenamente a una ventaja estratgica sostenible.
En el tercer paper se presenta evidencia que sugiere que los crditos
compartidos a travs de los lmites funcionales informaron sobre la
capacidad de los empleados para hacer frente a situaciones de emergencia,
para recuperar servicios y para salir adelante cuando las cosas van mal. El
documento concluye haciendo una serie de proposiciones que pueden
permitir a los gestores a identificar, construir y mantener el capital social
dentro de los procesos.
En conclusin vemos que los distintos paper tienen como propsito conocer
mejor la organizacin para que de esa forma se diagnostique el estado de la
empresa, ver los problemas que presenta para posteriormente brindar
soluciones que ayuden a cumplir los objetivos de la organizacin de forma
ms eficaz y eficiente. Adems se visualiza la ventaja del capital social y
tecnolgico en una organizacin, ya que ambos son elementos claves para
la entrega de valor al cliente. En los tres se recomienda una buena gestin
por parte de los directivos para administrar sus recursos puede influir en el
xito de la organizacin.