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Porto Alegre
maio 2003
Porto Alegre
maio 2003
BANCA EXAMINADORA
Dedico este trabalho aos meus pais, ao meu irmo e aos meus
avs pelo apoio durante o perodo do seu desenvolvimento e
pelo amor incondicional durante toda a minha vida.
AGRADECIMENTOS
CAPES (Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Ensino Superior), pela bolsa de estudos
que possibilitou a minha total dedicao no desenvolvimento dessa dissertao.
FINEP (Financiadora Nacional de Projetos), pelo financiamento ao Projeto GEHIS (Gesto de
Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social).
s cinco empresas, em especial, aos seus diretores, que colaboraram e acreditaram nesse trabalho,
abrindo suas portas realizao dessa dissertao.
Ao professor Carlos Torres Formoso, pela orientao desta dissertao, por me proporcionar grande
crescimento profissional e pessoal e, tambm, por confiar e acreditar no meu trabalho.
Aos professores do NORIE, Denise Dal Molin, Angela Masuero, Miguel Sattler, Lus Carlos Bonin, Carin
Schmitt, pelo apoio para o desenvolvimento das atividades do mestrado.
colega e amiga Elvira Lantelme e aos professores Eduardo Isatto e Jos de Paula Barros Neto pelas
crticas e sugestes que contriburam para dar foco a este trabalho.
Ao doutorando Cristvo Cordeiro e auxiliar de pesquisa Maria Carolina Homrich pelo grande apoio
prestado, especialmente durante a realizao dos estudos empricos.
Aos colegas e amigos do NORIE Henrique Coelho, Luciana Miron, Andra Kern, Renato das Neves,
Marcelo Azambuja, Tiago Marder, Fbio Schramm, Denise Pithan, Fabrcio Cambraia, Diego Minozzo,
Guilherme, Rgis, Geilma, Adriana, Ana Paula entre muitos outros, pela amizade durante estes anos.
Roseli, Betinho Becker e famlia por terem me acolhido como filha e participarem comigo de
momentos importantes durante esses dois anos.
Rosana, Felipe e Bruno Inghes por serem to amigos e generosos, inclusive nos momentos difceis.
Aos meus queridos amigos de Salvador, Clarice, Nina, Zara, Leti, Tati, Reje, Andr, Alex, Elaine, Cira,
Pet e tanto outros, que sempre me deram apoio e cultivaram a nossa amizade, mesmo distncia.
Em especial, ao meu grande amigo Ricardo Codinhoto, por ser meu irmo e companheiro de todas as
horas, tanto no mestrado quanto em todos os outros momentos, e que fizeram com que os meus
primeiros dois anos longe da minha famlia se tornassem mais doces e cheios de descobertas.
RESUMO
COSTA, D.B. Diretrizes para Concepo, Implementao, e Uso de Sistemas de Indicadores de
Desempenho para Empresas de Construo Civil. 2003. 174 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia
Civil) Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, UFRGS, Porto Alegre.
Apesar de recentes esforos realizados pela comunidade acadmica e do crescente interesse das
entidades setoriais em disseminar conceitos e prticas da medio de desempenho, o uso dos
indicadores de desempenho no sistemtico em grande parte das empresas de construo. A
ausncia de medidas adequadas associadas s estratgias das empresas tem sido apontada como
uma das maiores deficincias nos sistemas de indicadores das mesmas.
O objetivo dessa dissertao propor diretrizes para a concepo, implementao e uso de sistemas
de indicadores de desempenho que possibilitem tornar transparentes os vnculos entre os indicadores,
os objetivos e aes estratgicas e os processos gerenciais em empresas de construo civil.
A pesquisa foi dividida em duas etapas. Na primeira etapa foi realizado um estudo exploratrio visando
a definir uma abordagem adequada para analisar de forma integrada os objetivos e aes estratgicas
e os indicadores de desempenho. Na segunda etapa foram realizados cinco estudos de caso, divididos
em duas sub etapas: (a) diagnstico dos sistemas de indicadores das empresas, visando a analisar o
estgio de desenvolvimento dos seus sistemas de indicadores existentes; e (b) proposio de
mudanas nos sistemas, visando a vincular estes indicadores com as suas estratgias e processos
crticos. A pesquisa foi realizada em cinco empresas de pequeno e mdio porte da construo civil da
Regio Metropolitana de Porto Alegre no Estado do Rio Grande do Sul.
Os principais resultados dessa pesquisa esto relacionados a: (a) ferramentas para a concepo de
sistemas de indicadores de desempenho vinculados aos objetivos e aes estratgicas e aos
processos gerenciais; (b) melhores prticas e oportunidades de melhoria relativas concepo,
implementao e uso dos sistemas de indicadores nas empresas estudadas; e (c) conjunto de
diretrizes para a concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores de desempenho em
empresas da construo civil.
ABSTRACT
COSTA, D.B. Guidelines for Conception, Implementation and Use of Performance Measurement
Systems in Construction Companies. 2003. 174 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil)
Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, UFRGS, Porto Alegre.
Despite recent efforts carried out by academics and the growing interest from construction sector
associations to disseminate performance measurement concepts and practices, the use of performance
indicators is not systematic in most construction companies. The lack of measures linked to the
strategies has been pointed out as a major drawback in their performance measurement systems.
The main objective of this research project is to propose guidelines for the conception, implementation
and use of performance measurement systems aiming to establish a clear link between measures,
strategic objectives and actions and managerial processes in construction companies.
The study was divided into two stages. Initially, an exploratory study was carried out, aiming to define an
adequate approach to analyse the link between strategies and measures. In the second stage, five case
studies were carried out. These were divided into two main sub-stages: (a) the evaluation of the
company existing performance measurement system; and (b) a proposal of improvements in the
performance measurement systems. This study was carried out in five medium and small sized
construction companies from the Metropolitan Region of Porto Alegre, State of Rio Grande do Sul.
The main results of this research work are related to: (a) tools to conceive, implement and use a
performance measurement system that is linked to the company strategies and key managerial
processes; (b) best practices and improvement opportunities related to the conception and
implementation of such systems; and (c) a set of guidelines for the conception, implementation and use
of performance measurement systems in construction companies.
Key words: performance measurement, strategy, process management, and construction companies
SUMRIO
1. INTRODUO................................................................................................................................... 12
1.1 TEMA E JUSTIFICATIVA DO TRABALHO................................................................................... 12
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................................ 14
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................................................ 20
1.4 DELIMITAES DA PESQUISA.................................................................................................. 20
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................................... 20
2. A MEDIO DE DESEMPENHO COMO UM INSTRUMENTO DE GESTO................................... 22
2.1 A EVOLUO NA MEDIO DE DESEMPENHO ...................................................................... 22
2.2 CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE MEDIO DE DESEMPENHO................................. 24
2.2.1 Os papis da medio de desempenho................................................................................. 25
2.2.2 Classificao dos indicadores................................................................................................ 27
2.2.3 Barreiras do processo de medio......................................................................................... 29
2.3 MODELOS, ESTRUTURAS E ABORDAGENS PARA CONCEPO E IMPLEMENTAO DE
SISTEMAS DE INDICADORES.......................................................................................................... 31
2.3.1 Sistema SMART ou Pirmide de Desempenho ..................................................................... 32
2.3.2 Anlise do Sistema Gerencial como mtodo para desenvolvimento de sistemas de
indicadores de desempenho........................................................................................................... 34
2.3.3 Medio de desempenho para a Produo Enxuta ............................................................... 35
2.3.4 Balanced Scorecard............................................................................................................... 38
2.3.5 Definio de sistemas de indicadores de desempenho: uma abordagem estruturada .......... 42
2.3.6 Estrutura para desenvolvimento, implantao e atualizao de sistemas de indicadores de
desempenho ................................................................................................................................... 43
2.3.7 Modelo de Schiemann e Lingle.............................................................................................. 45
2.3.8 Consideraes sobre os modelos, estruturas e abordagens apresentadas........................... 48
2.4 REQUISITOS BSICOS PARA CONCEPO E IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE
INDICADORES DE DESEMPENHO .................................................................................................. 49
3. CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE ESTRATGIAS NAS ORGANIZAES.......................... 51
3.1 CONCEITO DE ESTRATGIA ..................................................................................................... 51
3.2 FORMULAO VERSUS FORMAO DAS ESTRATGIAS NAS EMPRESAS........................... 53
3.2.1 Processo de formulao das estratgias ............................................................................... 54
3.2.2 Processo de formao das estratgias.................................................................................. 57
3.3 NVEIS DE ESTRATGIAS.......................................................................................................... 60
3.3.1Critrios competitivos.............................................................................................................. 62
3.3.2 Contedo das estratgias funcionais ..................................................................................... 64
3.4 CARACTERSTICAS ESTRATGICAS DAS EMPRESAS DA CONSTRUO CIVIL ................ 69
4. MTODO DE PESQUISA .................................................................................................................. 73
4.1 ESTRATGIA DE PESQUISA...................................................................................................... 73
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ................................................................................................ 74
4.2.1 Descrio das empresas........................................................................................................ 76
4.2.2 Coleta e anlise dos dados.................................................................................................... 79
4.3 ETAPAS DA PESQUISA .............................................................................................................. 81
4.3.1 Estudo exploratrio ................................................................................................................ 81
4.3.2 Estudos de caso .................................................................................................................... 83
9
5. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS....................................................................... 91
5.1 ESTUDO EXPLORATRIO ......................................................................................................... 91
5.1.1 Explicitao das estratgias e proposta de sistema de indicadores para a Empresa A,
utilizando o Balanced Scorecard (BSC).......................................................................................... 91
5.1.2 Explicitao dos objetivos e aes estratgicas da Empresa A, utilizando os conceitos de
estratgias funcionais ..................................................................................................................... 94
5.2 ESTUDOS DE CASO ................................................................................................................... 96
5.2.1 Empresa A ............................................................................................................................. 96
5.2.2 Empresa B ........................................................................................................................... 104
5.2.3 Empresa C ........................................................................................................................... 110
5.2.4 Empresa D ........................................................................................................................... 118
5.2.5 Empresa E ........................................................................................................................... 121
5.3 DISCUSSO SOBRE OS ESTUDOS DE CASO........................................................................ 129
5.3.1 Avaliao dos sistemas de indicadores das empresas ........................................................ 129
5.3.2 Identificao dos indicadores mais utilizados pelas empresas ............................................ 134
5.4 DIRETRIZES PARA CONCEPO, IMPLEMENTAO E USO DE SISTEMAS DE
INDICADORES PARA EMPRESAS DE CONSTRUO CIVIL ....................................................... 137
5.4.1 Concepo dos sistemas de indicadores de desempenho .................................................. 137
5.4.2 Implementao dos sistemas de indicadores de desempenho............................................ 139
5.4.3 Uso e atualizao dos sistemas de indicadores de desempenho........................................ 139
6. CONCLUSES E RECOMENDAO PARA ESTUDOS FUTUROS............................................. 141
6.1 CONCLUSES .......................................................................................................................... 141
6.2 RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS ................................................................... 146
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................................... 147
ANEXO 1 ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA EXPLICITAO DAS ESTRATGIAS .................. 155
ANEXO 2 ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA IDENTIFICAO E ANLISE DOS INDICADORES
............................................................................................................................................................. 157
ANEXO 3 DESCRIO DOS INDICADORES DA EMPRESA A ..................................................... 159
ANEXO 4 DESCRIO DOS INDICADORES DA EMPRESA B ...................................................... 163
ANEXO 5 DESCRIO DOS INDICADORES DA EMPRESA C ...................................................... 167
ANEXO 6 DESCRIO DOS INDICADORES DA EMPRESA D ...................................................... 171
ANEXO 7 DESCRIO DOS INDICADORES DA EMPRESA E ...................................................... 172
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de Sistema de Medio............................................................................................. 25
Figura 2 - Modelo da pirmide de desempenho..................................................................................... 32
Figura 3 Quatro perspectivas do Balanced Scorecard ........................................................................ 39
Figura 4 Relaes entre as perspectivas do Balanced Scorecard ...................................................... 40
Figura 5 - Fases de desenvolvimento de sistemas de indicadores ........................................................ 44
Figura 6 As quatro fases para desenvolvimento da cultura de gerenciamento a partir da medio.... 47
Figura 7 Estratgias deliberadas e emergentes.................................................................................. 52
Figura 8 Nveis de estratgias............................................................................................................. 60
Figura 9 reas funcionais em termos de sistema................................................................................ 62
Figura 10 Relao entre as estratgias funcionais e as suas categorias de deciso.......................... 69
Figura 11 Delineamento da pesquisa.................................................................................................. 75
Figura 12 - Exemplo de mapa do Balanced Scorecard .......................................................................... 82
Figura 13 - Desenvolvimento do processo de explicitao do mapa das estratgias ............................ 84
Figura 14 Exemplo do processo de discusso das estratgias nas empresas ................................... 85
Figura 15 Exemplo de mapa de explicitao da estratgia ................................................................. 86
Figura 16 Exemplo de mapa do Balanced Scorecard com base no estudo exploratrio ................... 92
Figura 17 - Proposta inicial do sistema de indicadores de desempenho na Empresa A ........................ 93
Figura 18 Exemplo de mapa de explicitao das estratgias ............................................................ 95
Figura 19 Sistema de indicadores da Empresa A e seu vnculo comas estratgias funcionais
explicitadas ............................................................................................................................................ 97
Figura 20 Sistema de indicadores da Empresa A e sua insero nos processos gerenciais.............. 98
Figura 21 Proposta de sistema de indicadores da Empresa A e sua insero nos processos
gerenciais............................................................................................................................................. 104
Figura 22 Sistema de indicadores da Empresa B e sua insero nos processos gerenciais............ 105
Figura 23 Proposta de sistemas de indicadores da Empresa B e a sua insero nos processos
gerenciais............................................................................................................................................. 110
Figura 25 Sistema de indicadores da Empresa C e sua insero nos processos gerenciais............ 112
Figura 24 Sistema de indicadores da Empresa C e seu vnculo com algumas estratgias funcionais
............................................................................................................................................................. 113
Figura 26 Exemplo de planilha de apoio utilizado pela Empresa D para entendimento das estratgias
e concepo do sistema de indicadores .............................................................................................. 119
Figura 27 Proposta de sistema de indicadores da Empresa D vinculado a algumas estratgias
funcionais............................................................................................................................................. 120
Figura 28 - Sistema de indicadores da Empresa E e seu vnculo com algumas estratgias funcionais
............................................................................................................................................................. 122
Figura 29 Atual sistema de indicadores da Empresa E inserido nos seus processos gerenciais...... 123
Figura 30 Proposta de sistema de indicadores da Empresa E inserido nos seus processos gerenciais
............................................................................................................................................................. 128
Figura 31 Elementos que podem ser vinculados aos sistemas de indicadores de desempenho ...... 136
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Nveis para desenvolvimento de sistemas de indicadores................................................... 37
Quadro 2 Principais elementos da estrutura para definio das medidas de desempenho ............... 42
Quadro 3 Diferenas entre as caractersticas do sistema de medio tradicional e o proposto por
Schiemann e Lingle (1999) .................................................................................................................... 46
Quadro 4 Pessoas envolvidas na explicitao da estratgia nas empresas ....................................... 86
Quadro 5 Pessoas envolvidas na identificao e discusso dos indicadores ..................................... 87
Quadro 6 Constructos e variveis utilizadas no estudo....................................................................... 88
Quadro 7 - Proposta de incorporao de indicadores no sistema de indicadores da Empresa A ........ 103
Quadro 8 Agrupamento de indicadores para a Empresa A............................................................... 103
Quadro 9 Proposta de incorporao de indicadores no sistema da Empresa B ............................... 109
Quadro 10 Sugestes para reviso dos indicadores do sistema da Empresa B............................... 109
Quadro 11 Proposta de alterao no sistema de indicadores da Empresa C ................................... 117
Quadro 12 Sugestes para reviso dos indicadores do sistema da Empresa C............................... 117
Quadro 13 Sugesto de grupos de indicadores para a Empresa C .................................................. 118
Quadro 14 Proposta de alteraes no sistema de indicadores da Empresa E.................................. 127
Quadro 15 Sugesto de grupos de indicadores para a Empresa E ................................................... 128
Quadro 16 Principais pontos positivos e oportunidades de melhoria observadas nas empresas ..... 129
Quadro 17 Avaliao geral dos sistemas de indicadores de desempenho das empresas................ 133
Quadro 18 Indicadores encontrados com maior freqncia nas empresas estudadas ..................... 135
1. INTRODUO
13
formas de pensar e agir dos gerentes, os quais normalmente tomam decises baseadas em intuio,
impulso e experincia (SINK; TUTTLE, 1993).
Em resposta a esses problemas, diversos esforos vm sendo realizados para desenvolver propostas
de sistemas de medio de desempenho mais eficazes, que possam ser efetivamente utilizados pelas
empresas (KAPLAN; NORTON, 1992; SINK; TUTTLE, 1993; NEELY et al., 1994; OLIVEIRA et al.,
1995).
NEELY et al. (1997) sugerem um conjunto de diretrizes para a definio dos indicadores de
desempenho, dentre as quais destacam-se as seguintes: (a) serem derivadas da estratgia, refletindo
seus objetivos e metas; (b) serem simples e de fcil entendimento; (c) serem relevantes e claramente
definidas; (d) serem capazes de fornecer informaes confiveis e retroalimentao rpida; (e) terem
frmula e procedimento de coleta bem definidos e explcitos; (f) serem consistentes; e (g) usarem
dados, quando possvel, que sejam automaticamente coletados como parte do processo.
Baseados nessas consideraes e recomendaes para a definio adequada dos indicadores de
desempenho, alguns autores tm sugerido a integrao dos sistemas de medio de desempenho aos
sistemas de gesto das empresas, sendo a medio o elemento essencial para monitoramento e
controle das estratgias (SINK; TUTTLE, 1993; KAPLAN; NORTON, 1997; NEELY et al., 1994; LEBAS,
1995; KAGIOGLOU et al., 2001; SCHIEMANN; LINGLE, 1999). Esses autores apontam que para definir
os indicadores necessrio, principalmente, o entendimento dos processos que conduzem essas
estratgias.
Os indicadores ou medidas de desempenho, antes tratados como medidas vinculadas especificamente
ao controle de processos, passam a ser referidos como sistemas de medio de desempenho, tambm
vinculados ao gerenciamento estratgico dos negcios (KAPLAN; NORTON, 1997). Esses indicadores
de desempenho possibilitam o estabelecimento de desafios e metas viveis, alm de permitirem
modificaes ao longo do tempo, de modo que atendam s necessidades de informao da empresa
frente s imposies do ambiente e ao desenvolvimento de novas estratgias (LANTELME, 1994).
Desse modo, os indicadores de desempenho esto sendo vistos, atualmente, como parte integrante do
ciclo de controle estratgico, ajudando os gerentes a identificar o seu desempenho, explicitar os tradeoffs entre lucro e investimento e, por fim, ajudar a reconhecer e intervir em casos de mau andamento
dos negcios (NEELY et al.,1994).
14
15
Com relao medio de desempenho, a norma NBR ISO 9001 (ASSOCIAO BRASILEIRA DE
NORMAS TCNICAS, 2000) estabelece que a organizao deve: (a) medir e monitorar informaes
relativas percepo do cliente sobre o atendimento dos requisitos desse cliente pela organizao; (b)
executar auditorias internas para determinar se o sistema de gesto est conforme, mantido e
implementado eficazmente; (c) demonstrar a capacidade dos processos identificados no sistema de
gesto da qualidade em alcanar os resultados planejados; e (d) medir e monitorar as caractersticas
do produto para verificar se os seus requisitos tm sido atendidos.
Alm da medio e monitoramento, essa norma exige a necessidade de controlar produtos noconformes; analisar os dados, fornecendo informaes relativas satisfao do cliente; verificar a
conformidade com os requisitos do produto; controlar as caractersticas e as tendncias dos processos,
incluindo oportunidades para aes preventivas; e, por fim, controlar os fornecedores. A norma
estabelece tambm que a organizao deve continuamente melhorar a eficcia do sistema de gesto
da qualidade por meio do uso da poltica da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditoria,
anlises de dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica pela direo (ABNT, 2000).
Por outro lado, os programas e prmios voltados qualidade e produtividade, destacando-se no Brasil
o PNQ (Prmio Nacional da Qualidade), vm tambm exigindo das empresas o monitoramento, o
controle, a avaliao e a melhoria contnua dos seus sistemas de gesto. O PNQ incentiva a
implementao de um modelo de excelncia que se fundamenta nos seguintes critrios:
comprometimento da alta direo, viso do futuro, gesto centrada nos clientes, responsabilidade
social, valorizao das pessoas, gesto baseada em processos e informaes, foco nos resultados,
ao pr-ativa, resposta rpida e aprendizado (FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA
QUALIDADE, 2002).
Dentre esses critrios, a medio de desempenho incentivada, principalmente pelo foco nos
resultados. A organizao deve avaliar o seu sucesso por intermdio de um conjunto de indicadores,
que reflitam as necessidades e os interesses de todas as partes interessadas, devendo estar
relacionados s estratgias, planos de ao e metas da organizao.
No entanto, apesar dos esforos empreendidos nos ltimos anos por grupos de pesquisa e do
interesse de entidades setoriais na disseminao desses conceitos, observa-se que o uso dos
indicadores ainda no constituiu uma prtica sistemtica para muitas empresas do setor da
Construo. A ausncia de medidas adequadas tem sido apontada como uma das dificuldades para
16
avaliao do seu desempenho e para elevar o nvel de competitividade do setor (LANTELME, 1994;
OLIVEIRA et al., 1995; ALRCON et al., 2001; LEHTONEN, 2001).
Buscando disseminar princpios e prticas de medio de desempenho associados aos novos
conceitos de gesto para as empresas de construo, em 1993 o NORIE/UFRGS1 iniciou um projeto
de pesquisa para o desenvolvimento de um Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para
a Construo Civil, denominado SISIND. Nos ltimos anos, tem sido dada continuidade a esta
pesquisa, incluindo a definio de novos indicadores e a sua incorporao nos processos gerenciais
das empresas construtoras, especificamente no processo de planejamento e controle da produo
(OLIVEIRA, 1999) e no processo de desenvolvimento do produto (LANTELME et al., 2001).
Um dos resultados desse projeto foi a publicao de um Manual de Utilizao de Sistema Indicadores
que apresenta um conjunto de 28 indicadores de qualidade e produtividade para o setor da Construo
(OLIVEIRA et al.,1995). Desde o incio dos trabalhos, mais de 80 empresas aderiram ao Sistema de
Indicadores em todo pas. Foram elaborados cinco relatrios contendo dados de mais de 200
empreendimentos e ministrados 10 cursos de treinamento no pas com a participao de cerca de 180
gerentes de empresas construtoras (LANTELME et al., 2001).
Entretanto, a experincia com o SISIND demonstra que apenas um pequeno nmero destas empresas
deu continuidade implantao dos indicadores de desempenho, incorporando-os ao processo de
deciso. De todas as empresas que aderiram ao projeto, apenas 20% delas fizeram alguma coleta de
dados e os enviaram ao NORIE/UFRGS para processamento (LANTELME, 1999).
Em 1999, foi desenvolvido por Lantelme (1999) um estudo visando a compreender as barreiras
implementao de sistemas de medio de desempenho nas empresas do setor da construo, sendo
propostas algumas diretrizes para orientar as empresas a super-las. O trabalho consistiu na
realizao de entrevistas com gerentes de nove empresas, sendo seis do setor da construo de
edificao e trs de outros setores. Nesse estudo podem ser destacadas as seguintes concluses:
(a) as empresas de construo tm dificuldades para identificar quais so os indicadores mais
importantes para a empresa, considerando suas estratgias e fatores crticos de sucesso;
(b) tanto no setor de construo quanto nos outros setores estudados, a motivao para a
continuidade dos sistemas de indicadores depende no s de sua vinculao a uma viso
1
NORIE Ncleo Orientado para a Inovao da Edificao; UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
17
estratgica, mas tambm ao estabelecimento de metas desafiadoras. Assim, a realizao do
benchmarking permite que as empresas possam estar continuamente revisando seus
processos;
(c) h grande interesse dos diretores das empresas de construo em comparar seu desempenho
com o de outras empresas. No entanto, quando as empresas verificam que seus resultados
so melhores que os valores de referncia disponveis, estas tendem a diminuir o interesse e
se acomodam;
(d) alguns gerentes de empresas de construo utilizam a medio como uma forma de controlar
o comportamento das pessoas, ao invs de utilizar como uma ferramenta para auxiliar na
comunicao dos objetivos, obter maior participao, dividir responsabilidades e incentivar a
aprendizagem;
(e) alguns gerentes da construo tendem a buscar resultados de curto prazo. No entanto, a
implementao e a consolidao de um sistema de medio requer tempo, at que os
benefcios possam ser percebidos;
(f) comum na construo civil a tomada de decises baseadas em intuio e senso comum, e
em algumas medidas financeiras que so inadequadas ao controle do processo.
Segundo Oliveira e Freitas (2001), no que diz respeito aos indicadores como fonte de informao, as
empresas de construo e os escritrios de projeto visualizam o potencial dos indicadores e os utilizam
em algumas reas, mesmo de forma incipiente. No entanto, no possuem mecanismos que integrem a
percepo dos principais intervenientes quanto seleo dos indicadores para os processos crticos.
Isso se deve ao fato de que algumas empresas optam pela coleta de indicadores mais simples, com
dados de mais fcil acesso ou que forneam resultados em curto prazo, sem avaliar quais informaes
so mais relevantes para a empresa (LANTELME, 1994).
As dificuldades em conceber e em implementar sistemas de indicadores de desempenho em empresas
de construo civil tambm tm sido identificadas em outros pases. Na Austrlia, por exemplo, foi
realizado um estudo para avaliar e determinar o estgio atual dos sistemas de medio da qualidade
na construo e as barreiras relevantes quanto implementao desses sistemas (BHUTA;
KARKHANIS, 1996). Segundo esse estudo, 75% das empresas entrevistadas no tem implementado
sistemas de medio de desempenho. Esse estudo aponta que as principais barreiras so a falta de
18
integrao dos sistemas de medio com sistema de custo da empresa, a inexistncia de um sistema
de medio preliminar e a falta de apoio da direo para coleta de dados.
Na Inglaterra, foi desenvolvido um sistema de indicadores de benchmarking para a indstria da
construo, denominado KPI (Key Performance Indicators). A proposta desse sistema permitir a
medio de desempenho de empreendimentos e organizaes da indstria da construo, de modo
que as informaes possam ser usadas para comparao entre as empresas do setor. Alm disso, o
projeto enfatiza que os indicadores de benchmarking so componentes-chave para qualquer
organizao mover-se em direo ao atendimento das melhores prticas. Esse sistema est focado em
sete principais grupos de medidas: prazo, custo, qualidade, satisfao do cliente, mudanas de cliente,
desempenho do negcio e segurana e sade do trabalho (KPI WORKING GROUP, 2000).
Similar ao trabalho desenvolvido na Inglaterra, o Chile tambm vem desenvolvendo um sistema
nacional de benchmarking para o setor da Construo, o qual j cadastrou dados de cerca de 120
empreendimentos de 22 empresas nacionais. O sistema engloba medidas voltadas ao prazo, ao custo,
segurana, produtividade e qualidade (CDT, 2002).
Os resultados dos estudos na Inglaterra e no Chile mostram que h um nmero considervel de
empresas construtoras que buscam medir e controlar diferentes variveis em suas organizaes e
empreendimentos, mas que no dispem de sistemas adequados para processamento e anlise dos
dados. Segundo o CDT as empresas obtm esses dados e informaes em seus empreendimentos.
No entanto, no conseguem definir indicadores-chave que possibilitem medir e comparar os
desempenhos das empresas, tanto internos quanto externamente.
Segundo Barros Neto (1999), as empresas de construo tambm tm dificuldade em estabelecer e
explicitar a sua estratgia competitiva e os seus objetivos estratgicos em cada um dos segmentos de
atuao. Essas empresas caracterizam-se pela concentrao das decises operacionais e estratgicas
na figura do executivo-chefe, apresentam uma viso imediatista, na qual o curto prazo valorizado em
detrimento ao longo prazo e, como conseqncia, os gerentes, em geral, no conseguem pensar em
um horizonte de tempo muito amplo (BARROS NETO, 1999).
Outra caracterstica das empresas da construo civil que estas trabalham com sistemas de
produo orientados ao empreendimento, em que o produto nico em termos de projeto e condies
locais, e esses empreendimentos esto inseridos em um ambiente dinmico com muitas variveis
externas, difceis de serem analisadas (BARROS NETO, 1999).
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
19
Baseado nesse contexto, observa-se que, em geral, apesar das empresas de construo civil
identificarem a necessidade de incorporao do processo de medio e a avaliao de desempenho
em seus sistemas de gesto, estas empresas ainda apresentam muitos problemas. De certa maneira,
os avanos obtidos nos ltimos anos quanto concepo, implementao e uso dos indicadores de
desempenho no setor esto defasados em relao a outros setores industriais.
Segundo diversos autores (KAPLAN; NORTON, 1992; SINK; TUTTLE, 1993; NEELY et al., 1997), um
dos requisitos bsicos para concepo e implementao de sistemas de indicadores mais eficazes a
definio dos indicadores associados s estratgias e incorporao desses indicadores nos
processos gerenciais das empresas. No entanto, como afirmado anteriormente, grande parte das
empresas de construo tem dificuldade em estabelecer as suas estratgias.
Dessa forma, a partir da identificao dessa problemtica, foi definida a seguinte questo de pesquisa:
como conceber e implementar sistemas de indicadores de desempenho vinculados aos
objetivos e s aes estratgicas e incorporados aos processos gerenciais nas empresas de
construo civil?
Com a finalidade de estruturar a pesquisa e definir as questes secundrias foi formulada a seguinte
proposio terica: a identificao dos indicadores relevantes empresa pode ser aprimorada se for
desenvolvida uma estrutura de anlise que identifique, explicite e torne transparentes os vnculos entre
os objetivos e as aes estratgicas da empresa e os seus indicadores. A partir dessa proposio,
foram estabelecidas para o estudo as seguintes questes secundrias:
(a) como explicitar e analisar os objetivos e as aes estratgicas das empresas de modo que os
indicadores possam ser vinculados s mesmas?
(b) como identificar e incorporar os indicadores nos processos gerenciais das empresas?
(c) como avaliar os sistemas de indicadores das empresas, destacando os requisitos de vnculo
com os objetivos e as aes estratgicas, a incorporao nos processos gerenciais e
considerando os benefcios que proporcionam?
(d) quais os fatores que contribuem para o sucesso da implantao e o uso dos sistemas de
indicadores das empresas?
20
21
No captulo 2, so discutidas as caractersticas do processo de medio, incluindo os modelos,
estruturas e abordagens encontrados na literatura para desenvolvimento de sistemas de indicadores de
desempenho.
No captulo 3, so discutidos os principais conceitos sobre estratgias organizacionais, competitivas e
funcionais, de modo a fundamentar o desenvolvimento da ferramenta para explicitao das estratgias
e identificao dos indicadores relevantes.
No captulo 4, apresentado o mtodo de pesquisa utilizado no trabalho. So descritos a estratgia e o
delineamento da pesquisa, assim como so discutidas as atividades realizadas.
No captulo 5, so apresentados e discutidos os resultados obtidos na pesquisa a partir do estudo
exploratrio e dos estudos de casos realizados em cinco empresas de construo civil do Estado do
Rio Grande do Sul.
Finalmente, no captulo 6, so apresentadas as concluses da pesquisa, so discutidas as
perspectivas de utilizao das diretrizes propostas e so sugeridos novos trabalhos relacionados ao
tema estudado.
CHANDLER, A.D. The visible hand: managerial revolution in american business. Boston: Harvard University Press, 1977.
23
produto. Maskell (1991), por sua vez, argumenta que as medidas utilizadas no modelo tradicional de
contabilidade so inadequadas s novas exigncias dos clientes, que passaram a exigir produtos de
maior qualidade e com menores tempos de entrega.
A insatisfao de algumas empresas, principalmente aquelas que atuam no setor automobilstico,
quanto ao uso de medidas financeiras e contbeis, ocorreu a partir da identificao de mudanas de
mentalidade com relao organizao da produo e ao crescimento da competitividade global.
As necessidades de alteraes na organizao da produo foram decorrentes da introduo de
conceitos voltados flexibilidade com eficincia, reduo de estoques, parcerias com fornecedores,
foco nos requisitos dos clientes, que surgiram, inicialmente, em empresas do Japo durante os anos
50, particularmente na Toyota Motors (SHINGO, 1996). Como conseqncia, algumas empresas,
particularmente no setor automobilstico, observaram a necessidade de introduzir e implantar novas
tecnologias e filosofias de gesto e produo, como a Gesto da Qualidade Total (TQM) e o Just-InTime (JIT), para que pudessem estar inseridas nesse novo ambiente competitivo.
Neely (1999) complementa que, devido ao crescimento da competio e mudanas nas estratgias
competitivas, algumas empresas comearam a desviar o foco em termos de competio de custos para
a necessidade de estabelecer estratgias competitivas para diferenciao, flexibilidade e inovao.
Essas mudanas tiveram reflexos nos sistemas de indicadores de desempenho, pois tais empresas
comearam a sentir a necessidade de introduzir medidas quantitativas e qualitativas que pudessem
avaliar os seus desempenhos relativos a essas novas dimenses competitivas.
Schiemann e Lingle (1999) citam outros fatores que vm influenciando o crescimento da competio.
Dentre esses fatores destacam-se: (a) a exploso tecnolgica que criou uma rpida curva de
aprendizagem, possibilitando acessos mais rpidos s melhores prticas e tornando sofisticada a
competitividade pelo conhecimento; (b) a equalizao dos recursos, pois atualmente difcil obter uma
vantagem competitiva somente pelo fcil acesso ou controle dos recursos como capital, matria-prima
e informao; e (c) a introduo de novos valores sociais nas organizaes como participao,
envolvimento, crescimento profissional dos funcionrios.
Nesse sentido, a partir do final de 1970, algumas empresas comearam a manifestar insatisfao
quanto s medidas financeiras e, a partir do final de 1980, comearam a surgir diversos estudos que
buscavam o desenvolvimento de sistemas de medio que enfocavam tanto medidas financeiras
quanto no financeiras, visando a fornecer s organizaes informaes para realizao de previses e
Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003
24
tendncias (BERLINER; BRIMSON, 1988; KEEGAN et al., 1989; KAPLAN; NORTON, 1992; LYNCH;
CROSS, 1995).
Segundo Neely (1999), entre 1994 e 1996 foram publicados cerca de 3.615 artigos sobre o tema
medio de desempenho, sendo relativos a estudos e aplicaes tanto por parte de acadmicos
especializados em reas como estratgias de negcios, produo, marketing, finanas e
comportamento organizacional, quanto pelas empresas que visam a melhorar o seu processo de
medio.
No entanto, apesar da recente bibliografia sobre a medio de desempenho, observa-se que muitos
estudos, nas diversas reas do conhecimento e em diferentes indstrias, indicam problemas similares
quanto concepo, implementao e uso dos sistemas de indicadores de desempenho. Estas
questes sero discutidas em maiores detalhes ao longo desse captulo.
25
A figura 1 apresenta o modelo de sistema de medio de desempenho, proposto por Sink e Tuttle
(1993), que envolve a coleta, o processamento e a avaliao dos dados pela gerncia. Nesse modelo,
os dados so transformados em informao, na medida em que os mesmos so processados para uma
forma que significativa para as pessoas envolvidas no processo, adquirindo um valor real ou
interpretativo para as presentes e futuras decises (DAVIS, 1974).
Informao
GERNCIA
AVALIAO
PROCESSAMENTO
Deciso
Dados
INTERVENO
COLETA
Medidas
Ao
PROCESSO
Fornecedor
Cliente
26
(1993), o processo de ensinar o que medio e o seu papel na organizao torna-se mais fcil
quando iniciado com uma orientao para melhoria, pois surge uma motivao natural para medir.
Desse modo, os indicadores cumprem tambm um papel fundamental na motivao das pessoas
envolvidas no processo. Sempre que uma melhoria est sendo implantada importante que um ou
mais indicadores de desempenho associados mesma sejam monitorados e sua evoluo seja
amplamente divulgada na organizao (SINK; TUTTLE, 1993).
A medio pode tambm auxiliar a implantao das estratgias. O desenvolvimento de sistemas de
medio ligado s metas, objetivos e estratgias direciona aqueles que devem fazer a implantao das
estratgias a refletir sobre as relaes de causa e efeito e de custo-benefcio e tambm as implicaes
dessas estratgias (SINK; TUTTLE, 1993; SCHIEMANN; LINGLE, 1999). Alm disso, os indicadores
podem gerar informaes para avaliar o posicionamento das empresas em relao ao seu ambiente
interno e externo (ZILBER; FISCHMANN, 2002).
Schiemann e Lingle (1999) ressaltam que para a construo de um sistema de medio necessrio
aumentar a participao das pessoas quanto ao entendimento e uso das informaes atravs da
organizao. Em empresas mais tradicionais, a funo da medio de desempenho o monitoramento,
entretanto, em empresas gerenciadas a partir da medio, a sua funo envolve o alinhamento com as
estratgias e comportamentos, a integrao do desempenho na organizao e o desenvolvimento de
mecanismos de auto-avaliao.
Assim, pode-se afirmar que os sistemas de medio de desempenho vm ampliando seu papel nas
organizaes, incorporando-se cada vez mais ao gerenciamento do negcio. No passado, esses
sistemas estavam voltados, principalmente, contabilidade das empresas. Atualmente, os mesmos
tornam-se parte integrante da implementao da estratgia e da avaliao de desempenho tanto de
recursos humanos quanto da competitividade das empresas em relao ao seu mercado de atuao.
Alm disso, os indicadores vm se tornando um dos principais instrumentos utilizados pelas empresas
para auxiliar na tomada de deciso. Por fim, Lantelme (1999) aponta que a medio de desempenho
assume novos papis no s no monitoramento e controle de processos, mas tambm como facilitador
da comunicao e da aprendizagem organizacional.
27
28
desempenho dos processos mais importantes da empresa e do empreendimento, como projetos,
execuo, planejamento e compras; e (c) indicadores variveis, que indicam as decises estratgicas
e decises que no so referentes aos processos, mas que afetam o desempenho da empresa ou do
empreendimento.
Para Oliveira et al. (1995), os indicadores podem ser classificados em indicadores estratgicos ou
gerenciais, os quais so estabelecidos com o objetivo de acompanhar e impulsionar a implantao de
estratgias, e indicadores operacionais, que so estabelecidos em funo dos objetivos e tarefas
desenvolvidos dentro de cada processo, devendo ser coerentes com objetivos e estratgias adotadas
pela empresa.
Lantelme (1994) faz uma diferenciao entre indicadores de qualidade e de produtividade: o indicador
de qualidade est relacionado medio da eficcia da empresa em atender as necessidades dos
clientes, enquanto o indicador de produtividade representa a eficincia do processo na obteno dos
resultados esperados. Entretanto, essa autora destaca que no h distines rgidas entre esses
indicadores, pois a adoo de um conceito mais amplo da qualidade pode englobar tambm a melhoria
da produtividade.
Hronec (1994) e Lantelme et al. (2001) classificam os indicadores em indicador de produto, que
avalia se as caractersticas do produto atendem aos requisitos do cliente previamente estabelecidos e
indicador de processo, que avalia se as caractersticas do processo atendem as necessidades do
cliente. O indicador de processo estabelecido por Hronec (1994) e Lantelme et al. (2001) se difere do
indicador proposto por Alrcon et al. (2001), pois o primeiro visa a avaliar apenas o atendimento aos
requisitos do processo previamente estabelecido, enquanto que o segundo se refere aos indicadores
para monitoramento de processos crticos da empresa e do empreendimento, seja avaliando
atendimento aos requisitos do processo em si, ou do produto gerado.
A classificao proposta por Hronec (1994) e Lantelme et al. (2001) utilizada para dar empresa uma
melhor viso de como integrar os indicadores ao gerenciamento de seus processos. Segundo esses
autores, a distino entre um indicador de produto e de processo deve ser feita considerando-se
individualmente os diferentes processos a serem avaliados.
Pode-se observar que a diferena entre as classificaes dos indicadores refere-se, essencialmente,
finalidade das informaes para os usurios, na medida em que existem diferentes ngulos de viso
para essas medidas. Desse modo, para este trabalho sero adotados indicadores de desempenho
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
29
especficos, com a finalidade de analisar a empresa como um todo, porm indicando possibilidades
desses indicadores serem utilizados para comparaes internas e externas. As classificaes utilizadas
esto apresentadas a seguir.
(a) Indicadores estratgicos e operacionais, para vinculao desses indicadores com as
estratgias das empresas.
(b) Indicadores de produto e de processo, para vincular a avaliao do desempenho do produto
ou do prprio processo gerencial.
(c) Indicadores principais e secundrios, para classificar o nvel de importncia do indicador em
relao sua incorporao nos processos gerenciais.
A classificao e a definio dos indicadores em principais e secundrios foi uma proposta desta
pesquisa. Os indicadores principais so indicadores que controlam e monitoram processos crticos
da empresa, precisam ser disponibilizados para a organizao como um todo e as informaes
auxiliam na tomada de deciso estratgica ou gerencial. Os indicadores secundrios controlam ou
monitoram processos de apoio da empresa e o contedo das informaes interessa apenas as
pessoas que esto diretamente ligadas ao processo a ser medido.
30
indicador nico pode dificultar a identificao de problemas importantes em processos especficos,
alm de no estimular o desenvolvimento de uma viso sistmica da organizao, uma vez que
dificulta a compreenso das interaes entre suas partes. Alarcn et al. (2001) argumentam que
medidas isoladas no so suficientes para melhorar o desempenho, sendo necessrio analisar um
conjunto de indicadores com o objetivo de detectar os problemas e suas causas.
Em oposio ao enfoque de uma nica medida, algumas organizaes adotam um nmero
relativamente elevado de indicadores para avaliar o desempenho da organizao. No entanto, o
excesso de indicadores impede o entendimento das pessoas quanto ao que deve ser analisado
prioritariamente, alm de gastar grande quantidade de recursos para a coleta e o processamento dos
dados. O foco no deve ser o nmero de medidas, mas o vinculo dessas medidas com aspectos
importantes, como as estratgias, as necessidades do mercado e as expectativas dos clientes
(SCHIEMANN; LINGLE, 1999; MANOOCHEHRI, 1999).
As medidas tambm so utilizadas, muitas vezes, apenas para identificar resultados passados, ao
invs de antecipar o futuro. O uso de medidas orientadas a resultados passados ocasiona
desmotivao por parte das pessoas envolvidas com o processo de coleta e anlise, pois os resultados
no auxiliam na melhoria de desempenho dos processos, e estas pessoas acabam coletando os dados
apenas por exigncias da direo. O uso de medidas que possibilitam identificar resultados futuros tem
como principal finalidade reviso das estratgias e, tambm, a identificao de que os resultados que
esto sendo atingidos correspondem aos resultados esperados (SCHIEMANN; LINGLE, 1999).
O tempo excessivamente longo entre a coleta e anlise dos dados tambm uma das barreiras no
processo de medio de desempenho, pois quando os dados retornam s pessoas envolvidas no
processo, estes so apenas dados histricos no permitindo a realizao de interveno para melhoria
do processo. Nesse sentido, h necessidade de maior agilidade no processamento da informao
(LANTELME, 1999).
Por outro lado, a centralizao do processo de medio tambm dificulta o envolvimento das pessoas
que esto diretamente envolvidas nas atividades avaliadas. Grief (1991) sugere que o processamento
de dados deve ser realizado de forma descentralizada e prxima do local de trabalho, a fim de dar
visibilidade e permitir que os resultados sejam analisados pelos seus usurios. Alm disso,
importante que a informao seja representada de uma forma clara, que permita a rpida interpretao
dos dados, sugerindo o uso de padres, cores, grficos e smbolos para facilitar a comunicao.
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
31
Sink e Tuttle (1993) citam que uma boa prtica para a incorporao da medio nos processos o
desenvolvimento de sistemas de apoio gerencial. No entanto, esses autores destacam que muitas
aes e decises so tomadas na organizao sem a utilizao das informaes fornecidas pelos
sistemas j existentes. Segundo Mintzberg (1986), a medio no uma alta prioridade para muitos
gerentes e estes preferem agir baseados na intuio, impulso e experincia a trabalharem para
melhorar a qualidade de seus sistemas de informao.
Para Schiemann e Lingle (1999), o comportamento de deciso dos gerentes uma das mais
complexas barreiras para a implementao de sistemas de medio de desempenho, pois est
relacionada forma como os gerentes percebem os problemas, capturam, analisam e compartilham
informaes, envolvendo aspectos relativos liderana e tomada de deciso. Para esses autores, a
eficcia dos sistemas de medio est relacionada a procedimentos que facilitam o compartilhamento
das informaes e a tomada de deciso mais participativa.
Kaplan e Norton (1997) e Olve et al. (1999) destacam, tambm, que necessrio o envolvimento de
todos os nveis da organizao, pois a participao das pessoas diretamente envolvidas no processo
possibilita a discusso e reflexo sobre a influncia e a contribuio das operaes dirias para atingir
os objetivos estratgicos da organizao.
Para Grief (1991) e Oliveira (1999), uma boa prtica a associao do princpio de transparncia com
relao ao modo como as informaes so organizadas e compartilhadas, a maior participao e
autonomia dos trabalhadores e tambm a descentralizao da tomada de deciso.
Lantelme (1999) destaca que vem sendo observada nas organizaes, inclusive da construo civil, a
vinculao dos sistemas de medio de desempenho aos sistemas de avaliao de desempenho dos
recursos humanos. Algumas empresas tm procurado estabelecer sistemas de recompensa que
vinculem o desempenho das pessoas ao desempenho dos negcios.
32
estruturas e abordagens encontrados na literatura para a concepo, implementao e uso dos
sistemas de indicadores de desempenho.
viso da
empresa
viso da
empresa
mercado
finanas
Unidades de
negcio
objetivos
mercado
Clientes
finanas
Diretoria
indicadores
satisfao
do cliente
qualidade
flexibilidade
entrega
produtividade
tempo de
ciclo
perda
Processo essenciais de
negcio
satisfao
do cliente
flexibilidade
produtividade
Departamentos, grupos e
times de trabalho
Indivduos
qualidade
entrega
tempo de
ciclo
perda
Eficincia interna
(a)
Funcionrios
(b)
Figura 2 - Modelo da pirmide de desempenho (adaptado de LYNCH; CROSS, 1995)
No nvel superior est localizada a viso do negcio, que articulada pela direo da empresa. No
segundo nvel, localizam-se os objetivos para cada unidade de negcio, que so definidos em termos
de marketing e finanas. A partir da definio dos objetivos, as estratgias so formuladas,
descrevendo como os mesmos devero ser atingidos. No terceiro nvel, cada um dos processos
essenciais que apoiam os negcios so definidos em termos de satisfao do cliente, flexibilidade e
produtividade. Na base da pirmide, os objetivos so convertidos em critrios operacionais especficos:
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
33
qualidade, entrega, tempo de ciclo e perda para cada um dos departamentos ou componentes do
sistema de negcios da empresa. A pirmide tambm pode ser vista a partir de trs perspectivas:
clientes, direo e funcionrios (figura 2b).
Segundo Lynch e Cross (1995), a pirmide usada como um sistema que descreve como os objetivos
so comunicados para as equipes e como as medidas podem ser disseminadas para os vrios nveis
da organizao.
Para Lynch e Cross (1995), a medio de desempenho uma importante ferramenta de gesto, que
tem papel crtico no desenvolvimento de vantagem competitiva para a empresa. O desenvolvimento
desse sistema depende de alguns fatores, que esses autores julgam como essenciais:
(a) compreenso da viso e dos objetivos estratgicos da organizao e descrio de mapas com
os fluxos de trabalho e os processos chaves;
(b) criao e adoo da aprendizagem na organizao, atravs de contnuas aes relativas
reviso dos objetivos estratgicos, buscando chegar a um consenso para a introduo de
mudanas;
(c) foco em esforos no lado da pirmide que voltado ao mercado, atravs da identificao
contnua das necessidades dos clientes;
(d) interpretao das foras que dirigem a organizao (satisfao do cliente, flexibilidade ou
produtividade), ao invs de priorizar atividades operacionais dirias;
(e) avaliao das operaes dirias relativas aos critrios de qualidade, tempo de ciclo e perdas
simultaneamente.
Um dos pontos fortes do sistema de Pirmide de Desempenho a integrao de objetivos da
organizao com as medidas de desempenho voltadas ao nvel operacional. Em seus estudos, Lynch e
Cross (1995) destacam, tambm, a necessidade dos sistemas de medio serem dinmicos, buscando
identificar medidas relevantes, que atuem pr-ativamente para mudanas desse sistema. No entanto, o
sistema Pirmide de Desempenho no fornece mecanismos para identificar esses indicadores chaves
de desempenho, nem explicita como integrar os conceitos de melhoria contnua (GHALAYINI et al.,
1997).
34
A literatura no estabelece um termo nico para determinar os critrios chaves inseridos na estratgia. Podem ser
encontrados os termos: dimenses estratgicas, dimenses competitivas e critrios competitivos.
4 Os sete critrios de desempenho representam um conjunto genrico de desempenho para os sistemas organizacionais.
Neste mtodo foram definidos os seguintes critrios de desempenho: eficcia, eficincia, qualidade, produtividade,
qualidade da vida no trabalho, inovao e lucratividade.
3
35
(e) anlise do pblico alvo, ou seja, identificam a quem se destinam s medidas.
A terceira etapa visa identificao das necessidades de medio e de informao da equipe
gerencial. Nessa etapa so classificadas as necessidades de informao em relao ao tipo de sistema
organizacional. Alm disso, busca-se identificar o tipo de informao que a equipe gerencial deve obter,
dependendo do sistema especfico. Os autores destacam que as necessidades de informaes so
variveis, dependendo do que est sendo gerenciado.
A quarta etapa tem como finalidade o estabelecimento dos requisitos de dados para prover as
informaes identificadas na terceira etapa. Destaca-se nessa etapa a busca de informaes quanto s
fontes de dados, procedimentos de coleta, mtodo de armazenamento e recuperao dos dados e,
caso necessrio, o desenvolvimento de novos procedimentos para a coleta. Sink e Tuttle (1993)
destacam que esta uma etapa difcil, pois deve haver preocupao com a acessibilidade,
disponibilidade, qualidade e confiabilidade dos dados.
A ltima etapa visa transformao de dados em informaes. Nessa etapa, os autores recomendam
que seja realizada uma pesquisa sobre o que existe disponvel com relao a ferramentas e tcnicas
para coleta, armazenamento, recuperao e processamento dos dados e, a partir dessa pesquisa,
selecionar um conjunto de ferramentas e tcnicas mais adequadas ao sistema organizacional.
Sink e Tuttle (1993) ressaltam que muitas empresas adquirem primeiro as ferramentas para coleta,
armazenamento e processamento dos dados e depois impem a sua implementao. No entanto,
estes autores recomendam que a seleo ou desenvolvimento dessas ferramentas deve ser a ltima
etapa, pois necessrio inicialmente estabelecer um processo estruturado de medio e avaliao que
possibilite a visibilidade e o compartilhamento das informaes para melhorar a qualidade do sistema.
36
importncia dessas medidas como ferramenta de gesto, para direcionar a produo e distribuir
processos, substituindo o sistema tradicional, voltado s medidas contbeis e anlise de relatrios.
Maskell (1991) destaca as principais caractersticas das medidas de desempenho ligadas a World
Class Manufacturing:
(a) relao direta com as estratgias de produo;
(b) uso preferencial de medidas no financeiras;
(c) mudanas ao longo do tempo de acordo com as necessidades;
(d) simplicidade e facilidade de uso;
(e) fornecimento de rpida retroalimentao tanto para nvel operacional quanto gerencial;
(f) proposio de melhorias ao invs de apenas desenvolver o monitoramento.
As medidas de desempenho estabelecidas na estrutura que proposta por esse autor esto focadas
nos critrios competitivos da estratgia de produo: qualidade, custo, confiabilidade de entrega, lead
time (tempo de fabricao), flexibilidade e relaes entre funcionrios.
Maskell (1991) ressalta que a empresa deve inicialmente escolher um conjunto de medidas-chave que
monitorem o progresso dos negcios, ressaltando que o excesso de medidas tende a confundir as
pessoas e obscurecer a direo estratgica da empresa. Devido ao ambiente de competitividade no
qual as empresa esto inseridas, necessrio considerar mudanas ao longo do processo e tornar a
melhoria contnua parte do mesmo. O autor recomenda, tambm, o estabelecimento de metas de
desempenho para as medidas.
Maskell (2002) reformulou a sua proposta de sistemas de indicadores de desempenho, evoluindo
quanto s caractersticas e s recomendaes para desenvolvimento e implementao de sistemas de
indicadores de desempenho em empresas que buscam adotar conceitos da World Class
Manufacturing.
O objetivo da reestruturao o estabelecimento de medidas que reflitam o pensamento enxuto e as
estratgias da empresa. Segundo Womack e Jones (1997), o pensamento enxuto baseado no
37
Sistema Toyota de Produo, o qual destaca as atividades bsicas envolvidas no negcio,
identificando, principalmente, as perdas e o valor do produto, a partir da tica dos clientes e usurios.
Maskell (2002) destaca tambm a necessidade das medidas serem pr-ativas e possibilitarem melhor
entendimento dos problemas. O autor estabelece em seu novo modelo trs nveis para a medio:
clula ou processo, cadeia de valor, e por ltimo, estratgico ou organizacional (quadro 1).
Quadro 1 - Nveis para desenvolvimento de sistemas de indicadores (MASKELL, 2002)
NVEIS DE MEDIO
FINALIDADE
AES DE MELHORIA
Nvel de clula5 ou
processo
Permitir s equipes das clulas monitorar Correo diria para atingir os requisitos
e controlar as suas atividades de
da produo. Melhorias locais nos
produo.
projetos.
Nvel da cadeia de
valor6
Nvel estratgico ou
organizacional
Segundo Maskell (2002), o nvel de clula pode ser composto por medidas que monitorem e controlem
tanto os processos crticos quanto os processos de apoio7. Para os nveis da cadeia de valor e
estratgico esse autor considera apenas as medidas que monitoram e controlam os processos crticos.
Para o desenvolvimento desse sistema de indicadores de desempenho, o autor recomenda as
seguintes etapas:
(a) estratgia: definio da estratgia de negcios, aspectos importantes relacionados produo
enxuta e aos objetivos e metas estratgicas;
(b) cadeia de valor: listagem das cadeias de valor existentes na unidade de negcio, seleo e
mapeamento da cadeia mais importante e definio dos seus objetivos;
Maskell (2002) no deixa claro o conceito adotado, quando se refere clula de produo. Entende-se que este autor
considera clula de produo como unidade de produo, ao invs do conceito clssico, como, por exemplo, aquele
apresentado por Hyer e Brown (1999) como um ambiente de produo que estabelece equipamentos e materiais para
famlias de partes, componentes ou produtos com requisitos de processamento similares.
6 Maskell (2002), tambm, no deixa claro o conceito adotado para cadeia de valor. Entende-se que esse autor utiliza a
definio de Womack e Jones (1997), que considera a cadeia de valor como um conjunto de aes necessrias para a
concepo de produto especfico no mbito da cadeia produtiva, separando os processos que agregam valor, processos
que no agregam valor, mas que so importantes para a manuteno da qualidade, e, por fim, processos que no agregam
valor e podem ser eliminados.
7 Maskell (2002) considera como medidas de apoio, aquelas medidas relativas segurana e meio ambiente do trabalho e
recursos humanos.
5
38
(c) medidas da cadeia de valor: definio dos objetivos que devem ser atingidos na cadeia;
fatores crticos de sucesso e os indicadores de desempenho que devem medir esses objetivos
e fatores crticos;
(d) comparao das medidas da cadeia de valor: comparao entre as atuais medidas da
empresa e as medidas que foram selecionadas para a cadeia, e definio dos requisitos
necessrios para a sua implementao;
(e) medidas da clula de produo: comparao entre as atuais medidas da empresa e as
medidas que foram selecionadas para a clula, e definio dos requisitos necessrios para a
sua implementao;
(f) definio das medidas de desempenho: para cada medida selecionada (estratgico, cadeia
de valor e clulas) necessrio definir os procedimentos de coleta, frmula, fonte dos dados,
periodicidade, responsveis pela coleta e anlise dos dados.
O modelo inicial proposto por Maskell (1991) focava na definio dos indicadores, tomando como base
os conceitos da World Class Manufacturing, porm voltados aos critrios competitivos da estratgia de
produo (qualidade, custo, confiabilidade de entrega, tempo, flexibilidade e aspectos sociais). O
modelo evoluiu para a identificao das necessidades do gerenciamento da empresa como um todo,
tornando, ento, possvel uma anlise desde a estratgia de negcio at as clulas ou processos de
produo, buscando alinhar os nveis de estratgias (organizacional e competitivo) ao longo da
organizao. Outro aspecto importante do modelo a introduo do conceito de cadeia de valor para
enfatizar a melhoria contnua.
39
perspectivas importantes para o negcio da empresa: finanas, clientes, processos internos,
aprendizagem e crescimento (figura 3).
Financeira
Cliente
Processos internos
Aprendizado e
Crescimento
40
podem ser diferentes nos diversos ambientes de negcios. Alm disso, um grande nmero de
organizaes e em particular, a indstria da construo, trabalha com grande nmero de colaboradores
e fornecedores e, para essas empresas, a perspectiva de empreendimento e fornecedores poderiam
ser incorporadas (Kagioglou et al., 2001). Neely e Adams (2001) destacam tambm que o BSC no
analisa as perspectivas de outros intervenientes no processo como a cadeia de suprimentos e a
comunidade.
Segundo Kaplan e Norton (1997), no existe uma frmula que determine o nmero de perspectivas a
serem incorporadas no BSC e as mesmas podem variar de acordo com as circunstncias do setor e da
estratgia da unidade de negcios.
Kaplan e Norton (1997) enfatizam que o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes entre
objetivos e medidas nas vrias perspectivas. Esses autores destacam que a cadeia de causa e efeito
pode ser criada como uma reta vertical que atravessa as quatro perspectivas do BSC: partindo da
perspectiva de aprendizagem e crescimento, passando pelos processos internos, clientes at a
perspectiva financeira (figura 4). Esses autores apontam que a construo dessas relaes de causa e
efeito gera um raciocnio sistmico dinmico, que permite aos intervenientes da organizao a
compreenso de como as peas se encaixam.
Financeira
Do Cliente
Qualidade dos
processos
Do Aprendizado e Crescimento
Ciclos dos
processos
Capacidades dos
funcionrios
41
Norreklit (2000), no entanto, aponta que a organizao dinmica, e por isso faz uma crtica quanto
interdependncia das perspectivas do BSC. Segundo essa autora, a interdependncia existe quando a
performance de uma atividade afeta os custos ou a performance de outra. No caso do BSC, conforme
pode ser observado na figura 4, a perspectiva de aprendizagem e crescimento apenas direciona a
perspectiva dos processos internos que, por sua vez, direciona a perspectiva da satisfao dos clientes
e, por ltimo, a perspectiva financeira. Porm, os objetivos das perspectivas podem influenciar uns aos
outros, no havendo, desse modo, rigidez no direcionamento das mesmas.
Richmond (2001) aponta tambm que o BSC apresenta uma representao da dinmica organizacional
atravs de um modelo linear das relaes de causa-e-efeito. Contudo, sabe-se que uma organizao
um sistema complexo e dinmico, sendo seus resultados no decorrentes de uma seqncia linear e
simples de eventos, mas sim dos inter-relacionamentos contnuos e simultneos (BASTOS et al.,
2001). Richmond (2001), por sua vez, afirma que a concepo dos mapas estratgicos do BSC, por ser
esttica e linear, incapaz de capturar os efeitos decorrentes do tempo, sendo portanto ineficaz para
mostrar as conseqncias dos objetivos estratgicos na organizao ao longo do tempo.
Apesar de algumas crticas, o Balanced Scorecard vem sendo adotado para viabilizar a gesto
organizacional como: esclarecer e traduzir a viso e a estratgia da empresa; comunicar e associar
objetivos e medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
melhorar o feedback e o aprendizado estratgico (KAPLAN; NORTON,1997).
Segundo Olve et al. (1999), uma das principais vantagens do BSC o seu processo de construo,
pois permite s pessoas envolvidas entenderem a atual situao da organizao e o que deve ser feito
para atingir os objetivos necessrios para ser competitiva em longo prazo. Esses autores recomendam
que o BSC seja usado como uma ferramenta adaptvel a diferentes situaes, para que possibilite a
discusso e a comunicao da viso e das estratgias organizao.
Nesse sentido, a oportunidade da discusso e da comunicao da estratgia da empresa, em
diferentes funes, atravs de uma sistemtica de reunies um dos principais pontos positivos do
Balanced Scorecard. Isso possibilita aos gerentes aprenderem e revisarem suas estratgias,
desenvolvendo, ento, sistemas de controle mais eficazes. Como conseqncia, este tipo de
abordagem estabelece uma linguagem para discusso dentro da organizao, incentivando e
facilitando o processo de aprendizagem organizacional.
42
Meta
Periodicidade
Frmula
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
43
Quadro 2 Principais elementos da estrutura para definio das medidas de desempenho
(adaptado de NEELY et al., 1997) (cont.)
Elemento da medida
Responsvel pela coleta
!
!
!
!
!
!
Responsvel pela anlise
!
dos dados
!
!
Diretrizes para anlise !
!
A utilidade dessa estrutura foi validada e melhorada atravs de estudos empricos com cerca de 200
gerentes em diferentes empresas (NEELY et al., 1997). Segundo esses autores, essa abordagem
estruturada para definio dos indicadores vem facilitando e incentivando as pessoas envolvidas com a
sua concepo a analisar e considerar implicaes tanto na definio de medidas, quanto nos aspectos
comportamentais do processo de medio.
44
A implantao tem como objetivo a definio dos procedimentos para coleta, processamento e anlise
dos dados, tanto atravs da incorporao em sistemas de informao da empresa, quanto atravs de
procedimentos escritos.
Concepo do sistema
Implementao das
medidas
Medidas
Reviso
Ao
Procedimentos
Processamento/Anlise
Distribuio
Definindo as medidas
Identificando
os objetivos-chave
45
novas medidas; e, por fim, reavaliao das estratgias e identificao do seu alinhamento com o
sistema de indicadores.
A partir do desenvolvimento e da implantao desse modelo, os autores identificaram trs principais
obstculos para implantao dos sistemas de indicadores de desempenho: a resistncia medio,
identificada tanto na fase de concepo das medidas quanto na implantao; a dificuldade em
incorporar e adaptar os procedimentos de coleta, processamento e anlise dos dados nos sistemas de
informao durante a fase de implantao e, por fim, a falta de comprometimento da alta gerncia,
durante as fases de concepo e implementao dos indicadores (BOURNE et al., 2000).
Bourne et al. (2002) afirmam que o comprometimento da alta gerncia o fator que mais influncia na
implementao dos sistemas de indicadores, destacando que este comprometimento pode ser alterado
ao longo do processo de concepo e implementao dos sistemas. Hacker e Brotherton (1998)
reforam a mesma concluso: os gerentes afirmam quererem melhorar seus sistemas de medio, no
entanto, ao serem identificados os primeiros problemas, seja na implantao ou relativo resistncia
das pessoas, muito deles tendem a recuar.
Desse modo, Bourne et al. (2002) entendem que o comprometimento gerencial apresenta-se como
uma varivel dependente e dinmica que deve ser estudada e analisada sob uma nova percepo, de
modo a identificar fatores que influenciam o comportamento da gerncia.
Como concluso dos estudos, Bourne et al. (2000; 2002) destacam que o processo de
desenvolvimento do sistema de indicadores , principalmente, um exerccio cognitivo, pois necessrio
transformar a viso dos clientes, intervenientes internos e externos em estratgias para a empresa e
selecionar medidas de desempenho adequadas para essas estratgias. Por outro lado, o processo de
implantao um exerccio que tende a ser mecnico, pois sustentado pelo uso de ferramentas
gerenciais que so mais concretas para as pessoas envolvidas. No entanto, para o uso eficaz das
medidas necessrio que as pessoas envolvidas desenvolvam senso crtico e aprendizado quanto ao
potencial das informaes fornecidas pelas medidas.
46
universalmente reconhecidas como cruciais para o sucesso dos negcios, por que os executivos no
esto medindo de forma gil e eficaz aquilo que importante?
Schiemann e Lingle (1999) identificaram quatro pontos chaves para o desenvolvimento de empresas
com sistemas de medio integrados aos processos gerenciais: (a) transformao do modelo de
liderana; (b) institucionalizao de um novo tipo de sistema de medio; (c) alinhamento da infraestrutura da organizao para apoiar as estratgias e o sistema de medio; e (d) foco no
comportamento.
Quanto ao desenvolvimento de um novo modelo para liderana, os autores destacam os
comportamentos relativos forma como as informaes fluem atravs da organizao e como so
usadas. Em organizaes tradicionais, as informaes para auxiliar na tomada de deciso movem-se
com dificuldade, atravs de uma estrutura formal, de modo lento e fragmentado. No entanto, esses
autores destacam que no atual cenrio competitivo, as pessoas que puderem compartilhar e, tambm,
facilitar o fluxo dessas informaes diretamente entre pontos crticos de deciso podero ter maior
vantagem competitiva.
No quadro 3, Schiemann e Lingle (1999) compararam as diferenas entre as caractersticas de
sistemas de medio tradicional e o sistema de medio proposto por esses autores, buscando a
integrao aos sistemas gerenciais das empresas.
Quadro 3 Diferenas entre as caractersticas do sistema de medio tradicional e o
proposto por Schiemann e Lingle (1999)
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
e !
!
!
Para a concepo dos sistemas de medio, esses autores propem para as organizaes um modelo
para desenvolvimento de uma cultura gerenciada pela medio. O desenvolvimento dessa cultura
47
significa mudanas nas prticas das lideranas, compartilhamento das informaes e formas de autoavaliao.
Esse modelo estabelece quatro fases para concepo e implantao do sistema de medio: definio
da estratgia, concepo das medidas, desdobramento das medidas e fixao do sistema de medio
(figura 6).
Definio
Marcos
1. Processo claro de
formulao dos
objetivos
2. Concordncia na
estratgia
3. Definio da
teoria de negcio
4. Comprometimento
da alta direo
Concepo
Marcos
1. Teste da teoria de
negcio
2. Identificao de
medidas confiveis
3.Conjunto de metas
de desempenho
4. Desenvolvimento
do processo de
liderana
Desdobramento
Marcos
1. Determinao da
estrutura de
cascata
2. Comunicao da
estratgia
3.Ligao do sistema
de medidas
4. Ligao da
medio de
comportamentos
Fixao
Marcos
1. Integrao do
processo de gesto
2. Integrao do
sistema de recursos
humanos
3. Integrao do
sistema de
informao
4. Refinamento da
teoria de negcio
48
Por fim, os autores sugerem que os obstculos implementao de sistemas de medio de
desempenho esto relacionados forma como os indivduos percebem e interpretam as informaes e
viso dos gerentes de que deter a informao representa poder e de que erros no so admitidos.
49
precisas o suficiente para auxiliar na tomada de deciso (BOURNE et al., 2002). No entanto, a coleta
das informaes e das medidas somente ser usada se estas informaes forem relevantes e se as
pessoas envolvidas nesse processo conseguirem perceber, entender e interpretar a relevncia e o
significado das mesmas (MANOOCHEHRI, 1999; SCHIEMANN; LINGLE, 1999). Alm disso, para o
uso eficaz dessas informaes, necessrio o comprometimento gerencial e participao das
pessoas envolvidas, que depende tambm de uma mudana na cultura da medio na organizao
(SCHIEMANN; LINGLE, 1999).
50
!
52
planos de ao, que estabelecem a seqncia das aes necessrias para atingir os principais
objetivos.
Para Mintzberg (2001d), a estratgia um conceito mais amplo ao qual podem ser atribudas cinco
definies que se complementam e se inter-relacionam. A estratgia pode ser considerada como um
plano, na medida em que determina um conjunto de aes planejadas para lidar com uma determinada
situao. Pode ser, tambm, considerada como uma manobra, isto , a empresa deve estar
consciente de que existem outras empresas interessadas no mesmo mercado em que ela atua, e que
devem ser feitas vrias manobras para manter ou expandir este mercado.
A terceira definio que a estratgia pode ser considerada como um padro, na medida em que
construda a partir de uma seqncia de aes dentro das organizaes, com base em um conjunto
consistente de comportamentos ao longo do tempo. A quarta definio a estratgia como uma
posio dentro do ambiente competitivo no qual a empresa est inserida. E por fim, a quinta definio
destaca que a estratgia determinada a partir da perspectiva dos membros da organizao,
baseando-se em suas crenas, percepes e vises de mundo (MINTZBERG, 2001a).
Mintzberg (2001d) aponta que as definies de estratgia como plano e como padro podem ser
independentes uma da outra, destacando que a primeira est associada a uma estratgia pretendida e
a segunda est associada a uma estratgia realizada (figura 7). Segundo esse autor, possvel
distinguir estratgias deliberadas, nas quais as intenes que existiam anteriormente foram realizadas,
de estratgias emergentes, nas quais os padres se desenvolveram na ausncia de intenes.
Estratgia
Pretendida
Estratgia
Deliberada
Estratgia No
Realizada
Estratgia
Realizada
Estratgia
Emergente
53
lado, a estratgia puramente emergente ocorre quando h ausncia total de inteno (MINTZBERG,
2001d).
Mintzberg (2001b) enfatiza que a estratgia puramente deliberada dificulta o aprendizado, enquanto
que a estratgia emergente o fomenta, pois as pessoas agem, uma de cada vez, e reagem s
estratgias, de modo que padres acabam se formando. Contudo, a estratgia puramente emergente
tambm tem desvantagens, na medida em que dificulta o controle. Levando em conta estas duas
situaes extremas, Mintzberg (2001d) esclarece que as estratgias empresarias normalmente situamse num continuum entre ambas, sendo parcialmente deliberados e emergentes.
54
55
estratgia que a torna inflexvel. Esse procedimento induz os participantes do processo a pensarem
que o sucesso competitivo da empresa somente ser alcanado se a estratgia formalizada for seguida
rigorosamente, criando assim resistncias s mudanas e dificultando, por conseguinte, o processo de
reavaliao de metas e decises do planejamento.
Por fim, a ltima crtica se refere definio de duas fases distintas dentro do processo: a formulao e
a implementao, significando que existe a separao entre o processo de pensamento e o de
execuo da estratgia. Essa separao pode dificultar o uso do planejamento estratgico, pois os
executores podem no se sentir comprometidos com um plano que no desenvolveram e que foi
imposto pela diretoria. Alm disso, o contnuo processo de aprendizagem que deve existir dentro de
uma organizao pode ficar prejudicado.
Porter (1991) enquadra-se na escola de posicionamento e defende a anlise competitiva e industrial,
em que a meta do estrategista empresarial encontrar uma posio na indstria na qual a empresa
pode melhor se defender das foras competitivas (ameaa de novos participantes, poder de
negociao dos fornecedores, poder de negociao dos compradores, ameaa de substitutos,
intensidade da rivalidade) ou influenci-las a seu favor.
A escola do posicionamento estabelece trs conceitos bsicos para a formulao das estratgias. O
primeiro conceito refere-se estratgia competitiva, que, de acordo com Porter (1996), define as
tomadas de decises sobre o desempenho de um conjunto de atividades, de modo que sejam
diferentes dos desempenhos dos concorrentes e que possibilitem criar valor para as suas atividades.
O segundo conceito relativo ao posicionamento estratgico, que pode emergir, segundo Porter
(1996), a partir de trs origens: (a) baseado em escolhas de variedades de produtos e servios
diferentes dos concorrentes; (b) baseado em produzir produtos e servios usando um conjunto de
atividades diferentes dos concorrentes; e (c) baseado em atender grupos de clientes com diferentes
necessidades que o seu conjunto de atividades deve satisfazer.
O ltimo conceito refere-se aos trade-offs, que so essenciais para a estratgia, na medida em que cria
as necessidades de escolhas e, propositadamente, limita o que a empresa tem a oferecer (PORTER,
1996). Os trade-offs reforam a necessidade de priorizar critrios competitivos, pois uma empresa em
geral no consegue ter o melhor desempenho em todos os critrios escolhidos simultaneamente, em
virtude de algumas escolhas terem reflexos negativos sobre outras. Alm disso, os trade-offs no so
56
estticos e vo mudando continuamente com o tempo e com as circunstncias (CORBETT;
WASSENHOVE, 19938 apud BARROS NETO, 1999).
Para Porter (1991), o conhecimento das escolhas de posicionamento determina as atividades que a
empresa ir desempenhar, como as atividades individuais iro ser configuradas, e como essas
atividades estaro relacionadas entre si. Alm disso, o conhecimento das foras fundamentais de
presso competitiva tambm proporciona a base para uma agenda estratgica de ao, possibilitando
destacar os pontos fortes e pontos fracos da empresa, estabelecer o seu posicionamento em relao
ao segmento de atuao, identificar as suas capacidades que proporcionam a melhor defesa contra as
foras competitivas e revelar as reas nas quais as mudanas estratgicas podero dar melhores
resultados.
Segundo Mintzberg et al. (2000), as premissas bsicas da escola de posicionamento so:
(a) as estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no mercado;
(b) o mercado (contexto) econmico e competitivo;
(c) o processo de formao da estratgia a seleo dessas posies genricas, com base em
clculos analticos;
(d) os analistas desempenham um papel de transmitir os resultados dos seus clculos aos
gerentes que controlam as opes;
(e) as estratgias saem desse processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e
implementadas.
Mintzberg et al. (2000) tambm fazem crticas escola do posicionamento. Segundo esses autores,
assim como as escolas de design e planejamento, a escola do posicionamento separa a formulao e a
implementao da estratgia, o que pode tornar o processo de criao excessivamente deliberado e,
assim, prejudicar o aprendizado estratgico. Esses autores tambm apontam que o foco dessa escola
estreito, pois orientado para o econmico. Por fim, Mintzberg et al. (2000) afirmam que a estratgia
vista como uma posio genrica que selecionada a partir de uma lista restrita de situaes.
57
Em resumo, existe uma forte tendncia na literatura sobre estratgia em definir os fatores que devem
ser includos em uma estratgia planejada sistematicamente. Quinn e Voyer (2001) comentam que o
uso do planejamento estratgico, de acordo com as premissas das escolas prescritivas, enfoca fatores
quantitativos e no destaca fatores qualitativos, organizacionais e de poder. Nesse sentido, esses
mesmos autores apontam que as escolas prescritivas apresentam contribuies, porm tm poucas
caractersticas que auxiliam nas mudanas do ambiente que podem criar uma estratgia
organizacional.
58
Segundo Mintzberg et al. (2000), a escola da cognio apresenta uma importante contribuio, pois
reconhece que existe um ambiente externo e que os estrategistas so influenciados por esses fatores
para conceberem o pensamento estratgico.
A escola do aprendizado tem como premissa bsica que as estratgias emergem, quando as pessoas,
algumas vezes atuam individualmente, mas, na maioria dos casos, atuam coletivamente e aprendem a
respeito de uma situao tanto quanto da capacidade de sua organizao lidar com essa situao
(MINTZBERG et al., 2000).
Quinn e Voyer (2001) desenvolveram um estudo para formulao de estratgia em organizaes da
Amrica do Norte e Europa baseado em grande nmero de entrevistas com gerentes de empresas.
Nesse estudo, os autores identificaram que o planejamento no capta a essncia da formao da
estratgia, embora exera um papel importante no desenvolvimento de novos dados e nas estratgias
originadas de outros meios.
Alm disso, Quinn e Voyer (2001) retratam a formao da estratgia como um processo de
aprendizagem interativo, no qual o estrategista lder desenvolve gradativamente a estratgia em sua
mente e dissemina ao longo do tempo pela organizao. Por outro lado, esses mesmos autores
observaram que, apesar das estratgias em si emergirem de um processo incremental, elas possuem
muitas caractersticas das estratgias altamente deliberadas, citadas, por Andrews (2001).
Esse estudo desenvolvido por Quinn e Voyer (2001) foi um dos principais trabalhos que impulsionou a
escola de aprendizado e que promoveu uma srie de debates que se estendem at os dias atuais.
Essa escola criticou as premissas bsicas das escolas prescritivas, pois buscou entender, de fato,
como as estratgias se formam nas organizaes, ao invs de estabelecer como elas so formuladas.
Para Mintzberg (2001b), as estratgias podem se formar como podem ser formuladas. Uma estratgia
realizada pode emergir em resposta a uma questo evolutiva, ou pode acontecer deliberadamente,
atravs de um processo de formulao seguido de implementao. Porm, quando essas intenes
planejadas no produzem os efeitos desejados, as organizaes acabam ficando com as estratgias
no-realizadas.
De acordo com Mintzberg (2001b), observa-se, atualmente, que muitas estratgias no so realizadas.
Usualmente, este problema atribudo falha na implementao, ou seja, negligncia da
administrao, baixos controles e falta de comprometimento. Contudo, esse autor cita que o problema
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
59
no se refere apenas s falhas na implementao ou na concepo de estratgias mais engenhosas,
mas que necessrio que as estratgias sejam concebidas e desenvolvidas gradativamente, atravs
das aes e das experincias da organizao.
A ltima escola destacada por Mintzberg et al. (2000) a escola da configurao. Esta tem como
premissa ser sustentada para a estabilidade ou mudanas estratgicas adaptveis na maior parte do
tempo, reconhecendo a necessidade de transformao e sendo capaz de gerenciar esses processos
de ruptura sem destruir a organizao.
Segundo os mesmos autores, nessa escola o processo de gerao de estratgia pode ser de
concepo conceitual ou planejamento formal, anlise sistemtica ou viso estratgica, aprendizado
cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognio individual, socializao coletiva ou a
simples resposta s foras do ambiente. Cada um destes elementos deve ser encontrado em seu
prprio tempo e contexto.
A escola da configurao tambm sofre crtica. Para Ansoff (1991), em ambientes turbulentos, como os
atuais, difcil utilizar estratgias emergentes desenvolvidas a partir de tentativa e erro, pois no se
sabe se as empresas tero tempo para se adaptar e sobreviver a estas mudanas.
Para finalizar a discusso de formulao e formao das estratgias, alguns autores admitem a
importncia das caractersticas de vrias escolas de pensamento estratgico, tanto descritivas quanto
prescritivas, e que a incorporao da estratgia na organizao vai depender do tipo de organizao e
do contexto qual est inserida.
Assim, McGinnis (19849 apud BARROS NETO, 1999) aponta que o desenvolvimento de qualquer
estratgia inclui tanto aspectos de anlise (plano) quanto de intuio (padro), e que a integrao dos
dois a melhor forma de se tirar o proveito do planejamento estratgico. Para esse autor, o uso de
processos analticos define e amplia a busca de informaes ambientais, alm de auxiliar no processo
de discusso que identifique as alternativas estratgicas a serem consideradas. J o uso da intuio
permite a explorao de insights, desenvolvidos a partir do processo analtico, criando oportunidades
para o desenvolvimento de estratgias inovadoras surgidas a partir do processo de discusso,
realizada durante a fase analtica.
McGinnis, M. A. The key to strategic planning: integrating analysis and intuition. Sloan Management Review, p. 45-52,
1984.
60
Mintzberg (1974) sugere um modo de tomada de deciso adaptativo planejado, o qual se inicia com a
definio de objetivos especficos e de alternativas estratgicas atravs de planos estruturados de
formulao. No entanto, esse plano flexvel, de forma a permitir que as organizaes ajustem-se s
mudanas do ambiente.
Estratgia de
Negcio A
Estratgia de
Marketing
Estratgia de
Negcio B
Estratgia de
Finanas
Estratgia de
Negcio C
Estratgia de
Recursos Humanos
Estratgia de
Produo
61
A estratgia de negcios ou competitiva, por sua vez, define o limite de cada negcio, busca novas
oportunidades, analisa as mudanas ambientais e esclarece como a empresa deve manter uma
vantagem competitiva em cada um dos negcios (WHEELWRIGHT, 1984).
Para Porter (1996) o nvel de estratgia competitiva define, principalmente, como criar vantagem
competitiva em cada um dos negcios que a empresa atua e est relacionada com o posicionamento
estratgico das empresas em relao ao ambiente competitivo. Porter (1991) estabelece em seus
estudos trs tipos de estratgias genricas competitivas (liderana no custo total, diferenciao e
enfoque) que podem ser usadas para criar uma posio defensvel em longo prazo e superar os
concorrentes em uma indstria.
Barros Neto (1999) aponta que em empresas de pequeno e mdio porte, a estratgia de negcios
muitas vezes se confunde com a estratgia corporativa e que essa considerao se aplica s empresas
de construo civil.
A estratgia funcional especifica como uma determinada funo auxiliar a vantagem competitiva
desejada pela estratgia de negcios e apoiar as outras estratgias funcionais para consecuo dos
objetivos empresariais (WHEELWRIGHT, 1984). Os exemplos mais comuns de estratgias funcionais
so: produo, marketing, finanas, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos. Para ser efetiva,
cada estratgia funcional deve apoiar, atravs de categorias de deciso, a estratgia competitiva e os
critrios competitivos (WHEELWRIGHT, 1984).
Barcellos (2002) aponta que, no nvel das reas funcionais, importante identificar como desempenhar
a funo de modo a criar e oferecer valor para o cliente. Esse mesmo autor destaca que sendo as
diversas reas funcionais inter-relacionadas, a estratgia de uma determinada rea no pode ser
considerada isoladamente. Alm disso, a eficcia da estratgia da organizao ser ditada pela
homogeneidade das tarefas executadas pelas diferentes reas funcionais.
Mintzberg (2001c) classifica as estratgias funcionais segundo a sua finalidade: estratgias de fontes,
estratgias de projeto e processamento, estratgias de entrega e todas estas reforadas por um
conjunto de estratgias de apoio (figura 9).
As estratgias de fontes tm como finalidade prover recursos necessrios e determinantes para que
sejam realizadas as estratgias de projeto e de processamento. Dentre as estratgias de fontes,
indicadas por Mintzberg (2001c), destaca-se a aquisio de recursos, de pessoas e financeira. Esse
mesmo autor estabelece que as principais estratgias de projeto esto relacionadas com a pesquisa de
Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003
62
produto e o desenvolvimento do mesmo. interessante notar que o desenvolvimento do produto
discutido por alguns autores como parte das estratgias de marketing (KOTLER, 1998).
As estratgias de entrega, citadas por Mintzberg (2001c), correspondem s estratgias de marketing
que so realizadas para definio do mercado de atuao, estabelecimento de preo, vendas,
distribuio e atendimento. No entanto, discutvel a finalidade das estratgias de marketing serem
voltadas apenas entrega, na medida em que essas estratgias tambm podem ser definidas como
estratgias para concepo e execuo do produto. Por fim, as estratgias de suporte tm como
finalidade apoiar a realizao das demais estratgias.
ESTRATGIAS DE SUPORTE
! Jurdico
! Controle
! Treinamento
! Etc.
ESTRATGIAS DE FONTE
! Aquisio
! Pessoas
! Financeiro
ESTRATGIAS DE ENTREGA
! Marketing
! mercado/canal
! estabelecimento de preos
! promoo
! Vendas
! Distribuio
! Servio (atendimento)
ESTRATGIAS DE PROCESSAMENTO
! Desenvolvimento de processos
! Operaes
! Fabricao
! Montagem
ESTRATGIAS DE DESIGN
! Pesquisa de produto
! Desenvolvimento de
produto
3.3.1Critrios competitivos
Os critrios competitivos so elementos importantes da estratgia competitiva da empresa. Podem ser
definidos como um conjunto consistente de prioridades que a empresa deve valorizar para competir no
mercado (BARROS NETO, 1999). Estes critrios devem permear toda a organizao, mas podem ser
identificados mais intensamente em uma ou outra funo da empresa.
63
Os critrios competitivos so selecionados em funo das competncias internas da empresa, do tipo
de mercado que ela quer atuar, do grau de concorrncia deste mercado e do tipo de produto que ela
produz. A empresa ter de priorizar alguns critrios competitivos, aproveitando, de tal forma, os seus
recursos, capacidades e oportunidades de mercado com o intuito de se tornar competitiva (BARROS
NETO, 1999).
Desse modo, dependendo dos recursos humanos, fsicos e tecnolgicos e da observao das
necessidades dos clientes e desempenho dos concorrentes da empresa, deve-se definir os critrios
competitivos mais adequados. Alm disso, deve-se estruturar a funo, da melhor maneira possvel,
para que ela seja capaz de apoiar a esta escolha. Dentre os critrios competitivos apontados na
literatura, vale destacar os seguintes:
(a) custo, que est relacionado ao desenvolvimento de produtos com menores custos que a
concorrncia, possibilitando, desta forma, oferecer menores preos finais aos consumidores.
Este critrio est associado, principalmente, eficincia da empresa em produzir mais,
utilizando menos recursos, ou seja sendo mais produtiva (BARROS NETO, 1999);
(b) desempenho na entrega, que est relacionado capacidade de criar dependncia entre
empresas (cliente e fornecedor), atravs da entrega de produtos dentro do especificado e no
prazo estipulado. Esse critrio pode ser dividido em velocidade de produo (ou entrega) e
confiabilidade de entrega. A velocidade de produo caracteriza-se pela capacidade de uma
empresa fazer determinada atividade mais rpido do que a concorrncia, enquanto que a
confiabilidade de entrega a capacidade da empresa entregar o produto no prazo prometido
(PIRES, 1995; SLACK, 1993);
(c) flexibilidade, que est relacionada capacidade que um determinado sistema produtivo tem
em responder s mudanas circunstanciais internas e externas empresa (GERWIN10, 1993
apud BARROS NETO, 1999). Existem diferentes classificaes da flexibilidade, dentre elas
pode-se destacar: flexibilidade de produto, mix, entrega, volume, resposta rpida, faixa e
atendimento (CORRA; SLACK, 1994);
(d) qualidade, que est diretamente ligada ao fornecimento de produtos, de modo a atender s
necessidades explcitas e implcitas de utilizao requeridas pelos clientes. Assim como a
flexibilidade, o critrio qualidade apresenta algumas categorias de qualidade que servem para
10
GERWIN, D. Manufacturing flexibility: a strategic perspective. Management science, v.39, n.4, Apr. 1993.
Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003
64
a anlise das estratgias. As categorias de qualidade apresentadas por Garvin (1987) so:
desempenho, conformidade, confiabilidade, durabilidade, esttica, qualidade percebida e
assistncia tcnica;
(e) capacidade de inovao, que a capacidade que a empresa possui de implementar novas
idias, grandes ou pequenas, com um potencial de contribuio para melhoria de seus
objetivos competitivos (CARVALHO JUNIOR, 1997). A inovao um processo contnuo de
acmulo de conhecimento ao longo do tempo, mas que precisa de um plano bem estruturado e
abrangente para aproveitar todas as suas potencialidades (BARROS NETO, 1999).
65
Segundo Corey (1992) e Kotler (1998), a estratgia de marketing composta por diversos elementos
que esto inter-relacionados. A seguir so apresentados cinco principais elementos, denominados, no
presente trabalho, de categorias de decises.
(a) Seleo do mercado alvo: envolve a mensurao e previso de demanda e a definio dos
mercados que a empresa deseja atuar e o seu posicionamento.
(b) Planejamento do produto: inclui a especificao do produto de venda da empresa, execuo
do mesmo e o projeto das propostas individuais da linha desse produto.
(c) Distribuio: envolve a escolha dos canais de distribuio que iro direcionar o produto para
as pessoas interessadas em compr-lo.
(d) Comunicao: consiste em passar informaes do produto para os potenciais consumidores,
atravs de diversas formas de comunicao, tais como: rdio, televiso, internet, propaganda
personalizada entre outros. Essas informaes devem mostrar para os potenciais
consumidores que h um produto diferenciado para ele e que est disponvel em um
determinado local por um determinado preo.
(e) Preo: refere-se no somente expresso monetria, mas tambm forma de pagamento
(prazos, tipo de financiamento, valor das parcelas, ndice de reajuste) e envolve os conceitos
de valor e utilidade para o usurio.
Corey (1992) aponta que, dependendo da natureza do produto e do seu mercado, a estratgia de
marketing pode incluir outras categorias de decises como atendimento e assistncia tcnica do
produto. Para esse autor, o fornecimento desse servio para os clientes pode ser um fator crtico para o
sucesso da estratgia de marketing.
A formulao da estratgia pode ser vista como um mix de escolhas de marketing, que corresponde a
um grupo de variveis controlveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no
mercado alvo e consiste, tambm, nas aes que a empresa pode fazer para direcionar a demanda de
seu produto (KOTLER, 1998).
Nesse sentido, as estratgias de marketing devem ser baseadas nas necessidades dos consumidores,
na posio da empresa em relao ao seu nicho de mercado e setor e nos recursos disponveis em
relao aos concorrentes (KOTLER, 1998). Assim como as estratgias corporativas e competitivas, as
Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003
66
estratgias de marketing devem ser ajustadas de acordo com as dinmicas mudanas do ambiente e
as foras que agem sobre os mercados (COREY, 1992).
67
(c)
68
(d) avaliao de desempenho, relativo s escolhas de mecanismos para avaliao das pessoas;
(e) recompensas, que envolve a definio da forma de remunerao e premiao.
3.3.2.4 Estratgia financeira
A estratgia financeira refere-se ao modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcanados e
como esses contribuem para atingir as estratgias organizacionais e competitivas (GITMAN, 1997).
Na estratgia financeira podem ser apontadas as seguintes categorias de decises baseado em
Balarine (1990) e Gitman (1997):
(a) financiamento, que envolve a combinao de financiamento de curto e longo prazo e tambm
as fontes individuais de financiamento;
(b) investimento, que abrange a definio dos tipos de aplicaes mais apropriadas empresa
entre as alternativas num determinado momento;
(c) capital de giro, que envolve as decises relativas aos recursos que circulam vrias vezes na
empresa em determinado perodo de curto prazo, assumindo diferentes formas ao longo do
processo produtivo; e
(d) endividamento, que envolve decises quanto proporo dos capitais de terceiro, ou seja os
fundos obtidos atravs de emprstimos ou crdito de terceiro que exijam reembolso em data
especfica, em relao aos recursos totais da empresa.
3.3.2.5 Relaes entre as estratgias funcionais
Apesar das estratgias funcionais e suas categorias de decises terem sido apresentadas e agrupadas
individualmente, como uma organizao complexa e tem comportamento dinmico, as categorias de
decises podem se sobrepor entre as funes de maneira dependente e independente em relao a
uma ou outra funo.
Bartlett e Ghoshal (2001) apontam que atualmente necessrio construir uma viso compartilhada das
estratgias da organizao, sendo importante desenvolver e comunicar o sentido claro do propsito da
organizao. Este propsito deve ser disseminado para todas as pessoas e possibilitar que cada uma
delas identifique seu papel e suas responsabilidades na organizao.
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
69
Nesse sentido, fundamental que as estratgias funcionais estejam alinhadas, coerentes e
consistentes com as estratgias competitivas, os critrios competitivos e entre si, para que a
organizao se desenvolva na direo desejada.
A figura 10 apresenta um resumo das relaes dos principais elementos das estratgias, incluindo as
principais categorias de decises referentes s estratgias funcionais de finanas, marketing, produo
e recursos humanos.
Estratgia de marketing
Seleo de mercado
Preo
Produto
Comunicao
distribuio
Estratgias
competitivas
Critrios competitivos
Custo
Prazo
Flexibilidade
Qualidade
Servios
inovao
Relao bidirecional
Relao unidirecional
Estratgia financeira
Endividamento
Financiamento
Capital de giro
Investimento
Estratgia de Recursos
Humanos
Seleo
Avaliao
Recompensa
Desenvolvimento
Estratgia de produo
Instalao
Capacidade
Tecnologia
Integrao vertical
Organizao
Fora de trabalho
Gesto da qualidade
Planejamento
70
(a) a construo uma indstria de carter nmade, com produtos nicos e no seriados. A
produo centralizada (operrios mveis em torno de um produto fixo), ao invs da produo
em cadeia (produtos passando por operrios fixos), como em outras indstrias;
(b) uma indstria muito tradicional, com grande inrcia s alteraes;
(c) utiliza mo-de-obra intensiva e pouco qualificada, sendo que o emprego dessas pessoas tem
carter eventual e suas possibilidades de promoo so escassas, o que gera baixa motivao
no trabalho;
(d) a construo, de maneira geral, realiza seus trabalhos a cu aberto;
(e) o produto nico, ou quase nico, na vida do cliente final;
(f) so empregadas especificaes complexas e muitas vezes confusas;
(g) as responsabilidades so dispersas e pouco definidas dentro da empresa;
(h) o grau de preciso com que se trabalha na construo , em geral, menor do que em outras
indstrias, por exemplo, parmetros relativos ao oramento, prazo, conformidade, etc.
O segmento de construo de edificaes caracteriza-se por ser uma industria tradicionalmente
fragmentada, pois nenhuma empresa possui uma parcela de mercado significativa nem influencia
fortemente o resultado da indstria (PORTER, 1991). Barros Neto (1999) apresenta uma anlise
baseada nos estudos de Porter (1991), destacando cinco caractersticas importantes apresentadas
pelo subsetor edificaes da indstria da construo:
(a) as barreiras de entrada so pouco significativas, pois apresenta baixos investimentos em
equipamentos e para instalao da empresa, alm do uso de tecnologia basicamente
artesanal;
(b) ausncia de economia de escala ou curva de experincias, uma vez que muitas empresas
trabalham com um pequeno nmero de obras, que so tratadas isoladamente, dificultando a
reduo de custos atravs da economia de escala;
71
(c) ausncia de vantagem de tamanho em transaes com compradores ou fornecedores, devido
ao poder de barganha que boa parte dos fornecedores exerce sobre a maioria das empresas
construtoras;
(d) necessidade variada de mercado, pois a construo civil trabalha com produtos durveis e
caros e, em geral, o cliente exige que o produto seja de boa qualidade e diferenciado de outros
empreendimentos j lanados;
(e) altas flutuaes nas vendas em virtude da estreita dependncia do setor em relao ao nvel
de crescimento econmico, que acabam no estimulando as empresas a investirem em
tecnologias que proporcionam aumento do volume de obras, as quais poderiam gerar aumento
da fatia de mercado e reduo de custos.
Alm dessas caractersticas, importante ressaltar que a cadeia produtiva onde se insere o setor da
construo civil bastante complexa e heterognea e possui uma grande diversidade de agentes
intervenientes e de produtos, com diferentes graus de industrializao. No caso de empresas que
trabalham como prestadoras de servios, vale ainda ressaltar que a produo destes produtos
realizada, normalmente, sob encomenda.
Quanto ao tipo de estratgia utilizada pelas empresas de construo civil, a estratgia empreendedora
(entrepreneurial) a que mais se enquadra. Segundo Mintzberg (2001a), uma organizao
empreendedora apresenta estrutura simples, consistindo de um ou alguns gerentes em nvel superior e
um grupo de operadores que executam o trabalho bsico. O comportamento da organizao
empreendedora pouco formalizado e esta faz uso mnimo do planejamento e de treinamento. Alm
disso, a empresa empreendedora usualmente jovem, pequena e precisa ser flexvel, pois opera em
ambiente dinmico e afetada pelas incertezas, alm de ser muito dependente da liderana do
empreendedor (MINTZBERG, 2001a).
Baseado nessas consideraes, observa-se que as estratgias das empresas de construo esto na
mente dos seus proprietrios (os empreendedores) ou no existem e dificilmente so explicitadas para
os demais membros da empresa de forma estruturada (BARROS NETO et al., 1998). Alm disso,
devido ao fato das decises operacionais e estratgicas estarem concentradas no empreendedor, a
mdia e baixa gerncia, inclusive os gerentes voltados produo, no so treinadas para tomar
decises e tornam-se meros executores daquilo que foi definido pelos proprietrios da empresa.
72
Ribeiro et al. (1996) citam algumas das razes para a falta de explicitao das estratgias das
empresas de construo:
(a) tamanho das empresas (a grande maioria so pequenas e micro empresas11), pois elas no
tm recursos humanos suficientes que as ajudem no processo de tomada de deciso;
(b) fragmentao do setor, que inibe a lucratividade do mesmo, criando muitas empresas que
apenas subsistem sem definir muitos objetivos de crescimento e de ganhos de fatias de
mercado;
(c) quantidade de recursos que abundaram no setor durante muitos anos, fazendo com que no
houvesse uma competio mais acirrada;
(d) dificuldade da obteno de dados, devido escassez das fontes de informao e de sistemas
que obtenham essas informaes.
Diante do exposto, pode-se observar que as caractersticas do setor da construo (baixas barreiras de
entrada e sada, mercado fragmentado), das empresas que o compe (concentrao do controle nos
proprietrios, alta informalidade e alta flexibilidade) e do seu produto (sob encomenda, uso de
tecnologia artesanal e mo-de-obra com baixa qualificao) devem ser consideradas quando da
anlise de processos de formulao e formao das estratgias nas empresas de construo civil.
Nos captulos seguintes, os conceitos de estratgia e as caractersticas do setor e das empresas de
construo sero considerados para desenvolver uma ferramenta de explicitao da estratgia para
essas empresas, visando a facilitar o processo de identificao e entendimento das mesmas.
As micro empresas (um a nove empregados) concentram 57,92% das empresas enquanto que as pequenas (10 a 99
empregados) concentram 32,96%, somando em torno de 90% do total de empresas do Brasil. Fonte: Estudo setorial da
Construo Civil, SENAI, 1995.
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
11
4. MTODO DE PESQUISA
Este captulo visa a descrever e justificar as etapas e as atividades da presente pesquisa, destacando a
estratgia adotada e o delineamento do trabalho.
74
Os estudos de caso no buscam a generalizao de seus resultados, mas sim a compreenso e
interpretao mais profunda dos fatos e fenmenos normalmente isolados. Embora no possam ser
generalizados, os resultados obtidos devem possibilitar a disseminao do conhecimento (YIN, 2001).
Diante do exposto, observa-se que o trabalho em questo caracteriza-se como um estudo de caso com
interveno, pois apresenta fases bem definidas, h observao participante e interveno, cujo
objetivo o desenvolvimento de instrumentos e ferramentas visando medio de desempenho. A
unidade de anlise do estudo a empresa de construo civil e o objeto de anlise o sistema de
indicadores de desempenho dessas empresas.
75
A etapa de alterao dos sistemas teve como objetivo discutir e propor s empresas alteraes em
seus sistemas de indicadores, de modo que esses indicadores fossem vinculados com suas estratgias
e processos gerenciais.
Reviso da literatura
Estudos de Caso
Estudo Exploratrio
Explicitao da
estratgia
(uso do BSC)
Diagnstico do sistema
de indicadores
Alteraes no sistema
de indicadores
Explicitao da
estratgia
Proposta de alterao
do sistema de
indicadores
Identificao dos
indicadores existentes
Realizao de
reunies para discutir
os resultados
Anlise crtica do
sistema de indicadores
Proposta inicial do
sistema de indicadores
Explicitao da
estratgia
(uso de estratgias funcionais)
76
O Prmio Qualidade RS estabelecido pelo Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, o qual reconhece e premia
as organizaes que mais se destacaram na busca pela melhoria contnua dos seus sistemas de gesto.
12
77
A Empresa A participou da pesquisa nas etapas de estudo exploratrio e de estudos de caso. No
estudo exploratrio foram realizadas duas entrevistas com uma das diretoras da empresa para
identificao e explicitao dos indicadores e estratgia, um seminrio com todos os trs diretores para
discusso da estratgia e dos indicadores e tambm uma reunio ao final do estudo. Essas atividades
foram realizadas entre os meses de julho e dezembro de 2001. No estudo de caso foram realizadas
trs entrevistas como uma das diretoras e uma reunio para discusso dos resultados obtidos com o
trabalho entre os meses de agosto e outubro de 2002.
Empresa B
A Empresa B atua h 40 anos no mercado imobilirio e atualmente trabalha especificamente para o
nicho de mercado de construo de edificaes residenciais de alto luxo a preo de custo. A estrutura
organizacional da empresa pequena e familiar e conta com um diretor presidente e trs diretores, que
dividem as principais funes da empresa (projeto e relacionamento com o mercado; qualidade e
relacionamento com os clientes; e produo, meio ambiente, segurana e sade).
Em busca de maior competitividade e melhoria de desempenho, a Empresa B tem se engajado h
vrios anos em programas de melhoria tanto no mbito organizacional quanto nos canteiros de obra.
Est envolvida com o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, concorrendo ao Prmio
Qualidade RS desde 1996. A empresa possui um planejamento estratgico formulado em 1997, para
um horizonte de 5 anos, sendo este reavaliado a cada dois anos.
A Empresa B foi selecionada porque apresentava um sistema de indicadores relativamente estruturado,
sobretudo devido ao seu envolvimento com PGQP, e tambm por possuir um plano estratgico
formalizado.
Nessa empresa foram realizadas duas entrevistas com o diretor de qualidade e relacionamento com o
cliente, para identificao e discusso dos indicadores, nos meses de abril e maio de 2002 e uma
reunio em outubro para a apresentao dos resultados obtidos. A empresa esclareceu que no tinha
interesse em participar da etapa de explicitao das estratgias, por considerar esta informao
confidencial e tambm por considerar seu planejamento estratgico adequado.
Empresa C
A Empresa C atua no mercado da construo civil do Rio Grande do Sul h mais de 30 anos, sendo
que h 10 anos atua no mercado imobilirio. Atualmente realiza incorporaes a preo fechado no
Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003
78
mercado de prdios residenciais de alto luxo. A empresa vem tambm trabalhando na prestao de
servios de construo para clientes privados.
A busca de melhorias e especializao levou a empresa a desenvolver em 1994 um sistema exclusivo
para a personalizao dos apartamentos a serem construdos. Em 2001, a empresa teve seu Sistema
da Qualidade certificado segundo os requisitos da NBR ISO 9001. Atualmente a empresa est
participando do Sistema de Qualificao de Empresas, Servios e Obras (SIQ), atravs do PBQP-H.
Esta empresa foi selecionada porque apresentava um sistema de indicadores relativamente bem
estruturado, devido principalmente ao seu sistema da qualidade.
Nessa empresa foram realizadas cinco entrevistas e uma reunio com o diretor comercial e de
marketing, com o diretor de obras e com o coordenador do sistema da qualidade, para a identificao
das estratgias e indicadores. Tambm foi realizado um seminrio com os trs diretores para discusso
das estratgias e indicadores e uma reunio final para discusso dos resultados. Essas atividades
ocorreram ao longo dos meses de maio e outubro de 2002.
Empresa D
A Empresa D tinha 3 anos e estava, por volta de, 2 anos em atividade no ramo de construo civil. Nos
anos de 2001 e 2002, a empresa possuiu apenas uma obra e atualmente est na fase de
desenvolvimento de um novo empreendimento. O mercado atual de atuao da empresa a
incorporao de prdios residenciais para a classe mdia.
A Empresa D no apresentava sistema de indicadores estruturado nem planejamento estratgico. No
entanto, esta empresa foi selecionada porque j havia participado de pesquisas em conjunto com o
NORIE/UFRGS para implantao de planejamento e controle da produo e havia demonstrado um
forte engajamento na melhoria gerencial. Alm disto, foi considerado que o envolvimento desta
empresa representava uma oportunidade de desenvolver esse estudo em uma empresa que estivesse
em estgio menos avanado de consolidao, em relao aos sistemas de indicadores e estratgias.
Estima-se que essa empresa representa o estgio de desenvolvimento dos sistemas de indicadores de
um grande nmero de pequenas e mdias empresas de construo civil.
Na Empresa D foram realizadas sete reunies com o diretor da empresa para identificao das
estratgias e definio dos indicadores. Tambm foi realizado um seminrio para discusso das
estratgias e indicadores. Essas atividades ocorreram ao longo dos meses de maio e outubro de 2002.
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
79
Empresa E
A Empresa E de mdio porte e sediada em Porto Alegre. Presta servios nos segmentos de obras
industriais e comerciais. A empresa tem como ponto forte a existncia de um sistema de planejamento
e controle da produo integrado ao controle da segurana do trabalho. Os seus principais clientes so
indstrias siderrgicas, metalrgicas, qumicas, entre outras e tambm empresas do ramo hospitalar,
entidades assistenciais e comrcio em geral.
A Empresa E tem participado nos ltimos anos em diversos trabalhos de pesquisa realizados pelo
Grupo de Gerenciamento e Economia da Construo do NORIE/UFRGS. Obteve a certificao
segundo os requisitos da NBR ISO 9002 no ano de 2001 e, tendo-se em vista as exigncias da nova
srie de normas ISO 9000, a empresa est se preparando para a certificao na verso 2000. A
empresa desenvolveu seu primeiro planejamento estratgico no ano de 2001.
A Empresa E foi selecionada porque apresentava um sistema de indicadores relativamente estruturado,
que comeou a ser desenvolvido a partir de trabalhos, em conjunto com o NORIE/UFRGS em
planejamento e controle da produo em 1998.
O trabalho nessa empresa ocorreu em dois momentos distintos. Num primeiro momento foram
realizadas duas entrevistas com o coordenador da qualidade, que estava engajado com a formalizao
do planejamento estratgico. Foi tambm realizado um seminrio com os diretores e o coordenador do
programa da qualidade para a discusso da estratgia da empresa. Essas atividades ocorreram ao
longo dos meses de maro a maio. Essa etapa foi realizada em conjunto com o estudo Identificao
de competncias gerenciais (NEVES, 2002).
Num segundo momento foram realizadas trs entrevistas com o diretor financeiro e contbil, com o
coordenador de qualidade e com um dos engenheiros de produo, para identificao e discusso dos
indicadores. Estas entrevistas foram realizadas durante os meses de setembro e outubro de 2002.
80
descobertas, de modo que essas descobertas e concluses sejam mais convincentes e precisas. A
segunda relaciona-se ao desenvolvimento de um banco de dados para documentao e reunio formal
das evidncias do estudo. Por fim, esse autor recomenda explicitar o encadeamento entre as questes
levantadas, as evidncias coletadas e as concluses a que se chegou. Neste trabalho foram utilizados
como fontes de evidncia: anlise documental, entrevistas e observao participante, as quais esto
descritas a seguir.
Anlise de documentos
A anlise documental uma fonte rica e estvel de dados e possibilita ampla cobertura atravs de
longo espao de tempo, vrios eventos e ambientes distintos (YIN, 2001). Os documentos analisados
neste trabalho foram fontes secundrias, como, por exemplo, relatrios de resultados da empresa,
procedimentos sobre os indicadores, projetos e plano estratgico.
Entrevistas
Foram realizadas com o objetivo de interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja
conhecer, possibilitando a obteno de dados a partir do ponto de vista dos pesquisados (YIN, 2001).
Observao participante
A observao participante uma modalidade especial de observao na qual o pesquisador no
apenas um observador passivo. O pesquisador pode assumir vrias funes dentro do estudo,
podendo, de fato, participar dos eventos que esto sendo estudados (YIN, 2001).
Essa tcnica fornece certas oportunidades incomuns para a coleta de dados. A observao participante
permite perceber a realidade do ponto de vista de dentro do estudo e no somente do ponto de vista
externo (YIN, 2001). Alm disso, o envolvimento com os participantes do processo de anlise fornece
uma viso mais completa e rica do processo que no poderia ser obtida atravs de outras tcnicas,
podendo gerar parceria e comprometimento com os envolvidos com o processo e com a mudana
(EDEN; HUXHAM, 1996; DICK, 1993).
Porm, essa tcnica apresenta alguns problemas e um dos principais est relacionado a possveis
pontos de vista tendenciosos que possam vir a ser produzido (YIN, 2001). Mesmo assim, devido
opo da viso mais ampla do estudo, essa tcnica foi utilizada ao longo de toda a pesquisa atravs de
reunies e seminrios.
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
81
4.2.1.2 Anlise dos dados
A anlise dos dados foi realizada isoladamente para cada um dos estudos de caso (within-case study
analysis). Tambm foi realizada uma discusso dos principais resultados obtidos, destacando
semelhanas e diferenas que possam facilitar a compreenso e obteno de concluses do trabalho
(YIN, 2001).
Os pesquisadores que participaram desse seminrio foram: Elvira Lantelme (doutoranda), Eduardo Isatto (professor),
Renato das Neves (doutorando) e Carlos Formoso (professor/orientador).
13
82
Aumentar
receita
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO
CLIENTE
Aumentar
produtividade
Planejamento e
controle da
produo
PERSPECTIVA
DOS PROCESSOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DA
APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO
Novas
tcnicas
construtivas
Programa da
Qualidade
Treinamento tcnico
e gerencial
83
uma das diretoras da empresa para a finalizao do mapa de explicitao da estratgia e identificao
do seu sistema de indicadores de desempenho.
Ao final do estudo de caso foi feita uma anlise comparativa entre as duas abordagens utilizadas para
explicitao das estratgias e identificao dos indicadores mais relevantes. A partir dessa anlise,
optou-se por utilizar a segunda abordagem, que envolve os conceitos de estratgias funcionais, nas
etapas seguintes da pesquisa.
84
(c) identificao inicial dos indicadores utilizados pelas empresas.
Apesar de terem sido identificadas nas entrevistas com os diretores das empresas caractersticas
estratgicas relativas ao ambiente externo, no fez parte do escopo desse trabalho explicitar
claramente a estratgia competitiva dessas empresas. Nesse sentido, no foi foco do trabalho a
identificao do ambiente externo e a definio do posicionamento estratgico das empresas frente aos
seus concorrentes e aos seus clientes.
A figura 13 apresenta um resumo dos principais elementos utilizados para o desenvolvimento do mapa
das estratgias.
Identificao:
Base para a
construo do
questionrio
Oportunidades e ameaas
Pontos fortes e fracos
Capacidades e recursos
disponveis
Objetivos estratgicos
Critrios competitivos
Estratgias funcionais
Finanas
Marketing
Projeto
Produo
Recursos Humanos
Produto
85
de conduzir a discusso, levantando questes relevantes para melhorar a explicitao das estratgias.
O encadeamento da discusso tambm foi auxiliado pelos demais pesquisadores que participaram
dessa etapa da pesquisa.
Ao longo da discusso, os diretores da empresa manifestavam suas idias, retirando-as ou
acrescentando novas idias ou estratgias da empresa (figura 14b) e tambm discutiam com os
pesquisadores a importncia de cada uma delas e a sua relao para que a empresa alcanasse seus
objetivos (figura 14c). Ao fim do seminrio, os participantes da reunio chegavam a um consenso sobre
o mapa que melhor representava os principais objetivos e estratgias da empresa (figura 14d).
A discusso das estratgias com direo das empresas foi uma das etapas mais ricas em termos de
coleta de dados, pois possibilitava a oportunidade de observar o posicionamento de cada um dos
diretores quanto aos resultados que a empresa desejava alcanar. Tambm possibilitou uma maior
interao entre os pesquisadores e os diretores da empresa, permitindo entender a realidade da
empresa. A figura 15 apresenta um exemplo do mapa final de explicitao das estratgias.
86
Objetivo estratgico
Estratgia de marketing
AUMENTAR
FATURAMENTO
Estratgia financeira
Estratgia de pessoas
Capitalizar a
empresa
Estratgia de produo
Captar novos
negcios
Personalizao de
produtos
AUMENTAR A
SATISFAO
DO USURIO
Identificar necessidades
dos clientes
Aumentar a velocidade de
vendas
Financiamento com
investidores privados
Investimento nas
pessoas
Melhorar a gesto
de custos do
empreendimento
Diminuir a
assistncia tcnica
Programas de
Avaliao e
Recompensas
Capacitao tcnica
gerencial
Treinamento da mo
de obra
Uso de tecnologias
construtivas inovadoras
AUMENTAR
RENTABILIDADE
Aperfeioar gesto de
custos da obra
Melhorar a satisfao do
cliente interno
Desenvolver parcerias
com fornecedores
Melhorar a gesto de
segurana e meio ambiente
do trabalho
Aperfeioar PCP
Entrevistas
Scio-diretor da qualidade
Scio- diretor de produo, scio-diretor
administrativo, coordenador da qualidade
Scio-diretor
Scio-diretor financeiro e produo,
coordenador da qualidade
C
D
E
87
Foram tambm realizadas entrevistas com diretores, coordenadores de qualidade e gerentes de obra.
As entrevistas foram conduzidas a partir de roteiro previamente definido (Anexo 2) que foi dividido em
duas etapas: (a) identificao dos principais indicadores utilizados; (b) identificao de informaes
referentes concepo, implementao e uso dos indicadores, tais como definio dos indicadores,
vnculo com as estratgias, incorporao nos processos gerenciais e existncia de aprendizagem com
o uso.
Foram tambm realizados seminrios para discusso dos indicadores existentes na empresa e, a partir
do mapa de explicitao da estratgia, foram levantadas as lacunas e incoerncias existentes entre as
estratgias e o sistema de indicadores da empresa, sendo ento sugeridos indicadores que pudessem
suprir essas deficincias.
Alm dos seminrios, foram realizadas visitas s empresas visando a conhecer os sistemas de
informao gerencial utilizados para coleta e processamento automtico dos dados e os dispositivos
visuais utilizados pela empresa para disseminao e divulgao desses dados.
Nessa fase, os indicadores identificados foram analisados e classificados de acordo com os vnculos
com as estratgias e com os processos gerenciais. Para analisar o vnculo com as estratgias, os
indicadores foram classificados em estratgicos e operacionais. Para analisar os vnculos com os
processos gerenciais e os responsveis pela coleta, os indicadores foram classificadas em indicadores
de produto e de processo e indicadores principais e secundrios. O quadro 5 apresenta as pessoas
que participaram da fase de identificao dos indicadores nas empresas.
Quadro 5 Pessoas envolvidas na identificao e discusso dos indicadores
Empresa
Entrevistas
Scio-diretor da qualidade
Scio-diretor de produo, scio-diretor
administrativo, coordenador da qualidade
Scio-diretor
Scio-diretor financeiro e produo,
coordenador da qualidade, gerente de obra
C
D
E
88
coletados nas fases de explicitao das estratgias e de identificao dos indicadores da empresa.
Baseado nessas anlises, buscou-se identificar os principais pontos fortes e as oportunidades de
melhoria no sistema de indicadores de cada empresa.
Para facilitar a anlise foram estabelecidos quatro constructos: definio dos indicadores, alinhamento
das medidas com as estratgias, incorporao das medidas na rotina organizacional e aprendizagem
atravs do uso das medidas. Os constructos foram desdobrados em variveis para facilitar a
mensurao (quadro 6). No quadro 6 tambm foram explicitadas as fontes de evidncias utilizadas
para avaliao de cada um dos constructos.
Esses constructos foram definidos com base na reviso bibliogrfica apresentada no captulo 2 e,
principalmente, nos requisitos bsicos para concepo, implementao e uso dos sistemas de
indicadores que foram resumidos e apresentados no item 2.4.
Quadro 6 Constructos e variveis utilizadas no estudo
Definio dos
indicadores
Alinhamento
das medidas
com as
estratgias
Incorporao
das medidas
na rotina
organizacional
Aprendizagem
atravs do uso
das medidas
Fontes de Evidncia
Variveis
Constructos
!
de
coleta,
!
!
Anlise de documentos
!
!
Mapa de explicitao da
estratgia
!
!
Anlise de documentos
Anlise de documentos
Percepo do
pesquisador
89
4.2.3.2 Alterao no sistema de indicadores de desempenho
Proposta de alteraes no sistema de indicadores
Aps a realizao da anlise crtica, o sistema de indicadores de cada empresa foi discutido com a
diretoria da empresa, objetivando a identificao de indicadores que poderiam ser selecionados para
suprir as lacunas quanto ao controle de estratgias e dos processos gerenciais crticos e tambm
quanto inadequao de medidas j utilizadas.
Foram propostas alteraes nos sistemas de indicadores, analisando-se a natureza das falhas e os
motivos pelos quais estava sendo sugerida a reviso ou a retirada de algum indicador ou, ainda, a
incorporao de um novo indicador ao sistema da empresa. Para formulao da proposta, foram
destacados como os indicadores poderiam ser inseridos ao sistema:
(a) atravs de melhoria da implementao do indicador, ou seja, a empresa possua um indicador
relevante ao seu sistema, mas no havia coleta e controle sistemticos. Neste caso, era
necessrio melhorar a implementao do indicador atravs da sua sistematizao;
(b) atravs da insero do indicador no processo, ou seja, a pesquisadora sugeriu um novo
indicador e a implantao dependia da sua insero em um processo que j fazia parte da
rotina da empresa; ou
(c) atravs da mudana no processo, ou seja, a pesquisadora sugeriu um novo indicador e, para
que esse pudesse ser incorporado ao sistema da empresa eram necessrias mudana no
processo e a implantao de uma nova sistemtica (por exemplo, a implantao de nova
sistemtica para planejamento e controle da produo e controle de custos).
Foi tambm realizado na etapa de anlise crtica o agrupamento de indicadores de produto e de
processo visando a identificar os principais indicadores da empresa e o desdobramento dos mesmos, a
partir das necessidades identificadas. O agrupamento desses indicadores tambm visava a facilitar a
incorporao das medidas nos processos e reduzir tempos destinados coleta e ao processamento
dos dados. Alm disso, a anlise desses indicadores, em conjunto, poderiam fornecer informaes
mais relevantes para auxiliar na tomada de deciso e previso de comportamento dos processos.
90
Reunies e seminrio para discusso dos resultados
As reunies tiveram como objetivo apresentar o relatrio com o diagnstico do sistema de indicadores
e as propostas de alteraes, alm de discutir os resultados finais do estudo com a diretoria de cada
empresa e com os demais envolvidos no estudo.
O fechamento dos estudos de caso foi realizado atravs de um seminrio, ocorrido em dezembro de
2002, que teve como finalidade apresentar as principais contribuies da pesquisa para o setor da
construo e possibilitar que cada uma das empresas apresentasse e discutisse a sua participao nos
estudos, destacando os principais resultados e os benefcios alcanados no trabalho.
Essa discusso entre as empresas visou troca de informaes entre as mesmas sobre os seus
sistemas e tambm a discusso de indicadores que pudessem ser utilizados para comparao entre as
vrias empresas do setor da construo.
92
Norton (1992). As relaes entre as estratgias podem ser identificadas numa mesma perspectiva e
entre as perspectivas, no seguindo o encadeamento rgido. Essas relaes esto representadas pelas
setas tracejadas no mapa do BSC da figura 16.
Observou-se tambm que o BSC apresenta uma seqncia linear, esttica e simples de eventos, que
dificulta a visualizao dos inter-relacionamentos contnuos e simultneos das estratgias, conforme foi
observado por Bastos et al. (2001) e por Norreklit (2000). Nesse sentido, pode-se concluir que no
presente estudo a abordagem do BSC apresentou algumas dificuldades quanto a sua utilizao, como
a limitada flexibilidade das perspectivas e tambm a reduzida clareza para a integrao dos objetivos e
aes estratgicas. Essas dificuldades so devidas ao direcionamento linear das perspectivas, que
tornam as relaes confusas e complexas quando se trata de um nmero elevado de estratgias para
cada uma das perspectivas.
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO
CLIENTE
PERSPECTIVA DOS
PROCESSOS
INTERNOS
Reduzir a relao
custo/receita
Aumentar a receita
Aperfeioar e
implementar novas
tcnicas construtivas
Padronizar novas
tcnicas construtivas
Implementar
programa de
segurana do
trabalho
Estabelecer
qualidade de
desempenho
superior
2
PERSPECTIVA DA
APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO
Consolidar programas de
incentivo e recompensas
93
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Perspectiva Financeira
INDICADORES DE RESULTADO
INDICADORES DE TENDNCIA
Receita anual
Aumentar a receita
Reduzir a relao custo/receita
Relao custo
receita
Desvio de
custo
Perspectiva do Cliente
Aumentar ndice de satisfao do cliente
ndice de Satisfao
do cliente final
ndice de satisfao do
cliente intermedirio
Custo de
reclamaes
do cliente
ndice de
reclamao do
cliente
PPS
Check list da
NR-18
Desvio de
ritmo
PPC
Custo de acidente /
investimento em segurana
Desvio de Programao
Qualidade
intrnseca
ndice de
rotatividade
ndice de treinamento
ndice de
absentesmo
94
Na concepo dos sistemas de indicadores foram encontradas dificuldades na definio e
quantificao de alguns indicadores, em especial, quando os atributos a serem medidos eram
intangveis. Mesmo tendo sido identificadas algumas das estratgias e fatores crticos da empresa, as
informaes foram insuficientes para estabelecer os indicadores mais adequados e relevantes para
medir e avaliar as principais estratgias.
Vale salientar que nessa etapa do estudo, os indicadores foram apenas selecionados de acordo com
as estratgias explicitadas. No fez parte do escopo desse estudo a definio mais detalhada dos
indicadores atravs de procedimentos para coleta e processamento dos dados.
95
Objetivo estratgico
Estratgia de marketing
AUMENTAR
FATURAMENTO
Estratgia financeira
Estratgia de pessoas
Capitalizar a
empresa
Captar novos
negcios
Personalizao de
produtos
AUMENTAR A
SATISFAO
DO USURIO
Aumentar a velocidade de
vendas
Diminuir a
assistncia tcnica
Estratgia de produo
Identificar necessidades
dos clientes
Melhorar a gesto
de custos do
empreendimento
Aperfeioar gesto de
custos da obra
Programas de
Avaliao e
Recompensas
Investimento nas
pessoas
Capacitao tcnica
gerencial
Treinamento da mo
de obra
Uso de tecnologias
construtivas inovadoras
AUMENTAR
RENTABILIDADE
Financiamento com
investidores privados
Desenvolver parcerias
com fornecedores
Melhorar a satisfao do
cliente interno
Aperfeioar PCP
Melhorar a gesto de
segurana e meio ambiente
do trabalho
Para preservar o sigilo das estratgias das empresas que participaram dos estudos no sero apresentados os mapas de
explicitao elaborados para as mesmas. Os exemplos mostrados nesse trabalho so baseados em estratgias reais,
porm no condizem com os mapas das empresas.
14
96
5.2.1 Empresa A
5.2.1.1 Explicitao dos objetivos e aes estratgicas na Empresa A
A explicitao da estratgia na Empresa A ocorreu no estudo exploratrio, apresentado no item
anterior. No estudo de caso, o mapa de explicitao da estratgia da Empresa A foi revisado em funo
das alteraes realizadas pela empresa no seu planejamento estratgico. Essa empresa utilizou o
mapa desenvolvido para a discusso entre os membros da diretoria que resultou nesta reviso.
97
setores responsveis, de acordo com a figura 20. Alm disso, os dados obtidos e o acompanhamento
das aes implementadas eram analisados pela diretoria e gerentes, em reunies gerenciais
quinzenais. Esses indicadores tambm eram apresentados e discutidos com todos os funcionrios nas
reunies plenrias bimensais, visando troca de experincia entre os colaboradores.
Indicador da empresa
ESTRATGiAS FUNCIONAIS
Indicador do PPR
INDICADORES ESTRATGICOS
Produo
Desvio de custo da
obra
!
!
.
.
.
.
.
Prazo de
entrega
Avaliao fornecedores (materiais/sub
empreiteiros
Marketing
! Captar novos empreendimentos
Performance de vendas
ndice de satisfao do
cliente usurio
Pessoas
!
.
.
.
.
Entregas fora do
prazo
Desempenho
empresarial
Faturamento por
segmento
Rentabilidade
Custo
administrativo
ndice de composio
unitria
Solicitao fora do
prazo
ndice no
conformidade
ndice de reclamao do
cliente
Satisfao do
cliente interno
Capacitao gerencial
.
.
PPC
ndice de
treinamento
Financeiro
! Capitalizar a empresa
INDICADORES OPERACIONAIS
ndice de rotatividade
ndice de absentesmo
Desempenho
operacional
ndices econmico
financeiro
Para preservar o sigilo das estratgias das empresas estudas so apresentados nas figuras apenas alguns exemplos das
estratgias com a finalidade de mostrar os vnculos com os indicadores.
15
98
humanos da empresa, e tambm eram analisados mensalmente pela direo e apresentados nas
reunies plenrias bimensais.
Responsvel
pela Coleta
PRINCIPAIS PROCESSOS
Finanas e
Contbil
Vendas
Planejamento da
Produo
Desempenho
empresarial
Produo
Segurana do
Trabalho
Compras
Acompanhament
o do Uso
Pessoas da
organizao
Desempenho
operacional
Faturamento
Departamen to
financeiro e
contbil
ndices
econmicos
financeiros
Rentabilidade
Custo
administrativo
Performance de
vendas
ndice de
composio de
custos por serv io
Departamen to
de oramento
Desvio de custo da
obra
ndice de satisfa o
do cliente (fase
obra)
Secretaria
ndice de
reclamao do
cliente
Solicitaes fora do
praz o
Entregas fora do
praz o
Departamen to
de compras
Av aliao de
fornec edores
(servios e
materiais)
ndice de satisfa o
dos clientes
internos
ndice de
rotativ idade
Departamen to
de Recursos
Humanos
ndice de
absentesmo
ndice de
treinamento
PPC
Gerente de
produo
ndice de no
conformidade
Prazo de entrega
99
A empresa realizava anualmente uma reunio para reviso do seu planejamento estratgico e do
sistema de indicadores. Este sistema tambm era avaliado anualmente pelos examinadores do Prmio
Qualidade RS, que faz parte Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP).
A empresa possua metas para os indicadores do PPR e para os indicadores financeiros, que eram
comparados com dados histricos da empresa. Porm, apenas os indicadores de rotatividade,
absentesmo, treinamento eram comparados com valores de referncia, a partir de dados de outras
empresas do setor.
100
Segundo as entrevistas, a direo da empresa tinha dificuldades em utilizar as informaes dos
indicadores estratgicos para controle das estratgias e para auxiliar tomada dessas decises. Uma
das dificuldades era que o contedo das informaes no condizia com as necessidades dos diretores.
A Empresa A utilizava apenas 3 indicadores (rotatividade, absentesmo e treinamento) para
comparao de seu desempenho em relao a valores de referncia de outras empresas do setor, que
no era satisfatrio. Estes indicadores no estavam relacionados aos processos crticos da empresa e
os resultados dos mesmos no eram muito significativos para identificar as melhores prticas atravs
de resultados de outras empresas, e como conseqncia possibilitar estabelecer metas de melhoria.
No entanto, a empresa continuava a coletar esses dados, pois eram os nicos indicadores que podiam
ser comparados com valores de referncia do setor.
Incorporao das medidas na rotina organizacional
Pde ser observado, atravs da figura 20, que grande parte dos indicadores utilizados podia ser
classificado como indicadores principais, pois estes monitoravam processos considerados crticos pela
empresa e os resultados deveriam ser disseminados para toda a organizao.
De acordo com as entrevistas, anlise de documentos e visitas empresa, observou-se que grande
parte dos indicadores utilizados, principalmente aqueles vinculados ao PPR, estavam incorporados
rotina organizacional, pois havia coleta e controle sistemticos.
A coleta e o processamento dos dados eram descentralizados, porm grande parte dos indicadores era
analisado pela diretoria e, posteriormente, encaminhados para os responsveis pelos setores. A
descentralizao da coleta e do processamento dos dados possibilitava maior envolvimento das
pessoas da empresa, que se sentiam responsveis pelo gerenciamento de seus processos. No
entanto, era importante que as pessoas responsveis pela coleta e pelo processamento dos dados
tambm participassem da anlise dos mesmos, pois podem auxiliar na identificao de oportunidades
de melhoria.
Pde ser observado, tambm, que a Empresa A possua indicadores cujo contedo das informaes
no atendia s necessidades das pessoas envolvidas e muitos dos resultados no eram utilizados para
a tomada de deciso. Por exemplo, os ndices de absentesmo, rotatividade no eram utilizados pela
diretoria ou gerncia das obras para a tomada de deciso, mas eram coletados, por serem simples e
de fcil coleta e por serem tambm os nicos que forneciam dados comparativos com outras
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
101
empresas. Outro exemplo o ndice de treinamento, que envolvia o clculo apenas do nmero de
horas de treinamento por funcionrio, no sendo avaliada a eficcia do treinamento aplicado
empresa.
Pde ser observado tambm que, apesar da empresa utilizar um sistema de informao gerencial,
apenas um indicador era coletado e processado automaticamente atravs desse software (figura 20).
Nesse sentido, segundo as entrevistas e as visitas realizadas, observou-se que tanto as gerncias das
obras como as demais gerncias da empresa demandavam muito tempo para a coleta e o
processamento dos dados e as pessoas que necessitavam das informaes, como as gerncias de
obras, tinham dificuldades de acesso a esses dados.
Uma das principais dificuldades apontada pela Empresa A para a coleta dos indicadores era a falta de
comprometimento, pois alguns gerentes, inclusive as gerentes de obras, ainda preferem agir baseados
na experincia ou alegam que no dispem de tempo ou pessoas para coleta desses indicadores.
Segundo uma das entrevistas com a diretora da empresa, apesar da cobrana realizada pela diretoria e
das metas estabelecidas no PPR, a coleta e a utilizao dos indicadores na obra depende bastante da
participao de cada um dos gerentes.
Aprendizagem atravs do uso das medidas
De acordo com as entrevistas, a empresa alcanou melhorias em alguns processos, tais como reduo
de custos e aumento da eficcia do planejamento da produo com o uso dos indicadores de
desempenho. Pde-se observar, tambm, uma evoluo no sistema de indicadores da empresa, na
medida em que a mesma alterou alguns indicadores visando a atender melhor s necessidades de
informao das pessoas.
Por fim, pde-se observar que a direo da empresa buscou incentivar as discusses sobre os
indicadores com os colaboradores atravs das reunies, nas quais eram relacionados e identificados
os erros e os resultados indesejados, a influncia de resultados de um setor nos demais, buscando,
assim, utilizar essas discusses como oportunidade de aprendizado.
102
(a) projeo de prazo de obra: este indicador tem o objetivo de possibilitar a realizao da
projeo do prazo da obra, baseado no atraso ou adiantamento dos ritmos das atividades em
execuo. A periodicidade de clculo relacionada com o ciclo de reviso do planejamento de
longo prazo (OLIVEIRA, 1999). Esse indicador foi selecionado porque pode auxiliar,
juntamente com o PPC, a aumentar a confiabilidade dos prazos de entrega do
empreendimento.
(b) desvio de ritmo: este indicador visa a identificar possveis atrasos das atividades com relao
ao ritmo planejado. A periodicidade relacionada com o ciclo de reviso do mdio ou longo
prazo, podendo ser calculado ao longo de toda a obra. Atravs desse indicador possvel
avaliar os planos de mdio e longo prazo (OLIVEIRA, 1999). A empresa podia optar em utilizar
o indicador de projeo de prazo de obra ou desvio de ritmo, ou ambos.
(c) taxa de freqncia de acidentes: o objetivo dessa medida determinar as condies de
segurana da obra, a partir da freqncia de ocorrncias de acidentes. A periodicidade
mensal e os seus resultados podem ser comparados com outras empresas do setor. Esse
um dos indicadores oficiais da FUNDACENTRO.
(d) adequao ao check list da NR-18: esse indicador visa a possibilitar a realizao de uma
anlise qualitativa do canteiro, sobre as instalaes provisrias, segurana e movimentao e
armazenamento de materiais. A partir da lista de verificao possvel identificar as
deficincias mais freqentes nas obras (SAURIN et al., 2000).
(e) eficcia do treinamento: o objetivo dessa medida avaliar a eficcia do treinamento aplicado.
O indicador pode ser coletado atravs de um questionrio de avaliao do treinamento, que
avalie a eficcia do treinamento, os benefcios e resultados obtidos pelas pessoas.
O quadro 7 apresenta um resumo dos indicadores sugeridos, assim como, a justificativa para
incorporao no sistema de indicadores e nos processos gerenciais da empresa.
O quadro 8 apresenta um agrupamento dos indicadores segundo a avaliao das caractersticas do
produto e do processo, de modo que atendam s necessidades dos clientes. Pelo quadro, pode-se
observar que o agrupamento dos indicadores voltado a fornecedores, clientes e planejamento refere-se
ao controle de processos crticos da empresa e que os agrupamentos dos indicadores de segurana e
treinamento esto relacionados com processos de apoio.
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
103
Quadro 7 - Proposta de incorporao de indicadores no sistema de indicadores da
Empresa A
NOVOS INDICADORES
JUSTIFICATIVA
Desvio de ritmo
Taxa de freqncia de
acidentes
Adequao ao check list
da NR 18
Suprir a lacuna de
indicadores para controlar
a segurana do trabalho.
Eficcia de treinamento
Em conjunto com o
nmero de horas de
treinamento auxilia na
tomada de deciso.
Indicadores
Secundrios
Indicadores Principais
GRUPOS
Indicador de fornecedores
Indicadores de Produto
Avaliao de fornecedores
Indicadores de Processo
Solicitaes fora do prazo
Entrega fora do prazo
PPC
Indicador de planejamento
Prazo de entrega
Indicador de cliente
Indicador de segurana
Frequencia de acidentes
Indicador de treinamento
Eficcia do treinamento
Atravs desse agrupamento foi possvel identificar a importncia dos indicadores tanto para o
monitoramento de produto quanto de processo, podendo-se tambm facilitar a comunicao de
informaes mais agregadas e consistentes para auxiliar na tomada de deciso. Ao invs dos
indicadores serem analisados individualmente, eles passam a ser analisado a partir de um conjunto de
indicadores, que se referem a um mesmo processo ou atividade.
A figura 21 apresenta a proposta de alteraes do sistema de indicadores da Empresa A vinculando os
indicadores nos processos gerenciais.
104
Responsvel
pela Coleta
PRINCIPAIS PROCESSOS
Finanas e
Contbil
Vendas
Planejamento da
Produo
Desempenho
empresarial
Departamento
financeiro e
contbil
Produo
Segurana do
Trabalho
Compras
Acompanhamento
do Uso
Pessoas
Desempenho
operacional
Faturamento
Rentabilidade
Custo
administrativo
Performance de
vendas
ndice de
composio de
custos por servio
Departamento
de oramento
Desvio de custo da
obra
ndice de satisfao
do cliente (fase
obra)
Secretaria
ndice de
reclamao do
cliente
Solicitaes fora do
prazo
Entregas fora do
prazo
Departamento
de compras
Avaliao de
fornecedores
ndice de satisfao
dos clientes
internos
Departamento
de Recursos
Humanos
ndice de
treinamento
Eficcia do
treinamento
Prazo de entrega
ndice de no
conformidade
Projeo de prazo
de obra
Gerente de
produo
Taxa de freqncia
de acidentes
Check list da NR 18
Desvio de ritmo
PPS
PPC
NOVOS INDICADORES
5.2.2 Empresa B
5.2.2.1 Descrio do sistema de indicadores da Empresa B
105
A Empresa B estava envolvida no Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, tendo participado
do Prmio Qualidade RS. Seu sistema de indicadores estava fortemente vinculado aos fatores crticos,
metas globais e critrios desse prmio. Os indicadores dessa empresa estavam classificados nas
seguintes categorias: finanas, clientes, vendas, mercado, processos internos (produo, fornecedores
e suprimentos e segurana do trabalho) e aprendizagem e inovao.
Na figura 22, os indicadores foram distribudos nos principais processos gerenciais da empresa,
destacando os responsveis pela coleta dos dados. Os indicadores foram tambm classificados em
indicadores principais e secundrios, de acordo com o grau de importncia desses indicadores para a
empresa. A descrio dos indicadores utilizados pela Empresa B apresentada no Anexo 4.
Responsvel
pela Coleta
PRINCIPAIS PROCESSOS
Finanas
Segurana do
Trabalho
Fornecedores e
Suprimentos
Clientes
Aprendizado e
inovao
Vendas
Mercado
Produo
Velocidade de
vendas
Valor do cliente
Erros na entrega
ndice de satisfa o
do cliente
Participa o no
mercado
Treinamento na
coleta seletiva
Custos Inspeo e
recebimento de
materiais
Solicitaes e
reclamaes
ndice de
Treinamento
ndice de retrabalho
Tempo de retorno
liga o do cliente
Crescimento
financeiro
Diretor de
projeto e
relaciona mento
co m o mercado
Faturamento
Eficincia
administrativa
Av aliao de
fornec edores
Diretor de
qualidade e
relaciona mento
co m o cliente
Reteno de
clientes
ndice de
rotativ idade
No de idias no
DCA
Ao comunitria
Satisfa o dos
colaboradores
Insatisfao dos
colaboradoras
Diretor de
produo e
meio ambiente,
sade e
segurana
INDICADORES PRINCIPAIS DA EMPRESA
PPC
Acidente de trabalho
Incompatibilidade
entre projetos
Atuaes da DRT
106
Para a anlise dos resultados dos indicadores, a empresa tinha um comit da qualidade que realizava
reunies quinzenais, em que a implementao dos planos de ao do planejamento estratgico e os
indicadores da empresa eram discutidos. Essa empresa tambm realizava uma reunio anual para
reviso do seu planejamento estratgico e do sistema de indicadores. Esse sistema tambm era
avaliado anualmente pelos examinadores do Prmio Qualidade RS e, a partir dos seus resultados, os
diretores faziam uma reflexo sobre a avaliao e definiam a necessidade de medidas corretivas.
A Empresa B possua metas e adotava benchmarks para grande parte dos indicadores e os resultados
eram comparados com dados histricos da empresa e dados de empresas fora do setor.
107
Observou-se nas entrevistas que havia um grande interesse da Empresa B em comparar seu
desempenho com outras empresas, principalmente, devido ao Prmio Qualidade RS, que vem exigindo
a comparao de seu desempenho com referncias pertinentes e atualizadas.
A Empresa B utilizava os indicadores velocidade de vendas, participao no mercado, erros na
entrega, PPC, rotatividade e treinamento para comparao de seu desempenho em relao a valores
de referncia de outras empresas do setor. Os ndices velocidade de venda e participao no mercado
eram comparados com valores de referncia disponibilizados pelo Sinduscon-RS. Os demais ndices
eram comparados com resultados de indicadores de outras empresas, que foram catalogadas na base
de dados do NORIE/UFRGS, desenvolvido no projeto SISIND (Sistema de Indicadores de Qualidade e
Produtividade para a Construo Civil). No entanto, os resultados encontrados na base no eram
atualizados desde 1998.
A empresa discutia a necessidade de selecionar indicadores que pudessem ser adotados como
setoriais e que possibilitasse a realizao de benchmarking entre empresas, incluindo o
estabelecimento de metas de melhoria.
Incorporao das medidas na rotina organizacional
De acordo com os depoimentos do diretor de qualidade e atravs da anlise de documentos, observouse que os indicadores estavam incorporados s rotinas organizacionais da empresa, pois havia coleta e
controle sistemticos. A empresa tambm adotava ciclos de controle dos indicadores, pois foi
observada uma rotina de reunies mensais e anuais para anlise dos resultados dos indicadores.
A coleta, o processamento e a anlise dos dados eram centralizados nos diretores da empresa, pois
uma caracterstica da empresa ter o controle centralizado na direo. Com essa centralizao, havia
uma tendncia de dificultar o envolvimento das demais pessoas da empresa com o processo de
medio, e com a gesto de forma geral. Por outro lado, havia um forte engajamento da diretoria para a
coleta desses dados e o acesso s informaes era facilitado pelo fato dos responsveis pela coleta
serem os mesmos que analisavam. Isto facilitava o uso das informaes dos indicadores tomada de
deciso.
Atravs da anlise de documentos, observou-se que alguns dos atuais indicadores da empresa, tais
como, retrabalho, treinamento na coleta seletiva, custos associados inspeo de recebimento de
materiais e erros na entrega do material, no sofreram alteraes ao longo de dois anos. A empresa
considerava que esses processos estavam estabilizados e, por esta razo, os indicadores relativos a
Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003
108
esses processos poderiam ser eliminados. Tambm foi observado, atravs da anlise dos documentos
e entrevistas, que o contedo das informaes desses indicadores no correspondia mais s
necessidades das pessoas, entre elas, a diretoria e as gerncia de obras para a tomada de decises.
Aprendizagem atravs do uso das medidas
De acordo com as entrevistas, a empresa observou melhorias significativas principalmente nos
processos de produo, decorrentes da adoo de ciclos de anlise para os indicadores. Por exemplo,
a empresa citou a reduo de ocorrncias em erros na entrega de materiais e retrabalho.
Pde ser observado, tambm, que existia a preocupao por parte dos diretores em atualizar os
indicadores, realizando modificaes e incorporao de novos indicadores para o controle dos
processos. importante destacar que as exigncias do prmio de qualidade que a empresa
participava, impulsionava a auto-avaliao do seu sistema de indicadores.
109
(c) ndice de satisfao do cliente na solicitao ou reclamao: o objetivo desse indicador medir
o grau de satisfao do cliente em relao ao atendimento, qualidade do servio e prazo de
entrega, relativo s solicitaes e reclamaes. Este indicador poderia ser facilmente
incorporado empresa, na medida em que j havia uma sistemtica de atendimento ao
cliente. Esse indicador poderia substituir o indicador de tempo de retorno de ligaes.
O quadro 9 apresenta as sugestes de indicadores e o resumo da justificativa para a sua incorporao
no sistema de indicadores e nos processos gerenciais da Empresa B. O quadro 10 apresenta a
justificativa dos indicadores que deveriam ser revisados ou retirados do sistema de indicadores.
Quadro 9 Proposta de incorporao de indicadores no sistema da Empresa B
NOVOS INDICADORES
JUSTIFICATIVA
X
X
X
X
X
Justificativa
ndice de retrabalho
Indicador de difcil coleta e pouca objetividade, podia ser substitudo pelo ndice
de no conformidade.
Custos de inspeo no
recebimento
Erros na entrega
Tempo de retorno da
ligao do cliente
Treinamento da coleta
seletiva
Insatisfao do colaborador
110
A figura 23 apresenta a proposta de alteraes desse sistema, vinculando os indicadores aos
processos gerenciais. realizada tambm a classificao dos indicadores como principais e
secundrios. Nessa figura podem ser observadas as sugestes de indicadores a serem incorporados
no sistema, assim como aqueles que poderiam ser retirados do mesmo.
Responsvel
pela Coleta
Diretor de
projeto e
relacionamento
com o mercado
PRINCIPAIS PROCESSOS
Finanas
Vendas
Mercado
Segurana do
Trabalho
Produo
Fornecedores e
Suprimentos
Aprendizado e
inovao
Clientes
Crescimento
financeiro
Faturamento
Eficincia
administrativa
Velocidade de
vendas
Participao no
mercado
Valor do cliente
Custos Inspeo e
recebimento de
materiais
ndice de satisfao
do cliente (obra e
entrega)
Treinamento na
coleta seletiva
ndice de retrabalho
Solicitaes e
reclamaes
Eficcia do
treinamento
ndice de no
conformidade
ndice de satisfao
do cliente no
atendimento
Nmero de horas de
treinamento
Diretor de
qualidade e
relacionamento
com o cliente
ndice de
rotatividade
Reteno de
clientes
Satisfao dos
colaboradores
Tempo de retorno
ligao do cliente
No de idias no
DCA
Ao comunitria
Insatisfao dos
colaboradoras
Avaliao de
fornecedores
Freqncia de
Acidente de trabalho
Erros na entrega
PPC
Diretor de
produo e
meio ambiente,
sade e
segurana
Projeo do Prazo
de obra
Incompatibilidade
entre projetos
Autuaes da DRT
RETIRADA DO INDICADOR
NOVO INDICADOR
5.2.3 Empresa C
5.2.3.1 Explicitao da estratgia na Empresa C
A Empresa C no possua planejamento estratgico, apenas documentos que indicavam a misso e a
poltica da empresa. Nesse sentido, a etapa de explicitao das estratgias foi muito importante para a
111
identificao e o entendimento da estratgia em uso, incluindo as estratgias realizadas e as
estratgias pretendidas, que a empresa almejava.
Atravs das entrevistas, reunies e seminrios observou-se que a empresa tinha estratgias definidas
pelos diretores, que eram aparentemente coerentes para atingir os objetivos estratgicos. Alm disso,
foi observado que havia um consenso entre os diretores quanto ao foco de atuao estratgica e aes
para tornar a empresa mais competitiva.
Foi identificada nesse estudo a necessidade de estabelecer estratgias tambm relacionadas ao
desenvolvimento e planejamento do projeto, pois a empresa trabalhava com incorporao e
desenvolvia novos produtos para o segmento de mercado de alto luxo. Essas estratgias estavam
relacionadas a decises, como gerenciamento tecnolgico, ferramentas e prticas referentes a projetos
e cadeia de fornecedores tanto de projetos quanto de suprimentos.
Atravs das entrevistas e reunies com um dos diretores da empresa para anlise dos resultados
finais, constatou-se que a empresa comeou a utilizar o mapa tanto para discusso das estratgias
entre os diretores, assim como para auxiliar na tomada de deciso, como, por exemplo, para a
definio dos novos tipos de prestao de servios que a empresa passou a oferecer. Isto indica que o
mapa de explicitao da estratgia teve utilidade e significado para a Empresa C.
112
Esses indicadores eram controlados e os resultados eram apresentados mensalmente, sendo estes
disponibilizados num quadro no escritrio da empresa e nos contracheques dos funcionrios.
Responsvel
pela Coleta
PRINCIPAIS PROCESSOS
Finanas
Vendas
Planejamento de
Projeto
Faturamento
Planejamento de
Produo
Segurana do
Trabalho
Fornecedores e
Suprimentos
Pessoas da
Organizao
Custo administrativo/m2
Gerncia
Financeira Rentabilidade
Gerncia de
Marketing e
vendas
Acompanhamento
do Uso
Velocidade de vendas
ndice de satisfao
do cliente (entrega e
1 ano)
No de solicitaes
atendidas no brief
Gerncia de
projeto
Avaliao dos
projetistas
Solicitaes dentro
do prazo
No de modificaes em projetos
Desvio de prazo
Taxa de freqncia
de acidentes
Cumprimento
quinzenal de prazo
Gerncia da
produo
Avaliao dos
fornecedores
Atraso na entrega
de servios
ndice de no
conformidade
No de chamadas
fechadas por ms
Atraso na
manuteno
Gerncia da
Suprimentos e
Manuteno
ndice de satisfao
do cliente na
manuteno
Custo de
manuteno em
relao ao custo da
obra
ndice de satisfao
do cliente interno
Gerncia de
pessoas
Avaliao dos
clientes internos por
setor
113
manuteno eram coletados os indicadores de manuteno. Por fim, no software comercial eram
coletados alguns indicadores voltados s vendas. Esses softwares no estavam integrados entre si.
A diretoria da empresa realizava reunies mensais com cada um dos departamentos (financeiro,
engenharia, contabilidade, manuteno/suprimentos) para analisar e discutir assuntos internos e os
resultados dos seus indicadores.
Indicador da empresa
ESTRATGiAS FUNCIONAIS
Indicador do PPR
INDICADORES ESTRATGICOS
Produo
! Aumentar a confiabilidade do prazo
.
.
.
.
.
.
.
.
! Controlar e manter programas de qualidade
ndice no conformidade
Tx de freqncia de acidentes
Desenvolvimento do projeto
! Melhorar o desenvolvimento do produto
.
.
! Desenvolver parceria com projetista
Marketing
! Melhorar atendimento ao cliente
! Captar novos negcios
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Pessoas
! Programa de participao de resultados
.
.
Melhorar a satisfao do cliente interno
Financeiro
.
Melhorar fluxo de caixa do empreendimento
.
.
.
Melhorar a gesto de custos do empreendimento
INDICADORES OPERACIONAIS
Atraso na entrega de
servios
Desvio de Prazo
Cumprimento de
prazo quinzenal
Cumprimento de prazos
(projetos)
ndice de satisfao
do cliente
Custo de manuteno em
relao ao custo da obra
ndice de satisfao do
cliente com manuteno
Velocidade de vendas
Indicador de satisfao do
cliente interno
Faturamento
Rentabilidade dos
empreendimentos
N de
modificaes
em projetos
ndice de custo de
composio unitria por
servio
Solicitaes
dentro do prazo
No de
solicitaes
atendidas no
brief
N de chamadas
fechadas por ms
Atraso na manuteno
Concordncia do
fluxo de caixa
Custo
administrativo/m2
114
Foi possvel observar que a Empresa C possua alguns indicadores que podiam ser classificados como
secundrios, porm grande parte era coletado automaticamente atravs de sistemas de informao
(figura 24). Os indicadores que eram coletados automaticamente podiam ser mais facilmente
incorporados aos processos, no demandando muito tempo para coleta. Alm disso, o uso de
indicadores em que coleta automatizada pode facilitar a criao de banco de dados com os
resultados dos indicadores, cujos dados podem ser acessados com maior agilidade.
Com o uso desses sistemas, a empresa passou a economizar tempo para a coleta e o processamento
dos dados, eliminando uma das principais barreiras na implementao de indicadores. Na percepo
da diretoria, apesar da empresa ter inicialmente investido recursos financeiros para o desenvolvimento
ou a compra dos sistemas, os benefcios proporcionados pelos mesmos, permitia importantes
oportunidades de melhoria nos processos e, tambm a reduo de custos.
Alinhamento das medidas com as estratgias
Os indicadores da Empresa C no foram selecionados especificamente para o monitoramento e o
controle das estratgias. Porm, analisando o sistema de indicadores, observou-se que os indicadores
vinculados ao PPR e alguns dos indicadores inseridos no sistema da qualidade tambm estavam
vinculados s estratgias da empresa (figura 25).
Os processos considerados crticos pela empresa eram: (a) personalizao das unidades e relao
com cliente; (b) suprimentos (para personalizao); e (c) execuo de obra (acabamento). Pde-se
observar, atravs, das entrevistas que a empresa possua uma sistemtica para controle do processo
de personalizao das unidades tanto na etapa de projeto e alteraes realizadas pelos clientes quanto
na etapa de produo. Porm, no eram gerados indicadores para controle desses processos. Apesar
dessa sistemtica estar funcionando, a empresa tinha interesse em estabelecer indicadores para
melhorar o controle da personalizao das unidades de modo auxiliar na tomada de deciso.
Pelos depoimentos dos diretores, grande parte das informaes fornecidas pelos indicadores era
utilizada para a tomada de deciso estratgica. Por exemplo, com os dados do perfil dos clientes e
custo por visita do cliente no stand e custo por venda da unidade, os quais eram coletados no software
comercial, a empresa conseguia avaliar quem eram os clientes potenciais e quanto deveria ser
disponibilizado em custo, para desenvolver uma propaganda direcionada para esses clientes.
115
Por outro lado, os objetivos estratgicos da empresa no possuam metas estabelecidas. A definio
dessas metas importante, pois torna os objetivos e as estratgias mais significativos, pode
proporcionar referncias para se avaliar o progresso em direo ao atendimento dos objetivos em
longo prazo e, tambm, pode possibilitar a avaliao do desempenho gerencial. A empresa no
comparava os resultados dos seus indicadores com valores de referncias setoriais.
Incorporao das medidas na rotina organizacional
A coleta e o controle dos indicadores utilizados pela empresa eram sistemticos. Foi constatado
atravs das entrevistas, que eram realizadas reunies peridicas mensais para discutir os indicadores
e os seus resultados. Alm disso, atravs da documentao fornecida pela empresa, observou-se que
os indicadores vinculados ao PPR eram apresentados mensalmente atravs de grficos (com a
situao atual e o histrico) e esses resultados eram disseminados atravs de dispositivos visuais no
escritrio da empresa (indicao da situao da medida atravs de cores).
A empresa possua um sistema descentralizado de coleta e de processamento dos dados e os seus
responsveis estavam claramente definidos. Isto foi observado atravs dos documentos referentes ao
PPR, procedimentos dos indicadores do sistema de qualidade da empresa e foram confirmadas atravs
de entrevistas com a diretoria e o coordenador da qualidade.
Como citado anteriormente, a empresa utilizava vrios sistemas de informao gerencial que
facilitavam a coleta e o processamento de alguns importantes indicadores operacionais. Porm esses
sistemas poderiam ser mais bem aproveitados se estivessem integrados em uma base de dados nica.
Foi tambm possvel observar que, de maneira geral, as informaes fornecidas pelos indicadores
eram utilizadas pela empresa para auxlio tomada de deciso, gerando retroalimentao para os
envolvidos e para outros setores em que as informaes eram importantes.
Por outro lado, foi observado que a empresa considera o contedo das informaes de alguns
indicadores inadequado s necessidades das pessoas como, por exemplo, a taxa de freqncia de
acidentes e o ndice de no conformidade. A empresa no coletava periodicamente o check list da NR18 para suprir as necessidades de um indicador de segurana e, para o ndice de no conformidade
estava buscando utilizar outros critrios para a coleta e a anlise dos dados.
116
Aprendizagem atravs do uso das medidas
Pela percepo da diretoria, ocorreram melhorias com uso dos indicadores para os processos de
projetos, marketing e recursos humanos. No entanto, o controle de processo de produo foi
considerado um ponto fraco da empresa, uma vez que no foram observadas melhorias significativas.
Alm disso, foi possvel notar que a empresa estava buscando melhorar o seu sistema de indicadores,
incorporando novas rotinas de coleta e alterando os critrios de coleta para alguns indicadores,
principalmente aqueles que no forneciam informaes condizentes com as suas necessidades.
Quanto reflexo sobre os resultados obtidos com os indicadores foi observado que havia dois
momentos para discusso: nas reunies mensais de departamento e nas reunies trimestrais de
anlise crtica da qualidade. No entanto, no foi observada na empresa, uma sistemtica para
discusso, envolvendo todos os funcionrios da empresa, visando a uma reflexo coletiva sobre os
principais indicadores e sobre os processos, de modo que o erro ou resultado indesejado fosse
compartilhado e que proporcionasse uma oportunidade de aprendizado.
117
identificar sucessos e falhas relativas satisfao dos investidores, podendo tambm ser um
instrumento para captao de novos negcios e investidores. Como a empresa j coletava
informaes sobre os investidores e tambm possibilitava aos investidores acompanharem o
andamento da obra, das vendas e dos relatrios financeiros, a empresa podia aplicar os
questionrios, a partir do seu prprio site que era de acesso restrito a esses investidores.
(c) ndice de treinamento: esse indicador tem como finalidade indicar o nmero de horas de
treinamento para a equipe gerencial da empresa e para a equipe de produo (mestre-deobras, profissionais, serventes e empreiteiros).
Os quadros 11 e 12 apresentam o resumo das sugestes e justificativas para alterao e incorporao
de indicadores no sistema de indicadores e nos processos gerenciais. Por ltimo, o quadro 13
apresenta os agrupamentos dos indicadores de desempenho em diferentes categorias.
Quadro 11 Proposta de alterao no sistema de indicadores da Empresa C
NOVOS INDICADORES
Adequao ao check list da NR-18
Melhoria na
implementao
Incorporao
no processo
Alterao da
periodicidade
Mudana no
processo
ndice de treinamento
Eficcia do treinamento
ALTERAO EM ATUAIS
INDICADORES
Indicador de cumprimento do prazo
quinzenal da produo
X
X
Justificativa
A sugesto para esse indicador foi com relao frmula de clculo e a anlise
Indicador de cumprimento dos resultados. Como a empresa j possua sistemtica de reunies quinzenais
do prazo quinzenal
com a mo-de-obra de produo e empreiteiros para discusso do planejamento
quinzenal, a sugesto que seja adotado tambm o procedimento do PPC.
ndice de satisfao do
cliente interno
A sugesto para esse indicador foi reduzir a periodicidade de coleta de 1 ano para
6 meses, pois atravs de depoimentos da empresa foi observado que os
resultados traziam benefcios e que os colaboradores internos ficavam motivados
para melhorar desempenho com a avaliao dos prprios colegas.
Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003
118
Quadro 12 Sugestes para reviso dos indicadores do sistema da Empresa C (cont.)
Indicadores
Justificativa
Indicadores
secundrios
Indicadores
principais
Indicadores
principais
GRUPOS
Indicador de Produto
Indicador de fornecedores
Avaliao de fornecedores
Indicador de projeto
Nmero de solicitaes
atendidas no brief
Indicador de planejamento
Desvio de prazo
Indicador de Processo
Atraso na entrega de servios
Erros na entrega
Cumprimento de prazo quinzenal
Solicitaes dentro do prazo
Nmero de modificaes em projetos
Cumprimento de prazo quinzenal
Nmero de chamadas fechada no ms
Atraso na manuteno
Indicador de manuteno
ndice de satisfao do
cliente na manuteno
Indicador de segurana
Freqncia de acidentes
Indicador de treinamento
Eficcia do treinamento
5.2.4 Empresa D
5.2.4.1 Explicitao da estratgia na Empresa D
Como citado anteriormente, a Empresa D no possua plano estratgico. Dessa forma, as reunies
realizadas foram importantes para incentivar o diretor a refletir sobre seus objetivos estratgicos e as
capacidades e os recursos necessrios para o sucesso da sua organizao. Nesse estudo, tambm se
observou a necessidade de identificar estratgias relacionadas com a funo projeto, assim como na
Empresa C.
Nesse estudo, foram observadas algumas dificuldades para a construo do mapa de explicitao da
estratgia. Dentre elas, destaca-se o fato da Empresa D ser nova e ter pouca experincia com a
atividade de incorporao e ainda no ter bem definido o nicho de mercado de atuao.
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
119
Outra barreira encontrada nesse estudo foi quanto ao uso do mapa pelo diretor da empresa. Esse
diretor teve dificuldade para a assimilao dos conceitos utilizados no trabalho, referentes s
estratgias funcionais, e isso dificultava a identificao das estratgias, a partir do mapa. Buscando
entender melhor as suas estratgias, esse diretor desenvolveu uma planilha de apoio cujo contedo
eram as estratgias e os indicadores que j haviam sido discutidos nas reunies entre a pesquisadora
e o diretor da empresa (figura 26).
Nesse sentido, o mapa de explicitao da estratgia foi uma ferramenta utilizada principalmente pela
pesquisadora para o entendimento dos objetivos e aes estratgicas da empresa. Apesar das
dificuldades encontradas, a partir da explicitao das estratgias foi possvel identificar as prioridades
para o controle e a avaliao dos processos crticos da Empresa D, principalmente, por esta no
possuir um sistema de indicadores estruturado.
Funo
Indicador
Mercado
Necessidade da demanda
. Pesquisa de mercado
Atividade
Estratgia
Mercado
Necessidade da demanda
Mercado
Necessidade da demanda
. Prospeco de vendas
Mercado
Atributos da oferta
Mercado
Atributos da oferta
. Visitas a empreendimentos
Mercado
Atributos da oferta
. Pesquisa em anncios
Projeto
. Compatibilizao de projetos
Projeto
. Compatibilizao de projetos
Projeto
. Oramento
Projeto
Uso de recursos
. Oramento
Projeto
Custo de materiais
. Oramento
Projeto
Custo de servios
. Oramento
Projeto
Custo de atividades
. Oramento
120
Quanto aos indicadores de planejamento e controle da produo, a empresa utilizava, principalmente, o
PPC (Percentual de Pacotes Concludos) e o desvio de prazo (figura 27). Estes indicadores foram
implementados em um estudo anterior, realizado em parceria com o NORIE/UFRGS, para
implementao do planejamento e controle da produo.
ESTRATGiAS FUNCIONAIS
INDICADORES ESTRATGICOS
Produo
! Melhorar previso de oramento
.
.
.
.
.
.
.
.
.
! Aumentar parceria com construtora
Desenvolvimento do Produto
.
! Melhorar coordenao externa de projetos
.
.
! Controlar prazos em projetos
Marketing
! Melhorar previso de vendas
.
.
.
.
.
.
.
.
! Identificar as necessidades da demanda
Pessoas
Aumentar satisfao do cliente interno
!
.
Financeiro
! Melhorar previso de rentabilidade
.
INDICADORES OPERACIONAIS
ndice de erros na entrega
Desvio de Prazo
PPC
Desvio de ritmo
ndice de satisfao do
cliente investidor
Velocidade de
vendas
Desvio de
rentabilidade
ndices de no
conformidade
Solicitaes fora do
prazo
ndice de reclamaes e
solicitaes
Rentabilidade de
cada proposta
Faturamento
121
(d) recursos humanos, incluindo segurana e satisfao do cliente interno; e, por fim, (e) finanas,
envolvendo rentabilidade e faturamento.
Para a implantao do sistema de indicadores foi realizada uma proposta de incorporao gradual dos
indicadores na empresa, em duas fases. Foi tambm considerado na proposta de implantao que a
empresa estava iniciando a concepo de um novo empreendimento e que esses indicadores poderiam
ser implementados tanto na empresa quanto na obra, na medida em que o novo empreendimento
estivesse sendo desenvolvido (figura 27).
Na primeira fase de implantao dos indicadores foram sugeridas pela pesquisadora a implantao dos
indicadores relacionados a projeto, fornecedores, qualidade e vendas, alm dos indicadores voltados
satisfao do cliente usurio e investidor que poderiam ser coletados no empreendimento anterior. Os
demais indicadores seriam implementados em uma segunda fase.
Para o diretor da empresa, uma das principais contribuies do estudo foi possibilitar que a empresa
identificasse quais eram os seus principais objetivos estratgicos e quais eram os meios necessrios
para seu alcance. Alm disso, o estudo proporcionou empresa a concepo de um sistema de
indicadores de desempenho, que inclua tanto indicadores da produo e financeiros, que a empresa j
possua, quanto indicadores relativos a marketing, projeto e recursos humanos.
5.2.5 Empresa E
5.2.5.1 Explicitao da estratgia da Empresa E
Na etapa de explicitao da estratgia da Empresa E foram identificadas, alm das estratgias
pretendidas, estabelecidas no planejamento estratgico, as estratgias emergentes da empresa.
Foram, tambm, identificadas algumas novas estratgias pretendidas, que no estavam explicitadas no
planejamento.
Observou-se, tambm, que pelo fato dos diretores terem discutido recentemente as suas estratgias
para elaborao do planejamento estratgico, o mapa de estratgia era mais bem compreendido pelos
diretores da empresa. Nesse sentido, medida que as estratgias eram discutidas durante o
seminrio, o mapa de estratgias comeava a ter significado para os diretores. Alm disso, pde ser
observado que o mapa ajudava a esclarecer as relaes entre as estratgias para as pessoas que
participavam do seminrio.
Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003
122
5.2.5.2 Descrio do sistema de indicadores da Empresa E
A Empresa E possua um sistema de indicadores que estava vinculado ao sistema de planejamento e
controle da produo e tambm ao seu sistema da qualidade. A figura 28 apresenta o sistema de
indicadores que era utilizado pela empresa, sendo os indicadores classificados em estratgicos e
operacionais e tambm em funo das estratgias explicitadas.
A figura 29 apresenta o conjunto de indicadores distribudos nos principais processos gerenciais da
empresa. Os indicadores foram tambm classificados em indicadores principais e secundrios, de
acordo com o grau de importncia desses indicadores para a empresa. A descrio dos indicadores
utilizados pela Empresa E apresentada no Anexo 7.
Indicador da empresa
ESTRATGiAS FUNCIONAIS
INDICADORES ESTRATGICOS
Produo
! Melhorar o sistema de gesto da produo
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
! Melhorar o processo de oramentao
PPS (Percentual de
Pacotes Seguros)
PPP (Percentual de
pedido no prazo)
ndice de Remoo de
Restrio
PPC de projeto
PPC (Percentual de
planos concludos)
Pessoas
Indicador de satisfao do
cliente interno
Avaliao de desempenho
.
Capacitao Gerencial
Financeiro
.
.
! Melhorar o controle do fluxo de caixa
ndice de Prazo
Marketing
.
! Captar novos negcios no ramo de servios
.
.
.
.
!
.
!
INDICADORES OPERACIONAIS
Resultado operacional
Faturamento
Indicadores econmicosfinanceiros
123
Em funo do seu sistema da qualidade, a empresa introduziu os seguintes indicadores: satisfao do
cliente externo e interno, resultado financeiro operacional, PPC e ndice de prazo. Esses indicadores
eram discutidos e analisados nas reunies de anlise crtica da qualidade que ocorriam
semestralmente.
A empresa realizava reunies semanais em que eram reunidos os engenheiros, diretores e tcnico de
segurana para discusso de assuntos relativos produo e apresentao dos principais resultados
dos indicadores da obra (PPC, IP, PPP).
PRINCIPAIS PROCESSOS
Responsvel
pela Coleta
Finanas
Vendas
Planejamento e
desenvolvimento do
produto
Planejamento da
Produo
Segurana do
Trabalho
Suprimentos
Acompanhament
o do Uso
Pessoas da
Organizao
ndice de satisfao
do cliente
ndice de
satisfao dos
clientes internos
Resultado
operacional
Diretor
financeiro e
contbil
Departamento
de oramento
Faturamento
ndices
econmicos
financeiros
ndice de
contratao
Percentual de
Pedidos no Prazo
(PPP)
Departamento
de suprimentos
Coordenador
da qualidade
PPC de projeto
Taxa de freqncia
de acidentes
Adequao ao
check list da NR 18
Tcnico de
segurana
Percentual de
Pacotes Seguros
(PPS)
PPC
ndice de prazo
Gerente de
produo
Avaliao de
fornecedores
(materiais e
empreiteiros)
ndice de Remoo
de Restries
124
incorporados em todas as obras da empresa. A aplicao dos indicadores e da sistemtica de
planejamento de segurana integrado ao planejamento de produo foi realizada em poucas obras.
Outros indicadores introduzidos em alguns empreendimentos tambm no foram incorporados
empresa como um todo: o ndice de Remoo de Restrio (IRR), que j foi utilizado em algumas
obras para controle da programao de recursos do planejamento de mdio prazo da produo; e o
PPC de projeto, cujas rotinas para sua aplicao e incorporao ainda estavam sendo desenvolvidas.
125
de anlise critica, os diretores discutiram os indicadores relativos s estratgias, porm no foram
tomadas decises baseadas nessas informaes. Segundo um dos diretores, alguns objetivos
estratgicos eram mais bem percebidos, como, por exemplo, as metas financeiras de lucro, resultado
operacional bruto e faturamento.
Apesar da dificuldade em utilizar informaes dos indicadores para a tomada de decises estratgicas,
algumas aes eram realizadas para atingir os objetivos propostos. Por exemplo, a empresa constatou
atravs dos resultados obtidos nos ltimos anos sobre as vendas por tipo de obra, que ocorria um
crescimento em obras para hospitais. Baseado nessas informaes, a empresa criou o ndice de
contratao que fornecia informaes para a tomada de decises referentes a novas contrataes.
A empresa possua metas para alguns dos indicadores como (PPC, ndice de prazo, ndice de
satisfao do cliente, resultado operacional e ndice de contratao), mas no comparava os resultados
dos seus indicadores com valores de referncias setoriais.
Incorporao das medidas na rotina organizacional
Observou-se que a responsabilidade pela coleta dos indicadores na empresa era descentralizada,
porm o processamento e a anlise desses dados eram centralizados no coordenador da qualidade.
Segundo as entrevistas, a freqncia da coleta das informaes no era suficiente para as
necessidades da empresa.
Por exemplo, o indicador de atendimento ao check list da NR 18 era coletado, eventualmente, ou seja,
o indicador ainda no estava inserido na rotina das obras. Nesse sentido, era necessrio estabelecer
adequadamente a periodicidade e o fluxo das informaes (responsveis pela coleta, processamento e
anlise) atravs da formalizao no s dos indicadores, mas tambm do fluxo dessas informaes.
Segundo as entrevistas, as informaes do PPC e do ndice de Prazo no eram suficientes para
controlar o planejamento da obra. A empresa buscava adotar novos indicadores e para tanto
estabeleceu um comit sob a responsabilidade do coordenador da qualidade para reavaliar os atuais
indicadores e propor novos indicadores voltados produo. Apesar das dificuldades, esses
indicadores eram facilmente percebidos por todos da organizao.
O PPP (Percentual de Pedidos no Prazo) era outro indicador cujo contedo no estava refletindo a
necessidade de informao dos envolvidos na obra. Segundo o coordenador da qualidade, os
resultados estavam insatisfatrios, devido s dificuldades em planejar as atividades para o horizonte de
Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003
126
mdio prazo. Alm disso, essa medida fornecia informaes apenas sobre quem solicitava o pedido,
no indicando o prazo de entrega e a qualidade do suprimento solicitado.
Uma das dificuldades da empresa para incorporar alguns indicadores nas obras era o tempo para
coleta e a anlise desses indicadores. Segundo a empresa, nas obras mais estruturadas, que
comportam uma estrutura administrativa maior, essas tarefas podiam ser divididas entre os gerentes e
os estagirios da obra. No entanto, nas obras menores, que no possuam essa estrutura, as tarefas
relativas medio de desempenho so mais difceis de serem implementadas. Segundo um dos
diretores, para reduzir o tempo gasto na coleta de indicadores, no caso de obras com pequena
estrutura administrativa, era necessrio centralizar o controle da obra no escritrio.
Outra dificuldade apontada por um dos gerentes de produo para o uso dos indicadores era o
entendimento inicial da sistemtica em que o indicador estava inserido. Segundo este gerente, a partir
do momento que a sistemtica era entendida e incorporada rotina, tanto a coleta quanto anlise dos
indicadores no demandavam muito tempo.
Aprendizagem atravs do uso das medidas
Atravs dos depoimentos da diretoria e do coordenador da qualidade, foi possvel notar que a empresa
buscava melhorar o seu sistema de indicadores, incorporando novas rotinas de coleta e alterando os
critrios de coleta para alguns indicadores, principalmente aqueles que no forneciam informaes
condizentes com as necessidades das pessoas. Diversos indicadores incorporados na empresa foram
resultados do desenvolvimento de estudos em parceria com o NORIE/UFRGS.
Quanto reflexo sobre os resultados obtidos com os indicadores, foi observado que havia dois
momentos para discusso: nas reunies semanais e nas reunies de anlise crtica da qualidade. Foi
citado pelos entrevistados que as reunies semanais eram importantes para que o erro ou o resultado
indesejado fosse compartilhado e utilizado como uma oportunidade de aprendizado.
127
(a) Reteno de clientes: esse indicador visa a monitorar o nmero de clientes que se mantm ou
voltam a procurar a empresa para prestao de novos servios. Esse indicador outra fonte
de informao sobre a satisfao do cliente.
(b) Erros na entrega: esse indicador visa a avaliar a eficcia e a confiabilidade dos fornecedores e
do departamento de compras com relao entrega de materiais, na quantidade correta e no
prazo solicitado pela empresa. O uso desse indicador, juntamente com outros indicadores de
planejamento j utilizados pela empresa, podia auxiliar na avaliao dos fornecedores
(empreiteiros) e tambm na identificao de possveis falhas nos processos internos da
empresa, tais como projeto e planejamento da produo.
O quadro 14 apresenta as sugestes e as justificativas de indicadores para incorporao no sistema de
indicadores e nos processos gerenciais. O quadro 15 apresenta as sugestes de agrupamento de
indicadores de desempenho. A figura 30 apresenta a proposta de alteraes do sistema de indicadores
vinculando os indicadores aos processos gerenciais.
Quadro 14 Proposta de alteraes no sistema de indicadores da Empresa E
NOVOS INDICADORES
Reteno de clientes
ndice de treinamento
Eficcia de treinamento
Erros na entrega
ndice de no conformidade
INDICADORES EM PROCESSO
DE SISTEMATIZAO
ndice de Remoo das Restries
Percentual de Pacotes Seguros
PPC de projeto
Adequao ao check list da NR 18
Justificativa
Fornece informaes sobre a manuteno
de relacionamento com antigos clientes.
Em conjunto com o nmero de horas de
treinamento auxilia a controlar o
treinamento da mo de obra.
Pode fornecer mais informaes sobre os
fornecedores.
Fornece informaes pr-ativas para
auxiliar na tomada de deciso.
Incorporao
no processo
Adoo de
nova
sistemtica
X
X
X
X
Justificativa
Melhoria na implementao
X
X
X
128
Indicadores
secundrios
Indicadores
principais
Indicador de Produto
Avaliao de fornecedores
Indicador de Processo
Erros na entrega
PPC
IRR
Indicador de planejamento
ndice de Prazo
Indicador de cliente
Indicador de segurana
Taxa de freqncia de
acidentes
Indicador de treinamento
Eficcia do treinamento
ndice de treinamento
PRINCIPAIS PROCESSOS
Responsvel
pela Coleta
Finanas
Vendas
Planejamento e
desenvolvimento do
produto
Planejamento da
Produo
Segurana do
Trabalho
Suprimentos
Acompanhament
o do Uso
Pessoas
Resultado
operacional
Diretor
financeiro e
contbil
Departamento
de oramento
Faturamento
ndices
econmicos
financeiros
Indicador de custo
ndice de
contratao
Percentual de
Pedidos no Prazo
(PPP)
Departamento
de suprimentos
PPC de projeto
Coordenador
da qualidade
ndice de satisfao
do cliente
ndice de satisfao
dos clientes
internos
Reteno de cliente
ndice de
treinamento
Eficcia do
treinamento
Taxa de freqncia
de acidentes
Adequao ao
check list da NR 18
Tcnico de
segurana
Percentual de
Pacotes Seguros
(PPS)
PPC
ndice de prazo
Gerente de
produo
ndice de Remoo
de Restries
Avaliao de
fornecedores
(materiais e
empreiteiros)
Erros na entrega
ndice de no
conformidade
NOVOS INDICADORES
129
DEFINIO DOS
INDICADORES
ALINHAMENTO
DAS MEDIDAS
COM AS
ESTRATGIAS
PONTOS POSITIVOS
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
!
Necessidade em sistematizar a
hierarquia organizacional, quanto ao
acesso aos dados e as informaes.
Dificuldades em estabelecer os
indicadores-chave de desempenho.
Dificuldade no estabelecimento de
metas para os indicadores.
Programas de Recompensas tm !
estimulado a determinao de
objetivos e metas a serem atingidas.
Quanto definio dos indicadores foi observado que algumas empresas, como, por exemplo, a
Empresa B, apresentam grande quantidade de medidas, principalmente, relacionadas medio de
processos de apoio. importante destacar que o foco no deve ser o nmero de medidas, mas o
vnculo das mesmas com aspectos importantes definidos nas suas estratgias, tais como o
atendimento s expectativas dos clientes.
Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003
130
Um dos pontos positivos observados nas empresas A e C o programa de avaliao e recompensas,
que tem se mostrado um meio eficaz para insero de indicadores de resultados na rotina da empresa.
Esse tipo de programa estimula a descentralizao da coleta e do processamento desses indicadores e
vem motivando as gerncias a melhorarem seu desempenho para atingir as metas estabelecidas pela
direo.
Foi observado que os atuais requisitos para certificao em especial, a NBR ISO 9001 (ABNT, 2000),
os programas nacionais e regionais de melhoria da qualidade, como o Prmio Nacional de Qualidade
(PNQ) e o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP) buscam estimular a prtica da
medio de desempenho e a sua sistematizao atravs de ciclos de controle e anlise dos resultados
das medidas, como pde ser observado nas empresas A, B, C e E.
Quanto ao alinhamento das medidas com as estratgias, dentre as cinco empresas estudadas, foi
observado que trs dessas empresas possuem planejamento estratgico (A, B, E). As empresas A e B
analisam sistematicamente essas estratgias atravs de reunies peridicas, e discutem os resultados
obtidos com os indicadores em relao s metas estabelecidas pela empresa. No entanto, observou-se
que, apesar da Empresa A acompanhar o atendimento das metas estabelecidas na sua estratgia, no
identifica claramente o vnculo entre as estratgias e os indicadores. Desse modo, a empresa no
utiliza adequadamente as informaes fornecidas pelas medidas para acompanhar seus objetivos e
para auxiliar na tomada de deciso. Esse problema tambm foi constatado na Empresa E.
Nesse sentido, observa-se que h uma dificuldade entre as empresas estudadas para tornar explcitos
os seus objetivos estratgicos e analisar os seus desempenhos quanto s metas estabelecidas. Alm
disso, observou-se que, conforme citado por Barros Neto (1999), a mdia e a baixa gerncia, inclusive
os gerentes de produo, tm dificuldade para a tomada de deciso, devido concentrao das
decises na diretoria, e ao fato de que os gerentes no so treinados para essas aes.
Apesar das dificuldades encontradas, foi possvel observar que, de maneira geral, a ferramenta de
explicitao das estratgias auxiliou no entendimento das estratgias e facilitou a discusso das
mesmas entre os pesquisadores e as diretorias das empresas.
Nota-se, tambm, que as empresas utilizam poucos dos seus indicadores para comparao do
desempenho com outras, porque muitas no reconhecem as demais empresas do setor. Foi observado
que alguns indicadores utilizados com mais freqncia pelas empresas, como PPC, ndice de
reclamao do cliente, velocidade de vendas, performance de vendas, erros na entrega, solicitaes
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
131
fora do prazo, adequao ao check list da NR-18 e taxa de freqncia de acidentes, poderiam ser
utilizados como indicadores de comparao de desempenho, pois so simples de compreender e
fceis de coletar. Alm disso, j existe uma base de dados com valores de referncias para alguns
desses indicadores, a qual poderia ser atualizada, a partir de dados fornecidos pelas empresas.
Outros indicadores, tais como satisfao do cliente interno e externo e avaliao dos fornecedores
tambm poderiam ser utilizados para comparao de desempenho entre as empresas de construo,
desde que seja estabelecido um conjunto de atributos padronizados para os questionrios de
avaliao.
Quadro 16 Principais pontos positivos e oportunidades de melhoria observadas nas
empresas (cont.)
CONSTRUCTOS
PONTOS POSITIVOS
!
INCORPORAO
DAS MEDIDAS NA !
ROTINA
ORGANIZACIONAL
!
APRENDIZAGEM
ATRAVS DO USO
DAS MEDIDAS
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
!
!
Uso de alguns indicadores de
produo e financeiros para a tomada
!
de deciso gerencial.
Predomnio da descentralizao da
coleta e do processamento dos dados.
Quanto incorporao das medidas na rotina organizacional, foi observado em todas as empresas que
os seus atuais sistemas de indicadores tm diversas medidas que so inadequadas, pois no fornecem
as informaes necessrias para controlar e monitorar os processos crticos e as principais estratgias.
Alm disso, muitas das informaes necessrias no so disponibilizadas para os usurios com a
Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003
132
freqncia necessria. Assim, observou-se que a seleo de medidas adequadas e relevantes que
auxiliem na tomada de deciso ainda um problema para as empresas estudadas.
Foi observado entre as empresas A, C e E que h predomnio da descentralizao da coleta e
processamento dos dados (figuras 20, 24 e 29, respectivamente). importante observar que o
processamento dos dados deve ser realizado prximo do local de trabalho, a fim de dar visibilidade e
permitir maior transparncia para que os resultados possam ser analisados pelos usurios. No entanto,
foi observado que a Empresa B apresentou um sistema de indicadores em que a coleta e o
processamento dos dados estavam centralizados em um dos diretores (figura 22). Essa centralizao
pode dificultar o envolvimento das outras pessoas da empresa no processo de medio de
desempenho.
Em relao aos sistemas de informaes gerenciais para coleta e processamento dos dados, foi
constatado que o seu uso ainda bastante restrito. Na Empresa C, observou-se que o uso de sistemas
de informaes pode ser bastante positivo para o fornecimento de informaes operacionais mais
precisas sobre o desempenho da empresa, facilitando a coleta de indicadores e a busca de dados
histricos da empresa.
No entanto, ainda necessrio desenvolver sistemas capazes de integrar e armazenar todos os dados
da empresa, inclusive planilhas para coleta e processamento, de modo que possa ser realizada a
anlise integrada das informaes. Assim, seria possvel reduzir tempo, esforo e recursos requeridos,
tornando o gerenciamento das informaes mais dinmico e completo.
Quanto aprendizagem atravs do uso das medidas, vale salientar, que apesar dos problemas com o
vnculo com as estratgias e o uso limitado das informaes para auxiliar no processo de tomada de
deciso, as empresas tm buscado avaliar se as medidas esto correspondendo s necessidades dos
usurios. Alm disso, essas empresas tm buscado alterar ou inserir novos indicadores para melhorar
a qualidade das informaes fornecidas. Porm, ainda necessrio aumentar o esforo em termos de
anlise e disseminao das informaes e, tambm, participao e envolvimento das pessoas para a
tomada de deciso.
O quadro 17 apresenta uma avaliao geral dos sistemas de indicadores de desempenho das
empresas A, B, C e E, relacionando os seus desempenhos com as variveis estabelecidas no estudo.
Essa avaliao no foi realizada na Empresa D, pois a mesma no apresentava o seu sistema de
indicadores suficientemente estruturado.
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
133
Quadro 17 Avaliao geral dos sistemas de indicadores de desempenho das empresas
Constructos
Definio dos
indicadores
Alinhamento
das medidas
com as
estratgias
Incorporao
das medidas
na rotina
organizacional
Aprendizagem
atravs do uso
das medidas
Satisfatrio
Variveis
Adequao dos procedimentos de coleta,
processamento e anlise dos dados
Consistncia entre os objetivos propostos
para o indicador e os resultados fornecidos
Facilidade de coleta e compreenso das
medidas
Definio dos responsveis pela coleta,
processamento e anlise dos dados
Monitoramento de processos crticos, a partir
do uso dos indicadores
Uso das medidas para tomada de deciso
estratgica
Estabelecimento de metas para as medidas
Uso das medidas para comparao externa
Descentralizao da coleta, processamento
e anlise dos dados
Uso das medidas para a tomada de deciso
da mdia e baixa gerncia
Relao custo-benefcio da medida
Disseminao e comunicao eficazes dos
resultados
Melhorias nos processos a partir do uso das
medidas
Evoluo do sistema de indicadores ao
longo do tempo
Reflexo sobre os resultados obtidos com as
medidas
Regular
Insatisfatrio
A, B, C, E
C, E
A, B
A, B, C
B, C
A, E
A, C, E
B
B
A,C, E
A, E
E
A, C, E
B
A, B, C, E
B, E
A, B
A, E, B
A, B, C, E
A
B, C, E
Observando os resultados apresentados nos quadros 16 e 17, possvel concluir que os principais
problemas encontrados nos sistemas de indicadores de desempenho nas empresas estudadas so: (a)
falhas na definio dos responsveis pela coleta, processamento e anlise dos dados; (b) falta de uso
dos indicadores para a tomada de deciso estratgica; (c) falta de uso das medidas para comparao
externa; (d) falhas na descentralizao da coleta, processamento e anlise dos dados; (e) falta de
disseminao eficaz; e (f) m relao custo-benefcio da medida.
Alm dos principais problemas identificados, os sistemas de indicadores das empresas estudadas
tambm apresentam deficincias quanto consistncia entre os objetivos propostos para o indicador e
as informaes fornecidas, ao estabelecimento de metas para as medidas, ao uso das medidas para a
tomada de deciso gerencial e reflexo sobre os resultados obtidos.
134
Algumas dificuldades na implementao das medidas de desempenho esto relacionadas ao fato de
que a construo uma indstria orientada a empreendimentos. Apesar de diversos processos serem
repetitivos de um empreendimento para outro, cada obra nica em termos de projetos, condies
locais, estrutura organizacional e cadeia de suprimentos. Por esta razo, outros problemas podem ser
destacados, relacionando a medio de desempenho e as caractersticas das empresas de construo:
(a) o estabelecimento de um sistema de indicadores de desempenho e a incorporao das
medidas na rotina organizacional requer um intenso esforo. Se a empresa envolvida em
diversos e diferentes tipos de empreendimentos, pode ser necessria a concepo de
diferentes tipos de sistema de medio no incio de cada novo empreendimento;
(b) as responsabilidades dentro das empresas e dos empreendimentos so dispersas e pouco
definidas, o que dificulta o estabelecimento de responsabilidade quanto coleta, ao
processamento e anlise dos dados, dificultando a tomada de deciso;
(c) cada empreendimento normalmente tem uma equipe gerencial distinta e o uso ou no dos
indicadores vai depender da capacidade e do envolvimento de cada um dos gerentes;
(d) devido grande diversidade de agentes intervenientes e de produtos parciais gerados ao
longo do processo de produo, estes produtos incorporam diferentes nveis de qualidade, o
que dificulta o estabelecimento de indicadores semelhantes para diferentes processos,
principalmente no que se refere qualidade.
135
Quadro 18 Indicadores encontrados com maior freqncia nas empresas estudadas
FUNES
INDICADORES
ESTRATGICO
OPERACIONAL
Rentabilidade
FINANCEIRO Faturamento
Indicadores econmicos financeiros
Custo administrativo
Velocidade de vendas
Performance de vendas
ndice de satisfao do cliente
ndice de reclamao do cliente
MARKETING
(fase obra, entrega, ps-ocupao
e assistncia tcnica)
Reteno de clientes
PROJETO Desvio de prazo de projeto
Desvio de custo
PRODUO Prazo de entrega
Avaliao de fornecedores
PESSOAS
Secundrio
Principal
Principal
Principal
Secundrio
Secundrio
Em funo dos critrios competitivos (custo, qualidade e prazo) possvel classificar os indicadores
do quadro 18 da seguinte forma:
(a) custo: desvio de custo e custo administrativo;
(b) prazo: prazo de entrega;
(c) qualidade: ndice de no conformidade.
Com relao aos processos crticos, foi observado nos estudos de casos realizados que, as
empresas consideram como crticos: planejamento da produo, fornecedores, clientes, vendas e
mercado como os processos essenciais para o funcionamento da organizao tanto no nvel
estratgico quanto operacional. Para esses processos crticos possvel classificar os indicadores do
quadro 18 da seguinte forma:
(a) planejamento da produo: PPC;
(b) fornecedores: avaliao dos fornecedores;
Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003
136
(c) cliente: ndice de satisfao do cliente;
(d) vendas: performance de vendas ou velocidade de vendas;
(e) mercado: participao no mercado.
Por fim, com relao aos processos de apoio, foi observado nos estudos de caso realizados que, as
empresas consideram segurana e recursos humanos como os processos que do apoio gesto dos
processos relativos ao produto. Para esses processos de apoio possvel classificar os indicadores
mais utilizados pelas empresas da seguinte forma:
(a) segurana: taxa de freqncia de acidentes e adequao ao check list da NR-18;
(b) recursos humanos: ndice de satisfao do cliente interno.
Nesse sentido, a partir da identificao dos indicadores mais utilizados nas empresas estudadas e a
associao dos mesmos aos critrios competitivos, processos crticos e processos de apoio, possvel
apontar um potencial conjunto de indicadores que pode ser utilizado por empresas do setor para
concepo de seu sistema de indicadores de desempenho. Alm disso, esses indicadores tambm
podem ser utilizados para comparao externa entre empresas do setor da construo.
A figura 31 apresenta os principais critrios competitivos, processos crticos e processos de apoio
identificados nas empresas estudadas, que podem ser vinculados aos sistemas de indicadores das
empresas. Vale salientar que, os critrios competitivos, os processos crticos e os processos de apoio
devem ser identificados pelas empresas e seus empreendimentos a partir das caractersticas do seu
mercado de atuao, clientes e concorrentes.
Critrios competitivos
Processos crticos
Processos de apoio
custo
vendas
mercado
prazo
planejamento
da produo
segurana
qualidade
fornecedores
clientes
pessoas
137
138
(a) definio dos processos gerenciais crticos e de apoio da empresa e de seus
empreendimentos;
(b) uso de ferramentas que permitam a comunicao e a transparncia dos principais processos
da empresa a todos os envolvidos;
(c) identificao do papel das pessoas da empresa nos processos gerenciais e na estrutura
organizacional.
Anlise da relevncia dos indicadores
A identificao dos indicadores e a anlise de sua relevncia tm um papel fundamental na concepo
dos sistemas de indicadores para as empresas de construo civil. necessrio tornar claro para as
pessoas envolvidas com o processo de medio os vnculos entre a unidade a ser medida (por
exemplo: produto, processo ou estratgia) e a finalidade desse indicador. As diretrizes relacionadas
identificao dos indicadores so:
(a) identificao do pblico alvo a quem se destina as medidas e identificao das necessidades
de medio e de informao que devem atendidas pelos indicadores (SINK; TUTTLE, 1993);
(b) seleo de indicadores estratgicos e operacionais vinculados s estratgias que possibilitem
verificar se os resultados atingidos so compatveis com os desejveis;
(c) seleo de indicadores de produto e de processo para a avaliao do atendimento s
necessidades dos clientes e para o monitoramento e controle dos processos;
(d) definio das medidas quanto s necessidades dos dados, fontes dos dados, procedimentos
de coleta, mtodo, armazenamento e recuperao dos dados (SINK; TUTTLE, 1993);
(e) definio das caractersticas das medidas, que devem ser objetivas, simples, de fcil
entendimento e pr-ativas, alm de fornecerem informaes relevantes, confiveis e em tempo
adequado (NEELY et al., 1997);
(f) seleo de indicadores que permitam comparaes internas e possibilitem a reviso dos
processos da empresas e comparao do desempenho com outras empresas concorrentes
(KPI WORKING GROUP, 2000; CDT, 2002).
139
140
(a) identificao do fluxo das informaes necessrias para a tomada de deciso, visando a
melhorar o compartilhamento e o acesso s informaes;
(b) desenvolvimento e implementao de sistemas de informao que possibilitem a integrao
dos dados de todos os setores e construo de uma nica base de dados com as informaes
que so coletadas para os indicadores;
(c) desenvolvimento de mecanismos de reviso e atualizao das estratgias, medidas e metas;
(d) reavaliao das estratgias e identificao do seu alinhamento com o sistema de indicadores,
atravs de reunies peridicas e reflexo sobre os resultados atingidos e esperados;
(e) reconhecimento de que o processo de concepo e implementao de sistemas de
indicadores pode ser longo, e que necessrio manter esforos regulares para assegurar a
continuidade do processo (BOURNE et al., 2000).
6.1 CONCLUSES
Este trabalho apresenta uma contribuio quanto concepo, implementao e ao uso de sistemas
de indicadores de desempenho em empresas de construo civil, destacando a integrao dos
sistemas com os objetivos e as aes estratgicas e sua insero nos processos gerenciais.
A seguir, so apresentadas as principais concluses do estudo, buscando responder s seguintes
questes de pesquisa: (a) Como explicitar e analisar os objetivos e as aes estratgicas das
empresas de modo que os indicadores possam ser vinculados s mesmas? (b) Como identificar e
incorporar os indicadores nos processos gerenciais das empresas? (c) Como avaliar os sistemas de
indicadores das empresas, destacando os requisitos de vnculo com os objetivos e aes estratgicas,
a incorporao nos processos gerenciais e considerando os benefcios que proporcionam? (d) Quais os
fatores que contribuem para o sucesso da implantao e uso dos sistemas de indicadores das
empresas?
Estado da arte do processo de medio de desempenho
Atravs da reviso da literatura foi observado que existe um conjunto de problemas envolvendo o
processo de medio, que ainda persistem, mesmo aps diversos estudos, podendo estas ser tanto na
construo civil como em outras indstrias. Dentre os principais problemas identificados, possvel
destacar:
(a) dificuldade em selecionar as medidas de desempenho relevantes, que estejam alinhadas com
as estratgias, os processos gerenciais e as necessidades dos clientes;
(b) dificuldade em estabelecer e integrar sistemas de indicadores de desempenho que envolva
medidas pr-ativas em relao s mudanas do ambiente;
(c) existncia de diversos fatores que influenciam a implantao, a fixao e a manuteno de
sistemas de indicadores nas organizaes, tais como a dificuldade de uso das informaes
obtidas a partir das medidas para a tomada de deciso, o comprometimento gerencial e a
142
participao das pessoas envolvidas no processo de medio e, por fim, a necessidade de
mudana na cultura da medio da empresa.
Estgio de desenvolvimento dos sistemas de indicadores de desempenho nas empresas de construo
civil estudadas
As empresas de construo civil estudadas valorizavam a medio de desempenho e possuam
sistemas de indicadores, mas estes apresentavam diversas deficincias. Alguns dos problemas
identificados corroboram as concluses da literatura, podendo tambm ser observados em outras
indstrias. No entanto, algumas das dificuldades identificadas nos estudos de caso so influenciadas
pelas caractersticas particulares das empresas da construo civil.
Foi observado que as empresas de construo civil, em geral, tm dificuldade em estabelecer e
explicitar os seus objetivos e as aes estratgicas. Essas estratgias ou no existem ou esto na
mente dos diretores das empresas e dificilmente so explicitadas para os demais membros dessas
empresas. Desse modo, a centralizao na tomada de decises resulta em dificuldades gerenciais, que
so discutidas a seguir.
Inicialmente, foi observado que as direes das empresas no utilizam o planejamento estratgico
formalizado para selecionar as medidas mais adequadas, visando ao monitoramento e ao controle
dessas estratgias. De fato, as medidas tm sido selecionadas em funo da facilidade de coleta dos
dados e pela identificao da necessidade de monitoramento de processos especficos.
Outro problema identificado refere-se ao uso dos indicadores. As empresas buscam coletar os
indicadores, porm as gerncias no analisam os indicadores de modo a utilizar as informaes
fornecidas para auxiliar na tomada de deciso. Na realidade, ainda no est clara para as empresas a
importncia da anlise dos dados do indicador. Isto vem dificultando a definio do fluxo das
informaes necessria para implementar esses indicadores, desde definir quem coleta, processa e
analisa os dados at identificar quem necessita dessas informaes para a tomada de deciso.
Por outro lado, as caractersticas das empresas de construo civil em produzir bens finais,
normalmente, imveis, heterogneos, sob encomenda e com caractersticas prprias, tambm
influenciam sobremaneira o processo de medio de desempenho nessas empresas. Nesse sentido,
possvel apontar os seguintes problemas: (a) descontinuidade na implementao dos sistemas de
indicadores, uma vez que a cada novo empreendimento formada uma equipe gerencial distinta; (b) os
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
143
indicadores de cada empreendimento podem ser diferentes do sistema de indicadores da empresa,
sendo necessrio maior descentralizao do mesmo; e (c) diversidade de intervenientes, o que dificulta
a definio de indicadores, principalmente em relao ao critrio competitivo da qualidade.
Desenvolvimento da ferramenta para a explicitao dos objetivos estratgicos e das estratgias
funcionais e para a incorporao dos indicadores nos processos gerenciais das empresas
A ferramenta denominada mapa de explicitao da estratgia facilitou a captao e a discusso das
estratgias em uso, tanto aquelas de natureza deliberada, que estavam explicitadas no planejamento
estratgico da empresa, quanto as emergentes, que estavam implcitas na mente dos diretores das
empresas. A ferramenta tambm facilitou a identificao e a discusso de algumas estratgias
pretendidas, e possibilitou a anlise das estratgias nas diferentes reas funcionais da empresa.
Por outro lado, o processo de construo dos mapas buscou compreender a formao das estratgias
nas empresas atravs da anlise de documentos e das entrevistas realizadas. Esse processo tambm
buscou promover e incentivar a discusso dessas estratgias, atravs dos seminrios nos quais os
diretores das empresas chegavam a um consenso sobre as estratgias que deveriam ser adotadas e
realizadas.
O processo desenvolvido para construo do mapa de explicitao das estratgias permitiu o
estabelecimento das relaes e do encadeamento lgico entre as estratgias funcionais e os objetivos
estratgicos da empresa. Alm disso, a partir da identificao dessas principais estratgias, foi possvel
estabelecer os indicadores mais relevantes para controle e monitoramento das mesmas.
Foi tambm identificada a necessidade de estabelecer estratgias especficas para o processo de
desenvolvimento de projetos, visto que as incorporadoras trabalham com o desenvolvimento dos seus
produtos. No entanto, necessrio desenvolver novos estudos, visando a identificar melhor as
categorias de decises que compem a estratgia do processo de projeto.
Uma das importantes constataes refere-se ao uso do mapa de explicitao das estratgias. Nas
empresas que possuam estratgias explicitadas, seja atravs de documento do planejamento
estratgico ou outros documentos como misso e poltica da qualidade, o uso do mapa foi mais eficaz,
pois as pessoas entendiam os conceitos adotados e discutiam com mais facilidade os elementos
dispostos no mapa. Por sua vez, na empresa que no tinha uma estratgia previamente explicitada, ,
houve mais dificuldades para entender os conceitos e discutir as estratgias. Como conseqncia, o
uso do mapa foi mais restrito.
Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003
144
Quanto incorporao dos indicadores nos processos gerenciais, foi observado que a identificao dos
processos gerenciais crticos e de apoio essencial para a incorporao dos indicadores nas
empresas, principalmente devido ao fato das medidas serem freqentemente selecionadas a partir da
necessidade de controlar esses processos. Na maior parte das vezes, as empresas tendem a
selecionar indicadores que so aparentemente simples, mas cujo contedo das informaes no
atende s necessidades das pessoas envolvidas.
Estabelecimento de critrios para avaliao dos sistemas de indicadores das empresas
Para a avaliao dos sistemas de indicadores nas empresas foram estabelecidos os critrios de (a)
clareza na definio dos indicadores; (b) alinhamento das medidas com as estratgias; (c) incorporao
das medidas na rotina organizacional; e (d) aprendizagem atravs do uso das medidas.
Concluiu-se que esses critrios foram bastante relevantes e adequados para a realizao da anlise
crtica dos sistemas de indicadores das empresas. A definio desses critrios facilitou a identificao
dos principais pontos fortes e das oportunidades de melhoria em cada um dos sistemas analisados, e
tambm permitiu a realizao de algumas comparaes entre os sistemas de indicadores das
empresas. Por fim, afirma-se que esses critrios podem ser utilizados como base para a anlise dos
sistemas de indicadores de desempenho de outras empresas de construo civil.
Identificao dos fatores que impulsionam a implementao e uso dos sistemas de indicadores de
desempenho nas empresas
Atravs dos estudos, observou-se que programas de avaliao e recompensas, como o PPR, tm se
mostrado um eficaz meio de induo para insero de indicadores de resultados na rotina da empresa,
pois possibilita descentralizar a coleta e o processamento desses indicadores, motivando as gerncias
a melhorarem seu desempenho para atingir as metas estabelecidas pela direo.
Outro ponto a ser destacado, a questo dos atuais requisitos da NBR ISO 9000 verso 2000, que
est exigindo das empresas demonstrar a conformidade do produto, assegurar a conformidade do
sistema de gesto da qualidade e melhorar a eficcia desse sistema atravs da medio, ciclos de
anlise e melhoria de desempenho.
Assim, como os atuais requisitos para certificao, os prmios nacionais e regionais de qualidade,
como o Prmio Nacional de Qualidade (PNQ) e o Prmio QualidadeRS, tambm buscam estimular a
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho em empresas da construo civil
145
prtica da medio de desempenho e a sua sistematizao atravs de ciclos de controle e anlise dos
resultados das medidas. Desse modo, as empresas que participam e buscam a premiao nos
programas precisam cumprir os critrios exigidos como a definio de planejamento estratgico e
avaliao de resultados de desempenho atravs de indicadores.
Um dos principais problemas observados nas empresas que as informaes para auxiliar na tomada
de deciso so movimentadas com dificuldade, atravs de uma estrutura formal, de modo lento e
fragmentado. Nesse sentido importante destacar como fator crtico para o sucesso da implantao
dos indicadores a necessidade de compartilhar e facilitar o fluxo dessas informaes, diretamente entre
pontos-chave de deciso, visando a aumentar a vantagem competitiva das empresas.
O uso de sistemas de informaes gerenciais pode ser uma ferramenta importante para o fornecimento
de informaes operacionais mais precisas sobre o desempenho da empresa, facilitando a coleta de
indicadores e a busca de dados histricos da empresa. Tambm necessrio desenvolver sistemas de
informao capazes de integrar e armazenar todos os dados da empresa, inclusive planilhas para
coleta e processamento dos dados, visando anlise integrada das informaes. Atravs desses
mecanismos possvel reduzir tempo, esforo e recursos requeridos, tornando o gerenciamento das
informaes mais dinmico e completo.
Outro fator para o sucesso da implementao dos sistemas de medio a necessidade de aumentar
a participao das pessoas quanto ao entendimento e ao uso das informaes na organizao.
importante que a funo da medio de desempenho nas empresas no seja apenas de
monitoramento, mas tambm de vnculo com as estratgias; integrao do desempenho entre as
pessoas da organizao e uso como um mecanismo de auto-avaliao do seu desempenho.
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores em empresas de
construo civil
Em resumo, para a concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores de desempenho
necessrio que a empresa:
(a) entenda a sua estratgia, identificando os seus negcios, clientes e concorrentes, definindo os
alvos a serem perseguidos e estabelecendo quais e quando os resultados precisam ser
alcanados;
146
(b) identifique os principais processos gerenciais que necessitam ser monitorados e controlados
pela empresa;
(c) esclarea os vnculos entre a unidade a ser medida, a finalidade do indicador e o beneficio
proporcionado pelo uso desse indicador pela empresa;
(d) selecione ou desenvolva mecanismos que possibilitem a avaliao e o controle da implantao
do sistema de indicadores, possibilitando o uso das informaes para tomada de deciso; e
(e) desenvolva nas pessoas envolvidas com o processo de medio, desde o nvel operacional
at a o nvel estratgico, o senso crtico e a aprendizado quanto s informaes fornecidas
pelos indicadores.
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Estas obras so do mesmo tipo? Tm o mesmo porte (rea, altura) e as mesmas caractersticas?
Quais so as caractersticas dos clientes / donos destas obras? O que valorizado por estes clientes?
Quais as principais ameaas e oportunidades do nicho de mercado de atuao? Quais os pontos fracos e
os pontos fortes da sua empresa?
Que aspectos a empresa considera importante para ser competitiva? Ex.: qualidade, atendimento ao prazo,
inovao, flexibilidade. O que voc acredita que deveria ser feito para sua empresa ser mais competitiva?
Quais competncias que a empresa tem que se diferenciam das demais empresas do seu nicho de mercado
de atuao?
Como se d negociao do imvel com o cliente? Como so determinados a faixa de preo, o prazo e as
condies de pagamento?
Finanas
!
Como a empresa obtm recursos para financiar os seus empreendimentos? H a facilidade de obt-los?
As vendas so normalmente realizadas na planta? Qual a influncia no cronograma fsico e na liberao das
vendas?
A empresa tem previso de investimento em tecnologia, melhoria dos processos produtivos, capacitao
tcnica...?
Recursos Humanos
!
Quais foram as principais inovaes tecnolgicas introduzidas? Por que foram selecionadas? Quais os
principais impactos?
156
!
A empresa busca algum tipo de inovao tecnolgica? Esta busca se d atravs de desenvolvimento
prprio, de aquisio no mercado e/ou de observao das prticas de outras empresas construtoras? Por
qu?
A obra consegue ser flexvel para alterar o projeto quando requisitado pelo cliente (sem elevar os custos
elevados nem comprometer a qualidade)? Como?
H oramentos detalhados (com quantitativos) para as obras da empresa? Qual o objetivo destes
oramentos? Por qu?
Como feita a assistncia tcnica dos empreendimentos da empresa? Como a empresa se comunica com
os clientes? (procedimentos, formulrios)
Nome do indicador?
Qual a meta a ser atingida por esse indicador? Qual a previso para ser atingida?
Qual a periodicidade?
Quem coleta?
Quem processa?
!
Quem analisa?
158
! Pessoas envolvidas no processo recebem feedback?
Definio dos indicadores
a) Formalizao dos procedimentos
! Estabelece quem coleta?
! Estabelece quem processa?
! Estabelece quem analisa?
! Estabelece diretriz para coleta?
! Possui planilhas para coleta?
b) Consistncia dos objetivos com os critrios de coleta, processamento e anlise
! Os critrios de coleta (variveis e formula) esto coerentes com o objetivo da medida?
c) Simplicidade das medidas
! As medidas so de fcil compreenso?
! As pessoas entendem o objetivo da informao?
Existncia de aprendizagem
a) Ocorrncia de melhorias no processo
! Foram tomadas decises baseadas nos indicadores?
! Ocorreram mudanas no processo, na estratgia ou gerou novos conhecimentos?
! observada mudana nos resultados dos indicadores ao longo do tempo?
b) Evoluo do sistema ao longo do tempo
! Novos indicadores foram incorporados?
! Foram feitas modificaes para adaptar os indicadores s necessidades do processo?
c) H reflexo sobre os indicadores obtidos
! Existem oportunidades de uma reflexo coletiva sobre os resultados dos indicadores e sobre o
processo?
! O erro/resultado indesejado utilizado como oportunidade de aprendizado?
NOME DO
INDICADOR
Objetivo
Meta
Processo
Vnculo com a
estratgia
Como
coletado e
processado
Frmula
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
PRAZO DE ENTREGA
T
T
cp
100
tot
Gerente da obra
Setor de compras
Como
analisado
NOME DO
INDICADOR
ENTREGA DE MATERIAIS
Objetivo
Meta
Processo
Vnculo com a
estratgia
Como
coletado e
processado
Frmula
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
Como
analisado
Gerente da obra
160
NOME DO
INDICADOR
Objetivo
Processo
Como
coletado e
processado
AVALIAO DE FORNECEDORES
DESVIO DE CUSTO
Mensal
Setor de compras
Gerente da obra
Como
analisado
NOME DO
INDICADOR
NDICE DE NO CONFORMIDADE
Frmula
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
Objetivo
Processo
Como
coletado e
processado
Pelo SIENGE
Setor de Oramento
Frmula
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
Como
analisado
161
Nome do
indicador
Objetivo
Meta
Processo
Vnculo com a
estratgia
Como
coletado e
processado
Frmula
PERFORMANCE DE VENDAS
Vendas
Periodicidade
Responsveis
Secretaria e setor de compras
Setor de oramento
pela coleta
Como
A anlise e o acompanhamento so realizados pelo
analisado
gerente de obra. As aes de melhoria sero
realizadas com base nessas informaes. Os No est sendo analisado.
questionrios mensais so analisados nas reunies
mensais da diretoria.
Nome do
indicador
Objetivo
Processo em que
est inserido
Vnculo com a
estratgia
Como coletado
e processado
Frmula
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
NDICE DE TREINAMENTO
NDICE DE ROTATIVIDADE
Pessoas
Capacitao gerencial
Capacitao da mo-de-obra
162
Nome do
indicador
Objetivo
Meta
Processo em que
est inserido
Vnculo com a
estratgia
Como coletado
e processado
Frmula
Capacitao da mo-de-obra
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
Como analisado Os resultados so divulgados na plenria.
Nome do
indicador
Objetivo
Processo em
que est
inserido
Vnculo com a
estratgia
Meta
Como
coletado e
processado
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
Como
analisado
NDICE DE ABSENTESMO
Mensal
Departamento financeiro e contbil
Processo em que
est inserido
Como coletado
e processado
Nome do
indicador
Objetivo
Processo em que
est inserido
Como coletado
e processado
RETENO DO CLIENTE
Monitorar o nmero de clientes que se mantm
ou voltam a construir com a empresa.
Clientes
O indicador de reteno dirigido para o cliente
usurio. A empresa considera reteno de
usurios aqueles que compram imveis da
empresa mais de uma vez ou quando um antigo
cliente indica um novo cliente.
Clientes
Por edificao
Diretores de qualidade e relacionamento com o
cliente e o diretor de projetos e relacionamento
com o mercado
Os resultados dos indicadores so analisados
nas reunies da qualidade e os resultados so
repassados para as reunies de projeto.
Os resultados esto disponibilizados em arquivos
eletrnicos e ficam disposio dos envolvidos
para a anlise dos indicadores.
VELOCIDADE DE VENDAS
Monitorar a eficcia da equipe de planejamento e
venda dos imveis na planta, comparando seu
resultado com o ndice setorial.
Vendas
A empresa coleta essas informaes
mensalmente para todos os lanamentos de
modo que a empresa consegue acompanhar as
vendas.
164
Frmula
VALOR DO CLIENTE
Calcular quanto o cliente vai valer para a Avaliar a real participao da empresa no
empresa durante toda a vida.
mercado de Preo de Custo.
Mercado
Mercado
AO COMUNITRIA
Monitorar as aes comunitrias que so
realizadas pelas pessoas da empresa.
Aprendizado e Inovao
165
Nome do
indicador
Objetivo
Processo em que
est inserido
Como coletado
e processado
AVALIAO DE FORNECEDORES
NDICE DE RETRABALHO
Frmula
Periodicidade
166
Nome do
indicador
Objetivo
Processo em que
est inserido
Como coletado
e processado
Frmula
Nome do
indicador
Objetivo
Processo em que
est inserido
Como coletado
e processado
Frmula
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
Como analisado Os resultados so encaminhados diretoria
e analisados na reunio de anlise crtica.
Em seguida os resultados alcanados so
divulgados em forma de grfico para toda a
empresa.
Nome do
indicador
Processo em que
est inserido
Vnculo com a
estratgia
Como coletado
e processado
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
Como analisado
Nome do
indicador
Processo em que
est inserido
Vnculo com a
estratgia
Como coletado
NDICE DE NO CONFORMIDADE
Planejamento da Produo
Planejamento de Projeto
168
e processado
Nome do
indicador
Processo em que
est inserido
Vnculo com a
estratgia
Como coletado
e processado
Semanal
Responsvel pelos projetos (arquiteta da empresa)
Os indicadores so analisados nas reunies para o
desenvolvimento do produto que ocorrem
semanalmente, da qual participam o diretor tcnico de
obras, a arquiteta responsvel pelos projetos, o
coordenador de projetos e os demais projetistas
envolvidos.
Algumas das modificaes que so atendidas,
tambm so encaminhadas para o brief de
especificaes em que so encaminhadas as
orientaes que devem ser atendidas pela obra.
Periodicidade
Responsveis
Diretor de marketing e vendas
pela coleta
Como analisado Na entrega do projeto avaliado se os itens do Com essas informaes verifica-se qual o veculo
check list foram cumpridos ou no
de propaganda mais eficiente e o custo
incorporado no oramento de marketing da obra
gerando feedback para direcionamento da
propaganda para clientes que interessam a
empresa.
Nome do
indicador
Processo em que
est inserido
Vnculo com a
estratgia
Como coletado
e processado
ATRASO NA MANUTENO
NMERO DE CHAMADAS FECHADAS POR
MS
Acompanhamento e uso
Acompanhamento e uso
169
concludas. Os dados permitem o clculo do
indicador de chamadas fechadas por ms e
atraso na entrega da manuteno.
Mensal
Mensal
Departamento de manuteno
Departamento de manuteno
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
Como analisado So analisados inicialmente pelo diretor
responsvel pelo comercial e manuteno da
empresa. Os dados so discutidos nas reunies
mensais do departamento com a diretoria. Os
resultados de atraso de obra so analisados nas
reunies de anlise crtica.
Nome do
indicador
Processo em que
est inserido
Vnculo com a
estratgia
Como coletado
e processado
VELOCIDADE DE VENDAS
Acompanhamento e uso
Vendas
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
Como analisado Os dados so analisados nas reunies de
anlise critica da qualidade e geram informaes
para o desenvolvimento de novos produtos. A
empresa
est
desenvolvendo
novos
questionrios que separam os atributos de
atendimento e produto visando a aprimorar
anlise do desempenho da empresa e tambm a
identificao da satisfao dos seus clientes.
O relatrio de reclamaes analisado nas
reunies de anlise crtica da qualidade. Grande
parte das reclamaes de cliente relacionada
ao produto e que so encaminhadas
manuteno, restando apenas reclamaes
extras de clientes que no so os usurios finais,
como a vizinhana.
Nome do
indicador
Processo em que
est inserido
Vnculo com a
Mensal
Diretor de marketing e vendas
monitorado mensalmente e analisado nas
reunies de anlise crtica da qualidade
trimestralmente.
CUSTO ADMINISTRATIVO/M2
Financeiro
Financeiro
170
estratgia
Como coletado
e processado
novos negcios
Melhorar
a
gesto
de
custos
do
empreendimento.
calculado pelo prprio SIENGE que separa as
reas administrativas da empresa e os custos da
obra. A empresa calcula a mdia trimestral do
custo administrativo bruto pela metragem
quadrada equivalente. Visando a reduzir o custo
administrativo, a empresa investiu para aumento
do volume de obra.
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
Como analisado Os dados so analisados pelo setor e
mensalmente atravs de uma reunio com a
diretoria da empresa e o setor financeiro so
discutidos os resultados alcanados e as
informaes so utilizadas para a tomada de
deciso.
Desvio de Prazo
PPC
Faturamento
Rentabilidade
Nome do
indicador
Objetivo
Processo em
que est
inserido
Vnculo com a
estratgia
Como
coletado e
processado
Frmula
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
Como
analisado
Nome do
indicador
Objetivo
Processo em
que est
inserido
Vnculo com a
estratgia
Meta
Como
coletado e
processado
Identificar a percentagem de pacote de trabalho Realizar uma anlise qualitativa do canteiro com
que foram executados de modo seguro.
relao logstica, segurana e movimentao e
armazenamento de materiais.
Segurana
Segurana
Melhorar o PCP integrado segurana
PPC =
T
T
cp
100
tot
AVALIAO DE FORNECEDORES
PERCENTUAL DE PEDIDOS NO PRAZO
(empreiteiro, material)
Avaliar o desempenho dos fornecedores de Medir o percentual de pedidos no prazo realizados
materiais e sub empreiteiros.
pelo setor de suprimentos da empresa.
Suprimentos
Suprimentos
Desenvolver parcerias estratgicas
173
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
Como
analisado
Nome do
indicador
Objetivo
Processo em
que est
inserido
Vnculo com a
estratgia
Como
coletado e
processado
Frmula
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
Como
analisado
174
Nome do
indicador
Objetivo
Processo em
que est
inserido
Vnculo com a
estratgia
Como
coletado e
processado
Frmula
Periodicidade
Responsveis
pela coleta
Como
analisado
Aumentar vendas
Mensal
Departamento de oramento
Semestralmente
Coordenador do sistema da qualidade
Isc =
( fixpi )
fi
Desvio de Prazo
PPC
Faturamento
Rentabilidade
Resultado Operacional