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Lovelock (1991, p.

11), na teoria de Gaia, diz que "somos apenas uma


espcie diferente, nem proprietrios, nem guardies desse planeta. O
nosso futuro depende muito mais de um correto relacionamento com
Gaia do que com o interminvel drama dos interesses humanos". A reali
dade que estamos construindo, desde o incio da Revoluo Industrial, ,
portanto, uma grande insanidade insustentvel. Nesse contexto, surge a
indagao: Qual ser o perfil adequado ao empreendedor do sculo XXI?
O estrago dos dois ltimos sculos foi devastador. O surgimento da
era industrial alterou de forma intensa a realidade do planeta. Tudo
que era artesanal desde os primrdios passou por processos de trans
formao com a insero de mquinas e tecnologias. Tais mudanas
influenciaram a qualidade da gua, do ar, da terra e tudo isso de modo
insustentvel. Em apenas algumas dezenas de dcadas, o ser humano
saiu dessa situao para um ponto de desequilbrio que coloca em risco
a continuidade da vida no planeta. E se h ainda um caminho de volta
ao equilbrio, esse passa pela ao do homem. Logo, o empreendedor
sustentvel pode escolher entre ser parte do remdio ou fazer parte
da doena.
Pela primeira vez na histria da humanidade, reconhecemos os limites
do Planeta em termos de destruio de florestas, poluio das guas
e produo de resduos. Esses no so apenas temas das conversas de
cientistas ou de ativistas do meio ambiente. Esto presentes no nosso
dia a dia, na conversa das crianas, nas escolas e nos jornais, motivando
novos impostos e causando racionamento de gua e energia. Isto influen
cia o mundo dos negcios, criando desafios e oportunidades para todos.
(Responsabilidade..., 2003, p. 54)
Em virtude desses limites, cabe ao empreendedor as seguintes
reflexes: Posso pensar somente em mim, enquanto muitos pagam o
preo do meu sucesso? Os produtos e os servios que sero ofertados
pelo negcio respeitam as regras ambientais e o espao comum? Minhas
aes empresariais so permeadas por aes de incluso social e de
distribuio de renda?
De acordo com Zohar (2006, p. n),
Os seres humanos tm um potencial, que vai desde o pior que podemos
imaginar at o que pode haver de mais sublime. O problema que na
maior parte do tempo permanecemos atolados em um ponto abaixo
da mdia dessa escala. Contentamo-nos em atravessar a vida como um
sonmbulo ou como uma folha seca deixando-se [sic] levar pelo vento.
[...]Nossa condio humana definida por nossa capacidade de escolher

entre o certo e o errado. Alguns de ns estamos empreendendo uma jor


nada com o objetivo de descobrir novos rituais (prticas e filosofias de
vida), capazes de acelerar nossa busca por um futuro mais significativo
e sustentvel.

Criar um novo negcio, por si s, j um grande desafio. Pensar e


realizar esse negcio com a preocupao de reduzir as discrepncias
sociais e ambientais deixadas pelos precursores do progresso ainda
mais desafiador, principalmente porque exige criatividade e inovao
na busca de solues comuns, visando ao bem-estar coletivo e individual
e fazendo com que a riqueza seja mais bem distribuda, a facilidade ao
crdito seja estimulada e o meio ambiente seja respeitado.
Esse o desafio biotico. Na biotica, a preocupao diz respeito
humanidade de cada ser humano. Salles (2010) afirma que a biotica
resgata a dignidade da pessoa, dando nfase quaJjdade de vida, e
procura estabelecer a proteo da vida humana, ancorada na tolerncia
e na solidariedade. Os princpios que fundamentam a biotica so a
beneficncia, a autonomia e a justia.
A ausncia dos princpios bioticos na ao do homem tem desen
cadeado consequncias negativas que so fruto de uma distribuio de
riquezas muito heterognea. Pases que no tiveram condies de evo
luir e competir com os mais agraciados e preparados foram ficando para
trs, o que acarretou em srios problemas sociais para sua populao.
A diferena de Produto Interno Bruto (PIB) 1 , ndice de Desenvol
vimento Humano (1DH) 2 , coeficiente Gini3 e de outros indicadores

Produto lnterno Bruto (PIB): principal indicador da atividade econmica, o PIB mostra o
valor da produo realizada dentro das fronteiras geogrficas de um pas, em um deter
minado perodo, independente da nacionalidade das unidades produtoras. O PIB sintetiz.
o resultado final da atividade produtiva, expressando monetariamente a produo, sem
duplicaes, de todos os produtores residentes nos limites da nao avaliada (Brasil, 2008,
p. 433)-

2 ndice de Desenvolvimento Humano (1DH): o conceito de desenvolvimento humano inclui


em sua medio da qualidade de vida de uma populao, no somente aspectos econmicos,
mas tambm sociais, ambientais, culturais e polticos. O IDH, indicador da ONU adotado em
1990, passou a incluir nos clculos, alm da riqueza nacional, a longevidade da populao

(mdia de anos de vida) e a educao - mdia de anos de estudo (Brasil, 2008, p. 435).
3 Coeficiente Gini: medida de desigualdade de renda ou riqueza elaborada pelo Italiano
Corrado Gini em 1912. O ndice vai de o a 1, em que o corresponde completa igualdade de
renda e I corresponde completa desigualdade de renda (Matijascic; Diaz; Higa, 2008, p. 9).

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demonstra uma distribuio de riqueza e de qualidade de vida alta


mente desigual tanto entre pases quanto dentro de um mesmo pas.
H sempre alguns poucos com muito e muitos com pouco, o que faz
com que a maioria da populao esteja obrigada a viver com muito
pouco. Certamente isso um problema para os governos, mas no
cabe apenas a eles resolver essa questo. Todos os cidados deveriam
ter uma parcela de contribuio para a reverso desse quadro, o qual
se pe como um dos desafios tambm a quem pretende empreender:
reduzir a injustia social e a pobreza em sua sociedade.
Segundo Rosnay (1997, p. 187),
Gaia (o planeta Terra) est doente. O homem age como um parasita que
coloca em perigo seus equilbrios. O efeito estufa a febre de Gaia. O
buraco na camada de oznio, o cncer da "pele" que a envolve. As chu
vas cidas, as pol uies por detritos slidos e a poluio da gua, suas
doenas digestivas.
Alm de todo o problema social, h ainda uma questo sria e que
coloca em risco todos os que vivem no planeta: a destruio do meio
ambiente. No documentrio Uma verdade inconveniente (2007), Al Gore faz
um alerta sobre o atual estgio de degradao do planeta e suas implica
es em relao ao clima. A Terra est aquecendo, o que vem causando
mudanas indesejveis e perspectivas sombrias para as prximas dca
das. No se trata de um quadro irreversvel, mas tende a s-lo, caso no
acontea uma mudana global de comportamento, hbitos e consumo.
O desafio da sustentabilidade proposto a esse novo estilo de empreen
der envolve uma mudana completa de valores, de comportamentos,
de atitudes dos seres humanos e da sociedade. A globalizao pode ser
pretexto para o acesso informao, para a disseminao do conheci
mento, para a realizao de negcios globais, mas no pode ser pretexto
para a criao de negcios e de uma sociedade menos sustentvel. A
responsabilidade pelo processo de manuteno e melhoria das condi
es devida sociedade envolve as empresas, a sociedade, o governo e os
indivduos. Faz-se necessrio, portanto, um pensar e um fazer diferente,
com criatividade, inovao e empreendedorismo voltados gerao de
equilbrio entre rentabilidade, respeito ao meio ambiente e responsa
bilidade social. Isso sintetiza a busca por uma inteligncia competitiva
com respeito ao desafio da sustentabilidade, como ilustra a Figura 4.1.

Figura 4.1 - O desafio da sustentabilidade

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Nesse cenrio, preciso contar com a colaborao dos governos.


Contudo, o cidado tambm deve participar dessa discusso e dividir
a responsabilidade de tornar o mundo mais sustentvel. Afinal, no h
um planeta reserva. Portanto, fundamental parar com a destruio
do planeta e ajud-lo em seu processo de recuperao.
De acordo com Arajo (2003)1 a atual "pegada ecolgica"4 insus
tentvel e altamente prejudicial vida no planeta. Este outro desafio
colocado a qualquer um que pretende empreender: reduzir o impacto
sobre o planeta e colaborar para sua manuteno em condies ade
quadas vida para as prximas geraes.
Com essas questes, fica ntida a necessidade de que os empreen
dedores atuais e futuros no sejam "cegos", como a maioria dos que os

antecederam e que colocaram o lucro a qualquer custo acima de outros


4 Representa a rea de terra e gua necessria para manter uma determinada populao e
seu padro material de consumo indefinidamente, utilizando a tecnologia atual. A pegadi
ecolgica mundial, calculada em 1999, de 2,3 hectares por pessoa e a capacidade do pla
neta 1,9 hectares por pessoa; ou seja, j estamos com um dficit de 20% (Arajo, 2003). No
endereo eletrnico <http://wwf.org.br/wwf_ brasil/pegada_ ecologica> voc pode calcular
sua "pegada ecolgica".

valores em seus empreendimentos. No se pode pensar em empreen


dimentos sem sustentao econmica e mesmo lucro, mas tal foco no
pode ser mais custa de ampliao das injustias sociais e degradao
do planeta.

Na caminhada empreendedora, antes de se partir para o planejamento


e a ao, necessrio um momento de reflexo, de conscientizao, para
que o empreendedor busque novos parmetros que deem sustentao ao
seu negcio. O empreendedor do sculo XXI precisa ser aquele que tem
conscincia, planeja e age em prol do desenvolvimento local sustentvel
(DLS). Precisa atuar como um ser desperto.
De acordo com Weil (1990, p. 14), "os pequenos seres que somos ns
tm, assim, a escolha de serem seres despertos ou seres comuns; para
estes ltimos, um vu os faz viver num mundo dividido e fragmentado;
num desperto no existe esse vu".
Figura 4.2 - A conscincia sustentvel

.----:--:--:-:-:--;------...
No 'lluvc.l obter lucro

Estabelece alguns parmrlros


e"' relao ao empreend,.,erm,
que se. pretende. desenvolver

por n,e,o da opresso, d falta.


deheo e sem .sosteHl.ib,1,dade.

De acordo com a Comisso Brundtland> (World, 1987, p. 143), desen


volvimento local sustentvel aquele que "satisfaz as necessidades
do presente, sem comprometer a capacidade de as futuras geraes
satisfazerem suas prprias necessidades".
Empreendedores sustentveis no nascem prontos, preciso form
-los. Nesse processo de formao, conceitos de responsabilidade social,
ambiental e justia social precisam estar presentes. Logo, pensar

O Relatrio Brundtland, publicado em 1987, o resultado dos trabalhos da Comisso Mundial


sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, em que foi cunhado o conceito de desen
volvimento sustentvel como sendo "aquele que atende s necessidades do presente sem
comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem suas prprias necessidades"
(Instituto Ethos, 2006, p. 57).

o futuro estar consciente de seu papel na sociedade, de maneira tica,


com respeito aos valores como solidariedade, cooperao, comprome
timento, incluso e retorno econmico e social. Esses empreendedores,
em qualquer momento ou situao em que estejam envolvidos, pensam
sempre de forma holstica, ou seja, empreendem com foco na conserva
o ambiental, na eficincia econmica e na equidade6 social, elementos
que esto inter-relacionados, como mostra a Figura 4.3.
Figura 4.3 - Empreendedorismo sustentvel

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Na viso do DLS, suas dimenses representam partes que compem


um todo, o qual pode ser analisado individualmente, porm s tem
sentido quando as aes acontecem nas dimenses apresentadas de
forma sistmica e integrada:
- Ausncia de viabilidade econmica: qualquer negcio,
para existir, precisa de lucro, de retorno financeiro para o acio
nista. At mesmo as organizaes no governamentais (ONGs)
precisam de investidores dispostos a manter suas operaes.
- Ausncia de equidade social: na ausncia da equidade social,
as organizaes pecam em relao aos direitos humanos, nas

6 Equidade. (Do lat. aequit.ate) 1. Apreciao, julgamento justo. 1.1. Respeito igualdade de direito
de cada um, que independe da lei positiva, mas de um sentimento do que se considera justo,
tendo em vistas as causas e as intenes (Houaiss, Vil lar; Franco, 2009).

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relaes de trabalho, nas relaes de consumo, na tica e trans


parncia de negcios e no dilogo com os stake1wlders.
- Ausncia de conservao ambiental: os recursos ambien
tais, renovveis ou no renovveis, so vistos como insumos de
que a organizao pode dispor e consumir sem se preocupar
com a educao ambiental, como consumo eficiente de energia
e gua, destinao de resduos, emisses de poluentes e rudos.
- Viso integrada: se a equidade social e a conservao ambien
tal for obtida, mas o empreendimento no tiver eficincia econ
mica, tem-se um empreendedor com conscincia e uma falha em
seu histrico. Por outro lado, se alcanar a eficincia econmica
em conjunto com a conservao ambiental e falhar na equidade
social, estar contribuindo para a manuteno ou mesmo para o
aumento da pobreza e da desigualdade social. Por fim, se houver
eficincia econmica em conjunto com a equidade social, sem
obter sucesso na conservao ambiental, estar colaborando
com a degradao do meio ambiente e, por conseguinte, com a
piora das condies de vida no planeta. Da o conceito de sus
tentvel. necessrio sustentar as trs frentes ao mesmo tempo.
Ao escolher a forma de negcios em que ir atuar, o empreendedor
deixa claro algumas decises estratgicas. Em outras palavras, define
como vai gerar valor para o cliente ou mercado em que pretende atuar,
bem como os valores e as prticas que sero incorporados ao conceito
de negcio.
A sustentabilidade corporativa de um negcio est atrelada a uma
forte convico sobre o que seja sustentabilidade. Para Pedroso (2007),
o desenvolvimento sustentvel requer das organizaes um compro
misso de que o atendimento das necessidades do presente no iro
comprometer a capacidade das geraes futuras em atender suas pr
prias necessidades. o respeito a todos os stakeholders de uma organi
zao, fornecedores e parceiros, funcionrios e colaboradores, clientes
e consumidores, meio ambiente, sociedade, acionistas e investidores.
Em termos de conceito, o DLS considerado uma estratgia de apoio
aos negcios, baseada nos conceitos de desenvolvimento e sustentabili
dade.Entende-se, aqui, que desenvolvimento resultante da presena dos
seguintes fatores: capital humano (conhecimentos, habilidades, com
petncias); capital social (confiana, cooperao, organizao); capital
produtivo (empreendimentos, servios e tecnologia); cultura empreen
dedora (iniciativa, autoestima, atitude proativa). J a sustentabilidade

Figura 4-4 - Conceito de sustentabilidade corporativa

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Fonte: Pedroso, 2007, p. 2.

compreende a atividade que respeite a diversidade cultural, e que pode


ser assim classificada: economicamente vivel; socialmente justa;
ambientalmente correta.
O conceito de DLS esclarece que o desenvolvimento no igual a
crescimento econmico. Esse um paradigma vigente que est em
declnio, mas ainda prevalece na mente de muitos, causando um reforo
da viso do "lucro a qualquer custo". O crescimento econmico neces
srio, mas precisa vir acompanhado da melhoria das condies de vida,
da construo de uma sociedade mais justa e igualitria, de cuidado e
ateno para com o planeta e sua preservao.
Em face de todas essas questes, o empreendedor deve fazer valer
o conceito de DLS, desde a busca de ideias, passando por sua anlise
e transformao em uma oportunidade inovadora, dando prossegui
mento na montagem do plano de negcio, at chegar execuo do

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plano e gesto do empreendimento. Em nenhum momento ele deve ser


incoerente com os preceitos do DLS, no somente em sua atuao nos
negcios, mas como cidado e ser humano.
O DLS prope:
- gerao de trabalho, renda e a incluso social a todas as camadas
da sociedade;
- insero de pessoas no mercado consumidor, permitindo o con
sumo, o acesso a bens, a servios, educao e incluso digital;
- democratizao do acesso ao crdito, ao microcrdito, aos finan
ciamentos do Sistema Financeiro de Habitao (SFH), com vistas
a melhorar as condies de vida do povo e da sociedade;
- disseminao da cultura empreendedora, seja por meio de novos
negcios, de programas sociais, seja por meio do intraempreen
dedorisismo nas organizaes existentes;
- desenvolvimento do capital humano, produtivo e social por meio
da educao e do acesso a melhores condies de vida;
- incentivo do associativismo e ao cooperativismo como forma
de estmulo ao trabalho em equipe e construo conjunta de
sonhos de uma sociedade;
- melhoria dos indicadores de qualidade de vida, nas reas de
sade, educao, moradia e trabalho.

local sustentado?

A questo da sustentabilidade, adotada como estratgia de negcios, j


pode ser considerada como uma realidade em empresas brasileiras, que
j a adotam como diferencial competitivo. A responsabilidade social e
o cuidado com o meio ambiente passam a fazer parte das estratgias
de negcio e, nesse contexto, preciso ter equidade de aes. Empresas
mineradoras, por exemplo, no conseguem realizar suas atividades
produtivas sem primeiro gerar um passivo ambiental. Logo, o que se
espera delas que seus planos e programas de recuperao ambiental
sejam eficientes e efetivos na amenizao dos problemas causados por
suas operaes.
A aplicao do conceito de desenvolvimento sustentvel pelas empre
sas feita sob a perspectiva da longevidade. Uma empresa que deseja

se manter ativa por muito tempo deve compreender conceitos de sus


tentabilidade que envolvam os seguintes requisitos:
- ter respeito ao capital humano da organizao;
- buscar a qualidade de vida no trabalho e para o trabalho;
- monitorar as aes da organizao em relao ao meio ambiente
e sociedade em toda a cadeia produtiva, desde o fornecedor ao
cliente final (veja-se o caso das pilhas de celulares, cujos fabri
cantes devem recolh-las);
- desenvolver produtos e aes ambientalmente corretos;
- ter conscincia da fragilidade do ambiente fsico;
- ser economicamente vivel;
- ser sensvel aos limites e ao potencial de crescimento econmico
e seu impacto na sociedade e no ambiente, com o comprometi
mento de reavaliar os nveis de consumo;
- ser socialmente justa;
- ter compreenso das instituies sociais e de seu papel na transformao e no desenvolvimento;
- ser culturalmente aceita;
- projetar valores respeitando as diversidades, o conhecimento
e valorizar a educao.
preciso pensar e fazer diferente. Um empreendimento sustent
vel tem preocupaes com o impacto que suas aes geram ao meio
ambiente e sociedade, preocupa-se com o uso exagerado de recursos
renovveis e no renovveis, tem conscincia de seu papel na sociedade
e gera lucros. Alm disso, desafia e muda hbitos a partir da concepo
do negcio, incorpora os conceitos do DSL ao plano de negcios e executa
um empreendimento que respeita o meio ambiente.
Na busca constante e incessante pelo desenvolvimento sustentvel,
Krause (1997, p. 18) aponta os elementos constitutivos da cultura da
sustentabilidade:
Conscincia social em relao ao direito a um ambiente saudvel e
produtivo.
Reconhecimento do valor da diversidade biolgica, da cultura e do plu
ralismo poltico.
Respeito a uma tica inter e intrageracional.
nfase especial s prioridades voltadas s necessidades bsicas, eleva
o da qualidade de vida e incluso social.

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A presente obra pretende ser mais do que uma aglutinao de contedo


sobre empreendedorismo. A ideia apresentar conceitos e comentrios
a respeito do assunto, suscitando a reflexo e a prtica. Para tanto, foram
criadas algumas sees, a fim de orientar o leitor e lev-lo a pensar, a
sentir e a agir, completando o processo de aprendizagem, o qual, de
acordo com Bloom (citado por Roesch, 2007, p. 39), contempla com
portamentos em trs domnios que se sobrepem: cognitivo, afetivo
e psicomotor.
As sees so as seguintes:

representao grfica das ideias centrais que constituem o captulo, a


ordem em que os temas sero abordados e os subitens de destaque em
cada assunto, permitindo ao leitor a compreenso do modelo mental
que norteou a elaborao do texto.

Neurnios trabalhando
Esta seo, apresentada no final dos captulos, destinada reflexo a
respeito dos conceitos e teorias abordados. O leitor convidado a refletir
sobre suas aes e seus pontos de vista em relao ao tema abordado,
com o objetivo de se evidenciar a reflexo para a ao.

Reconhecimento da eficcia de prticas de descentralizao econmica


e gesto participativa.
Incorporao de uma dialtica que no apenas ope, mas que aproxima
o particular do universal, o local do global.

Portanto, conforme se pode observar na Figura 4.5, o DLS parte do


caminho empreendedor e se relaciona, como um princpio de valor, s
aes de criar, inovar, gerir e controlar. Pensar de modo sustentvel
no algo opcional nos mercados globalizados, mas uma condio
importante para que o empreendedor no seja agente de injustia, de
desequilbrios socioeconmicos e ambientais e tambm para que no
faa parte da ltima gerao de empreendedores, aquela que no soube
mudar de paradigma quando ainda era possvel fazer algo em prol de
um mundo sustentvel.
Figura 4.5 - Processo de criao de um empreendimento sustentvel

O Pacto Global advoga dez princpios universais, derivados da


Declarao Universal de Direitos Humanos, da Declarao da
Organizao Internacional do Trabalho sobre Princpios e Direitos
Fundamentais no Trabalho, da Declarao do Rio sobre Meio Ambiente

e Desenvolvimento e da Conveno das Naes Unidas Contra a


Corrupo (Pacto Global Rede Brasileira, 2011):

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Direitos humanos
1.

2.

As empresas devem apoiar e respeitar a proteo de direitos huma


nos reconhecidos internacionalmente.
Assegurar-se de sua no participao em violaes destes direitos.

Trabalho

3. As empresas devem apoiar a liberdade de associao e o reconhecimento efetivo do direito negociao coletiva.
4. A eliminao de todas as formas de trabalho forado ou compulsrio.
5. A abolio efetiva do trabalho infantil.
6. Eliminar a discriminao no emprego.
Meio ambiente

7. As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios


ambientais.
8. Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade
ambiental.
9. Incentivar o desenvolvimento e difuso de tecnologias ambiental
mente amigveis.
Contra a corrupo
10.

As empresas devem combater a corrupo em todas as suas formas,


inclusive extorso e propina.

A ONU, com seu alcance global, tem feito esforos no sentido de apre
sentar e incutir novos princpios na conscincia dos empreendedores.
Tal esforo reforado por Capra (2005, p. 138), ao afirmar que "a longo
prazo, as organizaes realmente vivas s podero florescer quando
mudarmos nosso sistema econmico de modo que, em vez de destruir
a vida, ele passe a apoi-la".

D desenvolvimento local sustentado


na rtica

No campo das ideias, o DLS fcil de ser defendido. J nas prticas


pessoal e empresarial, os desafios so grandes, porm no intranspo
nveis. Lembrando que o processo de criao de um empreendimento
sustentvel requer criatividade, inovao, gesto e atitudes, as trs

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primeiras caractersticas do empreendedor so apontadas como de vital


importncia para quem vai empreender, enquanto que a ltima que
vai determinar o caminho a ser seguido, os valores a serem respeitados.
Portanto, o que registrado no plano de negcio torna a ao prtica
mais facilitada.
Em trabalho realizado por Louette (2007, p. 89), que envolveu o
Instituto Ethos de Responsabilidade Social, rgos de classe, sociedade,
governo, empresas e outras organizaes, foram estabelecidos os cri
trios essenciais de responsabilidade social. Desse estudo resultaram
sete reas temticas e 29 critrios essenciais de responsabilidade social
empresarial:
I - Direitos humanos
I.

Respeito aos direitos humanos.

II - Direitos das relaes de trabalho


2. Associao, sindicalizao e negociao coletiva.
3. No discriminao.
4. Trabalho forado.
5. Trabalho infantil.
6. Educao e desenvolvimento profissional.
7. Remunerao justa e respeito aos direitos das relaes de trabaiho.
8. Segurana, sade e condies de trabalho.
Ili - Proteo das relaes de consumo

9. Proteo sade e segurana.


10. Acesso a informaes adequadas. Acesso a produtos e servios.
11. Consumo sustentveL
12. Direito ao recurso e reclamao.
13. Respeito privacidade.
14. Educao do consumidor.
IV - Meio ambiente

15. Gesto tlos irnpac.:tos ambientais.

16. Reduo, reutilizao e reciclagem.


17. Educao e conscientizao ambiental.
18. Inovao e tecnologia.
V - tica e transparncia

19. Valores e princpios ticos.


20. Concorrncia.
21. Divulgao de informaes.

22.

Cumprimento de obrigaes fiscais e legais.

110

23.

Campanhas polticas.

III

24. Combate corrupo.


VI - Dilogo/engajamento com stalteholders

25. Desenvolvimento ambiental, social e econmico.


26. Governo e sociedade.
27. Comunidade.
28.

Cadeia produtiva.

VII - Governana corporativa


29.

Boas prticas de governana.

O DLS no atribuio somente de pessoas e empresas, mas prin


cipalmente do governo, que deve estimular os processos de desenvol
vimento da sociedade como um todo, criando condies para que as
organizaes possam desenvolver suas atividades. Dessa forma, o poder
pblico deve propiciar:
- a igualdade de oportunidades para todos, pessoas e empresas,
propiciando igualdade de condies de acessibilidade a bens
e servios, educao, empregabilidade, informao e ao
conhecimento gerado pela sociedade;
- a promoo da cidadania, do bem-estar coletivo, de formas soli
drias de estar e viver, desenvolvendo esses conceitos em escolas
e reparties pblicas;
- o respeito pelo direito ao desenvolvimento de todos, com acessos
educao, moradia, sade pblica e ao bem-estar social.

As discusses a respeito do meio ambiente no so recentes, embora


apenas recentemente tenham sido buscadas explicaes para muitos dos
problemas atuais em funo de caractersticas anormais perceptveis
no meio ambiente. Nesse sentido, toda e qualquer ao de pessoas e
empresas, no sentido de eliminar as causas dos problemas ambientais,
bem-vinda.
Para tanto, os fatores desencadeadores dos problemas ambientais
precisam ser amplamente conhecidos e combatidos: aumento das reas
desrticas e da eroso dos solos; desmatamento e destruio de flores
tas e hbitats naturais de muitos ecossistemas; extino de espcies

animais e vegetais; crescimento populacional alm da capacidade do


planeta; m qualidade de vida e de servios pblicos de sade; mudanas
climticas; consumo exagerado de recursos naturais, sem programas
de reposio e manuteno, principalmente de petrleo e gua potvel.
O desenvolvimento da conscincia e da responsabilidade ambientais
deve ser gerenciado como se fosse o ciclo de vida de um produto, no qual
a criao dos programas deve levar em conta a criatividade, as pessoas
e as organizaes na busca de alternativas para o problema. Na fase de
planejamento, os recursos e a responsabilidade devero ser atribudos
a todos(sociedade, governo, indivduos e empresas), cada qual com seu
papel. A fase de produo deve ser concebida como a fase de ao, na
qual a atuao de todos far a diferena na execuo do plano de trabalho.
A distribuio corresponde etapa de disseminao das melhores
prticas de gesto. O consumo consciente de produtos e servios exige
uma mudana de hbitos e cultura de um povo. Quando a conscincia
ambiental deixa de ser um modismo e passa a ser o que tem de melhor
em termos de gesto e postura pessoal, a sociedade como um todo se
transforma: as empresas adotam a gesto ambiental como tcnica e
as pessoas mudam seu comportamento de consumo. O descarte ou a
morte do produto representa a necessidade constante de serem repen
sadas solues, visto que aquilo que hoje a soluo para problemas,
amanh pode no ser mais.
As condies para o estabelecimento desse compromisso socioam
biental envolvem o estabelecimento de responsabilidades muito cla
ras de todas as instncias sociais, sendo que cada uma delas deve se
comprometer com o processo de desenvolvimento da conscincia e
responsabilidade ambiental, agindo com transparncia, demonstrando
capacidade de ao, reao e inovao.

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A questo socioambiental est trazendo tona novos termos e formas


de gesto nas empresas. A eficincia na gesto dos processos produti
vos sempre foi alvo de estudos dos mais diversos pases e tamanhos de
organizao. O conceito e a filosofia de gesto, com base na eficincia,
permitiram s empresas serem mais competitivas e inovadoras em seus
processos, obtendo redues de custos e aumentos de produtividade
acentuados. A responsabilidade ambiental agora faz parte do processo
de gerenciamento da eficincia, exigindo das empresas planejamento
para a obteno de matrias-primas sem agresso ao meio ambiente,

processos produtivos com gerenciamento de resduos, sobras e resduos,


acompanhamento, orientao e, muitas vezes, destinao do produto
quando do final de sua vida til.
A introduo da filosofia de gesto com base na ecoeficincia est
levando as empresas a adotarem a reduo, a reutilizao e a reciclagem
como novas ferramentas de gesto, as quais contemplam os seguintes
aspectos: reduo no uso de matrias-primas; reduo no consumo de
energia; reduo na produo de resduos; reutilizao de materiais;
utilizao de materiais reciclados e, principalmente, de materiais reci
clveis; uso mximo de recursos renovveis; aumento da durabilidade
dos produtos; aumento da qualidade e possibilidade de reciclagem dos
produtos.
Entretanto, o estabelecimento dessas aes no garante que proble
mas no iro acontecer, e, caso haja algum problema, o empreende
dor deve agir de forma ordenada e planejada, enfocando os seguintes
elementos:
- Plano de ao: caso o negcio trabalhe com a possibilidade de
ocorrer um grande problema ambiental, preciso que a organi
zao tenha um plano escrito sobre o que dever ser feito para
orientar as aes das pessoas.
- Rapidez: no tentar negar o problema, mas sim demonstrar
que sabe o que deve ser feito rapidamente (da a importncia
do plano de ao).
- Sinceridade e transparncia: demonstrar que a empresa
sabe o que est fazendo, desculpar-se, assumir a responsabili
dade e mostrar os fatos como eles realmente se constituem em
posturas recomendveis.
- Acompanhamento do problema e apresentao de
resultados: superar as expectativas de todos, sendo justo em
suas aes de recuperao e compensao; aprender com os
erros, mudando seus processos e forma de atuao.
Conjugados a esses elementos, Elkington e Burke (citados por Donaire,
1999, p. 50-51) apresentam os dez passos que uma empresa deve dar
rumo excelncia na gesto ambiental:
Passo 1: desenvolver e publicar uma poltica ambiental.
Passo 2: estabelecer metas e avaliar os ganhos.
Passo 3: definir as responsabilidades ambientais de cada rea e do pessoal
administrativo.

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Passo 4: divulgar interna e externamente a poltica, os objetivos, as metas


e as responsabilidades.
Passo 5: obter recursos adequados.
Passo 6: educar e treinar o pessoal, informar os consumidores e a
comunidade.
Passo 7: acompanhar a situao ambiental da empresa, fazer auditorias
e relatrios.
Passo 8: acompanhar a evoluo da discusso sobre a questo ambiental.
Passo 9: contribuir para os programas ambientais da comunidade, inves
tir em pesquisa e desenvolvimento aplicados rea ambiental.
Passo 10: ajudar a conciliar os interesses existentes entre todos os envol
vidos - empresa, consumidores, comunidade, acionistas etc.

desenvolvimento local sustentado

As discusses em torno da sustentabilidade dos negcios vo desde


a considerao de elementos conceituais at o papel do Estado como
provedor e controlador das questes socioambientais. Nesse campo,
podem-se distinguir trs tipos de organizaes:
1.

2.

3.

As organizaes "comprometidas" com o DLS: so aquelas

que planejam suas aes a longo prazo, so proativas, trans


formam problemas em oportunidades, esto envolvidas com o
bem-estar da sociedade, so ticas e tm valores claros e con
dizentes com a sua forma de atuao.
As organizaes que "sobrevivem" ao DLS: so empresas
que obedecem lei, norteiam suas aes pelo mnimo exigido,
mudam sob presso, alardeiam suas aes, escondem-se da fis
calizao, pois sobreviver mais importante do que desenvolver
uma nova conscincia.
As organizaes que "ignoram" o DLS: so aquelas que
no se sentem responsveis pelos problemas ambientais atuais,
socializam seus custos e no seus lucros, exportam proble
mas para o meio ambiente e a sociedade, alm de praticarem
a maquiagem verde (produtos que se dizem ambientalmente
corretos, mas que no tm como serem produzidos sem agredir
o ambiente. Ex.: extrao de minrios).

Figura 4.6 - O modelo viciado de desenvolvimento

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Para aquelas organizaes que desejam obter os benefcios dessa nova


filosofia de gesto dos negcios, importante lembrar que trabalhar
com oDLS:
- promove maior satisfao aos clientes, abre as portas para novos
mercados;
- melhora a imagem e o desempenho da empresa;
- propicia a reduo de custos e de riscos para o negcio e, por
consequncia, melhora a administrao;
- facilita o acesso ao crdito de organizaes governamentais e
instituies internacionais de crdito;
- estende o ciclo de vida dos produtos e da organizao;
- propicia a obteno de certificaes nacionais e internacionais

ao produto e ao negcio.
Nesse cenrio, vale lembrar que os resduos slidos, lquidos e gaso
sos causam danos ao meio ambiente. A legislao brasileira aos poucos
est sendo adequada a essa nova realidade, de maneira que a respon
sabilidade ambiental dos fabricantes ir alcanar rapidamente a res
ponsabilidade pelo ps-consumo de seus produtos. Ou seja, se uma
populao de um determinado local fica sem abastecimento de gua

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pelo fato de o rio da regio ter sofrido processo de assoreamento, devido


ao acmulo de vasilhames PET, ser possvel responsabilizar as empre
sas fabricantes ou utilizadoras dessas embalagens - e at mesmo os
consumidores - pela reparao dos danos causados a sociedade.
Atualmente, j h legislao farta sobre agrotxicos, pneus, pilhas, bate
rias de telefone celular.
Para combater o modelo viciado de desenvolvimento (como ilustra a
Figura 4.6), faz-se necessria uma nova postura empresarial, contrria
quela que toma a degradao ambiental como justificativa para desen
volvimento de empresas e da sociedade. A falta de punio para aqueles
que degradam a natureza, bem como a falta de investimento em educa
o (que perpetua um povo pobre, sem perspectivas de melhoria de vida),
fomentadas por governos e empresas que pensam em seus prprios
interesses, devem ser substitudas por um modelo de desenvolvimento
mais moderno e comprometido com o futuro das geraes vindouras.
Atualmente, necessrio quebrar o modelo que permite que empre
sas, pessoas e sociedade degradem o meio ambiente, seja por falta de
conscincia, seja devido falta de condies bsicas de subsistncia.
Nesse processo, empresas, governos, indivduos e sociedade agem como
rivais, eximindo-se de culpa, enfrentando-se e criando dificuldades
para a melhoria das condies bsicas da sociedade.
No novo modelo de desenvolvimento da sociedade, representado na
Figura 4.7, o DLS e a busca de solues para os problemas da sociedade
so analisados de forma mais ampla, com a devida interao entre
indivduos, sociedade, governo, legislao e empresas.
Figura 4.7 - O novo modelo de desenvolvimento

Nesse modelo, o ponto de partida o de que o povo, embora carente de


elementos essenciais subsistncia, nobre em intenes, aes, valo
res e atitudes e que para mudar querer, basta pensar e fazer diferente.

116

117

Neurnios trabalhando
I.
2.

3.

4.

O que significa a expresso lucro a qualquer custo?


Explique por que o DLS um caminho para o empreendedor.
Pesquise a respeito da "pegada ecolgica" e faa consideraes
sobre como seus comportamentos, suas crenas, seus hbitos
atuais constoem uma pegada ecolgica positiva ou negativa em
termos de conservao do planeta.
Tomando como base o estudo do Sebrae-MG sobre as causas de
sucesso e insucesso dos empreendedores, reflita sobre o que
voc entendeu e aprendeu com essa experincia.

Praticando conceitos
I.

2.

3.

Considere que voc faz parte de um grupo de consultores contratado por um hotel para implementar um programa de gesto
com DLS. Quais medidas seriam propostas? Por qu?
Desenvolva uma lista de dez lies para reduzir a "pegada ecolgica" de seu empreendimento, com conselhos direcionados a
empresas para que reduzam o impacto de seus negcios sobre
o planeta.
Pesquise trs casos de empresas nacionais ou estrangeiras que
so referncias em DLS. Descreva o que elas esto fazendo para
contriburem com o DLS. Comente a respeito dessas iniciativas.

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Nesta seo, tambm no final dos captulos, o leitor convidado a colo


car em prtica os novos conceitos, criando ideias, exercitando a cria
tividade, inovando em formas, processos e atitudes, demonstrando
na prtica o aprendizado, tambm com o objetivo de se evidenciar a
reflexo na ao.

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o Conclus\ sob"e. o planeja""'e,...h d12. ne6c.o$

Nessa altura da caminhada, o empreendedor j sabe qual ser seu des


tino, conhece o que pretende realizar e precisa, agora, aprofundar-se
nessa questo da realizao, sabendo o mximo possvel de todos os
aspectos relacionados ao empreendimento. Mas esse saber, at ento,
no passou por um planejamento mais profundo e se formou com base
em opinies e percepes pessoais, sem a devida avaliao e estudo.
Partir de algumas premissas sem estudo mais aprofundado e verifica
o de sua pertinncia no mercado um dos grandes pecados cometidos

pelos empreendedores ansiosos e/ou inexperientes que fazem parte


das estatsticas de empresas que no completam muitos anos de vida.
Para que isso no acontea, o empreendedor deve incorporar em sua
jornada um momento mais tcnico, que requer ateno especial, visto
que se trata da concepo do sonho, de modo que possa se tornar algo
real, pertinente e efetivo.
Porm, partir para o plano de negcios, sem antes verificar se seus
pressupostos e definies esto de acordo com as necessidades, percep
es e desejos dos clientes e demais envolvidos, um erro que muitos
cometem. Somente depois de se ter a ideia bem definida (principalmente
em relao aos desafios propostos pelo DLS), formatada e colocada em
prova no mercado que se pode partir para o desenvolvimento do plano
de negcios. Para Maximiniano (2006, p. 7), o empreendedor precisa ter
claro o que seja uma empresa, e a define "como uma iniciativa que tem
o objetivo de fornecer produtos e servios para atender a necessidades
de pessoas, ou de mercados, e com isso obter lucro". Essa iniciativa deve
ser slida, articulada e planejada para ter sucesso, para poder assumir
um compromisso com a satisfao plena das necessidades de um grupo
de clientes ou mercados.
Iniciar uma empresa exige conhecimento dos requisitos do cliente
ou mercado, exige domnio de quais so e sero os recursos necessrios
para que o negcio entre em operao, exige entendimento de quais
sero os processos de negcios e, principalmente, exige que se tenha
domnio de quais os resultados possveis de serem obtidos com esse
empreendimento. Maximiniano (2006), afirma que as empresas so
grandes sistemas de recursos, que envolvem pessoas, recursos mate
riais, capital, instalaes, mveis, tecnologia, entre outros. Entretanto,
para ele, a noo mais importante a ser percebida a de que as "empre
sas precisam dominar informaes sobre o mercado, a concorrncia e
muitos outros aspectos de suas operaes" (p. 7).
Dessa forma, ao empreender um novo negcio, a atividade que pre
cede ao plano de negcios envolve a realizao de uma pesq ulsa de
mercado capaz de testar os pressupostos, definies, diferenciais e
resolues estabelecidas pelo empreendedor. Para Andrade (2010, p. 168),
"embora, muitas vezes, possa parecer que voc j sabe tudo sobre o
assunto (ou fato) e no precisa mais de informaes. Esse posiciona
mento de 'j sei' poder ser seu maior inimigo ao fazer uma anlise para
planejar o marketing de uma empresa". Por mais que o empreendedor
tenha domnio do assunto sobre o negcio em que pretende entrar, ele
deve ter claro que so os clientes que dizem sim ao produto ou servio
de uma empresa.

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O sucesso ou insucesso do empreendedor na abertura do negcio est


diretamente relacionado sua capacidade de planejar o empreendi
mento. preciso que ele conhea suas motivaes pessoais, as neces
sidades do cliente, a forma como pretende gerar valor para o mercado.
Considerando que h basicamente dois tipos de empreendimentos,
os motivados por necessidade ou por oportunidade, o que precisa ficar
claro aos candidatos a empreendedor que as dificuldades e os dissa
bores na realizao do empreendimento sero muitos e constantes, e
ainda colocam prova a vontade de empreender. Logo, a motivao
pessoal para o desafio deve ser frequente.
Ser um empreendedor muito mais que ter vontade de chegar ao topo
de uma montanha: conhecer a montanha e o tamanho do desafio;
planejar cada detalhe da subida, saber o que precisa levar e que ferra
mentas utilizar; encontrar a melhor trilha, estar comprometido com o
resultado, ser persistente, calcular os riscos, preparar-se fisicamente;
acreditar na prpria capacidade e comear a escalada. (Sebrae-MS, 2009)

Para tanto, so necessrios alguns pressupostos da jornada


empreendedora:
- Conhecimento: conhecer o negcio uma atividade simples
e, ao mesmo tempo, complexa. Simples porque a obteno de
informaes a respeito do negcio nos dias de hoje facilitada
pela internet, pelas associaes de classe, pelo Sebrae e outras
instituies. Complexa porque, nesse mundo de informaes,
tudo precisa ser organizado e estruturado, de modo que possa
auxiliar na execuo do negcio.
- Planejamento: representa a estruturao e a sistematizao
do negcio. quando o empreendedor detalha suas intenes,
objetivos, metas de desempenho, responsabilidades. Em suma,
sua carta de intenes.
- Encontrar a melhor trilha: a elaborao de um plano de
trabalho no garante resultados sem a ao. A busca do melhor
caminho para a realizao do negcio envolve redescobri-lo
cotidianamente. Muito do que foi planejado no ir acontecer.
Novas portas se abriro, outras se fecharo, mas o importante
no perder a trilha do sonho.
- Acreditar na prpria cap acidade: impossvel ser empreen
dedor sem acreditar em si prprio. Muitas das ferramentas

que o empreendedor ir precisar para tocar o negcio ainda


sero desenvolvidas. A constante metamorfose caracterstica
principal do empreendedor, que consiste em aprender sempre
e continuamente, de maneira a internalizar o conhecimento,
dissemin-lo e transmiti-lo por todo o negcio.
Todas essas aes esto representadas na Figura 5.1.
Figura 5.1 - Pressupostos da jornada empreendedora

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Ser utilizado aqui o termo empresrio, compreendendo-o como aquele


que est agindo em prol da realizao de algum objetivo, que pode ser
a criao ou a unio de empresas, o salvamento de instituies com
problemas, novas propostas de produtos ou servios para organizaes
j existentes, projetos dentro de instituies pblicas ou mesmo em
iniciativas do terceiro setor. Assim, no se pode entender o empreen
der e a prpria figura do empreendedor como sendo apenas como o
ato de abrir uma empresa. O empreendedor que empresaria o faz em
diferentes contextos, direes e magnitudes.
Mas por que ser um empresrio? Principalmente para realizar
sonhos, uma vez que a caminhada empreendedora tem o objetivo de
mudar a realidade, permitir novos planos de voo. Em termos de escalas
de realizao, empreender um negcio est no topo da pirmide, de
modo que a autorrealizao e o status so obtidos quando se realiza
o sonho de criar um negcio. O empresrio tem independncia nas
decises, cria equipes de trabalho, demonstra competncia para gerir
o negcio, com vistas a modificar o futuro possvel de sua famlia e de
si prprio. Maximiniano (2006) alerta para o fato de que o sucesso de
uma empresa depende do desempenho das pessoas, dos funcionrios e,

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principalmente, da competncia gerencial do empreendedor, que deve


ser capaz de motivar as pessoas para um bom desempenho na realizao
de suas atividades, pois so elas que geram a satisfao dos clientes.
A jornada empreendedora no uma tarefa fcil, nem mesmo simples.
O Sebrae (2004), em seu programa de formao de empreendedores,
lista uma srie de desafios a quem deseja abrir o seu prprio negcio:
-

como empregado, geralmente o indivduo


trabalha oito horas dirias e recebe a remunerao condizente
com sua funo; como empresrio, no tem hora para comear,
nem mesmo para terminar, e ainda paga as contas.
- Vida pessoal x vida profissional: a compatibilizao da vida
pessoal com a vida de empresrio se torna um grande desafio,
uma vez que frias, famlia e vida social perdem lugar para os
compromissos profissionais. A busca constante do equilbrio
se faz necessria.
- Riqueza, independncia e estabilidade financeira: o
sonho de ser dono do prprio negcio pode ser substitudo pelo
pesadelo de gerenciar clientes, fornecedores, bancos, funcion
rios e governos. O resultado financeiro consistente de um neg
cio conquistado com o tempo, dependendo de aes gerenciais,
de competncia, de tcnica e, inclusive, de sorte.
- Realizao e satisfao pelo dever cumprido: criar um
negcio pode se assemelhar a criar um filho - o orgulho da
famlia, o motivo das preocupaes de pais e mes; precisa
ser educado e orientado para o crescimento; com o tempo, faz a
famlia crescer, enche de orgulho e preocupaes a cada passo,
deixa os responsveis realizados e satisfeitos a cada acerto e a
cada bom desempenho apresentado. Mesmo depois de crescido
e independente, continua sendo o "nenm".
Trabalho rduo:

Realizar sonhos um grande bnus para todos; porm, a ao de


realiz-los algo que demanda no somente compromisso pessoal,
mas tambm uma sequncia de desafios, obstculos e mudanas que
normalmente alteram a vida, a percepo e, at mesmo, as emoes do
empreendedor. Portanto, vale lembrar que empreender d trabalho,
envolve riscos, exige muito do empreendedor, mas tambm uma forma
de crescer como indivduo, profissional e cidado.

D lano de ne cios
como ferr li ta ara realizar o sonho
1

O documento que rene informaes a respeito das caractersticas e das


condies da empresa, do negcio e onde se pretende chegar chamado
de plano de negcios. Ele pode ser usado para nortear as aes dos mais
diversos tipos de organizaes, tais como:
- Pequenas, mdias e grandes empresas: no existem limi
taes quanto ao tamanho do negcio para a elaborao de plano
de negcios. Independentemente do tamanho do empreendi
mento, tudo deve ser devidamente planejado.
- Indstria, comrcio e servio: em cada ramo de atividade,
h caractersticas especficas de estudo, de competncias
especficas a serem desenvolvidas. Com base nisso, pode-se
dizer que o plano de negcios essencial em qualquer um dos
casos, visto que seu objetivo identificar as caractersticas
do empreendimento e aquilo que necessrio para o seu bom
funcionamento e rendimento.
- Empresas que esto iniciando, consolidadas ou em
reestruturao: um dos objetivos principais da gesto de
negcios construir um caminho para que o negcio seja perene.
A elaborao de um plano de negcios fundamental para a
organizao, no importando seu estgio no ciclo de vida (nas
cimento, crescimento e maturidade), pois consiste em construir
a ponte para a realizao e a manuteno do sonho ao longo do
tempo e implica fixar metas de tempo, estabelecer objetivos,
programas e responsabilidades.
Quando se elabora um plano de negcios, o intuito avaliar a oportu
nidade percebida. Esta se relaciona s necessidades humanas, que, por
sua vez, esto ligadas diretamente s ambies e motivaes pessoais.
Para que se identifique a oportunidade de negcio, o empreendedor

deve se perguntar se existe realmente uma necessidade a ser atendida,


se o potencial de lucro do negcio momentneo ou duradouro, se
existe potencial de crescimento, se a concorrncia est estabelecida ou
inexistente. Todos esses questionamentos levam a medir e a pesar a
oportunidade, a tomar uma deciso com base em fatos e argumentos
defensveis, ponderando os pontos positivos e negativos do empreen
dimento, conforme ilustra a Figura 5.2.

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Figura 5.2 - Pesando a oportunidade

Esses questionamentos servem para indicar o risco que se vai correr


ao empreender em determinado ramo de negcio. Empreender com
sucesso pressupe correr riscos; porm, estes devem ser calculados, as
metas de desempenho precisam ser estabelecidas de forma mensur
vel, especfica, possvel de ser alcanada, relevante e cronometrada. O
planejamento deve prever o registro e o acompanhamento das metas
estabelecidas, bem como o momento de desistir do negcio. Empreender
sem planejar uma aventura que at pode dar certo, mas sempre um
voo cego.
Os novos negcios nascem de muitas formas. Todavia, o empreen
dedor inovador " capaz de transformar ideias em oportunidades de
negcios" (Maximiniano, 2006, p. 21). Ele constri negcios a partir de
ideias ou de produtos, novos ou inexistentes, melhorando e acrescen
tando funcionalidades; utiliza-se de competncia tcnica e criativi
dade, observa tendncias e novos padres de comportamento; analisa
o mercado, a concorrncia, a tecnologia e, principalmente, os clientes.

Sucesso e insucesso nos negcios andam juntos, como a vida e a morte,


a sade e a doena. Quanto mais precavido e proativo o empreendedor,
maiores sero as chances de tudo dar certo. Administrar bem o negcio
traz consigo as caractersticas de bom planejamento, metas bem defi
nidas, pessoal motivado, acompanhamento contnuo e incansvel do
empreendedor empresarial.
preciso juntar experincia e conhecimento com necessidades
de mercado. A capacitao do empreendedor para o gerenciamento
e funcionamento do negcio fator fundamental para o sucesso do
empreendimento. A busca por conhecimentos bsicos de administrao

(marketing, custos, fluxo de caixa, motivao de pessoas) ser a base

126

para a boa administrao do negcio. Esses conhecimentos (saber


+ competncia tcnica), conjugados s habilidades (saber fazer +
experincia) e atitudes (saber agir + competncia comportamental),
ajudaro o empreendedor a desempenhar bem suas responsabilidades
de administrador de um negcio.
Ao buscar a formao de competncias gerenciais, o empreendedor
evitar alguns erros bsicos, como fazer o que gosta sem contar com
um mercado para isso; fazer o que o mercado quer, mas sem gostar ou
conhecer o ramo de negcios. Por isso, precisa se conhecer e, ao mesmo
tempo, conhecer o mercado para poder empreender.
Para tanto, o empreendedor precisa elaborar planos de negcios que
o ajudem a compatibilizar o sonho com a realidade. Para Sertek (2007),
o plano de negcios se assemelha ao planejamento de uma viagem:
deve-se saber qual o objetivo, saber onde se est e para onde se quer
ir. necessrio traar um plano de voo, sabendo que obstculos, chu
vas e mau tempo faro parte da trajetria, mas que, sobretudo, existe
um instrumento de navegao para enfrentar as adversidades: o plano
de negcios. Ele deve colocar pontos a serem revisados antes de cada
deciso e, para cada deciso, uma meta a ser alcanada. Para o mximo
proveito do plano de negcio, preciso considerar sua utilidade, que
pode se resumida nos seguintes tpicos:

I27

- mostra uma sequncia lgica de eventos, permitindo o enten


dimento dos objetivos do negcio e as responsabilidades pela
execuo das fases;
- serve para a tomada de decises em relao continuao do
investimento ou desistncia do negcio;
- orienta o planejamento do futuro e da ao, estabelecendo pon
tos de controle, medidas a serem realizadas;
- guia a conduo do negcio, indicando o ponto do processo em
que o negcio est, como est, qual seu futuro, forando o
gestor a executar as devidas aes de correo de rumos para
o negcio;
- comunica ao mercado a postura do negcio, seus valores, sua
conduta, sua poltica de atendimento ao cliente;
- serve para avaliar o futuro e o andamento do negcio.
Vale lembrar que o fato de um negcio ser bem planejado no o
suficiente para se afirmar que ele dar certo. Porm, ao se elaborar
um plano de negcios, formalizando-o, destacam-se todos os pontos

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Estar feliz
Estar feliz tudo
A vida no tem graa sem felicidade
O mundo fica escuro e vazio
Os dias aborrecidos e longos
As pessoas frias e distantes.
Mas se a gente est feliz
nem as dificuldades parecem to difceis
pois o mundo mais estrada do que priso
e viver sempre uma experincia agradvel
mesmo quando a experincia
no das mais agradveis
e toda pessoa est sempre de cara boa pra gente,
mesmo quando se esfora para demonstrar o contrrio...
Estar feliz tudo e no custa nada.
O que custa viver infeliz
por coisas que no valem nada.
Geraldo Eustquio de Souza

importantes a serem verificados em sua execuo, inclusive as possibi


lidades de fracasso, as quais, por vezes, materializam-se de forma que
o negcio no possa se tornar realidade.
A esse respeito, o Sebrae (2004) sinaliza que a maior causa de "morte"
de novos negcios est diretamente relacionada com a falta de planeja
mento, seguida de deficincias de gesto e problemas mercadolgicos.
Portanto, se o plano de negcios o procedimento pelo qual se elen
cam todas as informaes a respeito do sonho, importante que tais
informaes sirvam para que a ideia seja devidamente apresentada, isto
, ele deve ser o carto de visitas do empreendedor. Por essa razo, cuida
dos devem existir em sua apresentao - tanto em volume e quantidade
de dados quanto em relao s pessoas que tero acesso a esses dados.
O plano de negcios no uma garantia de sucesso, mas uma "tomo
grafia computadorizada" da ideia, com possibilidades de um diagns
tico de viabilidade altamente ampliado e uma reduo fenomenal do
risco envolvido. Mas vale lembrar que ele no tem o poder de trabalhar
todas as variveis - mudanas de leis, novas tecnologias, catstro
fes naturais, ou seja, variveis externas no controlveis, que podem
comprometer a efetividade do plano. Contudo, empreender sem um
plano de negcios algo extremamente arriscado e com elevadssima
possibilidade de fracasso.

Depois do exaustivo e criativo processo de ter e selecionar ideias, o


empreendedor se depara com uma delas "eleita" como foco de seu
empreendimento. Tem algumas percepes a respeito dela e de como
poder se tornar vencedora. Essas percepes, na verdade, estabelecem
o perfil do negcio, ou seja, do a ele certos contornos que o tornam
mais interessante, vivel e/ou competitivo.
Disso decorre o grande perigo de se acreditar cegamente nessa per
cepo e partir direto para a montagem do plano que ir dar detalha
mento, aprofundamento, valores e todos os recursos necessrios para a
efetivao da ideia. H o risco de se montar um negcio que o mercado
no abarca, rejeita ou considera fora de propsito em termos de preo,
produto ou servio, processos ou mesmo design e forma de atendimento.
O empreendedor no pode cometer um erro desses. Ele tem a obriga
o de pesquisar o mercado antes de planejar e agir. Para tanto, precisa
coletar a preciosa informao oferecida pelo mercado, a fim de verifi
car a validade de seus pressupostos, de suas hipteses. A contar disso,

pode fazer as adaptaes e os ajustes necessrios para, ento, detalhar


melhor plano de negcios.
Figura 5.3 - Pressupor o que o mercado quer: o erro empreendedor

128

129

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Para Trenzano (1987), a pesquisa de mercado consiste "em um conjunto


de tcnicas destinadas a obter informao objetiva sobre os fatos do
processo de comercializao de um produto". Ao realizarmos uma pes
quisa de mercado, estamos perguntando diretamente ao nosso cliente
quais so os requisitos mais valorizados por ele; assim, no estamos
pressupondo com base em nossas convices, mas agindo sobre dados
concretos, obtidos com o uso de ferramentas e tecnologias adequadas,
ou seja, nosso foco entender quem o nosso cliente ou mercado.
Segundo o Sebrae (2004, p. r), pesquisa de mercado " a coleta de
informaes junto ao consumidor, concorrente ou fornecedor para
orientar a tomada de decises ou solucionar problemas de empresrios
e empreendedores". O Sebrae (2004, p. 1) ainda cita uma definio mais
formal de pesquisa de mercado, de acordo com a Associao Nacional
de Empresas de Pesquisa de Mercado (Anep):
A coleta sistemtica e o registro, classificao, anlise e apresentao obje
tiva de dados sobre hbitos, comportamentos, atitudes, valores, neces
sidades, opinies e motivaes de indivduos e organizaes dentro do
contexto de suas atividades econmicas, sociais, polticas e cotidianas.

Nessa definio, algumas palavras-chave merecem uma reflexo. A


expresso coleta sistemtica leva compreenso de que pesquisar o mer
cado no algo que deva acontecer unicamente na poca de montagem
da empresa. sempre recomendvel verificar o mercado para detectar
seu comportamento, gostos e tendncias.

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Outras palavras e expresses importantes so registro, classificao,


anlise e apresentao objetiva de dados. Essa a essncia da chamada gesto
da informao, tema muitas vezes deixado margem nas competncias do
empreendedor, que diz respeito a uma competncia essencial, no ape
nas no momento da pesquisa de mercado, mas no cotidiano do negcio.
Destacam-se ainda os termos hbitos, comportamentos, atitudes, valores,
necessidades, opinies e motivaes de indivduos e organizaes, o que significa
dizer que a pesquisa no um pequeno e simples questionrio. Trata-se
de um processo complexo de captao de informaes, que exige pre
paro e dedicao em sua execuo. Por fim, destaca-se o termo contextos,
que remete reflexo de que os alvos da pesquisa podem ser diferen
ciados, dependendo do ramo, dos objetivos, do momento e das condi
es ambientais. Alguns negcios podem pedir pesquisa em relao
ao consumidor final, aos fornecedores, aos concorrentes, a legislaes,
aos mercados internacionais etc. Isso quer dizer que, para cada plano
empreendedor, configura-se um rol de focos de pesquisa condizentes
com as demandas, ameaas e oportunidades relacionadas ideia.
Apesar de ser algo relevante e importante, alguns ainda defendem
a ideia de que a pesquisa de mercado prpria para grandes empre
sas, e essas pesquisas so caras, complexas e no so compatveis com
pequenos empreendimentos. Mas isso um engano, visto que qualquer
empreendimento pode e deve ser precedido por uma pesquisa de mer
cado. O importante estruturar uma pesquisa que seja capaz de coletar
a informao necessria e de modo confivel, a qual precisa ser real,
correta e coletada em tempo e local adequado para permitir o avano
do planejamento do empreendimento com maior chance de efetividade.
Estudos e obras de referncia sobre marketing apresentam contedos
amplos e profundos sobre o tema "pesquisa de mercado" e merecem ser
pesquisados para que se estruturem boas pesquisas. Aqui so aborda
dos alguns aspectos relacionados ao assunto para ajudar na compreen
so e na montagem de pesquisas de mercado, que esto sintetizados
na Figura 5-4.

A primeira questo a se definir o que se espera saber do mer


cado. Em outras palavras, quais so os objetivos da pesquisa. Para Santa
Maria (2004, p. 15), a pesquisa de mercado consiste em uma "investiga
o daquilo que considerado como mercado, ou seja, tudo o que se
relaciona com clientes e/ou consumidores". J a pesquisa de marketing
mais ampla e pode englobar aspectos da pesquisa de mercado; porm,
tambm pode ser mais especfica e englobar alguns aspectos especficos,
como pesquisa de produto, de opinio, de canais de distribuio, de

Figura 5.4 - Coletando dados de forma sistemtica

130
131

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hbitos de consumo, entre outras. Esses objetivos esto relacionados


com as dvidas em relao ao cliente e ao mercado. Podem ser objetivos
de uma pesquisa:
-

Identificar quem so ou sero os clientes: sexo, prefern

cias, renda, comportamentos de compra, classe social, nvel de


escolaridade, onde mora etc. Se for outra empresa, vale questio
nar o porte da empresa, sua situao financeira, quem so seus
clientes, quais os critrios para seleo de fornecedores.
Definir por que os clientes compram o produto ou

se devido a necessidades
fisiolgicas (alimentao, sono, sexo, abrigo, sade); necessi
dade de aceitao pelos outros, autorrealizao, prestgio e status,
segurana fsica e emocional, razes profissionais, praticidade
servio que se pretende vender:

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e comodidade, lazer; necessidades tcnicas (qualidade, preo,


entrega, rapidez, flexibilidade).
-

Identificar com que frequncia as pessoas/empre


sas compram esse tipo de produto ou servio e qual o
volume de consumo por pessoa ou empresa por ms:

3 x ao dia x 30 dias = 90 vezes por ms - diariamente; 2 x ao


ms - quinzenalmente; r x ao ms - mensalmente; r x ao ano anualmente; dia das mes, dia dos pais, Natal e Pscoa - oca
sionalmente; mdico, dentista, exames - periodicamente; auto
mveis, eletrodomsticos, mveis e imveis - de acordo com a
disponibilidade ou necessidade.
-

Determinar quem influencia nesse tipo de compra e

pai, me, irmo, parente; gerente financeiro, conta


dor, comprador, dono da empresa; moda, colegas, usurio do
produto, propaganda.
Identificar de que modo a compra feita: por impulso,
pelo telefone, aps pesquisa de mercado, pela convenincia ou
pela internet.
Identificar quando a compra feita: perodo do dia (caf,
almoo, jantar), dia da semana, datas especiais, finais de semana,
de forma contnua.
Definir quem faz as compras: homem ou mulher, dono da
empresa, usurio do produto ou servio, pai, me1 filhos.
Identificar a compra: ver se ela mais racional ou emotiva.
Identificar onde as compras so feitas: em lojas, por telefone, em feiras e eventos, no local de servio do consumidor, no
escritrio da empresa, pela internet.
por qu:

Identificar a satisfao atual do mercado com os forne

saber se esto plenamente


satisfeitos, satisfeitos, nada satisfeitos, pouco satisfeitos; no
h solues iguais.
cedores do produto ou servio:

Considerando todos esses aspectos, importante que a pesquisa


seja feita com o pblico-alvo almejado, ou seja, aquele que se acredita
ser o cliente que tende a adquirir o produto ou servio, pois somente
ele poder dar as respostas certas. Portanto, para uma boa pesquisa
de mercado, preciso definir o pblico-alvo, ou seja, identificar quais
sero as pessoas ou empresas que iro fornecer as informaes para a
pesquisa. Para tanto, necessrio estabelecer algumas situaes:

- A forma de segmentao de mercado que ir utilizar:


por regio, convenincia, faixa etria, classe econmica, sexo,
cor, raa, gostos (ou preferncias), nvel educacional.
- Os benefcios esperados pelo cliente ao comprar o pro
duto ou servio: segurana, conforto, qualidade, preo, servio,
atendimento, tecnologia, status, personalizao.
- O meio de comunicao/divulgao do produto: embala
gem, jornais e revistas, mala direta, outdoor, televiso, internet,
networking, flderes.
- A personalidade dos compradores: de acordo com Dornelas
(2005), a personalidade dos consumidores pode ser dividida em
cinco tipos - inovadores (5% da populao), primeiros adeptos
(10% da populao), maioria inicial (35% da populao), maioria
tardia (35% da populao) e retardatrios (15% da populao).
Inovadores: so aqueles que enfrentam todos os riscos.
1.
Geralmente, so jovens e bem educados e possuem grande
interesse em novas tecnologias. So bem informados e
esto conectados a vrias redes sociais, internet e celular.
2.
Primeiros adeptos: so considerados como lderes de
opinio na comunidade em que vivem e avaliam os fatos
de modo cauteloso. Esto abertos a argumentos (desde que
bem justificados) e so respeitados pelos demais.
3. Maioria inicial: tentam evitar riscos e agem de maneira
deliberada. S experimentam novos produtos se estes se
tornarem populares.
Maioria tardia: desconfiados, cautelosos, relutantes.
4.
Possuem um "p atrs" com novos produtos, respondendo
apenas presso de amigos etc.
Retardatrios: esperam at o ltimo momento para com
5.
prar um produto e ainda hesitam na hora de compr-lo.
O passo seguinte analisar as possibilidades de obteno dessas
informaes. possvel que elas estejam disponveis em fontes secun
drias de pesquisa: internet, revistas, jornais, livros, associaes de
classe, cmara de diretores lojistas, associaes comerciais; Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE); Instituto de Pesquisa
Econmica Aplicada (Ipea); Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e
Estatstica (Ibope); fundaes de pesquisa etc. Portanto, resta consultar
a informao disponvel, avaliar se ela confivel, se no est defasada
e, caso seja de boa procedncia, se possvel utiliz-la para verificar se

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133

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as hipteses e os pressupostos so pertinentes. Porm, isso muito raro


de acontecer. De modo geral, em fontes secundrias so encontradas
informaes mais genricas, nem sempre atualizadas e questionveis
em relao sua atualidade e confiabilidade.
Enquanto so preparadas e realizadas pesquisas primrias, pode
-se pesquisar em fontes diversas, com vistas a trazer para o espao
de planejamento informaes valiosas sobre o mercado e o foco de
empreendimento.
Figura 5.5 - Definies para a realizao da pesquisa

Ao se definir que a pesquisa ser feita com fontes primrias, o passo


seguinte o de definio do mtodo a ser utilizado. Nesse quesito, h
dois caminhos: pesquisas quantitativas e pesquisas qualitativas. O
mtodo de pesquisa quantitativa mais utilizado quando se quer
resultados absolutos na pesquisa, percentuais de respostas positivas ou
negativas para determinadas situaes ou caractersticas do produto,
servio ou negcio.
Nesse modelo de pesquisa, a amostragem utilizada deve ser sempre
representativa da populao que se quer conhecer, representada pelo
pblico-alvo do negcio, do qual se quer medir e conhecer opinies,
hbitos, reaes e sensaes provocadas pelo produto/servio oferecido.
A pesquisa pode ser realizada mediante entrevista pessoal (questio
nrio), correspondncia, e-mail ou telefone. Quanto mais direta for a
forma, maiores so a rapidez e a confiabilidade, porm isso implica um
aumento dos custos. preciso avaliar bem a relao custo-benefcio
para a escolha do meio de aplicao da pesquisa.

Por se tratar de um mtodo com base estatstica, necessrio que o


pesquisador se atenha a critrios matemticos para o estabelecimento
de uma amostragem confivel. Realizar uma pesquisa com uma amostra
pouco representativa do universo disponvel pode levar a resultados
pouco confiveis, que iro disponibilizar ao empreendedor informaes
que podem comprometer o futuro dos negcios. Portanto, importante
conhecer mais sobre a coleta de amostras confiveis.
Para definir a amostra, o primeiro passo estabelecer o tamanho
do universo, ou seja, definir o nmero de clientes (pblico-alvo) que o
empreendimento busca atender. Quanto maior for esse nmero, maior
dever ser a amostra para que exista consistncia estatstica na pesquisa.
Em seguida, necessrio que se defina o erro amostral da pesquisa.
Esse percentual depende muito do tipo de negcio que est motivando
a pesquisa e indica se a variao dos resultados e sua amplitude coe
rente com o tipo de produto/servio.
O passo seguinte o de distribuio da populao. Isso quer dizer
que quanto mais genrico for o pblico, maior tende a ser o tamanho da
amostra. Por exemplo, considerando que o pblico-alvo da pesquisa
a classe econmica A e B, com idade entre 26 e 40 anos, em uma cidade
como Curitiba, pode ser que esse nmero esteja na casa de 250 mil
pessoas. A amostra desse universo seria bem maior do que a desse
pblico nos trs ou quatro bairros mais prximos do ponto em que o
negcio seria estabelecido. Nesses bairros, a populao-alvo se reduz
para 10% a 15% desse universo e, portanto, a amostra ser bem mais
focada e menos expressiva.
Considerando o nvel de confiana, o erro amostral e a distribuio da
populao (split) de modo mais extenso e detalhado, tem-se a seguinte
representao, ilustrada na Tabela 5.1:
Tabela 5.1 - Nvel de confiabilidade de pesquisa
Nvel de confiana= 95%
Erro amostral =
+/-3%

Erro amostral=
+/- 5%

Erro amostral=
+/- 10%

SPLIT
50/50

SPLIT
80/20

SPLIT
50/50

SPLIT
80/20

SPLIT
50/50

SPLIT
80/20

100

92

87

80

71

49

38

250

203

183

152

124

70

49

500

341

289

217

165

81

55

750

441

358

254

185

85

57

Populao

(continua)

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(Tabela 5.1- concluso)

Nvel de confiana= 95%


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198

88

58

2.500

748

537

333

224

93

60

5.000

880

601

357

234

94

61

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964

639

370

240

95

61

25.000

1.023

665

378

243

96

61

50.000

1.045

674

381

245

96

61

100.000

1.056

678

383

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I.066

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1.067

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384

246

96

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Fonte: Gomes, 2005, p. 31.

Segundo Gomes (2005), ao se considerar um nvel de confiana na


ordem de 95%, as chances de serem obtidos dados iguais nessa pesquisa,
se ela for repetida, bastante alta. Alm disso, importante observar
que:
- cada pesquisa pede um erro amostral diferente, que pode ser de
3%, 5% ou 10%; quanto menor, melhor, mas a amostra ser maior
e, logicamente, a pesquisa ser mais ampla e onerosa.
- faz-se necessrio definir um split a ser utilizado, que representa
a homogeneidade do universo a ser pesquisado; um split 80/20
indica uma amostra mais homognea, com respostas mais
confiveis.
Com base nesses elementos, determina-se a populao que corres
ponde a 100% do pblico-alvo. Pode-se analisar o exemplo com base
nos seguintes dados:
-

Populao do bairro XYZ = 25 mil habitantes


Nvel de confiana da pesquisa= 90%
Split = 50/50
Tamanho da amostra = 96 entrevistas ou questionrios
a serem aplicados.

Para entender o clculo, importante realizar os seguintes passos:


a.
b.

na primeira coluna da tabela, identifica-se o tamanho da


populao;
na sequncia, identifica-se o erro amostral ou nvel de confiana
a ser usado; h trs colunas na tabela, e, nesse caso, erro de ro%
ou nvel de confiana de 90%;

na sequncia, identifica-se o split 50/50 e, na linha do tamanho da


populao, encontra-se o tamanho da amostra correspondente.

136

Alguns cuidados so importantes na realizao e na aplicao do


instrumento de pesquisa. Entre eles, destacam-se os seguintes critrios:

-"'..,

c.

- se o seu pblico-alvo tem idade entre 20 e 46 anos, as entrevistas


devem ser realizadas com pessoas dessa faixa etria;
- o local para aplicao do instrumento deve ser condizente com
o local onde o empreendimento ser montado ou condizente
com o pblico-alvo;
- o instrumento de pesquisa deve ser aplicado respeitando-se sem
pre os mesmos critrios de orientao ao respondente, tempo
para respostas, esclarecimento de dvidas do respondente.
A tabulao e a anlise dos dados ficam facilitadas em funo da
organizao contida na coleta de informaes, pois o que determina a
confiabilidade de uma pesquisa o processo de coleta dos dados.
importante realar que tal procedimento poder ser repetido (den
tro dos parmetros especficos de cada universo e pblico) para os con
correntes, os clientes, os fornecedores ou os distribuidores. Porm,
pode ser que, nesses casos, seja mais adequado o mtodo de pesquisa
qualitativa.
Na pesquisa qualitativa, os dados so colhidos - em pequeno nmero de
respondentes - por meio de perguntas abertas (quando em questionrios),
entrevistas em grupos, entrevistas individuais em profundidade e testes
projetivos. (Santa Maria, 2004, p. 61, grifo nosso)

Quando o universo menor, usar um mtodo qualitativo tende a


ser mais adequado. Identificar uma amostra representativa em um
pequeno universo e buscar um contato direto com esses elementos
algo de extrema riqueza em termos de pesquisa de mercado. Conseguir
que possveis fornecedores, distribuidores ou mesmo concorrentes
opinem sobre o mercado e seus diferenciais e/ou hipteses algo que
pode representar o sucesso ou fracasso de um empreendimento. Eles
vivem a realidade que o empresrio iniciante pretende viver, sabem o
que est acontecendo e podem passar informaes que do parmetro
de avaliao para o que o entrante no mercado pretende fazer, de que
forma ele pretende agir, usando que tipos de elemento etc.
Godoy (1995) enfatiza que pesquisas qualitativas ressaltam a diver
sidade de possibilidades de respostas. Para a autora, so essenciais as

137
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seguintes caractersticas: a busca de informaes diretas na fonte; o


carter descritivo das situaes; o enfoque indutivo das respostas e
questionamentos; o significado das respostas para o entrevistado e o
entrevistador.
necessrio avaliar que no se trata de um processo simples e acess
vel. Muitas vezes, esse pblico no tem tempo e/ou interesse em colabo
rar. Da a necessidade de se estabelecer a forma mais adequada de reali
zao da pesquisa e de coleta dos dados. No caso de uma entrevista, com
um roteiro, a pessoa poder perguntar enquanto uma segunda pessoa
anota as respostas. Tambm pode ser que, estando o entrevistado de
acordo, a entrevista possa ser gravada, evitando assim a necessidade
de uma segunda pessoa. Por fim, pode ser que o prprio entrevistador
anote as respostas, mas isso, de modo geral, exige certo preparo.
Pode ser interessante o uso de outra tcnica de pesquisa qualitativa
que corresponde definio de grupos focais, ou seja, a reunio de
pessoas em um determinado local para a discusso de um determinado
assunto. Para Cruz Neto, Moreira e Sucena (2002, p. 5) um grupo focal
pode ser definido como
uma tcnica de pesquisa na qual o pesquisador rene, num mesmo local
e durante um certo perodo, uma determinada quantidade de pessoas que
fazem parte do pblico-alvo de suas investigaes, tendo como objetivo
coletar, a partir do dilogo e do debate com e entre eles, informaes
acerca de um tema especfico.
Essa metodologia exige um mediador que faa a conduo do pro
cesso de pesquisa e um ou mais auxiliares que registrem, fotografem ou
gravem os relatos dos participantes, permitindo que se registre o con
tedo discutido. De modo geral, em casos de pesquisa qualitativa, essa
modalidade tende a ser mais complexa, cara e difcil de ser efetivada.
Existe tambm a tcnica do cliente oculto, no qual o pesquisador
se apresenta em determinado local como se fosse cliente daquele esta
belecimento. Durante o tempo em que est no local, em uma conversa
informal, efetua o levantamento das informaes desejadas, sem que o
entrevistado tenha conscincia de que est sendo pesquisado. O Sebrae
(2004) identifica esta tcnica como sendo a tcnica do consumidor oculto,
que consiste em
um levantamento feito por um profissional que experimenta os pro
dutos e servios de uma empresa passando-se por um consumidor.

Os principais atributos avalados so: a qualidade dos servios e pro


cessos e principalmente a qualificao, a tica e a motivao da fora de
vendas, das operadoras de telemarketing, da equipe de assistncia tcnica,
entre outras funes da empresa. (Sebrae, 2004, p. 7)
Por fim, h a pesquisa qualitativa, na qual se oferece a degustao
do produto ou servio e, com base na experincia do cliente/consumi
dor, registra-se a impresso e a opinio do sujeito a respeito do item
experimentado. A observao direta da reao do cliente/consumidor,
ao consumir o produto/servio de um determinado negcio, propicia
o levantando de informaes sobre preferncias de consumo, sabores,
embalagens, preos, cores, alm de estabelecer o contato com os clien
tes e com os vendedores, permitindo um acompanhamento direto do
relacionamento existente entre eles. O importante observar que a
pesquisa qualitativa tem a possibilidade de ir mais fundo e mais dire
tamente s informaes necessrias, porm exige maiores habilidades
dos entrevistadores e, muitas vezes, local e recursos apropriados para
sua realizao.
A Figura 5.6 sintetiza os diversos tipos de pesquisa qualitativa ante
riormente descritos.
Figura 5.6 - Pesquisa qualitativa: tipos

138

139

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ENTREVISTA

CLIENTE OCULTO

GRUPO FOCAL

TESTE &E PROOUTOS

Com os focos de pesquisa identificados (clientes, fornecedores, dis


tribuidores etc.) e definidos o tamanho da amostra, o tipo de pesquisa
e a forma de aplicao, chega o momento do desenvolvimento do ins
trumento de pesquisa. No caso das pesquisas quantitativas, o instru
mento mais adequado o questionrio. Normalmente ele composto
por perguntas fechadas e objetivas. Como a amostra tende a ser maior,
esse instrumento ajuda na coleta, digitao, manipulao e gerao de
informaes (quantitativas e estatsticas) sobre o pblico pesquisado.

Nos demais casos, interessante partir para o desenvolvimento de


roteiros de entrevista, que podem mesclar questes abertas e fechadas.
O importante estruturar instrumentos que sejam bastante ade
quados ao tipo de pesquisa, que sejam facilmente preenchidos e que
permitam posterior armazenamento, processamento e gerao de infor
maes sobre o pblico pesquisado. No caso de pesquisas qualitativas,
h um volume maior de informaes a serem processadas, o tratamento
e a anlise dos dados tornam-se mais complexos, requerendo muita
ateno e tempo para serem estruturados. Com informaes quanti
tativas, pode-se montar tabelas e grficos que as representem. No caso
das qualitativas, a gerao de informao mais analtica, pessoal e
contextualizada. A primeira mais mecnica; a segunda, mais cerebral.
Tomados todos os cuidados na realizao da pesquisa e estando de
posse dos dados, estes so tabulados e, a contar disso, o relatrio final
gerado, o qual dever ser capaz de expor todas as informaes que
foram o alvo inicial (a motivao) da pesquisa.
O relatrio deve ser organizado, claro, objetivo e conclusivo, tendo
em vista os objetivos e as caractersticas da pesquisa e do pblico pes
quisado. interessante que, em sua parte final, sejam feitas recomen
daes que orientem a reviso dos pressupostos do negcio, as quais
ajudam o empreendedor e rever as questes levantadas e que o mercado
respaldou ou rejeitou. Somente depois da reviso feita pelo mercado
que a ideia pode ter formatao e efetividade, o que dar sustenta
o ao desenvolvimento do plano de negcios. Ento, o empreendedor
ir calcar sua anlise mais em informaes consistentes do que em
percepes pessoais, as quais poderiam lev-lo ao estabelecimento de
empreendimentos com poucas chances de sucesso.
Cabe lembrar, ainda, ao futuro empreendedor que esse o momento
da primeira deciso efetiva em relao a sua caminhada empreendedora,
pois sai do mbito do sonho ou das percepes e passa a trabalhar com
fatos e nmeros reais a respeito do mercado e do negcio. Nesse sentido,
as possibilidades so abrir ou desistir do negcio. Caso a resposta seja
negativa, o empreendedor pode buscar novos sonhos. Se a resposta for
positiva, o empreendedor est adentrando na realidade empreendedora.

A realiao do sonho empreendedor recheada de riscos e incerte


zas. Reduzir esses fatores pressupe aprendizado e autoconheci
mento. O aprendizado representa o preparo para o enfrentamento

das dificuldades inerentes ao desenvolvimento da ideia do negcio, e


o autoconhecimento representa a conscincia sobre suas limitaes
pessoais, a necessidade de crescimento enquanto indivduo e enquanto
profissional. A reduo desses eventos possibilitada pelo planeja
mento, como aponta Mendona (20IO, p. 8), "No basta apenas sonhar,
deve-se transformar o sonho em aes concretas, reais, mensurveis.
Para isso, existe uma tcnica de se transformar sonhos em realidade:
o planejamento".
Planejar o negcio a melhor forma de transformar o sonho em
realidade, porque faz com que o empreendedor seja crtico em rela
o a expectativas, desejos, sonhos e necessidades pessoais. Assim, as
expectativas so transformadas em nmeros a serem alcanados, os
desejos so expressos em estratgias para o negcio e as necessidades
so transformadas em objetivos e metas de desempenho. Desse modo,
a tcnica ganha importncia e o conhecimento de mercado torna-se
diferencial de sucesso; portanto, as aes do indivduo empreende
dor do lugar s aes do indivduo gestor, mantendo-se inalteradas a
paixo pelo negcio e a certeza de que, com planejamento, estar mais
prximo do sucesso.
Para transformar o planejamento em ferramenta de sucesso para o
negcio, preciso que o empreendedor pense, desenhe e estabelea o
futuro desejado. Pensar e desenhar o futuro do negcio significa deli
mitar como ser o ambiente empresarial no qual atuar, definir as
estratgias, estabelecidas em funo de riscos e incertezas que se quer
reduzir. Para identificar essassituaes, preciso realizar uma pesquisa
de mercado, ou seja, substituir incertezas por fatos e dados concretos,
substituir os modelos mentais pelas reais necessidades do cliente e
substituir os desejos pessoais pelas reais motivaes de compra do
cliente. A Figura 5.7 aponta, de modo sintetizado, todos os elementos
caractersticos da realidade empreendedora.
Durante o planejamento do negcio, buscam-se subsdios para acre
ditar no sonho empreendedor, o que envolve vrios fatores, entre os
quais se destacam talento e criatividade; busca de alternativas aos empe
cilhos que sero descobertos; energia com inovao para no desistir
diante do primeiro obstculo; persistncia para criar, combinar e/ou
construir algo novo; trabalho e ao (pois mesmo quando o futuro no
est claro, a disposio para a criao do negcio no pode acabar).
O empreendedor precisa agir com foco, garra, inteligncia e determi
nao para enfrentar as dificuldades e superar os erros cometidos; afinal,
os acertos na ao empreendedora sempre so vistos, valorizados e

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Figura 5.7 - Realidade empreendedora

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Conscinci
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os riSCAl e
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divulgados, enquanto que os fracassos so esquecidos, renegados e,


muitas vezes, nem mesmo so investigados.
A caminhada empreendedora ser facilitada pela realizao do plane
jamento, o que envolve planejar a caminhada, o negcio e os resultados.
Quando se planeja a caminhada empreendedora, definem-se expec
tativas e se estabelece a motivao pessoal em busca do que se quer.
Quando se planeja o negcio, estabelecem-se metas e objetivos para
a empresa. Ao planejar os resultados, unem-se os interesses pessoais
aos objetivos do negcio, sendo construda a estrada a ser trilhada na
realizao do sonho empreendedor.

Quando se introduz o planejamento na ao empreendedora, o empreen


dedor se transforma em gestor do seu sonho. A gesto empreendedora
surge da fuso do empreendedorismo com a gesto eficiente de neg
cios. importante lembrar que o empreendedor busca dentro de si
a motivao para a criao do negcio, mas somente ter motivao
muito pouco para o sucesso do empreendimento. Logo, preciso aliar
a ela habilidades tcnicas que permitam a gesto eficiente do negcio.

A Figura 5.8 indica cada um dos passos que devem ser seguidos para
que se efetive uma gesto empreendedora.
Figura 5.8 - Gesto empreendedora

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O primeiro passo no desenvolvimento do sonho empreendedor


envolve a atividade de dar um sentido ao negcio, que significa conside
rar a misso e os valores. A misso diz respeito ao que o empreendedor
se prope a fazer para atender ao cliente e ao mercado, considerando
o que ser feito (produtos e servios) e como ser feito (processo de
produo, formas de entrega, benefcios que ir gerar para o cliente). Os
valores so a base de sustentao do negcio, portanto, tudo que feito
no negcio deve ser remetido aos valores da organizao. So fixados
no cerne do sonho princpios como tica, respeito ao prximo, respeito
ao meio ambiente e moral.
O segundo passo envolve a viso de futuro para a ideia e representa
aonde se quer chegar. Com base na viso, so estabelecidas metas e
objetivos para o negcio, os quais iro facilitar a medio da execuo
do plano proposto. importante frisar que as metas e os objetivos
apontam para aonde se quer chegar, mas no dizem como alcanar o
resultado esperado.

No terceiro passo da gesto empreendedora, preciso definir como


os objetivos sero atingidos. Nessa etapa, as estratgias de crescimento
precisam ser transformadas em programas, os quais estabelecem as
sequncias passo a passo das aes necessrias para que os principais
objetivos sejam atingidos. Eles expressam como os objetivos sero
alcanados dentro dos limites estabelecidos pela poltica, que so as
regras ou diretrizes que representam os limites dentro dos quais a
ao deve ocorrer.

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O quarto passo da gesto empreendedora envolve a definio das


necessidades de capital e estrutura fsica para o negcio. Uma vez que
metas e objetivos esto definidos, programas foram elaborados e pol
ticas definidas, preciso estabelecer o volume de recursos necessrios
execuo de cada tarefa, bem como os responsveis e a qualificao
deles para a boa realizao do plano.
A estruturao da empresa em setores e departamentos ir determi
nar as responsabilidades na execuo de tarefas do dia a dia. Existem
muitos exemplos na teoria administrativa sobre a importncia do esta
belecimento da estrutura organizacional, a qual deve definir o que fazer,
como, quando, onde, para quem responder pelo trabalho realizado,
quem o responsvel pela tomada de decises, entre outros aspectos.
O plano de investimentos financeiros deve ser o mais detalhado
possvel, englobando a necessidade de investimentos em mquinas e
equipamentos, o capital necessrio para a compra de matrias-primas,
o pagamento de salrios e os impostos decorrentes da atividade. O que
deve ficar muito claro ao empreendedor e a potenciais investidores
que os primeiros dias do negcio exigiro investimentos, praticamente
a fundo perdido, ou seja, uma vez que esses recursos so investidos na
abertura do negcio, no haver volta. Portanto, desistir do negcio a
partir desse momento significa desistir do capital investido.
O ltimo passo da gesto empreendedora de negcios corresponde
clareza do conceito de sucesso para o negcio. Muitas vezes, empreen
dedores afirmam que o fato de estarem com as portas abertas j um
grande sucesso. Entretanto, isso muito pouco para quem vai investir
muito de si e de seu capital em um sonho. A execuo das metas e o cum
primento dos objetivos devem estar atrelados a prazos e a resultados
esperados pela ao empreendedora.

Estando o empreendedor decidido a empreender e tendo uma ideia inte

ressante, caber ao "artista" conhecer a fundo essa obra a ser realizada.


Nisso surge o to falado plano de negcios, ou seja, a formatao de todo
o planejamento do negcio, detalhando aspectos humanos, materiais
tecnolgicos, logsticos, de produo, de marketing e, principalmente, de
finanas. Trata-se, na verdade, de um conjunto de decises, em diferen
tes frentes, e tomadas de modo coerente, visando estabelecer um plano
de ao exequvel, vivel e integrado, capaz de ajudar a tornar aquela
ideia inovadora uma realidade.

Nesse momento, as habilidades inerentes ao administrador falam


alto, pois sem uma boa base de negcios, no se faz um plano ade
quado. O plano de negcio uma ferramenta primordial da caminhada
empreendedora. Quando o empreendedor parte para sua construo,
inevitavelmente ter de mergulhar fundo no assunto, no foco do negcio,
tornando-se um especialista naquele ramo, um conhecedor daquele
mundo, de suas nuances, ameaas e oportunidades.
Planejar o negcio envolve pelo menos trs grande grupos de aes
a serem realizadas (ver Figura 5.9), a definio dos objetivos organi
zacionais de longo prazo ou suas estratgias, a definio dos planos e
programas, bem como a dotao financeira necessria a sua realiza
o e o detalhamento dos planos operacionais do negcio, indicando
formas de controle do processo, sistemas de medio de desempenho,
periodicidade com que os indicadores de desempenho sero analisados.

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Figura 5.9 - Planejar o negcio

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Alm disso, precisar ser capaz de identificar a realidade e as ten


dncias do mercado, percebendo cenrios futuros plausveis e, neles,
estabelecer a estratgia do negcio de modo que, desde o lanamento,
seja coerente e adequado ao que vir.

Esse momento difcil e exigente, tanto em termos de credibilidade


das informaes como da construo do plano. Ento, o empreende
dor precisar pensar o negcio em todos os seus aspectos e elementos
constitutivos. Ter de definir os propsitos empresariais, o diferen
cial, os requisitos internos, as parcerias, a logstica, as estratgias, os
investimentos, a propaganda - enfim, pensar e estruturar tudo antes
de partir para a ao.
Esse um dos motivos pelos quais muitos empreendedores "pulam"
o momento do plano de negcios, visto que complexo, relativa
mente demorado e requer muito trabalho. Isso explica por que muitos
empreendimentos no chegam a concluir o primeiro ano de atividade,
visto que o plano essencial para a ao e, sem ele, a ao tende a ser
muito mais arriscada.
E h uma importncia ainda maior na montagem do plano: a sabe
doria adquirida por quem o elabora. No ato de cumprir os requisitos
de contedo do plano, o empreendedor obrigado a analisar, entender
e tomar decises sobre todos os aspectos do negcio. No final, o plano
como uma planta baixa de uma obra: define tudo que dever ser feito
para que a moradia fique pronta de modo completo e seguro. Muitas
vezes, quando da construo do plano, o empreendedor percebe que no
se trata de um bom negcio ou de algo que efetivamente o motiva. Em
outras oportunidades, o empreendedor inicia com uma ideia e acaba
com outra, visto que, ao estudar o negcio, percebe ameaas, oportu
nidades e nichos que antes no eram percebidos.
H ainda a captao da informao vital para se abrir qualquer neg
cio: quanto o empreendimento vai custar. Isso significa dizer
que empreender sem uma noo do quanto se deve investir outra das
grandes causas de fracasso. H pessoas que fazem uma conta rpida dos
custos de montagem e estruturao do negcio, conferem suas reser
vas e como elas "parecem" suficientes, partem para a ao de montar o
empreendimento. Em pouco tempo, descobrem custos que no haviam
previsto ou oramentos bem mais elevados que a "rpida " avaliao
havia sinalizado. Nisso, em meio empreitada, so obrigados a buscar
emprstimos ou sociedades que poderiam ter sido evitados ou mini
mizados se o plano de negcios tivesse sido desenvolvido.

Quando o empreendedor parte para o plano de negcios, chegou o


momento de testar a viabilidade de seu sonho. Este, por sua vez, envolve

oportunidades; as oportunidades envolvem promessas; as promessas


envolvem vulnerabilidades.
Portanto, em qualquer ramo de negcios, necessrio evidenciar os
pontos positivos e negativos, fortes e fracos do plano de trabalho. Por
essa razo, o plano de negcios deve ser montado para direcionar as
aes empreendedoras, para ser o mapa da mina. De modo prioritrio, o
plano serve para que o empreendedor se situe em termos da viabilidade
e potencial de sua ideia. O primeiro a decidir se o negcio merece ou
no se tornar realidade o prprio empreendedor, mas, quase sempre,
ele no decide isso sozinho.
A elaborao do plano tambm serve para despertar o interesse e o
envolvimento de clientes, funcionrios, fornecedores, financiadores e
outros stakeholders interessados na ideia. O importante que o plano
sirva de elo entre o empreendedor, o cliente e o investidor e seja, por
tanto, a ligao dos sonhos com as necessidades e com o capital para a
realizao da ao empreendedora.
Em sua elaborao, deve-se levar em considerao o tipo de negcio
a ser montado (comrcio, indstria e/ou servios), no importando o
seu porte (pequeno, mdio ou grande); as caractersticas de mercado
em relao concorrncia existente (disputado, disponvel ou inova
dor); a complexidade a ser enfrentada quando de sua implementao
(tecnologia, processos e conhecimentos); os clientes que se pretende
atender (pblico-alvo, segmentao e motivao de compra) e o foco
do negcio (produzir, distribuir ou atender). Sob sua estrutura, h o
modelo mental do empreendedor, ou seja, seus sonhos, princpios,
referncias, percepes e ainda as influncias dos outros stakeholders
envolvidos no processo.
H uma viso por vezes equivocada de que o plano de negcios tem
como funo nica viabilizar a passagem da ideia para o mundo real.
Certamente, esse um dos grandes objetivos do plano. Mas ele vai alm
disso, visto que, a partir do momento em que o plano elaborado e o
negcio se torna real, ele passa a contribuir para o sistema de gesto da
empresa, para os controles gerenciais, para o acompanhamento e ava
liao das fases do negcio. Tudo que acontece depois da implementao
do plano acompanhado por esse instrumento de navegao. A ideia
de que no se gerencia um negcio sem um "norte", razo pela qual
o plano de negcio, que pode sofrer alteraes e melhorias no decorrer
do tempo, o referencial para a ao de empresariamento desenvolvida
pelo empreendedor.

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A metfora da caminhada empreendedora foi utilizada como ttulo deste


livro porque, ao serem estudadas obras de referncia sobre empreende
dorismo, pde-se perceber que a ao empreendedora implica trilhar
um certo "caminho", ou, pelo menos, considerar um norteamento. Em
diferentes casos, situaes e contextos, percebem-se momentos bem
especficos, vivenciados pela maioria dos empreendedores, e esses
momentos podem ser vistos como passos de uma caminhada: a cami
nhada empreendedora.

Ao buscar entender quais so os passos da caminhada empreende


dora, v-se que h, no incio, um momento bem pessoal, autoavaliativo
e decisrio. o momento em que o indivduo resolve empreender, ou
seja, quando percebe que no pode e no deseja ser apenas mais um na
multido e, por essa razo, dispe-se a enfrentar o desafio de se tornar
"aquele um", algum que se diferencia por aquilo que faz.
Em seguida a essa deciso, o futuro empreendedor se v desafiado a
identificar um alvo para sua ao empreendedora. Muitas vezes, per
cebe que no exercita tanto a criatividade e que precisar faz-lo para
ter ideias que se efetivem como inovadoras e detentoras de diferenciais.
Ele precisa ser criativo, tornar seu dia a dia cada vez mais envolto pelo
esprito inovador, ser flexvel, jovial e divertido. Ento, procura com
preender melhor a criatividade e se desenvolver de modo que possa
libertar seu potencial criativo.
Habilitado a elaborar novas ideias, o empreendedor descobre que nem
todas so inovadoras, pois o volume de ideias muito maior do que as
que efetivamente se configuram como inovadoras. Nesse momento, ele
precisar fazer um levantamento das ideias potenciais, entend-las um
pouco mais, analis-las e definir seu potencial inovador. Em seguida,
escolhe a que ser seu alvo empreendedor.
Mesmo com alvo definido, o empreendedor precisa refletir sobre o
contexto contemporneo. Atualmente, tem-se visto que empreender
com foco exclusivo na questo financeira tem acarretado em gran
des estragos nas sociedades e no prprio planeta. Nesse sentido, fica

No existe uma forma nica de elaborar o plano de negcios, nem


mesmo um nico modelo que possa ser aplicado a todos os tipos de
empreendimento existentes. preciso que cada sonho seja construdo
de acordo com a viso que o originou; por isso, o plano deve apresentar
a ideia e destacar seus pontos principais.
Empreendedores com conhecimento e alguma experincia em plane
jamento estratgico no tero dificuldades de desenvolver um plano de
negcios adequado aos seus objetivos. Mas, no caso de empreendedores
que no tiveram a oportunidade de conhecer mais sobre planejamento
em um curso superior, como o de Administrao, h a opo de con
tratar um consultor ou mesmo buscar ajuda em instituies como o
Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas). O
importante no se afastar do processo, ou seja, precisa ser parte ativa
do processo de construo do plano, mesmo que esteja contando com o
apoio de terceiros. Mas o plano tem a "cara e a energia" do empreendedor.
Figura 5.10 - O plano de negcios

Pequeno
Comrcio
Indstria
Servio

Produzir
Distribuir
Atender

Mdio
Grande
Disponvel
Inovador

Pblco-alvo
Segmentao
Motivao
de compra

Processos
C.Onhecimentos

H tambm a possibilidade de se contar com programas de compu


tador que tornam o processo mais roteirizado e parcialmente automa
tizado, mas no existe um software de "gerao" de planos de negcio.
Mesmo com a tecnologia mais moderna, o recheio do plano, seus rela
cionamentos, o perfil e o porte vm do empreendedor. A complexidade,
a viso sistmica, a personalizao e as decises maiores saem da
mente do empreendedor. Portanto, a tecnologia uma ferramenta, mas
isso no simplifica ou retira o empreendedor da "cabine de comando".
No entanto, mesmo com todo o avano tecnolgico, a globalizao, as
tecnologias de informao e comunicao e a competitividade empre
sarial, um plano de negcios no capaz de assegurar o bom desem
penho de um empreendimento, mas certamente um elemento-chave
para que se elevem as chances de sucesso. Sem ele, o fracasso muito
mais certo. Para Rosa (2007), o plano de negcios o instrumento ideal
para traar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes de
um empreendedor. O plano de negcios demonstra as prioridades da
empresa, o preparo do empreendedor, a necessidade de investimentos,
as possibilidades de retorno e, principalmente, quanto o empreendedor
est motivado para realizada da empreitada.
O principal objetivo de um plano de negcios ajudar o empreende
dor a ter sucesso na realizao do seu sonho. Ao criar o novo negcio,
deve deixar claro o que est fazendo, principalmente o que ir diferen
ci-lo dos demais. Por isso, importante ter claro o conceito de negcio,
o qual abarca consideraes se a proposio de algo novo, se dirigido
a um mercado no atendido, a um novo canal de distribuio ou ento
integrao ampliada de produtos e servios em uma determinada rea.
Para Rosa (2007), um plano de negcios permite identificar e restringir
seus erros no papel, em vez de comet-los no mercado.
Conhecer o mercado significa ser capaz de avaliar se a demanda
adequada para suportar a sua companhia. O empreendedor deve ques
tionar se existem clientes em nmero suficiente ao funcionamento do
negcio, qual a receptividade do mercado ao novo produto, quanto
os clientes esto dispostos a pagar por aquilo se quer oferecer. Nesse
sentido, a elaborao do plano de negcios precedida por uma pes
quisa de mercado, que verifica e valida os pressupostos fixados pelo
empreendedor.
Assim, um negcio no vai entrar em um mercado virgem; certa
mente far parte de um segmento, com concorrentes e toda uma rede
de relacionamentos que iro gerar influncias e interferncias em seu
planejamento e gesto. Um negcio no uma entidade isolada, parte

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de um contexto que pode determinar facilidades ou dificuldades, depen


dendo da situao que o empreendedor estiver vivenciando.
A receptividade de investidores, o poder de barganha com fornecedo
res e parceiros, o acesso a tecnologias, as polticas pblicas relacionadas
ao ramo de atividade, entre outros elementos, remetem criao de
uma rede de relacionamento com todos os envolvidos, na qual cada
organizao busca seus interesses e tenta atender suas necessidades.
Desconsiderar esse contexto complexo e, muitas vezes, conflitante
pode ser fatal. Acontece, por vezes, que mercados podem ser atraentes,
porm novas tecnologias que esto sendo lanadas podem significar
uma morte prematura aos novos entrantes. Veja-se o caso do mercado
da msica. H 20 anos eram vendidos LPs, depois CDs e agora MP3.
Logo, o dinamismo de certos ramos de negcios pode fazer com que
os ativos imobilizados, tecnologias e know-how percam efetividade em
pouqussimo tempo.
Da a importncia de um elemento-chave de um plano de negcio:
as estratgias definidas para o empreendimento. O posicionamento
estratgico diz respeito a como se pode obter diferenciao em relao
concorrncia e, principalmente, como se faz para manter esse foco e
posicionamentos estratgicos.
Por exemplo, se o empreendedor imagina entrar em um mercado
que apresenta apenas restaurante la carte, pode apresentar a esse mer
cado uma soluo diferente, um servio de buffet, um delivery ou outros
tipos de comrcio de alimentos prontos. A estratgia busca posicionar
o negcio no ramo de atividades com chances de ser percebido, dese
jado e de captar parte dos clientes desse mercado. Em alguns casos, a
combinao de servios e produtos pode se tornar interessante. Esse
, por exemplo, o caminho utilizado pelos fabricantes de impressoras:
as multifuncionais so impressoras tradicionais que tambm servem
como mquinas de reprografia, scanner, impressoras de fotografias etc.
Outro foco importante do plano de negcios o estabelecimento
do perfil dos recursos humanos necessrios, no somente em tennos
quantitativos, mas de conhecimentos, habilidades e atitudes. Muito do
sucesso de um empreendimento est relacionado a quem o faz acontecer.
Cada pessoa envolvida e o prprio empreendedor devem ser avaliados
segundo critrios de experincia, realismo, flexibilidade (sem perder
o foco) e habilidade de tratar bem o pblico. Tais critrios ajudaro
na fixao de polticas de qualidade no negcio e, principalmente, de
critrios de competncia a todos, o que se conhece como administraao

competente. Outro fator importante a habilidade de encontrar, atrair e

manter colaboradores competentes, o que fator crucial para a compe


titividade e viabilidade da companhia e que implica pagamento justo,
benefcios, moral, tica etc.
Manter os funcionrios motivados a permanecerem no negcio
envolve fatores como ateno, responsabilidades, disposio para correr
riscos, possibilidade de coordenar e trabalhar em equipe e, principal
mente, reconhecimento financeiro ou profissional.
Portanto, um plano de negcios deve ter parmetros claros em relao
questo de recrutamento, seleo, remunerao, benefcios e carreira.
Sem isso, o turnover - alta rotatividade (entrada e sada) de colabora
dores - pode se tornar elevado e o fator humano pode ser o elemento
causador do fracasso do negcio, mesmo que a estratgia, o planeja
mento financeiro, tecnolgico e outros fatores tenham sido muito bem
arquitetados e implementados com sucesso. Para tanto, importante
que as pessoas estejam comprometidas, motivadas, e sejam capazes,
criativas e dinmicas, o que merece uma ateno especial no momento
de planejar o negcio.
Um elemento muitas vezes relegado a segundo plano, em virtude
da complexidade e detalhamento que ele exige, o planejamento
financeiro. Oramentos equivocados, ausncia de capital para dar
sustentao ao fluxo de caixa e subavaliao dos custos podem levar
planos de negcio a memorveis fracassos. Influenciados pela f cega no
sucesso, alguns empreendedores se lanam a empreendimentos que no
tm a menor chance de darem certo, pois no h uma conscincia real
de seus custos, fluxos, preos etc. Alm disso, h um erro que muito
comum: empreendedores sem o devido preparo costumam confundir
o caixa da empresa com o prprio caixa. preciso que o empreende
dor tenha conscincia de que sua vida financeira pessoal no deve se
misturar vida financeira do negcio.
Todos os fatores ora elencados esto representados na Figura 5.n, a
qual sintetiza os elementos fundamentais que devem ser considerados
quando da elaborao de um plano de negcios.
Portanto, alm de fazer um planejamento real, detalhado e com pre
viso de reservas para momentos difceis, o empreendedor deve deixar
clara sua poltica de remunerao. Desde o incio, retiradas de valores
devem estar estabelecidas, de modo que existam limites para o que so
as aes da empresa e as do empreendedor.

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Figura 5.11 - Objetivos de um plano de negcios

Um plano de negcios um instrumento de conscientizao para o


empreendedor, por isso ele deve ser capaz de apresentar informaes
corretas, contextualizadas, integradas e confiveis sobre o mercado,
tanto do passado (histrico) como do presente e do futuro (tendncias e
cenrios). Desse modo, a estruturao de um plano de negcios envolve
pesquisa, estudo e dedicao na busca de informaes. O estudo deve
envolver os seguintes elementos:
1.

2.

ao entrar em um determinado
ramo de negcio, o empreendedor precisa entender de suas
caractersticas e funcionamento, histrico de crescimento,
situao atual em termos de concorrncia e potencialidade, o
conceito de servio, produto, negcio que o mercado est bus
cando naquele momento e, principalmente, o que deseja para o
futuro. Uma vez conhecidas essas caractersticas, precisa trans
formar essas informaes em objetivos de desempenho para o
seu negcio.
Anlise de mercado: significa entender suas motivaes e
necessidades, sendo que a ferramenta usual para o levantamento
dessas informaes a pesquisa de mercado. Ao realiz-la, o
empreendedor deve buscar saber o que os clientes compram,
quando e por que compram. Tambm pode buscar informaes a
respeito de sua satisfao em relao ao atendimento j prestado

Antecedentes e objetivos:

3.

4.

5.

6.

pelos produtos e servios dos concorrentes. O resultado maior


da pesquisa deve ser a possibilidade de projetar o potencial de
vendas para o produto ou servio desejado, pois sem essa projeo, no se pode estabelecer a viabilidade do negcio.
Desenvolvimento e produo: os estudos para o desenvolvimento do plano de negcios tambm devem englobar a necessidade de desenvolvimento de novos produtos. Em outras palavras,
preciso saber da velocidade com que produtos e servios ficam
obsoletos no mercado em que se pretende atuar. O processo
produtivo precisa ser entendido em toda a sua complexidade
tecnologia, matrias-primas e qualificao da mo de obra. Os
requisitos de qualidade e funcionamento do produto devem
ser contemplados, pois o no cumprimento desses requisitos
significa estar fora do mercado. Visando ao bom desempenho
do negcio, preciso contar com planos de contingncia, que
podem, inclusive, levar ao estabelecimento de acordos com a
concorrncia.
Marketing: o estabelecimento do plano de marketing deve levar
em conta as competncias do negcio, uma vez que se faz necessrio estabelecer o que se pode entregar ao mercado em termos
de qualidade, preo, atendimento e servios, antes de prometer
tais caractersticas via campanhas de marketing. O plano, em si,
deve considerar a poltica de preos a ser praticada (maior, igual
ou menor que o preo da concorrncia); a poltica de promoo
do negcio (campanhas de mdia, descontos de preos, condies especiais de negociao); a poltica de praa (venda direta,
venda via agentes, via distribuidores, via varejo, via internet);
a poltica de atributos do produto (qualidade, funcionalidade,
marca, parcerias, servios, responsabilidade social e ambiental).
Dados financeiros: na elaborao do plano, deve-se dar
ateno especial s demonstraes econmico-financeiras do
negcio, nas quais as projees sobre fluxo de caixa, ponto de
equilbrio, demonstrativo de resultados do exerccio, estrutura
de custos e potencial de retorno do negcio devem ser presenas
obrigatrias.
Organizao e gesto: os aspectos de organizao e gesto
do negcio devem prever polticas de contratao de pessoas-chave, bem como a remunerao e o treinamento da mo de
obra. Uma vez que dificilmente o empreendedor pode conduzir
seu negcio sozinho, a contratao de pessoal adequado passa

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8.

9.

10.

pela caracterizao de suas funes e caractersticas-chave do


empreendimento a ser montado.
Plano de investimentos: alm dos demonstrativos financeiros, preciso que um espao especial seja dedicado aos investimentos necessrios. Entre eles, destacam-se: capital fixo para
aquisio de mquinas e equipamentos; capital para o desenvolvimento de produtos e servios; recursos para campanhas
de marketing institucional e campanhas para o lanamento de
produtos e capital de giro para os operaes iniciais do negcio.
Estrutura societria: muitas vezes, a realizao do sonho
passa pela associao com novos empreendedores (os empreen<ledores de capital), aqueles que dispem de recursos para investimentos, mas que no desejam se envolver na operacionalizao
do negcio. Seu objetivo a busca de retorno para seu capital
investido. Caso exista uma sociedade para a abertura do negcio,
importante que o papel de cada um dos acionistas seja claramente delimitado, assim como o volume de retiradas de cada
um, como sero reinvestidos os resultados do negcio, a quanto
cada um tem direito em caso de lucro, separao ou aumento de
capital e, principalmente, qual a rentabilidade desejada para o
negcio.
Riscos e contingncias: todo negcio apresenta riscos a seu
funcionamento e a seu sucesso. Estar pronto para atuar em casos
de contingncia significa ter recursos humanos, financeiros e
tcnicos para enfrent-las. Elencar riscos e contingncias propicia conhecimento de todas as foras ambientais que possam
significar ameaas ao bom desempenho da empresa. Entre elas,
podem ser citadas variaes cambiais que inviabilizam produtos
e mercados, leis mais rigorosas, quebra de monoplios, entrada
de concorrentes mais fortes e desleais, surgimento de novas
tecnologias que inviabilizam o produto.
Resumo e concluses: aps o detalhamento de todos esses
itens, faz-se necessrio um resumo com as concluses obtidas,
indicando se o negcio vivel, o tempo para retorno do inves
timento, os principais atrativos aos investidores e as inovaes
pretendidas com o negcio.

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Com onentes e a resenta o


do lano de ne cios

Apesar de no haver um modelo nico de plano de negcios, impor


tante que se tenha uma referncia em relao s partes mais comuns
e importantes de sua estrutura. Cada parte cumpre uma funo na
compreenso do plano e, por isso, merece ateno e cuidado para que
esteja integrada s demais de modo claro, com linguagem adequada e
desperte o interesse e a confiana de quem l o documento. Os principais
passos para a descrio de um plano de negcios so:
1.

2.

3.

Sumrio executivo: a parte mais importante do plano de

negcios e a primeira a ser lida quando da apresentao a poten


ciais investidores ou parceiros. Ele funciona como um resumo
conciso da viso geral a respeito da empresa e ele que ir per
suadir os leitores a analisar o resto do plano. Embora seja a parte
mais importante, o sumrio executivo feito somente aps a
estruturao de todo o plano, pois ele deve ser uma "fotografia
3x4" do negcio e isso s possvel de ser viabilizado depois que
se tem uma ideia completa do plano.
Descrio da companhia: independente do motivo pelo qual
o leitor esteja lendo o plano de negcios, ele vai querer saber o
tipo de negcio que est sendo proposto. O plano deve ser capaz
de orient-lo, informando claramente qual ser a situao legal
da companhia, quem so os acionistas, os scios, os controlado
res, os produtos, os servios, os objetivos etc.
Descrio do produto/servio: todo negcio tem como obje
tivo oferecer algum tipo de produto e/ou servio. Um negcio
montado em funo dos benefcios e da agregao de valor
que ele traz ao cliente ou ao mercado-alvo. importante que o
empreendedor seja capaz de realizar uma documentao fac
tual dos benefcios do produto e/ou servio, de modo que isso
sustente suas crenas. Ao descrever o produto/servio, preciso
considerar:
- que a resoluo de problemas por um produto/servio
uma forma comum de comunicar o que o negcio est se
propondo a fazer;
- que os benefcios, quando traduzidos em formas mensur
veis, so mais facilmente aceitos. Por exemplo: reduo do

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4.

5.

colesterol em 15%; economia de ro horas mensais etc. Dessa


forma, o consumidor ou cliente sabe que resultados esperar;
- as solues que sero oferecidas pelo negcio. Por exem
plo: atendimento 24 horas, 0800, pginas na internet e/ou
websites, preos, entrega, assistncia tcnica;
- a informao sobre os diferenciais, como tecnologia, mat
ria-prima diferenciada, servios diferenciados;
- o treinamento e a capacitao da mo de obra, se eles esto
inclusos no preo do produto/servio, se atendem regu
lamentaes em uso ou s novas realidades legais;
- a forma de comercializao/uso do produto, se permite
maior lucratividade, reduo de custos, maior equilbrio
financeiro.
Anlise e tendncia do segmento: o leitor precisa ter uma
noo de como o ramo relacionado ao negcio chegou ao ponto
atual, que ponto esse e quais so as perspectivas e tendncias
para ele. Afinal, nenhuma companhia opera isolada. Sempre
h foras que afetam os negcios. Por isso, importante que o
plano aborde o histrico e a descrio do segmento, os aspectos
econmicos, as tendncias e as oportunidades.
Definio do mercado-alvo: o plano de negcios deve deixar
claro o mercado-alvo e as suas principais caractersticas, como
tamanho, desejos, posicionamento etc. Vejamos a definio do
mercado-alvo no exemplo a seguir, no caso de um carrinho de
controle remoto.
- Usurio: criana.
- Tomador de deciso: pais da criana ou pessoa que ir
presentear a criana com o produto.
- Local onde ser feita compra: loja de brinquedos e
supermercados.
- Distribuidor de brinquedos: Irmos Martins Ltda.
- Fabricante: Estrela.
Se nosso objetivo atingir os fabricantes de brinquedos, o
pblico-alvo do plano de negcio ser a empresa que fabrica
o brinquedo. Se o objetivo distribuir o brinquedo em
vrias localidades do Brasil e do mundo, o publico-alvo do
negcio ser os distribuidores. Se o objetivo vender para
empresas que atendam aos consumidores finais do produto,
o pblico-alvo do negcio ser as lojas de brinquedos e os

6.

7-

supermercados. Se o objetivo vender para as pessoas que


iro comprar o produto para uso ou presente, o pblico-alvo
ser os pais e as pessoas que querem presentear crianas.
Se o objetivo fazer uma campanha promocional na televiso, visando atingir aos usurios de carrinhos de controle
remoto, o pblico-alvo ser as crianas e, claro, os aficcionadas por carrinhos de controle remoto de qualquer idade.
Anlise dos concorrentes: em todo mercado que se entra, h
um rol de concorrentes, razo pela qual um novo competidor
no pode desconsiderar quem j est estabelecido, possui nome,
histria e clientela. preciso fazer uma radiografia do mercado
(talvez uma ressonncia magntica fosse mais adequada e profunda) e identificar quem est atuando, como, por que, onde,
para quem etc. Conhecer a concorrncia conhecer a si prprio, entender o que fazem as empresas que j esto atuando
no mercado em que se pretende atuar. O negcio influencia e
influenciado pela ao da concorrncia que, com preos, prazos
e produtos diferencidados, pode vir a conquistar clientes e mercados. Portanto, subestimar a concorrncia um erro de gesto,
e sem uma anlise especfica de sua atuao, os investidores
podem sentir que seu plano irreal ou sem consistncia.
A avaliao de riscos inerentes ao negcio: no h negcio
isento de riscos, mas os investidores e interessados no empreendimento querem saber qual o nvel de risco envolvido no negcio proposto. Desejam saber como o empreendedor se posicionou perante as maiores ameaas, como pretende fortalecer seus
pontos fracos e ainda como est propondo se estruturar para
potencializar seus pontos fortes e aproveitar as oportunidades.
Afinal, alm de saber administrar uma empresa, importante
saber qual o tipo de negcio que se pretende administrar e
ainda definir a participao de mercado pretendida, o nvel de
satisfao dos clientes com os fornecedores, a tecnologia utilizada pela concorrncia para fabricar e entregar seus produtos!
servios. Alm disso, importante estabelecer como se pretende
fazer frente constante evoluo tecnolgica dos mercados, produtos e servios. Esses elementos constituem perguntas que
devem ser respondidas no plano de negcios, pois sempre bom
lembrar que as pessoas no vo desejar entrar em um barco cujo
capito desconhece o mar a ser navegado.

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evidente que empreender exige conscincia socioambiental, que, em


conjunto com a questo econmica, forma o chamado desenvolvimento
local sustentado (DLS), o qual permite que se empreenda com efetividade
em trs frentes - social, ambiental e econmica -, construindo um
mundo menos injusto e mais sustentvel.
O empreendedor passa, ento, para o planejamento, para a construo
de um plano de negcios que transforme a ideia promissora e potencial
mente inovadora em algo mensurvel, com maior grau de certeza em
termos de sua possvel efetividade prtica. Nessa etapa, o empreendedor
constri o plano que ser o guia que lhe permitir efetivar a ideia ou,
como diz Dolabela (2003, p. 38), "transformar o sonho em realidade".
Tendo o plano concludo e apresentando resultados que referendem a
ao empreendedora, segue-se para a fase de implementao, que pode
ser chamada de momento de empresariar. Nessa etapa, deve-se pr em
prtica o que o plano determina, superando desafios e fazendo brilhar
sua capacidade gerencial empreendedora.
Assim, conclui-se o caminho empreendedor ou o primeiro ciclo, no
qual o empreendedor efetiva importantes e preciosos aprendizados.
Conforme mostra a Figura A, a partir dessa ao, novos ciclos ou cami
nhadas empreendedoras podem surgir, uma vez que o empreendedor j
tem incorporados o desejo (representado pelo querer empreender), a cria
tividade (representada pelo criar) e a conscincia do DLS, e conta ainda
com a experincia acumulada em seu primeiro ciclo empreendedor.
Figura A - Os ciclos empreendedores

8.

O plano de marketing: o plano de negcios deve ser capaz de

dar uma ideia bem clara de como se pretende motivar e fidelizar


os clientes. Em um mercado globalizado, exigente, concorrido
e mutante, atuar sem um norteamento srio e completo sobre a
clientela pode ser um ato suicida. Alm disso, sabido que atrair
os clientes custa mais do que mant-los satisfeitos. Nesse sentido,
o plano de marketing deve ser capaz de identificar respostas as
seguintes questes:
Quais estratgias de comunicao sero utilizadas para
divulgar os produtos/servios?
Qual a imagem que se quer comunicar aos clientes e mercados? Ser um diferencial de produto, de servios ou um
diferencial tecnolgico?
Como ser a divulgao dos produtos/servios: via rdio,
TV, internet, flderes, banners, outdoors?
Quais sero os objetivos das campanhas a serem desenvolvidas: aumentar o volume de vendas, fixar a marca do produto e/ou da empresa, anunciar promoes e/ou descontos?
Operaes: ningum prope um negcio sem conhecer, nos
mnimos detalhes, quais so suas exigncias operacionais, ou
seja, quais so os processos envolvidos, suas exigncias (tcnicas
e tecnolgicas), particularidades, relacionamentos, padres de
excelncia etc. Um bom plano deve no somente apresentar uma
descrio sucinta de suas operaes, como tambm dar uma
ideia clara sobre sua cadeia de valor, ou seja, seus processos crticos. Afinal, dependendo de como se definiu estrategicamente
o negcio, seus diferenciais e objetivos de desempenho, certos
processos se tornam de alta relevncia e decisivos para o sucesso
do empreendimento. Para tanto, deve-se levar em considerao:
as estratgias de negcio da organizao (fazer regras, quebrar regras, inovar, especializar-se);
as estratgias de atendimento ao cliente e ao mercado (produto, personalizao, preo baixo, custo baixo);
os objetivos de desempenho da organizao (custo, qualidade, velocidade, flexibilidade e confiabilidade);
as estratgias de fabricao (fazer contra projeto, fazer contrapedido, montar contrapedido, produzir para estocar).
Plano para utilizao das novas tecnologias: dificilmente se monta um negcio de porte que no tenha como

9.

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elemento-chave a tecnologia da informao e comunicao.


Pode-se at ir um pouco alm, e considerar que grande parte dos
empreendimentos tambm so influenciados operacionalmente
pela tecnologia (automao, robotizao etc.). Muito da competitividade atual est relacionada ao uso intensivo e correto da
tecnologia disponvel. Por isso o plano de negcio deve explanar
claramente como a tecnologia est relacionada ao negcio proposto, definindo em que local a tecnologia ser utilizada, com
que solues, a que custos, enfim, um "raio X" da TI no negcio.
O uso de softwares integrados de gesto (ERP) uma realidade
nas organizaes e isso acontece por meio de sistemas de gesto
do relacionamento com clientes {CRM), sistemas de gesto de
processo de negcios (BPM), sistemas integrados de gesto da
qualidade (ISO e TQM), entre outros.
II.

Uso das novas tecnologias da informao e comunicao: os e-negcios: em quase todos os ramos de atividade,

h a exigncia de que a empresa esteja presente na grande rede


mundial de computadores. A internet faz parte dos negcios.
Cada companhia precisa ter, no mnimo, um website, para que a
organizao seja visualizada no ambiente virtual. A possibilidade de realizao de negcios por meio do e-commerce j uma
realidade para muitas empresas, visto que uma realidade a
era das compras em grupo, dos sites de leilo, da compra virtual
de produtos e servios. Outra forma de negcios cada vez mais
tentadora disponibilizada na internet diz respeito ao comrcio
eletrnico de informao e principalmente de conhecimento. A
computao em nuvens tem propiciado a disponibilizao de
informaes em meios totalmente virtuais, sem a necessidade
de redes fsicas de acesso a informao. Um website, alm de ser
um carto de visitas da organizao, permite que a proposta de
negcio seja visualizada e acessada por clientes potenciais dos
mais variados lugares do mundo. Assim, novas possibilidades
de negcios so abertas diariamente por empresas dispostas a
desenvolver novos e inovadores negcios na web. Outra possi
bilidade da internet nos negcios diz respeito possibilidade
de criao de redes de relacionamento, as redes sociais como
o Facebook, o Twter, o Orkut e tantos outros que funcionam como
catalizadores de opinies e informaes. Dessa forma, muito do
que clientes, fornecedores e - principalmente - concorrentes
fazem est disponvel nas redes sociais.

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12.

Estrutura de gesto do negcio: na era da informao e do

conhecimento, o capital intelectual de uma organizao to


importante quanto o porte ou o segmento de negcio. Em vrios
casos, at mesmo mais importante que os demais elementos.
O pessoal que antes era visto como um recurso hoje a essncia
do sucesso da maioria dos empreendimentos. As pessoas devem
ser recrutadas, selecionadas, treinadas, remuneradas e reconhecidas de modo profissional, coerente e pertinente ao perfil,
porte e mercado de atuao do negcio. O plano de negcio deve
deixar o mais claro e detalhado possvel como isso ser tratado
no empreendimento.
13. Desenvolvimento local sustentado (DLS): a questo da
sustentabilidade dos negcios j pode ser considerada como
um fator essencial para a aprovao da ideia de negcio diante
de potenciais investidores. O mercado no est mais receptivo a
iniciativas que tm apenas o lucro como alvo; por isso, questes
sociais e ambientais devem ser descritas no plano de negcios.
Ao fazer a leitura da proposta, o leitor precisa ver que o negcio
tem potencial econmico, social e ecolgico de longo prazo, com
vistas manuteno do ecossistema em que a empresa estar
inserida.
14.

15.

As formas de acompanhamento do que foi planejado:

entre as funes de um gestor de negcios, alm da formulao


de bons planos, existe a funo de controle das metas estabelecidas. O sistema de acompanhamento a ser implementado
deve propiciar medies de curto, mdio e longo prazo. Cada
etapa do plano possui exigncias e metas em termos de tempo,
responsabilidade, investimentos necessrios e formas de serem
realizadas. Essas etapas precisam ser planejadas, organizadas,
dirigidas e controladas; para isso, planos de contingncias so
elaborados com vistas a contornar problemas no previstos.
Um bom plano de negcios orienta a execuo das atividades,
direciona as aes do empreendedor, orienta a aplicao dos
recursos dentro dos parmetros desejados.
O planejamento financeiro do negcio: a parte financeira
a ltima porque s pode ser feita depois que tudo est claro,
mensurado e estabelecido. Nesse momento, no cabem maquiagens e iluses: os nmeros precisam ser reais em termos do que

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se pretende fazer e dos resultados pretendidos. Buscar apoio


em nmeros ilusrios apenas direciona o empreendedor para
o caminho do fracasso e afasta bons investidores, que no so
imaturos e despreparados a ponto de colocarem seu dinheiro em
negcios que mais parecem contos de fadas do que uma proposta
de negcio. Se os nmeros no esto bons, o empreendedor deve
voltar aos elementos-chave do plano e rever suas expectativas,
seus focos, suas estratgias, seus recursos, enfim, voltar para o
planejamento e redefinir o perfil do negcio, a fim de que ele se
torne realmente vivel e interessante.
Se, nesse exerccio, o empreendedor descobrir que no h cami
nho para a sustentabilidade e sucesso do empreendimento, deve
abandonar o projeto e partir para outro que lhe d o resultado
desejado. Por isso, o plano prioritariamente importante para
o empreendedor; afinal, se ele prprio no acreditar no neg
cio que est propondo, facilmente ningum mais ir acreditar.
Alm disso, fica sem sentido investir tempo, dinheiro, energia
e recursos em empreendimentos com altas chances de fracasso,
de modo que muito melhor dar um passo para trs do que cair
em um precipcio. Em vista disso, toda deciso tomada no pro
jeto acaba resultando em custos. Por isso, preciso quantificar
para ver se o estabelecido tem realmente um custo-benefcio
positivo. Entregar mais rpido, agregar funcionalidade a um
produto, personalizar um servio ou produto e outras opes
estratgicas e mercadolgicas so decises por custos que pre
cisam ser efetivamente adequados aos negcios. Sendo assim,
os nmeros devem ser resultantes de cuidadoso planejamento
econmico-financeiro. Assim, no plano de negcios, os trs
principais demonstrativos so:
- demonstrao do resultado do exerco, que compreende as
receitas e despesas da organizao, bem como o resultado
operacional da organizao;
- o fluxo de caixa planejado, com as previses de entradas e
sadas de valores;
- o balano patrimonial com seus respectivos demonstrati
vos de origens e aplicao de recursos, respeitanto as nor
mas e princpios contbeis.

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Concluses sobre
O empreendedor fez uma grande caminhada at chegar ao ponto de
ter em mos seu sonho descrito, detalhado, orado e pronto para ser
colocado em prtica. Todo esse percurso exigiu dele um rol de conhe
cimentos variados, bem como um conjunto de atitudes e competncias
que lhe impulsionaram na direo de ser um especialista no ramo de
atividades que se tornou foco de seu plano de negcios. Porm, esse
apenas um ponto de parada da caminhada, uma vez que a fase mais
complexa e demorada ainda est por vir, que a de viabilizar e imple
mentar o plano.
Nesse momento, vrios de seus conhecimentos, habilidades e com
petncias voltaro a ser utilizados e novos sero includos, j que, na
prtica, a teoria outra; ou seja, no momento de fazer acontecer as
exigncias so, em parte, diferentes daquelas presentes nos passos da
criao e montagem do plano.
De modo geral, pode-se dizer que o empreendedor passa a ser mais
um empresrio do que um empreendedor nato. No vai deixar de
empreender, mas ser exigido muito mais como gerente, executivo
e estrategista. Logo, fica evidenciado que empreender, em termos de
aproveitar oportunidades, no uma ao simples, rpida e disponvel
a qualquer um. uma ao exigente, que demandar do empreendedor
muito preparo e dedicao, mas que pode, no final, apresentar um resul
tado totalmente indesejado, ou seja, o negcio proposto pode no ser
vivel. muito melhor ter no currculo a experincia de montagem de
um plano que no pode (ou deva) ser desenvolvido do que um negcio
fracassado. Porm, com a possibilidade de se ter um bom plano, caber
ao empreendedor convencer outras pessoas a se aliarem a ele, dando
condies para que tal plano possa ser efetivado e atinja os objetivos
pretendidos.
Desse modo, o prximo passo na caminhada empreendedora a
execuo do plano.

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1.

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1.

2.

3.

Voc considera importante a montagem de um plano de neg


cios? Por qu?
Voc se considera habilitado a montar um plano de negcios?
O que precisaria fazer para se tornar um bom construtor de
planos de negcios?
A elaborao de um bom plano de negcios garantia de sucesso
no empreendimento? Justifique.
Voc conhece pessoas que empreenderam tanto com um plano
de negcios ou sem ele? O que tem a comentar sobre eles e seus
empreendimentos?

Pesquise a respeito do contedo de planos de negcios e estru


ture um perfil de plano que lhe parea mais completo e adequado.
Faa uma pesquisa sobre ferramentas (softwares) que podem
ajudar o empreendedor a montar seu plano de negcios. Em
seguida, faa uma explanao a respeito da efetividade dessas
ferramentas.
Aponte quais seriam as cinco utilidades de se elaborar um bom
plano de negcios. Justifique.

Maneando ideias
Eu q11ero ser u..-.
e"'>pree....dedor?

Autoconhec.ime,tl-o

e,., (jl,le eu ire


e,...pree."'der ?

Cria"tividade

51er ese
""e"'1o?

Con,o

Tomar real .1
ide.la (soh.) 1.

capacidade +o,ica

O empreendedor decidiu empreender e partiu em busca de uma ideia


interessante e vivel. Para tanto, lanou mo de criatividade, conheci
mentos, contatos e habilidades, chegando no somente a uma boa ideia,
mas a algo inovador, diferente, com apelo de mercado e desejado por
um segmento de consumidores. Em seguida, estruturou essa oportu
nidade inovadora, adaptando-a a uma viso de desenvolvimento local
sustentado (DLS). Essa concepo inovadora e de sustentabilidade foi,
ento, o alvo do desenvolvimento do plano de negcios.
Nessa altura da caminhada empreendedora, o empreendedor est
consciente da potencialidade e caractersticas de seu empreendimento.
J sabe se h a triste constatao de que a ideia no tem potencial de
mercado, se no est madura o suficiente, se apresenta nvel de risco
acima do desejado ou outra questo que a torne desinteressante. Se
assim for, esse o momento de decidir o que fazer: ajust-la para que
fique vivel ou abandon-la e partir para outra ideia.

Todavia, se o plano foi feito e apresentou grande potencial de sucesso,


o empreendedor est tcnica e financeiramente convencido de que sua
ideia pertinente e vivel. Ento, ele ganha nimo, energia e sente que
est na hora de parar de planejar e passar para a execuo do plano.

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A primeira questo a avaliar nesse momento o capital. Em virtude


da montagem do plano de negcios, o empreendedor sabe do quanto
precisa para viabilizar o empreendimento. Se contar com o capital
necessrio para empreender, o momento de agir pela concretizao
do plano. Caso no tenha os recursos financeiros necessrios, dever
buscar financiamento ou scios. nessa hora que o plano de negcios
ser de grande valia, pois orientar o empreendedor a captar os recur
sos necessrios.
O sistema financeiro j apresenta um significativo leque de opes
de financiamento a empreendedores, melhor do que era h alguns
anos. Se o empreendedor no tem o capital necessrio e quer seguir
sozinho, sem scios, a opo endividar-se, ou seja, financiar a rea
lizao da ideia. Nesse caso, ter o nus de pagar o emprstimo ms a
ms, at quit-lo e, enfim, ser o dono nico do empreendimento. Em
alguns casos, essa uma opo, mas vale lembrar que no h soluo
universalmente correta para empreender, e cada caso deve ser ana
lisado em sua especificidade.
Se o empreendedor abre mo de ser o nico dono do empreendi
mento, ele pode partir em busca de um scio. Um capitalista de risco
(que disponibiliza capital, mas no atua operacionalmente no negcio)
ou um scio "operacional" (que disponibiliza capital e tambm atua
no empreendimento) poder ser convencido a entrar na empreitada,
desde que perceba valor no negcio, o que um plano de negcios bem
elaborado capaz de fazer. A desvantagem, nesse caso, que o poder,
as decises e os resultados sero compartilhados. Em alguns casos, isso
problemtico, e o empreendimento pode estar sujeito a conflitos de
viso e interesses, mas so mais olhos e mentes ajudando a formatar
o negcio.
O capitalista de risco, muito comum nos Estados Unidos, ainda raro
no Brasil. H uma perspectiva de que isso mude a mdio prazo, mas, por
ora, contar com um capitalista de risco, que aceite entrar na empreitada
com capital para viabilizar a ideia algo complicado e difcil. Tambm
preciso que o empreendedor tenha em mente que esse tipo de scio

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Como se pode perceber, no se trata de uma ao rpida, simples


e previsvel. A caminhada empreendedora desafiante e exige do
empreendedor um aprimoramento em trs grandes mbitos: pessoal,
tcnico e gestor. Se um deles falhar, o todo pode ser comprometido e,
at mesmo, ruir. Assim, nos passos da caminhada empreendedora, o
empreendedor precisa perceber que necessrio investir nos mbitos
anteriormente citados e partir para a evoluo, pois somente a trade de
habilidades e competncias (representada na Figura B) pode habilit-lo
a obter resultados de alto nvel em sua empreitada.
Figura B - A trade empreendedora

Esses trs componentes essenciais do empreendedor precisam estar


integrados, harmonizados e balanceados para que ele obtenha o equi
lbrio necessrio perante os desafios de cada passo de sua caminhada.
De imediato, deve saber que no ser um caminho fcil, sem dificulda
des, e que muito ser exigido dele, tanto em termos fsicos quanto em
termos emocionais e intelectuais. Essa conscincia, somada ao equil
brio, proporcionar os insumos para seguir com confiana, energia e
determinao.
Portanto, cada um desses passos e aspectos do empreendedor e de
sua caminhada em busca da realizao de seus sonhos precisam ser
detalhados e aprofundados.

no atua em mbito operacional. Ele investe capital e exige informaes


peridicas da performance financeira e operacional, a fim de poder se
posicionar e at mesmo influenciar o andamento do negcio. Muitos
empreendedores veem esse tipo de sociedade como algo injusto, mas,
para dizer de modo popular, " melhor ser dono de parte de algo que
tem valor do que ser 100% dono de nada".
No caso de scios que vo atuar juntos no negcio, preciso cons
cincia de que se trata de um "casamento". preciso que exista sintonia,
viso compartilhada do negcio, respeito, honestidade, colaborao e
amizade. H sociedades cujos membros no so familiares entre si e h
aquelas que se estabelecem em relaes prximas (como entre irmos,
marido e mulher, tio e sobrinho) e que so um sucesso.
A boa sociedade no se trata, necessariamente, de uma relao de
sangue, mas sim de companheirismo e energia. Estar todos os dias
ao lado de algum, reinventando a relao de modo que ela se molde
de acordo com as metas e a misso do empreendimento uma tarefa
rdua, que exige determinao, jogo de cintura, excelente comunicao
e elevadas posturas tica e moral. Portanto, encontrar um scio algo
que exige ateno, seleo, conscincia e "manuteno", ou seja, tudo
muda, todos mudam e a sociedade tambm precisa evoluir e se adaptar.
Caso contrrio, tudo vira conflito, problema e discrdia, ocasionando a
morte prematura do sonho com srias implicaes para os envolvidos.
Na busca de recursos para a realizao do empreendimento no so
apenas os recursos financeiros que precisam ser disponibilizados, mas
tambm o capital intangvel da organizao. A Figura 6.1 apresenta os
tipos de recursos que podem ser disponibilizados para fazer com que
o empreendimento acontea.
Figura 6.r - Capital financeiro e capital intangvel

Gerao de valor
lNTELECTUAL
HuMA""
Competncias
Informao
ESTRUTUAAL
RGANIZACIONAI. Cultura
INovAo
Marcas e tentes

PRPRIO
Scios
EMPRSTIMOS
INVE:ST100Res

Autonomia de deciso
Deciso compartilhada
Necessidade de garantias
Cobran de resultdos

Duffy (2000, p. 78) assim define alguns desses conceitos:


Capital intelectual: soma de capital estrutural e humano, indica capa
cidade de ganhos futuros de um ponto de vista humano. Capacidade de
criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior;
Capital humano: valor acumulado de investimentos em treinamento,
competncia e futuro de um funcionrio. Tambm pode ser descrito como
competncia do funcionrio, capacidade de relacionamento e valores;
Capital estrutural: o valor do que deixado na empresa quando os fun
cionrios - capital humano - vo para casa. Exemplos: bases de dados,
lista de clientes, manuais, marcas e estruturas organizacionais;
Capital organizacional: competncia sistematizada e em pacotes, alm
de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa
e da capacidade organizacional de criar valor. Compreende capital de
processo, cultura e inovao;
Capital de inovao: fora de renovao de uma empresa, expressa como
propriedade intelectual, que protegida por direitos comerciais, e outros
ativos e valores intangveis, como conhecimentos, receitas e segredos
de negcios.
A obteno de patrimnio exigir da nova organizao critrios para
busca e reteno de talentos, espao para criatividade e inovao, defi
nio de cultura organizacional com valores pautados na tica e na
responsabilidade social. Tambm ser necessrio estabelecer um bom
relacionamento com clientes, com fornecedores e, em alguns casos, com
os prprios familiares, visto que um cnjuge, mesmo no trabalhando
no negcio, precisa acreditar e colaborar para o sucesso da empreitada.
Seguindo sozinho como dono da empreitada ou com scios, impor
tante que o empreendedor esteja acompanhado de bons parceiros e cola
boradores, afinal, no chegar muito longe sem eles. Toda empreitada
uma soma de competncias, habilidades e capacidades, que podem estar
dentro ou fora do ambiente do empreendimento e que precisam ser
captadas, organizadas e energizadas para que os resultados aconteam.
Compor uma equipe entrosada, motivada e competente primordial.

A contar do momento de elaborao do plano de negcios at ter via


bilizado o capital, tudo o que o empreendedor (agora tambm empre
srio) faz fruto do que o planejamento lhe aponta. Toda ao, a partir
de ento, deve ser orientada pelo plano de negcios. No o momento

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de arriscar ou inventar, mas de seguir rigorosamente o planejado, de


maneira que o plano precisa permanecer como guia, como o mapa da
caminhada empreendedora.
O momento de execuo, de modo geral, demora mais que o previsto,
sempre traz surpresas (nem sempre agradveis), exige ajustes nos pla
nos e muita ateno e cuidado por parte do empreendedor, que passa
a ser mais empresrio do que "empreendedor puro". O empreendedor
contnua sendo e disponibilizando sua competncia empreendedora,
mas o lado gerente, empresrio e negociante comea a lhe exigir mais
do que o criar e planejar. Portanto, essas duas faces (empreendedor e
empresrio) passam a constituir uma s, como ilustra a Figura 6.2.
Figura 6.2 - A face empreendedora e de empresrio em ao simultnea

O lado gerente,
empresario e de
t'legodante
comea a falar
mais oito q.Je
o lado
en-ipreendedor _.,,,

Ma o lado
ew,pre/\ded
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c:o.,ti nu a
fl('elier'\te

V-se, ento, que um bom plano de negcios decisivo para que o


empreendedor chegue ao ponto de partir para a ao de construo
real do negcio. A partir do plano, seguido do processo de captao dos
recursos necessrios e parcerias crticas, chega-se ao momento final da
caminhada que a prpria construo do negcio, ou seja, localizar e
negociar o espao fsico, os requisitos ambientais para o negcio, a con
tratao de pessoal, a compra de mobilirio, equipamentos, tecnologias
e estoques. Alm disso, h o trmite burocrtico a que o empreendedor
submetido para registrar e regularizar seu empreendimento.
Vale lembrar que, mesmo com um bom plano, ele est sujeito a correr
riscos. O plano foi elaborado para minimizar esses riscos, mas na ao
do dia a dia o empreendedor empresrio pode se ver obrigado a impro
visar, dada a situao especial e no prevista em que se envolveu. Mas
o improviso no pode ser sua nica ferramenta perante os problemas.
Ele precisar de muita criatividade para resolver os problemas, encon
trando solues adequadas e que o mantenham no caminho planejado.
Esses problemas e suas solues podem exigir ajustes no plano, o que

deve ser feito sempre que necessrio. O que no aconselhado aban


donar o plano e conduzir o empreendimento de modo improvisado.
A ao do empresrio nem sempre ocorre conforme o planejado ou
sonhado. Exemplo disso que mais da metade das empresas abertas
em So Paulo, por exemplo, tem dificuldade de completar trs anos
de existncia. O ndice de fracassos ou sobrevivncia a curto prazo
("trabalhar para pagar as contas") muito elevado. Isso ocorre por dife
rentes motivos: falta de recursos financeiros, surgimento de novos
concorrentes ou ainda alterao nas polticas de governo. De qualquer
forma, acredita-se que a falta de habilidade (financeira, tecnolgica e
mercadolgica) do empreendedor uma das principais causas de fra
casso do empreendimento. A esses fatores podem ser acrescidos os de
carter pessoal, ou seja, a capacidade do empreendedor de lidar com a
presso, com os conflitos, com as dificuldades.
Por outro lado, ele pode manter o equilbrio e a capacidade de agir e
reagir de modo coerente, consciente, planejado e eficaz, fazendo com
que o seu negcio tenha sucesso. Portanto, fica evidenciado que a ao
do empresrio um grande desafio.
Tendo o plano e os recursos financeiros j definidos, instaura-se um
perodo de muitas demandas, preocupaes, decises, ajustes e nego
ciaes. Por essa razo, na caminhada empreendedora, o equilbrio do
empreendedor um elemento muito valorizado e importante, visto
que depende dele para cuidar de tudo com serenidade, sabedoria, foco
e eficcia. Assim, deve-se orientar o tempo todo para no negligenciar o
plano, no tomar decises equivocadas, no se relacionar com pessoas
aproveitadoras e sem tica. Portanto, precisa-se valer de sua intuio,
conhecimentos e autoconhecimento para fazer com que a realizao do
sonho acontea dentro do plano, sem estresse excessivo e com sinergia.
importante lembrar que esse plano no necessariamente corres
ponde criao de uma nova empresa, visto que pode ser um projeto
de melhoria ou inovao (seja ela pblica ou privada), de criao de
uma OG, um projeto de ampliao, juno ou mesmo de exportao
para uma empresa.
Tanto o empreendedor de negcios quanto o empreendedor social,
ou o intraempreendedor, precisam de valor humano para executar
seus planos. Surgem, ento, os desafios de contratao da equipe de
profissionais que dar vida empresa, a comear pela seleo e pre
parao do grupo escolhido para cumprir o que est planejado. Contar
com pessoas honestas, competentes, motivadas e parceiras do sucesso

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do empreendimento primordial para ditar o ritmo e a direo do


cumprimento do plano.
Dependendo do porte e da complexidade do empreendimento, o
empreendedor pode lanar mo da contratao por terceiros, mediante
agncias de emprego ou mesmo empresas captadoras de headhunters
(empresas especializadas em recrutar e selecionar executivos para
ocuparem altos cargos nas organizaes). Cada caso deve ser analisado
em sua especificidade, mas seja l qual for a quantidade e a especializa
o dos colaboradores necessrios composio da equipe, a presena
e a participao do empreendedor primordial. As pessoas precisam
ver que h algum determinado, consciente e energizado, capaz de
incentiv-las, apoi-las e foment-las em suas aes para que os resul
tados sejam alcanados.
O papel de ser o guia, a referncia e o modelo algo desgastante para
o empreendedor, mas ele precisa ter conscincia de que a cultura da
organizao se formar basicamente a partir de seus valores e compor
tamentos. Sendo assim, caber ao empreendedor agir com coerncia,
tica, responsabilidade e competncia para que possa no somente
cobrar, mas inspirar sua equipe a agir tambm dessa maneira.
H, nessa questo, um novo desafio. Os jovens talentos foram ges
tados e formados no mundo da internet. Isso quer dizer que possuem
percepes diferentes daquelas das geraes anteriores. Comumente,
os mais jovens anseiam por resultados rpidos, so bons gestores de
informaes e desejam sucesso em pouco tempo. Receber, gerenciar
e reter esses jovens dinmicos, inteligentes e, na maioria das vezes,
gananciosos exige do empreendedor muitas habilidades e grande capa
cidade de dinamizar e estruturar a empresa para que o talento seja
direcionado para as metas e os objetivos organizacionais, sem deixar
de atender aos desejos pessoais desses jovens. Esse tem sido um grande
desafio, principalmente para empreendimentos que precisam de muito
dinamismo, criatividade e flexibilidade.
H ainda decises a serem tomadas a respeito do imvel, dos mobi
lirios, equipamentos, materiais, enfim, a estruturao dos recursos de
modo geral. Nesse momento, os fatores crticos de sucesso do empreen
dimento - ou seja, aquilo que ser o diferencial do negcio - precisam
ser atendidos de forma plena, potencializada e completa.
Se a captao de um ponto estratgico decisiva para o negcio, ser
prioridade do empreendedor localiz-lo e viabiliz-lo. Se a questo
-chave rapidez de entrega, o empreendedor dar especial ateno a
esse item, seja ele desenvolvido dentro ou fora do empreendimento. Se a

tecnologia o fator diferencial, caber a ele obter os melhores hardwares


e softwares, alm de infraestrutura e pessoal treinado para potenciali
zar esse diferencial. Portanto, no simples nem rpido. Tudo envolve
preparo, viso especial e muita coerncia com o plano e seus objetivos.
Sempre h algo que mais importante em cada proposta de negcio.
Mas fundamental que, na definio estratgica presente no plano de
negcios, o empreendedor tenha clareza em relao a que aspecto deve
dar maior nfase. De modo geral, no trabalho de definio estratgica,
quando se posiciona perante o mercado, a empresa acaba destacando
um mi.x de estratgias que lhe dar espao entre os concorrentes. Esse
mix pode ter nfase nos produtos/servios, na diferenciao, no custo
baixo, nos clientes ou no preo. Dependendo do perfil dessas escolhas,
elementos importantes vm tona no momento de estruturao do
empreendimento.
Podem ser necessrias mquinas com alta flexibilidade para que a
produo seja personalizada, gerando diferenciao. O ambiente fsico
pode requerer maior luxo e comodidade para atender uma clientela
mais exigente. Os processos de produo podem exigir aproveitamento
n
mximo dos insumos aliado a "zero perdas. O sistema de gesto de
relacionamentos com clientes pode exigir investimentos mais elevados
para oferecer o mximo de possibilidades de contato com os clientes. A
necessidade de rapidez para que se tenha uma diferenciao em termos
de entrega pode gerar uma logstica complexa, com muitas parcerias e
possveis mobilizaes em veculos.
Tais definies j devem ter sido elencadas no plano; ento, esse o
momento de o empreendedor tornar reais, disponveis e eficientes todos
os aspectos de sustentao s suas escolhas estratgicas. Tudo isso deve
ser executado com muita ateno, viso sistmica, gesto de custos e
total parceria com os investidores e/ou scios. Trata-se, portanto, de
um grande desafio, altamente desgastante e que exige do empreendedor
ampla e acurada capacidade gerencial para levar em frente, de modo
simultneo, tudo que lhe requerido.

O empreendedor dedicou toda sua capacidade, ateno e recursos para


estruturar o empreendimento. Superou vrios desafios burocrticos,
financeiros, legais, materiais, humanos, tecnolgicos e conseguiu mon
tar seu negcio. Est com tudo organizado, legalizado, disponvel e

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pode produzir, vender e/ou prestar o servio pretendido. Chega a hora


da verdade. o momento de abrir as portas e ver o sonho funcionar.
Com o fim dos preparativos e o incio das operaes, as portas se
abriram e o empreendedor pode avaliar se tudo que foi planejado vai
acontecer realmente. Nesse momento, podem acontecer trs situaes: a
resposta do mercado ser abaixo do esperado, de acordo com o esperado
ou acima do esperado. Em todos os casos, o empreendedor precisa ficar
atento, entender o que acontece e, com base no plano, guiar as aes
necessrias para ajustar cada contexto.
Quando se fala em resposta do mercado, no significa uma anlise ao
trmino dos primeiros 30 dias de operao. necessrio que o empreen
dimento seja avaliado todos os dias, mas uma viso mais conclusiva
sobre o andamento do negcio exige um pouco mais de tempo, algo em
torno de 6 meses de atividades. aconselhvel realizar um acompa
nhamento mensal, com tabelas, grficos, comparaes entre previsto
e realizado, enfim, fazer uma boa gesto das informaes do negcio
para obter efetivamente o to necessrio e importante controle sobre
o empreendimento.
No caso de a resposta dessa avaliao ser abaixo do esperado, ser
preciso realizar uma anlise que determine as causas de tal realidade.
Nesse caso, cabem alguns questionamentos, como:
- Houve supervalorizao do mercado?
- O mercado est passando por alguma mudana que os planos
no detectaram?
- A estratgia de marketing no surtiu o efeito necessrio?
- Aconteceu alguma mudana na concorrncia que afetou
a empresa?
Identificadas as causas do baixo desempenho da organizao, entra
em cena outra habilidade a ser desenvolvida pelo empreendedor: as
tarefas do marketing, elencadas na Figura 6.3.
O marketing de uma organizao deve estimular as trocas, as
transaes e, principalmente, os relacionamentos. Comercializar um
produto ou servio, sob o ponto de vista do marketing, significa falar de
suas caractersticas (funes, consumo de energia, flexibilidade), de seus
benefcios (durabilidade, resisitncia, status), ou seja, destacar o valor
agregado que o produto ou servio proporciona ao cliente. Quando h
eficincia na comunicao desses atributos, os clientes so conquistados
e formam o mercado que se deseja conquistar. Portanto, o mercado deve
ser compreendido como o total de pessoas com as mesmas necessidades

Figura 6.3 - Tarefas de marketing

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e desejos de consumo, sendo o total de pessoas atendidas com os pro


dutos e servios a elas disponibilizados por esse empreendimento.
O sucesso do negcio depende da capacidade da organizao em fazer
com que a demanda pelo produto ou servio seja suficientemente grande
para fazer a empresa funcionar e dar lucro. importante lembrar que,
nessa etapa de relacionamentos e de busca pela satisfao do cliente, a
estratgia de comunicao deve ser calcada no seguinte princpio:
somente prometer aquilo que efetivamente se pode cumprir,

dando ao cliente liberdade de escolha na hora de adquirir o produto/


servio e, principalmente, igualdade de condies a todos.
Quando algo est fora da ordem (dos planos), precisa ser detectado
imediatamente. Para tanto, uma ao corretiva precisa ser implemen
tada o mais rapidamente possvel. O empresrio precisar revisar o
plano, conversar com seus colaboradores, voltar sua ateno para o
mercado, visando identificar alguma mudana que possa estar com
prometendo sua ao. Sem detectar a causa, o efeito no ser cessado e,
com ele, todo o negcio pode fracassar. Nesse sentido, olhares crticos,
com muita tcnica e determinao, so decisivos para que a tendncia

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negativa seja revertida e o negcio volte para o caminho desejado e


planejado.
No caso de a resposta ter sido contemplada no plano, possivelmente
isso significa que o plano e suas premissas esto sendo efetivados na
prtica, ou seja, o planejado e o realizado esto acontecendo de modo
homogneo. Essa realidade, apesar de boa e desejvel, no significa
acomodao para o empreendedor empresrio. A ateno precisa ser
mantida em nvel de alerta, pois quanto mais cedo algum problema for
detectado, menor ser seu impacto e mais fcil tende a ser identificada
a soluo.
At mesmo quando a resposta do mercado est acima do planejado
no hora de comemorar sem conscincia. Algumas respostas acima
do esperado podem ser resultado de fatores momentneos de presso
de demanda, que logo deixaro de existir e, com isso, o nvel de venda
tender a voltar ao normal.
Se nessa "mar boa" de vendas o empresrio mobiliza seu parque de
mquinas, contrata mais pessoal, refora a tecnologia e faz estoque para
uma produo maior, pode ter surpresas desagradveis quando a "mar
passar", tendo como consequncia dvidas no mercado, pessoal ocioso,
estrutura e estoques inflados e, ainda, problemas de fluxo de caixa.
Assim como acontece quando das vendas serem abaixo do esperado,
preciso encontrar a real causa do comportamento anormal de vendas.
Sabendo o que est causando essa venda acima do planejado, anali
sando-a com conscincia e competncia, pode-se determinar que ao
precisa ser empreendida: produzir mais, comprar novas mquinas,
contratar mais pessoal etc. Porm, pode ser que o caminho seja o de
aproveitar o momento de acordo com o que foi planejado ou ainda buscar
parcerias para atender demanda acima do que se est estruturado, sem
imobilizaes que possam comprometer o empreendimento. Sabedoria,
cautela e inteligncia devem prevalecer sobre a empolgao, a ao
intempestiva e as iluses.
Portanto, a ao de identificao das causas do sucesso ou insucesso
na comercializao do produto ou servio importante porque, na ver
dade, nenhuma empresa est sozinha no mercado, mas sim competindo
por ele., como mostra a figura a seguir.
Nesse mercado extremamente competitivo, o cliente e/ou consumidor
final do produto e/ou servio bombardeado diariamente por diferentes
propostas e estmulos de consumo, sejam de concorrentes diretos ou
indiretos, representados na Figura 6.4 por produtos substitutos, os
quais correspondem a diferentes propostas de soluo para uma mesma

Fi gura 6-4 - Competindo pelo mercado

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>lecessidades
ded.,radas
Nerusiddes
rais

Necmidade.s
no deda.-adas
Neces,id,des
de prazer

Especifica
Infl11enc;a
Decide

Imptrl,,da
Dltin+o
Comun;c.ivel
Acessvel
Rt\fel

Clientt
satisfac,)
/1.cil')ifa

<Nnabilidade)

Necessidades
secras

888
8888

necessidade. Por exemplo, para atender a uma necessidade de alimen


tao, pode-se satisfazer esse desejo de diversas formas, com doces e
balas, chocolates, produtos orgnicos, produtos naturais, comida con
gelada, em um restaurante la carte ou buffet, ou ainda com um simples
e delicioso po de queijo.
De qualquer forma, as aes de marketing devem ser voltadas iden
tificao do mercado-alvo, procurando identificar necessidades reais

declaradas e no declaradas pelos clientes ou mesmo criando necessi


dades que os prprios clientes no sabiam que tinham, fazendo com
que desejos secretos e no expressos sejam manifestados.
preciso entender tambm que toda compra sofre algum tipo de
influncia, seja da mdia, seja de pessoas prximas, e que, normalmente,
nesse processo h vrios atores trabalhando em conjunto: o especifi
cador, que estabelece o conjunto de caractersticas desejveis para o
produto ou servio; o influenciador, que opina, traa comparativos,
impe condies de relacionamento. Entretanto, existe apenas um deci
sor, aquele que compra, que fecha o negcio: o cliente.
Para chegar a um maior nmero de clientes compradores dos pro
dutos e/ou servios, preciso estabelecer um posicionamento diferen
ciado, o qual deve enfatizar a importncia do relacionamento entre
empresa e mercado-alvo. Nesse sentido, aos olhos do cliente, ele precisa
ser distinto, como se fosse tratado de maneira nica e inimitvel. Tal
postura de atendimento precisa ser comunicvel, ou seja, entendida
pelo mercado e acessvel a todos aqueles que tm a mesma necessidade
latente. Tambm precisa ser, acima de tudo, rentvel, visto que nin
gum entra em um negcio para perder capital, mas, sim, para ganhar
dinheiro e satisfao pessoal pela realizao de um empreendimento
bem-sucedido.
A capacidade da organizao de conquistar e reter clientes ir deter
minar sua perenidade, com a conquista de novos clientes ou a manu
teno dos clientes atuais de que dispe. Entretanto, preciso trazer
de volta ao negcio aqueles que estavam insatisfeitos com a forma de
atuao da organizao. Clientes satisfeitos significam rentabilidade
para o acionista, ou seja, se o cliente est satisfeito, a proposta de gerao
de valor do negcio foi aceita. Portanto, se o empreendedor for compe
tente na gesto do negcio, esse o primeiro passo para a gerao de
valor ao acionista, ou seja, o lucro.
O empreendedor precisa estar ciente de que nem todos os mercados
esto prontos para consumir o produto e/ou servio de seu negcio, de
modo que, muitas vezes, preciso estimular a demanda, o que envolve a
criao e a "educao" dos consumidores para o produto e/ou servio, em
casos de demanda negativa ou inexistente; envolve campanhas publici
trias para estimular o consumo de demandas latentes ou declinantes;
envolve planos de comercializao (produto, preo, praa e promoo)
e lanamento de novos produtos para negcios com demanda sazonal
(varia por estao, dia, poca), irregular ou plena ( constante). Por outro
lado, muitas vezes preciso reduzir a demanda em situaes de excesso

de consumo do produto ou em casos de demanda indesejada do produto,


como nos casos de produtos que geram dependncia qumica.
Com o empreendimento j em funcionamento, a tendncia que
este se torne mais conhecido e que o empresrio se familiarize com
o segmento no qual est inserido. Nesse processo, costumam surgir
as presses de ordem tica e moral. A um empreendimento que est
comeando a ocupar espao no mercado e a formar um bom nome
muito comum o aparecimento de propostas de crescimento rpido,
mediante caminhos pouco ortodoxos e bastante questionveis sob a
tica da legalidade, da moralidade e do senso tico.
Esses so momentos de teste dos valores do empreendedor, quando
sua deciso pelo caminho correto, porm mais longo e desafiante,
colocada ao lado do caminho rpido e oportunista, no sentido negativo
da questo. preciso equilbrio e senso tico para no cair na tentao
das facilidades que podem levar a um crescimento rpido, mas tambm
a uma queda fabulosa, to logo os fatos imorais/ilegais venham tona.
Crescer corretamente permite que o empreendedor tenha paz e
tranquilidade, que seriam perdidas caso optasse por caminhos mais
curtos, de validade duvidosa ou desonesta. O "fantasma" de investiga
es, sindicncias ou multas estar sempre rondando a conscincia do
empreendedor. No so raros os casos de empresas "prsperas" que
cresceram por fora da sonegao e das espertezas, mas que fecharam
as portas to logo tiveram a visita de um fiscal da Receita Federal ou do
Ministrio do Trabalho. Em tais casos, geralmente h um arrependi
mento do empreendedor por ter tentado burlar a lei. Empreender tanto
para perder todo o trabalho realizado uma opo pouco inteligente
para quem est disposto a realizar seu sonho.
Por essa razo, importante ter em mente estes preceitos simples,
mas fundamentais:
-

ou seja, o sucesso acontece dentro de


prazos possveis e no volume condizente com as condies do
momento e do mercado. Esse tipo de sucesso tem alicerce,
confivel e ainda permite mais crescimento e evoluo.
- Sucesso s custas de elementos que tiram a paz do empresrio
trazem mais frustraes, preocupaes e crises que o obtido
de forma mais lenta, mas sem os riscos de quedas bruscas em
consequncia de opes desonestas ou ilcitas.
- Pessoas que "venderam a alma" pelo sucesso sero sempre
assombradas por fantasmas morais e legais. No vo ter sossego
Tudo tem seu tempo,

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para aproveitar o dinheiro, a fama e os resultados, pois sabem


que no tm um alicerce que d sustentao a tudo isso e que,
inesperadamente, tudo poder ruir.
Ao se defrontar com propostas ilegais, imorais e desprovidas de tica, o
melhor a fazer rejeit-las e seguir o caminho correto, deixando os atalhos
para os "espertalhes", aqueles que esto dispostos a arriscar a prpria paz,
o patrimnio e o respeito em prol de um sucesso rpido e fugaz.
Para nortear o processo de crescimento, importante que o empreen
dedor tenha conscincia de que este tende a acontecer dentro de uma
curva evolutiva, como ilustra a Figura 6.5.
Figura 6.5 - O ciclo de vida das organizaes

Fonte: Adizes, 2004.

O conceito de ciclo de vida das organizaes representa o quanto


necessrio conduzir um empreendimento, at que ele atinja sua matu
ridade. Na verdade, muitos no chegam ao sucesso, visto que o nmero

de empreedimentos que ficam pelo caminho grande.


Fatores diversos podem interromper o processo de crescimento e
at mesmo de sobrevivncia do empreendimento. De modo geral, um
negcio passa de uma curta fase de concepo para um longo perodo
de busca de sobrevivncia. Nesse contexto, pagar as contas o principal
objetivo. Contudo, o que se deseja alcanar uma estabilizao que d
efetiva sustentao a um processo de crescimento.

Com o empreendimento obtendo lucro, ampliando sua estrutura,


clientes e produtos, ele se habilita ao desafiante momento da decolagem,
ento entra em um processo mais constante de crescimento, ganhando
porte, disperso e complexidade. Se o empreendedor tiver preparo,
sabedoria e consistncia, pode conduzir seu empreendimento ao to
sonhado perodo de maturidade.
Apesar de a curva ser a mesma para todas as empresas, o tempo
decorrido entre cada uma das fases diferente, variando de caso a caso
e de ramo para ramo. As implicaes de crescimento de um negcio
afetam tanto o seu gestor como seus funcionrios, parceiros, clientes,
estratgias, tecnologias e estrutura fsica.
Todo negcio precisa acompanhar o ciclo de vida natural das organi
zaes e isso implica mudanas constantes e que precisam ser bem coor
denadas. Abrir filiais, comprar mais equipamentos, ampliar a planta
fsica, contratar mais pessoal, inserir novas tecnologias, comportar
novas competncias (exportar, por exemplo), intensificar o marketing,
ajustar os processos, entre vrias outras possibilidades, so tarefas
complexas, interdependentes e altamente desafiadoras, pois so ine
rentes a cada tipo de negcio. Ou seja, no h frmulas a seguir. Tudo
fruto do contexto particular de cada negcio, que tem sua estrutura,
pessoas, histrias, planos e princpios prprios.
A questo do crescimento tem ampla e total relao com a capaci
dade de planejar, executar, controlar e ajustar o negcio. Em mercados
disputados, mutantes e complexos, apenas negcios vivos, dinmicos
e gerenciados com garra, sabedoria e senso de oportunidade podem
sobreviver e vencer.
Decises so tomadas todos os dias, contextos mudam a cada
momento, inovaes aparecem e afetam os mercados, o conhecimento
ganha corpo e transforma a realidade. Sendo assim, levar uma empresa
para o patamar de maturidade um grande desafio ao empreendedor
empresrio, razo pela qual ele e o negcio precisam estar em constante
reinveno.
Alm de saber crescer e de dar ateno tica, o empreendedor pre
cisa se lembrar sempre de seu compromisso de atuar de acordo com
o conceito de sustentabilidade, ou seja, tudo que fizer deve ser para
melhorar o que est sua volta e o todo. Na pior das hipteses, deve
no comprometer ainda mais o que j est comprometido.
Vale lembrar ainda que empreender levando em considerao o
DLS significa realizar sonhos sem oprimir, ter em conta as camadas
menos favorecidas da sociedade e tentar ajud-las. Aliado a isso, o

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empreendedor deve desencadear uma ao de produo sem gerao


de lixo, com solues energticas renovveis e com compromisso srio
de no poluir o ambiente e o planeta.

Em termos de negcios, o verbo crescer est intimamente relacionado


com o ato de gerenciar (equipe, produo, marketing, finanas etc.).
uma arte que exige muitas competncias do empreendedor. nesse
momento da caminhada empreendedora que os conhecimentos tcnicos
do empreendedor so mais requisitados. Contudo, se lhe faltarem esses
recursos, o sonho pode se tornar um pesadelo. Para evitar dissabores
e alcanar o sucesso, o empreendedor precisa atuar bem em diferentes
cenrios, ou seja, ele precisa ser bom em:
- gesto de pessoas (saber recrutar, selecionar, treinar, motivar,
controlar, premiar);
- gesto operacional (entender de compras, estoques, logstica,
produo, qualidade);
- gesto de marketing (saber ler o mercado, ter foco, comprender
os mecanismos de propaganda, de vendas, de atendimento);
- gesto de finanas (entender de financiamento, imobilizao,
fluxo de caixa, contabilidade, custos);
- gesto do planejamento (estudar, perceber, estruturar, planejar,
controlar).
Administrar todos esses elementos, de forma planejada, competente,
coerente, humana e contextualizada, exige uma estratgia empresarial
bem elaborada, que considere os elementos elencados na Figura 6.6.
A elaborao de uma estratgia empresarial para o negcio envolve o
estabelecimento dos seguintes direcionadores da atividade empresarial:
- Viso de futuro: pressupe o estabelecimento de uma misso
para o negcio, na qual o empreendedor evidencia os objetivos
do empreendimento e suas proposies em termos de atendi
mento ao cliente e ao mercado; possibilita a todos na organi
zao entender os direcionamentos do negcio; permite aos
acionistas e investidores compreender aonde o negcio pretende
chegar; estabelece os valores que nortero a conduta de todos
na organizao.

Figura 6.6 - Estratgia empresarial

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----- M1uo
viso
Valores

---

Anlise do atr1biente interno


Anlie do aMbiente externo

Cenrios
Estratgias
Finanas Rentabilidade
Clientes :Sat-irlac;.o
Processos internos.:: Eficda
Aprendizado Motivao
- Campo de atuao: ao estabelecer aonde a organizao pre
tende chegar, possvel perceber que as oportunidades e as
ameaas oriundas do ambiente externo da empresa foram ana
lisadas e que as foras e as fraquezas do ambiente interno da
organizao foram adequadamente pesadas. S assim o rumo
do negcio pode ser estabelecido.
- Habilidades de previso: construir um sonho exige do
empreendedor a capacidade de sonhar, mas "mantendo os ps
no cho". Para que isso acontea, preciso aprender a olhar os
cenrios futuros para o negcio e ser capaz de estabelecer estra
tgias condizentes com a misso, a viso, as foras e fraquezas
e as oportunidades e ameaas identificadas.
- Direcionamento: no possvel gerenciar o que no se con
segue medir. Desse modo, fica evidenciada a necessidade do
direcionamento do negcio no sentido de estabelecer metas
de rentabilidade, de satisfao do cliente, de eficcia para os
processo internos e de aprendizado e motivao para toda a
organizao.

Em vista disso, algumas indagaes podem ainda rondar o empreen


dedor, que se questiona: Como saber se a estratgia est dando certo?
Como saber se a vantagem competitiva sustentvel?
A esse respeito Senge (2002, p. 37) diz que: "a nica vantagem com
petitiva sustentvel a capacidade de aprender mais rpido e melhor
do que os concorrentes".

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Para que se compreenda a importncia da gerao de uma vantagem


competitiva, cita-se a definio dada por Porter (1989, p. 2):
a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo
de fabricao pela empresa. O valor aquilo que os compradores esto
dispostos a pagar, e o valor superior provm da oferta de preos mais
baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou do for
necimento de benefcios singulares que mais do que compensam um
preo mais alto.

Portanto, se o objetivo da estratgia ser melhor e mais rpido que a


concorrncia, necessrio estabelecer os parmetros para a obteno
da vantagem competitiva, os quais esto sintetizados na Figura 6.7 e
descritos na sequncia.
Figura 6.7 - O sucesso da estratgia

O sucesso da estratgia= uantagem competitiva sustentvel


Medindo

o sucesso

da estratgia

1----.

-t Receitas
>Crescimet\+o
+Rentabilidade
> D ifere,,ciac;o
+ Gerc;o de valor
< cus+o

iMpOl veJ de iMi

Tcnologia
Criatividade
Inovao
Ser ma rpido q1.1e
a Coll'IC.ON"rlcia

as rnt!dah,al ra lei
'Perc.ebr :as mu d al"I as
de, hbiio de Corl.SUYhO

> Safisf'a.o
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Para o estabelecimento
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So

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a va.-.tagE!M

nic.a
Mel que a d&
C,.OV\C..OCia
Difcil de c..opiar
car-ac.te.r(sticas __...
da vantagem

- Estabelecimento de vantagem: em um processo de autoa


valiao, a empresa precisa definir o seu diferencial (tecnologia,
criatividade ou inovao) em relao concorrncia. Rapidez e
mudana so palavras-chave na identificao de novas opor
tunidades e na adaptao a novas realidades. Sair na frente da
concorrncia uma vantagem competitiva.
- Caractersticas da vantagem: ser nica, difcil de copiar e,
principalmente, ser melhor que a da concorrncia em termos de
resultados para a empresa, de satisfao do cliente e do mercado,
alm de motivao interna para o negcio.
- Manter a vantagem: a manuteno da vantagem competitiva
de forma duradoura envolve melhorias constantes na forma
de atuao da organizao e ainda estmulos busca de novas
fontes de diferenciao, com constante realinhamento de acordo
com o mercado.
- Medir o sucesso da estratgia: a vantagem competitiva diz
respeito estratgia adotada pela organizao no atendimento
a um determinado mercado-alvo. Seu gerenciamento leva ao
crescimento da receita, ao aumento da rentabilidade, reduo
de custos, maior satisfao dos clientes e, consequentemente,
ao crescimento do negcio.
Mais uma vez, vm tona a importncia do administrador e de sua
formao consistente e completa. Um empreendedor que no tenha
passado pelo curso de Administrao pode muito bem chegar ao sucesso,
mas certamente a passagem pela faculdade gerencial lhe oferece pre
paro para tornar mais fcil, eficaz e amplo o desafio de empresariar
seu sonho.
Vale lembrar que o crescimento do empreendimento afeta o contexto
pessoal do empreendedor. Porm, enfrentar tantos desafios de modo
que se lance mo de vrias competncias, que se aja com capacidade
tcnica, tica, moralidade, sustentabilidade, conscincia social e ecol
gica s pode ser algo positivo para o empreendedor se ele tambm for
beneficiado, ou seja, alm de obter uma boa condio econmica para
seu empreendimento, ele deve se sentir realizado e feliz.
Despender tanto esforo para se estressar, adoecer ou para ter mais
obrigao que prazer no algo justo nem correto. A ideia por trs do
empreendedor deve ser a de agir em prol de algo que lhe proporcione
satisfao pessoal e profissional. Esse prazer vai alm do retorno eco
nmico, de autorrealizao. Nisso h uma sinergia positiva, a partir

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da qual todos fluem e tudo flui de modo positivo e potencializado em


torno do empreendimento. Isso o ideal.
Entretanto, nessa provao pessoal que muitos se perdem. So
comuns os casos de empreendedores que no suportaram a presso do
empreender e no somente perderam boas oportunidades, como tam
bm deixaram de lado sua sade fsica, mental e emocional e perderam
dinheiro, casamento, amizade e motivao.
No se trata de uma misso acima da capacidade humana, mas cer
tamente algo desafiante e difcil, que vai exigir muita maturidade,
conscincia e determinao do empreendedor para chegar ao patamar
sonhado. O empreendedor empresrio precisa se manter em fluxo, ou
seja, precisa se sentir feliz com o que faz. Evidentemente, estar em
meio a um contexto problemtico, complexo, desafiador e competitivo,
mas poder lidar com tudo isso de forma mais plena se estiver de corpo
e mente no negcio, sentindo prazer em fazer o que faz, do modo como
faz e no meio em que est inserido.
A analogia adequada para o empreendedor v-lo como o maestro
de uma orquestra sinfnica. Ele tem viso do todo, sabe o papel das
partes para a harmonia e o sucesso e precisa usar sua experincia e seus
conhecimentos para reger os diferentes elementos de modo competente,
tirando de cada parte o mximo que ela possa oferecer, sem perder o
ritmo ou deixar a harmonia se perder. um trabalho rduo o da maes
tria, mas somente assim que se pode faz-lo acontecer, aglutinando
competncias, alcanando resultados e diferenciando-se perante os
demais pela beleza que o resultado da ao empreendedora oferece
tanto dentro quanto fora do empreendimento.
O segredo para isso passa necessariamente pela autenticidade, auto
conhecimento, autoconfiana, tica e responsabilidade social e ambien
tal. A falta de algum desses fatores, alm de competncia tcnica, cria
tividade, inteligncias mltiplas etc., pode comprometer os resultados
ou mesmo impedir a pessoa de entrar em fluxo, ou seja, de ser feliz.

No h uma bandeirada final

Para fechar essa caminhada, necessrio lembrar que o final, na maioria


dos casos, apenas o comeo de uma nova caminhada. O empreendedor
que tem dentro de si uma inquietude, mesmo depois de tanto empreen
der, sentir que no se trata do fim da jornada, mas apenas um ponto do
mapa que foi atingido. Portanto, a caminhada pode e deve prosseguir.

Assim, alguns diversificam o empreendimento, outros passam a


gesto para os filhos ou outros profissionais; h os que colocam as aes
da empresa na Bolsa de Valores e, com o tempo, vendem suas aes.
Tambm h empresrios que tomam a vertente social e/ou ecolgica
e criam fundaes em suas empresas ou associam seu empreendimento
a uma fundao de respeito, passando a colaborar para a melhoria do
planeta em alguma de suas demandas. Exemplos disso so os megaem
presrios Bll Gates e Warren Buffett, dois dos homens mais ricos do
mundo, que agora se dedicam quase que exclusivamente Fundao
Bll & Melinda Gates, a qual financia escolas pblicas e pesquisa para
a cura de doenas.
Para um empreendedor, parar de forma definitiva incogitvel, de
modo que as pausas acontecem apenas para "dar uma respirada", pois
a graa da vida est em se manter em fluxo e isso a essncia da alma
de quem gosta de fazer e de fazer acontecer. A jornada empreendedora
termina com o fim da vida, mas a memria de grandes empreendedores
permanece viva graas aos frutos que deixaram, como assim fizeram
Ayrton Senna, Roberto Marinho e outros.
A caminhada empreendedora mesmo uma misso de vida. Passar
por esta ltima sem trilhar a primeira um grande desperdcio de
talentos e oportunidades. Muitos dizem que no sabem, no conseguem
ou que no para si um desafio desses. Mas tal atitude significa abrir
mo da rica e fabulosa chance de brilhar, de fazer valer seus talentos,
fazer acontecer um mundo melhor para si e para os outros.
Os recursos esto na mo de todos, a hora agora e o lugar aqui
Portanto mos, corao, crebro e alma obra! Vamos caminhar. A
viagem empreendedora est lhe convidando a crescer. Aceite o desafio
e p na estrada!

Neurnios trabalhando
I.

2.

O empreendedor seguiu toda a caminhada e agora est com o


plano de negcios e os recursos j disponveis. Por que alguns
dizem que "o pior ainda est por vir"?
Por que uma resposta do mercado acima do esperado pode ser
vista como uma ameaa? Justifique.

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3.

4.

1.

2.

3.

4.

A sabedoria popular diz que "o olho do dono que engorda o


gado". Isso tem relao com a ao do empreendedor no momento
de gesto de seu negcio?
Que conselhos voc daria a um empreendedor para que ele
no tivesse uma crise de estresse no gerenciamento de seu
empreendimento?

O Brasil tem apresentado alto ndice de mortalidade de empresas


jovens. Visando no ser mais um empreendedor nessa estatstica,
pesquise a respeito da taxa de sobrevivncia de empresas no
Brasil e no mundo e comente a respeito.
Que tipo de habilidades o empreendedor deve possuir para fazer
a gesto plena de seu negcio?
Levante informaes sobre casos de empresas que tiveram seu
futuro comprometido por problemas ticos/morais de seus
empreendedores. Relate o fato, as consequncias e a aprendi
zagem que se pode tirar dessas histrias.
Depois de receber tantas informaes a respeito do empreende
dorismo, faa uma lista com ro mandamentos a serem seguidos
por aqueles que desejam ser empreendedores de sucesso.

e:
-

CCI

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Cl:I

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e:

Cl:I

CJ
e.:,
Nosso objetivo, ao escrevermos este livro, foi o de demonstrar que todos
ns podemos realizar nossos sonhos. Os sonhos de crescer, de ser feliz,
de empreender, de mudar a realidade (no que diz respeito a nossa tra
jetria individual e/ou a trajetria coletiva) e de participar da evoluo
e das conquistas da civilizao. Para isso, apresentamos as concluses
de vrios estudiosos do assunto, alm de uma sequncia de atitudes
necessrias para levarmos a bom termo as nossas aspiraes. Nesse
contexto, tratamos de questes individuais e planetrias, de questes
ticas, comportamentais, de planejamento e de negociao.
Ainda, procuramos de forma objetiva, por meio de infogrficos, de
conceitos e de argumentao, demonstrar que para realizarmos um
sonho precisamos desenvolver aspectos como: a criatividade, o planeja
mento e a ao. Mas, voc poder perguntar, por que de forma objetiva?
Os sonhos no so subjetivos? Sim, os sonhos so subjetivos; no entanto,
a diferena entre aqueles que sonham e os que realizam seus sonhos
est na atitude, na ao.
consenso comum: s conseguimos mudar nossa realidade a partir
dP. nossos prprios atos. Afinal, somos c.riativos por naturP.za, P. tamhi\m
planejadores, desenvolvedores, compradores, reformadores, investi
dores de tempo, recursos e atitudes. Sendo assim, fica perfeitamente
compreensvel que cabe ao empreendedor a tomada de deciso sobre
empreender, j que essa uma questo de vontade prpria, uma busca
de seu prprio caminho, a construo de uma nova realidade.
Assim, considerando todos os detalhes abordados, a nossa proposta
foi a de demonstrar que a caminhada empreendedora envolve um misto
de habilidades, desejos, sonhos, recursos e tcnicas de gesto, que sero

desenvolvidos por aqueles acreditam ser esse o caminho de sua feli


cidade. Afinal, empreendedores so pessoas que convergem todos os
seus recursos em prol de uma vida melhor, mais plena, mais energizada,
mesmo que isso lhes gere desgastes, problemas, surpresas nem sempre
agradveis e inclusive erros e fracassos.
Nesse cenrio agregamos, em forma de parfrase, a sabedoria popu
lar que nos ensina que ao homem foram dadas algumas possibilidades
de realizao pessoal, como: plantar uma rvore, ter filhos, escrever
livros. E a estas acrescentamos que tambm lhe cabem: ser criativo, ser
inovador e ser um empreendedor.
Nessa perspectiva empreendedora da vida, ficamos muito felizes
quando encontramos nossas sementes dando frutos, na forma de neg
cios, aes sociais e ambientais, no intraempreendedorismo, mas, prin
cipalmente, quando as pessoas conseguem encontrar a to desejada
felicidade. Esperamos que este livro contribua para o florescer de in
meros jardins de empreendedores em nosso pas.

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ZOHAR, D. Capital espiritual: usando as inteligncias racional,
emocional e espiritual para realizar transformaes pessoais e
profissionais. Rio de Janeiro: Best Seller, 2006.

graduou-se em Administrao de Empresas


pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), em 1992, onde tambm
fez especializao em Qualidade na Administrao, em 2000. Possui
especializao em Tutoria em Educao a Distncia pela Faculdade
Internacional de Curitiba (Facinter) e, atualmente, cursa mestrado em
Engenharia e Gesto do Conhecimento pela Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC).
Coordena o MBA em Planejamento e Gesto Estratgica da Facinter
e o ncleo de Estgios do Curso de Bacharelado em Administrao.
Alm disso, pesquisador na rea de utilizao de Ambientes Virtuais
de Aprendizagem (AVA) e na de criao de comunidades de prtica e
incluso social via novas tecnologias da informao e comunicao.
Elton lvan Schneider

Henrique Jos Castelo Branco graduou-se em Administrao pelo

Centro Universitrio UNA, 1986. Em 1988, terminou a especializao em


Recursos Humanos pela Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro
(FJP), onde tambm concluiu, em 2000, o mestrado em Administrao
com nfase em Tecnologia da Informao, em 2000. Em 1989, concluiu
a especializao em Anlise de Sistemas pela Faculdade de Filosofia,
Cincias e Letras de Belo Horizonte (Fafi-BH). Atualmente, professor
presencial e a distncia da Faculdade Internacional de Curitiba (Facinter),
onde atua na rea de Empreendedorismo e Plano de Negcios, alm de
coordenar o processo de Trabalho de Concluso de Curso no curso de
Administrao. Atua ainda como consultor pela Mediare Consultores
Associados em atividades cujo tema se vincula gesto da ateno.

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Essa a razo de ser da caminhada empreendedora:


ela exige tentativas, experimentos, execues e ino
vao - caracterstica essencial para o sucesso pro
fissional em qualquer rea de atuao.
A partir desses conceitos, este livro leitura ideal
para conscientizar, preparar e apoiar o futuro
empreendedor em sua jornada pessoal em busca
da realizao dos sonhos. Para isso, so analisados os
passos necessrios, os desafios a serem enfrentados
e as habilidades requeridas para colocar o negcio
em prtica.
Aqui, o leitor conduzido ao exerccio da criativi
dade e da inovao, seja em processos, seja em
atitudes, descobrindo gradativamente seu potencial
empreendedor e a melhor forma de aprimor-lo em
sua vida pessoal e profissional, de modo a transfor
mar sonhos em uma realidade concreta e consistente.

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De acordo com Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa (2009), a palavra


empreendedor se origina do latim imprendere, que significa "decidir, rea
lizar tarefa difcil e laboriosa". J o Dicionrio Aurlio (Ferreira, 2009)
define empreender "como colocar em execuo".
Nota-se, nessas definies, que o termo empreender corresponde ao
ato de tentar, experimentar, decidir-se a fazer alguma coisa; resolver;
pr em execuo; cismar, sentir apreenses.
No campo de estudos do empreendedorismo, h algumas verten
tes orientadoras desse conceito. Pelo vis econmico, possvel des
tacar o trabalho pioneiro de Jean-Baptiste Say (1803), que conceituou
o empreendedor como o responsvel por "reunir todos os fatores de
produo [...] e descobrir no valor dos produtos [...] a reorganizao
de todo capital que ele emprega, o valor dos salrios, o juro, o aluguel
que ele paga, bem como os lucros que lhe pertencem" (Say, citado por
Logen, 1997, p. 19). H ainda o trabalho de Schumpeter (1982), que lanou
o campo do empreendedorismo, associando-o inovao: "A essncia do
empreendedorismo est na percepo e no aproveitamento das novas
oportunidades dos negcios[...] sempre tem a ver com criar urna nova
forma de uso dos recursos nacionais, em que sejam deslocados de seu
emprego tradicional e sujeitos a combinaes" (Schumpeter, citado por
Fillion, 1999, p. 12).
Nesses conceitos, nota-se que o empreendedorismo est relacionado
ao. Portanto, empreendedores so aqueles que realizam algo, que
mobilizam recursos e correm riscos para iniciar negcios, para
iniciar organizaes. Aquele que se prope a empreender algum que
no fica na esfera dos sonhos e intenes; algum que sonha e parte
para a concretizao. Tambm se pode constatar que na definio h o
empreender para dentro de si, ou seja, agir para se autoconhecer e se
autodominar e, por fim, o sentido de que empreender algo que causa
apreenses contnuas.
O pesquisador Fen1ando Henrique Ramos, em sua obra Empreende
dores: histrias de sucesso (2005), entrevistou empreendedores brasileiros,
ganhadores do prmio Empreendedor do Ano, iniciativa da Ernst &
Young, realizada ern mais de 30 pases, buscando identificar as carac
tersticas que esses empreendedores julgam importantes para o perfil
empreendedor (como mostra a Quadro LI). So caractersticas lista
das por esse grupo de empreendedores: perseguir seus sonhos, nunca
desistir, ter coragem, entusiasmo, apostar no que acredita e no que faz,
enxergar o que os outros no veem, correr riscos, ter inspirao e paixo,

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determinao, criatividade e inovao, ver oportunidades, relacionar-se


bem com as pessoas e ser capaz de trabalhar em equipe.
Quadro I.I - Empreendedores e caractersticas empreendedoras

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Gabriel Aidar
Abouchar - Seta!

Ogari de Castro
Pacheco-Cristlia

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(continua)

(Quadro 1.1- concluso)

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Ponte: Ramos, 2005.

Considerando as caractersticas apontadas pelos empreendedores,


entende-se o conceito de empreendedorismo como a arte de "buscar e
transformar os sonhos em realidade" (Dolabela, 2003, p. 38). J que a
"arte de buscar" est diretamente relacionada obteno dos recursos
e competncias necessrios realizao do sonho, a "transformao
dos sonhos em realidade" est diretamente relacionada vontade, ao
esprito e ao comportamento de empreender e buscar a realizao dos
sonhos.

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Ou ainda, como afirma Fialho (2006, p. 26),


O empreendedorismo nada mais do que a capacidade de criao, por
meio do estabelecimento de objetivos e obteno de resultados positivos.
a materializao de um sonho, de uma imagem mental. O objetivo a
ser atingido origina-se na viso sistmica que se destrincha na inten
o dos atos do empreendedor. E os resultados surgem a partir da ao
criativa, persistente e focada nos objetivos.

Portanto, a soma dos conceitos apresentados mostra que empreender


uma ao realizada por pessoas determinadas, que se autoconhecem e
conhecem seus limites, que esto prontas para agir e dispostas a arcar
com as consequncias de seus atos. Esse , ento, um breve perfil do
empreendedor.

O verdadeiro empreendedor algum "conectado", bem relacionado,


atento e dinmico, capaz de ver o que os outros no veem e tambm
de produzir at mesmo enquanto dirige seu veculo ou aproveita
um momento de lazer com familiares ou amigos. No se trata de um
workaholic, mas de algum que tem uma relao profunda com o que faz,
gosta do que faz e no aprecia perder oportunidades, sem, contudo, com
prometer a prpria sade, seus princpios e o equilbrio entre os mbitos
fsico, pessoal, familiar, social e profissional. Isso tudo requer muita
energia; portanto, o empreendedor precisa estar sempre pronto e com
todos os recursos disponveis. Afinal, a qualquer momento, suas habi
lidades, capacidades e competncias podem ser necessrias e decisivas.
A viglia, a ateno potencializada, a ampla capacidade, a atividade
elevada, a conexo e o equilbrio acabam caracterizando-o como uma
espcie de super-homem. Contudo, essa viso no est correta, pois,
embora o empreendedor seja uma pessoa com muito senso de dire
o, postura firme, dedicao e determinao, o que ele , sabe e faz
humanamente vivel. Prova disso so as vrias histrias de sucesso
de que se tem notcia e que so alcanadas por diferentes povos, em
diferentes naes.
Portanto, o empreendedor congrega algumas caractersticas peculia
res, como determinao, autoconhecimento e ousadia, como mostra a
Figura 1.1.

Figura l.I - Caractersticas essenciais do empreendedor

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Em vista disso, fica difcil imaginar algum que no seja empreen


dedor - afinal, todos esto agindo constantemente e lidam com as con
sequncias de seus atos.
Pessoas que no sabem quem so, onde esto, por que esto e para
onde querem ir so sonmbulos acordados. O empreendedor algum
que precisa estar acordado para a vida, para o seu papel no contexto em
que est inserido e tambm para a sua parcela de contribuio com o
todo.
Assim, pode-se identificar pelo menos trs grandes esferas de rela
cionamento do empreendedor, conforme ilustra a Figura 1.2.
Figura 1.2 - Esferas de relacionamento do empreendedor

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Ele faz parte de um crculo menor, pessoal e individual, em que pre


cisa conhecer a si mesmo, entender-se e se equilibrar. Esse primeiro
crculo est relacionado (ou faz parte de) a outro, o do entorno, no qual
se d a relao do sujeito com o prximo. Nessa esfera, o empreendedor
precisa entender seu papel, importncia e relevncia, atuando com as
pessoas de forma correta, honesta, competente e sensvel. Por fim, h a
esfera do todo, mais ampla, e que corresponde atuao como cidado
de uma sociedade, habitante de uma cidade, de um estado, de um pas,
de um planeta. Nesse contexto, precisa ser cvico, ecolgico e tico, visto
que o mundo pede empreendimentos social e ecologicamente respon
sveis. Portanto, as esferas do empreendedor exigem sustentabilidade,
tanto no nvel pessoal como no grupal e universal.
Porm, h aqueles que vo alm da "epiderme" empreendedora.
Investem, persistem, crescem e vivenciam as transformaes de seus
sonhos em realidade. Sucessivamente, estabelecem novos sonhos que os
levam a novas aprendizagens, desafios e crescimentos. O empreendedor
"de carteirinha" est empreendendo constantemente e, nessa categoria,
pode-se elencar o empreendedor gestor.

A ao de empreender constantemente no pode ser confundida com o


ato de ''pular" de empreendimento a empreendimento. No se trata de
uma ao momentnea, descompromissada e sem direo. Para tanto,
o empreendedor precisa ter delineado um mapa, ou seja, um plano
que lhe conceda direo, propsito e metas, a fim de que possa agir
de acordo com o que foi sonhado, planejado, almejado. Alm disso, o
empreendedor se prepara e mantm seu aprendizado em constante
atualizao, pois sabe que sua sabedoria e seu equilbrio pessoal so
decisivos para o sucesso de seu maior empreendimento: a prpria vida.
Agindo dessa forma, o empreendedor convive com os riscos de forma
calculada, criativa e determinada, buscan do semp1'e crescer em tudo
que faz. No age por agir. O que faz parte de uma caminhada que tem
percurso, destino e objetivos bem definidos. Bolton e Thompson (2002)
afirmam que criatividade e inovao so hbitos do empreendedor,
assim como construir o novo sendo reconhecido pelos clientes, gerar
valor em novas oportunidades de negcios e aproveitar oportunida
des identificadas so hbitos de planejamento de negcios. Ou seja, o
improviso no serve de referencial ao empreendedor gestor.

Figura 1.3 - Caractersticas do empreendedor gestor

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Para garantir o sucesso da caminhada empreendedora, preciso que


sejam incorporados traos do comportamento gerencial ao empreen
dedor, os quais delineiam as caractersticas de gestor, tais como:
- planejamento: preparar para a ao e a medio de resultados;
planos, programas, metas e objetivos ajudam a construir um
ambiente slido a ser construdo;
- criatividade: buscar o novo, as solues para os problemas, as
alternativas de combinaes de produtos e servios inovadores;
- inovao: criar novos produtos, processos e formas de negociar
e empresariar;
- perseverana: no desistir diante dos primeiros obst
culos, visto que o trabalho ser rduo e contnuo;
- otimismo: acreditar em seu prprio negcio, em suas
potencialidades;
- entusiasmo: saber que, no incio, os erros sero maiores que os
acertos, mas aqueles resultam em experincia e conhecimento,
subsdios importantes para o enfrentamento de problemas futuros;
- ao: fazer acontecer o papel principal do empreendedor.
importante lembrar que, mesmo no estando "100%" em todos esses
quesitos, o empreendedor pode dar incio a sua empreitada, sempre
investindo em seu aperfeioamento nessas questes. Algumas delas

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podem ser aprimoradas mediante a participao em cursos ou a rea


lizao de estudos e pesquisas, outras mediante autoconhecimento,
desenvolvimento pessoal e postura proativa, a fim de desenvolver pr
ticas saudveis caminhada empreendedora.
Aranha (2006) apresentou no I Seminrio Nacional do Global
Entrepreneuship Monitor (GEM) uma espcie de resumo dos fatores
de sucesso da caminhada empreendedora:
A - amor pelo que faz;

E - experincia e/ou estratgia na construo do sonho;


I - inovao em processos, em produtos, na criao de novas
formas de relacionamento com o cliente e o mercado;
O - oportunidade, reconhecimento, anlise e implementao
da situao percebida;
U - unio, ser capaz de trazer outras pessoas para ajudar na
construo do sonho e, principalmente, fazer com que vivam
e queiram o sonho.

Decidir empreender: Por que esse o primeiro passo da caminhada


empreendedora? O que leva um indivduo a empreender?
Se algum for questionado sobre isso, possivelmente dar como
resposta que para ganhar dinheiro, poder se casar, oferecer aos
filhos mais comodidade, poder viajar, comprar uma casa etc. Se con
tinuarmos perguntando por que a pessoa quer isso ou aquilo, no final,
possivelmente a resposta apontar a causa real do empreender: o
desejo de ser feliz. Portanto, a finalidade ltima e de raiz da ao
empreendedora a felicidade.
A misso de vida das pessoas a felicidade. Ento, o ser humano
empreende pela felicidade, talvez no pensando nela como um alvo,
mas sim como uma empreitada, durante a qual vai colhendo momentos
de felicidade, enquanto busca a realizao de seus sonhos.
A Figura 1.4 mostra que, independentemente do modo como o indi
vduo empreende, o que importa a busca pela felicidade em todas
as aes. Os crculos concntricos representam que o empreendedor
pode realizar uma ou todas as formas de empreender. Na verdade, ele
pode deter todas elas, mas desenvolver aquelas que lhe parecem mais
interessantes.

Fi gura 1.4 - Em preender ser feliz

26

27

NEGCIOS
SOCIAL

PELJICKDADI
Muitos empreendedores de negcios, com o tempo, tomam o caminho
do empreendedorismo social e, com certeza, todos so intraempreen
dedores de seus negcios.
Contudo, h que se tomar um certo cuidado quando se tenta definir
quem o empreendedor. Comumente, o ato de empreender associado
abertura de uma empresa, mas essa apenas uma das possveis aes
empreendedoras.
Uma pessoa tambm pode empreender na empresa em que trabalha.
Esse indivduo, o qual Pinchot e Pellman (2004) denominam intrapreneur
(intraempreendedor) para se referir ao empreendedor interno, aquele
que faz a caminhada empreendedora em uma organizao da qual
um colaborador. Os intraempreendedores so pessoas que buscam
reconhecimento pelo trabalho bem feito e que, quando bem orientadas,
motivadas, com liberdade de ao e recursos disponveis, transformam
a realidade de empresas existentes ou em fase de criao.
O intraempreendedor pode atuar no somente em empresas comer
ciais e indstrias que visam o lucro, mas tambm em instituies pbli
cas, em organizaes no governamentais (ONGs}, em outras insti
tuies do terceiro setor e, at mesmo, como voluntrio em entidades
sociais, como membro de associaes de bairro ou como escoteiro. Esse
o chamado empreendedor social.
Aqueles que realizam seus sonhos por meio do empreendedorismo
social se destacam dos demais empreendedores por algumas caracte
rsticas, tais como:

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nempreendedora
caminhada
a jornada de transformao
de sonhos em realidade

- buscam solues para os problemas coletivos da sociedade, como


falta de renda em favelas, degradao do meio ambiente, altos
nveis de criminalidade, entre outros;
- sua maior realizao parte da criao de bens e servios que
promovam benefcios comunidade, como treinamento pro
fissional ou programas de sade pblica;
- todo e qualquer problema social foco de suas aes, no impor
tando a rea ou o esforo fsico e mental necessrio para a reso
luo do problema;
- sua principal medida de desempenho de realizao pessoal
decorre da melhoria das condies de vida da sociedade, ou
seja, o empreendedor se sente satisfeito com a concretizao
dos sonhos dos outros, da comunidade;
- seu trabalho visa resgatar pessoas sem esperanas na melhoria
de suas condies de vida, tornando-as novos agentes de trans
formao da sociedade.
Aqueles que buscam a realizao de seus sonhos por meio da abertura
de um negcio so chamados de empreendedores de negcios, os quais obje
tivam oferecer produtos ou servios a um novo mercado ou a mercados
e clientes j existentes. Esse tipo de empreendedor tem as seguintes
caractersticas:
- individualista; seu objetivo a realizao do seu sonho, mas
o resultado disso pode, muitas vezes, ajudar na realizao dos
sonhos de outros. Por isso, pode abrigar intraempreendedores
e ser a fonte para trabalhos sociais;
- seus produtos e servios so voltados para o mercado, visando
ao retorno financeiro decorrente do atendimento a clientes com
necessidades especficas;
- sua medida de desempenho o lucro econmico; apesar disso,
os empreendedores tm se mostrado preocupados com o social
em seus negcios e, principalmente, com o respeito ao meio
ambiente;
- seu objetivo, enquanto empreendedor, satisfazer seus clientes,
ampliando, assim, sua capacidade de sucesso na realizao do
seu sonho e propiciando crescimento ao negcio.
Como se pode observar, a busca pela felicidade, motivadora da cami
nhada do empreendedor, pode ocorrer em diferentes contextos, da
mesma forma que o empreendedor pode representar mltiplos papis

em variadas magnitudes de ao. Nesse sentido, a caminhada passar


pelos mesmos desafios, como ser visto mais frente.

28
29

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Antes de se delinear a caminhada empreendedora, importante dis


tinguir os dois tipos de viso que levam o empreendedor a trilhar esse
caminho, uma vez que as causas da ao empreendedora podem ser
fruto de uma necessidade ou de uma oportunidade.
Movida pela necessidade, a caminhada pode ser motivada pela
falta de alternativa satisfatria de ocupao e renda; ou seja, as pessoas
precisam empreender, pois no podero sobreviver e dar sustento a
seus familiares se assim no o fizerem. Portanto, um tipo de ao mais
"sofrida" e competitiva, que leva, em alguns casos, a aes precipitadas,
pouco potencializadas e com maiores chances de fracasso. Entretanto,
h diversos casos de empreendedores que, movidos por necessidade,
obtiveram sucesso pleno em sua caminhada.
De modo geral, o empreender por necessidade leva a empreendi
mentos menos inovadores e mais concorridos. A pessoa que, de repente,
v-se na obrigao de empreender, no tem tempo para planejar e pre
parar mais detalhadamente. Precisa agir rpido e, por vezes, acaba
entrando em mercados que exigem menos preparo tcnico e que, por
tanto, so mais concorridos. um tipo de empreendedorismo com maior
probabilidade de insucesso e que se mostra mais presente em sociedades
com maior desequilbrio econmico e social. medida que a economia
e a sociedade de um pas entram em um processo de desenvolvimento
e equilbrio, esse tipo de empreendimento tende a se tornar menos
frequente.
O outro tipo de empreendedor aquele que empreende por opor
tunidade, o que muitos chamam de empreender por desejo. um tipo de
caminhada mais planejada, mais pensada, calcada na razo e menos
influe11ciada pela emoo advinda da presso de necessitar empreen
der. Nesse tipo de empreendedorismo so feitos estudos prvios mais
detalhados, pesquisas de mercado, avaliaes de cenrios, tendncias
e deteco de nichos e oportunidades. Tambm permite que se esta
beleam estratgias menos arriscadas que a de entrar no mercado por
necessidade. o tipo clssico de empreendedorismo dos pases desen
volvidos. Aqueles que detm conhecimento, maior habilidade tcnica
e nvel mais elevado de educao formal planejam o empreendimento

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a partir de uma oportunidade, uma ideia ou um sonho que lhes d


motivao para a ao.
No Brasil, percebe-se a mudana de um contexto mais intenso de
empreendedores por necessidade para um equilbrio entre os dois tipos
de empreendedores. A cada estudoi , nota-se uma tendncia maior em
executar o planejamento do ato de empreender de modo mais amplo e
eficiente. Surgem negcios inovadores, com maior grau de complexi
dade tcnica e que exigem maior volume de capital. H, inclusive, uma
chance de o Brasil ser um dos grandes alvos dos empreendedores de
risco internacionais nos prximos anos. Isso uma amostra clara do
amadurecimento e do preparo dos empreendedores brasileiros, os quais
buscam a realizao dos sonhos e no o lucro de curto prazo (e, muitas
vezes, minguado).
Ao se tentar entender como o "caminhar" do empreendedor, observa-se que ele no algum que se deixa levar aleatoriamente pela situao,
ou - dizendo de forma popular - "que se deixa levar pela mar", parando
algum tempo diante de algum obstculo, e depois seguindo conforme
o destino quer.
O empreendedor sabe onde est, o que , para onde deseja ir e como
pretende seguir. Conhece as respostas, pois fez as perguntas certas. J
atingiu maturidade e est consciente de seu papel no contexto e no todo.
Busca potencializar suas competncias e lidar de modo minimizador
com suas limitaes. Tem conscincia de que h muito a fazer para cres
cer nessa empreitada e valoriza a aprendizagem em seu amplo sentido.
Portanto, o empreendedor sabe que empreender no sair cami
nhando a esmo. Empreender caminhar tendo claro o lugar em que
se est e o que deseja alcanar, com uma rota definida, com recursos
previstos e disponibilizados e competncias em plena disposio e
ao. Assim se constitui a viso empreendedora, a qual articula todos
os elementos que fazem parte dessa caminhada, conforme mostra a
figura a seguir.

Global Entrepreneurship Monitor (GEM) - concebido em 1999, o maior estudo indepen


dente sobre a atividade empreendedora, cobrindo mais de 40 pases consorciados, o que
representa 90% do PIB e 2/3 da populao mundial.

Figura 1.5 - Viso empreendedora:

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a arte de transformar os sonhos em realidade

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EMPREENDER

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O empreendedor sabe que passar por diferentes momentos durante


a caminhada, os quais contemplam as seguintes aes:
1.
2.

3.

4.
5.

Decidir se realmente deseja empreender e o que precisa fazer


para estar apto a tal ao.
Buscar ideias, oportunidades ou sonhos que possam ser o alvo
adequado da empreitada.
Avaliar as ideias e as oportunidades, de modo que possa deter
minar quais so as melhores, as mais adequadas e o potencial
para dar rumo caminhada empreendedora.
Montar um plano de negcios e buscar meios financeiros de
torn-lo vivel.
Executar o plano, ou seja, empresariar a ideia, tornando-a real,
eficaz e interessante, tanto para si quanto para seus colabora
dores e para o mercado.

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Como se pode notar, um percurso longo e desgastante, que exige


passar por diferentes momentos, competncias e desafios, e frequen
temente promove surpresas, decepes, imprevistos e descobertas que
podP.m afetar dP. modo profundo o r.aminhar P.mprP.P.ndP.dor.

Bem se sabe que ningum chegaaonde deseja sem percalos, desafios


e aprendizagens importantes. Portanto, "empreender preciso, viver
empreender".
Muitas vezes, atingir o final de um empreendimento - seja pelo
sucesso, seja pelo fracasso - significa alcanar a linha de largada do
prximo empreendimento: o fim pode significar um novo comeo.

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Nos trs contextos em que atua, tanto no nvel pessoal como no grupal e
universal, h uma questo importante e essencial para o empreendedor:
a criatividade. Predebon (2002, p. 27) afirma que "a espcie humana
tem a capacidade inata e exclusiva de raciocinar construtivamente.
Essa capacidade produz o que tranquilamente pode ser chamado de
criatividade".
O potencial criativo do empreendedor exigido ao extremo em toda
a sua empreitada, seja inovando em termos dos produtos e/ou servi
os que oferece, seja em suas atitudes, decises, aes e percepes.
Afinal, manter a criatividade como parte do ser uma das habilidades
do empreendedor, pois ele sabe que ser criativo redundncia, visto
que, por natureza, um ser criativo.
Entretanto, h empreendedores que no acessam, no usam e no
costumam exercitar a prpria criatividade. Comumente, muitas pessoas
colocam "tantas demos de tinta" em sua base criativa que, com o tempo,
nem lembram que tm em sua estrutura essa importante competncia.
Com base nas ideias de Maslow, Predebon (2002, p. 34) diz que a
"criatividade caracterstica da espcie humana: o homem criativo no
o homem comum ao qual se acrescentou algo; o homem criativo o
homem comum do qual nada se tirou".
Apesar disso, nessa questo, o contexto antagnico, pois ao mesmo
tempo em que se fala, repetidamente, que as pessoas precisam ser
empreendedoras, cobram-se delas posturas e comportamentos adver
sos aos exigidos de um empreendedor. Um exemplo disso so escolas
e famlias que incentivam a formao de bons "empregados", ou seja,
aqueles que se habilitam para um emprego, que se resignam a cumprir
uma rotina em busca de segurana e tranquilidade. Mas o mercado quer
empreendedores at mesmo para ocuparem cargos menos representa
tivos e decisrios em empresas. Por outro lado, as organizaes tendem
a "formatar" as pessoas para se enquadrarem no perfil de profissionais
de que precisam. Nisso, acabam formando exrcitos de "seguidores de
regras", que as aceitam sem questionamento e que se orientam por elas,
perdendo iniciativa, criatividade e adeso mudana. Tais profissionais,
assim, tornam-se rgidos, pouco criativos e acomodados, caractersticas
totalmente contrrias ao perfil empreendedor.
Esse , portanto, um aspecto nefasto formao do empreendedor,
alm de contrditrio, pois o mercado, ao mesmo tempo em que exige
do profissional um perfil empreendedor, acaba por format-lo em um
"seguidor de regras" ao inseri-lo no contexto organizacional.

Apesar disso, vale dizer que j existem empresas trabalhando dife


rentemente sua relao com o esprito empreendedor e criativo de seus
colaboradores. Vejamos o exemplo da empresa Google, um dos casos de
sucesso da atualidade, descrita por David Vise na obra Google: a histria
do negcio de mdia e tecnologia de maior sucesso dos nossos tempos (2007). O
exemplo serve para compreender que os graus de inovao da orga
nizao e o de satisfao dos funcionrios crescem em ordem direta.

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O contexto de ao do empreendedor nem sempre justo e honesto,


visto que se mostra quase sempre competitivo e complexo. Logo,
fazer parte dele e no estar consciente de suas caractersticas como
empreender cegamente: dificilmente se chega aonde se quer.
Para Young, Wendy e Fischer (2002), o empreendedor pode ser
classificado em quatro tipos: arteso, tecnolgico, oportunista
(negcios) e "estilo de vida". Aqui so focalizados dois tipos de
empreendedores, por se entender que o empreendedor tecnolgico
e o "estilo de vida" so subdivises que podem ser aplicadas tanto ao
empreendedor arteso quanto ao oportunista. Dessa forma, os dois
tipos empreendedores em relao ao empreendedora so:
- O empreendedor arteso: possui habilidade tcnica superior
(marceneiro, alfaiate) e pouco conhecimento de negcios. Pensa
e decide em curto prazo, no faz planejamento; o negcio sua
principal fonte de capital. O marketing do negcio tem como base
o preo, o relacionamento pessoal, a personalizao de produtos
e a reputao.
- O empreendedor oportunista: alia o conhecimento tcnico
com o administrativo, o econmico, o legislativo ou o em ln
guas, e est constantemente atualizado. Toma decises em curto,
mdio e longo prazos, usa estratgias de marketing e esforos de
vendas variados de acordo com cada cliente e mercado. Preza
pelo trabalho em equipe, faz oramentos e, principalmente, pes
quisas de mercado para o lanamento de novos produtos e para
medir a satisfao de clientes.
Compreender o contexto, as variveis que o influenciam, saber rela
cion-las de modo complexo e, ao mesmo tempo, estabelecer estratgias
para continuar a explorao de oportunidades de negcios uma das
grandes habilidades exigidas do empreendedor, que precisa, ainda,

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ter clara viso empreendedora, foco, relacionar bem as partes, conside


rar o todo, as implicaes, as exigncias e as tendncias. Deve tambm
compreender plenamente a realidade, tanto no nvel do negcio quanto
do mercado em que est inserido. Portanto, essa uma habilidade de
planejamento altamente tcnica, aliada aguada percepo, inteli
gncia, ao poder de relacionamento de variveis ambientais e criati
vidade, uma vez que, em meio a situaes muito complexas, solues
inovadoras so a nica sada.
O contexto em que o empreendedor atua , ao mesmo tempo, din
mico, mutante, complexo e competitivo. O que ontem valia como regra
para o sucesso, hoje pode ser a base do fracasso.
O empreendedor no pode pensar que encontrou o caminho do
sucesso, pois, na verdade, este apresenta constantes bifurcaes, diante
das quais precisa optar por algumas das estradas que esto a sua frente,
ou por cortar a selva, fazendo um verdadeiro rally para chegar aonde
deseja.
Aquele que no tem um alvo bem definido nem o preparo exigido
se perde pelo caminho. Somente algum com muita sorte pode conse
guir resultados em um negcio sem ter conhecimentos, habilidades e
competncias prprios ao ramo de atividade em que pretende competir.
Portanto, para falar em empreender, necessrio atrelar a essa ideia
um preparo prvio do empreendedor. Esse preparo tem relao com
vrios elementos discutidos no mbito da administrao, mas no se
pode deduzir que somente com um curso de Administrao se est apto
para empreender. Da mesma forma, no se pode dizer que pessoas sem
o curso superior de Adminitrao no podem empreender com boas
chances de sucesso.
O preparo no significa apenas ter um diploma universitrio; ele tem
relao com a energia da pessoa, o seu rol de conhecimentos, as suas
habilidades e as suas competncias. Deve-se levar em conta, ainda, a
inteligncia emocional, a capacidade de lidar com o prximo, com os
conflitos e a habilidade de fazer a leitura complexa do ambiente, que
consiste em perceber e relacionar variveis, detectar ameaas e opor
tunidades, bem como vislumbrar meios e estratgias inovadoras para
agir e atingir o objetivo.
Portanto, a competncia empreendedora uma soma de fatores, como
mostra a Figura 1.6.
A viso empreendedora uma forma especial de ver a realidade
empresarial, os elementos que a constroem e o ambiente de neg
cios pretendido. Para que uma viso seja realmente empreendedora,

Figura 1.6 - Competncia= conhecimento+ habilidades+ atitudes

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preciso que se tenha em mos o volume de informaes sobre o mer


cado, os clientes, os concorrentes, a demanda, as restries legais e
ambientais, bem como a credibilidade dessas informaes. Ao fazer
uma gesto adequada dos dados disponveis, o empreendedor passa a
perceber relaes, interdependncias e fluxos que no so facilmente
perceptveis.
Assim, reafirma-se o que muitos especialistas consideram: o
empreendedor aquele que olha para o que todos olham e v o que
ningum (ou quase ningum) v. Isso proporciona a habilidade de detec
tar oportunidades at mesmo em situaes nas quais parece impossvel
ou improvvel que elas existam. Logo, empreender consiste na unio
de diversas competncias que envolvem:
- a obteno de informaes e o conhecimento sobre a rea de
negcios na qual deseja atuar;
- o controle dos sentimentos, a valorizao do equilbrio e a con
fiana no empreendimento;
- a disseminao de valores como a tica, a moral, a responsabili
dade social e ambiental, que proporcionam a realizao autn
tica do sonho;
- o estabelecimento de processos administrativos, nos quais a
autonomia e a interao entre as partes so critrios de atuao
no negcio;
- a utilizao da tecnologia de informao e comunicao como
um diferencial do negcio.
Saber ler a realidade com olhos atentos, contar com um bom acervo
de informaes e conhecimentos, fazer parcerias e estabelecer uma
rede de relaes profcuas e adequadas, aliadas a boas tcnicas de orga
nizao, constituem alguns dos grandes segredos do empreendedor.

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bom lembrar que, h cem anos, o empreendedor no precisava ser


to complexo como hoje, visto que o mundo no era to complicado
e inter-relacionado. Provavelmente, do empreendedor de amanh
ser exigido ainda mais. Em vista disso, empreender com sucesso
ser algo cada dia mais complexo, exigente e difcil, razo pela qual se
focaliza com destaque a questo do preparo para empreender, tanto
no sentido tcnico como no emocional e, at mesmo, no fsico, pois
existem empreendedores que no obtm o sucesso almejado por no
terem administrado bem o stress gerado pelo caminhar empreendedor.

O empreendedor algum que precisa aprender a gerenciar, de forma


equilibrada, no s os aspectos usuais de gesto - pessoal, finanas,
estoques, entre outros -, como tambm as informaes, os valores ticos
e morais, o tempo, as tecnologias e as relaes pessoais e profissionais.
As capacidades e as competncias do empreendedor so exigidas de
modo diferenciado no decorrer da caminhada empreendedora. No in
cio, precisa ser criativo, ou seja, ter ideias, saber pesquisar, identificar
oportunidades, enxergar alm do bvio. Nesse processo, desenvolve
o papel que Oech (1988) denomina de caador de ideias, algum capaz
de achar sua "presa". Para isso, o empreendedor precisa conhecer o
ambiente em que ela vive, seus hbitos e seus perigos. Ao mesmo tempo,
preciso ter criatividade para saber como capturar essa presa com
sabedoria. Para facilitar essa "caada", vale lembrar as recomendaes
de Schumpeter (1982) sobre inovao:
- crie produtos novos, combine produtos e servios, acrescente
funcionalidades, melhore a qualidade do produto;
- com a crescente evoluo tecnolgica, h espao para novas
tcnicas de produo, novos materiais;
- com a queda de barreiras logsticas, a cada dia est mais fcil
abrir novos mercados, inclusive para a exportao, visto que o
Mercosul, a Alca, a Unio Europeia, a frica e a Europa Oriental
so mercados grandes e atrativos;
- os fornecedores de produtos e servios so uma grande fonte
de inovao para os negcios, e as possibilidades vo de forne
cimento de informaes a matrias-primas; de componentes a
tecnologia e novos processos, de um componente a um produto
completo;

- vivemos um momento de transformao das organizaes - das


organizaes clssicas s organizaes virtuais, do ambiente
de trabalho conservador ao trabalho em casa, das relaes de
dependncia s relaes de participao e cocriao.
Alm disso, o empreendedor precisa ser um pouco "artista", ou seja,
ter a habilidade de moldar uma ideia bruta e dar a ela uma forma inte
ressante, propcia e vivel. Nota-se que as habilidades usadas para se
ter e moldar ideias so diferentes. As habilidades a serem utilizadas
mudarao de acordo com o momento em que estiver da caminhada.
Nesse sentido, percebe-se que o empreendedor precisa representar
diferentes papis, o que exige mais do que mera vontade. Esse indivduo
deve ser determinado na busca por oportunidades para empreender,
alm de ser algum comprometido, persistente e que exige qualidade e
eficincia em tudo o que faz. Tambm precisa saber definir metas, esta
belecer riscos calculados, ter bom grau de persuaso, de encanto pessoal
e uma ampla rede de relacionamentos. Precisa, ainda, ter autonomia,
autoconfiana, independncia e domnio tcnico suficiente para lidar
bem com informaes, planejar estrategicamente, controlar e monitorar
a ao empreendedora. Isso tudo com autocontrole, autoconhecimento
e equilbrio pessoal.
Portanto, para estabelecer o perfil do empreendedor, necess
rio lembrar que h um triplo papel a ser por ele desenvolvido. De
acordo com Cassia (2007), quem deseja empreender precisa ser um
bom empreendedor, no sentido de ter boas ideias, de ser vision
rio, determinado, criativo e sonhador. Mas tambm precisa ser um
administrador, no sentido de saber planejar, organizar os planos,
aes, recursos e metas. Por fim, precisa ser um bom tcnico, ou seja,
algum que consegue executar o que foi planejado. Falhando um des
ses papis, o resultado fica comprometido. Ter boas ideias e planejar,
mas sem execut-las bem, compromete o resultado, assim como saber
criar e executar, mas sem ter o domnio do planejamento, tambm
pode no levar ao sucesso. Sem ideias, o planejamento e a executao
no surtem os efeitos desejados. preciso uma boa combinao entre
o empreendedor, o administrador e o tcnico para que a caminhada
empreendedora seja realizada de forma plena e potencializada.
Agrupando todas essas caractersticas, pode-se afirmar que o
empreendedor precisa ser sistemtico, tanto em termos de contedo
e de comportamento como de aprendizagem. O contedo diz res
peito busca pela inovao, por novas oportunidades de negcio ou

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ento busca por oportunidades de crescimento nos negcios j exis


tentes, de modo a melhorar processos e/ou produtos. O comportamento
diz respeito conscincia e responsabilidade de empreender e inovar,
habilidade de trabalhar em equipe, eliminando barreiras, mostrando
paixo pelo negcio e por criar o seu prprio futuro. A aprendizagem
implica a disposio para aprender sobre novas ferramentas, novos
relacionamentos, sobre como estimular a criatividade e a inovao na
empresa; portanto, implica estar aberto a novas formas de pensar e
atuar.
Em estudo intitulado O DNA dos vencedores, publicado na revista
Pequenas empresas grandes negcios (Simes, 2005), apresentada uma
lista de 18 caractersticas importantes ao empreendedor de sucesso. Tal
lista foi elaborada a partir de pesquisa realizada junto a 30 empreende
dores brasileiros e estrangeiros de sucesso. As caractersticas listadas
so as seguintes:
I.
2.

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

13.
14.

15.
16.
17.
18.

Capacidade de sonhar - o poder das ideias.


Curiosidade - Pergunte sempre "por qu?".
Intuio e viso de futuro - sentimentos flor da pele.
Detectar oportunidades - o pote de ouro est logo ali.
Criatividade e inovao - viva a diferena!
Iniciativa - no deixe nada para amanh.
Coragem e ousadia - quem no arrisca no petisca.
Objetivos bem definidos - os desvios podem ser fatais.
Paixo pelo negcio - o fogo que move montanhas.
Disciplina - meu nome trabalho.
Persuaso - acredite no que voc diz.
Persistncia - seja duro na queda.
Humildade - o sucesso no pode deslumbrar.
Superao - enfrente os obstculos.
Autoconfiana - acredite em si mesmo.
Habilidade comercial - as sutilezas da arte de vender.
Rede de relacionamentos - de mos dadas com o poder.
Liderana - dois mais dois pode dar cinco.

Esse rol de caractersticas motivou uma analogia que relaciona o


perfil do empreendedor com uma famosa pintura de Leonardo da Vinci,
denominada Homem Vitruviano.
Leonardo da Vinci, em um dirio datado de 1490, deixou como legado
o famoso desenho do Homem Vitruviano, no qual se v a figura de um

homem nu separadamente e simultaneamente em duas posies sobre


postas, com os braos inscritos em um crculo e em um quadrado. Essa
obra impressiona no somente pela perfeio plstica, mas tambm
pela exata proporo matemtica entre as partes do corpo humano.
Relacionando essa obra ao estudo do empreendedorismo, pode-se
dizer que o empreendedor se cerca de "espaos". Um espao mate
rial - o quadrado - no qual ele precisa saber gerenciar, relacionar-se,
controlar e atuar sobre o mundo do dinheiro e dos bens materiais. Por
outro lado, est inserido em um outro espao - o crculo-, que mais
sutil e intangvel. Trata-se do espao do "eu", que envolve autoconheci
mento, sensibilidade, criatividade, percepo e modelos mentais. Alm
disso, h uma outra diviso de espaos no qual se destacam a razo e
a sensibilidade.
Assim como no desenho do Homem Vitruviano, para empreender
necessrio que haja um equilbrio entre as partes - ou espaos - mate
riais e sutis, racionais e sentimentais. Um empreendedor muito "qua
drado" e racional acaba sendo um capitalista selvagem. Focado excessi
vamente no lucro e na produtividade a qualquer custo, enxerga o outro
como uma pea de quebra-cabea do sucesso nos negcios. No entanto,
de modo oposto, h o empreendedor "redondo", que se mostra muito
mais sensvel, dedicado ao prximo e ao planeta, com ideias novas e
muitas vezes altrustas, mas que tm pouca aderncia ao mundo prtico
e de resultados. Fluindo entre esses dois extremos, h os empreende
dores que buscam uma mescla entre o "quadrado" e o "crculo", tendo
por vezes uma inclinao mais para o lado prtico e outra para as elo
cubraes criativas, inovadoras e inusitadas.
Nota-se que h uma emergente e importante necessidade de relacio
namento, integrao e complementaridade entre esses espaos, o que se
efetiva de modo complexo, uma vez que tem em seu bojo conhecimentos
tcnicos, gerenciais, autoconhecimento, modelos mentais, criatividade,
responsabilidade social e ecolgica, bem como habilidades interpes
soais, de gesto de conflitos, intuio, viso sistmica etc. Em outras
palavras, um conjunto complexo de habilidades, capacidades e com
petncias, que exigem muita dedicao, conhecimento e sensibilidade
do "empreendedor vitruviano".
Assim como Da Vinci baseou seu desenho nos trabalhos do arquiteto
romano Marcus Vitruvius Pollio, o desenho do Homem Vitruviano
fornece base para se tentar representar os diferentes "espaos" que o

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Figura 1.7 - O empreendedor vitruviano

Emocional

empreendedor vitruviano precisa ocupar para alcanar significativos


resultados em seus empreendimentos. Esses espaos so:
1.

Vnculo espiritual (ligao com Deus).


2.
Autoconhecimento.
3. Responsabilidade social.
4. Criatividade.
5. Intuio e sensibilidade.
6. Responsabilidade ecolgica.
7. Viso sistmica e complexa.
8. Capacidade interpessoal.
9. Domnio da tecnologia.
10. Competncia tcnica e gerencial.
II. Capacidade de liderana.
Habilidade em gesto de conflitos.
12.
13. Bons modelos mentais.
V-se nesses espaos o quanto complexo o contexto humano, uma
vez que os elementos todos esto inter-relacionados. Nesse sentido,
necessrio estabelecer boas estruturas (fundaes) emocionais,

intelectuais e sociais para se fazer uma caminhada efetiva em busca


da concretizao dos sonhos. Essa fundao comea com o propsito
firme de querer empreender.
A partir dessas caractersticas, v-se que, quando o sujeito empreen
dedor define que quer efetivamente algo e declara ao mundo essa von
tade, tem incio um processo de transformao sua volta, do que
decorre a formao de boas bases para a caminhada empreendedora.
Portanto, o conceito do Homem Vitruviano de Da Vinci remete ao
conceito de homem e empreendedor como um todo, visto que no
possvel separar o pessoal do profissional, do empreendedor. A partir
do momento em que tomada a deciso de empreender, os univer
sos pessoal e profissional se fundem e se inter-relacionam, pois lana
mo da capacidade tcnica e tambm das habilidades pessoais, pois
empreender implica o entendimento de todas as dimenses apontadas
no empreendedor vitruviano e elas so parte do homem que empreende.
Por isso, o primeiro passo o decidir empreender. Entretanto, querer
no o suficiente, mas o passo inicial que fundamenta, energiza e
potencializa os demais passos da caminhada empreendedora. Portanto,
preciso evitar o autoengano, a preguia ou as crenas limitadoras, e
ainda acreditar que possvel efetivar o sonho e seguir com o lema:
quem se no eu; onde se no aqui; quando se no agora!

Neurnios trabalhando
1.
2.

3.
4.

Considerando o que foi abordado no captulo, para voc, o que


ser um empreendedor?
Acreditando que o destino de toda caminhada empreendedora
a felicidade, faa uma reflexo sobre sua caminhada em busca
da felicidade.
Tomando como base o perfil do empreendedor gestor, voc se
considera pronto para agir como um empreendedor gestor?
Com base na lista de caractersticas que formam o "DNA dos
vencedores", analise seu perfil empreendedor, elencando cinco
caractersticas pessoais que esto em desacordo (limitadas) e
que precisam ser melhoradas. Explique-as e aponte por que
precisam de maior ateno e investimento e o que poderia fazer
para melhor-las.

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2.

Identifique oportunidades de atuao para o intraempreendedor,


para o empreendedor social e para o empreendedor de neg
cios. Mostre que oportunidades so essas e d um exemplo real
de ao oportuna para cada um desses tipos de empreendedor,
explicando por que as considera to oportunas e de que modo
o perfil do empreendedor em questo est de acordo com ela.
Para cada uma dessas oportunidades, enumere uma competn
cia, trs conhecimentos, trs habilidades e trs atitudes.

No captulo anterior, ficou evidenciado que no existe caminhada


empreendedora sem o querer empreender. Nesse sentido, para dar
incio a essa jornada, preciso desejar, acreditar, querer e estar dis
posto a colocar "o p na estrada". Toda viagem precisa ter um destino,
um alvo, um objetivo. Logo, empreender precisa ser uma ao que tem
um objetivo claro e vivel.
Em alguns casos, o empreendedor j tem uma ideia delineada, um
sonho ou uma viso de oportunidade. O prximo passo a avaliao da
ideia. Mas se o empreendedor ainda no tem essa ideia j configurada,
no pode seguir em frente sem antes identificar, criar ou sonhar algo.
nesse momento que se insere a criatividade na viagem
empreendedora.
Figura 2.1 - A deciso de empreender

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A palavra de ordem nas organizaes inovar, que consiste em criar e
colocar uma ideia nova em prtica (seja ela voltada a um produto, um
servio, um processo ou mesmo uma estratgia). Portanto, para criar
algo novo preciso criatividade.
Se o desejo o de inovar, o primeiro passo aprender a criar e, quando
a criatividade requisitada, constata-se que ela existe mas, no raro,
est escondida dentro das pessoas.

No mbito da caminhada empreendedora, h casos de pessoas que


decidem empreender por terem detectado uma oportunidade ou por
terem tido uma ideia interessante. Mas, na maioria das vezes, isso no
ocorre de modo automtico, razo pela qual preciso buscar a ideia.
Como cita Barreto (1997, p. 285), Thomas Edison disse que uma inveno
fruto de apenas "1% inspirao e 99% transpirao". Logo, preciso
agir de forma determinada e planejada para se obter ideias inovadoras.
Para tanto, preciso entender o que criatividade e, com base nisso,
compreender que o desafio reaprender a ser criativo, ou seja, voltar
a ter caminho livre para o desenvolvimento da essncia criativa. Mas
como fazer isso se geralmente a criatividade no exercitada?
O processo criativo bem variado: pode-se criar algo novo, inusitado,
surpreendente; pode-se fazer a juno do novo com o que j existe;
pode-se pensar e fazer algo de modo diferente, mudando processos,
locais de uso, contextos etc. Para isso, preciso pesquisar, pensar, ana
lisar, entender, dedicar-se totalmente busca de um bom alvo para o
empreendimento.
Figura 2.2 - Como ser criativo

.Novo

COM&INANDO

SURPREENDENTES

DIFERENTES

NOVOS PROCESSOS
NOVOS USOS

Esse passo da caminhada empreendedora no um momento simples


e rpido. Todos nascem com potencial criativo, mas sentem dificuldade
em coloc-lo em prtica.
Geralmente, as pessoas no vivenciam a criatividade com frequn
cia, no ativam esse poder, no o colocam em prtica. Como aponta
Barreto (1997, p. 21), "a criatividade acaba encoberta por uma camada

de conformismo, rotina, desinteresse, racionalizao, insegurana e


at mesmo mistificao". As pessoas ficam inibidas, desestimuladas
e desacostumadas a criar. Cria-se uma barreira entre a pessoa e sua
criatividade. Talvez, por essa razo, seja comum uma pessoa reco
nhecer a criatividade no outro, mas no em si mesma. Entretanto,
para alm dessa barreira, ainda resta a essncia criativa. Assim,
necessrio ultrapassar esse obstculo e voltar a ter contato direto
com a criatividade, ou seja, preciso entrar em erupo criativa. Mas
como fazer isso?

D acesso essncia criativa

Em primeiro lugar, preciso entender o que criatividade:


criatividade criar, produzir aquilo que simultaneamente inusitado
e til. Envolve a capacidade de perceber possibilidades, tolerar ambi
guidades, recombinar, pensar independentemente, planejar, julgar sem
preconceitos, perceber analogias, produzir ideias em quantidade, mudar
de abordagem ou ponto de vista, e de ser original. (Me Eduque, 2011)

Vrios autores abordam a criatividade com diferentes enfoques, relacionando-a tanto questo pessoal quanto profissional.
Osho (1999, p. 13) faz uma abordagem mais filosfica, dizendo que
"a criatividade divina e est na essncia do homem. Alm de ser natu
ral, a prpria sade da pessoa. Sem ela a pessoa no est verdadeira
mente viva". De acordo com o autor, a criatividade exige um bom grau
de autoconhecimento, pois o caminho criativo individual e cheio de
obstculos. Para super-los, deve-se voltar a ser criana (o ser mais
criativo que existe), estar sempre aprendendo algo novo (ser curioso,
atento e estudioso), aprender a experimentar momentos simples de
felicidade e sonhar.
Csiksentmihalyi (1999) associa a criatividade ao conceito de fluxo, que
so os momentos em que o homem concentra toda sua ateno, vontade
e capacidade em uma determinada ao, alcanando no somente bons
resultados prticos como tambm uma grande satisfao pessoal. Sem
criatividade no h fluxo.
Barreto (1997) associa criatividade aos problemas. Segundo ele, s
possvel ser criativo quando se tem um problema a ser resolvido.
Portanto, sem haver um problema, o ato de criar puro devaneio. As
pessoas s criam por duas razes: convenincia e, principalmente,
prazer. Ele afirma que o crebro capaz de resolver 99% dos problemas.

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Apenas 1% requer efetiva criatividade. O mercado busca incessante


mente pessoas com a capacidade de resolver esse 1% de problemas.
Ainda de acordo com o autor, as ideias so aparies mgicas, ou seja,
passam sempre correndo e nunca nascem completas. So evocadas pela
conjuno de trs fatores, que ele chama de BIP:
- bom humor: no sentido de "estar numa boa"; sem isso, no h
flash criativo;
- irreverncia: implica ter jogo de cintura, um leve e cordato
ceticismo; dar um leve desconto a tudo que o cerca e a tudo que
lhe dizem;
- presso: um fator imprescindvel inspirao, mas deve
ser exercida dentro de limites objetivos e num quadro geral de
valorizao.
Hargrove (2006) complementa a questo apontando que a criati
vidade se d quando as pessoas so capazes de conectar diferentes
marcos de referncia, de modo que resultem em criar ou descobrir
algo de novo. Para exemplificar, ele cita a ao de Gandhi, que uniu
protesto e pacifismo; a internet, que uma combinao de computador
e telefone, e o ferro de passar roupa no aderente, que combina a tec
nologia do ferro convencional com aquele da frigideira antiaderente.
A partir dessas diferentes vises, pode-se resumir assim o conceito
de criatividade:
- na viso de Osho (1999), algo natural, divino;
- na percepo de fluxo de Csiksentmihalyi (1999), o que torna
a pessoa feliz;
- para Barreto (1997), o que se relaciona com a resoluo de
problemas;
- para Hargrove (2006), o que exige um pensamento diferente, amb
guo, paradoxal e fora do padro linear/cartesiano para que se per
ceba o novo, com novas combinaes, novos usos e perspectivas etc.
Imagine-se fazendo algo que lhe natural, que lhe d prazer, que til
e lhe faz sair do lugar comum. Isso no parece ser bom e interessante?
Ento, a surge o grande paradoxo da vida moderna. As pessoas no
so criativas em seu cotidiano; no entanto, poderiam e deveriam ser, j
que se trata de algo bastante positivo para suas vidas e profisses. Mas
parece que no o so, em parte, por ignorarem o que criatividade e tam
bm em virtude dos bloqueios que a vida colocou entre o ser racional,
lgico, cartesiano, e sua essncia criativa, fluida e pouco convencional.

Oech (1988, p. 21), assim como a maioria dos autores que versam sobre o
assunto, afirma que h meios de se desbloquear a criatividade, trazendo
-a de volta ao contexto pessoal e profissional. O autor apresenta dez
bloqueios mentais, que, uma vez conhecidos e trabalhados, levam a
pessoa a um novo e melhor patamar de criatividade. Os bloqueios so:
"A resposta certa".
2. "Isso no tem lgica".
3. "Siga as normas".
4. "Seja prtico".
5. "Evite ambiguidades".
6. " proibido errar".
7. "Brincar falta de seriedade".
8. "Isso no da minha rea".
9. "No seja bobo".
10. "Eu no sou criativo".
1.

Ao explicar os referidos bloqueios, o autor diz que as pessoas so


viciadas em achar uma resposta certa e param de procurar outras alter
nativas. E questiona: a primeira resposta certa a melhor? Pode ser que
a segunda, a terceira, a quarta sejam muito melhores. Mas como elas
vo surgir se a busca acaba na primeira resposta certa?
A esse respeito, Duailibi (1990) lembra que da quantidade que se
extrai a qualidade, e isso fundamental em criatividade. Segundo ele,
as pessoas so viciadas em lgica, descartando tudo que, a princpio, no
lhes parea "amigo da razo". possvel que o inventor do aparelho de
fax, ao pensar em uma soluo de uma cpia de documento impressa
a distncia, tenha sido criticado. As pessoas possivelmente diziam a
ele que imprimir um documento por telefone era algo ilgico. Mas o
inventor persistiu e, se no tivesse vencido esse bloqueio, o mundo teria
sido privado dessa ferramenta.
Duailibi (1990) tambm ressalta a forte educao no tocante ao aten
dimento das normas. Seguindo-as cegamente, as pessoas acabam por se
tornarem cegas a regras novas e inovadoras. Comumente, pais e edu
cadores orientam as crianas a serem realistas e prticas, em virtude
de a praticidade estar no mbito daquilo que esperado, do comum, e
no do novo, inovador, diferente do status quo vigente.
Outro elemento que compromete e inibe a criatividade crer que no
pode haver ambiguidade, como se houvesse apenas uma possibilidade
a ser considerada.

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O temor ao erro outra causa nefasta que atua sobre a criatividade.


A escola ensina que erro leva punio; como ningum gosta de ser
punido, ningum quer errar. Mas preciso lembrar que, para acertar,
preciso errar (provavelmente, Pel chutou umas 10 mil bolas para fazer
mil gols). Nessa concepo, brincar tambm proibido, principalmente
para quem j saiu da infncia. Entretanto, essas proibies so negativas
para a criatividade, pois quanto mais a pessoa brinca, mais relaxada e
criativa fica, trazendo tona ideias que, de outro modo, nunca iriam
aparecer.
Vale lembrar tambm a questo da especialidade. Comumente, as
pessoas apenas consideram o que passa pelo seu "funil" de conheci
mentos e, assim, cada um olha apenas para seu pequeno mundo e foco
de percepo. Quando h cruzamento de vises, acontecem fagulhas
criativas. importante relacionar os conhecimentos para criar mais
e melhor.
Por fim, o ltimo fator bloqueador da criatividade acreditar que no
se criativo. Os estudos da neurolingustica relacionam o que se diz
com o que se acredita, e tambm o que se acredita ao que se faz. Robbins
(1987, p. 30) diz que "muitas pessoas so impetuosas, mas devido s suas
crenas limitadas sobre quem so e o que podem fazer, nunca agem
de forma a tornar seus sonhos uma realidade. Pessoas bem-sucedidas
sabem o que querem, e acreditam que conseguiro". Acreditar na cria
tividade o primeiro e decisivo passo para se caminhar para uma vida
mais rica, interessante, inovadora e plena de criatividade.

Segundo Kraft (2004), possvel criar as condies bsicas necessrias


para se aproveitar ao mximo o potencial criativo de cada um, bastando,
para isso, mudanas na postura e nas condies circundantes que se ofe
recerem. aparentemente muito simples: basta ter curiosidade, vontade
de se surpreender, coragem para derrubar certas muralhas intelectuais
e confiana em ser capaz de criar. Esses fatores so importantes para
desbloquear o caminho da criatividade.
Clegg (2000) esclarece que os principais inimigos da criatividade
so a viso limitada e a falta de inspirao. Uma ao que almeja a cria
tividade passa pelo uso de tcnicas que desviam do caminho padro
de respostas. Deve-se encontrar pontos de vista diferentes, fora-se a
fazer algo que normalmente no se faria. Isso pode ser incmodo, mas
a nica maneira de fazer algo acontecer.

Predebon (2002, p. 87) diz que "A inovao irm da criatividade".


Dessa forma, pode-se dizer tambm que a criatividade est na base da
inovao. Sem boas ideias, no se consegue inovar; por isso, impor
tante que o administrador desenvolva sua criatividade. Para tanto, pode-se exercitar algumas aes, fazer exerccios criativos e incorporar ao
mximo hbitos que contribuem para desenvolver a criatividade. Com
base no mesmo autor (p. 118), segue um rol de sugestes fornecidas pelo
autor para a "incorporao" da criatividade:
- Brinque (com crianas, com a comida).
- Busque diferentes pontos de vista (coloque-se no lugar do
outro ou de algo).
- Busque muitas ideias (brainstorming).
- Conte histrias (se possvel, invente-as).
- Desenhe de forma simples e rpida (mesmo que no seja um
bom desenhista).
- Faa novas combinaes e arrumaes (no armrio, no vestir,
na cozinha).
- Inverta as coisas (mude caminho, horrios, hbitos).
- Relacione coisas rapidamente.
- Use os dois lados do corpo (faa malabarismos; use a mo
menos habilidosa para comer, escrever).
- Veja e oua mais atentamente.
- Anote tudo (tenha um bloco sempre mo).
- Aprenda a contar piadas.
- Aprenda a fazer coisas novas (msica, artes, mecnica, ioga,
xadrez, lnguas, desenho).
- Pense rpido (estude como o crebro funciona e exercite os
dois hemisfrios).
- Permita-se sonhar (sair do real, lgico, racional).
- Use melhor o tempo para poder criar mais (organize-se para
ser mais criativo).
- Aumente seu vocabulrio (conhea mais palavras, saiba sua
origem, significado).
- Busque melhorar o potencial criativo de um local (ambiente).
- Busque mais momentos "lentos" e relaxantes (caminhadas,
pr do sol).
- Invente brincadeiras novas com seus amigos e familiares.
- Conhea lugares diferentes (sebos, asilos, ferros-velhos, lojas
de usados, bibliotecas).

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- Ensine algum a ser criativo.


- Escolha mentores (gnios criativos) e converse - e se inspire com eles (tenha papos fictcios com Leonardo da Vinci,
Einstein, Thomas Edison).
- Faa pesquisas sobre coisas, pessoas, lugares.
- D uma "pirada" (exagere, encolha, adapte e substitua coisas;
saia do bvio, do comum).
- Invente histrias (infantis, fico, humor).
- Pergunte como uma criana, seja curioso (O qu? Por qu?
Quem? Onde? Quando?).
Bono (2008), um dos maiores autores sobre criatividade, recomenda
o exerccio de adoo do pensamento paralelo, mediante a prtica de
um mtodo intitulado Seis Chapus. Segundo esse mtodo, pontos de
vista diferenciados, mesmo que contraditrios, so considerados de
forma idntica na reflexo criativa. Como cada chapu oferece um ponto
de vista diferente, a anlise ganha muito em diversidade e potencial
criativo.
Vale observar que a criatividade se relaciona capacidade que a
pessoa tem de fazer associaes. A esse respeito, Guilford (citado
por Kraft, 2004, p. 47) define criatividade como a capacidade de
"encontrar respostas inusitadas, s quais se chega por associaes
muito amplas". Para se fazer associaes, preciso conhecimento,
"pois quanto mais se sabe, maior a possibilidade de associaes". ,
portanto, uma prtica criativa de buscar semelhanas, diferenas,
absurdos e complementaes.
Essas orientaes para a melhoria da criatividade fazem perceber que,
na verdade, a pessoa criativa precisa estar bem consigo e com o mundo,
no sendo escrava da preguia, da vergonha, da timidez e da rigidez
perante a vida. A pessoa criativa essencialmente solta, no vive em
funo do que os outros pensam, tem autoconhecimento e procura o
novo em tudo, a qualquer momento e em qualquer situao. curiosa,
inquieta e procura sempre adquirir novos conhecimentos para poder
utiliz-los em suas criaes.

com a criatividade

Nizo (2009) afirma que, ao homem moderno, s resta romper velhos


paradigmas e aprender decididamente a ter domnio sobre sua atuao,
desenvolvendo uma mente focada e criativa. Isso lembra as caracte
rsticas de um bom empreendedor, uma vez que o seu perfil se asse
melha ao da pessoa criativa. Pode-se dizer que h uma simbiose entre
ambos. Na verdade, trata-se da mesma pessoa, mas somente com
essas duas caractersticas que passa a caminhar com efetividade em
direo a seus sonhos. Portanto, a criatividade faz parte do "kit bsico
do empreendedor".
Oech (1988) lembra que, na caminhada empreendedora, o empreen
dedor criativo acaba representando pelo menos quatro grandes papis:
o de caador de ideias (ter ideias); o de artista (melhorar ideias); o de juiz
(escolher ideias) e o de guerreiro (tornar reais as ideias).
Esses papis reforam a percepo de que o valor de uma ideia muitas
vezes depende de quem as tm mo. A histria da empresa Xerox
um exemplo disso. O inventor da mquina de fotocpia ofereceu seu
invento para grandes corporaes, mas foi o empreendedor proprietrio
de uma relativamente pequena e prspera empresa que viu o valor da
ideia, comprou-a e investiu em sua efetivao. O resultado dessa viso
e o mpeto empreendedor acabaram se transformando na Xerox que
o mundo inteiro conhece. O criador da mquina de fotocpia foi um
bom caador de ideias, mas o fundador da Xerox foi aquele que soube
mold-la de modo comercialmente interessante, escolhendo a melhor
maneira de coloc-la no mercado, tornando-a algo de valor.
Essa histria mostra que a criatividade importante para todo o
percurso da caminhada empreendedora, e no somente no momento
de se identificar uma ideia. Sem ela, no se vai longe. Afinal, todos os
dias surgem problemas, desafios, oportunidades e situaes que exigem
muita criatividade do empreendedor. Dar ateno a ela e exercit-la
um dos fatores crticos de sucesso. Portanto, a ao empreendedora
criativa implica a conjugao de vrias outras aes, a saber: ter ideia,
melhor-la, escolher a melhor forma de realizao e, por fim, execut-la,
como mostra a Figura 2.3.

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Figura 2.3 - Ao empreendedora criativa

H dois tipos de criatividade: a pura e a aplicada. A primeira mais


pessoal, divertida, ldica e pode estar presente em todos os momen
tos da vida. J a segunda est ligada administrao, aos negcios, ao
planejamento e ao empreendedorismo, criao de algo que pode se
tornar um produto, servio ou diferencial competitivo.
Em termos de criatividade, o que no faltam so obras que abordam o
tema. Os estudiosos citados neste captulo, assim como outros autores,
apresentam elementos que podem ajudar a incrementar o potencial
criativo. Porm, para que isso acontea, preciso ver a criatividade
como algo natural, que deve ser exercitado o mximo de tempo pos
svel e em tudo o que se faz. A essncia criativa precisa brilhar e, para
isso, importante estar sempre "afinando o instrumento", ou seja,
exercitando a criatividade.
O segundo passo da caminhada empreendedora voltar a ser uma
pessoa criativa. Desse modo, vale lembrar as dicas de Oech (1988):
acredite em suas ideias, persista na concretizao delas, corra riscos,
questione e erre com sabedoria, divirta-se, seja bobo e vire criana,
sonhe, viaje na imaginao, saia do real.

Ao se relacionar liderana e criatividade, uma desafiante questo


colocada. Mesmo sendo a criatividade importante no sucesso da ao
empreendedora, preciso observ-la como sendo um recurso do con
texto da ao, e no apenas uma competncia do empreendedor. Em
outras palavras, a criatividade no deve ser algo exclusivo do empreen
dedor, mas sim de todos que esto caminhando com ele.
Logo, em seu perfil de gestor do negcio, o empreendedor precisa
desenvolver caractersticas de liderana para a criao de um ambiente

no qual todos que trabalham na organizao, e que com ela se relacio


nam, sintam-se motivados a serem criativos. As organizaes so mais
ou menos criativas em funo do espao para a criao, da percepo da
importncia da criatividade para o negcio, do lder que estimula e cria
condies para o novo. Isso reforado por Hunter (2004, p. 88) quando
diz que "o lder deve ter um interesse especial no sucesso daqueles que
lidera. Um dos papis do lder apoiar e incentivar seus liderados a
serem bem-sucedidos". Nesse sentido, o sucesso decorre das aes de
gerar entusiasmo, despertar o interesse, induzir ao, dentro de um
escopo em que todos sejam beneficiados.
Senge (2002) amplia o conceito de influenciar pessoas para o de for
mao de pessoas, razo pela qual a atuao de empreendedor deve
ser pautada pela busca da criao de um ambiente de aprendizado. Por
vezes, o empreendedor ser um professor, outras, um mentor ou guia
na busca de solues criativas para os problemas da organizao, da
sociedade e do mundo.
Agindo dessa forma, o empreendedor no estar criando apenas
novas fontes de emprego, mas uma fonte de prazer para as pessoas que
trabalham na organizao, um espao onde a aprendizagem constante
leva a um melhor desempenho. Pessoas motivadas e com espao para
desenvolverem o seu melhor so naturalmente criativas e a organizao
que as tem se habilita a ser inovadora.
Traduzindo esses conceitos para a formao do empreendedor, pode
-se dizer que preciso construir em suas caractersticas pessoais um
processo de criao visionria, no qual a compreenso do setor onde
se pretende atuar, conjugada viso clara das expectativas do mer
cado, e com base no relacionamento (clientes, sociedade, fornecedores,
entidades de classe, concorrentes, equipes de trabalho na organizao),
leva criao de um novo conceito de si mesmo, cujas caractersticas
principais so energia, liderana e criatividade.
Para facilitar o processo de desenvolvimento das caractersticas de
liderana e o de criao visionria, sugerem-se as seguintes aes:
- Esteja pronto para aprender sempre, pois o aprendizado deve
ser contnuo e isso vale tambm para a organizao.
- Esquea e tome cuidado com as ideias preconcebidas, tais como
"j tentamos isso antes"; "no vale a pena tentar", " muito demo
rado" e "os resultados so inexpressivos."

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- Mantenha um clima agradvel e convidativo, de modo que todos


(clientes, funcionrios e fornecedores) queiram estar e perma
necer na organizao.
- Acredite na capacidade do ser humano. Todas as pessoas so
dotadas de vontade e criatividade prprias, bastando que as
deixe desenvolv-las.
- Mantenha um certo equilbrio entre motivao e controle da
situao. Criar sem analisar, pesar, testar, pode levar criao
de coisas inteis.
- Estimule o trabalho em equipe. A melhor maneira de conseguir
um resultado sinrgico com grupos de trabalho motivados.
- Lembre-se sempre que coragem, renovao, servir ao prximo,
amor e solidariedade no fazem mal a ningum.

da criatividade

Para o desenvolvimento do processo criativo, vale lembrar o que


Predebon (2002) chamou de metfora da criatividade, cuja analogia pode
ser feita com o processo de criao da vida na natureza, no qual as
sementes do origem a plantas que, por sua vez, crescem e geram fru
tos, cujas sementes podem germinar novas plantas. Talvez essa seja a
metfora da vida criativa.
No processo de desenvolvimento da criatividade, a terra representa
nosso potencial criativo e as sementes nossa disposio favorvel
criao. A partir do momento que a planta brota da terra, precisamos
adub-la com determinao, iniciativa, esforo, tempo e dedicao. A
planta cresce em funo do adubo que colocamos em nossos canteiros,
e seu crescimento simboliza nossa atitude, nossa forma de sentir as
coisas relativas criatividade. O sol representa a prtica, as experin
cias adquiridas com nossas aes, as tcnicas aprendidas que facilitam
as tentativas seguintes. A chuva representa nosso autoconhecimento,
que uma conquista valiosa e nunca muito fcil de ser obtida. A prtica
da criatividade deixa nossas vidas mais interessantes e nos faz crescer
como pessoas. A rvore j formada, recebendo a ao do sol e da chuva,
ter uma grande e definitiva copa, que simboliza o comportamento
criativo. Trata-se agora de um modo prprio de ser, incorporado
personalidade individual. Os frutos representam as ideias criativas

geradas na forma de produtos e aes que so a manifestao prtica


da criatividade no dia a dia. A escada para a colheita representa os
recursos necessrios ao estmulo da criatividade, e esses recursos
so representados por ferramentas como brainstorming, a tcnica do
pensamento paralelo, o checklist. As sementes representam o reincio
do processo de criao, no qual as sementes simbolizam o resultado
gratificante da criatividade aplicada. um resultado prtico e evidente,
em forma de reconhecimento ou lucro direto, que se obtm com a
produo de fatos criativos.
Fonte: Adaptado de Predebon, 2002.

Esse texto a respeito da criatividade ilustra o percurso do processo


criativo, com o objetivo principal de demonstrar que a criatividade
no um ato isolado do ser humano, mas um "comportamento para a
criatividade", que precisa ser estimulado para dar frutos e sementes.
Tal processo nunca termina, nunca para. Na verdade, ele se realimenta,
como nos melhores modelos de pensamento sistmico. A Figura 2.4
ilustra todos os elementos essenciais ao comportamento criativo.

56

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Figura 2-4 - Comportamento para a criatividade

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Portanto, a criatividade fundamental na caminhada empreende


dora, tanto no mbito pessoal como no grupal e no organizacional. Um
ambiente frtil em criatividade um ambiente de transformao, de
realizao, de inovao e de evoluo.

VP..

intersaberes
E D I T O R A

Conselho editorial

Editor-chefe
Editor-assistente
Editor de arte
Preparallo de originais
Design de capa e miolo linfografia
Ilustrao de capa
Iconografia

Av. Vicente Machado, 317 l 14 andar


Centro I Cep 80420-0101 Curitiba I PR I Brasil
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editora@editoraintersaberes.com.br
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Dr Elena Godoy
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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Schneider, Elton Ivan
A caminhada empreendedora: a jornada de
transformao de sonhos em realidade [livro eletrnico]:
Elton Ivan Schneider, Henrique Jos Castelo Branco.
Curitiba: JnterSaberes, 2012.
2MB;PDF
Bibliografia.
ISBN 978-85-82T2-037-8
I. Administrao de empresas 2. Criatividade
em negcios 3. Desenvolvimento sustentvel
4. Empreendedores 5. Empreendedorismo 6. Inovao
7. Sucesso em negcios 1. Branco, Henrique Jos Castelo.
II. Ttulo.
CDD-658.421
ndices para catlogo sistemtico:
1. Empreendedorismo: Administrao
de empresas 658-421
Informamos que de inteira responsabilidade dos
autores a emisso de conceitos.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida
por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da
Editora lnterSaberes.
A violao dos direitos autorais crime estabelecido na
Lei n 9.61011998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Foi feito o depsito legal.
1 edio, 2012.

A criativividade a semente inovadora, que faz do empreendedor


e de seus colaboradores pessoas capazes de sonhar, de se apaixonar
pelas ideias e de ter motivao para transform-las em realidade. O
empreendedor, alm de ser criativo, deve ser um aliado da criatividade
em todos os flancos de seu empreendimento. Deve ser aquele que induz
nos colaboradores, parceiros e clientes o desejo do novo, do desafio, da
curiosidade, do inusitado - enfim, da criatividade.

Neurnios trabalhando
I.

2.

3.
4.

5.

Voc criativo? Reflita e justifique sua resposta.


Quais foram as trs ltimas coisas criativas que fez? Faz muito
tempo? O que voc pode dizer da experincia de criar?
Para voc, a criatividade um dom ou uma competncia a ser
desenvolvida? Por qu?
Como voc poderia alterar seus hbitos de modo a exercitar
mais a criatividade?
Cite pelo menos cinco mudanas em favor da criatividade em
sua vida.

Praticando conceitos
I.

2.

3.

O que voc iria propor a seu chefe, caso ele lhe pedisse um plano
para aumentar a criatividade e a inovao na empresa em que
voc trabalha?
Que ideias voc daria para aumentar a criatividade no ambiente
educacional?
Encontre trs solues criativas para cada um dos seguintes
problemas contemporneos:
a.
b.
c.
d.

trfico e consumo de drogas.


violncia urbana.
trnsito catico.
lixo.

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VISES o.>. INOV..O

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M\N,lDO et-1 lAANSo

CRIATIVtl>Al>f., INOVAO
E 1'<PReeNDEl>Olll $M()

Nos captulos anteriores, foi possvel conhecer o perfil do empreen


dedor e a importncia de ser criativo. Contudo, nem toda ideia uma
oportunidade de inovao. Caber ao empreendedor colher o mximo
de ideias e analis-las sob a tica de efetivas oportunidades que trazem
em si algo inovador.
Oferecer o que j oferecido, da mesma forma e seguindo plenamente
as regras vigentes, pode significar uma entrada fracassada no mercado;
afinal, comum encontrar a repetio das mesmas ideias. As grandes
oportunidades esto com aqueles que tm algo mais a oferecer, o
que torna seu produto ou servio diferenciado, detentor de uma boa
vantagem competitiva. Logo, o empreendedor no quer ser "mais um"

no mercado. Ele quer ser "aquele um", isto , aquele que faz acontecer
algo novo e que possa obter sucesso.
Figura 3.1 - O empreendedor precisa ser "aquele um"

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e suas cRises

possui clifen,nci.l
cr,a e/ou quebra rEg"aS
!1'1<'10(' lucratiidade
ma,or risco

O empreendedor por oportunidade, apoiado por sua criatividade


disponvel, busca mais o novo, em contraste com o empreendedor por
necessidade, que se v limitado a oferecer mais do mesmo. Em vista
disso, nota-se que a ao inovadora depende da competncia de lidar
com a complexidade e de trabalhar bem com a informao e o conhe
cimento. Afinal, quanto mais se sabe, maiores so as possibilidades de
fazer associaes e, portanto, de criar algo novo.
Por isso, preciso conhecer a relao que existe entre a criao de
ideias e a efetivao das inovaes. Esse o caminho a ser percorrido
pelo empreendedor que tem viso e alta possibilidade de sucesso.

Em termos de neg6cios, pode-se dizer que se torna uma oportunidade


aquilo que possa ser til, necessrio e/ou interessante. Isso quer dizer
que s oportuno o que percebido pelas pessoas e, nesse contexto,
o que as pessoas mais veem aquilo que elas esto precisando, o que
desejam ou sonham. Portanto, se necessrio partir em busca de opor
tunidades, importante lembrar que elas geralmente tm como bero
as necessidades humanas. Conhecendo mais sobre as necessidades das
pessoas, pode-se encontrar brechas, nichos e focos pouco explorados.
No mbito do pensamento administrativo, muito j se estudou sobre
necessidades, motivaes e ambies, mas nem por isso se pode afirmar

60
6I

que esses estudos j esto prontos, acabados e que novas anlises no


possam ser feitas.
O estudo da hierarquia das necessidades, proposto por Maslow
(citado por Chiavenato, 2004), muito tem contribudo para o enten
dimento da motivao humana, principalmente no que se refere ao
surgimento de novos produtos e servios. A teoria de Maslow apresenta
a motivao sob a forma de uma pirmide de necessidades, dispostas
em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia - uma nova
necessidade somente poderia ser alcanada quando uma necessidade
de base estivesse satisfeita.
O papel do empreendedor em relao a essa hierarquia de necessida
des envolve o entendimento das necessidades humanas e seu impacto
na motivao das pessoas para que estas adquiram um produto num
primeiro momento. Num segundo momento, esse papel envolve a cria
o de produtos e servios que atendam a essas necessidades. Quanto
maior a probabilidade de essa necessidade estar na base da pirmide,
maior ser o nmero de clientes potenciais do negcio.
Figura 3.2 - Hierarquia de necessidades

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1999, p. 331.

Os nveis da pirmide, de baixo para cima, indicam que quanto maior


for o nvel, maior a especializao, a complexidade e menor a competio,
porm com necessidade de maior investimento. Normalmente, quanto
mais baixo estiver na escala de necessidades, mais concorrido e de
menor complexidade e custo o empreendimento. De qualquer modo,
independentemente da altura em que a necessidade se encontre na

pirmide, o importante satisfaz-la, seja inovando, seja criando valor


para as pessoas nos produtos e/ou servios que lhes sero oferecidos
Longenecker (2007) faz um importante alerta sobre a deteco de
oportunidades. Segundo ele, em razo das diferentes experincias e
perspectivas, uma pessoa poder ver uma oportunidade onde outras
no conseguem enxerg-la. Isso significa que cada um possui uma viso
diferente, na qual pode ou no haver oportunidades. Da a constatao
de que se deve estar atento e preparado no apenas para ver o novo como
tambm para criar o novo. Esse ltimo uma caracterstica importante
de Steve Jobs, executivo da Apple: ele no atende demanda, ele as cria.
Atualmente, uma grande parte das necessidades atendida por pro
dutos e servios existentes, ficando praticamente impossvel criar algo
novo, nunca antes pensado. Mas isso no quer dizer que no existe
espao para novos negcios. Cada vez mais, empreendedores e empre
sas vm mostrando que possvel criar e pensar o novo, criando valor
para o cliente.

Transformando necessidades
Nem todas as ideias iro se tornar boas oportunidades de negcios. As
oportunidades esto relacionadas com espaos de mercado at ento
desocupados por produtos e servios. A ocupao desse espao pode
se dar pela criao de novos produtos e servios, dos quais, at ento,
desconhecia-se a necessidade. Exemplo disso a internet, o buscador
Google, o Ipod, produtos criados sem uma demanda preestabelecida.
A criao desses produtos e servios representam um misto de viso,
imaginao, criatividade e inovao.
Parasaber se a ideia de negcio uma boa oportunidade, importante
seguir algumas orientaes: converse com diversas pessoas sobre o
assunto; conhea outros negcios; participe de feiras; leia sobre o tema.

Para sedimentar o processo de escolha e de transformao de uma


ideia em uma oportunidade de negcio, convm ao empreendedor res
ponder a algumas perguntas bsicas sobre o sonho a realizar:
- Quais necessidades podem ser satisfeitas com o negcio que
se quer empreender?
- Quanto os potenciais clientes possuem para gastar, ao
tentarem satisfazer suas necessidades?

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Figura 3.3 - Das necessidades s oportunidades

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- Quais so as opes atuais para a satisfao de tais


necessidades?
- Quem so os fornecedores atuais para o produto ou o servio?
- O que fornecido aos clientes pelos concorrentes atuais?
- Como geram valor aos clientes e ao mercado?
As respostas a essas perguntas bsicas levam modelagem de uma
proposta de atendimento aos clientes e ao mercado. Afinal, conhecer o
mercado um dos primeiros pressupostos que o empreendedor deve
considerar, como mostra a Figura 3.4.
Formatar uma proposta de trabalho para um determinado negcio
torna-se uma atividade simples quando se conhece o comportamento
do pblico que se pretende atingir. A pesquisa de mercado ajuda na
compreenso dos gostos, das preferncias, dos desejos, das necessi
dades de um determinado nicho ou pblico-alvo para o negcio, em
determinada regio, cidade, pas, site ou grupo de pessoas de uma rede
social. Assim, produtos e servios podem ser combinados com vistas
a oferec-los a preos acessveis s mais diversas classes sociais, ou
podendo incrementar marcas conhecidas com o desenvolvimento de
produtos novos e at personalizados. Tudo isso significa uma oportu
nidade latente e com bom potencial de sucesso.
A anlise de uma oportunidade de negcios envolve a identificao
dos seguintes elementos: oportunidade primria (Ex.: alimentao);
valor que o cliente pode gastar para satisfazer essa necessidade (Ex.:
R$ 10,00); opes de produtos que podem satisfazer tal necessidade
(Ex.: doces, balas, chocolates, lanches); produo (Ex.: se ser feita
na prpria empresa ou se demandar produtos de terceiros); marca
(Ex.: se ser lanada marca prpria ou de terceiros); preo que ser

Figura 3.4 - Analisando necessidades e determinando oportunidades

praticado em relao concorrncia e nvel de atendimento a ser


prestado aos clientes/consumidores.

em um mundo em transformaco

Apesar de as necessidades humanas serem o bero de oportunidades


de negcios, nem todas nascem diretamente dessa fonte. Muitas vezes,
novos negcios so gerados como fornecedores de materiais necessrios
transformao de matrias-primas, produo de mquinas, gerao
de tecnologias para comunicao, transporte, educao, medicina, entre
outros.
Nos ltimos 100 anos, nasceram e prosperaram os mais variados
tipos de negcios, bem como o maior volume de inovaes e invenes.
A velocidade com que so desenvolvidos novos materiais e tecnologias
faz com que produtos e servios tenham ciclos de vida cada vez menores.
Foram criados produtos revolucionrios, como o telgrafo e o aparelho
de fax, os quais foram substitudos dentro de um mesmo sculo. Outros
produtos, como a fita cassete, o disco de vinil e o CD tiveram seu auge e
queda em questo de anos. Outro exemplo da velocidade das transfor
maes so modelos de celulares que, atualmente, duram poucos meses
at que sejam superados por verses mais modernas e versteis. Para
o futuro, essa ser uma realidade, com novas oportunidades batendo
porta diariamente, porm com durao e sucesso cada vez meno
res. Sucesso e fracasso nos negcios andaro de mos dadas; portanto,
sobreviver quem acertar mais do que errar.
As principais transformaes ocorridas - no somente na economia
brasileira, mas em todo o mundo - esto relacionadas forma como
eram obtidos e transformados os recursos colocados disposio do
empreendedor. A evoluo na utilizao e na transformao dos recur
sos pode ser dividida em eras, como segue:
- Era dos recursos naturais e da mo de obra intensiva:
perodo dos primrdios da existncia humana e que vai at a
Revoluo Industrial, na qual o ser humano a fora transfor
madora e realizadora de grandes feitos.
- Era dos recursos naturais transformados por mqui
nas e de mo de obra intensiva: a partir da Revoluo
Industrial, as mquinas comearam a substituir a mo de obra

humana na transformao dos materiais, resultando em uma


oferta maior de produtos e servios a um mercado vido por
consumir. Isso aconteceu no perodo de 1800 a 1900. Nessa fase,
o uso da mo de obra ainda era intensivo.

66

Era da evoluo tecnolgica e da criao de novos mate

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riais: perodo iniciado em 1900, quando novos processos indus

triais foram desenvolvidos, novos materiais foram criados e


pesquisados, muitos deles devido s necessidades de guerra.
Automatizao, padronizao e produo em massa so as carac
tersticas desse perodo que se estendeu at 1960.
- Era da qualidade e do cliente: os focos dos empreendi
mentos passaram a ser o cliente e o mercado. A qualidade de
processos e de produtos, a garantia de requisitos mnimos de
funcionamento e, principalmente, produtos adequados ao uso
e ao gosto dos consumidores se tornaram pressupostos de fun
cionamento de qualquer organizao. Esse perodo compreende
o intervalo entre 1960 e r990.
- Era da informao e do conhecimento: talvez a palavra
que melhor descreva essa era seja globalizao. A partir de 1990,
esse termo passou a ditar a nova ordem da economia mundial.
A informao instantnea, em tempo real, passou a ditar as
normas de funcionamento dos negcios. A mo de obra, antes
vista como recurso, passou a ser tratada como capital intelectual.
O conhecimento passou a ser visto por muitos como o principal
recurso dessa nova era.

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Figura 3.5 - Era do conhecimento e da informao

Apresentao 7
Como ler este livro 9
Introduo 13
O que ser um empreendedor? 17

O que empreender 19
O empreendedor 22
O empreendedor gestor 24
A deciso de ser empreendedor 26
A caminhada empreendedora 29
A importncia da criatividade 32
O contexto da ao do empreendedor 33
O perfil do empreendedor 36
A criatividade e o empreendedorismo 4'.J

Tomando a deciso de empreender 45


O passo criativo da caminhada 45
O acesso essncia criativa 47
Os bloqueios criatividade 49
Como incorporar criatividade 50
Integrando o empreendedorismo com a criatividade 53
A liderana para a criatividade 54
O processo para o desenvolvimento da criatividade 56
Oportunidades de negcios:
da criatividade inovao S9

De onde vm as oportunidades 61
Transformando necessidades em oportunidades 63
Buscando oportunidades em um mundo em transformao 66
Avaliao de oportunidades 69
Desenvolvimento da ideia do negcio 78
Para ter sucesso preciso atitude e planejamento 81
Como o sonho se materializa? 83
Para saciar necessidades preciso inovar, criar valor 86
Vises da inovao 89

Antes que um diferencial perca a efetividade, necessrio ter em


mente outro que possa substitu-lo. Atualmente, as organizaes bus
cam uma percepo mais rpida das medidas adotadas pela concor
rncia, alm da definio de novos rumos dos negcios, pesquisando a
respeito das necessidades dos clientes e dos mercados.
Nem todas as transformaes podem ser percebidas facilmente, mas
elas esto acontecendo e vo transformar os modelos de negcios. Para
que o empreendedor no seja surpreendido, precisa estar atento a algu
mas situaes previstas para o futuro:
- Quanto mais conhecimento se tem, mais conhecimento se gera.
A gerao de conhecimento ainda no tem limites.
- A mudana ser a nica certeza em relao ao futuro; isso gera
incerteza e insegurana.
- Vivemos cada vez mais em um mundo global, no qual se pro
curar defender os valores e a cultura contra a imposio de
uma nica cultura global.
- Todos estaro conectados em redes mundiais, seja para o bem,
seja para o mal.
- O capital continuar a ser voltil, trocando de mos to rapida
mente quanto a velocidade de troca de informaes em rede. Isso
causa instabilidade econmica e fragilidade poltica mundial.
- A mudana do conceito de famlia tradicional para um novo
contexto de relacionamentos, com situaes novas e inusitadas,
iro obrigar a uma reviso do modelo tradicional familiar.
- So esperadas melhorias nas condies de vida, com aumento da
expectativa de vida e tambm da excluso e insegurana social.
- O meio ambiente ser o foco de discusses mundiais, recur
sos escassearo e novas limitaes sero impostas a pessoas e
organizaes.
- Crena e descrena religiosa andaro juntas.
- Novos ramos do conhecimento sero fatores determinantes da
nova era. Entre eles, podem ser citados: biotecnologia, robtica,
nanotecnologia, transgenia, fractais, clonagem, tecnologia da
informao, qumica e fsica quntica, entre tantos outros.
Na era do conhecimento e da informao, h conflitos como cole
tivismo versus individualismo; fragmentao versus integrao. Neles
h a percepo de trs cenrios (mundo verde, azul e laranja) que o
empreendedor precisa levar em considerao na avaliao de suas ideias
e oportunidades.

Figura 3.6 - Tendncias e cenrios contemporneos

68
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0 MUNDO LARANJA

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0 MUNDO VERDE

A respoos&b. !idade social


predom,na ra ager.da da!>
l'Mpl'tSl5. As irc1ns-forMaoes
de"'e:grficas, as mudanc;at
c\ir1ta'+ic11s e a .sustentabilidade
se transiorma .....
impul sores-c}.ave do negc.iD.

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O cap;t-a\1smo das gra"des


empreS&l P"il>'l8, enqu.in+o
as "izae.s co..,+;11ua..,
scendo e as pre fe.f',.,c.l.i
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Cl'en c;al a respei-fo da
responsabilidade .social.

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onte: HSM Management, 2008, p. 80.

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Dolabela (1999), em sua obra Oficina do empreendedor, orienta a respeito
da necessidade de se considerar que as oportunidades tm uma forte
relao com a personalidade, os valores, as preferncias, a viso de
mundo e os sonhos do empreendedor. O autor alerta tambm que a
avaliao das ameaas externas, que incidem sobre a oportunidade,
extremamente importante para que se evite a entrada em empreendi
mentos equivocados, fora do tempo correto ou alicerados por premis
sas errneas. Nessa direo, Dolabela (1999, p. 96) aponta oito erros
que precisam ser evitados:
1.

Paixo: agir sem pensar, sem analisar e movido pela f - e

no pela razo - pode trazer grandes prejuzos e, at mesmo,


inviabilizar boas oportunidades. Muitas vezes o empreendedor
se apaixona por ideias impossveis ou que no sero boas para
o negcio.

1
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2.

3.
4.

5.
6.

7-

8.

Paranoia: viver com medo de que algum roubar a oportuni

dade pode fazer com que ela seja esquecida pelo empreendedor
e deixe de ser aproveitada.
Perfeccionismo: nunca se est pronto para colocar a ideia!
oportunidade em prtica.
Tempo: de tanto achar que est cedo para implementar uma
ideia/oportunidade, o empreendedor pode acabar descobrindo
que j est tarde para desenvolv-la.
Concorrncia: desconsiderar a concorrncia pode ser um erro
fatal e irreversvel. geralmente um reflexo da paixo cega.
Preo baixo: corresponde crena de que entrar no mercado
com preos bastante baixos estabelecer uma boa clientela. Essa
atitude pode ser fatal, caso no se tenha estrutura para bancar
o preo ou se no se pensar na possvel reao da concorrncia,
que pode trazer grandes surpresas e problemas.
Impacincia: empreendedores dizem que, se no tiverem o
cenrio sonhado em 30 ou 60 dias, iro desistir do empreendi
mento e fechar o negcio.
Lucro rpido: empreendedores que planejaram mal o negcio,
ou que desejam lucros rpidos, acabam com problemas por no
estarem conscientes ou preparados para o prazo de maturao
de uma atividade comercial. Muitas vezes acabam literalmente
liquidando o negcio nos primeiros meses.

Para ilustrar esses erros, foram elaboradas algumas histrias que


mostram o perigo de se avaliar cegamente, equivocadamente, apaixo
nadamente ou mesmo fora do tempo uma oportunidade. No so casos
reais, mas so bastante possveis. Por isso, importante avali-los com
ateno para se obter ricos aprendizados em relao avaliao e ao
aproveitamento de oportunidades.

Jnia sempre foi uma pessoa apaixonada por sales de beleza. Desde
que aprendeu a andar, sua brincadeira predileta era com escovas de
cabelo e pentes. Vivia a pentear o pai, os irmos, primos, avs e quem
mais tivesse pacincia. Foi crescendo e agregando s suas brincadei
ras batons, maquiagens e outros apetrechos de salo de beleza. Veio
a adolescncia e, com ela, a falta de motivao para os estudos. Em
meio a muitas dificuldades, acabou se formando em Educao Fsica,

ou seja, algo que no tinha relao nenhuma com sua velha paixo.

70

Atuava como professora em algumas escolas e, por volta dos 35 anos,

71

recebeu uma herana de famlia. Aps comprar uma nova moradia,


achou que havia chegado a hora de se dedicar velha afinidade com
a beleza. Ficou sabendo que a proprietria de um salo prximo sua
casa estava querendo sair do ramo. Procurou-a, fizeram um acordo
e Jnia transferiu o salo para seu nome, sem nem ao menos ter tido
a curiosidade de ir mais fundo nas razes que levaram a antiga pro
prietria a transferir o empreendimento.
Movida pela ansiedade e pela paixo, e apoiada por uma das funcio
nrias experientes do salo, fez reformas e tornou o lugar mais bonito
e equipado. Dedicou-se plenamente ao negcio. Investiu muito de suas
reservas no sucesso do empreendimento, mas o negcio no saa do
vermelho. As finanas no eram seu forte e, muito menos, a viso do
empreendimento. No final do sexto ms de atividades, descobriu que a
funcionria que era uma "quase scia" a estava enganando e desviando
parte do faturamento. Isso lhe causou dois problemas: demitiu a sua
"scia", que era uma pessoa muito conhecida no salo e que detinha
parte da freguesia, e perdeu a motivao. O resultado foi uma queda
no faturamento, uma vez que a "ex-scia" passou a atuar em outro
salo do bairro, levando para l suas clientes.
Pouco mais de trs meses se passaram e, ento, tomou a deciso de
fechar o negcio. A concluso foi que a paixo no foi suficiente para
tocar o empreendimento e a falta de viso e conhecimentos gerenciais
comprometeram seu sonho de trabalhar no ramo da beleza.

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Alexandre sofria, desde pequeno, com terrveis enxaquecas. Foi a


vrios especialistas, passou por diferentes tratamentos, mas as dores
de cabea no cessavam. Fez tratamentos homeopticos que sur
tiram algum efeito e, em virtude <lisso, passou a se interessar por
chs e plantas medicinais. J adolescente, aprendeu pesquisando na
internet como se fabricam os chs em saquinhos. Passou a fabricar
seus prprios sachs, com misturas de ervas inditas. Certo dia,
quando estava sofrendo uma dor extremamente forte, teve a ideia
de fabricar um ch que tivesse como componente um comprimido
de remdio para dor de cabea. Fez o experimento e gostou do efeito,
mas no do gosto. Passou a experimentar diferentes misturas de

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ervas e dosagens do remdio. Achou uma dosagem perfeita, em que


havia eficcia tanto na dor quanto no sabor.
Sua grande preocupao era de que algum ficasse sabendo e lhe
roubasse a ideia. Isso chegava mesmo a lhe causar mais dores de cabea.
Resolveu continuar suas experincias o mais secretamente possvel,
ampliando para remdios contra outras doenas, todos eles sendo
parte do saquinho de ch.
J estava com pelo menos uns cinco remdios bem dosados e efica
zes, sendo possvel utiliz-los em conjunto com diferentes ervas e com
diferentes dosagens. Porm, um certo dia, ao ir farmcia comprar
alguns remdios para suas experincias, ficou paralisado frente de
um mostrurio de ch, fornecido por uma das grandes fabricantes
nacionais, no qual se podia ver a grande novidade do mercado: os
chs com remdios.
Sua paranoia de que algum poderia lhe copiar a ideia foi tanta
que ele perdeu a oportunidade e os royalties da ideia. Foi uma grande
decepo e tambm uma grande aprendizagem para ele.

Jonathan veio de uma famlia de classe mdia alta. Estudou no exte


rior, to logo completou o ensino fundamental. Morando com os pais
em Londres, cursava o equivalente ao ensino mdio brasileiro em
uma escola prxima de sua casa. J no ltimo ano do ensino mdio,
viu surgir no caminho entre sua escola e sua casa um negcio novo,
bastante inovador e que lhe despertou grande interesse. Tratava-se
de uma loja de brinquedos especializada em construo de minicar
ros por encomenda. A ideia do negcio era propiciar s pessoas uma
rplica em metal, em escala 1:50, do carro que possussem, ou ento
do carro que gostariam de ter, fosse ele de srie ou transformado. O
cliente poderia ter um carro para simples enfeite ou um mais verstil,
4ue fosse t:apa:t de emitir som, lu:tes e at mesmo se movimentar.

Jonathan fez amizade com o dono da loja e, pelos ltimos quatro


meses de sua estada em Londres, pde trabalhar na loja e aprender o
ofcio de construo dos carrinhos. Os pais de Jonathan ficaram feli
zes com seu interesse e vontade de trabalhar. Voltaram para o Brasil
e Jonathan expressou a seus pais o desejo de ter uma loja igual de
Londres em sua cidade natal, Curitiba.
Os pais concordaram com o empreendimento, desde que Jonathan
entrasse para a universidade e desenvolvesse um plano de negcios

que provasse a viabilidade do negcio em terras brasileiras. Isso se


tornou o grande desafio de Jonathan que, sem dificuldades, entrou
para a faculdade, no curso de Administrao, e passou a fazer todos
os tipos de cursos que pudessem auxiliar na empreitada da loja de
carrinhos por encomenda.
Com os conhecimentos adquiridos na faculdade, passou a montar
seu plano de negcio, tendo alcanado sua totalidade j no decorrer
do segundo ano de curso. Nesse perodo, havia tambm feito cursos
de mecnica, do software AutoCAD para desi_qn de produtos e, parale
lamente ao curso de Administrao, cursava a faculdade de Design de
Produtos. O fato que, no final do segundo ano de Administrao, o
plano estava pronto, ele dominava os conhecimentos de que necessi
tava e os pais estavam ansiosos para ter uma apresentao do plano.
Porm, para Jonathan, o plano no estava pronto. Precisava ir mais
fundo no estudo de clientes, avaliar melhor os fornecedores e definir
melhor as fontes de financiamento e ainda alguns aspectos legais, pois
precisava ter certeza de que as montadoras de veculos radcadas no
Brasil iriam permitir que ele fizesse miniaturas de seus produtos.
O fato que o plano nunca ficava pronto. Nesse meio tempo, seu pai
teve um grande problema nos negcios e perdeu boa parte do patri
mnio. Em virtude disso, Jonathan foi obrigado a abandonar uma das
faculdades e trabalhar em uma agncia de eventos como tradutor para
pagar a outra faculdade e ajudar em casa.
O sonho foi adiado por ter sido sempre protelado. Caso tivesse dado
seguimento ao projeto, mesmo que aindarudimentar em alguns aspec
tos, poderia ter montado o negcio e, ainda, estruturado para gerar
renda, ajudando, portanto, no momento de crise financeira de sua
famlia. Jonathan perdeu o timing do negcio e teve seu sonho adiado
at que condies favorveis sejam novamente alcanadas.

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Miguel sempre foi um aficionado por msica. Gostava no somente


de tocar guitarra, piano e bateria, como tambm de efetuar gravaes
de suas performances. Em conjunto com dois amigos, teve a ideia de
produzir CDs com aulas de msica. Porm, em 2000, a tecnologia de
produo de CDs ainda era algo restrito e os equipamentos e softwares
necessrios eram caros. A opo que tinham era produzir as aulas em
estdio prprio e terceirizar a produo dos CDs, ou usar um estdio
alugado. No havia dinheiro para mobilizar as duas aes e muito

menos se mostrava interessante terceirizar tudo, visto que ficariam


merc dos terceirizados em toda a linha de produo.
Resolveram estudar mais o mtodo de ensino de msica que preten
diam desenvolver para insero nos cursos por CDs e aproveitaram o
amplo poder de pesquisa da internet, com o apoio do recm-surgido
Google. Quanto mais pesquisavam mtodos, mais queriam aprimorar
o mtodo que desejavam implementar. Em paralelo, pesquisavam o
maquinrio necessrio para a produo dos CDs e os estdios dispo
nveis para locao. Avanaram nas pesquisas, evoluram bastante no
mtodo que iriam adotar e estavam praticamente prontos para a ao.
Porm, havia passado dois anos desde a ideia original. A realidade de
2002 era outra e

bem menos amigvel ao projeto que haviam amadu

recido no decorrer dos ltimos 24 meses.


Havia estourado de forma ampla a tecnologia do MP3, os programas
P2P (pessoa a pessoa) estavam sendo amplamente utilizados e a mdia
CD estava entrando em decadncia. Portanto, perderam a janela de
oportunidade do negcio. Seria uma imprevidncia abrir um negcio
para produo de CDs em um mundo que estava focando trnsito de
mdia pela internet, em formato MP3 e independente de mdias fsi
cas. A pergunta que fizeram era: valeria a pena desenvolver CDs com
cursos completos e que dispensavam recursos complementares em
um mundo em que circulariam dezenas de cpias de seu curso pela
internet sem que as pessoas precisassem pagar por ele?
A resposta era bvia: o modelo de negcio que haviam desenvolvido
no teria viabilidade no mundo P2P que ganhava corpo e iria dominar
o mundo fonogrfico em poucos anos.

Jonas sempre foi muito curioso. Por dominar relativamente o ingls,


vivia fazendo pesquisas sobre novidades em sites como eBay e Google.
Em urna <le suas pes(juisas, esbarrou <.:um um aparelho interessante,
no disponvel ainda no Brasil, e que ajudava no combate leso por
esforo repetitivo (LER). Ficou interessadssimo e entrou em contato
com o fabricante nos Estados Unidos, buscando ser um representante
exclusivo no Brasil. Negociou durante algumas semanas e, finalmente,
chegou a um acordo com o fabricante, desde que comprasse vista o
primeiro lote de 1000 aparelhos.
Ficou enlouquecido, pois no tinha capital para tal compra. Mas
era uma oportunidade e, como ele no tinha concorrente no mercado

nacional, iria vender tudo em pouqussimo tempo. Sem concorrentes


no havia riscos! Com essa premissa, partiu em busca de financiadores.
O que conseguiu foi um emprstimo a juros relativamente altos e com
clusulas de multa por atraso que assustariam qualquer um, menos
o intrpido Jonas, que no via riscos em um mercado no qual era o
nico fornecedor.
Obteve o dinheiro, fechou o contrato e em menos de dez dias recebeu
seu lote de aparelhos para combate LER. Era um aparelho redondo,
com luzes e sinais sonoros que distraam os usurios enquanto era uti
lizado. Disposto a "arrebentar" no mercado, fez mais um emprstimo
para ter capital de giro para propaganda e distribuio. Afinal, era s
anunciar ao mercado seu fantstico produto e este iria desaparecer do
estoque em dois tempos. E o plano de marketng foi colocado em ao.
A resposta do mercado veio sob a forma de curiosidade. Todos que
riam saber o que aquela bola colorida, brilhante e sonora poderia fazer
e realmente a receptividade foi positiva. O problema que as pessoas
no compravam. Intrigado com a falta de vendas, Jonas resolveu fazer
uma pesquisa de mercado e, ento, teve uma triste constatao: seu
produto era lindo e eficiente, mas no fazia mais do que uma simples
bola de tnis era capaz de fazer. Portanto, ele tinha concorrncia, e
das mais difceis de vencer, pois o fator custo era decisivo naquele
tipo de mercado.
O resultado disso foi um grande encalhe, seguido de uma mega
liquidao e de uma difcil negociao com o fabricante americano,
pois o contrato que haviam estabelecido determinava que este no
poderia ser cancelado antes de haver, pelo menos, trs compras iguais
ou superiores a mil produtos.
O final da histria foi que, para saldar as dvidas, Jonas foi obrigado
no somente a liquidar seu estoque, mas tambm a vender seu carro.
A lio que tirou dessa experincia foi que no se deve menosprezar
a concorrncia, mesmo que o produto concorrente seja apenas um
substituto.

Aristides sempre foi um homem de negcios. Sua atitude era a de


um "caador de oportunidades". Vivia em constante busca de novos
negcios, principalemente os que pudessem dar um retorno rpido.
Passando por uma praa movimentada de Belo Horizonte, viu uma
placa que anunciava a venda de uma casa antiga. Sua mente entrou

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em parafuso pois, para ele, aquela era uma oportunidade de ouro. Fez
contatos com o vendedor, regateou, pechinchou e, em pouco mais de
duas semanas, tomou posse do imvel.
Sem pensar duas vezes, decidiu derrubar a casa e montar um esta
cionamento; afinal, em torno da praa havia outros trs estaciona
mentos, que quase sempre estavam cheios. Era dinheiro na certa!
De forma intensiva, efetivou a demolio da casa e os investimentos
para a montagem do estacionamento. Fez as contas e viu que tinha
um custo de veculo por hora na faixa dos R$ 3,00. Pesquisou e viu
que os concorrentes estavam praticando preos em torno de R$ 4,00
e R$ 4,50. Precisava decidir como iria ser sua estratgia de mercado.
Decidiu entrar com um plano cuja ideia principal seria a de cativar os
clientes, praticando preos abaixo dos concorrentes. Para ser um plano
arrasador, decidiu praticar o preo de R$ 2.50, ou seja, abaixo dos custos,
mas fulminante em termos de concorrncia. Com tudo pronto, colocou
uma grande faixa na entrada do estacionamento, anunciando seu preo
arrasador. Em poucas horas, estava lotado de veculos e de concorrentes
ferozes. Os comerciantes dos demais estacionamentos no gostaram
nada do atrevimento de Aristides, e como no podiam praticar preos
to baixos, resignaram-se a ficar com as sobras, ou seja, com os clientes
que o estacionamento de Aristides no conseguia receber.
Nos primeiros meses foi uma maravilha. Ptio cheio, muito movi
mento e uma aparente ideia de sucesso. Mas havia problemas: um deles
era a insatisfao dos clientes com as filas na porta do estacionamento,
a dificuldade para retirar os automveis de dentro do estabelecimento
e o estresse que tudo isso causava nos funcionrios. Alm disso, o fluxo
de dinheiro era intenso, chegava-se a achar que havia lucro quando,
na verdade, Aristides estava amargando um prejuzo com sua poltica
agressiva de preos baixos. Ao mesmo tempo em que a crise se inten
sificava no estacionamento de Aristides, os concorrentes investiam
em melhoria de atendimento, servios agregados e outros benefcios
para atrair ditmtes.
Apertado financeiramente e com dificuldades no pagamento do
imvel, do financiamento da obra que fez e at mesmo com impostos e
salrios, Aristides se viu obrigado a abrir mo de sua estratgia, colo
cando em prtica o preo de R$ 4,50 que era o que lhe daria o retorno
necessrio para quitar suas dvidas. Tal ao chegou aos clientes como
uma bomba. Afinal, em uma economia estabilizada, dobrar o preo
de uma hora para outra no era algo aceitvel. Altamente insatisfeitos,
os clientes partiram para os concorrentes de Aristides, sendo estes

muito bem recebidos e atendidos de forma primorosa. A rejeio ao

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estacionamento "oportunista" foi elevada e, dessa vez, quem ficou com

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as sobras foi o Aristides. Altamente estressado, desgastado com os pro


blemas enfrentados e desanimado com o empreendimento, Aristides
vendeu seu estacionamento a um de seus concorrentes e partiu em
busca de outra oportunidade - porm, com a inteno de nunca mais
praticar a desastrosa estratgia do preo baixo.

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Maria Joana tinha o apelido de "Joaninha Atmica", em virtude de sua


elevada ansiedade e por estar sempre em movimento. Ela no parava
nunca. Esse seu temperamento j havia lhe causado muitas dores de
cabea, mas ela parecia nunca aprender. Agitada, nervosa e ansiosa,
vivia cansada e reclamando da vida. Sua ideia era a de parar, sossegar,
ter paz para poder ter uma vida mais tranquila.
Certo dia, ficou sabendo que a pousada que havia conhecido na
ltima semana estava venda. Era sua oportunidade de aplicar suas
reservas em prol de uma vida mais calma e sair daquele estresse enlou
quecedor que era sua realidade. Visitou o local, conversou com a pro
prietria, fez as contas e viu que recuperaria o equilbrio financeiro
se tivesse uma taxa de ocupao na faixa dos 80% nos trs primeiros
meses. Pensando assim, gastou tudo o que tinha - e ainda um pouco
mais - para adquirir a buclica pousada nas montanhas. Como era final
de ano, fez as contas e viu que, se tudo corresse bem, no carnaval do
ano seguinte ela estaria sossegada no novo empreendimento.
Ento, assumiu a pousada. Os amigos deram a maior fora e se hos
pedaram com Maria Joana nas primeiras semanas de funcionamento.
Puderam notar que o empreendimento no estava causando o efeito
esperado na "Joaninha". Ela perambulava pela pousada sempre ner
vosa, preocupada e reclamando. Em especial pela baixa ocupao. Mas
era final tle ano e as pessoas esto mais voltadas para o Natal tlo 4ue

para o descanso. E nisso o tempo correu, veio janeiro e fevereiro com


uma ocupao que no chegava mdia de 70%.
O carnaval chegou e, com ele, o fim do sonho da "Joaninha". Sem
reservas, estressada e com dvidas, no via a hora de ficar livre da
pousada. Acabou vendendo o negcio por preo abaixo do que tinha
comprado, pois no teve pacincia para esperar melhores negcios. No
final, Maria Joana continuava a mesma, nervosa, estressada e ansiosa,
mas agora sem reservas financeiras.

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O desafio do empreendedorismo sustentvel 9S

O empreendedor sustentvel 97
O desenvolvimento local sustentado (DLS) 102
Por que o desenvolvimento local sustentado? 106
Princpios do pacto global da Organizao
das Naes Unidas (ONU) 108
O desenvolvimento local sustentado na prtica 109
Os grandes temas ambientais da atualidade III
A gesto de negcios e a ecoeficincia n2
A postura empresarial em face do desenvolvimento
local sustentado II4
Planejando o negcio:
a gesto empreendedora e o plano de negcios

119

Planejando a abertura do negcio 122


O plano de negcios como ferramenta para realizar o sonho 125
Sucesso e insucesso no empreendedorismo 126
A pesquisa de mercado 128
A realidade empreendedora 141
A gesto empreendedora de negcios 142
A hora de planejar o empreendimento 144
O plano de negcios 147
A estrutura do plano de negcios 152
Componentes e apresentao do plano de negcios 155
Concluses sobre o planejamento de negcios 162
Empresariando o negcio 16S

Buscando capital financeiro 167


Empresrio empreendedor 169
As portas foram abertas. E agora? 173
Empresariando com efetividade 182
No h uma bandeirada final 186

Consideraes finais 189


Referncias 191
Sobre os autores 196

Jeremias era conhecido por sua coragem. Era o tipo de homem que no
tinha medo de nada. Pulava de paraquedas, saltava de bodyjump e vivia
em busca de adrenalina. Nessa empreitada, percebeu que havia falta
de empresas especializadas em aventuras em Porto Alegre e resolveu
cobrir essa lacuna.
Fez os contatos necessrios, levantou bons fornecedores de equipa
mentos, vesturio, calados etc., e encaminhou os documentos para
abrir a loja. Em dois meses, estava de portas abertas e sua expectativa
era de fila na porta; afinal, no havia loja como a dele, com tudo em um
mesmo local. Mas o mercado no estava to recheado de aventureiros
como ele pensava e as vendas, apesar de constantes, eram muito aqum
do que ele havia planejado.
O fato de ter de ficar "amarrado" na loja, sem tempo e espao para
curtir suas aventuras, foi deixando Jeremias triste, sem motivao e
decepcionado, pois havia imaginado estar com a loja "bom bando" em
trs meses. J fazia seis meses que abrira a loja e no aguentava mais.
A loja se pagava, mas no havia lucro. Isso no lhe interessava. S o
lucro poderia justificar o fim de suas vivncias cheias de adrenalina.
Desgostoso, colocou a loja venda e uma empresa de So Paulo se
interessou. Durante a negociao, ficou sabendo que nenhuma loja
daquele segmento d lucro em menos de 12 meses e que, considerando
a situao do mercado, a dele estava at acima da mdia. Mas como
ele no teve o retorno no tempo em que havia sonhado, vendeu a loja
e voltou a "dar seus pulos".
Todo negcio tem seu tempo de maturao e esse perodo pode ser
relativamente planejado, mas quase nunca acontece de modo rpido.
Entrar em um negcio contando com lucro rpido um meio eficaz
de chamar o insucesso para prximo de si. Todo plano de negcios
precisa ser coerente com a realidade e prever prazos adequados de
retorno, :sob pena ue :se tornar apena:s uma ilu:so e fonte ue e:stre:s:se

para o empreendedor.

O desenvolvimento de ideias de negcio deve ser analisado como um


processo no qual o empreendedor precisa, primeiramente, tomar a
deciso de ser empreendedor, para que, na sequncia, desenvolva a ideia
de negcio, estudando e planejando suas aes. preciso considerar

que essa anlise no acontece mediante a construo de um plano de


negcios. Ele ser elaborado posteriormente, j com a ideia mais vivel
e interessante. Por ora, a anlise se restringe a conhecer mais do mundo
em torno das ideias selecionadas.
Esse processo de estudo e planejamento dos passos a serem seguidos
ser o diferencial para o sucesso ou o insucesso da caminhada. O plano
de trabalho para a implantao da ideia deve levar em conta as foras
atuantes no mercado. preciso orquestrar clientes, fornecedores, leis,
governo, impostos, concorrncia, entre outros, como demonstrado
na Figura 3.7. O ltimo passo do processo decisrio do empreendedor
envolve a ao para a construo ou a desistncia do negcio, pois a
sabedoria do empreendedor, muitas vezes, est em saber a hora de
desistir do sonho antes de ser consumido por ele.
Figura 3.7 - Maestria empreendedora

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O processo decisrio para a caminhada empreendedora envolve cinco


passos:
partir para a caminhada empreendedora requer uma
autoanlise profunda. Aspectos como automotivao para empreen
der, conhecimentos tcnicos, disponibilidade de informaes e novas
habilidades a serem desenvolvidas so perguntas e dvidas a serem res
pondidas pelo empreendedor, que refletir no seu modo de empreender.
2. Ideia: o processo de gerao de ideias de negcio envolve criati
vidade, percepo de necessidades dos clientes e transformao dessas
necessidades em oportunidades de negcio. Estas, por sua vez, so
1. Deciso:

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viabilizadas com base em muito estudo e pesquisa a respeito de como


as pessoas compram, como so tomadas as decises de compra, onde
adquirem os produtos, o preo pelo qual pagam, entre outras situaes
a serem verificadas. O importante no cair em armadilhas quando da
avaliao de oportunidades.
3. Estudo: importante estudar o mercado para avaliar a ideia,
verificando se existem restries legais entrada na rea de negcio
pretendida, como mercados de telefonia, de distribuio e gerao de
energia eltrica, de extrao de minerais e produtos alimentcios, alm
de outros com forte concorrncia e dominados por empresas grandes,
fortes e estabelecidas, deixando pouca margem para manobras, como
o caso da indstria automobilstica, da indstria de eletrodomsticos,
do ramo de bebidas.
4. Plano: deve ser a ferramenta de gerenciamento da ideia a ser
desenvolvida. O plano somente tem sentido quando usado para geren
ciar aes e, mesmo que muito do que se planeja no acontea, o simples
fato de faz-lo indica que muita reflexo foi desenvolvida no incio das
atividades do negcio. No basta apenas ter ideias e estudar o mercado,
preciso refletir sobre as opes que se tem para bem atender a essa
oportunidade. A melhor maneira de faz-lo ainda registrar por escrito.
S Ao: nada acontecer com o plano, com a ideia ou com os estudos
realizados se no houver ao. Essa ao pode ser inclusive a de no
investir no negcio. Aps a formatao do plano de negcios, retorna-se
ao ponto de partida e novamente necessrio tomar a deciso de seguir
ou no com o sonho. Se a resposta for positiva, novas ideias devero
ser geradas, novos estudos realizados, novos planos elaborados, para
desencadear novas aes. O processo decisrio do empreendedor sis
tmico em sua natureza, concepo e prtica, como mostra a Figura 3.8.
Figura 3.8 - Processo decisrio do em preendedor

Nessa figura, pode-se notar que, passado o momento de deciso, o


empreendedor busca ideias e, em seguida, estuda-as de modo a definir
qual se apresenta como mais interessante, pertinente, desejvel e ino
vadora. Somente depois da escolha da melhor que se pode dar incio
ao plano de negcio e posterior ao.
Na caminhada empreendedora, parte-se do estado de sonho para o da
realidade em um minuto, mas tambm se pode ir do sonho ao pesadelo
com a mesma rapidez. A quantidade de foras atuantes sobre a criao
de um negcio muito grande, fazendo do empreendedor um grande
maestro, um articulador de foras, muitas vezes opostas, mas que, jun
tas, formam o ambiente em que o negcio estar inserido. preciso
cuidado para no cair na tentao de ser o dono absoluto da verdade a
respeito de negcio. Na histria da humanidade, vrios imperadores
caram por terem deixado escapar pequenos detalhes.

Para ter sucesso


O sucesso est vinculado a caractersticas pessoais do empreendedor
e a sua capacidade de gerenciamento. As caractersticas pessoais so
medidas por suas atitudes em relao ao sonho empreendedor - "
preciso querer" - e isso inclui os requisitos descritos a seguir.
-

vale lembrar que existem duas


formas de empreender - por necessidade e por oportunidade. No
primeiro caso, correr riscos tudo, pois o empreendedor precisa
atingir seu objetivo principal na primeira tentativa. Para aqueles
que empreendem por oportunidade, preciso ter coragem para
correr ou no riscos (calculados, medidos). preciso refinar o
processo de julgamento do sonho.
- Aprendizado: independente da formao escolar, preciso
entender que se aventurar na criao de um negcio leva a apren
dizados constantes sobre leis, mercados, pessoas, informao e
tecnologia. O fato de que a economia, o mercado, os clientes, os
fornecedores e, principalmente, os concorrentes esto em pro
cesso constante de evoluo e inovao remete o empreendedor
a uma necessidade de aprendizado contnuo.
- Caractersticas pessoais: o esprito do empreendedor deve
ser comparado ao de uma criana, sempre pronta a aprender e
Vontade de correr riscos:

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a experimentar o novo. A razo deve ser o equilbrio que julga


o que se pode aprender, desenvolver e internalizar. No se pode
ser bom em tudo, entender de tudo, por isso preciso que o
empreendedor possa contar com o apoio de pessoas na orga
nizao que supram suas limitaes. Essas pessoas tambm
precisam estar conectadas ao processo de aprender e crescer
junto com o negcio e com seus colegas de trabalho.
Para se manter na "crista da onda" e orquestrar o negcio no rumo do
sucesso, preciso que o empreendedor tenha atitudes coerentes com
as de pessoas de sucesso, ou seja, preciso querer ser empreendedor,
ter coragem para correr riscos e querer aprender sempre, conforme
ilustra a Figura 3.9.
Figura 3.9 - E preciso querer... preciso julgar

A capacidade gerencial do empreendedor pode ser desenvolvida e


treinada. Estar capacitado gerencialmente significa, principalmente,
estar apto a julgar e tomar decises. Para isso, preciso estar atento
aos seguintes pontos:
- Viso: importante saber que o modelo atual de negcio pode
ter vida curta e que novas tecnologias e novos processos pre
cisam ser desenvolvidos e implantados. A capacidade de julga
mento do empreendedor deve ajud-lo a entender o contexto em
que a oportunidade surgiu, pois, com o tempo, tanto o contexto
quanto a oportunidade podem mudar. Dessa forma, cabe ao
empreendedor criar uma nova viso para o negcio.

o processo visionrio deve conduzir per


cepo de novas realidades de mercado, negcios, posturas e
oportunidades. A longevidade do negcio est vinculada ao
aproveitamento de novas oportunidades. Criatividade e inova
o so importantes - porm, muitas vezes, importante focar
naquilo que real e est a seu alcance.
- Contexto: viso e oportunidades necessitam de contextualiza
o para que possam ser julgadas. A produo/comercializao
de um produto ou servio pode se efetivar como uma oportu
nidade, dependendo dos clientes, fornecedores, concorrentes,
legislao, ou seja, do contexto do negcio.
Oportunidades:

Alm da atitude, a capacidade de planejar o negcio far do empreen


dedor um julgador nato, pois preciso discernimento entre o que pode
e o que no pode ser feito. Necessrio se faz, tambm, saber a hora de
investir, reinvestir ou ento deixar o negcio. Por isso, o empreendedor
deve saber analisar as oportunidades dentro do contexto em que surgem,
desenvolvendo viso de mercado, de futuro e de negcios.

Como o sonho se materializa?

A transformao do sonho em realidade pode se dar de vrias maneiras.


possvel ser um empreendedor de sucesso como intraempreende
dor, aquele que desenvolve, cria, inova e melhora organizaes (pbli
cas ou privadas) existentes; como empreendedor social, que coloca
toda a sua maestria no apoio a pessoas menos favorecidas, orientando
-as na criao de seus negcios, mas principalmente preocupando-se
com o bem-estar da sociedade; e como o empreendedor de negcios,
que quer ser o maestro de seu prprio sonho.
Existem diferentes formas para se atingir o sonho de ser um empre
srio de sucesso. Para isso, preciso que elas sejam conhecidas e ana
lisadas frente ao contexto e direo da ao empreendedora. Entre as
aes que podem ser adotadas, detacam-se:
-

realizao do sonho na sua mais pura


essncia. O empreendedor tem a inspirao para a criao do
negcio, desenha a estrutura e age para que ocorra, sob seu
comando, a transformao do sonho. , portanto, um projeto
pessoal com incio, meio e fim.
- A possibilidade de comprar u m negcio j exis
tente, com clientes e mercados definidos: nesse caso,
Montar um negcio:

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o empreendedor opta por algo j presente no mercado e d a


ele seu perfil, ou seja, transforma aquele negcio compatvel com
seu sonho. Porm, precisa estar atento realidade do negcio
que est adquirindo: satisfao dos clientes com o produto ou
servio, passivos financeiro e trabalhista, eventuais aes judi
ciais, pagamento de impostos. O risco de comprar um negcio
problemtico precisa ser observado com antecedncia, pois o
empreendedor herda a realidade e o passivo do empreendimento.
- Associar-se para a criao de um novo negcio: o
empreendedor, por gosto ou necessidade, pode se ver inclinado
a se associar a outra pessoa para realizar seu sonho. Contar com
um scio algo delicado e nem mesmo laos consanguneos
ou de matrimnio so garantias de boas sociedades. comum
que essa associao ocorra por necessidades de capital, de com
petncia tcnica, administrativa ou mesmo por compartilhar
objetivos semelhantes agregados vontade de trilhar conjun
tamente a caminhada empreendedora. O que vale a sabedoria
de encontrar pessoas que se identificam com o sonho, com os
valores e que estejam efetivamente dispostas a trabalhar para
atingir os objetivos desejados.
- Associar-se a outras pessoas ou empreendimentos em
projetos mais slidos e consolidados: a associao entre
pessoas muito comum, mas pode ser tambm uma associao
de empreendimentos, ou seja, um empreendimento ser atrelado
a outro j existente. So os famosos casos de fuso e absoro.
Vale observar que a maioria deles tem srios problemas de
valores, crenas, polticas e prticas, sendo necessrio um bom
trabalho de equilbrio e harmonizao para que as partes efe
tivamente se tornem um "novo" todo. Em muitos casos, o novo
empreendedor/gestor quer apenas resultados financeiros, sem
envolvimento com a gesto negcio, o que precisa ser bem escla
l'ec.do na formatao da sociedade. Alm disso, fundamental
haver muita transparncia em relao s funes que os scios
iro exercer suas retiradas, responsabilidades etc.
- Abrir uma franquia: nesse processo, o empreendedor ter
apoio, no s comercial, mas tambm gerencial e tcnico, na
execuo do negcio. A opo de uma franquia, em muitos
ramos de atividade, uma realidade interessante. Logicamente,
trata-se de associar o sonho do empreendedor a uma atividade

econmica consolidada, com nome e marca j estabelecidos, o


que ir obrigar o empreendedor a andar na linha fixada pelo
franqueador. De um lado, h uma grande perda de independn
cia; de outro, h o ganho de tempo em se atrelar a uma marca
conhecida e desejvel. Resta lembrar que, em se tratando de
franquias, nem tudo fcil. Muitas delas exigem pagamentos
mensais, alm da necessidade de manuteno de padres ope
racionais, de equipamentos, de qualificao de mo de obra, de
metas de vendas, entre outros requisitos.
Todas essas possibilidades de ao empreendedora esto represen
tadas na Figura 3.10.
Figura 3.10 - Formas de empreender

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O que diferencia um empreendedor de sucesso de um sonhador so


suas atitudes em relao s ideias. O sonhador possui sonhos e ideias
que, muitas vezes, parecem e so brilhantes, porm lhe falta a atitude
empreendedora. Isso compreende os seguintes aspectos ilustrados na
Figura 3.n:
Figura 3.TI - Como age o empreendedor?

- Ao identificar uma oportunidade de negcios, preciso pes


quisar, estudar e aprender sobre o mercado, a concorrncia,

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as formas de atuao, as tecnologias disposio, o contexto da


oportunidade, a viso futura para o empreendimento.
- necessrio agarrar a oportunidade, julg-la e estabelecer
metas e objetivos, alm de elaborar um plano de negcios, fixar
uma misso a ser desempenhada, estabelecer como o negcio
ir criar valor e o seu diferencial.
- Deve-se aproveitar a oportunidade como se esta fosse sua
nica razo de viver (uma vida dedicada realizao de um
sonho), com competncias tcnica e gerencial, criatividade e
muita inovao.

Para saciar necessidades


Como foi apresentado anteriormente, o passo decisivo da caminhada
envolve a escolha da melhor ideia, a qual ser o foco da ao empreen
dedora. Essa ideia no deve ser a de inserir mais uma organizao no
mercado, que apenas produz aquilo que as demais empresas j lan
aram no mercado. preciso ir alm, fazer, produzir e/ou oferecer
algo diferente. preciso inovar! No momento atual, tanto o indivduo
como as empresas colocam suas possibilidades de sobrevivncia em
sua capacidade de inovao.
Mas o que inovar? Antes mesmo de responder a essa questo,
preciso entender o conceito e o contexto em que indivduos e organi
zaes so inovadores. Simantob e Lippi (2003, p. 14) apresentam um
quadro que resume os principais conceitos e percepes sobre inovao
apresentados por professores, diretores de empresas e consultores
organizacionais.
Quadro 3.1 - Autores e suas percepes de inovao
Autores

Viso de inoYao

Martin Bell e Keith Pavitt


(Universidade de Sussex)

A inovao pode ser vista como um processo de


aprendizagem organizacional.

(Universidade de Michigan)

Inovar adotar novas tecnologias que permitem


aumentar a competitividade da companhia.

e. K. Prahalad

Ernest Gundling (3M)

Inovao uma nova ideia implementada com sucesso


e que produz resultados econmicos.

Fritjof Capra
(Universidade de Berkeley)

As organizaes inovadoras so aquelas que se


aproximam do limite do caos.
(continua)

(Quadro 3.1- co11cluso)

Autores

Viso de inovao

Giovanni Dosi
(Universidade de Pisa)

Inovao a busca, a descoberta, a experimentao,


o desenvolvimento, a imitao e a adoo de novos
produtos e processos, alm de novas tcnicas
organizacionais.

Gary Hamel (Strategos)

Inovao um processo estratgico de reinveno


contnua do prprio negcio e da criao de novos
conceitos de negcios.

Joseph Schumpeter (economista)

A inovao se caracteriza pela abertura de um novo


mercado.

Guilherme Ary Plonski


(Instituto de Pesquisas
Tecnolgicas)

Inovao pode ter vrios significados e a sua


compreenso depende do contexto em que for aplicada.
Pode ser, ao mesmo tempo, resultado e processo ou ser
associada tecnologia ou marketing.

Peter Drucker
(Universidade de Claremont)
Price Pritchett
(consultoria Price Pritchett)

Ronald Jonash e Tom


Sommerlatte
(consultores)

---

Tom Kelley (Ideo)

Inovao o ato de atribuir novas capacidades aos


recursos (pessoas e processos) existentes na empresa
para gerar riqueza.
Inovao como ns nos mantemos frente do nosso
ambiente. As inovaes fora da nossa organizao vo
acontecer "quando elas quiserem", estejamos prontos
ou no.

Inovao um processo de alavancar a criatividade


para criar valor de novas maneiras, com novos
produtos, servios e negcios.
Inovao o resultado de um esforo de time.

Fonte: Simantob; Lippi, 2003, p. 14.

Como podemos notar, os conceitos abordam a inovao como um


processo de inovao, um ato de pessoas trabalhando em equipe, uma
gesto de ambiente organizacional. J em outros casos, a inovao
percebida como algo nato, prprio das pessoas inovadoras. Tudo
depende do contexto em que o termo utilizado e do resultado que
esperado. Inovao ao, exige criatividade, envolve recursos,
marketing, reinveno, no se contentar com as coisas da forma
como esto configuradas.
Respondendo pergunta sobre por que inovar, entende-se que a
inovao se relaciona ao contexto (situao que leva necessidade de
inovao), o qual exige novas abordagens, estando repleto de mudan
as e descontinuidades (se hoje no ouvimos mais msicas em fita
cassete, isso se deve ao fato de que uma nova tecnologia causou uma
descontinuidade).
Nas organizaes, a inovao est ligada a razes tecnolgicas e eco
nmicas. No campo da tecnologia, a inovao proporciona a criao

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Que tal conjugar o verbo empreender? Eu empreendo, tu empreendes,


ele empreende, ns empreendemos, vs empreendeis, eles empreen
dem. Est todo mundo empreendendo nesse mundo globalizado, com
plexo, tecnolgico e competitivo do incio do sculo XXI. Se h mais de
2 mil anos o general romano Pompeu (106-48 a.C.) j havia afirmado
que "navegar preciso; viver no preciso"', no sculo XXI a questo
"empreender preciso, viver empreender".
Isso significa dizer que no h mais espao para a mesmice. No h
mais vagas de emprego para todos. O saber est em constante trans
formao. As profisses entraram em metamorfose, umas padecem,
outras crescem e algumas so reinventadas. A educao formal tem
sido exigida como requisito mnimo no mercado de trabalho. Todos,
em todas as atividades, precisam estar ativos, atentos, preparados, ou
seja, aptos a empreender, sob pena de no acompanharem as constantes
transformaes que o mundo moderno exige.
Assim, cada captulo tratar de um dos passos da caminhada
empreendedora, com vistas a fornecer uma compreenso maior do
que eles representam, dos seus desafios e como o empreendedor pode
se habilitar para execut-los com maior sabedoria e eficcia.
A proposta deste livro trazer tona essa questo importante e pre
mente do empreender para sobreviver e crescer, no somente em termos
pessoais, mas tambm coletivos.
Boa jornada!

A frase "Navigare 11ecesse; vvere non est necesse" teria sido dirigida aos marinheiros, que, ame
drontados, recusavam-se a viajar durante a guerra.

de novos produtos e servios, a melhoria dos mtodos existentes, a


liderana de mercado, a adaptao dos negcios aos novos processos
tecnolgicos. No quadro das razes econmicas, h as organizaes
envolvidas com a criao do novo, buscando o desenvolvimento de
produtos mais baratos, com novas funes, para novos mercados e
clientes. Tudo isso com um objetivo bastante claro: permanecerem
vivas. Logo, a melhoria dos processos existentes leva a organizao a
ser mais flexvel, a reduzir o consumo de materiais, energia e gua, a
no agredir ou reduzir as agresses ao meio ambiente e a melhorar as
condies de trabalho.
Assim, inovar criar valor. Pode-se afirmar que a inovao con
siste na aplicao prtica de uma ideia que depende da aceitao de
mercado, a qual, por sua vez, vai ocorrer pela criao de valor do produto
ou servio ao cliente e ao mercado.
Para garantir o sucesso na gerao de valor ao cliente, necessrio
entender que a inovao passa pelo processo de estmulo ao pensamento
criativo, variao de funes (o GPS serve para auxiliar um mssil a
atingir um alvo, mas tambm pode ser usado para achar um endereo) e
componentes (um carro era feito de ao; hoje, em sua maior parte, usa-se
alumnio e plsticos, mais baratos), imaginao de novos usos para
tecnologias j existentes, criao e ao desenvolvimento de processos
e produtos totalmente novos, e, por ltimo, sua aplicao prtica. Isso
significa dizer que a inovao se materializa quando o produto, o servio
ou o novo processo entra em funcionamento.
Os caminhos da inovao levam integrao entre modelos mentais
abertos reflexo e viso do novo; integrao de pessoas curiosas
e perseverantes, que imaginam e exploram novas possibilidades e so
capazes de ver o mundo com outros olhos, criam, ousam e so criati
vas. A inovao requer ao de envolvimento de equipes criativas que
buscam o novo. Os caminhos da inovao levam o empreendedor a se
tornar um agente de transformao de sua prpria vida e da sociedade,
alm de todos que fazem parte de sua equipe de trabalho. O processo de
inovao est diretamente relacionado criatividade, ou seja, pensar,
variar, imaginar e criar algo novo so manifestaes de criatividade.
Inovar significa colocar em prtica o sonho idealizado. Na verdade, a
inovao a mais pura manifestao do empreendedorismo, quando
se vai do sonho para a ao, quando a criatividade se transforma em
algo novo.

88

Figura 3.12 - Os caminhos da inovao

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Empreender
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empreender
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Vises da inovaco

Quando se fala em inovao, necessrio rever alguns preconceitos:


-

Viso ultrapassada:

compreende a inovao como equiva


lente a novos produtos e servios, como algo que ainda no existe,
o que demanda altos investimentos em pesquisa e desenvolvi
mento. No ramo de medicamentos, por exemplo, as pesquisas

por novos tratamentos contra o cncer e outros males do corpo

humano se caracterizam por esse tipo de viso.


- Viso usual: compreende que a inovao de produtos e servios
pode levar a melhorias dos processos e tecnologias existentes.
Esse processo denominado melhorias contnuas em processos
produtivos.
- Viso ampliada: a inovao pode significar uma reviso
completa dos processos de negcios, envolvendo novas formas
de aumentar a receita, reduzir os custos, diminuir os riscos e

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acelerar o retorno. A empresa como um todo chamada a pen


sar e criar novos processos e negcios, capturando valor para o
cliente, para o mercado e para o negcio.
A Figura 3.13 representa todos os elementos envolvidos no processo
de inovao.
Figura 3.13 - Vises da inovao

parcerias
Fonte: Adaptado de Braskem, 200;.

importante notar que, seja criando novos produtos e servios, ou


novos processos e tecnologias, seja melhorando o desempenho das
organizaes, o empreendedorismo se manifesta cm todas as vises,
quer sob a forma de novos negcios, quer como intraempreendedor ou
como aquele empreendedor social vido por solucionar os problemas
existentes na sociedade.
Se uma oportunidade de negcio s tem sentido quando atende s
necessidades dos clientes e mercados, e se, para isso, preciso criar
valor por meio da inovao, vale questionar o que preciso para ino
var. A Figura 3.14 apresenta uma sntese dessa resposta, especificada
na sequncia.

Figura 3.14 - Relao entre criatividade e inovao

90

91

Gesto da

inovao
Fonte: Adaptado de Pearson Education, 201!, p. 102.

Para responder a essa questo, consideram-se os seguintes aspectos:


- Gerir a criatividade e a inovao: considerar que a inovao
decorrente da capacidade de criar. A criatividade empresarial
faz parte da grande mola propulsora dos negcios. A gesto
da criatividade envolve a criao de condies para que ela se
manifeste. Isso abarca a criao de um ambiente motivador, no
qual as habilidades sejam desenvolvidas e a aquisio de novos
conhecimentos seja estimulada. Aliando-se recursos, mtodos
e ferramentas de gesto, garante-se a existncia do ambiente
necessrio ao bom desenvolvimento da cultura inovadora no
negcio.
- Conjuno de fatores para que a inovao se torne rea
lidade: precisam estar disponveis os recursos necessrios
inovao (liderana, ambiente e clima organizacional, mquinas,
materiais, recursos financeiros), bem como o conhecimento
sobre o mercado e a tecnologia a ser utilizada, ou ento devem
SP.r P.ncontracias fontP.s nas quais o con hP.cmP.nto nP.cP.ssrio
esteja disponvel; as pessoas envolvidas no processo de criao
precisam encontram um ambiente acolhedor para a criativi
dade; deve haver motivao para participar do processo, alm
da devida remunerao pela criao.
Quando esses fatores existem na organizao, a inovao acontece
e a gerao de valor passa a ser uma realidade na empresa, conforme
ilustra a Figura 3.15.

Figura 3.15 - Criatividade e inovao = vantagem competitiva

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PRocesos oe CR1aT1V1DaDe

Fonte: Davi la; Epstein; Sheldon, 2007, p. 1o.

Portanto, empreender significa transformar um sonho em realidade,


transformar uma ideia em uma oportunidade, ou seja, significa ino
var, criando valor. Empreender inovar com criatividade, criar uma
corrente de boas ideias possveis de serem realizadas, como mostra a
Figura 3.16.
Figura 3.16 - A corrente do empreendedorismo

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Portanto, transformar um sonho em uma realidade empreende


dora requer: ideias ousadas (que diferenciem da concorrncia); viveis
(que resolvam problemas tcnicos e funcionais); desafiadoras (para a
empresa, para o cliente e para a concorrncia); reduo de riscos (finan
ceiros, funcionais); aumento dos lucros (margem de lucro e aumento
da participao de mercado); e que possibilitam ao negcio se manter,
crescer e ser um referencial de mercado.
Nessa altura da caminhada, v-se que o empreendedor decidiu
empreender, preparou-se como pde, partiu para a criao de ideias,
pesquisou e avaliou essas ideias, separou aquelas com maior potencial
inovador e, por fim, selecionou aquela que ser o alvo de seu empreen
dimento. Como se pode observar, empreender um ato que precisa
ser bem pensado, bem planejado e, para que tenha sucesso, preciso
pacincia e muita fora de vontade.
Mas ter a oportunidade inovadora mo no o fim da jornada. ,
na verdade, seu marco inicial. Nesse momento, o empreendedor sabe
qual ser seu destino, conhece o que pretende realizar e precisa se apro
fundar nessa direo, sabendo o mximo possvel de todos os aspectos
relacionados ao empreendimento. Antes de dar incio ao empreendi
mento, precisa qualificar e quantificar os recursos humanos, mate
riais, tecnolgicos, fsicos e, principalmente, financeiros. Ento, chega
o momento de montar o conhecido e to necessrio plano de negcios.

Neurnios trabalhando
1.

2.

3.

4.

Voc tem ou j teve alguma necessidade que poderia se trans


formar em uma oportunidade de negcio?
Cite e justifique cinco fontes de pesquisa de deteco de opor
tunidades que voc considera mais eficazes.
Considerando os oito erros na avaliao de oportunidades,
foram apresentadas pequenas histrias; qual deles voc consi
dera mais perigoso para a caminhada empreendedora? Por qu?
Como voc explica a relao e/ou diferena entre criatividade
e inovao?

92

93

1.

Identifique trs oportunidades de negcio e descreva para cada


uma delas:
a. O que voc precisaria aprender para se dar bem nesse
negcio.
b. Os detalhes sobre ideia do negcio, de forma criativa.
c. As principais foras atuantes nesse negcio.
d. As atitudes e o planejamento necessrios ao bom desem
penho no negcio proposto.

Nos captulos anteriores, foi tratado a respeito do perfil de um empreen


dedor, da importncia da criatividade, alm de como passar de uma ideia
para uma inovao. Neste captulo ser abordado o planejamento do
negcio correspondente ideia a qual se pretende empreender. Porm,
antes de entrar no plano de negcio, preciso estabelecer alguns par
metros em relao ao empreendimento.

Mapeando ideias

Observando a forma como o homem vem evoluindo, desde a poca


das cavernas, possvel identificar caractersticas positivas - como
coragem, determinao, superao, realizao - e ainda outras nem to
positivas - como egosmo, ganncia, destruio, desperdcio. Alm disso,
podem-se elencar algumas que conduziram o planeta e as sociedades
a uma situao desfavorvel, tanto em termos econmicos e sociais
como ambientais.
Certamente a Revoluo Industrial foi um marco importante, que
desencadeou evoluo, modernizao, transformao e revoluo tec
nolgica, elementos estes que mudaram totalmente a realidade do ser
humano no planeta. Nunca houve um avano to grande em to pouco
tempo. Entretanto, nas ltimas cinco dcadas, percebe-se uma acele
rao ainda maior, o que leva a uma percepo clara de que o ritmo de
transformao vindo do sculo XIX se acelerou no sculo XX e agora,
no sculo XXI, presencia-se uma velocidade de mudana nunca antes
vivenciada pela humanidade.
As descobertas da medicina, da engenharia e das cincias de modo
geral so altamente positivas. Vive-se mais e melhor, graas a tudo que
foi inventado, criado e aperfeioado nos ltimos dois sculos.
Porm, nem tudo foi bom para todos. H, nesses avanos, um gradual
processo de diferenciao entre os povos. O poder econmico dividiu o
planeta em pases desenvolvidos, em desenvolvimento e subdesenvolvi
dos, do que decorre a percepo de realidades altamente diferenciadas
entre as sociedades. Encontram-se povos que vivem em condies pra
ticamente iguais s que viviam h 200 anos e outros que apresentam
um nvel de qualidade e condio de vida to elevado que parece no
habitarem o mesmo planeta.
Em vista desse cenrio, cabem os seguintes questionamentos: Ser
que isso est certo? Ser esse o nico caminho? Pode-se pensar em
um novo paradigma que seja mais justo, igualitrio e ecologicamente
correto?

Dizem que uma das maiores loucuras do ser humano esperar resul
tados diferentes fazendo sempre a mesma coisa. Querer um mundo
melhor, mais humano, correto, sustentvel, praticando o capitalismo
selvagem que visa ao lucro a qualquer custo e que coloca o homem como
um ser superior, acima dos demais seres vivos e "dono" do planeta,
um grande equvoco.

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