Direccion Recursos Humanos

TEMA 1
INTRODUCCION A LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
1.
2.
3.
4.
5.
El concepto de Direccin de Recursos Humanos.

El origen del trabajo moderno y su significado actual.
Contextualizacin de la DRRHH.
Objetivos de la DRRHH.
El departamento de RRHH y sus labores.
5.1. Organizacin del departamento.
5.2. Labores del departamento; contenido de la GRRHH.
6. DRRHH histrica; DRRHH en la actualidad.
6.1. Tendencias para el futuro de la DRRHH.
6.2. Profesionalidad en la GRRHH.
7. Comunicacin de los programas de RRHH.
8. Caso. La DRRHH en Wal-Mart.
1. El concepto de Direccin de Recursos Humanos.

Vamos a comenzar con la idea, con la definicin de lo que se
entiende por Direccin de Recursos Humanos (DRRHH), rea de la
gestin de empresas que tambin se denomina con frecuencia gestin
de RRHH o funcin de RRHH o relaciones industriales o direccin de
personal. La DRRHH comprende el conjunto de actividades dedicadas
a gestionar las relaciones que se generan entre una organizacin y los
individuos que la integran; funcin encargada de las decisiones y
acciones que afectan a la relacin entre empresa y trabajadores;
decisiones
adoptadas
para
la
consecucin
de
los
objetivos
empresariales.
As, la DRRHH comprende las actividades encaminadas a obtener,
desarrollar, evaluar, utilizar, retener o prescindir de los trabajadores con
un perfil y en un nmero determinado a fin de lograr la eficiencia
econmica y tambin social.
Tradicionalmente conocida como la Direccin de Personal, esta
definicin tena unas connotaciones de tipo unidireccional, sin que
Direccin de Recursos Humanos y Gestin de la Fuerza de Ventas
Introduccin a la Direccin de Recursos Humanos
Tema 1
existiera una relacin mutua entre quien manda y quien es mandado.

De esta manera DRRHH representa una ampliacin del concepto,
dado que asume una coordinacin entre tareas de RRHH y el logro de
los objetivos globales de la organizacin y tambin una mayor
consideracin hacia los propios trabajadores.
Si tradicionalmente los recursos de la organizacin han estado divididos
en tres categoras: fsicos, humanos y financieros (tierra, trabajo y
capital); los recursos humanos se corresponden a la segunda de ellas.
Para que la empresa logre sus metas no solo debe contar con los
recursos adecuados sino que los debe usar con efectividad; si bien los
RRHH han sido siempre importantes cada vez van adquiriendo mayor
reconocimiento dentro y fuera de las organizaciones.
La importancia creciente de los recursos humanos y de su administracin:

La accin econmica y social descansa, por su propia esencia, en la persona y en sus
comportamientos. Ello requiere, a su vez, de la institucin empresarial. Por tanto, el xito o
fracaso de una empresa depende de la accin humana en sus tres grandes dimensiones.
- De la capacidad directiva para descubrir, dirigir y gestionar los potenciales empresariales
descubiertos en sus entornos y en la propia empresa.
- De la capacidad empresarial para descubrir aquellas combinaciones de factores ms
eficientes capaces de generar productos y servicios esto es, la capacidad para disear aquella
divisin de trabajo que asume una empresa con los menores costes de coordinacin internos y
externos.
- De la capacidad de sus recursos humanos para asumir el proyecto empresarial, para
identificarse con l y para integrarse en el mismo, generando, al propio tiempo, eficiencia
econmica y satisfaccin personal
Sucede, sin embargo, que durante muchas dcadas todo el desarrollo empresarial se ha
basado en el diseo y en la estructura funcional de la actividad empresarial como consecuencia
del dominio de la divisin tcnica del trabajo, de una cultura tcnica. La persona, por su parte,
Tema 1
ha asumido, en un segundo trmino, el papel de ejecutor de esa funcin tcnica. Las

capacidades humanas y sus comportamientos se han orientado a la funcin, a la estructura
estable y conocida, a su realizacin ptima, as como a su control. Ha sido, y an sigue siendo,
en parte, la gran servidumbre del hombre, resultando, al propio tiempo, la causa fundamental
del alto coste que se genera en la adaptacin de la economa y de la empresa a los nuevos
sistemas, econmico-sociales abiertos y competitivos.
El rpido avance tecnolgico, la apertura permanente de los mercados, la intensificacin de la
competencia y la propia dinmica de los valores imprimen y exigen a la accin del hombre una
dinmica de cambio permanente desconocida en la tradicional cultura industrial y econmica.
Ello plantea un nuevo reto de orientarse a los problemas con prioridad sobre la funcin, o sobre
la estructura esto es, plantea la necesidad de una gran flexibilidad en los procesos de
adaptacin frente a planteamientos rutinarios y, en particular, una gran rapidez de realizacin
frente a los rgidos y lentos procesos burocrticos.
Es por lo que los recursos humanos, la persona; desempea en la empresa, cara al futuro de
su accin econmica y social un nuevo papel ms relevante. De la capacidad humana de una
empresa, de sus potenciales y de su desarrollo, depender su xito o fracaso, y no de su
ptima estructura funcional. Por el contrario, sta condiciona de tal manera el proceso de
adaptacin al cambio que se ha convertido en una de sus principales amenazas.
Por tal razn la direccin de los recursos humanos se configura como, la clave ms decisiva de
los procesos empresariales, y esto, afecta de manera inmediata al directivo de los recursos
humanos. Sus funciones caractersticas, dominantemente funcionales, deben dar paso a los
nuevos diseos directivos del responsable de los recursos humanos y exigen una nueva
configuracin de sus departamentos de recursos humanos con las correspondientes exigencias
y demandas de la organizacin, exigencias de formacin, de motivacin, de compromiso, de
flexibilidad, etc..
Este cuadro-artculo anterior pretende ilustrar porqu son importantes

los RRHH y lo que es ms importante, porqu se les est reconociendo
cada vez ms esa importancia.
Tema 1
2. El origen del trabajo moderno y su significado actual.

Fue a partir de la publicacin en 1776 de las Investigaciones sobre la
naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones de Adam Smith
cuando arranc la Revolucin Industrial, y con ella nace el trabajo en
sentido moderno.
A partir de entonces comienza a ser visto como fuerza crucial capaz
de crear y de aadir riqueza, pasando de ser algo execrable y
aborrecible, como haba sido hasta entonces, a ser un pilar
fundamental de la riqueza de las naciones, de tal forma que una
nacin ser rica no si tiene muchas tierras sino si tiene mucha fuerza
laboral. De hecho, el libro de Smith comenzaba con un largo captulo
sobre el trabajo titulado El trabajo y
los trabajadores son la principal fuente
de riqueza de las naciones, donde el
britnico se muestra fascinado por la
capacidad que el trabajo humano,
adecuadamente
para
crear
organizado,
valor
de
tiene
manera
exponencial.
Con Smith nace la economa moderna, pero tambin la necesidad de
organizar la fuerza del trabajo de cara a incrementar de forma
importante la produccin y la productividad.
La Revolucin Industrial increment, como nunca se haba visto hasta
entonces, la incorporacin de mano de obra al trabajo industrial
(minera, talleres, empresas industriales incipientes...), a su vez, se
plantea un nuevo problema: cmo manejar esa mano de obra.
Pero esa gestin se hace francamente compleja ya que el objetivo del
nuevo capitalismo era, como todos sabemos, ganar dinero e
incrementar los beneficios empresariales; y la manera ms sencilla es la
Tema 1
de intentar que los obreros trabajen cuanto ms mejor, con salarios lo

ms bajos posible y en las condiciones laborales que requieran la
mnima inversin en seguridad, higiene o comodidad.
Con estos planteamientos se cimentaban los pilares para el conflicto
social ms importante de los ltimos dos siglos: el conflicto de clases.
De
manera
autodefensa
progresiva
de
los
fueron
trabajadores
surgiendo
que
organizaciones
poco
poco
de
fueron
transformndose en sindicatos, de ideologa revolucionaria, pero que

paradjicamente al tiempo que iban logrando mejoras en las
condiciones laborales de los trabajadores iban tambin contribuyendo
a la interiorizacin por parte de estos del trabajo.
Como afirman algunos autores, tal vez haya sido el propio Marx quien
ms haya hecho por la interiorizacin del valor del trabajo por parte de
los propios trabajadores y, por consiguiente, por la implantacin del
sistema capitalista.
Ms en concreto, lo que s hizo Marx fue contribuir a la oposicin entre
el verdadero trabajo, esencia del hombre, y el trabajo real, el que tena
que ejercerse en unas condiciones laborales realmente deplorables y
que produca una fuerte alienacin en los trabajares. As, Marx, no
denuncia el trabajo sino las condiciones en que deba ejercerse. Por
tanto, a pesar de que hable de la alienacin del trabajo, coloca a
ste en el centro de la vida; aunque desee dignificar las condiciones
concretas en que se ejerce. Pero no pone en duda su existencia; para
Marx el trabajo es la esencia del hombre y afirma que la historia
demuestra que el hombre se ha convertido en lo que es gracias al
trabajo: La historia universal no es otra cosa que la generacin del
hombre mediante el trabajo humano, no es otra cosa que el devenir
de la naturaleza en beneficio del hombre.
Tema 1
Concluyendo, una condicin indispensable para que el capitalismo

triunfara fue la interiorizacin, por parte de los trabajadores de la
necesidad, no solo material sino sobre todo psicolgica y psicosocial
de trabajar.
De modo que el trabajo lleg a considerarse la esencia del ser
humano y cumple, como tal, una serie de funciones esenciales para
nuestra existencia.
Las funciones del trabajo para los individuos

1. Funcin significativa: El trabajo da sentido a la vida, permite al ciudadano realizarse
personalmente, de l deriva su autoestima y su identidad.
2. Funcin de proporcionar status y prestigio social.
3. Fuente de identidad personal: Nos vemos, y sobre todo nos ven, por la profesin que
desempeamos.
4. Funcin econmica: En una sociedad de consumo como la nuestra, el poder
adquisitivo lo es casi todo, y casi todo el mundo obtiene sus ingresos del salario...
5. Fuente de relaciones sociales y de interaccin.
6. Funcin de estructuracin del tiempo
7. Funcin de ocupacin obligatoria.
8. Fuente de desarrollo de habilidades y destrezas.
9. Funcin de transmisin de normas, creencias y expectativas sociales.
10. Fuente de poder y control.
3. Contextualizacin de la DRRHH.
Hoy por hoy, organizaciones grandes y pequeas deben hacer frente
a un entorno caracterizado por:
Niveles de competencia extremadamente altos.
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Aparicin de gran nmero de pequeas y novedosas firmas

emprendedoras.
Gran nmero de naciones con salarios bajos y trabajadores
altamente cualificados.
Avances tecnolgicos muy rpidos.
Aspectos legales, polticos y sociales muy dinmicos.
Sistemas de educacin con calificaciones y valores cambiantes
Clientela que demanda cada vez mayor calidad a menor precio.
El resultado de tales cambios en el entorno es que las organizaciones

estn teniendo que hacer las cosas de modo muy distinto. As las
organizaciones de xito hoy en da se caracterizan por:
Globalizacin de sus perspectivas.
Reduccin de las jerarquas dentro de la empresa.
Dotadas de equipos transfuncionales.
Orientadas hacia la diferenciacin, produciendo bienes y servicios
de alto valor aadido, enfocndose en nichos de mercado.
Conscientes de la necesidad de la calidad.
Preocupacin sobre el coste.
Conocedoras de la relevancia de la velocidad de respuesta.
Rpidas en el proceso de innovacin.
Confianza en gente flexible y bien entrenada.
Continuo enlace entre estrategias, estructuras y practicas.
Enfocadas en el consumidor.
Preocupadas acerca del entorno y de las cuestiones ticas.
Preocupacin
acerca
de
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dirigir,
tratar
con
personas
muy
heterogneas.
La preocupacin de la alta direccin en temas de RRHH se basa en el

reconocimiento de que para ser competitivos en el mundo hoy en da
deben contar con plantillas lo ms eficaces posible, esta eficacia
debera traducirse en esta serie de caractersticas de los individuos:
Adaptables.
Comprometidos.
Motivados.
La calidad del trabajo realizado por gente

motivada est a aos-luz de lo que
consigues de gente no correctamente
motivada
Formados y actualizados.
Buenos integrantes de equipos de trabajo.
4. Objetivos de la DRRHH.
a) Objetivos explcitos.
Al definir la DRRHH hemos descrito fugazmente las actividades que
comprende, de ellas se puede extraer cuales son los objetivos explcitos
de esta funcin administrativa:
- atraer solicitantes de empleo cualificados y capaces de desarrollar o
adquirir las competencias necesarias por la organizacin.
- retener a los empleados deseables.
- motivar a los empleados para que adquieran un compromiso con la
organizacin y se impliquen en ella.
- ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la
organizacin.
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b) Objetivos implcitos.
Tambin ser posible alcanzar otros objetivos ms amplios si se logran
los anteriores.
- eficiencia econmica: implica lograr el mejor cumplimiento posible
de las tareas. Mejorar la productividad del trabajo y su economicidad.
Tambin incluye la mejora en la calidad (de las aportaciones de los
trabajadores, de la organizacin o de su imagen hacia el exterior), en
la flexibilidad y adaptabilidad necesarias para mejorar continuamente
la eficacia y eficiencia de la organizacin.
- eficiencia social: supone mejorar el grado de satisfaccin de las
expectativas,
necesidades
intereses
de
las
personas
de
la
organizacin y de la sociedad en si.

- integracin: de la bsqueda de la eficiencia econmica y social; de
las actuaciones y objetivos de RRHH con el resto de las polticas de la
empresa; de las diferentes actividades de RRHH entre si (seleccin,
formacin, retribucin,)
- cumplimiento de la normativa: en el mbito de los RRHH las
organizaciones deben acatar una serie de normas de todo tipo que
debe marcar sus lmites de actuacin. Tener en cuenta que compaas
de tipo multinacional han de estar al tanto de las regulaciones no solo
del pas de la empresa matriz sino de aquellos pases en los que
mantenga instalaciones o incluso en los que pretenda vender sus
productos.
c) Objetivos a largo plazo.
El modo en el que una empresa gestiona sus RRHH tiene un impacto,
positivo o negativo, en la direccin que mantiene la compaa y en
ltimo trmino en su propia supervivencia; cuestiones como el
crecimiento, la rentabilidad o la competitividad. Que el departamento
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de RRHH se centre en este tipo de objetivos es una clave para que la

DRRHH gane reconocimiento y respeto dentro de la organizacin.
Aunque hay numerosas maneras de obtener ventajas competitivas (es
decir una ventaja duradera sobre la
competencia). Uno de esos mtodos y
que habitualmente est subestimado es a
travs de prcticas de RRHH; prcticas
que son especialmente potentes porque
son difciles de responder por parte de la
competencia.
Se
intenta
poner
de
manifiesto con el caso de Wal-Mart.
En los negocios slo hay una

verdadera ventaja competitiva a L/P,
que adems es clave para la
satisfaccin del stakeholder: las
personas. Nuestro actual reto en
Hartley-Davidson es asegurar que
contamos con los mejores empleados
de la industria de acuerdo a diferentes
criterios de nuestro mercado lo cual nos
permitir mantenernos por delante de
nuestros competidores.
5. El departamento de RRHH y sus labores.

5.1. Organizacin del departamento.
El departamento de RRHH es el grupo formalmente establecido por la
organizacin para asistir en las labores de RRHH, es decir gestionar las
relaciones entre la empresa y los trabajadores, tan eficazmente como
se pueda, por el bien de ambas partes y procurando lograr los
objetivos de la compaa.
Como cumple esa misin de apoyo suele ser considerado como un
departamento staff, de carcter consultivo y por tanto, sin autoridad
directa. Por lo tanto, para alcanzar los objetivos de RRHH de una
organizacin
es
precisa
una
estrecha
coordinacin
entre
el
departamento y el conjunto de mandos, sobre todo intermedios. Para

que el departamento sea eficaz ha de cultivar las buenas relaciones
continuamente con el resto de direcciones, del mismo modo que estos
han de comprender las funciones de RRHH para utilizar eficazmente el
correspondiente Departamento.
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Como
departamento
staff
Tema 1
deber
cumplir
funciones
de
asesoramiento al resto de directores: organizando y coordinando la

contratacin y la formacin o manteniendo archivos de personal. El
departamento acta de enlace entre gerencia, trabajadores y la
Administracin Pblica.
An antes de detallar las diferentes tareas de la DRRHH y
relacionndolo con ese papel staff que en muchas ocasiones
desempea,
adelantamos
los
tres
tipos
de
actividad
que
el
departamento puede desarrollar:

1. Servicios
especficos:
Mantener
archivo
de
datos
sobre
empleados. Orientacin de empleados en las fases iniciales.

2. Asesoramiento:
Asuntos
disciplinarios.
Asesora
jurdica.
Comunicacin con el personal.

3. Coordinacin: Evaluacin de resultados, rendimientos. Asuntos
sobre formacin y sobre retribuciones.
5.2. Labores del departamento; contenido de la GRRHH.

Los contenidos que se incluyen en el rea de la DRRHH son tareas que
han de cumplirse tanto en organizaciones grandes como en
pequeas. Su campo de accin corresponde a diversas actividades
que influyen significativamente en todas las reas de la organizacin.
Vamos a distinguir ocho reas de actuacin de la GRRHH:
1) rea de direccin estratgica.
La GRRHH comparte con el resto de direcciones funcionales la
responsabilidad de la direccin estratgica de la compaa. Si sta
consiste en el ajuste global de las estructuras y procesos que conectan
los diferentes niveles de la organizacin y del personal que participa en
esos procesos, se entiende esa corresponsabilidad.
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Tema 1
Participar en la configuracin de la cultura corporativa ms

apropiada.
Tareas de planificacin, retribucin, desarrollo de RRHH se incluiran
aqu.
2) rea de administracin de personal.
Funcin de apoyo que comprende las actividades que permiten
asegurar, controlar y documentar todo lo relativo a las polticas de
personal, es decir gestionar administrativamente las relaciones entre
empresa y trabajadores.
Aplicacin de procedimientos y normas laborales establecidas (leyes,
convenios, reglamentos internos,) para atender las cuestiones del
personal (contratacin, disciplina, tiempo de trabajo,).
Canalizar las relaciones y tramitar la documentacin exigida por las
instituciones que intervienen en el mundo del trabajo.
Recoger, conservar y actualizar la informacin referida al personal
(calendarios, horas extra, vacaciones, formacin, traslados,).
3) rea de relaciones laborales.
Gestin de las relaciones con los representantes de los trabajadores:
negociacin de acuerdos colectivos, gestin de las situaciones
conflictivas, administracin de los beneficios sociales o representacin
de la empresa ante la jurisdiccin laboral.
4) rea de empleo.
Ocupada de asegurar en todo momento la disposicin del nmero
preciso de personas de cualificacin necesaria, en consecuencia,
encargada de mantener relaciones con el mercado laboral.
Planificacin de plantillas, anlisis de puestos, diseo de estructuras,
desarrollo de procesos de incorporacin: reclutamiento y seleccin o
de procesos sustractivos.
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5) rea de gestin de RRHH.

Responsable de que los empleados pongan a disposicin de la
organizacin su esfuerzo y conocimiento y de conseguir el mayor nivel
posible de integracin en el proyecto. Esta parcela de la DRRHH es
responsabilidad del superior directo del trabajador, es decir de quien
hace operativa la gestin de los RRHH.
Se ocupar de: organizar las tareas y conseguir que se ejecuten,
establecer mecanismos de coordinacin y comunicacin de los
trabajadores,
canalizar
la
participacin,
acoger
los
nuevos
empleados, promover la motivacin y el establecimiento de un

adecuado clima laboral, detectar necesidades de formacin, valorar
el desempeo, promover la seguridad y salud laboral.
6) rea de desarrollo de RRHH.
Encargada de la adecuacin y actualizacin de las competencias del
personal y del crecimiento profesional de los trabajadores.
Se incluyen aqu: la formacin, el diseo de planes de carrera, las
promociones, la valoracin del rendimiento.
7) rea econmica.
Con el objetivo de repartir la masa salarial, estableciendo una
estructura salarial que procure la equidad interna y externa. Para ello
ser necesario: conocer las retribuciones del mercado, establecer una
poltica retributiva, definir los incentivos, controlar costes.
8) rea de seguridad y salud laboral.
Encargada de velar por el buen estado de salud de las personas de la
empresa y promocin de condiciones de trabajo que minimicen los
riesgos.
Prevencin, seguridad laboral, medicina de empresa.
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6. DRRHH histrica; DRRHH en la actualidad.

La creciente importancia de los RRHH en las empresas se debe al
nuevo papel que se les asigna para dar respuesta a los cambios
experimentados en la sociedad en general y en las relaciones
econmicas y laborales en particular.
Como otras disciplinas de la administracin de empresas, la GRRHH ha
sufrido cambios muy importantes durante los ltimos 150 aos. Durante
las dcadas de los 10 y los 20, la administracin de personal se
centraba en la elaboracin de precisos procedimientos analticos con
el intento de aumentar la productividad de los empleados. Mayo
habl de condiciones ambientales (iluminacin, espacio,) y sociales,
siempre buscando el aumento de los resultados en el trabajo. Mas
recientemente, ante un entorno cambiante, las labores de la GRRHH se
relacionan ntimamente con cuestiones de tipo estratgico, cuestiones
acerca de la cultura o la vida organizacional son tratadas teniendo en
cuenta a los RRHH.
As, los problemas a los que se enfrenta la GRRHH y por lo tanto las
decisiones que deben tomarse varan.
Antes de 1900, los supervisores de primera lnea dirigan los problemas de personal, con lo
cual eran posibles los abusos. Por ejemplo, los supervisores podan variar los porcentajes de
los salarios o los puestos de trabajo entre trabajadores; incluso algunos supervisores podran
exigir cuotas a los nuevos empleados a cambio de su contratacin. Como los abusos se
hicieron muy costosos se crearon departamentos de personal independientes para regular las
decisiones de RRHH. Con el incremento de legislacin laboral se demand una mayor
profesionalidad en los ejecutivos de RRHH.
En todo caso, y durante toda la historia de la DRRHH han convivido dos
grandes tendencias que han polarizado y condicionado las prcticas y
las funciones a partir del propio concepto de recurso humano que se
haya mantenido.
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Tema 1
As, esas dos tendencias ligadas a la DRRHH son:

(1)
Tendencia Dura, con mayor nfasis en los resultados

(productividad, disminucin de costes).
(2)
Tendencia Blanda, que presta mayor relevancia a la

colaboracin y participacin de los empleados en la toma de
decisiones empresariales.
En razn de esas diferentes tendencias la concepcin del personal

tambin vara:
(1) Tendencia Dura: Personal = Coste
Amenaza / Corto Plazo / Cuantitativo / Dependiente / Inadaptable / Inflexible / Minimizar /
Resultados / Encuadrar a los trabajadores / Inversin material / Management operacional /
Planificacin de plantillas / Optica jurdica / Organizacin cientfica / Racionalidad econmica
(2) Tendencia Blanda: Personal = Recurso
Oportunidad / Largo plazo / Cualitativo / Autnomo / Adaptable / Flexible / Optimizar / Medios +
Resultados / Actitudes, comportamientos / Cultura empresarial / Direccin participativa /
Flexibilidad, innovacin / Individualizacin de las relaciones / Inversin inmaterial / Liderazgo /
Management estratgico / Mecanismos psicolgicos / Movilizacin del elemento humano / No
especificacin de la funcin / Optimizacin del recurso humano
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Tema 1
Las decisiones varan en los distintos pases: La importancia relativa de

las funciones de RRHH vara de acuerdo con el pas o regin al que se
haga referencia.
Las decisiones tambin pueden variar entre las distintas organizaciones,
y en ocasiones, incluso entre las unidades que forman la compaa.
6.1. Tendencias para el futuro de la DRRHH.

Debido a todos los cambios experimentados y reconociendo la
influencia de las circunstancias que rodean la actividad empresarial,
podemos comentar las tendencias ms importantes en el rea de los
RRHH.
a) creciente participacin de la DRRHH en la direccin estratgica.
Dado el cada vez mayor valor atribuido a los RRHH y a la DRRHH como
herramienta para facilitar la realizacin de estrategias cada vez ms
los ejecutivos de RRHH se incorporan a los equipos de direccin.
b) descentralizacin de la funcin de RRHH.
La creacin de un departamento especfico de RRHH supuso la
perdida, por parte de los mandos intermedios, de margen de
maniobra en sus decisiones, reducindose sus competencias. Ahora,
cuando se reconoce una importancia creciente de los RRHH en los
procesos de creacin de valor se invierte el proceso y se tiende a la
descentralizacin de la DRRHH.
Se tiende a asignar a los mandos la responsabilidad de muchos
contenidos de la gestin de RRHH:
- seleccin, acogida e integracin de nuevos trabajadores.
- organizacin de las tareas y tiempos de trabajo.
- valoracin de los puestos y del desempeo.
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Tema 1
- motivacin, comunicacin, participacin,

As como se puede llevar a cabo esta descentralizacin de manera
interna, tambin se puede buscar a travs de la externalizacin; es
decir, acudir a proveedores externos para realizar aquellas tareas para
las
que
la
propia
organizacin
no
dispone
de
experiencia,
conocimientos o recursos suficientes.

c) gestin del cambio.
La puesta en marcha del papel estratgico que se asume para la
funcin de RRHH exige cambios en el comportamiento organizacional.
Ya que las infraestructuras y las tecnologas son transferibles, los
proyectos potencialmente rentables encuentran financiacin, los
procedimientos
son
copiables,
las
compaas
deben
buscar
competencias clave que no descansen en mbito tcnico sino en

competencias culturales.
Estas son competencias como la capacidad de operar flexiblemente,
capacidad de aprendizaje, capacidad de innovacin, capacidad de
desarrollar y adaptar nuevas tecnologas, capacidad de adecuacin
a las nuevas exigencias de los clientes, capacidad para gestionar
activamente el conocimiento, etc.
6.2. Profesionalidad en la de GRRHH.

Como cualquier otra actividad o cualquier otra profesin, en todas las
actividades relacionadas con la GRRHH se han de seguir unos
principios que se podran resumir en:
- Obligacin en proteger el inters pblico por encima incluso de la
lealtad ciega a las preferencias del empleador/compaa.
- Mantener altos estndares de honestidad e integridad personal.
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Tema 1
- Consideracin hacia los intereses personales, la salud y la dignidad de

todos
los
empleados
que
se
vean
afectados
por
las
recomendaciones y/o acciones del profesional de RRHH.

- Asegurarse de que la empresa en su conjunto tambin mantiene una
postura respetuosa con el inters publico y con los empleados.
Garantizar lo anterior puede significar que se eliminen cuestiones como

el favoritismo, el amiguismo, los prejuicios por razn de sexo, raza o
edad a la hora de tomar decisiones sobre promocin, contratacin o
remuneracin. Eliminar estas cuestiones es un objetivo de suma
importancia, y no solo por razones de tipo tico, sino porque har que
la compaa contrate, remunere y retenga a la mejor gente, lo cual
tendr sus consecuencias positivas a la hora de lograr las metas
planteadas por la organizacin.
Cules son las cuestiones de tipo tico consideradas mas graves y que los profesionales de
RRHH deben hacer frente en su labor diaria?
SITUACIN
Contratacin, formacin o promocin basada en favoritismo (Amistades o familiares)
30.7
Diferencias en la remuneracin, la disciplina, la promocin, debido a amistad con la alta direccin
30.7
Acoso sexual
28.4
Discriminacin sexual en las promociones
26.9
Uso de la disciplina de modo inconsistente
26.9
No mantenimiento de la confidencialidad
26.4
Discriminacin sexual en la compensacin
25.8
Uso de factores no relevantes en ascensos
23.5
Acuerdos con vendedores o agencias consultoras para obtener ventajas personales
23.1
Discriminacin sexual en reclutamiento
22.6
18
Tema 1
7. Comunicacin de los programas de RRHH

Muchos proyectos de RRHH parecen tericamente buenos pero al
ponerse en marcha se convierten en un desastre, dado que chocan
con la realidad en la que se mueve la empresa.
Tambin, por desgracia, muchos buenos programas de RRHH fracasan
porque no son comercializados adecuadamente; en este caso los
clientes son los empleados (o la direccin) y el precio es el
compromiso, la motivacin o la cooperacin que de ellos se exige.
La comunicacin de los programas de RRHH se ha convertido en un
aspecto tan importante como su propio diseo y se compara esa
comunicacin con el marketing de nuevos productos (el 90% de los
nuevos productos fracasan).
Para evitar estas sorpresas desagradables es conveniente responder a

una serie de preguntas antes de arrancar un nuevo programa de
RRHH:
a) Es eficaz para implantar las estrategias de RRHH de la empresa?
es fcilmente modificable para adaptarse a nuevos planteamientos
sin romper contratos psicolgicos o legales con los empleados?
b) Se tienen en cuenta las restricciones de recursos? es realista? se
tendr tiempo para asimilar los cambios?
c) cmo se va a explicar? es entendido el programa por aquellos
encargados de ponerlo en marcha o afectados por l?
d) quin lo pondr en marcha? existe el compromiso por parte de la
alta direccin?
La DRRHH debe adoptar un enfoque de marketing para aplicar sus

programas:
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- Evitar la comunicacin mediante un lenguaje peculiar. Tener en

cuenta la audiencia, no el comunicador. Uso de la empata.
- No ignorar los aspectos culturales de la comunicacin. Cuidar las
palabras y las expresiones. La mano de obra es cada vez ms culta.
- Respaldar las comunicaciones con las acciones de la gerencia. La
gente se fija en lo que se hace y no en lo que se dice.
- Reiterar peridicamente las comunicaciones a los empleados.
- Transmitir informacin y no nicamente datos.
Recordemos que comunicacin es un proceso por el que se transmite
informacin y se hace comprender la idea propia. Una buena
sugerencia: Preguntarse
Cmo
se
puede
malinterpretar
este
mensaje?
8. CASO: La DRRHH en Wal-Mart

Que tiene que ver la gente en el xito del mayor minorista del mundo? La respuesta es
TODO.
El fundador de Wal-Mart, Sam Walton, crey que la esencia de la venta al por menor exitosa se
basa en dar a los clientes lo que ellos quieren. Si, los clientes quieren una gran variedad a los
precios ms bajos posibles. Pero tambin quieren un servicio amistoso (educado) y con
conocimientos que sea accesible. En el altamente competitivo entorno de hoy en da, los
clientes pueden obtener fcilmente una gran seleccin a precios bajos. Lo que no pueden
encontrar tan fcilmente es el servicio educado y entendido!.
Si, la gente, los empleados (que en Wal-Mart se denominan asociados) son parte integral del
xito de Wal-Mart. Sam Walton saba que la gente es importante, y as lo refleja su MOTTO,
(que es el que rige en la empresa hoy en da): Hace falta un equipo, y nosotros somos un
equipo y estamos juntos!.
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Tema 1
De acuerdo con sus reglas de oro sobre la competencia al por menor, la mayora tienen que ver
con la gente, por ejemplo, comparte tus beneficios; motiva a tus asociados; comunica todo a
tus asociados; agradece todo lo que tus asociados hacen por tu empresa; celebra tus xitos;
escucha a todo el mundo. Por cierto, las otras reglas son compromiso y pasin por el negocio;
control de los costes; exceder las expectativas de los clientes; olvidar la lgica convencional (a
Sam Walton siempre le dijeron que una ciudad de 50.000 habitantes no podra soportar una
gran superficie (discount store) durante demasiado tiempo; de hecho ese es el tamao medio
de ciudades donde las tiendas Wal-Mart estn localizadas).
Pero cuanta de esta atencin a la gente ha contribuido en el xito de Sam Walton y Wal-Mart?
El primer establecimiento Wal-Mart abri en Bentonville, Arkansas, en 1962. Alrededor de 15
aos despus el valor de mercado de las acciones de Wal-Mart era de $135 millones. Hoy, ese
valor es de mas de $60.000 millones. Si hubieras comprado en 1962 100 acciones de la
compaa a un precio total de $1.650, tendras ahora (debido a ampliaciones de capital 2x1)
mas de 60.000 acciones con un valor actual de mas de $3 millones. El nmero de asociados ha
pasado de menos de 50 a mas de 520.000, solo General Motors tiene mas empleados en los
EEUU. Los beneficios y las ventas de Wal-Mart han tenido un crecimiento de dos dgitos cada
ao, y en la actualidad la cadena cuenta con mas de 2.000 establecimientos.
Sam Walton ha creado gran cantidad de riqueza, no solo para si mismo y su familia, sino para
muchos otros. Un ejemplo tpico de personas que han trabajado para la compaa durante mas
de 20 aos es Joyce McMurray: Joyce, un trabajador de Arkansas, afirma que desde que se
uni a la compaa tras terminar el instituto en 1969, su cuenta de beneficios repartidos ha
supuesto $492.230, incluyendo un crecimiento de $175.000 el pasado ao.
La buena suerte de Joyce se debe a una de las reglas de oro de Sam: comparte los
beneficios con los asociados.
Con resultados como estos, supondr usted que todo el mundo estar haciendo lo mismo No?
Bien, y por qu no es as? es realmente tan complicado manejar a la gente? Tratar a la
gente es la clave.
Bien, veamos lo que Wal-Mart hace. Primero, la filosofa de Wal-Mart es que es ms fcil cuidar
de los asociados que tienes que reemplazarlos y entrenar a alguien diferente. As la compaa
establece como prioridad el realizar un buen trabajo con la seleccin y el reclutamiento de
personal, y tambin con la motivacin de los asociados. El generoso programa de reparto de
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Tema 1
beneficios, que esta directamente vinculado al rendimiento, tiene un efecto motivador en los
empleados y adems atrae a muchos otros que quieren unirse a la compaa.
La compaa realmente cree en proporcionar un servicio educado y profesional. Esto supone
que los asociados deben ser entrenados y re-entrenados continua y profundamente. Pero,
qu es lo que les hace educados y amistosos? Bueno, esta es la parte mas difcil de
reproducir por parte de los competidores. Aqu es donde entra en juego la cultura corporativa.
Sam Walton cree en la administracin del paseo, es decir visitar las tiendas y hablar con
asociados y clientes, este legado an continua fuerte. Un ejemplo de esto es lo que dice A.
Wilson, uno de los 15 vice-presidentes regionales, que continuamente repite el mensaje de
Sam Walton: Mi trabajo no es importante. Vosotros sois quienes hacis que ocurra.
Que el vice-presidente diga esto es una cosa, que los asociados se lo crean es otra. El hecho
es que los asociados en Wal-Mart realmente se lo creen. Ellos han odo lo mismo durante aos
y adems han visto el comportamiento: los administradores en Wal-Mart walk the talk
(caminan el discurso). En relacin con esta labor asumida por los administradores est el rol
que ellos juegan para apoyar la importancia y el valor de los asociados. Los administradores
continuamente preguntan: Hay algo que pueda hacer por usted?.
El espritu de equipo que reina en Wal-Mart es visible a lo largo de toda la compaa.
Continuamente recuerdan que hace falta un equipo y nosotros somos un equipo. El equipo
en Wal-Mart considera que es importante pasrselo bien, as competiciones y otras actividades
que aumentan el espritu de equipo son habituales. Combinando ese espritu de equipo con el
sistema de reparto de beneficios y con la administracin en contacto directo (down-to-earth) se
obtiene una compaa en la que los asociados realmente se preocupan por el cliente. No es
necesario decir que estas caractersticas han contribuido de modo importante al deslumbrante
xito de Wal-Mart, y debido a que estas cualidades parecen complicadas de reproducir por
parte de otros, la compaa dispone de una formula que es difcil de batir.
Una cosa ms, recuerde que otra de las reglas de oro es hacer las cosas de un modo diferente
al convencional; bien pues en Wal-Mart el Departamento de Recursos Humanos se denomina
Divisin de Personas (People Division). Todos estos componentes humanos contribuyen a
esta historia de xito en la que la administracin de los recursos humanos (HRM) tiene mucho
que decir.
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Tema 1
Nota adicional: Hoy en da la cadena de grandes superficies Wal-Mart abre un nuevo

establecimiento en los USA cada tres das.
Cuestiones:
- Cules son las caractersticas de los RRHH en Wal-Mart?
- Qu herramientas de administracin de RRHH se utilizan para
conseguir esa gran motivacin?
- Wal-Mart ha logrado una ventaja competitiva basada en los RRHH.
En qu consiste?
- Se entienden trasladables estos procedimientos a otras empresas o
sectores? (Recordemos que son empleados de primera lnea).
23
Tema 1
24

Direccion Recursos Humanos

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