PE N SA M E NTO N AC I O N A L

Um negcio
brasileiro das
Arbias

Nesta entrevista exclusiva, o empresrio Alberto Saraiva,

fundador e presidente da rede Habibs de fast food de comida
rabe, apresenta as peculiariades de seu negcio, que leva a
marca do dono

Qual a essncia do negcio Habibs? No s o preo baixo que garante seu sucesso, ?
Acho que essa essncia tem a ver com minha experincia anterior de montar negcios
como padarias e lanchonetes. Eu me tornei um especialista em ponto comercial, em sistema de produo, em aproveitar o melhor das pessoas que aparecem na minha vida, como
o Paulo Abud, um velhinho aposentado que queria voltar a trabalhar e dominava a cozinha
rabe (veja quadro na pgina seguinte).
E em preo baixo o objetivo sempre ganhar no volume. Eu diria que o preo baixo
foi um dos itens mais importantes, talvez mesmo o mais importante...
Eu tambm soube perceber que faltavam restaurantes rabes mais acessveis a quem
estava fora da colnia rabe paulistana. E, claro, eu trabalhava 16 horas por dia, como um
maluco, mas nem me cansava. Hoje me canso mais nessa vida de escritrio.
Essa a essncia. Tanto que a primeira loja ns abrimos sem propaganda, apenas com uma faixa na porta dizendo A melhor esha de So Paulo e com o preo extremamente accessvel.

Sinopse

Pode-se dizer que isso resume seu foco estratgico?

Meu foco estratgico sempre esteve em trs coisas: primeira, trabalhar com produtos de
grande aceitao, sem rejeio quer dizer, eu no queria ter nada que fosse difcil de ven-

Sem medo de contrariar regras do management,

Alberto Saraiva ergueu um negcio de fast food capaz
de competir com grandes redes de marcas famosas,
atendendo 100 milhes de clientes por ano. No processo,
criou sua prpria lei de marketing: um produto vai
vender muito? Vai atrair mais clientes? Atende os
quesitos de qualidade e preo? Ento ele pode ser
incorporado ao cardpio de suas lojas, mesmo que isso
no faa parte rigorosamente do foco da empresa.
Em entrevista exclusiva a Carlos Alberto Julio,
presidente da HSM do Brasil, Saraiva resume sua
estratgia em um trip formado por produtos de grande
aceitao, preos baixos e atendimento populao que
no tem acesso a restaurante. Ele expe tambm seus
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mandamentos da lucratividade, desenvolvidos a partir

de outro trip: vendas, despesas e motivao.
Saraiva fala de sua experincia em levar o Habibs
para o Mxico, onde j h seis lojas da rede (cinco
prprias e uma franqueada). Ele revela que enfrentou
diculdades para estabelecer por l uma diretoria
brasileira e hoje so mexicanos que cuidam da operao.
O empresrio conta ainda detalhes da parceria com
o So Paulo Futebol Clube, que inclui a venda pelo
Habibs, por 20% do preo, de 10 mil ingressos, com a
maior parte da renda indo para entidades benecientes.
Saraiva ser um dos palestrantes do II Frum Mundial
de Marketing e Vendas, que acontecer nos dias
28 e 29 de junho em So Paulo.

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der; segunda, praticar os menores preos possveis; e terceira, difundir os produtos rabes,
torn-los conhecidos e acessveis.
Queria um lugar aonde as pessoas pudessem ir, sentar-se em um ambiente legal e limpo,
com boa comida, e que, quando sassem, falassem, vamos voltar aqui.
Como voc deniu seu preo baixo?
Naquela poca um cafezinho comprava trs eshas. Hoje eu no sei quanto custa um
caf, mas a relao deve continuar mais ou menos igual; uma esha do Habibs custa R$ 0,49
e o caf custa mais ou menos R$ 1,20... As pessoas vinham, viam essa relao e a eu tive 45
dias de la na porta do Habibs... Eu nem conseguia produzir a quantidade suciente para
atender os clientes, porque fazamos tudo dentro de uma cozinha pequenininha.
A eu pensei: Bom, descobri o mapa da mina.... No m do ms, o negcio dava um lucro
desgraado e estavam l os corretores novamente para vender esse negcio.

Saiba mais

E esse foi o negcio que voc resolveu no vender?

As propostas eram tentadoras. Ento, vendi parte do negcio e quei com um percentual.
Deixei claro que eu estava vendendo a razo social e no a marca.
Eu pratiquei franquia ali sem saber. Na verdade, pratiquei franquia at a 12 loja sem
saber que eu estava fazendo, apenas por
intuio.

O acaso transformou uma lanchonete no Habibs

O empresrio Alberto Saraiva, fundador e presidente da rede Habibs de

fast food, costuma dizer que deve
seu sucesso a um acontecimento
trgico de sua vida, que funcionou
como motivador: o assassinato de
seu pai durante um assalto, em 1973,
quando ele estava trabalhando em
sua padaria.
Saraiva tinha 20 anos de idade e
cursava o primeiro ano de medicina.
Precisou, ento, assumir a responsabilidade pela padaria ultrapassada
e situada num ponto comercial
ruim e pelo sustento da famlia.
Ele interrompeu a faculdade e ps
a mo na massa literalmente, para entender o sistema de produo de pes
e melhorar sua qualidade. Conseguiu
mais do que isso: reduzindo preos
numa poca em que se reclamava do
tabelamento, Saraiva quadruplicou a
quantidade vendida.
Depois dessa primeira vitria,
Saraiva se especializou em montar
e vender negcios, para envolver-se
menos na gesto e voltar a cursar medicina. Passou a detectar bons pontos
comerciais e montou de lanchonetes
a uma pizzaria.
J formado em medicina, decidiu
se dedicar mesmo ao comrcio, que

tambm o atraa. Saraiva, que

descendente de portugueses, envolveu-se com a cozinha rabe por
acaso. Quando montava uma lanchonete no bairro de Vila Mariana,
em So Paulo, pediu-lhe emprego
um senhor de 70 anos, entediado
com a vida de aposentado, chamado
Paulo Abud. O que ele sabia fazer?
Comida rabe trabalhara 25 anos
com isso.
Apreciador de esfihas e quibes,
Saraiva logo abraou a idia: achava
que a maioria das pessoas tambm
apreciava essa culinria, mas tinha
pouco acesso a ela, restrita colnia
rabe.
Saraiva delegou a cozinha a Abud e
tratou de planejar o menu: selecionou
os pratos rabes mais conhecidos e
rpidos de fazer e adicionou produtos
de sua experincia anterior, como
pizza, fogazza e sanduches. Escolheu
um excelente ponto comercial na
avenida Cerro Cor, no bairro paulistano da Lapa e adotou a orientao
para preos baixos que o acompanhava desde a primeira padaria. Saraiva
deve lanar no segundo semestre
um livro em que conta essa histria,
intitulado Os Dez Mandamentos da
Lucratividade.

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E o que foi que aconteceu na segunda

loja?
Eu comecei a receber um monte de
gente querendo investir comigo. Formei
um grupo de scios sempre atuantes, que
entravam com capital e trabalho.
Por exemplo: se voc queria montar
um negcio, eu perguntava o quanto
voc tinha. Se voc dizia R$ 50 mil, eu
falava: Bom, isso d para fazer 30% de
uma loja. A eu aprofundava a conversa:
Voc tem tempo para trabalhar comigo?. Se voc respondesse Tenho, ento
eu fazia negcio com voc.
A segunda loja eu z com dois scios;
j estava praticando uma franquia, sem
saber. Mas no existiam royalties nem
taxas de propaganda. As pessoas eram
scias da loja.
Qual era seu papel nesse estilo de franquia que voc criou?
Uma coisa que me caracteriza muito
o poder de relacionamento e de liderana, de uma maneira no agressiva e
que as pessoas aceitam. As receitas das
comidas eram minhas, eu as fazia, eu
escolhia os pontos comerciais, eu dava a
oportunidade de o indivduo entrar junto comigo no negcio e no exigia nada
da pessoa, apenas fazia a pergunta O que
voc tem para dar em troca?. Assim, eu
no ganhei scios, mas amigos.

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Torne seus
funcionrios
seus scios na
loja. A grande
maioria dos
funcionrios
comissionada
na rede Habibs

Eles viam minha dedicao. Quando inaugurava uma loja, eu cava l direto at ela decolar, e dava cobertura por quanto tempo mais fosse preciso.
Mas isso tem limite
Sim, claro. Quando chegamos a cerca de 14 lojas, comecei a ter problemas, porque eu
j no tinha mais disponibilidade para cuidar de todas. E, ento, alguns scios comearam
a interferir no processo, mudando receitas, por exemplo, sem falar comigo.
J no compravam a carne mais indicada, trocando por uma mais barata; e a farinha
de trigo tambm no era mais de primeira linha. E eu tambm j no tinha o controle de
produo. Esse foi o primeiro grande risco da rede.
A primeira crise Como voc consertou isso?
Em 90 dias eu montei uma central de produo para as 14 lojas; j via um Habibs grande
na poca. Fui para essa central, levei os melhores cozinheiros que tinha, peguei os caras das
lojas e camos l. Eu no ia para casa nem para tomar banho.
Em 15 dias, as 14 lojas no produziam mais um grama do que quer que fosse. Tudo saa
da central de produo. Os recheios das pizzas iam todos separados, o molho ia pronto, o
disco ia pr-assado. A nica coisa que se fazia na loja, e que se faz at hoje, era a massa da
esha, que leva fermento e no pode passar do tempo de assar.
Alm disso, convidei todos os scios das 14 lojas para serem scios da central de produo,
com participao de acordo com o que ele representava no bolo total.
E como voc passou ao sistema de franquia convencional?
Eu montei uma loja em Santo Andr e, um belo dia, a dona da Viao ABC fez uma festa l
para uns 50 funcionrios. Na hora de pagar a conta, ela reclamou que tinha algo errado, estava
barato demais... Ela me chamou na cozinha e falou que queria fazer uma franquia do Habibs.
No tnhamos franquia e eu precisei me preparar para isso. Fizemos um acordo em um
guardanapinho, denindo como seriam as bases do contrato.
A me tornei um especialista em franchising. Fiz todos os cursos imaginveis e possveis, li
todos os livros imaginveis e possveis, fui at a feiras de franquia dos EUA.
Hoje essa senhora tem trs lojas franqueadas com um faturamento excelente, que sempre aumenta. Em seguida, passei a ter franqueados no Brasil inteiro. Montei 16 departamentos s para cuidar
das lojas; ao todo so mais de 200 pessoas.

Pelo que entendi, voc um empresrio do tipo que aprende fazendo. Faz, descobre o que
d ou no d certo, reelabora, e assim por diante. Desse modo, voc acaba contrariando
algumas teorias sagradas do management,
Saiba mais
como a questo do foco. Por exemplo,
O Habibs vende 1 milho de eshas por dia
voc tem um restaurante de comida raAno de fundao: 1998
be que tem um cardpio variado. Como
voc descobriu que isso funcionaria?
Investimento inicial: US$ 30 mil
Essa questo do foco polmica.
Nmero de lojas em 2003: 232, sendo 160 franqueadas e 72 prprias
Quando eu falei que ia montar o Habibs
Nmero de lojas abertas em 2003: 35
e mostrei o cardpio com uns dez tipos
de pizza, o pessoal de marketing dos
Nmero de cidades e Estados (e pases) em que possui loja: So 46
municpios, de 15 Estados brasileiros e o Distrito Federal, alm de 6 lojas
fornecedores me disse: Pelo amor de
no Mxico
Deus, no faa isso; pondo pizza com
comida rabe, voc vai descaracterizar a
Nmero de funcionrios diretos em 2003: 10 mil
marca e o conceito. J para mim, isso
Metas de expanso em 2004: 40 novas lojas
pura bobagem...
Nmero de itens do cardpio: 65

Nmero de eshas vendidas por dia em toda a rede: 1,030 milho

Preo da esha: R$ 0,49
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Por que voc acha que bobagem?

bobagem porque, quando voc
tem maior variedade de produtos num

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restaurante especializado, voc escapa da possibilidade de rejeio. Sempre pode ter algum
que no gosta de comida rabe e ele no deixar de ir ao Habibs por isso. A variedade
um atrativo para derrubar essa pequena rejeio. Muitas vezes as pessoas vo para comer
pizza, depois conhecem a esha, o quibe. Essa foi a maneira pela qual eu consegui trazer as
pessoas para o Habibs.
Deixe-me falar de outro caso mais recente: o pastel-de-belm, doce portugus que introduzi no Habibs.
Foi um resgate de sua origem portuguesa, no?
Sim, foi um resgate da minha origem portuguesa, mas um resgate inteligente, porque,
acima de tudo, um produto que satisfaz os clientes todos os estrangeiros vo comer esse
pastel no bairro de Belm, em Lisboa e que eu posso vender dentro da minha losoa de
preo baixo, por R$ 0,79. Em um ms, chegamos a vender 4,5 milhes de unidades de
pastis-de-belm. Foi o segundo item mais vendido.
Sua equipe interna de marketing no o criticou por essa mistura, ainda mais radical do que
pizza com comida rabe?
verdade, apenas eu queria pr o pastel-de-belm no cardpio. Mantive a novidade
praticamente em segredo poucas pessoas sabiam at viabiliz-la industrialmente. Fiz o
investimento sem nem os scios saberem, para no correr o risco de queimar a idia. O
lanamento s aconteceu com o lme publicitrio pronto.
J tive algumas idias que foram queimadas pela turma do no, a turma do questionamento, que sempre muito grande.
Em resumo, para mim, tudo muito, muito simples: um produto vai vender muito?
Vai atrair mais clientes? Se a resposta for sim, no interessa se ele portugus, japons ou
brasileiro...
Outra teoria que voc contraria a de que a terceirizao traz vantagem competitiva, no
? Um de seus maiores concorrentes, o McDonalds, alicera grande parte de seu sucesso
nos fornecedores terceirizados, tendo, inclusive, uma empresa somente para cuidar disso.
O que o levou a rejeitar a terceirizao no Habibs?
Para voc vender barato, no adianta ter s o desejo, no; voc precisa planicar. Existem
dois caminhos no nosso caso: verticalizar e terceirizar. Todo mundo opta pela terceirizao
mais fcil, menos preocupante, no requer investimento.
Mas, para mim, no so terceiros que tm de cuidar da sua cadeia de produo, e sim
voc prprio. A algum pode argumentar o seguinte: Se seus funcionrios andarem muito
de avio, voc tem de comprar uma companhia area?. No, porque viagens de avio no
fazem parte da minha cadeia de produo, e sim da despesa.
Na minha opinio, quem quer ser lder de mercado em algum setor tem de verticalizar
do jeito que ns verticalizamos, porque a melhor maneira de conseguir preo baixo com
boa qualidade; e esses so ingredientes essenciais para aqueles que pretendem ser lderes.
Voc precisa verticalizar principalmente seus produtos carro-chefe, porque com eles que
se vence no mercado.
Vou dar um exemplo: o queijo que eu uso na esha, que o segundo item mais consumido,
antigamente passava pelo laticnio, pelo atacadista e pelo entregador antes de chegar a mim.
Quando eu verticalizo fazendo desde a captao do leite, elimino essa srie de atravessadores.
Fazemos o mesmo com os pes e sei que nosso pozinho de hambrguer custa um tero do
preo que o McDonalds paga pelo dele.
E pense bem: se os atravessadores administrarem mal seus negcios, ento, a coisa car
pior, porque quem pagar a conta voc.
E os outros produtos? Vocs verticalizam tambm?
Temos outra opo para sermos lderes, que praticar o que eu chamo de terceirizao
dependente.
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O que isso?
Voc terceiriza, mas o terceiro ca totalmente dependente de voc, porque trabalha
exclusivamente para voc. Assim, se ele no zer o que voc quer, ele est perdido. Mesmo
assim ainda h riscos.
Esse um dos mandamentos da lucratividade, que voc est divulgando no livro que escreveu,
certo? Quais so os outros mandamentos?
No se endividar outro mandamento importante. Ns do Habibs no nos permitimos
tomar qualquer tipo de emprstimo. Graas a isso, nosso lojista sempre pe o dinheiro que
sobra no bolso no nal do ms em vez de car pagando prestao disso e daquilo. No camos sujeitos a intempries.
Um dos grandes problemas de um dos nossos principais concorrentes que 90% dos
franqueados so nanciados. Eu ensino meus lhos desde cedo que eles no devem endividar-se. Quando me pedem algo a mais, eles assinam um documento comprometendo-se a
pagar com o trabalho do dia-a-dia, para saber o que signica endividar-se.
Meus mandamentos da lucratividade esto baseados em trs fatores: vendas, despesas e
motivao.
Quanto s vendas, eu tenho de qualic-las, trabalhando em cima dos produtos mais
rentveis. Por exemplo, eu tenho de alcanar todos os dias 1,6 bebidas por cliente. Se eu
tenho uma loja que vende 1,2 bebidas por cliente e outra que vende 1,6, sei que a segunda
mais lucrativa. E criamos uma estrutura motivacional para dar apoio s vendas.
A gente tem um ditado para isso: torne seus funcionrios seus scios na loja. A grande
maioria dos funcionrios comissionada na rede Habibs. Os garons tm participao sobre
os lucros e as vendas, e os melhores garons ganham os salrios dobrados.
Como isso funciona na prtica?
Temos um quadro interno em cada loja que se chama Quem quem. Vamos supor que
haja 12 garons numa loja. Todos os dias, escreve-se nesse quadro trs nmeros relativos a
cada um deles: o ticket mdio, a venda de bebida e a venda de sobremesa. So os trs itens
de qualicao das vendas. Queremos medir quanto ele vende e, principalmente, quanto
ele vende daquilo que mais nos interessa.
Disso sai um ranking de premiao. Os trs primeiros garons tm vantagens todos os
meses: salrio dobrado, comisses e a chance de disputar um lugar no ranking anual da rede
cujo primeiro lugar ganha um veculo zero quilmetro.
E quanto s despesas?
Ns nos preocupamos muito com as despesas. Preocupar-se apenas com vendas fcil.
Entre os nossos mandamentos relativos a despesas, existe um que o seguinte: No gaste
mais que 19% com a folha de pagamento. Dezenove por cento o percentual que faz com
que voc tenha uma folha eciente, com bons salrios, mas no inchada.
Outro mandamento Ande com o mapa de despesas no bolso. Ns temos uma folhinha
de controle que um mapa de despesas. Funciona da seguinte maneira: toda loja recebe, no
incio do ms, a lista dos itens e quanto ela pode gastar com qualquer item.
Ns fazemos um controle centralizado disso e entregamos pronto para cada loja, semanalmente, o mapa de despesas. O lojista sabe quanto ele pode gastar com acar, com a cozinha
central, com a folha de pagamentos, com tudo. De tal maneira que, se ele seguir esses preceitos,
ele consegue alcanar 20% de lucratividade lquida, que o grande diferencial do Habibs.
Nosso lojista de melhor desempenho conseguiu uma mdia de lucratividade de 29,5%, enquanto as redes de fast food de modo geral batem palmas quando obtm de 5% a 7%.
E o que voc diz sobre motivao de modo geral?
Um mandamento nessa rea : Mantenha, durante o ano todo, motivao nanceira,
de reconhecimento para as colunas mestras.
Quem so nossas colunas mestras? Os dois gerentes, de dia e de noite, os dois chefes de
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cozinha e a secretria nanceira, que cuida do mapa de despesas. Essas cinco pessoas so as
que sustentam cada unidade de loja.
E como manter a motivao nanceira delas? Com grana, grana e reconhecimento. A gente
tem uma tabelinha, por exemplo, de participao dessas colunas mestras nos lucros, que est
ligada ao resultado da loja. Vamos dar um exemplo: o lojista obteve lucratividade de 20%, que
o grande objetivo. Essa tabelinha triplica o valor de resultado das colunas mestras. Se ele
consegue 15%, esse percentual j cai; se ele consegue menos de 10%, as colunas mestras no
recebem nada. E se ele consegue 25%, quadruplica o valor ganho pelas colunas mestras.
J o reconhecimento simples: tenho vrios exemplos, dentro da rede, de garons que
viraram gerentes, administradores e donos de lojas.
Qual a diferena bsica entre um prossional do Habibs e um do McDonalds? Como seu
processo de seleo e treinamento?
Alm de termos toda uma estrutura de reconhecimento e de motivao, temos uma
estrutura de recrutamento. Duas unidades s fazem captao de funcionrios, localizadas
em pontos estratgicos como as vizinhanas de estaes de metr. Nossa rotatividade relativamente baixa. Temos uma equipe de treinamento e uma de inaugurao de lojas, que
treina novamente os funcionrios da loja nova.
Falando em inaugurar lojas, como andam seus planos de expanso internacional? Voc j
tem lojas no Mxico, certo? Como est se saindo nessa seara?
Temos seis lojas no Mxico, sendo cinco prprias e uma franqueada. Agora estou abrindo uma
loja master franquia, que car nas mos de mexicanos, na cidade de Len, que est a 300 km da
Cidade do Mxico. Quis comear a expanso internacional pela Cidade do Mxico, porque
muito parecida com So Paulo, pela grandiosidade, pelo nmero de habitantes etc.
Eu morei um ano e meio no Mxico para fazer a introduo da rede e trabalhamos muito
em modicao de receita e em degustaes e testes. Consegui las enormes e sucesso em
algumas lojas, em outras nem tanto.
Qual foi nosso grande erro? Fazer uma operao prpria. Como eu no tinha
investidores estrangeiros e pelo fato de a marca ser brasileira, quis dar eu mesmo
o primeiro passo internacional. Formei uma diretoria de brasileiros, mas esqueci um pequeno detalhe: a m qualidade de vida na cidade. O pessoal no se adaptou. Depois de 60 dias,
estava todo mundo de volta.
E hoje sua gesto l local?
Sim, so os mexicanos que cuidam da operao, e isso foi o grande aprendizado. Ns
estudamos tudo, mas ns no estudamos o ambiente de vida das pessoas. Eu vivi l um ano
e meio, e tive algumas diculdades de adaptao tambm, porque fui com trs lhos.
E agora? A expanso internacional pra no Mxico?
A expanso internacional deixou de ser prioridade. O passo seguinte seria ir para os
Estados Unidos, mas como houve problemas no Mxico, mudamos um pouco de idia. Eu
tenho 16 candidatos a franquias em Portugal, pessoas interessadas na Espanha, um candidato
forte na Argentina, mas essa no a prioridade do momento.
Alm disso, em breve lanarei uma nova rede de fast food que vai crescer e fazer tanto
sucesso quanto o Habibs, mas disso ainda no posso falar.
Qual a linha mestra do marketing do Habibs?
A linha mestra do marketing do Habibs mostrar os preos acessveis. Nenhuma propaganda nossa sai sem mostrar o preo.
E onde se encaixa nessa linha mestra de comunicao o patrocnio do So Paulo Futebol
Clube? Portugus so-paulino eu no conheo...
tudo preo! Ns patrocinamos o So Paulo na manga da camisa. Em troca, botamos
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quatro lanchonetes dentro do estdio e hoje o torcedor que vai ao Morumbi come todos
os produtos feitos l no estdio, quentinhos, preparados na hora. Alm de ser bom para as
vendas, divulga o conceito do preo baixo para o pblico dos torcedores.
Uma curiosidade: voc so-paulino?
Sou palmeirense de nascimento e so-paulino por naturalizao (risos).
Como surgiu a tia Eda, a ombudswoman que vocs criaram para atender as reclamaes?
A gente queria fazer um servio de relacionamento com o cliente, mas no apenas para
receber reclamaes, e sim sugestes. Ento, envolvi minha irm Edna nessa histria, que o
meu sobrinho chama de Eda. Duas vezes por ms ela nos entrega algumas sugestes voltadas
para os clientes de higiene, limpeza etc. Hoje h 36 moas do servio Al Tia Eda.
Como voc enxerga o futuro do fast food no Brasil e qual a viso de futuro do Habibs?
O fast food tem de passar por adaptaes. Essa histria de pr o foco em um s produto,
moda americana, no d mais para fazer. Hoje, as pessoas esto querendo alguma coisa a mais
do que a rapidez; querem variedade maior, qualidade de produto, menos gordura, menos
calorias, qualidade de vida. O que era positivo a rapidez agora passa a ser negativo.
Quanto ao futuro do Habibs, minha viso das melhores possvel. O futuro est garantido
se ns no perdermos esse conceito de preos accessveis com cada vez mais qualidade, cada vez
mais padronizao, cada vez mais inovaes.

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