Consilidado

RENCIA DE
PRODUCCIN
Introduccin a la Gerencia de Produccin
1. NDICE
1. NDICE
2. INTRODUCCIN
3. METODOLOGA
4. MAPA CONCEPTUAL
5. OBJETIVO GENERAL
6. OBJETIVOS ESPECFICOS
7. DESARROLLO TEMTICO
7.1 Componente motivacional

7.2 Recomendaciones acadmicas
Desarrollo de cada una de las unidades temticas
2. INTRODUCCIN
El propsito del presente documento es presentar a los estudiantes la

definicin de gerencia de produccin, como herramienta esencial para el
control y soporte en el proceso de toma de decisiones dentro de las
organizaciones. Con el objetivo de presentar esta definicin, se le ensear al
estudiante la terminologa general usada en este mbito, as como los tipos
de sistemas productivos.
Por otra parte, en vistas al cumplimiento del objetivo general del mdulo,
consistente en ayudar a los estudiantes a desarrollar las capacidades
necesarias para llevar un correcto control de la produccin, se presentarn
en esta unidad, paso a paso, las actividades que deben realizarse para lograr
una gerencia exitosa.
Finalmente, se presentarn los hitos histricos relacionados con la gerencia
de produccin, mismos que contemplan los conceptos antes abordados.
Tambin ser tema de esta semana, la aparicin de algunas medidas de
desempeo bsicas, que posteriormente permitirn realizar un anlisis
completo de la situacin actual de la organizacin.
[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO]
3. METODOLOGA
La cartilla presentar en forma estructurada los conceptos bsicos qu e

introducirn la definicin de gerencia de produccin.
La cartilla se iniciar con conceptos generales de sistemas productivos para
construir de forma lgica el concepto completo de lo que es la produccin, y
cmo una correcta administracin de la misma, puede dar un soporte
argumentar las decisiones que se toman, respecto de algn asunto
especfico referente a la produccin.
Una vez definida la gerencia de produccin, se presentarn algunos trminos
bsicos propios de la materia; trminos que sern usados con frecuencia a lo
largo del proceso de aprendizaje. Se suma, en este sentido, la presentacin
de la metodologa tendiente a desarrollar un proceso de simulacin.
Finalmente se har una presentacin de los hechos histricos ms
relevantes que hicieron parte del desarrollo de este ltimo proceso.
4. MAPA CONCEPTUAL
Gerencia
de
producci
n
Introduccin
Principios
Planeacin de la
produccin
Prons`cos
Capacidad y
Estrategias
Competencia
punto de
equilibrio
Planeacin de
intalaciones
Control de la
produccin
Planeacin
agregada PA
Planeacion de
requerimiento
de
material MRP
Programacin
de
la produccin
5. OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el mdulo, los estudiantes conocern los conceptos bsicos de la
gerencia de produccin, tanto como los conceptos claves relacionados con
los sistemas reales (tales como lneas de espera, procesos productivos y
procesos logsticos).
Al finalizar la primera semana de aprendizaje:
El estudiante identificar los conceptos fundamentales de la gerencia de

produccin.
El estudiante podr diferenciar los tipos de sistemas productivos, su
clasificacin general y las estrategias recomendadas para hacer de cada uno
de ellos un sistema ms eficiente.
El estudiante reconocer los diferentes hitos del desarrollo histrico de la
gerencia de produccin, en sus herramientas y conceptos.
7.1 Componente motivacional
En la actualidad, con el nimo de minimizar costos en los procesos de toma
de decisiones, las organizaciones han desarrollado metodologas cada vez
ms cuidadosas, tendientes a disminuir el riesgo de realizacin y a constituir
un soporte real para las decisiones tomadas al interior de la compaa.
Veamos un ejemplo. Suponga que cierta compaa desea establecer
indicadores para medir el estado actual de su funcionamiento, enfocndose
en el rea productiva. Entre los indicadores claves que podra emplear para
medir su rendimiento se encuentran:
Anlisis de pronsticos para hacer una correcta planeacin de las ventas
de la compaa. De esta forma pueden disminuir los costos, bien sea porque
no se produjeron unidades faltantes o porque se produjeron ms de las
necesarias, y tuvieron que almacenarse en bodega.
Planeacin agregada de la produccin. Permite, con base en los
pronsticos, proyectar los recursos necesarios para el desarrollo de la
produccin, as como el manejo de inventarios y costos relacionados.
Planeacin de los requerimientos de material: claves para no realizar
inversiones en materias primas, que pueden caer en obsolescencia si fueran
pedidas en un mayor nmero al necesario.
4. Programacin de la produccin para controlar directamente cules y cmo

debe ser el orden de fabricacin de los pedidos solicitados por parte de los
clientes de la compaa.
Segn estas ideas, resulta relevante que el egresado del Politcnico
Grancolombiano desarrolle todas las habilidades necesarias para emplear
herramientas de vanguardia, que le permitan hacer de las compaas lugares
ms competitivos dentro del mercado, sea la que sea que se desenvuelva.
7.2 Recomendaciones acadmicas
Dentro de las recomendaciones generales que debe seguir el estudiante para

lograr un excelente desempeo en el mdulo, est, en un primer momento,
la respuesta de la evaluacin diagnstica. sta le permitir identificar cules
son sus fortalezas -para incrementarlas- y cules son sus debilidades -para
enfrentarlas y mejorar en ello-.
De otro lado, con el objetivo de tener una excelente comunicacin, el estudiante
deber:
Aprovechar el chat semanal para tener un encuentro sincrnico con el tutor.
Presentar sus dudas a travs de mensajes personalizados para el tutor.
Realizar los ejercicios de los talleres propuestos, mismos que le permitirn
reforzar los conceptos presentados en las cartillas.

El estudiante deber tener presente que la educacin virtual es, en gran
medida, un proceso autnomo, lo cual le exige un alto grado de compromiso.
Recuerden que una hora de educacin presencial equivale a tres horas de
educacin virtual. Recuerden tambin revisar, semana a semana, las
actividades recomendadas y las fechas destinadas a efectuar entregas del
proyecto. Los quices, parciales, el examen final y los foros de discusin son
de obligatorio cumplimiento.
7.3 Desarrollo de cada una de las unidades temticas
7.3.1 Introduccin
Antes de establecer una definicin formal de lo que es la produccin, es
necesario definir a la empresa, pues finalmente la produccin se llevar a
cabo dentro de una organizacin y, por lo tanto, no es un elemento aislado
de la misma. Una empresa no es otra cosa que un sistema de
[ COMPRAS Y ABASTECIMIENTO]
procesos interrelacionados, compuesto de recursos fsicos y humanos que

interactan para transformar insumos en bienes y/o servicios, con el fin de
satisfacer las necesidades de sus clientes, generar utilidades a sus socios, y
contribuir a la solucin de los problemas de la sociedad y del medio
ambiente.
Con base en esta definicin podemos afirmar, en forma clara, que con el
objetivo de satisfacer necesidades, generar utilidades y contribuir a la
solucin de diferentes problemas, llevar la correcta administracin de una
organizacin se convierte en uno de los temas ms relevantes en el mercado
competitivo actual que involucra a todas las organizaciones.
7.3.2 Qu es gerencia de produccin?
Con la claridad de lo que es una organizacin y sus principales objetivos,

refinaremos este concepto para definir la produccin; o mejor, cul es la
funcin de la produccin dentro de una organizacin.
Produccin puede definirse como la creacin de bienes y servicios por medio
de una serie de actividades que crean valor, al transformar los recursos en
productos o servicios.
MERCADEO
FINANZAS
INGENIERA
LOGSTICA
PRODUCCIN
DESARROLL
O
CALIDAD
MANTENIMIENTO
G.
AMBIENTAL
R.
HUMANOS
As, resulta claro que la produccin ser una de las reas de la compaa que
centraliza la gran mayora de informacin. Por ejemplo, la relacin entre el
rea de mercadeo y produccin debe ser complementaria, pues la primera
trata de establecer objetivos de venta, mientras que la segunda trata de
cumplir estos objetivos, teniendo presente que existen unas capacidades
inviolables. Otro ejemplo est relacionado con las reas de recursos humanos
y finanzas, elementos claves en su relacin con el rea productiva, pues para
llevar a cabo un proceso productivo se necesitan unos recursos (ya indicados
en la definicin) y un presupuesto con el cual cubrir los gastos generados por
la operacin.
Con base en lo anterior, la gerencia de produccin no es otra cosa que la
administracin y el control de la gestin realizada dentro de los procesos
productivos de la compaa, teniendo en cuenta que sta funciona como un
todo, generando relaciones de dependencia entre sus elementos y no en
forma aislada, como comnmente se piensa.
Dentro de las razones principales por las cuales es importante estudiar la
gerencia de produccin, y especialmente conocer las herramientas que
permiten llevar a cabo esta labor de una forma ms estructurada, estn:
Se trata de una de las principales funciones de una organizacin (caigan
en la cuenta de que la definicin de empresa y produccin, difieren en muy

poco).
Necesitamos saber cmo se producen los bienes y servicios que
ofrecemos. Si el dueo de una compaa no sabe cmo funciona su empresa,
muy difcilmente lograr alcanzar los objetivos propuestos, y mucho menos
realizar una buena ejecucin de la misin de la organizacin.
Es la actividad que genera ms costes en una organizacin.
7.3.3 Funciones de la gerencia de produccin
Con el objetivo de simplificar y/o especificar las opciones o elementos que se

deben tener en cuenta para realizar una correcta administracin de la
produccin, a continuacin se presentan las principales funciones que deben
llevarse a cabo; entre otras:
Planeacin estratgica.
Pronsticos.
Planificacin de la capacidad.
Planeacin agregada.
Planeacin de requerimientos de produccin.
Programacin y secuenciacin.
Estas funciones implican un orden y una estructura lgica en su ejecucin. A

continuacin se presenta un diagrama conceptual que refleja esta lgica
estructural:
7.3.4 Procesos productivos

Estudiado y aclarado el concepto de gerencia de produccin, tanto como sus
funciones y la estructura lgica para llevar a cabo su ejecucin en forma
adecuada, es importante entender que su objetivo fundamental consiste en
emplear todas las herramientas propias de la administracin de la produccin
para establecer indicadores que permitan retroalimentar al sistema y, de
esta manera, darle una mejora continua.
Sin un proceso de retroalimentacin en ninguna de las etapas del proceso

productivo, lo ms probable es que falle y que por lo tanto desaparezca, lo
cual generara prdidas en distintos sentidos.
Dentro de la teora de la gerencia de produccin se han desarrollado una
serie de conceptos relacionados con los elementos fundamentales que
intervienen en un sistema productivo; estos elementos son:
Entorno: todo lo que se encuentra fuera del sistema y repercute en la
actuacin de ste.
Lmite: frontera que define el dominio de las actividades de la empresa.
Misin:
acuerdo entre el
supervivencia del primero.
sistema
el
entorno,
para
garantizar
la
Objetivos: realizaciones internas que establece el sistema para cumplir con la
misin.
Transformacin: cualquier tipo de cambio, modificacin o reorganizacin en
los recursos.
Retroalimentacin: herramienta para verificar si el sistema se mantiene en
un estado estable y de cumplimiento de sus objetivos.

Entropa: [t]endencia de todo [el] sistema hacia un estado de desorden,
ausencia de transformacin de energa y muerte.

Homeostasis:
tendencia natural del sistema a estabilizar

transformacin, dentro de ciertos lmites, con el fin de sobrevivir.
su
Equifinalidad: alcanzar los mismos resultados finales desde diferentes

condiciones iniciales y viceversa.
Jerarqua: entendido como el conjunto de subsistemas relacionados entre
s, que actan como un todo desde una perspectiva descendente, y como
partes desde una perspectiva ascendente.
Holismo: entendimiento del sistema como un todo no dividido que
nicamente puede explicarse como totalidad.
Estos elementos permiten entonces entender, de forma completa, lo que es

un sistema productivo y cmo debe procurar administrarse para que sea
exitoso. En lo sucesivo se expondr la clasificacin de los sistemas
productivos; aspecto importante de conocer, pues determina la estrategia
empresarial y de control de la produccin a emplear.
7.3.5 Clasificacin de los sistemas productivos
En la literatura se pueden encontrar diferentes clasificaciones para los

sistemas productivos. A continuacin se presentar una de las ms
utilizadas:
7.3.5.1
Sistemas de produccin por proyecto. Estos sistemas se
caracterizan por que se aplican a productos nicos y complejos, los
trabajadores de este tipo de sistemas suelen ser trabajadores especializados.
Un ejemplo de este tipo de sistemas puede ser el lanzamiento de un
producto o la construccin de una obra civil
7.3.5.2
Produccin artesanal. Estos sistemas, como su nombre lo indica,
suelen caracterizarse porque emplean herramientas manuales en lugar de
herramientas automatizadas. A diferencia del sistema anterior, los
trabajadores estn en capacidad de realizar cualquier tarea. Un ejemplo
clsico de este tipo de sistema son los talleres rsticos de reparacin de
vehculos.
7.3.5.3
Produccin en lotes. Estos sistemas presentan como
caracterstica principal que el flujo del producto dentro de la planta de
produccin sea funcional, es decir, a travs de estaciones de trabajo. Este
tipo de sistemas se emplea mayormente en la etapa inicial del ciclo de vida
del producto.
7.3.5.4
Produccin en serie. Como su nombre lo indica, se caracterizan
porque el producto tiene un flujo lineal dentro de la planta de produccin.
Este tipo de sistemas se emplea para
10
productos que ya se encuentran altamente estandarizados (se sabe con

certeza cules son sus operaciones y el tiempo exacto de duracin de las
mismas). Dada dicha estandarizacin existe una marcada divisin del
trabajo, cada operario se encarga nica y exclusivamente de una funcin. El
ejemplo ms claro de este tipo de sistemas son las ensambladoras de
automviles, en las que, incluso, en lugar de operarios, suelen tener lneas
de produccin automatizadas.
7.3.5.5 Sistemas de produccin continua. Este tipo de sistemas se emplean
para artculos que deben producirse en grandes volmenes, y que no pueden
detenerse en el proceso productivo, dado que resulta mucho ms costoso
que tener a la planta de produccin trabajando las 24 horas al da, los 365
das del ao. Otra caracterstica fundamental de este tipo de sistema es que
suelen emplear equipos intensivos de transformacin de materiales. Los
ejemplos ms comunes de este tipo de sistemas son las refineras de
petrleo o las productoras de acero, por mencionar algunas.
El siguiente cuadro resume la informacin relevante del producto, del
proceso y de la organizacin en el piso de la planta, que se debe tener en
cuenta a la hora de realizar la gerencia de produccin, sobre cualquiera de
estos sistemas productivos:
PROYECT
O
Demanda
PRODUCTO
CONTIN
UO
++++
+++++
++++
+++
++
+++++
++++
+++
++
+++++
++++
+++
++
++
+++
++++
+++++
Frecuencia
cuellos
de botella
++
++
++++
Inversiones
+++
++
++++
+++++
Inventarios
productos
terminados
++
+++
+++++
+++++
Funcional
Funcion
al
Lnea
Lnea
Distribucin
planta
ORGANIZACI
N
MASA
+++
Flexibilidad
Tamao de
lote
PROCESO
LOTE
S
++
Variedad
producto
Coste
unitario
ARTESA
NAL
de
en
+++++
Posicin fija
Estructura
Orgnica
Orgnica
Orgnic
a
Mecanicist Mecanicist
a
a
Cualificacin
trabajadores
+++
+++++
++++
++
Polivalencia
trabajadores
+++++
++
Tipo de
trabajo
Individual/Equi
po
Individual
Individu
al
Individual
Individual
11
7.3.6 Elementos para la fabricacin de productos

Existen algunos elementos que, a travs de la evolucin de la gerencia de la
produccin, se han vuelto esenciales para facilitar el desarrollo y xito de la
gestin. En lo que al proceso productivo se refiere, en relacin con la
fabricacin de productos o estructuracin de servicios, tales elementos son:
Desarrollo del producto. Este elemento es clave para determinar cul
es el tipo de sistema productivo que va a gestionarse en la organizacin. Se

convierte en un elemento de diseo que debe planearse con los proveedores
de materia prima. Ahora que la logstica se ha convertido en una cadena en
la que los diferentes eslabones deben trabajar de forma colaborativa para
lograr una gestin exitosa, este elemento debe alinearse tanto con el
productor como con el proveedor, pues un producto bien concebido debe ir
acompaado de una excelente gestin en la entrega a tiempo de las
materias primas que lo constituyen.
Personalizacin. Este elemento se encuentra estrechamente ligado al
cliente, pues es ste, finalmente, la razn de ser de la compaa. Debemos

recordar que por definicin, la razn de ser de la empresa es cubrir una
necesidad de un cliente, y en la medida en que trabajemos de forma
colaborativa con ste, ser mucho ms sencillo cumplir con este objetivo.
Fabricacin flexible. Debido al crecimiento y apertura de los mercados,
trabajar en estrategias de fabricacin que permitan que el proceso

productivo sea flexible, representa una ventaja competitiva, pues esta
flexibilidad permite entregar un producto de excelente calidad en el menor
tiempo posible. Esta condicin tambin puede entenderse como la capacidad
de la organizacin para cambiar sus procesos productivos en caso de que
exista un cambio en los gustos o requerimientos del consumidor; por lo tanto,
la flexibilizacin debe estar ligada tambin al cliente mismo.
Tecnologa de la informacin y la comunicacin (TIC). Gracias al
desarrollo computacional de las ltimas dcadas, en la gestin de las

diferentes reas de la compaa, as como el trazo de los dems eslabones
de la cadena logstica (proveedores y cliente), las tecnologas de la
informacin se han convertido en un elemento fundamental que facilitan el
proceso gerencial de la compaa.
Gestin
medioambiental (QHSE). En las ltimas dcadas la

preocupacin por el medio ambiente ha generado en los empresarios un
espritu de responsabilidad social con el ambiente que est adems ligado
con la buena calidad de sus productos y procesos, as como con la seguridad
y salud ocupacional de los empleados que permiten llevar a cabo el proceso
productivo.
12
7.3.7 Estrategia empresarial
Una vez conocidos los tipos de sistemas productivos y los elementos

necesarios para lograr una gestin efectiva dentro de la organizacin, es
importante indicar que la estrategia empresarial debe ser un modelo de
decisin que permita definir una posicin competitiva del negocio. Para ello
es importante tener en cuenta:
Un horizonte largo de planeacin.

El uso de herramientas efectivas para la toma de decisiones.
Una concentracin de esfuerzos con objetivos priorizados.
Una presencia efectiva en todos los niveles de la organizacin.
La planeacin estratgica, entonces, debe desarrollarse en diferentes niveles,

dependiendo de las cuales se tomarn cierto tipo de decisiones, otros
horizontes de planeacin, otros niveles de incertidumbre. A continuacin se
presenta un cuadro resumen con esta informacin:
Contratos a largo plazo.
Estratgico
Planes de
Decisiones de
Tipo: General adquisicin
de
Nivel
recursos.
administrativo Alta:
gerencia
Horizonte de
tiempo
Largo (2 o ms
Grado de
aos) Alto
incertidum
Seleccin
bre
modelo de
produccin.
Diseo de
productos &
procesos.
Localizaci
Ejemplos
ny
distribuci
de
n
decision
Gestin de
es
tecnologa.
Gestin y
aseguramiento
de la calidad.
Tctico
Planes de
utilizacin
de recursos.
Directores, jefes
de
rea
Medio (6-24
meses)
Niveles de
inventarios,
Medio
Niveles de fuerza
de
trabajo.
Tasas de
produccin.
Programacin de
turnos.
Seleccin de
modos
de transporte.
Control de materiales
Supervisin del proceso.
Control de calidad.
13
Finalmente la estrategia, adems de estar ligada a los aspectos antes

mencionados, tambin debe tener en cuenta el volumen de produccin que
manejar la compaa, as como el grado de variedad o estandarizacin de
sus productos, pues tener claridad en estos aspectos permitir llevar a cabo
una correcta administracin de la produccin.
Existen entonces combinaciones de estas dos variables que harn que la
compaa pueda tener mayor xito en el mercado en el cual se desempea.
A continuacin se presentan dichas combinaciones, resumidas en una tabla
de producto y de proceso:
Alta
variedad,
baja
estandariza
cin
Volumen
bajo
1
Volumen
medio
Volumen alto
Volumen
muy
alto
Variedad
media
Baja
variedad
Variedad
alta
baja
estandariza
cin
2
3
4
Esta matriz se relaciona claramente con el ciclo de vida del producto. Si se

trata, por ejemplo, de la etapa inicial del ciclo de vida del producto, muy
seguramente los volmenes de produccin sern bajos y la estandarizacin
del proceso an no se ha consolidado. Por otra parte, si por ejemplo nos
refiriramos a un producto ya establecido en el mercado, que se encontrar
en la etapa estable de su ciclo de vida, muy seguramente su proceso
productivo ya se encuentra altamente estandarizado, y por lo tanto se
producir en grandes volmenes.
Algunas de las recomendaciones a tener en cuenta, dependiendo de la
ubicacin (grupo 1, 2, 3 o 4) en la matriz de la combinacin de estas dos
variables, son:
Alta variabilidad, bajo volumen (grupo 1). Se recomienda tener una
gestin de produccin contra pedido, trabajando con maquinaria de propsito
general presentando especial cuidado en caractersticas de calidad del
producto y flexibilizacin de la lnea de produccin.
Variabilidad media, volumen medio (grupo 2). Se recomienda tener una
gestin de produccin contra pedido, trabajando con maquinaria de propsito
general presentando especial cuidado en caractersticas de calidad del
producto y algn tipo de flexibilizacin de la lnea de produccin.
14
Variabilidad baja, volumen alto
(grupo 3). Se recomienda tener una

gestin
de
produccin
contra
inventario, trabajando con maquinaria
de propsito especfico presentando
especial cuidado en caractersticas de
calidad del producto, flexibilidad y
especialmente
costos
unitarios
competitivos en el mercado.
Estandarizacin,
volumen alto
(grupo 4). Se recomienda tener una
gestin
de
produccin
contra
inventario, trabajando con maquinaria
especializada presentando especial
cuidado en caractersticas de calidad
del
producto,
estandarizacin
y
especialmente
costos
unitarios
competitivos en el mercado.
En conclusin, si la estrategia
organizacional de la compaa no est
encaminada a ninguno de estos
grupos productivos, se dice que al
estar por fuera de la diagonal de tal
matriz, est siendo ineficiente en el
correcto desarrollo de su gestin.
GERENCIA DE
PRODUCCIN
Pronsticos I
2. NDICE
8. NDICE
9. INTRODUCCIN
10.
OBJETIVO GENERAL
11.
OBJETIVOS ESPECFICOS
12.
DESARROLLO TEMTICO
7.3
Recomendaciones acadmicas
2. INTRODUCCIN
Se propone en este documento presentar a los estudiantes los conceptos

bsicos necesarios para desarrollar pronsticos para series estacionarias y
con tendencia, as como las medidas de desempeo que, por excelencia,
permiten verificar qu tan bien se ajustan tales mtodos a una serie de datos
histricos, en particular.
Tambin se presentar una serie de ejercicios relacionados con el tema en
cuestin, para reforzar los conocimientos adquiridos. Esto en virtud del
objetivo general del mdulo, consistente en generar en los estudiantes las
capacidades necesarias para desarrollar los mtodos de pronsticos simples.
3. OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el mdulo los estudiantes reconocern las medidas de desempeo
que permiten evaluar un mtodo de pronstico en particular, as como los
mismos mtodos en general.
Al finalizar la segunda semana de aprendizaje, el estudiante:
Identificar los conceptos relacionados con el comportamiento de la
demanda como punto de partida para determinar el mtodo de
pronstico a emplear.
Sabr formular pronsticos empleando los mtodos simples y dobles.
Determinar, a travs de las diferentes medidas de desempeo, cundo un
mtodo de pronstico es ms adecuado que otro.
5.2.1 Introduccin a los pronsticos
Los pronsticos permiten estimar el valor futuro para un conjunto de

variables de inters. Para realizar esta estimacin, los pronsticos pueden
estar basados en:
El comportamiento histrico (series de datos).
La relacin con otras variables (causa-efecto / anlisis de regresin).
Opinin de expertos (mtodos cualitativos / Delphi).
El objetivo de estos pronsticos en el ambiente de produccin, consiste en

establecer un marco de referencia para la planeacin y gestin dentro de la
planta de produccin.
Los parmetros que definen un pronstico son:
Variables.
Horizonte de planeacin (nmero de periodos para los cuales se pronostic).
El periodo (unidad de tiempo base sobre la que se define el horizonte).
Frecuencia de revisin.
[ GERENCIA DE PRODUCCIN]
Para un correcto desarrollo de los pronsticos, deben tenerse en cuenta las

siguientes etapas:
Definicin del objetivo.

Recoleccin de la informacin (datos).
Evaluacin y seleccin de la tcnica.
Ejecucin del pronstico.
Seguimiento del pronstico.
Datos histricos
Modificacin
Modelo matemtico
Demanda Real
Evaluaci
humana
Pronsticos
estadsticos
Pronstico de
demanda
Clculo del
error
de pronstico
Por otra parte, dentro de las caractersticas ms relevantes de los

pronsticos, podemos encontrar las siguientes:
Normalmente estn equivocados, son slo una especulacin, por ello debe
ser fcil reaccionar ante errores.
Un buen pronstico tambin da una medida de error. Saber que son

equivocados nos permite calcular cierta medida de error.
Los pronsticos agregados son ms exactos. La variacin del promedio de
una coleccin de variables aleatorias independientes, idnticamente
distribuidas, es menor que la variacin de cada una de las variables. La
variacin de la muestra media es menor que la variacin de la poblacin.
Entre ms lejano sea el horizonte de pronstico, menos exacta ser la
prediccin.
Deben tener en cuenta toda la informacin que tengan a disposicin
(ejemplo: si s que existir una promocin, as los datos no me lo digan, debo
estar en la capacidad de incluir esta informacin).
Finalmente, los mtodos de pronstico pueden clasificarse en:
Cualitativos. Como su nombre lo indica, se basan en el juicio humano y se

emplean cuando no se cuenta con informacin histrica para realizar la
estimacin de la variable de inters. En el mbito de la produccin este
mtodo suele emplearse cuando se trata de un producto completamente
nuevo. Algunos de estos mtodo son:
Encuestas a los clientes.

Juicio de la persona que conoce el tema.
Mtodo Delphi.
Cuantitativos. Como su nombre lo indica, son aquellos derivados de un

anlisis de datos. Pueden dividirse en:
- Mtodos de series de tiempo. Son aquellos mtodos que usan valores

pasados. Se emplean comnmente en aplicaciones de planeacin de
operaciones. Una caracterstica de estos mtodos es que tratan de aislar
algunos patrones presentes en la serie; estos patrones pueden ser:
Tendencia. Una serie de datos puede exhibir un patrn estable de crecimiento o
declive.
Estacionalidad. Patrn que se repite en intervalos fijos.
Aleatoriedad. No existe un patrn reconocible para los datos (estacionario).
- Modelos causales: Usan datos provenientes de fuentes distintas a las series
que estn pronosticando.
Ejemplo. Sea Y un fenmeno a pronosticar, y X1, X2, X3, variables

relacionadas con Y. El pronstico para Y ser cierto, funcin de dichas
variables Y=f(x1, x2, x3).
El mtodo causal, por excelencia, suele ser la regresin lineal.
5.2.2 Evaluacin de los mtodos de pronstico
Antes de a penetrar los diferentes mtodos de pronstico, aprenderemos a

evaluar cundo un mtodo es adecuado y se ajusta realmente al
comportamiento de la demanda. Partiremos entonces, del supuesto de que
ya sabemos calcular los pronsticos y que queremos evaluar qu tan bien o
qu tan mal estn reflejando el comportamiento de los datos histricos sobre
los cuales fueron calculados. A partir de lo anterior. se definirn entonces las
siguientes medidas de desempeo:
5.2.2.1 Errores
El error se define como la diferencia entre el pronstico para el periodo T, y el

valor real de la serie realizado para el periodo T.
=
!
Existen varias medidas comunes para estimar el error de pronstico, stas

son:
Error Medio (EM)

=
!!! !
Nos dice qu tan centrados o descentrados estn los pronsticos de los

originales.
Desviacin Media Absoluta (MAD)
!!!
| !|
Nos da la idea en trminos de magnitud. Suele ser la medida preferida

para medir el error de pronstico.
Error Cuadrtico Medio (MSE)

=
!!! !!
Similar a la varianza de una muestra aleatoria.
Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE)

!
!!!
!
!
Elimina ambigedad de unidades, ya que no depende de la magnitud de

los valores de la demanda.
5.2.2.2 Desviacin Estndar del Error
La desviacin estndar es la medida de dispersin por excelencia. A partir de

ella, si se considera que los errores estn normalmente distribuidos, una
aproximacin de la desviacin estndar del error es:
!~1,25
Finalmente, una vez se tengan estos indicadores, debe tenerse en cuenta

que no significan nada en s mismos; por lo tanto se debe verificar que se
distribuyan ms o menos igual alrededor de cero, esto es, deben ser
insesgados; es decir que al graficar los errores, estos deben verse
aleatorios (no deben tener un patrn discernible).
5.2.3 Mtodos para pronosticar series estacionarias
Siempre que la demanda de los datos histricos con los que se quiere realizar la
estimacin del pronstico, presente un comportamiento estacionario, se deben
emplear los siguientes mtodos:
5.2.3.1 Mtodos basados en promedios (PM)
Promedio aritmtico de las N observaciones ms recientes.

!
1!
!!!
!!!!!
!!!
!!!
!!!
Con esta ltima ecuacin se evita recalcular el promedio de las ltimas N

observaciones, cada vez que surge una nueva observacin de demanda.
5.2.3.2 Suavizacin exponencial simple (SES)
Es el mtodo ms popular para las series de tiempo estacionarias

!
!!!
!!!
: es la constante de suavizamiento que determina la ponderacin relativa

puesta en la observacin de demanda actual.
1-: peso asignado a las observaciones pasadas de la demanda.
Algunos aspectos importantes que se deben tener en cuenta cuando se
aplica cualquiera de los dos mtodos antes mencionados, son los siguientes:
Aplica un conjunto de ponderaciones decrecientes a todos los datos pasados.
La constante de suavizamiento juega el mismo papel que el N en los
promedios mviles (N pequeo grande asigna mayor peso a los datos
actuales).
Si grande, se da mayor ponderacin a la observacin actual, lo que da
como resultado pronsticos que reaccionan rpidamente a los patrones de
demanda, pero presentan mayor variacin de periodo a periodo. Si
pequeo, los pronsticos son ms estables.
El mejor valor de ser aqul que me minimice los errores.
Cuando = 2/n+1, ambos mtodos tienen la misma distribucin de
pronstico y sus errores pueden ser comparables de forma consistente.
Para utilizar los PM debemos guardar todos los N datos pasados, mientras
que para la SES slo se requiere el ltimo pronstico.
5.2.4 Mtodos para pronosticar series con tendencia
Siempre que la Demanda de los datos histricos con los que se quiere realizar la
estimacin del pronstico presente un comportamiento con TENDENCIA, se deben
emplear los siguientes mtodos:
5.2.4.1 Regresin lineal simple
Existe una relacin entre la variable X (independiente) y la variable Y

(dependiente) que puede representarse mediante una lnea recta.
=
Los valores de B y M se eligen de manera que se minimice la suma de las

distancias cuadrticas, entre la lnea de regresin y los puntos de datos.
! !
!!
=
!
Una buena forma de determinar si la regresin es adecuada, es a travs del

coeficiente de correlacin, el cual mide el grado de dependencia entre los
dos conjuntos de datos dados.
5.2.4.2 Suavizacin exponencial doble
Requiere de la especificacin de dos constantes de suavizamiento:

: que suaviza el valor de la serie (promedio-
estacionario) : que suaviza la tendencia
(pendiente de los datos)
Las constantes de suavizamiento pueden ser las mismas; sin embargo, en la

mayora de las aplicaciones se da mayor estabilidad al estimado de la
pendiente que al de la constante, es decir
Por otra parte, deben utilizarse dos parmetros para la estimacin del
pronstico, estos son:
So= corte de la recta de regresin (b)
Go= pendiente de la recta de regresin (m)
10
Para actualizar estos valores, empleamos

las siguientes ecuaciones:
!
! =
!!! = !
!
!
!!!
1
1
!!!
!!!
!!!
!
NOTA: Para revisar ejemplos de

solucin de cada uno de los
mtodos, referirse a las video
diapositivas de la semana.
GERENCIA DE
PRODUCCIN
Pronsticos II
1. NDICE
2 NDICE
3 INTRODUCCIN
4 OBJETIVO GENERAL
5 OBJETIVOS ESPECFICOS
6 DESARROLLO TEMTICO
13. Recomendaciones acadmicas

14.
2. INTRODUCCIN
El propsito de esta cartilla es presentar a los estudiantes los conceptos

bsicos necesarios para desarrollar pronsticos para series estacionales, con
y sin tendencia.
Tambin se presentar la metodologa necesaria para que los estudiantes
desarrollen las habilidades que les permitan aplicar los mtodos de
pronsticos simples, en virtud del objetivo general del mdulo.
3. OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el mdulo los estudiantes sabrn cules son los mtodos de

pronsticos claves, para series cuyo comportamiento presenta ciclos
estacionales. Adicionalmente podr emplearlos sin ningn tipo de dificultad.
Al finalizar la tercera semana de aprendizaje, el estudiante:

1. Identificar el comportamiento que siguen un conjunto de datos histricos
para aplicar los mtodos triples de suavizacin; especficamente reconocer
cundo hay un patrn cclico.
[ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]
7.4 Identificar cules y cmo se calculan los parmetros necesarios para

llevar a cabo un pronstico, empleando suavizacin exponencial triple.
7.5 Sabr realizar
exponencial triple.
pronsticos
empleando
el
mtodo
de
suavizacin
Recomendaciones acadmicas
Se recomienda al estudiante realizar la lectura de la cartilla, en la cual

encontrar toda la informacin relevante que se evaluar durante la semana.
Adicional a esta lectura, se recomienda al estudiante revisar las
teleconferencias y las video diapositivas, mediante las cuales puede aclarar
las dudas generadas con la lectura, o tambin dar soporte a los temas
expuestos en la misma.
Finalmente se recomienda al estudiante, realizar los ejercicios planteados
y sugeridos por el tutor, ya que aunque no tienen valor porcentual en la
nota, s completarn y reforzarn su formacin en sentido prctico.
5.2 Desarrollo de cada una de las unidades temticas
Introduccin
Una serie estacional es aquella que tiene un patrn que se repite cada N
periodos de tiempo. La duracin de la estacin se define como el nmero
de periodos transcurridos, antes de que el patrn comience a repetirse.
Identificar la duracin resulta fundamental para que el pronstico sea el
adecuado.
La forma ms apropiada de representar la estacionalidad en la demanda,
consiste en asumir la existencia de un conjunto de multiplicadores c t, que
deben:
!=
!
!!!
!!
[ GERENCIA DE PRODUCCIN ]
El multiplicador Ct, denominado factor estacional, representa la cantidad

promedio que la demanda en el periodo t de la estacin, est por encima o
por debajo del promedio global. Por ejemplo: si C3=1.25 y C5=0.60, entonces
en promedio la demanda en el tercer periodo de la estacin est 25% por
encima de la demanda promedio, y la demanda en el quinto periodo de la
estacin es 40% menor a la demanda promedio.
5.2.2 Mtodos para pronosticar series estacionales

Existen diferentes mtodos para pronosticar series estacionales. Sin embargo, el ms
conocido es el mtodo de suavizacin exponencial triple o mtodo de Winters. Este
mtodo, a su vez, se encuentra subdividido en dos mtodos ms: el mtodo de
Winters aditivo y el mtodo de Winters multiplicativo.
Para emplear el mtodo de Winters aditivo, es importante reconocer que el patrn
estacional no presente cambios en la amplitud del ciclo estacional, tal cual como lo
presenta el siguiente grfico.
Demanda con estacionalidad
Por otra parte, el mtodo de Winters multiplicativo se emplea cuando, a

diferencia del caso anterior, la amplitud del ciclo estacional aumenta a
medida que transcurre el tiempo; as lo presenta el siguiente grfico:
Demand
a
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
0
Demanda
10
12
14
En el presente mdulo solo se estudiara el caso especfico multiplicativo, ya que

ste suele tener mayor influencia en prctica.
5.2.2.1 Comportamiento de la demanda
Como se dijo en la introduccin del mdulo, se presentar la tcnica de suavizacin
exponencial triple para realizar pronsticos en series con estacionalidad. A partir de
ello resulta relevante estudiar el comportamiento detallado, y de esta manera,
algunos conceptos relevantes que sern necesarios para el desarrollo del modelo.
Considere la siguiente grfica, en la que evidentemente existe un patrn cclico:
300
250
200
150
100
50
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
A partir de este patrn podremos definir entonces una serie de componentes

fundamentales para llevar a cabo el pronstico; estos son:
Nmero de ciclos estacionales M. Refiere cuntos ciclos completos se visualizan en
la grfica.
Longitud del ciclo estacional N. Hace referencia al nmero de periodos que
contempla un ciclo. Dada la ciclicidad, el valor de N debe ser el mismo para
cualquiera de losM ciclos.
Valor del factor estacional C. Hace referencia a la proporcin del dato observado
con respecto al valor promedio de los mismos.
Cada uno de estos elementos o componentes se pueden visualizar en las siguientes
grficas:
300
250
200
C
t
150
Ft
100
50
10
15
20
25
30
35
40
En esta grfica se puede observar que el nmero de ciclos estacionales M es igual a

tres (3) (recuadros morados), y que la longitud delciclo estacional N es doce (12)
(cada doce periodos de tiempo se repite nuevamente el ciclo).
Por otra parte, en lo que respecta al factor estacional, puede identificarse que
tendremos tantos factores estacionales como sea la longitud de la estacin; es decir
que para cada dato de demanda dentro de la estacin, tendr un valor del factor
estacional.
300
250
200
C
t
150
Ft
100
50
10
15
20
25
30
35
40
Para estimar dichos factores, la aproximacin ms simple es definirlos como el dato

real de la demanda sobre el nivel de la serie:
!!/!!
Esta razn tomar valores menores a uno (1), si el dato de demanda se encuentra
por debajo del promedio (en la grfica seran todos los puntos por debajo de la recta
de color verde, aquellos resaltados con color amarillo). Si, por el contrario, el dato de
demanda se encuentra por encima del promedio, estos tomarn un valor mayor a
uno (1) (en la grfica seran todos los puntos por encima de la recta de color verde,
aquellos resaltados con color rosado).
Finalmente, es importante tener en cuenta que la suma de los factores estacionales
siempre (para el caso del mtodo Winters multiplicativo) deber ser igual a la
longitud del ciclo estacional.
!
!!!
!! = !
5.2.3 Notacin
La notacin necesaria que se tendr en cuenta para desarrollar esta metodologa es:
Nivel de la serie de tiempo ent: St
Tendencia de la serie de tiempo ent: Gt

ndice o factor estacional en t: Ct
Parmetro de suavizacin de nivel:
Parmetro de suavizacin de tendencia :
Parmetro de suavizacin de ndice estacional:
Nmero de estaciones: m
Longitud de la estacin: N
Al igual que para los casos de suavizacin exponencial simple y doble, los valores de
los parmetros de suavizacin han de ser valores entre cero y uno, definidos de
forma autnoma por la persona que est realizando la estimacin del pronstico.
5.2.4 Modelo
Teniendo en cuenta la notacin antes presentada, se puede afirmar que este mtodo
supone un modelo de la forma:
!! =
! + !! !! + !!
Esto se interpreta como:
: seal base (estacionario)

Gt: componente de tendencia o pendiente
Ct: componente estacional multiplicativo en t
t: error (ruido)
Se usan tres (3) ecuaciones de suavizamiento en cada periodo para

actualizar los clculos de la serie desestacionalizada, los factores
estacionales y la tendencia; stas son:
La serie:
!
=!
!!!!
+1! !
!!!
+!
!!!
Lo que hace esta ecuacin al dividir por el factor estacional apropiado, es

desestacionalizar la observacin ms nueva de la demanda y promediar el
pronstico actual, como se haca en el mtodo de Holt.
La tendencia:
!! = !
!! !!!!
1!
!!!!
Lo que hace esta ecuacin es ir actualizando el valor de la tendencia o

pendiente a medida que se avanza en el tiempo.
Los factores estacionales:

!
=!
!!
+1!!
!!!
La relacin de la observacin de demanda ms reciente sobre el estimado

actual de la demanda desestacionalizada, da como resultado el estimado
actual del factor estacional. Despus esto se promedia con el mejor
estimado, previo del factor estacional.
El pronstico:
Finalmente, despus de calcular previamente los tres (3) componentes
anteriores, el pronstico realizado en el periodo t para cualquier periodo
futuro (t+), est dado por:
!
!!!
! + !!
!
!!!!!
5.2.5 Metodologa
A continuacin se presenta cada uno de los pasos y el orden en que deben ser
llevados a cabo para emplear el modelo de suavizacin exponencial triple o Winters
multiplicativo, de manera que se puedan calcular los pronsticos de demanda:
Analizar datos de demanda D1 a Dt: esto es, graficarlos e identificar en nmero de
estaciones m y la longitud de la estacin N.
2. Inicializar:
a. El valor de la serie S0. Recuerde que para el mtodo de Holt, el valor inicial de S 0
era igual al corte (b) de la recta de regresin. Para este mtodo se cumple de igual
forma.
El valor de la tendencia G0. Recuerde que para el mtodo de Holt, el valor inicial
de G0 era igual a la pendiente (m) de la recta de regresin. Para este mtodo se
cumple de igual forma.
Los factores estacionales Ct. Recuerde que se tendrn siempre tantos factores
estacionales iniciales como sea la longitud de la estacin. Por ejemplo, si la longitud
de mi estacin es cinco (5), tendr cinco
(5) factores estacionales iniciales. Si, por el contrario, la longitud de mi estacin
fuese diez (10), tendra diez (10) factores estacionales iniciales.
Para calcular los factores estacionales iniciales, desarrolle el siguiente procedimiento:
7.3.5.5
Estime los valores de la recta de regresin para todos los periodos para
los que conozca la demanda
Yt.
Divida el valor real de la demandaDt por el valor obtenido en la recta

de regresinYt calculado en el paso anterior, esto es: Dt/yt
III. Promedie los factores correspondientes de las estaciones.
IV. Revise que la suma de los factores estacionales iniciales sea igual a N( ct = N).
Si no es as, estos deben normalizarse de acuerdo con la siguiente
expresin:ct(normalizado) = [ct / ct] N
Actualizar los valores de St, Gt y Ct con las frmulas de suavizamiento exponencial
triple para t = 1 a t, presentadas en el modelo.
Calcular Ft para pronsticos futuros. Usar la frmula deFt,t+t
5.2.6 Ejemplo
Paso 1
0.
1
0.
1
0.
1
p
t
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Dt
11
20
26
17
15
27
34
22
10
Paso 2
Inicializar So y Go:
yt mxt b
yt 1.76 xt 13.57
entonces :
S0 13.57
G0 1.76
Inicializando ct:
Estime los valores de la recta de regresin para todos los periodos para
los que conozca la demanda Yt.
Divida el valor real de la demandaDt por el valor obtenido en la recta

de regresinYt calculado en el paso anterior; esto es: Dt/yt
11
12
Promedie los factores correspondientes de las

estaciones.
IV. Revise que la suma de los factores estacionales iniciales sea igual aN ct = N. Si
no es as, estos deben normalizarse de acuerdo con la siguiente
expresin:ct(normalizado) = [ct / ct] N
13
Pasos 3 y 4
Actualizando el valor de la serieSt:
Actualizando el valor de la tendenciaGt:
14
Actualizando el valor del primer factor estacional Ct:
Calculando el pronstico Ft:
15
Realizando los mismos clculos para

los dems periodos, tenemos el
siguiente resultado:
16
GERENCIA DE
PRODUCCIN
Introduccin y Principios de la
Distribucin en Planta e Instalaciones
1. NDICE
7 NDICE
8 INTRODUCCIN
9 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
10
RECOMENDACIONES ACADMICAS
11
DESARROLLO DE LA UNIDAD
TEMTICA 5.1 Definicin de la
distribucin de planta 5.2 Objetivos
de la distribucin de planta
5.3 Factores que influyen en la seleccin de la
distribucin de planta 5.4 Principios bsicos de la
distribucin de planta
5.5 Tipos de Distribucin de Planta
15. Distribucin por posicin fija
16. Distribucin por producto
17. Distribucin por proceso
18. Distribucin por clulas de trabajo
BIBLIOGRAFA
2. INTRODUCCIN
La planificacin de la distribucin en planta incluye decisiones relacionadas
con la disposicin fsica de los centros de actividad econmica al interior de
una instalacin; comprendido el centro de actividad econmica como
cualquier entidad que ocupa espacio. El objetivo de la planificacin de la
distribucin en planta consiste en lograr que los empleados y el equipo
trabajen con mayor eficacia.
Para llevar a cabo una adecuada distribucin en planta, han de tenerse
presentes los objetivos estratgicos y tcticos que aqulla habr de apoyar,
as como los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos.
3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
4. RECOMENDACIONES ACADMICAS
Esta seccin presenta una introduccin a la distribucin de la

planta, a la vez que se enuncian y explican los seis principios
bsicos que rigen la teora clsica de la distribucin de planta. El
nfasis en esta seccin estar, precisamente, en la definicin de
trminos y en la exposicin de dichos principios.
7.6
DESARROLLO DE LA UNIDAD TEMTICA
Distribucin de planta
Es el proceso de ordenacin fsica de los elementos industriales, de modo
que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos
fijados, de la forma ms adecuada y eficiente posible. Esta ordenacin, ya
practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el
movimiento del material, el almacenamiento, los trabajadores indirectos y
todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el
personal de taller.
En esta definicin se hace referencia a la disposicin fsica ya existente; otras
veces a una nueva distribucin proyectada; y a menudo, al rea de estudio o
al trabajo de realizar una distribucin en planta. De aqu que una distribucin
en planta puede ser una instalacin ya existente, un plan o un trabajo futuro.
Sin embargo, antes de tomar decisiones sobre la distribucin en planta, es
conveniente responder a cuatro preguntas:
Qu centros debern incluirse en la distribucin?
Los centros debern reflejar las decisiones del proceso y maximizar la
productividad. Por ejemplo, un rea central de almacenamiento de
herramientas es ms eficaz para ciertos procesos. Pero guardar las
herramientas en cada una de las estaciones de trabajo, resulta ms sensato
para otros procesos.
Cunto espacio y capacidad necesita cada centro?
Cuando el espacio es insuficiente, es posible que se reduzca la productividad,
se prive a los empleados de un espacio propio, e incluso se generen riesgos
para la salud y la seguridad. Sin embargo, el espacio excesivo es
dispendioso; puede reducir la productividad y provoca un aislamiento
innecesario de los empleados.
Cmo se debe configurar el espacio de cada centro?

La cantidad de espacio, su forma y los elementos que integran un centro de
trabajo estn relacionados entre s. Por ejemplo, la colocacin de un
escritorio y una silla en relacin con otros muebles, est determinada tanto
por el tamao y la forma de la oficina, como por las actividades que en ella
se desarrollan. La meta de proveer un ambiente agradable se debe
considerar tambin como parte de las decisiones sobre la configuracin de la
distribucin, sobre todo en establecimientos de comercio al detalle y en
oficinas.
Dnde debe localizarse cada centro?
La localizacin puede afectar notablemente la productividad. Por ejemplo, los
empleados que deben interactuar con frecuencia unos con otros en forma
personal, deben trabajar en una ubicacin central, y no en lugares separados
y distantes, pues de ese modo se reduce la prdida de tiempo que implicara
el hecho de obligarlos a desplazarse de un lado a otro.
El proceso empieza manejando unidades agregadas o departamentos, y
haciendo, posteriormente, la distribucin interna de cada uno de ellos. En la
medida en que se incrementa el grado de detalle, se facilita la deteccin de
inconvenientes que no fueron percibidos con anterioridad, de forma que la
concepcin primera puede variar a travs de un mecanismo de
realimentacin.
Por lo general, la mayora de las distribuciones quedan diseadas
eficientemente para las condiciones de partida; sin embargo, a medida que
la organizacin crece y/o ha de adaptarse a los cambios internos y externos,
la distribucin inicial se vuelve menos adecuada. Llega incluso el momento
en el que la redistribucin se hace necesaria. Los motivos que justifican esta
ltima se deben, con frecuencia, a tres tipos bsicos de cambios:
En el volumen de produccin, que puede requerir un mayor

aprovechamiento del espacio.
En la tecnologa y en los procesos, que pueden motivar un cambio en

recorridos de materiales y hombres, as como en la disposicin relativa a
equipos e instalaciones.
En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a

las requeridas por un cambio en la tecnologa.
Algunos de los sntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a
la redistribucin de una planta productiva, son:
Congestin y deficiente utilizacin del espacio.
Acumulacin excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.

Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco
complejas.
Ansiedad y malestar de la mano de obra. Accidentes laborales.

Dificultad de control de las operaciones y del personal.
5.2 Objetivos de la distribucin de planta

Una buena distribucin de planta procurar encontrar aquella ordenacin de
los equipos y de las reas de trabajo que sea ms econmica, eficiente,
segura y satisfactoria para el personal que ha de realizar el trabajo. En forma
ms detallada, se podra decir que este objetivo general se alcanza a travs
de la consecucin de objetivos ms especficos, tales como:
Disminucin de la congestin.
Supresin de reas ocupadas innecesariamente.
Reduccin del trabajo administrativo e indirecto.
Mejora de la supervisin y el control.
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
Mayor y mejor utilizacin de la mano de obra, la maquinaria y los servicios.
Reduccin de las manutenciones y del material en proceso.
Disminucin del riesgo para el material o su calidad.
Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los
trabajadores.
Elevacin de la moral y la satisfaccin del personal.
Disminucin de los retrasos y del tiempo de fabricacin, e incremento de la
produccin.
Es evidente que, aunque los factores enumerados pueden ser ventajas

concretas a conseguir, no todas podrn ser alcanzadas al mismo tiempo y, en
la mayora de los casos, la mejor solucin ser un equilibrio en la
consecucin de los mismos. En cualquier caso, los objetivos bsicos que ha
de conseguir una buena distribucin en planta son:
Unidad. Al perseguir el objetivo de unidad se pretende diluir cualquier

sensacin de pertenencia a unidades distintas, ligada exclusivamente a la
distribucin en planta.
Circulacin mnima. El movimiento de productos, personas o informacin se
debe minimizar.
Seguridad. La seguridad en el movimiento, y el trabajo de personas y
materiales, es una exigencia en cualquier diseo de distribucin en planta.
Flexibilidad. Se alude a la flexibilidad en el diseo de la distribucin en
planta, como la necesidad de disear atendiendo a los cambios que
ocurrirn en el corto y medio plazo, en volumen y en proceso de
produccin.
5.3 Factores que influyen en la seleccin de la distribucin de planta

Para realizar una buena distribucin, es necesario conocer la totalidad de los
factores implicados en la misma, as como sus interrelaciones. La influencia e
importancia relativa de los mismos, puede variar con cada organizacin y
situacin concreta. De todas formas, la solucin adoptada para la distribucin
en planta debe conseguir un equilibrio entre las caractersticas y
consideraciones de todos los factores, de forma que se obtengan las
mximas ventajas. De manera agregada, los factores que tienen influencia
sobre cualquier distribucin, se pueden agrupar en ocho grupos:
Los materiales.
La maquinaria.
La mano de obra.
El movimiento.
Las esperas.
Los servicios auxiliares.
El edificio.
Los cambios.
5.3.1 Los materiales

Dado que el objetivo fundamental es la obtencin de los bienes y servicios
que requiere el mercado, la distribucin de los factores productivos
depender necesariamente de las caractersticas de aqullos, y de los
materiales sobre los que haya que trabajar. A este respecto, son factores
fundamentales a considerar el tamao, la forma, el volumen, el peso y las
caractersticas fsicas y qumicas de los mismos, que influyen decisivamente
en los mtodos de produccin, y en las formas de manipulacin y
almacenamiento. La bondad de una distribucin en planta depender, en
gran medida, de la facilidad que aporta en el manejo de los distintos
productos y materiales con los que se trabaja.
Por ltimo, habrn de tenerse en cuenta la secuencia y orden en el que se
han de efectuar las operaciones, puesto que esto dictar la disposicin de las
reas de trabajo sus equipos y la disposicin relativa de unos departamentos
respecto de otros. Se debe prestar entonces, especial atencin a la variedad
y cantidad de tems a producir.
5.3.2 La maquinaria
Para lograr una distribucin adecuada, es indispensable tener informacin de
los procesos a emplear, de la maquinaria, del utillaje y los equipos
necesarios, as como del uso y
requerimientos de los mismos. La importancia de los procesos radica en que

estos determinan directamente los equipos y mquinas a utilizar y ordenar.
El estudio y mejora de mtodos queda tan estrechamente ligado a la
distribucin en planta que, en ocasiones, es difcil discernir cules de las
mejoras conseguidas en una redistribucin se deben a sta y cules a la
mejora del mtodo de trabajo (incluso hay veces en que la mejora en el
mtodo se limitar a una reordenacin o redistribucin de los elementos
implicados).
En lo que se refiere a la maquinaria, se habr de considerar su tipologa y el
nmero existente de cada clase, as como el tipo y cantidad de equipos y
utillaje. El conocimiento de factores relativos a la maquinaria en general,
tales como espacio requerido, forma, altura y peso, cantidad y clase de
operarios requeridos, riesgos para el personal, necesidad de servicios
auxiliares, etc., se muestra indispensable para poder afrontar un correcto y
completo estudio de distribucin en planta.
5.3.3 La mano de obra
Tambin la mano de obra ha de ser ordenada en el proceso de distribucin.
Debe involucrar mano de obra directa y la de supervisin y dems servicios
auxiliares. Al hacerlo, debe considerarse la seguridad de los empleados, junto
con otros factores, tales como luminosidad, ventilacin, temperatura, ruidos,
etc. De igual forma, habrn de estudiarse la cualificacin y flexibilidad del
personal requerido, as como el nmero de trabajadores necesarios en cada
momento, y el trabajo que habrn de realizar. De nuevo surge aqu la
estrecha relacin del tema que nos ocupa con el diseo del trabajo, pues es
clara la importancia del estudio de movimientos para una buena distribucin
de los puestos de trabajo.
5.3.4 El movimiento
En relacin con este factor, hay que tener presente que las manutenciones
no son operaciones productivas, pues no aaden ningn valor al producto.
Debido a ello, hay que intentar que sean mnimas y que su realizacin se
combine en lo posible con otras operaciones, sin perder de vista que se
persigue la eliminacin de manejos innecesarios y antieconmicos.
5.4 Las esperas
Uno de los objetivos que se persigue al estudiar la distribucin en planta, es
conseguir que la circulacin de los materiales sea fluida a lo largo de la
misma, lo cual evita el coste que suponen las esperas y demoras que tienen
lugar cuando dicha circulacin se detiene. Ahora bien, el material en espera
no siempre supone un coste a evitar, pues, en ocasiones, puede proveer una
economa superior, lo cual hace necesario que sean considerados los

espacios necesarios para los materiales en espera.
5.3.5 Los servicios auxiliares

Los servicios auxiliares permiten y facilitan la actividad principal que se
desarrolla en una planta. Entre ellos, podemos citar los relativos al personal
(por ejemplo: vas de acceso, proteccin contra incendios, primeros auxilios,
supervisin, seguridad, etc.), los relativos al material (por ejemplo:
inspeccin y control de calidad) y los relativos a la maquinaria (por ejemplo:
mantenimiento y distribucin de lneas de servicios auxiliares). Estos
servicios aparecen ligados a todos los factores que toman parte en la
distribucin, estimndose que aproximadamente un tercio de cada planta o
departamento, suele estar dedicado a los mismos.
Con gran frecuencia, el espacio dedicado a labores no productivas es
considerado un gasto innecesario, aunque los servicios de apoyo sean
esenciales para la buena ejecucin de la actividad principal. Por ello, es
especialmente importante que el espacio ocupado por dichos servicios
asegure su eficiencia y que los costes indirectos que suponen queden
minimizados.
5.3.6 El edificio
La consideracin del edificio es siempre un factor fundamental en el diseo
de la distribucin, pero la influencia del mismo ser determinante si ste ya
existe en el momento de proyectarla. En este caso, su disposicin espacial y
dems caractersticas (por ejemplo: nmero de pisos, forma de la planta,
localizacin de ventanas y puertas, resistencia de suelos, altura de techos,
emplazamiento de columnas, escaleras, montacargas, desages, tomas de
corriente, etc.) se presenta como una limitacin a la propia distribucin del
resto de los factores, lo que no ocurre cuando el edificio es de nueva
construccin.
5.3.7 Los cambios
Como ya comentamos anteriormente, uno de los objetivos que se persiguen
con la distribucin en planta es su flexibilidad. Es, por tanto, ineludible la
necesidad de prever las variaciones futuras para evitar que los posibles
cambios en los restantes factores que hemos enumerado, lleguen a
transformar una distribucin en planta eficiente en otra anticuada, que
merme beneficios potenciales. Para ello, habr que comenzar por la
identificacin de los posibles cambios y su magnitud, buscando una
distribucin capaz de adaptarse dentro de unos lmites razonables y realistas.
La flexibilidad se alcanzar, en general, manteniendo la distribucin original

tan libre como sea posible de caractersticas fijas, permanentes o especiales,
permitiendo la adaptacin a las emergencias y variaciones inesperadas de
las actividades normales del proceso.
As mismo, es fundamental tener en cuenta las posibles ampliaciones futuras
de la distribucin y sus distintos elementos, considerando, adems, los
cambios externos que pudieran afectarla y la necesidad de conseguir que
durante la redistribucin, sea posible seguir realizando el proceso productivo.
5.4 Principios bsicos de la distribucin de planta

La teora clsica de la distribucin de planta se basa en seis principios bsicos:
Principio de la integracin de conjunto. La mejor distribucin es la que
integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades
auxiliares, as como a cualquier otro factor, de modo que resulta en mejora
del compromiso entre todas estas partes.
Principio de la mnima distancia recorrida. Por sobre la igualdad de
condiciones, es siempre mejor la distribucin que permite que la distancia a
recorrer entre operaciones, sea la ms corta.
Principio de la circulacin o flujo de materiales. En igualdad de condiciones,
es mejor aquella distribucin que ordene las reas de trabajo de modo que
cada operacin o proceso est en el mismo orden o secuencia en que se
transforman, tratan o montan los materiales.
Principio del espacio cbico. La economa se obtiene utilizando de un modo
efectivo todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal.
Principio de la satisfaccin y de la seguridad. A igualdad de condiciones
ser siempre ms efectiva, la distribucin que haga el trabajo ms
satisfactorio y seguro para los productores.
Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones, siempre ser ms
efectiva la distribucin que pueda ser ajustada o reordenada, con menos
costo o inconvenientes.
Ahora que ya sabemos algunos de los aspectos claves relacionados con la
distribucin de planta, finalizaremos este tema conociendo de forma ms
detallada los tipos de distribuciones existentes y que se manejan
actualmente en las organizaciones productivas.
7.3.5.6
Tipos de distribucin de planta
Es evidente que las caractersticas de la organizacin y del proceso

productivo resultan determinantes para la eleccin del tipo de distribucin en
planta. As, son dichos criterios los que generalmente se siguen para la
clasificacin de las distintas distribuciones en planta. De acuerdo con esto,
suelen identificarse cuatro formas bsicas de distribucin en planta:
Las
distribuciones por posicin fija, correspondientes a las

configuraciones por proyecto.
Las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o
repetitivas.
Las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes.
Las clulas de trabajo.

5.5.1 Distribucin por posicin fija
Cuando en un proceso de transformacin los insumos, la mano de obra, las
herramientas y la mayora de los equipos y maquinarias se dirigen hacia un
sitio especfico, en lugar de que el material se dirija a las instalaciones, el
proceso obedece a una configuracin por posicin fija. Dicha configuracin es
propia de los grandes proyectos de produccin. Los astilleros, los grandes
armazones aeroespaciales y la construccin de edificios, son unos pocos
casos de esta clasificacin.
Las principales ventajas de este tipo de distribucin son:
Se puede adaptar a la elaboracin de gran variedad de productos.
Es un mejor ambiente para el trabajador y un buen incentivo.
Es ms productiva la produccin y se pueden lograr las metas propuestas.
Reduce el manejo de la pieza mayor (a pesar de que aumenta la cantidad
de piezas a trasladar al punto de montaje).
Permite que operarios altamente calificados completen su trabajo en un
punto y hagan recaer sobre un trabajador o un equipo de montaje la
responsabilidad en lo que a calidad se refiere.
Permite cambios frecuentes en el producto o productos diseados, y en la
secuencia de operaciones. No requiere de una ingeniera de distribucin muy
organizada ni costosa, ni una planeacin de produccin; tampoco
precauciones contra las interrupciones en la continuidad del trabajo.
De otro lado, las desventajas ms importantes son:

Los costos de inventario de productos en proceso son altos, debido al
alto costo del producto terminado.
Requiere el uso de mquinas de propsitos especiales, con gran
tiempo de ocio.
10
Baja utilizacin de las mquinas, debido a los bajos volmenes de
produccin.
Mano de obra costosa debido a la naturaleza altamente especializada
en las actividades desarrolladas.
Debido a la naturaleza misma de los productos, bajo volumen de
produccin y altos costos de los recursos de produccin; es muy sensitivo a
los cambios.
5.5.2 Distribucin por producto
La distribucin en planta, por producto, es la apropiada cuando la produccin
est organizada, ya sea de forma continua o repetitiva, siendo el caso ms
caracterstico el de las lneas de montaje. En el primer caso (por ejemplo
refineras, centrales elctricas, etc.), la correcta interrelacin de las
operaciones se consigue a travs del diseo de la distribucin y las
especificaciones de los equipos. En el segundo caso, el de las configuraciones
repetitivas (por ejemplo electrodomsticos, vehculos, etc.), el aspecto crucial
de las interrelaciones pasar por el equilibrado de la lnea, con objeto de
evitar los problemas derivados de los cuellos de botella, desde que entra la
materia prima hasta que sale el producto terminado.
Si consideramos la secuencia de operaciones, la distribucin es una
operacin relativamente sencilla, en cuanto que se circunscribir a colocar
una mquina tan cerca como sea posible de su predecesora.
Las mquinas se sitan unas junto a otras a lo largo de una lnea, en la
secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada. El producto sobre el
que se trabajan recorre la lnea de produccin de una estacin a otra, a
medida que sufre las operaciones necesarias.
El flujo de trabajo en este tipo de distribucin puede adoptar diversas formas,
dependiendo de cul se adapte mejor a cada situacin concreta.
Las ventajas ms importantes que se pueden citar de la distribucin en
planta, por producto son:
Manejo de materiales reducidos.
Escasa existencia de trabajos en curso.
Mnimos tiempos de fabricacin.
Simplificacin de los sistemas de planificacin y control de la produccin.
Simplificacin de tareas.
Mientras que las desventajas ms importantes son:
Ausencia de flexibilidad en el proceso (un simple cambio en el producto
puede requerir cambios importantes en las instalaciones).
11
Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricacin.

Inversin muy elevada.
Todos dependen de todos (la parada de alguna mquina o la falta de
personal en alguna de las estaciones de trabajo puede detener la cadena
completa).
Trabajos muy montonos.
5.5.3 Distribucin por proceso
La distribucin por proceso se adopta cuando la produccin se organiza por
lotes (por ejemplo muebles, talleres de reparacin de vehculos, sucursales
bancarias, etc.). El personal y los equipos que realizan una misma funcin
general, se agrupan en una misma rea, de ah que estas distribuciones
tambin sean denominadas por funciones o por talleres. En ellas, los
productos tienen que moverse, de un rea a otra, de acuerdo con la
secuencia de operaciones establecida para su obtencin. La variedad de
productos fabricados supondr, por regla general, diversas secuencias de
operaciones, lo cual se reflejar en una diversidad de los flujos de materiales
entre talleres. A esta dificultad hay que aadir la generada por las
variaciones de la produccin a lo largo del tiempo, que pueden suponer
modificaciones (incluso de una semana a otra), tanto en las cantidades
fabricadas como en los propios productos elaborados. Esto hace
indispensable la adopcin de distribuciones flexibles, con especial nfasis en
la flexibilidad de los equipos utilizados para el transporte y manejo de
materiales de unas reas de trabajo a otras.
Tradicionalmente, estas caractersticas han trado como consecuencia uno de
los grandes inconvenientes de estas distribuciones: la baja eficiencia de las
operaciones y del transporte de los materiales -al menos en trminos
relativos- respecto de las distribuciones en planta por producto. Sin
embargo, el desarrollo tecnolgico est facilitando vencer dicha desventaja,
permitiendo a las empresas mantener una variedad de productos con una
eficiencia adecuada.
Las principales ventajas de este tipo de distribucin son:
Se adapta fcilmente a una demanda intermitente (variacin de los
programas de produccin), as como a los cambios en las secuencia de
operaciones.
Debido a la gran flexibilidad para adaptarse a los cambios, esta
distribucin permite que el operario se haga conocedor de un mayor nmero
de tares en una misma funcin, facilitando su adiestramiento.
Con esta distribucin se logra una mejor y mayor utilizacin de la
maquinaria, lo que permitir reducir las inversiones en este sentido y en el
tiempo de ocio de las mismas.
Las operaciones de todo el sistema de produccin no se ven interrumpidas
en su totalidad en casos de avera de una mquina, ausencia de personal o
escasez de material.
Presenta mayor incentivo para el individuo en lo que se refiere a elevar el

nivel de su produccin.
12

Debido a la diversidad de flujo que existe para los diferentes productos, es
posible que algunos de estos recorran distancias ya recorridas; es decir, hay
mayor manejo de materiales.
El entrenamiento de los operarios es bastante difcil, ya que estos se
especializan en una sola rea para hacer diversidad de operaciones.
Es necesario una atencin minuciosa para coordinar la labor. La falta de
control mecnico sobre el orden de sucesin de las operaciones significa
empleo de rdenes de movimientos, y la prdida o retraso posible de
trabajos, al tenerse que desplazar de un departamento a otro.
Mayor espaciamiento entre equipos o entre departamentos, lo cual
requiere a su vez mayor cantidad de pasillos.
Debido a las necesidades de transporte, y dado que el trabajo debe
llevarse de un departamento a otro antes de que sea necesario, con objeto
de evitar que las mquinas se detengan, se requiere un mayor tiempo total
de fabricacin.
Hay mayor cantidad de productos en proceso, lo cual trae consigo la
formacin de cuellos de botella en algunos departamentos.
5.6 Las clulas de trabajo
Pueden definirse como una agrupacin de mquinas y trabajadores que
elaboran una sucesin de operaciones sobre mltiples unidades de un
producto o familia(s) de productos.
La denominacin de distribucin celular es un trmino relativamente nuevo,
sin embargo, el fenmeno no lo es en absoluto. En esencia, la fabricacin
celular busca poder beneficiarse simultneamente de las ventajas derivadas
de las distribuciones por producto y de las distribuciones por proceso,
particularmente de la eficiencia de las primeras y de la flexibilidad de las
segundas.
Esta fabricacin consiste en la aplicacin de los principios de la tecnologa de
grupos a la produccin, agrupando productos con las mismas caractersticas
en familias, y asignando grupos de mquinas y trabajadores para la
produccin de cada familia.
En ocasiones se tratar de productos o servicios finales, mientras que otras
veces sern componentes que habrn de integrarse a un producto final, en
cuyo caso las clulas que los fabrican debern estar situadas junto a la lnea
principal de ensamble. para facilitar la inmediata incorporacin del
componente en el momento y lugar en que se necesita.
Lo normal es que las clulas se creen efectivamente, es decir, que se formen
clulas reales en las que la agrupacin fsica de mquinas y trabajadores sea
un hecho. En este caso, adems de la necesaria identificacin de las familias

de productos y agrupacin de los equipos, deber
13
abordarse la distribucin interna de las clulas, que podr hacerse a su vez

por producto, por proceso o como mezcla de ambas, aunque lo habitual ser
que se establezca de la primera forma. No obstante, en ocasiones, se crean
las denominadas clulas nominales o virtuales, identificando y dedicando
ciertos equipos a la produccin de determinadas familias de productos, pero
sin llevar a cabo la agrupacin fsica de aqullos dentro de una clula. En
este segundo caso no se requiere del anlisis de la distribucin; la
organizacin mantiene simplemente la distribucin que tena, limitndose el
problema a la identificacin de familias y equipos. Adicionalmente, las clulas
residuales son aquellas a las que hay que recurrir cuando existe algn
producto que no puede ser asociado a ninguna familia, o cuando alguna
maquinaria especializada no puede incluirse en ninguna clula debido a su
uso general.
Las principales ventajas de este tipo de distribucin tienen que ver con la
buena distribucin de los recursos productivos, que dar como resultado los
volmenes de produccin requeridos con el cumplimiento de los requisitos
establecidos por el cliente y en el tiempo requerido.
Cuando se utilizan celdas de manufactura, la relevancia de los costos crea
una desventaja, ya que al utilizar ms maquinas, la herramienta aumenta el
costo de manufactura.
Aumentan los costos asociados porque el mantenimiento adecuado de las
herramientas y de la maquinaria es esencial, al igual que la implementacin
de funcionamiento de las celdas en dos o tres turnos.
La aplicacin de los principios de la tecnologa de grupos a la formacin de
las familias de tems y clulas asociadas a las mismas -aspecto fundamental
en el estudio de la distribucin en planta celular-, supone seguir tres pasos
bsicos:
Seleccionar las familias de productos.
Determinar las clulas.
Detallar la ordenacin de las clulas.
Los dos primeros pasos pueden realizarse por separado, pero es frecuente
abordarlos simultneamente. En relacin con la agrupacin de productos
para su fabricacin conjunta en una misma clula, habr que determinar
primero cul ser la condicin determinante que permita tal agrupacin. A
veces sta resulta obvia al observar sus similitudes de fabricacin, otras
veces no lo es tanto y hay que ver si conviene realizarla en funcin de la
similitud en la forma, en el tamao, en los materiales que incorporan, en las
condiciones medioambientales requeridas, etc.
Una vez determinadas las familias de productos, la formacin de una clula
para cada familia puede ser la mejor solucin, aunque ello no sea siempre
cierto. Son muchas las ocasiones en las
14
que es difcil definir las clulas sobre la base de idnticos requerimientos en

el proceso de produccin de las familias de tems.
Las cuatro aproximaciones utilizadas generalmente para identificar familias y
clulas son las siguientes:
Clasificacin y codificacin de todos los tems, y comparacin de los
mismos entre s para determinar las familias. Posteriormente, habr que
identificar las clulas y equipos que han de producirlas.
Formacin de las clulas por agrupacin de mquinas, utilizando el anlisis
de teora de grafos. En este caso, an habr que solucionar la formacin de
las familias.
Formacin de familias por similitud de rutas de fabricacin. De nuevo,
queda pendiente la identificacin de las clulas.
Identificacin simultnea de familias y clulas fundamentada en la
similitud entre productos, en funcin de sus necesidades de equipos o
mquinas.
Puede aceptarse que un componente no utilice todas las mquinas del
bloque en el que ha quedado ubicado, as como que una mquina no procese
todos los componentes de su grupo. Sin embargo, hay que evitar, en la
medida de lo posible, que algn componente o mquina interacte,
respectivamente, con una mquina o componente fuera de la clula
correspondiente (ello implicara que en la matriz, una vez reordenada,
quedase algn uno fuera de algn bloque). Cuando no es posible evitar tal
situacin, habr que recurrir, bien a la duplicacin del equipo (si ello es
factible), bien a la necesidad de tener que procesar el componente en
cuestin, en ms de una clula para su acabado. En ocasiones extremas,
ser necesaria la instalacin de alguna clula residual que fabrique algn
componente imposible de encajar en la distribucin resultante, o que recoja
algn equipo de uso general pero que no puede ser duplicado.
En general, las lneas a seguir para reordenar la matriz son las siguientes:
Las mquinas incompatibles deberan quedar en clulas separadas.

Cada componente debera ser producido en una sola clula.
Cada tipo de mquina debera estar situada en una sola clula.
Las inversiones por duplicacin de maquinaria deberan ser minimizadas.
Las clulas deberan limitarse a un tamao razonable.
15
Sntesis
Para los diferentes tipos de distribucin se vieron las ventajas y desventajas, en el

siguiente cuadro comparativo se resumen las principales:
Distribucin por posicin fija
Ventajas
aprovechamiento de la maquinaria.
Desventajas
Los costos de inventario de productos en
proceso son
altos, debido al alto costo del producto
terminado.
Reduce el manejo de la pieza mayor

(a pesar
de que aumenta la cantidad de
piezas a
trasladar al punto de montaje).
Debido a la naturaleza misma de los

productos, bajo
volumen de produccin y altos costos de los
recursos de
produccin; es muy sensitivo a los cambios.
Se logra una mejor utilidad del
Distribucin por producto

Ventajas
Desventajas
Ausencia de flexibilidad en el proceso (un
simple
cambio en el producto puede requerir
cambios
importantes en las instalaciones).
Manejo de materiales reducido.

Escasa existencia de trabajos en
curso.
Escasa flexibilidad en los tiempos de

fabricacin.
Distribucin por proceso
16
Ventajas
Se adapta fcilmente a una demanda
intermitente (variacin de los
programas de
produccin), as como a los cambios
en las
secuencia de operaciones.
Las operaciones de todo el sistema de
produccin no se ven interrumpidas en
su
totalidad en casos de avera de una
mquina,
ausencia de personal o escasez de
material.
Desventajas
Debido a la diversidad de flujo que existe para
los
diferentes productos, es posible que algunos
de los
productos recorran distancias ya recorridas,
es decir,
hay mayor manejo de materiales.
El entrenamiento de los operarios es bastante
difcil, ya
que estos se especializan en una sola rea
para hacer
diversidad de operaciones.
Las clulas de trabajo

Ventajas
Desventajas
Cuando se utilizan celdas de manufactura, la
relevancia
de los costos crea una desventaja ya que al
La buena distribucin de los recursos utilizar ms
maquinas, la herramienta aumenta el costo
productivos.
de
manufactura.
Volmenes de produccin requeridos,
con el
cumplimiento de los requisitos
establecidos
Aumentan los costos asociados porque el

mantenimiento adecuado de las herramientas
y de la
maquinaria es esencial, al igual que la
implementacin
por el cliente y en el tiempo requerido.
de funcionamiento de las celdas en dos o tres
turnos.
Adicionalmente, se revis un procedimiento ms detallado para el establecimiento

de las clulas de trabajo. Los tres pasos bsicos de dicho procedimiento son:
Seleccionar las familias de productos.

Determinar las clulas.
Detallar la ordenacin de las clulas.
17
5. BIBLIOGRAFA
1. KONZ,
Stephan.
Diseo
de
instalaciones industriales, 1 ed.
Mxico: Limusa, 2002, 405 p.
2. MUTHER, Richard. Distribucin en
planta, 5 ed. S. d.: Mc Graw Hill,
1995, 472 p.
3. RENDER, Barry. Principios de
administracin de operaciones,
5
ed.
Mxico:
Pearson
Educacin, 2004, 638 p.
GASNER, Stanley. Conceptos
bsicos en diseo de Plantas
Industriales y Manejo de
materiales. Cali: Universidad del
Valle, 1977, s.d.
Remisin a fuentes complementarias
MUOZ,
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Diseo
de
distribucin de planta de una
empresa textil [en lnea] [citado 8,
abril, 2013]. Universidad Politcnica
Salesiana. Disponible en Internet:
<URL:
http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/
123456789/940/5/Capitulo_2.pdf>.
Distribucin en planta [en lnea] [citado
el 8 de abril de 2013]. Universidad de
Castilla La Mancha. Disponible en
Internet:
<http://www.uclm.es/area/ing_rural/Asi
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DEPARTAMENTO DE INGENIERA
INDUSTRIAL Distribucin en Planta,
Calculo y Ubicacin de Maquinas [en
lnea] [citado el 8 de abril de 2013].
Disponible en Internet:
<https://www.google.com/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=we
b&cd=13&cad=rja&ved=0CIsBEBY
wDA&url=http%3A%2F
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18
GERENCIA DE
PRODUCCIN
Planeacin Agregada
1. NDICE
1. NDICE
2. INTRODUCCIN
5. DESARROLLO DE LA UNIDAD TEMTICA
5.1 Herramientas de planificacin y produccin (programas generales de la

produccin (PGP))1 5.2 Estrategias de produccin
5.3 Estrategias mixtas
6. DESARROLLO PARA LA SEXTA SEMANA
2. INTRODUCCIN
La planeacin agregada o PGP, aborda el problema de decidir cuntos

empleados debe ocupar una empresa, y para una compaa manufacturera,
la cantidad y mezcla de productos que debe producir. Cabe aclarar que la
planeacin macro no se limita a las compaas manufactureras. Las
organizaciones de servicios tambin deben determinar necesidades de
personal. Por ejemplo, las aerolneas deben planear los niveles de personal
para sobrecargos y pilotos, y los hospitales los de enfermeras. Las
estrategias de planeacin agregada son una parte fundamenta en la
estrategia general de negocios de la empresa.
La planeacin comienza con el pronstico de la demanda, tema que
abordamos en las primeras semanas del mdulo, ya que son el punto de
partida para realizar cualquier planeacin. Finalmente es importante tener en
cuenta que el PGP implica objetivos encontrados, tales como reaccionar con
rapidez a cambios anticipados en la demanda o establecer un nivel constante
de trabajadores para tener grandes inventarios.
Asegrese de revisar cada uno de los ejemplos adicionales en el material de apoyo; de esta forma podr aclarar las
diferentes dudas que se deriven de la lectura de la cartilla.
12 Determinar, a travs de las necesidades de la empresa, diferentes planes

generales de produccin.
13 Desarrollar planes de produccin con tasa de produccin constante y uso de
tiempo extra.
14 Desarrollar planes de produccin con tasa de produccin variables,
usando las estrategias de contratacin y despido.
15
Desarrollar planes de produccin con tasa de produccin constante y uso

de maquila.
En esta seccin se va a presentar una herramienta muy importante para la
planeacin y control de la produccin, como es la planeacin agregada. Se
presentarn diferentes contextos en los que puede aplicarse esta herramienta, dado
que tiene bastante utilidad para una organizacin, bien sea manufacturera o de
servicio.
Se recomienda al estudiante leer con atencin la cartilla, adems de revisar
cuidadosamente los ejemplos presentados, pues se trata de una herramienta
numrica y analtica que debe ser estudiada con detenimiento.
5.1 Herramientas de planificacin

generales de la produccin (PGP))2
produccin
(programas
La planificacin define, para un periodo determinado, las orientaciones de la

empresa en materia de produccin de bienes y servicios. El principal objetivo
es satisfacer, al menor costo posible, las previsiones de demanda de este
periodo. Esto, sujetos a restricciones internas, tales como mano de obra,
horas extras, almacenamiento y nivel de servicio al cliente; y externas como
la capacidad de produccin, las cuales condicionan las variaciones de la
demanda.
5.1.1 Definicin
Es el resultado de la planificacin global. Se elabora a partir de las
suposiciones de la demanda para el conjunto de productos ofrecidos por la
empresa, y define las cantidades por producir, los niveles de inventario y la
composicin de la mano de obra para cada periodo.
5.1.2 Informacin bsica para realizar PGP
1.
PRONSTICOS
2.
INVENTARIO DE PRODUCTOS
Tasa de la demanda
Tendencia
Inicial
Factores estacionales
Factores aleatorios
CAPACIDAD
Mquinas y equipos
Subcontrataciones
Mano de obra*
19.
Tiempo
regular
Tiempo extra
COSTOS
Fin
al
MANO DE OBRA
Tiempo Regular
Tiempo suplementario
Contratacion
Despido
INVENTARIOS
Almacenamiento
Pedido COSTOS
Escasez
MAQUILA
VARIACIN DE LA TASA DE PRODUCCIN
RESTRICCIONES
Fsicas
Humanas
Materiales
Jurdicas
Financieras
Antes de la elaboracin de un PGP, es necesario saber que cada

departamento tiene un registro de datos. El departamento de mercadotecnia
har las previsiones de la demanda; el departamento de contabilidad se
encargar de los costos de produccin; el departamento encargado de la
capacidad de produccin ser el departamento de planificacin y control, y
tambin se encargar de cambiar los planes de produccin.
5.1.2.1 Pronstico de la demanda
Es importante conocer la elaboracin de producto. Si la empresa fabrica un
producto, el PGP puede elaborarse a partir de las predicciones de la demanda
para aqul. Y en una empresa que fabrique varios productos, es
indispensable encontrar una unidad de medida comn. Por
ejemplo, si la empresa es de pintura, la unidad de medida son los galones del

ao, as como para una tienda la unidad de medida sera la cifra de ventas.
5.1.2.2 Niveles de inventario
Es importante determinar el nivel del inventario de productos terminados,
tanto para el principio como para el final del perodo de planificacin. Segn
la fijacin de dichos niveles, la cantidad a producir ser ms o menos
elevada. La determinacin de estos niveles depende principalmente de la
estabilidad de la demanda. As, cuando la demanda del mes debe ser
satisfecha al principio del mes, y la produccin no est disponible sino hasta
el final de tal mes, es necesario prever un inventario final. Por ejemplo, si se
hace la planificacin para el periodo de enero a diciembre de 2010, se tendr
que prever un inventario final igual a la demanda de enero de 2011.
5.1.2.3 Capacidad de produccin
A partir de la mano de obra en tiempo regular y en tiempo suplementario,
maquinaria y subcontratacin, se evaluarn los medios de responder a la
demanda; debe hacerse un ajuste al menor costo.
5.1.2.4 Costos de produccin
Se calculan los costos diferenciales como mano de obra, inventarios, maquila
y variacin de la tasa de produccin, luego de lo cual se podr elegir el ms
econmico y menos restrictivo.
7.7 Estrategias de produccin
Es la combinacin de las variables del sistema productivo que tiene como
finalidad satisfacer la demanda. Para esto se pueden aplicar algunas
estrategias, tales como:
Variar el nivel de mano de obra segn la variacin de la demanda. Esto
genera contratacin de personal, despido y variacin de la produccin.
Cuando haya tiempo suplementario, emplear mano de obra.
Aumentar los niveles de inventarios, ya que esto genera costos de
almacenamiento.
Recurrir a la subcontratacin.
Recurrir a la maquila.
Los puntos dados anteriormente son vlidos en la planificacin de gestin,
pero hay dos opciones.
5.2.1 Opciones de capacidad

Aumentar los niveles de inventario: se pueden aumentar los periodos de baja
demanda para hacer frente a una demanda futura. Utilizar esta estrategia
puede traer como consecuencia prdidas en ventas, tiempos de entregas
ms largos y un mal servicio al cliente.
Variar el volumen de la fuerza de trabajo: contratando y despidiendo

temporalmente.
Variar tasas de produccin: cuando la demanda est en pleno

crecimiento, se pueden hacer horas extras. Desde luego, el costo de dichas
horas es ms alto que el de las horas normales. Las horas extras tambin
implican un aumento de los gastos generales, asociados al hecho de
mantener abierto el centro de trabajo.
Subcontratar: una empresa puede y est en la capacidad de manejar

los periodos de mxima demanda, subcontratando algn trabajo. Esto, sin
embargo, no es aconsejable porque puede correrse el riesgo de abrirle las
puertas de nuestro cliente a un competidor, y hacer subcontratacin es caro.
5.2.2 Opciones de demanda
Influir en la demanda: cuando la demanda es baja, se puede aumentar
mediante promociones, incrementando el personal de ventas. Realizar esto
no nos asegura siempre un equilibrio de la demanda con capacidad de
produccin.
Retrasar pedidos durante periodos de alta demanda: retrasar los pedidos
funciona slo si los clientes estn dispuestos a esperar sin cancelar su

pedido.
Mezclar productos con ciclos de demanda complementarios: muchas
empresas intentan fabricar diferentes productos que son vendidos en
temporadas opuestas. Sin embargo, las compaas que siguen este mtodo
pueden verse con productos para los que poseen poca habilidad.
Estrategias mixtas
Las estrategias mixtas suponen la combinacin de dos o ms variables que

se pueden controlar para establecer un plan de produccin factible.
5.3.1 Ejemplo uno
La empresa Somflex S.A. aport la informacin histrica de ventas. A
continuacin se presentan los resultados de las cantidades estimadas de
produccin para los siguientes doce (12) meses.
Tabla 1. Cantidades estimadas de produccin para doce meses

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembr
e
Octubre
Noviembr
e
Diciembre
Demanda
11.500
13.500
15.500
16.500
14.700
15.000
25.000
32.000
Das hbiles
21
18
22
21
20
18
19
20
27.000
10.000
20
21
17.000
22.000
21
20
Cada unidad producida exige 0,90 horas hombre; la empresa labora en un

turno de ocho (8) horas al da; el tiempo suplementario ha sido fijado en un
25% del tiempo regular, de acuerdo con las disposiciones de la alcalda local;
la empresa cuenta con una fuerza laboral de 100 empleados. Se debe
mantener un stock de seguridad de 300 unidades de producto en cada uno
de los meses, este inventario forma parte del inventario inicial del periodo
siguiente, el inventario inicial de unidades al inicio del ao es de 500
unidades. Los costos de produccin son:
Mano Obra
Regular
Extra
Contratacin
Despido
$ 1,700/hora
$ 2,700/hora
$195,000 por operario
Inventario productos
Almacenamiento $20/unidad/periodo
Dficit
$42,000/unidad
Maquila
$27,000/unidad
Produccin
Costo estndar
$21,000/unidad
Desarrolle el PGP para la empresa, teniendo en cuenta una fuerza

laboral de 96 empleados, con tasa constante de produccin, y
almacenando la s cantidades necesarias para los perodos de mayores
demandas.
laboral inicial de 80 operarios y contratando y despidiendo operarios
segn las demandas de cada perodo.
Desarrolle el PGP con 50 empleados fijos, usando maquila cuando se

requiera. El
5.3.1.1 Solucin
Tabla 2
unidades / hombre
turno
tiempo
suplementario
fuerza
laboral
stock seguridad
fuerza laboral
inicial
0,9
8
0,2
5
horas
horas diarias
100
300
empleados
unidades
75
operarios
Tabla
3
Mano
obra
Regula
r
Extra
$
1,70
$
2,70
/hora
/hora
por
Contrataci $
n
195,00 operario
por
Despid
$
o
230,00 operario
Tabla 3. (Continuacin)
Almacenamie
nto
$ 20
Dficit
$ 42,00
Maquila
$ 27,00
Produccin
Costo estndar
Tamao de lote de
maquila
Costo maquila
/
unidad/periodo
/unidad
/unidad
$ 21,00 /unidad
500 unidades
$ 27,00 /unidad
DESARROLLO PARA LA SEXTA SEMANA

a. Desarrolle el PGP para la empresa, teniendo en cuenta una fuerza
almacenando las cantidades necesarias para los perodos de mayores
demandas.
6. 1 Primer paso
Tabla 4
Faltan 7.820
Horas:
das hbiles: 21 das * turno: 8 horas * nmero de empleados:
96.
UDSTRA: horas del mes / unidades por hombre => (16.128 / 0.9 horas).
Inv. inicial: es el inventario final del mes anterior.
Inv. final: inventario inicial + UDSTRA demanda => (500 + 17.920
11.500).
T.E. DISP.: Horas tiempo regular. * Tiempo suplementario => (16128 *
0.25).
UDTE. DISP.:
TE. disponible / unidades por hombre => (4.032 / 0.9).
10
Mes
Demand
a
Das
hbiles
Horas
UDSTR
A
Inv.
Inv.
Stoc Contro
k
l
T.E.
UDTE.
UDTE.
Asig.
inicial
final
Disp.
Disp.
Enero
11500
21
16128 17920
500
6920
300
ok
4032
4480
Febrero
13500
18
13824 15360
6920
8780
300
ok
3456
3840
Marzo
15500
22
16896 18773
8780
12053 300
ok
4224
4693
Abril
16500
21
16128 17920 12053 13473 300
ok
4032
4480
Mayo
14700
20
15360 17067 13473 15840 300
ok
3840
4267
Junio
15000
18
13824 15360 15840 16200 300
ok
3456
3840
Julio
25000
19
14592 16213 16200
7413
300
ok
3648
4053
Agosto
32000
20
15360 17067
-7520
300
3840
4267
Septiembr
e
27000
20
15360 17067
300
3840
4267
Octubre
10000
21
16128 17920
300
4032
4480
Noviembr
e
17000
21
16128 17920
300
4032
4480
Diciembre 22000
20
15360 17067
300
3840
4267
7413
4267
Segundo paso
Cuando el inventario final es negativo, como ocurre en el mes de agosto, se

deben utilizar las unidades disponibles en tiempo extra, que en este caso son
4.267, y el inventario final es de - 7.520. A esto hay que sumar el stock de
300 unidades. Al utilizar las unidades disponibles en tiempo extra, la tabla
queda as:
Tabla 5
Mes
Demand
a
Das
Horas UDSTR Inv.
A
hbiles operario
Inicial
Junio
15000
18
13824
15360 15840 16200 300
ok
3456
3840
Julio
25000
19
14592
16213 16200
7413
ok
3648
4053
Agosto 32000
20
15360
17067
-3253 300
3840
4267
7413
Inv. Stoc Contro T.E.

k
l
Final
Disp.
300
Faltan: 3.553
Inv. final:
inventario inicial + UDSTRA + UDTE asig. demanda.
UDTE
Disp.
UDTE
Asig.
4267
11
7.3.5.7
Tercer paso

deben utilizar las unidades disponibles en tiempo extra, que en este caso
seran las del mes anterior; es decir, las de julio, asignando 3.553 unidades
de las 4.053 disponibles.
Tabla 6
Das
Hrs
UDSTRA Inv.
hbiles operario
Inicial
Inv.
Final
Mes
Demanda
Stock Contr T.E

ol
Disp
UDTE
disp
UDTE
Asig
Julio
25000
19
14592
16213
16200
10966
300
ok
3648 4053
3553
Agosto
32000
20
15360
17067
10966
300
300
ok
3840 4267
4267
Septiembr
e
27000
20
15360
17067
800
-9634
300
3840 4267
Faltan: 9.934
Inv. final: inventario inicial + UDSTRA + UDTE asig. demanda.
En septiembre tenemos 9.634 unidades menos, ms las 300 unidades que se
deben dejar en el stock de inventario. Para esto se deben utilizar las
unidades en tiempo extra disponibles del mes de septiembre. Al hacer esto,
seguimos teniendo 5.667 unidades menos en este mes. Tomamos el restante
sin usar del mes de julio, es decir, quedaran 5.167 unidades menos, as que
nos devolvemos en los meses y tomamos las unidades disponibles en tiempo
extra del mes de junio, y nos queda un faltante de 1.327 unidades. Por
ltimo, del mes de mayo utilizamos 1.327 unidades del tiempo extra
disponible. Queda la tabla as:
12
Cuarto paso
Tabla 7
Das
Horas
Demand
operari
a
hbiles
o
Mes
UDSTRA
Inv.
Inicial
Inv.
Final
Enero
Febrero
11500
13500
21
18
16128
13824
17920
15360
500
6920
Marzo
15500
22
16896
18773
8780
Abril
16500
21
16128
17920
12053
Mayo
14700
20
15360
17067
13473
Junio
15000
18
13824
15360
17167
Julio
Agosto
Septiembr
e
Octubre
Noviembr
e
25000
32000
19
20
14592
15360
16213
17067
27000
10000
20
21
15360
16128
17000
21
22000
20
Diciembre
Inv. final:
aplica
Contr
Stock
ol
TPO.
Extra
dispo.
UD.
UD.
Tpo
horas
usada
Tiempo extra
s
t.
extra
asig. extra
300
300
ok
ok
4032
3456
4480
3840
0
0
0
0
300
ok
4224
4693
300
ok
4032
4480
300
ok
3840
4267
1327 3840
300
ok
3456
3840
3840 3456
21367
16634
6920
8780
1205
3
1347
3
1716
7
2136
7
1663
4
5967
300
300
ok
ok
3648
3840
4053
4267
4053 3648
4267 3840,3
17067
17920
5967
301
301
8221
300
300
ok
ok
3840
4032
4267
4480
4267 3840
0
0
16128
17920
8221
9141
300
ok
4032
4480
15360
17067
9141
4207
300
ok
3840
4267
inventario inicial + UDSTRA + UDTE asig. demanda Esta frmula se
hasta el mes de septiembre, ya que ste es el ltimo mes en donde se

utilizan
las unidades disponibles en tiempo extra.
Horas usadas TE.: UD. TPO. Extra asig. * Unidades por hombre.
Quinto paso
Tabla de costos de mano de obra en tiempo regular y extra, costo de

fabricacin y costo de inventario. Se saca as el costo total:
Tabla 8
Mes
Costo M.O.
Costo M.O.
T.E.
Costo
fabricacin
C.M.
Costo total
Enero
$ 27.417,60
$ 376.320,00
$ 138.400
$ 542.137,60
Febrero
$ 23.500,80
$ 322.560,00
$ 175.600
$ 521.660,80
Marzo
$ 28.723,20
$ 394.240,00
$ 241.067
$ 664.029,87
Abril
$ 27.417,60
$ 376.320,00
$ 269.467
$ 673.204,27
Mayo
$ 26.112,00
$ 3.224,61
$ 386.267,00
$ 343.340
$ 758.943,61
Junio
$ 23.500,80
$ 9.331,20
$ 403.200,00
$ 427.340
$ 863.372,00
Julio
$ 24.806,40
$ 9.849,60
$ 425.600,00
$ 332.673
$ 792.929,33
13
Costo de mano de
obra:
Costo mano de
obra en tiempo
extra:
Costo de
fabricacin:
Agosto
$ 26.112,00
$ 10.368,81 $ 448.007,00
$ 119.347
$ 603.834,48
Septiembre
$ 26.112,00
$ 10.368,00 $ 448.000,00
$ 6.013
$ 490.493,33
Octubre
$ 27.417,60
$ 376.320,00
$ 164.413
$ 568.150,93
Noviembre
$ 27.417,60
$ 376.320,00
$ 182.813
$ 586.550,93
Diciembre
$ 26.112,00
$ 358.400,00
$ 84.147
$ 468.658,67
GRAN
TOTAL:
$
7.533.965.82
horas operario * costo de MO., en tiempo regular por

hora =>16.128 horas * $ 1.70/hora.
horas usadas en tiempo extra * costo de MO., en
tiempo extra por hora => 16.128 horas * $
2.70/hora.
UDSTRA + UD. TPO. extra asig.) * Costo estndar =>
(17.920 + 0) * $21,00.
Costo de almacenamiento:
Inv. final * costo de almacenamiento => 6.920
* $20/unid./periodo
Costo total mensual: sumatoria de todos los costos mensuales.
Gran total:
sumatoria de los costos totales de cada mes.
Ejemplo dos
b. Desarrolle el PGP para la empresa, teniendo en cuenta una fuerza
segn las demandas de
Tabla 9
Unidades/Hombre 0,9
14
horas
horas
diarias
turno
tiempo
suplementario
0,25
fuerza laboral
100 empleados
stock seguridad
Fuerza laboral
inicial
300 unidades
80
operarios
MANO DE OBRA
Regular
$ 1,70 /hora
Extra
$ 2,70
Contrataci $
n
195,00
$
Despido
230,00
/hora
por
operario
por
operario
Inventario
productos
/
unidad/period
o
/
unida
Dficit
$ 42,00 d
/
Maquil
unida
a
$ 27,00 d
Almacenamiento $
20
Produccin
Costo
$
estnda
/
r
21,00 unidad
6.6.1 Primer
paso
Tabla 10
Demand
a
Mes
Das
hbiles
#
operarios
Horas
Uds
Enero
11500
21
80
13440
Inv.
Inicial
14933 500
Inv. Stock Control

Final
3933 300
ok
Febrero
13500
18
62
8928
9920
3933
353
300
Marzo
15500
22
79
13904
15448
353
301
Abril
16500
21
89
14952
16613
301
Mayo
14700
20
82
13120
14577
Junio
15000
18
93
13392
Julio
25000
19
148
Agosto
32000
20
Septiemb
re
27000
Octubre
Contratacio
n
Despidos
0
18
ok
17
300
ok
10
414
300
ok
414
291
300
ok
10
14880
291
171
300
ok
55
22496
24995
171
166
300
ok
32
180
28800
32000
166
166
300
ok
28
20
152
24320
27022
166
188
300
ok
98
10000
21
54
9072
10080
188
268
300
ok
37
Noviembr
e
17000
21
91
15288
16986
268
254
300
ok
33
Diciembr
e
22000
20
124
19840
22044
254
298
300
ok
Nmero
operarios:
demanda + stok Inv.
Req. febrero:
final.
UDS. por operario: das hbiles * horas de turno = este resultado / unidades
por hombre.
Req. en febrero / (UDS. por operario / unidades

por hombre).
Horas:
UDS:
Inv.
inicial:
das hbiles * turno * nmero de

empleados.
horas / unidades por
hombre.
es el inventario final del mes
anterior.
15
Inv. final:
inventario inicial + UDS demanda.
Contratacin: se utiliza esta casilla cuando el nmero de empleados

actualmente es inferior al que se necesita para el mes siguiente.
Despidos: se utiliza esta casilla cuando el nmero de empleados
actualmente es superior al que se necesita para el mes siguiente.
6.6.2Segundo paso
Tabla de costos de mano de obra en tiempo regular, costo de fabricacin,
costo de contratacin, costo de despidos y costo de almacenamiento.
Sacando as el costo total
Tabla 11
costo
costo
M.O
fabrica
Costo
Costo
Contrataci despido
n
$
$ 22.848,00 313.593,00
$ 0,00
$
$
$ 15.177,60 208.320,00 3.315,00
$
$
$ 23.636,80 324.408,00 1.950,00
$
$ 25.418,40 348.873,00
$ 0,00
$
$
$ 22.304,00 306.117,00 1.950,00
$
$ 22.766,40 312.480,00
$
10.725,00
$
$
$ 38.243,20 524.895,00 6.240,00
$
$ 48.960,00 672.000,00
$ 0,00
$
$ 41.344,00 567.462,00
$ 0,00
$
$
$ 15.422,40 211.680,00 7.215,00
$
$
$ 25.989,60 356.706,00 6.435,00
$
$ 33.728,00 462.924,00
$ 0,00
Costo
almacenamient
o
Costo Total
$ 4.140
$ 78.660,00
$ 419.241,00
$0
$ 7.060,00
$ 233.872,60
$0
$ 6.020,00
$ 356.014,80
$ 1.380
$ 8.280,00
$ 383.951,40
$0
$ 5.820,00
$ 336.191,00
$0
$ 3.420,00
$ 349.391,40
$0
$ 3.320,00
$ 572.698,20
$ 6.440
$ 3.320,00
$ 730.720,00
$ 22.540
$ 3.760,00
$ 635.106,00
$0
$ 5.360,00
$ 239.677,40
$0
$ 5.080,00
$ 394.210,60
$0
$ 5.960,00
$ 502.612,00
GRAN TOTAL $ 5.153.686,40
Costo mano de
obra: Costo de
fabricacin: Costo
de contratacin:
Costo de despidos:
16
horas operario * costo de MO., en tiempo

regular por hora. UDS. * costo estndar.
empleados contratados por mes * costo de contratacin
por operario. empleados despedidos por mes * costo de
despidos por operario.
Costo de almacenamiento: Inv. final * Costo de almacenamiento.

Gran total:
Ejemplo tres
c. Desarrolle el PGP con 50 empleados fijos, usando maquila cuando

se requiera. El tamao del lote de maquila es de 500 productos y no
tiene lmite de capacidad.
Tabla 12
Unidades / Hombre
Turno
Fuerza laboral
Stock
seguridad
Fuerza laboral inicial
0,9 horas
8 horas diarias
0,25
100 empleados
300 unidades
50 operarios
Mano Obra
Regular
Extra
Contratacin
Despido
$ 1,70
$ 2,70
$
195,00
$
230,00
/hora
/hora
por operario
por operario
Almacenamiento
Dficit
Maquila
TAMAO DE
LOTE DE
MAQUILA
Maquila
500
PRODUCTOS
$ 27,00
/unidad
$ 20
$ 42,00
$ 27,00
/unidad/periodo
/unidad
/unidad
Produccin
Costo
estndar
$ 21,00 /unidad
17
6.7.1 Primer paso

Tabla 13
PeriodoDemanda
UDST
Das
Horas
R
hbiles
Inv.
inicial
Inv.
final
S.S. Control
Maquil
a
Enero
11500
21
8400
9333
500
333
300
ok
2000
Febrero
13500
18
7200
8000
333
333
300
ok
5500
Marzo
15500
22
8800
9777
333
610
300
ok
6000
Abril
16500
21
8400
9333
610
443
300
ok
7000
Mayo
14700
20
8000
8888
443
631
300
ok
6000
Junio
15000
18
7200
8000
631
631
300
ok
7000
Julio
25000
19
7600
8444
631
575
300
ok
16500
Agosto
32000
20
8000
8888
575
463
300
ok
23000

Septiemb
re
27000
20
8000
8888
463
351
300
ok
18000
Octubre
10000
21
8400
9333
351
684
300
ok
1000
Noviembr
e
17000
21
8400
9333
684
517
300
ok
7500
Diciembr
e
22000
20
8000
8888
517
405
300
ok
13000
Horas:
UDS:
Inv.
inicial:
Inv.
final:
Maquila:

empleados.
hombre.
anterior.
inv. inicial + UDSTR + unidades de maquila
demanda.
nmero de lotes a utilizar * tamao de lote de
maquila.
6.7.2 Segundo paso

costo de maquila y costo de almacenamiento. Sacando as el costo total
18
Tabla 14
Period
o
C. MO.
$
14.280,00
$
Febrero 12.240,00
$
Marzo
14.960,00
$
Abril
14.280,00
$
Mayo
13.600,00
$
Junio
12.240,00
$
Julio
12.920,00
$
Agosto
13.600,00
Septiemb
$
re
13.600,00
$
Octubre 14.280,00
Noviembr
$
e
14.280,00
Diciembr
$
e
13.600,00
Enero
C. FAB.
C.
maquila
$ 195.993,00 $ 54.000
$
$ 168.000,00 148.500
$
$ 205.317,00 162.000
$
$ 195.993,00 189.000
$
$ 186.648,00 162.000
$
$ 168.000,00 189.000
$
$ 177.324,00 445.500
$
$ 186.648,00 621.000
$
$ 186.648,00 486.000
C. alma
$ 6.660
$ 6.660
$ 12.200
$ 8.860
$ 12.620
$ 12.620
$ 11.500
$ 9.260
$ 7.020
$ 195.993,00 $ 27.000 $ 13.680

$
$ 195.993,00 202.500 $ 10.340
$
$ 186.648,00 351.000 $ 8.100
GRAN
Costo
total
$
270.933,00
$
335.400,00
$
394.477,00
$
408.133,00
$
374.868,00
$
381.860,00
$
647.244,00
$
830.508,00
$
693.268,00
$
250.953,00
$
423.113,00
$
559.348,00
$
5.570.105,0
TOTAL
0
Costo mano de
horas operario * costo de M.O. en tiempo regular
obra:
por hora.
Costo de
UDS * costo
fabricacin:
estndar.
Costo de
unidades producidas en maquila * costo de maquila
maquila:
por unidad.
Costo de almacenamiento: Inv. final * costo de
almacenamiento.
Costo total
sumatoria de todos los costos
mensual:
mensuales.
sumatoria de los costos totales de
Gran Total:
cada mes.
GERENCIA DE
PRODUCCIN
Planeacin Agregada
19
1. NDICE
1. NDICE
2. INTRODUCCIN
5.1 Herramientas de planificacin y produccin (programas generales de la

produccin (PGP))1 5.2 Estrategias de produccin
5.3 Estrategias mixtas
6. DESARROLLO PARA LA SEXTA SEMANA
2. INTRODUCCIN
La planeacin agregada o PGP, aborda el problema de decidir cuntos

empleados debe ocupar una empresa, y para una compaa manufacturera,
la cantidad y mezcla de productos que debe producir. Cabe aclarar que la
planeacin macro no se limita a las compaas manufactureras. Las
organizaciones de servicios tambin deben determinar necesidades de
personal. Por ejemplo, las aerolneas deben planear los niveles de personal
para sobrecargos y pilotos, y los hospitales los de enfermeras. Las
estrategias de planeacin agregada son una parte fundamenta en la
estrategia general de negocios de la empresa.
La planeacin comienza con el pronstico de la demanda, tema que
abordamos en las primeras semanas del mdulo, ya que son el punto de
partida para realizar cualquier planeacin. Finalmente es importante tener en
cuenta que el PGP implica objetivos encontrados, tales como reaccionar con
rapidez a cambios anticipados en la demanda o establecer un nivel constante
de trabajadores para tener grandes inventarios.
16 Determinar, a travs de las necesidades de la empresa, diferentes planes

generales de produccin.
17 Desarrollar planes de produccin con tasa de produccin constante y uso de
tiempo extra.
18 Desarrollar planes de produccin con tasa de produccin variables,
usando las estrategias de contratacin y despido.
19
Desarrollar planes de produccin con tasa de produccin constante y uso

de maquila.
En esta seccin se va a presentar una herramienta muy importante para la
planeacin y control de la produccin, como es la planeacin agregada. Se
presentarn diferentes contextos en los que puede aplicarse esta herramienta, dado
que tiene bastante utilidad para una organizacin, bien sea manufacturera o de
servicio.
Se recomienda al estudiante leer con atencin la cartilla, adems de revisar
cuidadosamente los ejemplos presentados, pues se trata de una herramienta
numrica y analtica que debe ser estudiada con detenimiento.
5.1 Herramientas de planificacin

generales de la produccin (PGP))2
produccin
(programas
La planificacin define, para un periodo determinado, las orientaciones de la

empresa en materia de produccin de bienes y servicios. El principal objetivo
es satisfacer, al menor costo posible, las previsiones de demanda de este
periodo. Esto, sujetos a restricciones internas, tales como mano de obra,
horas extras, almacenamiento y nivel de servicio al cliente; y externas como
la capacidad de produccin, las cuales condicionan las variaciones de la
demanda.
5.1.1 Definicin
Es el resultado de la planificacin global. Se elabora a partir de las
suposiciones de la demanda para el conjunto de productos ofrecidos por la
empresa, y define las cantidades por producir, los niveles de inventario y la
composicin de la mano de obra para cada periodo.
5.1.2 Informacin bsica para realizar PGP
1.
PRONSTICOS
2.
INVENTARIO DE PRODUCTOS
Tasa de la demanda
Tendencia
Inicial
Factores estacionales
Factores aleatorios
CAPACIDAD
Mquinas y equipos
Subcontrataciones
Mano de obra*
20.
Tiempo
regular
Tiempo extra
COSTOS
Fin
al
MANO DE OBRA
Tiempo Regular
Contratacion
Despido
INVENTARIOS
Almacenamiento
Pedido COSTOS
Escasez
MAQUILA
VARIACIN DE LA TASA DE PRODUCCIN
RESTRICCIONES
Fsicas
Humanas
Materiales
Jurdicas
Financieras
Antes de la elaboracin de un PGP, es necesario saber que cada

departamento tiene un registro de datos. El departamento de mercadotecnia
har las previsiones de la demanda; el departamento de contabilidad se
encargar de los costos de produccin; el departamento encargado de la
capacidad de produccin ser el departamento de planificacin y control, y
tambin se encargar de cambiar los planes de produccin.
5.1.2.1 Pronstico de la demanda
Es importante conocer la elaboracin de producto. Si la empresa fabrica un
producto, el PGP puede elaborarse a partir de las predicciones de la demanda
para aqul. Y en una empresa que fabrique varios productos, es
indispensable encontrar una unidad de medida comn. Por
ejemplo, si la empresa es de pintura, la unidad de medida son los galones del

ao, as como para una tienda la unidad de medida sera la cifra de ventas.
5.1.2.2 Niveles de inventario
Es importante determinar el nivel del inventario de productos terminados,
tanto para el principio como para el final del perodo de planificacin. Segn
la fijacin de dichos niveles, la cantidad a producir ser ms o menos
elevada. La determinacin de estos niveles depende principalmente de la
estabilidad de la demanda. As, cuando la demanda del mes debe ser
satisfecha al principio del mes, y la produccin no est disponible sino hasta
el final de tal mes, es necesario prever un inventario final. Por ejemplo, si se
hace la planificacin para el periodo de enero a diciembre de 2010, se tendr
que prever un inventario final igual a la demanda de enero de 2011.
5.1.2.3 Capacidad de produccin
A partir de la mano de obra en tiempo regular y en tiempo suplementario,
maquinaria y subcontratacin, se evaluarn los medios de responder a la
demanda; debe hacerse un ajuste al menor costo.
5.1.2.4 Costos de produccin
Se calculan los costos diferenciales como mano de obra, inventarios, maquila
y variacin de la tasa de produccin, luego de lo cual se podr elegir el ms
econmico y menos restrictivo.
7.8 Estrategias de produccin
Es la combinacin de las variables del sistema productivo que tiene como
finalidad satisfacer la demanda. Para esto se pueden aplicar algunas
estrategias, tales como:
Variar el nivel de mano de obra segn la variacin de la demanda. Esto
genera contratacin de personal, despido y variacin de la produccin.
Cuando haya tiempo suplementario, emplear mano de obra.
Aumentar los niveles de inventarios, ya que esto genera costos de
almacenamiento.
Recurrir a la subcontratacin.
Recurrir a la maquila.
Los puntos dados anteriormente son vlidos en la planificacin de gestin,
pero hay dos opciones.
5.2.1 Opciones de capacidad

Aumentar los niveles de inventario: se pueden aumentar los periodos de baja
demanda para hacer frente a una demanda futura. Utilizar esta estrategia
puede traer como consecuencia prdidas en ventas, tiempos de entregas
ms largos y un mal servicio al cliente.
Variar el volumen de la fuerza de trabajo: contratando y despidiendo

temporalmente.
Variar tasas de produccin: cuando la demanda est en pleno

crecimiento, se pueden hacer horas extras. Desde luego, el costo de dichas
horas es ms alto que el de las horas normales. Las horas extras tambin
implican un aumento de los gastos generales, asociados al hecho de
mantener abierto el centro de trabajo.
Subcontratar: una empresa puede y est en la capacidad de manejar

los periodos de mxima demanda, subcontratando algn trabajo. Esto, sin
embargo, no es aconsejable porque puede correrse el riesgo de abrirle las
puertas de nuestro cliente a un competidor, y hacer subcontratacin es caro.
5.2.2 Opciones de demanda
Influir en la demanda: cuando la demanda es baja, se puede aumentar
mediante promociones, incrementando el personal de ventas. Realizar esto
no nos asegura siempre un equilibrio de la demanda con capacidad de
produccin.
Retrasar pedidos durante periodos de alta demanda: retrasar los pedidos
funciona slo si los clientes estn dispuestos a esperar sin cancelar su

pedido.
Mezclar productos con ciclos de demanda complementarios: muchas
empresas intentan fabricar diferentes productos que son vendidos en
temporadas opuestas. Sin embargo, las compaas que siguen este mtodo
pueden verse con productos para los que poseen poca habilidad.
Estrategias mixtas
Las estrategias mixtas suponen la combinacin de dos o ms variables que

se pueden controlar para establecer un plan de produccin factible.
5.3.1 Ejemplo uno
La empresa Somflex S.A. aport la informacin histrica de ventas. A
continuacin se presentan los resultados de las cantidades estimadas de
produccin para los siguientes doce (12) meses.
Tabla 1. Cantidades estimadas de produccin para doce meses

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembr
e
Octubre
Noviembr
e
Diciembre
Demanda
11.500
13.500
15.500
16.500
14.700
15.000
25.000
32.000
Das hbiles
21
18
22
21
20
18
19
20
27.000
10.000
20
21
17.000
22.000
21
20
Cada unidad producida exige 0,90 horas hombre; la empresa labora en un

turno de ocho (8) horas al da; el tiempo suplementario ha sido fijado en un
25% del tiempo regular, de acuerdo con las disposiciones de la alcalda local;
la empresa cuenta con una fuerza laboral de 100 empleados. Se debe
mantener un stock de seguridad de 300 unidades de producto en cada uno
de los meses, este inventario forma parte del inventario inicial del periodo
siguiente, el inventario inicial de unidades al inicio del ao es de 500
unidades. Los costos de produccin son:
Mano Obra
Regular
Extra
Contratacin
Despido
$ 1,700/hora
$ 2,700/hora
Almacenamiento $20/unidad/periodo
Dficit
$42,000/unidad
Maquila
$27,000/unidad
Produccin
Costo estndar
$21,000/unidad

almacenando la s cantidades necesarias para los perodos de mayores
demandas.
segn las demandas de cada perodo.
Desarrolle el PGP con 50 empleados fijos, usando maquila cuando se

requiera. El
5.3.1.1 Solucin
Tabla 2
unidades / hombre
turno
tiempo
suplementario
fuerza
laboral
stock seguridad
fuerza laboral
inicial
0,9
8
0,2
5
horas
horas diarias
100
300
empleados
unidades
75
operarios
Tabla
3
Mano
obra
Regula
r
Extra
$
1,70
$
2,70
/hora
/hora
por
Contrataci $
n
195,00 operario
por
Despid
$
o
230,00 operario
Almacenamie
nto
$ 20
Dficit
$ 42,00
Maquila
$ 27,00
Produccin
Costo estndar
Tamao de lote de
maquila
Costo maquila
/
unidad/periodo
/unidad
/unidad
$ 21,00 /unidad
500 unidades
$ 27,00 /unidad
DESARROLLO PARA LA SEXTA SEMANA

a. Desarrolle el PGP para la empresa, teniendo en cuenta una fuerza
almacenando las cantidades necesarias para los perodos de mayores
demandas.
6. 1 Primer paso
Tabla 4
Faltan 7.820
Horas:
das hbiles: 21 das * turno: 8 horas * nmero de empleados:
96.
UDSTRA: horas del mes / unidades por hombre => (16.128 / 0.9 horas).
Inv. inicial: es el inventario final del mes anterior.
Inv. final: inventario inicial + UDSTRA demanda => (500 + 17.920
11.500).
T.E. DISP.: Horas tiempo regular. * Tiempo suplementario => (16128 *
0.25).
UDTE. DISP.:
TE. disponible / unidades por hombre => (4.032 / 0.9).
10
Mes
Demand
a
Das
hbiles
Horas
UDSTR
A
Inv.
Inv.
Stoc Contro
k
l
T.E.
UDTE.
UDTE.
Asig.
inicial
final
Disp.
Disp.
Enero
11500
21
16128 17920
500
6920
300
ok
4032
4480
Febrero
13500
18
13824 15360
6920
8780
300
ok
3456
3840
Marzo
15500
22
16896 18773
8780
12053 300
ok
4224
4693
Abril
16500
21
16128 17920 12053 13473 300
ok
4032
4480
Mayo
14700
20
15360 17067 13473 15840 300
ok
3840
4267
Junio
15000
18
13824 15360 15840 16200 300
ok
3456
3840
Julio
25000
19
14592 16213 16200
7413
300
ok
3648
4053
Agosto
32000
20
15360 17067
-7520
300
3840
4267
Septiembr
e
27000
20
15360 17067
300
3840
4267
Octubre
10000
21
16128 17920
300
4032
4480
Noviembr
e
17000
21
16128 17920
300
4032
4480
Diciembre 22000
20
15360 17067
300
3840
4267
7413
4267
Segundo paso

deben utilizar las unidades disponibles en tiempo extra, que en este caso son
4.267, y el inventario final es de - 7.520. A esto hay que sumar el stock de
300 unidades. Al utilizar las unidades disponibles en tiempo extra, la tabla
queda as:
Tabla 5
Mes
Demand
a
Das
Horas UDSTR Inv.
A
hbiles operario
Inicial
Junio
15000
18
13824
15360 15840 16200 300
ok
3456
3840
Julio
25000
19
14592
16213 16200
7413
ok
3648
4053
Agosto 32000
20
15360
17067
-3253 300
3840
4267
7413
Inv. Stoc Contro T.E.

k
l
Final
Disp.
300
Faltan: 3.553
Inv. final:
inventario inicial + UDSTRA + UDTE asig. demanda.
UDTE
Disp.
UDTE
Asig.
4267
11
7.3.5.8
Tercer paso

deben utilizar las unidades disponibles en tiempo extra, que en este caso
seran las del mes anterior; es decir, las de julio, asignando 3.553 unidades
de las 4.053 disponibles.
Tabla 6
Das
Hrs
UDSTRA Inv.
hbiles operario
Inicial
Inv.
Final
Mes
Demanda
Stock Contr T.E

ol
Disp
UDTE
disp
UDTE
Asig
Julio
25000
19
14592
16213
16200
10966
300
ok
3648 4053
3553
Agosto
32000
20
15360
17067
10966
300
300
ok
3840 4267
4267
Septiembr
e
27000
20
15360
17067
800
-9634
300
3840 4267
Faltan: 9.934
Inv. final: inventario inicial + UDSTRA + UDTE asig. demanda.
En septiembre tenemos 9.634 unidades menos, ms las 300 unidades que se
deben dejar en el stock de inventario. Para esto se deben utilizar las
unidades en tiempo extra disponibles del mes de septiembre. Al hacer esto,
seguimos teniendo 5.667 unidades menos en este mes. Tomamos el restante
sin usar del mes de julio, es decir, quedaran 5.167 unidades menos, as que
nos devolvemos en los meses y tomamos las unidades disponibles en tiempo
extra del mes de junio, y nos queda un faltante de 1.327 unidades. Por
ltimo, del mes de mayo utilizamos 1.327 unidades del tiempo extra
disponible. Queda la tabla as:
12
Cuarto paso
Tabla 7
Das
Horas
Demand
operari
a
hbiles
o
Mes
UDSTRA
Inv.
Inicial
Inv.
Final
Enero
Febrero
11500
13500
21
18
16128
13824
17920
15360
500
6920
Marzo
15500
22
16896
18773
8780
Abril
16500
21
16128
17920
12053
Mayo
14700
20
15360
17067
13473
Junio
15000
18
13824
15360
17167
Julio
Agosto
Septiembr
e
Octubre
Noviembr
e
25000
32000
19
20
14592
15360
16213
17067
27000
10000
20
21
15360
16128
17000
21
22000
20
Diciembre
Inv. final:
aplica
Contr
Stock
ol
TPO.
Extra
dispo.
UD.
UD.
Tpo
horas
usada
Tiempo extra
s
t.
extra
asig. extra
300
300
ok
ok
4032
3456
4480
3840
0
0
0
0
300
ok
4224
4693
300
ok
4032
4480
300
ok
3840
4267
1327 3840
300
ok
3456
3840
3840 3456
21367
16634
6920
8780
1205
3
1347
3
1716
7
2136
7
1663
4
5967
300
300
ok
ok
3648
3840
4053
4267
4053 3648
4267 3840,3
17067
17920
5967
301
301
8221
300
300
ok
ok
3840
4032
4267
4480
4267 3840
0
0
16128
17920
8221
9141
300
ok
4032
4480
15360
17067
9141
4207
300
ok
3840
4267
inventario inicial + UDSTRA + UDTE asig. demanda Esta frmula se
hasta el mes de septiembre, ya que ste es el ltimo mes en donde se

utilizan
las unidades disponibles en tiempo extra.
Horas usadas TE.: UD. TPO. Extra asig. * Unidades por hombre.
Quinto paso
Tabla de costos de mano de obra en tiempo regular y extra, costo de

fabricacin y costo de inventario. Se saca as el costo total:
Tabla 8
Mes
Costo M.O.
Costo M.O.
T.E.
Costo
fabricacin
C.M.
Costo total
Enero
$ 27.417,60
$ 376.320,00
$ 138.400
$ 542.137,60
Febrero
$ 23.500,80
$ 322.560,00
$ 175.600
$ 521.660,80
Marzo
$ 28.723,20
$ 394.240,00
$ 241.067
$ 664.029,87
Abril
$ 27.417,60
$ 376.320,00
$ 269.467
$ 673.204,27
Mayo
$ 26.112,00
$ 3.224,61
$ 386.267,00
$ 343.340
$ 758.943,61
Junio
$ 23.500,80
$ 9.331,20
$ 403.200,00
$ 427.340
$ 863.372,00
Julio
$ 24.806,40
$ 9.849,60
$ 425.600,00
$ 332.673
$ 792.929,33
13
Agosto
$ 26.112,00
$ 10.368,81 $ 448.007,00
$ 119.347
$ 603.834,48
Septiembre
$ 26.112,00
$ 10.368,00 $ 448.000,00
$ 6.013
$ 490.493,33
Octubre
$ 27.417,60
$ 376.320,00
$ 164.413
$ 568.150,93
Noviembre
$ 27.417,60
$ 376.320,00
$ 182.813
$ 586.550,93
Diciembre
$ 26.112,00
$ 358.400,00
$ 84.147
$ 468.658,67
GRAN
TOTAL:
$
7.533.965.82
Costo de mano de
obra:
Costo mano de
obra en tiempo
extra:
Costo de
fabricacin:
horas operario * costo de MO., en tiempo regular por

hora =>16.128 horas * $ 1.70/hora.
horas usadas en tiempo extra * costo de MO., en
tiempo extra por hora => 16.128 horas * $
2.70/hora.
UDSTRA + UD. TPO. extra asig.) * Costo estndar =>
(17.920 + 0) * $21,00.
Costo de almacenamiento:
Inv. final * costo de almacenamiento => 6.920
* $20/unid./periodo
Gran total:
Ejemplo dos
b. Desarrolle el PGP para la empresa, teniendo en cuenta una fuerza
segn las demandas de
Tabla 9
Unidades/Hombre 0,9
turno
horas
horas
diarias
MANO DE OBRA
Regular
$ 1,70 /hora
14
tiempo
suplementario
0,25
fuerza laboral
100 empleados
stock seguridad
Fuerza laboral
inicial
300 unidades
80
operarios
Extra
$ 2,70
Contrataci $
n
195,00
$
Despido
230,00
/hora
por
operario
por
operario
Inventario
productos
/
unidad/period
o
/
unida
Dficit
$ 42,00 d
/
Maquil
unida
a
$ 27,00 d
Almacenamiento $
20
Produccin
Costo
$
estnda
/
r
21,00 unidad
6.6.1 Primer
paso
Tabla 10
Demand
a
Mes
Das
hbiles
#
operarios
Horas
Uds
Enero
11500
21
80
13440
Inv.
Inicial
14933 500
Inv. Stock Control

Final
3933 300
ok
Febrero
13500
18
62
8928
9920
3933
353
300
Marzo
15500
22
79
13904
15448
353
301
Abril
16500
21
89
14952
16613
301
Mayo
14700
20
82
13120
14577
Junio
15000
18
93
13392
Julio
25000
19
148
Agosto
32000
20
Septiemb
re
27000
Octubre
Contratacio
n
Despidos
0
18
ok
17
300
ok
10
414
300
ok
414
291
300
ok
10
14880
291
171
300
ok
55
22496
24995
171
166
300
ok
32
180
28800
32000
166
166
300
ok
28
20
152
24320
27022
166
188
300
ok
98
10000
21
54
9072
10080
188
268
300
ok
37
Noviembr
e
17000
21
91
15288
16986
268
254
300
ok
33
Diciembr
e
22000
20
124
19840
22044
254
298
300
ok
Nmero
operarios:
demanda + stok Inv.
Req. febrero:
final.
UDS. por operario: das hbiles * horas de turno = este resultado / unidades
por hombre.
Req. en febrero / (UDS. por operario / unidades

por hombre).
Horas:
UDS:
Inv.
inicial:

empleados.
hombre.
anterior.
15
Inv. final:
inventario inicial + UDS demanda.
Contratacin: se utiliza esta casilla cuando el nmero de empleados

actualmente es inferior al que se necesita para el mes siguiente.
Despidos: se utiliza esta casilla cuando el nmero de empleados
actualmente es superior al que se necesita para el mes siguiente.
6.6.2Segundo paso
costo de contratacin, costo de despidos y costo de almacenamiento.
Sacando as el costo total
Tabla 11
costo
costo
M.O
fabrica
Costo
Costo
Contrataci despido
n
$
$ 22.848,00 313.593,00
$ 0,00
$
$
$ 15.177,60 208.320,00 3.315,00
$
$
$ 23.636,80 324.408,00 1.950,00
$
$ 25.418,40 348.873,00
$ 0,00
$
$
$ 22.304,00 306.117,00 1.950,00
$
$ 22.766,40 312.480,00
$
10.725,00
$
$
$ 38.243,20 524.895,00 6.240,00
$
$ 48.960,00 672.000,00
$ 0,00
$
$ 41.344,00 567.462,00
$ 0,00
$
$
$ 15.422,40 211.680,00 7.215,00
$
$
$ 25.989,60 356.706,00 6.435,00
$
$ 33.728,00 462.924,00
$ 0,00
Costo
almacenamient
o
Costo Total
$ 4.140
$ 78.660,00
$ 419.241,00
$0
$ 7.060,00
$ 233.872,60
$0
$ 6.020,00
$ 356.014,80
$ 1.380
$ 8.280,00
$ 383.951,40
$0
$ 5.820,00
$ 336.191,00
$0
$ 3.420,00
$ 349.391,40
$0
$ 3.320,00
$ 572.698,20
$ 6.440
$ 3.320,00
$ 730.720,00
$ 22.540
$ 3.760,00
$ 635.106,00
$0
$ 5.360,00
$ 239.677,40
$0
$ 5.080,00
$ 394.210,60
$0
$ 5.960,00
$ 502.612,00
GRAN TOTAL $ 5.153.686,40
Costo mano de
obra: Costo de
fabricacin: Costo
de contratacin:
Costo de despidos:
16
horas operario * costo de MO., en tiempo

regular por hora. UDS. * costo estndar.
empleados contratados por mes * costo de contratacin
por operario. empleados despedidos por mes * costo de
despidos por operario.
Costo de almacenamiento: Inv. final * Costo de almacenamiento.

Gran total:
Ejemplo tres
c. Desarrolle el PGP con 50 empleados fijos, usando maquila cuando

se requiera. El tamao del lote de maquila es de 500 productos y no
tiene lmite de capacidad.
Tabla 12
Unidades / Hombre
Turno
Fuerza laboral
Stock
seguridad
Fuerza laboral inicial
0,9 horas
8 horas diarias
0,25
100 empleados
300 unidades
50 operarios
Mano Obra
Regular
Extra
Contratacin
Despido
$ 1,70
$ 2,70
$
195,00
$
230,00
/hora
/hora
por operario
por operario
Almacenamiento
Dficit
Maquila
TAMAO DE
LOTE DE
MAQUILA
Maquila
500
PRODUCTOS
$ 27,00
/unidad
$ 20
$ 42,00
$ 27,00
/unidad/periodo
/unidad
/unidad
Produccin
Costo
estndar
$ 21,00 /unidad
17
6.7.1 Primer paso

Tabla 13
PeriodoDemanda
UDST
Das
Horas
R
hbiles
Inv.
inicial
Inv.
final
S.S. Control
Maquil
a
Enero
11500
21
8400
9333
500
333
300
ok
2000
Febrero
13500
18
7200
8000
333
333
300
ok
5500
Marzo
15500
22
8800
9777
333
610
300
ok
6000
Abril
16500
21
8400
9333
610
443
300
ok
7000
Mayo
14700
20
8000
8888
443
631
300
ok
6000
Junio
15000
18
7200
8000
631
631
300
ok
7000
Julio
25000
19
7600
8444
631
575
300
ok
16500
Agosto
32000
20
8000
8888
575
463
300
ok
23000

Septiemb
re
27000
20
8000
8888
463
351
300
ok
18000
Octubre
10000
21
8400
9333
351
684
300
ok
1000
Noviembr
e
17000
21
8400
9333
684
517
300
ok
7500
Diciembr
e
22000
20
8000
8888
517
405
300
ok
13000
Horas:
UDS:
Inv.
inicial:
Inv.
final:
Maquila:

empleados.
hombre.
anterior.
inv. inicial + UDSTR + unidades de maquila
demanda.
nmero de lotes a utilizar * tamao de lote de
maquila.
6.7.2 Segundo paso

costo de maquila y costo de almacenamiento. Sacando as el costo total
18
Tabla 14
Period
o
C. MO.
$
Enero
14.280,00
$
Febrero 12.240,00
$
Marzo
14.960,00
$
Abril
14.280,00
$
Mayo
13.600,00
$
Junio
12.240,00
$
Julio
12.920,00
$
Agosto
13.600,00
Septiemb
$
re
13.600,00
$
Octubre 14.280,00
Noviembr
$
e
14.280,00
Diciembr
$
e
13.600,00
C. FAB.
C.
maquila
$ 195.993,00 $ 54.000
$
$ 168.000,00 148.500
$
$ 205.317,00 162.000
$
$ 195.993,00 189.000
$
$ 186.648,00 162.000
$
$ 168.000,00 189.000
$
$ 177.324,00 445.500
$
$ 186.648,00 621.000
$
$ 186.648,00 486.000
C. alma
$ 6.660
$ 6.660
$ 12.200
$ 8.860
$ 12.620
$ 12.620
$ 11.500
$ 9.260
$ 7.020
$ 195.993,00 $ 27.000 $ 13.680

$
$ 195.993,00 202.500 $ 10.340
$
$ 186.648,00 351.000 $ 8.100
GRAN
Costo
total
$
270.933,00
$
335.400,00
$
394.477,00
$
408.133,00
$
374.868,00
$
381.860,00
$
647.244,00
$
830.508,00
$
693.268,00
$
250.953,00
$
423.113,00
$
559.348,00
$
5.570.105,0
TOTAL
0
Costo mano de
horas operario * costo de M.O. en tiempo regular
obra:
por hora.
Costo de
UDS * costo
fabricacin:
estndar.
Costo de
unidades producidas en maquila * costo de maquila
maquila:
por unidad.
Costo de almacenamiento: Inv. final * costo de
almacenamiento.
Costo total
sumatoria de todos los costos
mensual:
mensuales.
sumatoria de los costos totales de
Gran Total:
cada mes.
19

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RENCIA DE

7.1 Componente motivacional

El propsito del presente documento es presentar a los estudiantes la

La cartilla presentar en forma estructurada los conceptos bsicos qu e

El estudiante identificar los conceptos fundamentales de la gerencia de

4. Programacin de la produccin para controlar directamente cules y cmo

7.2 Recomendaciones acadmicas

Dentro de las recomendaciones generales que debe seguir el estudiante para

reforzar los conceptos presentados en las cartillas.

7.3 Desarrollo de cada una de las unidades temticas

procesos interrelacionados, compuesto de recursos fsicos y humanos que

7.3.2 Qu es gerencia de produccin?

Con la claridad de lo que es una organizacin y sus principales objetivos,

en la cuenta de que la definicin de empresa y produccin, difieren en muy

7.3.3 Funciones de la gerencia de produccin

Con el objetivo de simplificar y/o especificar las opciones o elementos que se

Estas funciones implican un orden y una estructura lgica en su ejecucin. A

7.3.4 Procesos productivos

Sin un proceso de retroalimentacin en ninguna de las etapas del proceso

Entorno: todo lo que se encuentra fuera del sistema y repercute en la

Objetivos: realizaciones internas que establece el sistema para cumplir con la

un estado estable y de cumplimiento de sus objetivos.

ausencia de transformacin de energa y muerte.

tendencia natural del sistema a estabilizar

Equifinalidad: alcanzar los mismos resultados finales desde diferentes

Estos elementos permiten entonces entender, de forma completa, lo que es

7.3.5 Clasificacin de los sistemas productivos

En la literatura se pueden encontrar diferentes clasificaciones para los

productos que ya se encuentran altamente estandarizados (se sabe con

7.3.6 Elementos para la fabricacin de productos

es el tipo de sistema productivo que va a gestionarse en la organizacin. Se

cliente, pues es ste, finalmente, la razn de ser de la compaa. Debemos

trabajar en estrategias de fabricacin que permitan que el proceso

desarrollo computacional de las ltimas dcadas, en la gestin de las

medioambiental (QHSE). En las ltimas dcadas la

7.3.7 Estrategia empresarial

Una vez conocidos los tipos de sistemas productivos y los elementos

Un horizonte largo de planeacin.

La planeacin estratgica, entonces, debe desarrollarse en diferentes niveles,

Supervisin del proceso.

Finalmente la estrategia, adems de estar ligada a los aspectos antes

Esta matriz se relaciona claramente con el ciclo de vida del producto. Si se

Variabilidad baja, volumen alto

(grupo 3). Se recomienda tener una

Desarrollo de cada una de las unidades temticas

Se propone en este documento presentar a los estudiantes los conceptos

Los pronsticos permiten estimar el valor futuro para un conjunto de

El objetivo de estos pronsticos en el ambiente de produccin, consiste en

Los parmetros que definen un pronstico son:

Para un correcto desarrollo de los pronsticos, deben tenerse en cuenta las

Definicin del objetivo.

Por otra parte, dentro de las caractersticas ms relevantes de los

Un buen pronstico tambin da una medida de error. Saber que son

Finalmente, los mtodos de pronstico pueden clasificarse en:

Cualitativos. Como su nombre lo indica, se basan en el juicio humano y se

Encuestas a los clientes.

Cuantitativos. Como su nombre lo indica, son aquellos derivados de un

- Mtodos de series de tiempo. Son aquellos mtodos que usan valores

Ejemplo. Sea Y un fenmeno a pronosticar, y X1, X2, X3, variables

5.2.2 Evaluacin de los mtodos de pronstico

Antes de a penetrar los diferentes mtodos de pronstico, aprenderemos a

El error se define como la diferencia entre el pronstico para el periodo T, y el

Existen varias medidas comunes para estimar el error de pronstico, stas