UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURMAC

FACULTAD DE ADMINISTRACIN

TEMA: ESTRATEGIAS DE PROCESOS

CURSO:

GESTION DE OPERACIONES

DOCENTE:

ING. ZELLY D. VERGARA BACA

ESTUDIANTES:
AYQUIPA HUILLCA NELLY
CARBAJAL
CCORAHUA
BRIGITE
VIVANCO LEON JHON YHOER

Abancay - Apurmac
2016

DEDICATORIA

PRESENTACION

Contenido
UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURMAC..............0
2

DEFINICIONES................................................................................................................5
ESTRATEGIA...............................................................................................................5
PROCESO.....................................................................................................................5
Caractersticas de un proceso........................................................................................6
ESTRATEGIA DE PROCESOS....................................................................................6
DECISIONES DE PROCESO..........................................................................................7
ESTRATEGIA DE PROCESOS EN TODA LA ORGANIZACIN................................8
LAS CADENAS DE SUMINISTRO TIENEN PROCESOS.......................................8
LOS PROCESOS NO ESTN SOLO EN LAS OPERACIONES...............................9
DECISIONES ESTRATEGICAS DE PROCESOS........................................................10
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE PRODUCCION E INVENTARIOS............................11
ESTRATEGIA DE PRODUCIR POR PEDIDO (MAKE TO ORDER).....................12
ESTRATEGIAS DE HACER PARA ALMACENAR (MAKE TO STOCK).............12
DISPOSICION FISICA (LAYOUT)...........................................................................12
PARTICIPACION DEL CLIENTE.............................................................................13
DESVENTAJAS POSIBLES..................................................................................13
VENTAJAS POSIBLES..........................................................................................13
FLEXIBILIDAD DE RECURSOS.............................................................................13
FUERZA DE TRABAJO............................................................................................14
INTENSIDAD DE CAPITAL.....................................................................................14
AUTOMATIZACION DE PROCESOS DE MANUFACTURA................................14
AUTOMATIZACION FLEXIBLE FIJA................................................................15
AUTOMATIZACION PROGRAMABLE..............................................................15
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO.............................................................................15
REINGENIERIA DE PROCESOS..............................................................................15
MEJORAMIENTO DEL PROCESO..........................................................................17

INTRODUCCION
3

DEFINICIONES
ESTRATEGIA
Fernndez, Valias, Ricardo. (2007)
Las estrategias de marketing son los medios por los cuales se alcanzarn los objetivos
de marketing. Es importante entender qu es la estrategia y cmo difiere de las tcticas.
Las estrategias son los mtodos generales escogidos para lograr objetivos especficos.
Describen la manera de conseguir los objetivos en la escala de tiempo necesaria.
Segn George Morrisey el trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo lograr
algo. Dice que l nunca ha entendido muy bien ese uso del trmino, ya que es contrario
a su percepcin de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro
en vez de como llegar ah.
Morrisey define la estrategia como la direccin en la que una empresa necesita avanzar
para cumplir con su misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso en esencia
intuitivo. El cmo llegar ah se da a travs de la planeacin a largo plazo y la planeacin
tctica.

PROCESO

Un proceso, es un concepto muy amplio y utilizado en diversos campos de estudio,

desde la biologa hasta la ingeniera. En esta entrada se han redactado 2 definiciones:
a) Sucesin e interrelacin de pasos, tareas y decisiones, con valor agregado, que se
vinculan entre s para transformar un insumo en un producto o servicio.
b) Son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos
o servicios a partir de determinados insumos.

CARACTERSTICAS DE UN PROCESO
Definible
Los procesos deben estar documentados, y sus requerimientos y mediciones deben ser
establecidos.
Repetible
Los procesos son secuencias de actividades recurrentes. Deben ser comunicados,
entendidos y ejecutados consistentemente.
Predecible
Los procesos deben lograr un nivel de estabilidad tal que se asegure que sus actividades
se ejecutan consistentemente y producen los resultados deseados.
Medible
Los procesos deben tener mediciones que aseguren la calidad de cada tarea individual
as como la calidad del resultado final. Este proceso de medicin se puede explicar
fcilmente en la entrada anteriormente publicada Etapas del control de gestin.

ESTRATEGIA DE PROCESOS
En trminos simples un proceso productivo consiste en una parte de una organizacin
que toma insumos y los transforma en productos. Por cierto se espera que el valor de
dichos productos sea mayor en comparacin al valor de los insumos originales. En
nuestro sitio en la categora de Procesos, hemos dedicado un importante nmero de
artculos que abordan el estudio de estos procesos de transformacin desde una
perspectiva

tanto

cuantitativa

como

cualitativa.

(http://www.gestiondeoperaciones.net/procesos/estrategias-de-procesos/)

DECISIONES DE PROCESO
La estrategia de proceso especifica el patrn de decisiones tomadas en la administracin
de procesos, de manera que estos logren sus prioridades competitivas. La estrategia de
procesos guan una variedad de decisiones de procesos y, a su vez, est guiada por la
estrategia de operaciones y la habilidad de la organizacin para obtener los recursos
necesarios para apoyarlos

Principios que rigen la estrategia de procesos, son:

1. La clave para las decisiones de procesos, es elegir opciones que se ajusten a la
situacin y que tiene sentidos juntas. No deben de tener propsitos cruzados, con
un proceso optimizado a costa de otros. Un proceso ms efectivo es el que se
ajusta a las caractersticas claves del proceso y tiene una estrategia que
concuerda.
2. Son los pilares que con el tiempo crean toda la cadena de suministros de la
empresa. El efecto acumulado sobre la satisfaccin del cliente y la ventaja
competitiva son enormes.
3. Ya sea que los procesos en la cadena de suministros sean internos o los realicen
proveedores externos y clientes, la administracin debe poner atencin en las
interferencias entre procesos. Manejar estas interferencias subraya la necesidad
de la coordinacin entre reas funcionales. (Krajewski, 2013)

ESTRATEGIA DE PROCESOS EN TODA LA ORGANIZACIN

LAS CADENAS DE SUMINSITRO TIENEN PROCESOS
A continuacin se mencionan algunos procesos comunes de la cadena de suministros.
TABLA 1.1: Procesos de la cadena de suministros
Procesos de la cadena de suministros
Proceso
Descripcin
Proceso
Subcontratacin Explorar la mejor Servicio

Descripcin
Proporcionar

(outsourcing)

para responder a preguntas o

opcin

entre

los al cliente

proveedores
disponibles

informacin

resolver problemas usando

para

servicios

de

informacin

realizar el proceso en

automatizadas al igual que

trminos de precio,

contacto personal con los

calidad, tiempo de

clientes

entrega y aspectos
Almacenaje

ambientales.
Recibir envos de los Logstica

Seleccionar

el

proveedores,

transporte

(tren,

verificar

de

barco,

calidad,

camin, avin o ductos),

en

programar la entrada y salida

inventarios y reportar

de envos y proporcionar un

el recibo para los

almacn

registros

intermedio

colocar

Abastecimiento

modo

de

inventario
Seleccionar,

de

inventario

Cruce de Empaque de productos de

certificar y evaluar andn

envos entrantes para facilitar

proveedores

la

economa

en

la

administrar

los

clasificacin de los envos

contratos

con

que salen de los almacenes

proveedores

intermedios hacia su destino

final.

Elaboracin: libro
Fuente: libro ( tabla 3.1)

Este proceso de la cadena de suministros debe documentarse y analizarse para

mejorarlos, examinarse para mejorar la calidad y el control, as como evaluarse en
trminos de capacidad y cuellos de botella.
LOS PROCESOS NO ESTN SOLO EN LAS OPERACIONES
Los procesos se encuentran en contabilidad, finanzas, recursos humanos, administracin
de sistemas de informacin y marketing. La estructura organizacional vara entre las
diferentes industrias, pero en su mayor parte, todas las organizaciones realizan procesos
de negocios similares. La siguiente tabla enumera una muestra que est fuera del rea de
operaciones .
TABLA 1.2: Procesos de negocios ilustrativos fuera del rea de operaciones
Proceso de negocios ilustrativos fuera del rea de operaciones
Costeo por actividades
Desarrollo de empleados Nomina
Administracin de activos Reclutamiento
del Administracin
Presupuesto

personal
de Capacitacin

facturacin
Manejo de quejas
Administracin de crdito
Satisfaccin del cliente
Prestacin de empleados
Compensacin
empleados
Elaboracin: autor libro

registros
de Investigacin

de
y

empleados
Ingeniera
Entorno
Comunicaciones externas

desarrollo
Ventas
Mostrador de ayuda
Recuperacin
ante

Finanzas

desastres
Administracin

de Administracin

del

desperdicio
de Garanta

seguridad

Fuente: libro (3.2)

Los administradores de estos procesos deben asegurarse de que estn agregando tanto
valor para el cliente como sea posible.

DECISIONES ESTRATEGICAS DE PROCESOS

Un proceso incluye utilizar los recursos de una organizacin para proveedor algo de
valor, no se puede proporcionar un servicio ni fabricar un producto sin un proceso, el
cual no existira sin al menos un servicio o producto.
Las decisiones de proceso afectan directamente al proceso e indirectamente a los
servicios y productos que proporcionan. Ya sea que se trate de procesos para oficina,
proveedores de servicios o fabricante, los administradores de operaciones deben
considerar 4 decisiones de procesos comunes. La siguiente figura muestra que todos son
casos importantes hacia un diseo de procesos efectivo. Estas 4 decisiones se
comprenden mejor en el nivel de proceso o subproceso, y no en el nivel de la empresa.
La estructura de procesos: determina el tipo de proceso respecto a los tipos de
recursos necesarios, como se dividen el recurso entre ellos y sus caractersticas
importantes. Una disposicin fsica, que es el arreglo fsico de las operaciones
creada por los diferentes procesos, coloca a estas decisiones en una forma
tangible.
La participacin del cliente: refleja las maneras en que los clientes se convierten
en parte del proceso y el grado en que participan.
La flexibilidad de recursos: es la facilidad con que los empleados y el equipo
pueden manejar una gran variedad de productos, niveles de salida,
responsabilidad y funciones.
La intensidad de capital: es la mezcla de equipo y habilidad humanas en un
proceso. Cuanto ms alto es el costo relativo del equipo, mayor es la intensidad
de capital.

GRAFICO 1.1: Decisiones clave para procesos efectivos

10

ESTRUCTURA DE PROCESOS
Posicin de contacto cliente (servicio)
Posicin de producto proceso (manufactura)

PARTICIPACION DEL CLIENTE

DISPOSICION FISICA
Participacin baja
Plano de bloques
Participacin alta
Disposiciones detallada

FLEXIBILIDAD DE RECURSOS
Especializada
aumentada

INTENSIDAD DE CAPITAL
Automatizacin baja
Automatizacin alta

ESTRATEGIA DE CAMBIO
Reingeniera de procesos
Mejora de procesos

DISEO EFECTIVO DE PROCESOS

TIPOS DE ESTRATEGIAS
Si bien es cierto este tipo de estrategias se aplican en la dimensin facturera y de
servicios, no solo por el bajo contacto y participacin del cliente, sino tambin por la
habilidad de usar inventarios, a continuacin se muestran algunas estrategias que se
suelen utilizar como estrategia de produccin e inventarios (manufactura)

11

ESTRATEGIA DE PRODUCIR POR PEDIDO (MAKE TO ORDER)

Se suele utilizar ms que todo en la personalizacin de productos, se trabajan por lotes
pequeos o unitarios, y este proceso es ms complejo de realizar, ya que intervienen
partes especficas en momentos especficos, a pedido del cliente.

ESTRATEGIAS DE HACER PARA ALMACENAR (MAKE TO STOCK)

Bsicamente es la produccin en masa, y estas empresas tienen almacenados en su
inventario para ser entregados inmediatamente, se suelen utilizar mtodos como las
PEPS (primeras entradas, primeras salidas) o las UEPS (ultimas entradas, primeras
salidas; estn dependiendo del rubro en el que estn inmersos, este ltimo mtodo se
implanta en los productos que tienen mayor rotacin (productos perecibles).

DISPOSICION FISICA (LAYOUT)

Las estructuras fsicas o distribucin de instalaciones es la forma ms eficiente y eficaz
de saber cmo se pueden distribuir una instalacin de manera tal que se brinde un
producto de manera rpida, reduciendo la mano de obra y los desperdicios, esto tambin
incluye a la maquinaria, muebles de oficina, para cada proceso se deben de instalar de
manera estrategia (http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1321/estrategia.html). Para
fines de la organizacin, procesos tienden a agruparse en operaciones o departamentos.
Cada de estas unidades (departamentos) tendrn un espacio fsico de trabajo, podemos
decir que en el producto final intervinieron departamentos y que a su vez son la suma de
procesos.
Por ejemplo:

La distribucin de oficinas buscan maximizar el flujo de informacin

La distribucin de las tiendas se enfocan en la exposicin del producto

La distribucin del almacn intenta optimizar el intercambio entre el espacio de

almacenamiento y los costos por manejo de materiales.

12

PARTICIPACION DEL CLIENTE

Ahora nos centraremos en segunda decisin ms importante: la participacin de
nuestros clientes, analizaremos en qu grado es la participacin de estos en nuestro
proceso. Es especialmente importante para muchos procesos de servicio que el contacto
con el cliente sea estrecho.
DESVENTAJAS POSIBLES
En algunos casos, dar al cliente un contacto ms activo en un proceso de servicio
solo ocasiona interrupciones y hace que el proceso sea menos eficiente.
Manejar el tiempo y el volumen de estas demandas se los clientes se vuelve un
reto mayor si el cliente esta fsicamente presente y espera un entrega ms rpida
Exponer las instalaciones y los empleados al cliente puede tener implicaciones
de calidad importantes (favorables o desfavorables).
Tambin

se

tendra

que

tener

muchas

ms

pequeas

instalaciones

descentralizadas, para estar cerca a nuestros clientes.

VENTAJAS POSIBLES
En este sentido al estar enfocado en el cliente puede incrementar el valor neto
para el cliente
Mayor participacin del consumidor significa mejorar la calidad, entrega ms
rpida, mayor flexibilidad e incluso menor costo.
Las tecnologas emergentes permiten a las compaas promover un dialogo
activo con los clientes y asociarlos en la creacin de valor y pronstico de
demanda futura

FLEXIBILIDAD DE RECURSOS
Si bien es cierto consideramos a los clientes como parte del proceso acerca de su
participacin, pero tambin debemos pensar en los diferentes flujos cuando se toman
decisiones sobre la flexibilidad de recursos (empleados, instalaciones y equipo).

13

FUERZA DE TRABAJO
Los administradores de operaciones deben de decidir si deben tener una fuerza de
trabajo flexible, estos miembros deben ser capaces de realizar muchas tareas, sean en su
oficina o desde otro lugar, sin embargo esta flexibilidad con frecuencia tiene un costo al
requerir mayores habilidades y con ello ms capacitacin y educacin. De todas formas,
los beneficios suelen ser grandes.
Esta estrategia en los procesos de produccin evitan tener los cuellos de botella en la
capacidad, vale decir que nuestros colaboradores no se saturen con el trabajo excesivo
en horas de oficina, y que a su vez no se genere congestin en la clientela.
No obstante, este enfoque quiz no sea prctico si los requerimientos de habilidades y
conocimientos son demasiados altos para que un trabajador temporal aprenda con
rapidez.

INTENSIDAD DE CAPITAL
Bsicamente es la interrelacin que se da entre el equipo (maquinaria, herramientas) y
las habilidades humanas en el proceso; cuanto mayor sea el costo relativo del equipo,
mayor ser la intensidad de capital, en la actualidad las capacidades tecnolgicas van en
aumento, los administradores tienen un rango cada vez ms grande, desde operaciones
que utilizan poca automatizacin, y hasta los que necesita poca intervencin humana
AUTOMATIZACION DE PROCESOS DE MANUFACTURA
Sustituir equipo de capital y tecnologa para ahorrar mano de obra ha sido una manera
tpica de mejorar la productividad y la uniformidad en la calidad de los procesos de
manufactura. Si los costos de inversin son grandes, la automatizacin funciona mejor
cuando el volumen es alto, porque la personalizacin va ligada a un volumen reducido.
Una gran desventaja de la intensidad de capital puede ser el costo de inversin
prohibitivo para las operaciones bajo volumen. Si una empresa ofrece un producto nico

14

o un servicio de alta calidad, las prioridades competitivas pueden indicar la necesidad de

mano de obra manual y atencin individual en lugar de una nueva tecnologa.

AUTOMATIZACION FLEXIBLE FIJA

La automatizacin fija produce un tipo de parte o producto en una secuencia fija de
operaciones sencillas, los administradores de operaciones favorecen la automatizacin
fija cuando el volumen de demanda es alto, el diseo del producto es estable y los ciclos
de vida del producto son largos. Estas condiciones compensan los inconvenientes
anteriormente mencionados; el costo de inversin inicial y la flexibilidad relativa.
AUTOMATIZACION PROGRAMABLE
Los trabajadores de acero o robots industriales al cumplir funciones programadas
mediante computadores, estos pueden varias su ritmo de trabajo o cambiar el proceso,
esto se da cuando se hace cuando el ciclo de vida de un producto este en su fase final, o
al querer fabricar productos derivados. O cumplir funciones tales como: manejo de
materiales, ensamblaje y pruebas.

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

REINGENIERIA DE PROCESOS
Reingeniera es el repensar fundamental y que el redisear radical de los proceso para
mejorar el desempeo de manera drstica en trminos de costo, calidad, servicio y
velocidad.
La reingeniera ha generado muchos xitos y continuara hacindolo. No obstante, no es
sencillo ni fcil hacerlo, no es apropiado para todos los procesos o todas las
organizaciones. La mejor comprensin de un proceso, y como mejorarlo, con frecuencia
esta en las personas que realizan el trabajo todo los das, mas no en equipos
multifuncionales o en la alta administracin.
15

TABLA 1.3: ELEMENTOS CLAVE DE LA REINGENIERIA

Elementos clave de reingeniera
Elemento
Procesos crticos

Descripcin
El enfoque de reingeniera debe dedicarse
a los procesos centrales de negocios. Las
actividades de mejora de los procesos
normales pueden continuar con los otros

Liderazgo fuerte

procesos.
Los ejecutivos de la alta administracin
deben proporcionar un liderazgo fuerte
para que la reingeniera tenga xito. De
otra

manera,

el

escepticismo,

la

resistencia (ya intentamos eso antes) y

las fronteras entre los departamentos
Quipos funcionales cruzados

pueden bloquear los cambios radicales.

Un equipo, compuesto por miembros de
cada rea funcional afectada por el
cambio en el proceso se encarga de llevar
a cabo el proyecto de reingeniera. Los
equipos autnomos y el empoderameinto
de los empleados son la regla ms que la

Tecnologa de la informacin

excepcin.
La tecnologa de la informacin es un
facilitador importante del proceso de
reingeniera. La mayora de los proyectos
de reingeniera disean los procesos
alrededor de los flujos de informacin,
como la satisfaccin de las rdenes de los

Filosofa de comenzar de cero

clientes.
La reingeniera requiere una filosofa de
borrn y cuenta nueva; esto es, comenzar
con la manera en que el cliente desea
tratar con la compaa. Para asegurar una
orientacin al cliente, los equipos deben
16

comenzar con los objetivos de los

Anlisis del proceso

clientes internos y externos del proceso,

A pesar de la filosofa de comenzar de
cero, un equipo de reingeniera debe
comprender cosas acerca del proceso
actual; lo que hace, qu tan bien lo hace y
qu factores le afectan. El equipo debe
ver los procedimientos involucrados en el
proceso en toda la organizacin.

ELABORACION:
FUENTE: libro pag108
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Es un estudio sistemtico de las actividades y flujos de cada proceso para mejorarlo. Su
fin es conocer los nmeros, comprender el proceso y sacar los detalles. Una vez que
realmente se comprende el proceso, se puede mejorar.
Un individuo o todo un equipo examinan el proceso. Debemos buscar maneras de
simplificar las tareas, eliminar procesos complementos, quitar materiales o servicios
costosos, mejorar el ambiente o hacer los trabajos ms seguros. Debemos encontrar la
forma de reducir costos y retrasos y de mejorar la satisfaccin del cliente.

CONCLUSION

17

BIBLIOGRAFIA

18

ANEXOS

19

20