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Sumrio
Benchmarking............................................................................................................................................................. 2
LeidodoDireito
DireitoAutoral
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1998:Probe
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Lei
fins
comerciais
no,
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meio
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sem
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ConcursosPblicos.
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inclusive
nana
Internet,
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autorizao
dodo
AEPCON
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Benchmarking
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo contnuo de avaliar
produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so
reconhecidas como lderes empresariais". Spendolini agrega que o benchmarking um processo
contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de
empresas ou organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com
o propsito de aprimoramento orga- nizacional. Isso permite comparaes de processos e prticas
administrativas entre empresas para identificar o "melhor do melhor" e alcanar um nvel de
superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizaes a pesquisar os
fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualizao pode ser aplicada
a qualquer funo como produo, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e
desenvolvimento, distribuio etc. o que produz melhores resultados quando implementado na
empresa como um todo.
O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as
melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos
aspectos, comparar as mesmas prticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situao e
identificar as oportunidades de mudanas dentro da organizao. A meta definir objetivos de
gesto e legitim-los por meio de comparaes externas. A comparao costuma ser um saudvel
mtodo didtico pois desperta para as aes que as empresas excelentes esto desenvolvendo e
que servem de lio e de exemplo, de guia e de orientao para as empresas menos inspiradas.
O benchmarking exige trs objetivos que a organizao precisa definir:
1. Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os
passos e prticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas
fragilidades.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do mercado, para poder
diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compar-los com seus
prprios pontos fortes e fracos.
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possvel,
excedendo-os e ultrapassando-os.
O benchmarhing constitudo de 15 estgios, todos eles focalizados no objetivo de comparar
competitividade.
A principal barreira adoo do benchmarking reside em convencer os administradores de que
seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e
apresentao de evidncias de melhores mtodos utilizados por outras organizaes. O
benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefcio a
competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operao pode sofrer mudanas
para atingir um desempenho superior e excelente.
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DireitoAutoral
Autoralnn9.610,
9.610,dede1919dedeFevereiro
Fevereirodede1998:
1998:Probe
Probea areproduo
reproduototal
totalououparcial
parcialdesse
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materialououdivulgao
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O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitao, mas se assenta nos
seguintes aspectos:
1. proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias.
2. Deve ser encorajada a livre criao de ideias.
3. Quanto mais ideias, tanto melhor.
4. Deve ser encorajada a combinao ou modificao de ideias.
GRFICO DE ISHIKAWA
Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o grfico
de Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as
possibilidades de causas que esto provocando esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere
um deslocamento da esquerda para a direita, isto , das causas iniciais para os seus efeitos finais.
Assim, os problemas so colocados no lado direito do grfico, onde estaria situada a cabea do
peixe, enquanto suas causas so dispostas no lado esquerdo.
A utilidade do diagrama espinha de peixe identificar as causas que geram os efeitos, isto , as
causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas
situados na parte operacional de produo, os chamados 4M, a saber: mtodo, mo-de-obra,
material e mquina:
MTODOS: quais so os procedimentos, os mtodos, as maneiras de executar cada trabalho.
MO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades necessrios para o bom desempenho
das pessoas.
MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilizao no processo.
MQUINAS: quais as condies e capacidade das instalaes e recursos fsicos.
Na parte operacional administrativa so utilizadas quatro categorias, os 4P: polticas,
procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro categorias so analisadas de maneira livre e criativa
pelas pessoas.
EXERCCIO
Mudanas de grande intensidade aparecem em todos os ambientes - competitivo, tecnolgico,
econmico, social - provocando o surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar
organizaes. Muitas dessas novidades eram idias antigas, que j vinham evoluindo ao longo do
tempo, e outras so ou foram autnticas inovaes trazidas especialmente pela evoluo da
tecnologia. Uma dessas tcnicas refere-se busca das melhores prticas da administrao, isso
como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa tcnica, que consiste em fazer comparaes
e procurar imitar as organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcio ou de outros,
que faam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se:
a)
b)
c)
d)
e)
brainstorming;
benchmarking;
downsizing;
balanced scorecard;
brainwriting.
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kanban;
kaizen;
empowerment;
resizing.
A qualidade definida por Juran como adequao ao uso. Esse conceito prioriza elementos como:
a)
b)
c)
d)
GABARITO:
01 B
02 C
03 C
04 D
05 B
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