UNIVERSIDAD NACIONAL TORIBIO RODRGUEZ DE MENDOZA DE AMAZONAS

LEY DE CREACIN N27347

INTRODUCCIN
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia. El xito
que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del
desempeo gerencial de la organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una
empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos
indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que
haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se
llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que
ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la
eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la
capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar
los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las
metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las
organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser
gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el
cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cmo
usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus
seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y
hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el
logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas
que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para
que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para
obtener el lxico comn.

EL GERENTE

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Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y
encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de
cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando
estn.
Ser gerente significa tener responsabilidad, porque sus fines deben reflejar
las necesidades objetivas de la empresa; debe comprometerse con ellas en
un acto positivo de asentamiento. Debe conocer y comprender las metas
finales de la empresa, lo que se espera de l y por qu, con qu patrn se lo
medir y cmo.
Caractersticas del gerente:
Un gerente debe ser:

Un estudiante perpetuo: El flujo constante de informacin y las

ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando
constantemente en busca de informacin.
tico: El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta
tica en cualquier circunstancia; quienes as se comportan gozan de
la confianza y el respeto de los dems.
Siempre disponible: Las personas sujetas a la influencia o al control
de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a l en el momento
preciso; decidido: los subordinados establecen su propio nivel de
decisin siguiendo el ejemplo del lder.
Enrgico: La energa es palpable en los individuos serios, esto
funciona como un generador de confianza en los dems.
Fiable: Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada
provoca la ineficiencia de una organizacin que el tener que estar
adivinando aquello que puede agradar o desagradar al jefe.
Sensato: Al convertirse en gerentes hay quienes sienten que el
poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo
acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad
pueden deteriorar la organizacin.
Modesto: Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el
principio y el final de todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea
de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es
debido.
Apasionado: Centrado en el trabajo es otra forma de decir
apasionado en el mejor sentido.
Agradable: Saben que no tienen que ser groseros para que los
dems reconozcan su preeminencia.
Liderazgo: Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos.

ROL DEL GERENTE:

Tienen la autoridad y responsabilidad de elaborar productos seguros e

inseguros.
Son determinantes en organizaciones de todos tamaos.

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El trabajo de un gerente es el planeamiento, la organizacin, la

integracin y la medicin.
El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la
empresa y la sociedad.
Significa tener responsabilidad.
Es quien idea la empresa.

HABILIDADES DEL GERENTE:

Las habilidades son capacidades especficas que resultan del conocimiento,
la informacin, la prctica y la aptitud. Estas habilidades son las siguientes:
1. Habilidades conceptuales, de diseo y de toma de decisiones.
Comprenden las actividades e intereses de la organizacin.
Es la capacidad del gerente para reconocer aspectos complejos y dinmicos,
de analizar los numerosos y conflictivos factores que stos conllevan y
resolver los problemas en beneficio de la organizacin y de sus miembros.
Tales decisiones tienen un efecto profundo en el xito de la organizacin.
2. Habilidades humanas o interpersonales y de comunicacin.
Comunicar de manera positiva las expectativas que uno tiene acerca
del desempeo de otros individuos.
Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas; la capacidad
de ser lder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los dems. Es la
capacidad que debe tener un gerente para interactuar con muchos tipos
distintos de personas y de intercambiar informacin con ellas.
3. Habilidades tcnicas. Saber utilizar conocimientos, procedimientos
y recursos especficos.
Es la capacidad de realizar una tarea especializada que comprende un
mtodo o proceso determinado. Los gerentes dependen menos de sus
habilidades tcnicas bsicas mientras ms suben en una organizacin, pero
stas
le
dan
los
antecedentes
necesarios
para
sus
nuevas
responsabilidades.

HABILIDADE
S

HABILIDAD
ES

HABILIDAD
ES
Gerente tradicional

Gerente contemporneo
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Se considera a s mismo un
gerente o un jefe.
Sigue la cadena de mando.
Toma ms decisiones solo.
Atesora informacin.
Trata
de
dominar
una
disciplina importante, como
marketing o finanzas.
Busca direccin y respuestas.
Acepta
y
realiza tareas
repetitivas.
Contempla a los dems sobre
todo
como
jefes
y
competidores.
Demanda
un
horario
prolongado.

Se considera responsable, o
consultor interno.
Trata con cualquiera que se
requiere para hacer que el
trabajo se lleve a cabo.
Invita
a
los
dems
a
colaborar con l en la toma
de decisiones.
Comparte informacin.
Intenta dominar una amplia
variedad
de
disciplinas
gerenciales.
Cuestiona,
colabora
y
negocia con los dems para
encontrar soluciones.
Aprende formas nuevas de
contribucin.
Crea relaciones con base en
un objetivo comn, respeto
mutuo e intercambio de
informacin.
Exige resultados.

NIVELES GERENCIALES O ADMINISTRATIVOS

Gerentes de nivel alto o Alta Gerencia:
Son los ejecutivos senior y los responsables de la administracin
general. Por lo comn, los gerentes de nivel alto, a los que se conoce como
gerentes estratgicos, se centran en los aspectos a largo plazo con nfasis
en la supervivencia, el crecimiento y la eficacia general de la organizacin.
A los gerentes de primer nivel no solo les preocupa la organizacin en
general, sino tambin la interaccin entre la organizacin y su ambiente
externo. A menudo esta interaccin les exige trabajar intensamente con
personas y organizaciones externas.
El director general es una de las clases de gerente de nivel alto que
se encuentra en las grandes corporaciones. Esta persona es el directivo
estratgico ms importante de la compaa. Otros son el director ejecutivo,
los presidentes de la empresa, los vicepresidentes y los miembros del
comit directivo.
Para algunas personas, el director general parece todo poderoso. Pero
la suya es una posicin excesivamente demandante que, como todas las
dems, puede administrarse bien o con deficiencias.
Gerente de nivel medio o Altos medios:
Como su nombre lo indica, en la jerarqua de la organizacin, los
gerentes de nivel medio se localizan entre los gerentes de nivel alto y los
gerentes de nivel bsico. En ocasiones reciben el nombre de gerentes
tcticos, que son los responsables de traducir los objetivos, metas y planes
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generales que desarrollan los gerentes estratgicos en objetivos, metas y

actividades ms especficos.
Su funcin general es ser controladores administrativos que cubran
las distancias entre los niveles superior e inferior. Toman los objetivos
corporativos y los descomponen en objetivos para las unidades de negocio.
Conjuntan los planes unitarios independientes de negocios que proceden de
las unidades que se ubican debajo de ellos para que la alta direccin de la
corporacin pueda revisarlos y sirven como enlaces para la comunicacin
interna, mediante la interpretacin y transmisin de las prioridades de la
alta direccin hacia abajo.
El papel cambiante de los gerentes medios les exige que sean no
solamente controladores administrativos, sino tambin asesores del
desarrollo de sus subordinados. Deben apoyar a las actividades de su gente,
y entrenar a las personas a ser ms emprendedoras e innovadoras.
Los gerentes medios deben garantizar que sus subordinados
mantengan el equilibro entre los objetivos operativos a corto plazo y los
estratgicos a largo plazo.
Gerente de nivel bsico o primera lnea:
Los gerentes de nivel bsico o tambin gerentes operativos, son
quienes supervisan las operaciones de la organizacin. A menudo se les dan
ttulos como supervisor o gerente de apoyo. Se involucran directamente con
los empleados e implementan los planes especficos desarrollados con los
gerentes medios. Esta funcin es crtica en la organizacin puesto que los
gerentes operativos son el enlace entre el personal administrativo y el que
no lo es.
Tradicionalmente, los gerentes operativos han estado bajo la direccin
y control de los niveles superiores, para asegurar que ejecuten con xito las
operaciones que apoyan la estrategia de la empresa. Pero en las empresas
lderes esta funcin se ha ampliado, mientras que el aspecto de ejecucin
operativa de este papel sigue siendo vital, en las empresas lderes se pide
cada vez ms a los gerentes operativos que sean innovadores y
emprendedores, que administren el crecimiento y el desarrollo de nuevos
negocios.

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CUADRO QUE CONSIGNA LOS ASPECTOS TRADICIONALES Y

CAMBIANTES DE LOS DISTINTOS NIVELES GERENCIALES O
ADMINISTRATIVOS:
Gerentes de nivel
bsico

Gerentes de nivel
medio

Gerentes de nivel
alto

Funciones
cambiantes

De implementadores
operacionales
a
empresarios
agresivos.

De
controladores
administrativos
a
asesores de apoyo.

De asignadores de
recursos a lderes
institucionales

Valor
primario

Manejo
de
desempeo
del
negocio con enfoque
en la productividad,
la innovacin y el
crecimiento en las
reas de base.

Provisin del apoyo

y la coordinacin
para generar una
gran ventaja de la
compaa
en las
reas de atencin al
cliente.

Actividades
clave

Creacin y bsqueda
de
nuevas
oportunidades
de
crecimiento para el
negocio.
Atraccin
y
desarrollo
de
recursos
y
capacidades.
Administracin
de
una mejora contina
del
desempeo
dentro del rea.

Desarrollo
de
personas y apoyo a
sus actividades.
Relacin
de
conocimientos
y
habilidades
dispersos y mejores
prcticas a travs de
las reas.
Administracin de la
tensin
entre
el
desempeo de corto
plazo y la ambicin
de largo plazo.

Creacin
e
introduccin de un
sentido
de
direccin,
compromiso y reto
en
todas
las
personas a todo lo
largo
de
la
organizacin.
Cambiar
las
suposiciones
arraigadas a la vez
que se establece un
horizonte
flexible
de oportunidades y
estndares
de
desempeo.
Institucionalizacin
de un conjunto de
normas y valores
para
apoyar
la
cooperacin y la
confianza.
Creacin
de
un
propsito y una
ambicin
corporativos
generalizados.

EL AMBIENTE EXTERNO
Finalidad de
la empresa

Supervivencia a
largo plazo

Utilidades

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Por ambiente externo se entienden todas las fuerzas relevantes fuera de los
lmites de la compaa, tales como competidores, clientes, gobierno y
economa. Por relevante se entienden todos los factores a los que los
gerentes deben prestar atencin para ayudar a sus organizaciones a
competir con eficacia para sobrevivir.
Muchos de estos factores son incontrolables. Compaas grandes y
pequeas por igual son abofeteadas y apaleadas por la recesin, la
interferencia gubernamental, las acciones de los competidores y ms. Pero
su falta de control no significa que los gerentes puedan ignorar tales
fuerzas, que las utilicen como pretextos para un desempeo deficiente o
que solo traten de pasar de desapercibidos. Los gerentes deben mantenerse
al tanto del desarrollo externo y reaccionar en concordancia.

En este grafico se muestra el ambiente externo de una organizacin. Esta

existe en su ambiente competitivo el cual se integra por la compaa y sus
competidores, proveedores, clientes, nuevos participantes y sustitutos a un
nivel ms general es el macro ambiente, el cual comprende factores legales,
polticos, econmicos, tecnolgicos, demogrficos, sociales y naturales, que
generalmente afectan a todas las organizaciones.
EL MACROAMBIENTE
Todas las organizaciones operan en un macroambiente, el cual est definido
por los elementos ms generales del ambiente externo que potencialmente
pueden influir en las decisiones estratgicas. Aunque un equipo de altos
ejecutivos puede tener fortalezas internas e ideas nicas acerca de sus
metas, todava debe considerar factores eternos antes de tomar accin
alguna.
Sistema poltico legal: las polticas del gobierno imponen limitaciones
estratgicas y proporcionan oportunidades. El gobierno puede influir en las
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oportunidades de negocio a travs de leyes fiscales, polticas econmicas y

reglamentos para el comercio internacional.
Las instancias reguladoras son organizaciones gubernamentales especficas
en el ambiente de tarea ms inmediato de una compaa. El gobierno puede
ofrecer oportunidades estratgicas.
Sistema econmico: el entorno econmico afecta de manera notable la
capacidad de las compaas para funcionar en forma eficaz e influye en sus
selecciones estratgicas. Las tasas de inters y de inflacin influyen en la
disponibilidad y en el costo del capital, en la capacidad para expandirse, en
los precios, en los costos y en la demanda de los consumidores de los
productos. Las tasas de desempleo afectan la disponibilidad de la mano de
obra y los salarios que la compaa debe pagar, as como la demanda de
productos.
Las condiciones econmicas se modifican con el transcurso del tiempo y son
difciles de predecir. Las alzas en los mercados vienen y van. A periodos de
crecimiento enorme puede seguir una recesin.
Variables tecnolgicos: en la actualidad una compaa no puede tener
xito si no incorpora a su estrategia las asombrosas tecnologas que existen
y las que continan evolucionando. Los adelantos tecnolgicos crean
productos nuevos, avanzadas tcnicas de produccin y mejores maneras de
administrar y de comunicarse. Adems, a medida que evoluciona la
tecnologa, se desarrollan nuevas industrias, mercados y nichos
competitivos. Las nuevas tecnologas tambin proporcionan nuevas tcnicas
de produccin.
Las estrategias que se desarrollan en torno a los adelantos tecnolgicos
crean una ventaja competitiva; las estrategias que los ignoran o que se
quedan atrs con respecto a sus competidores llevan a la obsolescencia y a
la extincin.
Demografa: la demografa es la medida de diversas caractersticas de los
pueblos, que comprende grupos u otras unidades sociales. Grupos de
trabajo, organizaciones, pases, mercados o sociedades pueden ser
descritos estadsticamente al referirse a la edad, gnero, tamao de la
familia, ingreso, educacin, ocupacin y otros datos de sus miembros.
Las compaas deben considerar la demografa de la fuerza de trabajo al
formular sus estrategias de recursos humanos. El crecimiento de la
poblacin influye en el tamao y en la composicin de la fuerza de trabajo.
Valores sociales: las tendencias sociales con respecto a la manera en que
las personas piensan y se conducen tienen implicaciones importantes para
la administracin de la fuerza de trabajo, las acciones sociales corporativas
y las decisiones estratgicas acerca de los productos y los mercados.
En la actualidad, las compaas que desean crear o mantener una ventaja
competitiva, o que sencillamente esperan seguir siendo competitivas, han
introducido ms polticas de apoyo. Otro aspecto de creciente preocupacin
es la proteccin del ambiente natural.
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EL AMBIENTE COMPETITIVO
El ambiente competitivo comprende a las organizaciones especficas con las
cuales interacta la organizacin. El ambiente competitivo influye
rivalidades entre los competidores actuales, la amenaza de los
competidores nuevos, la amenaza de los sustitutos, el poder de los
proveedores y el poder de los clientes.
Los gerentes de xito hacen ms que simplemente reaccionar al ambiente:
actan de tal forma que de hecho moldean o modifican el ambiente de la
organizacin.

Los
competidores o compaas rivales:
Los competidores dentro de la industria, primero deben enfrentarse
entre s, cuando las organizaciones compiten por los mismos clientes
intentan ganar la participacin de mercado a expensas de otros, todos
deben reaccionar y anticipar las acciones de sus competidores.
La pregunta que debe de considerar: Quin es la competencia?
Ejemplo: Coca-Cola y PepsiCo son competidoras; General Motors, Ford y
Chrysler.
En ocasiones las organizaciones se enfocan en los rivales tradicionales y
pierden de vista a los que van surgiendo.
Ejemplo: Sears & Roebuck se centr en su competencia con J.C.Penney. Sin
embargo, sus competidores eran Kmart.
De esta manera, como primer paso para comprender el ambiente
competitivo, las organizaciones deben de identificar a sus competidores.
1. Pequeas compaas nacionales, en especial su entrada a mercados
pequeos con mucha demanda.
2. Compaas extranjeras en especial sus esfuerzos para consolidar
posiciones en pequeos nichos.
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3. Compaas nacionales nuevas y grandes que exploran nuevos

mercados.
4. Competidores regionales fuertes
5. Competencia poco usual como las compras por Internet.
Una vez que se ha identificado a los competidores, el siguiente paso
consiste en analizar como compiten. Tcticas como reduccin de precio,
introduccin de nuevos productos y las campaas de publicidad.
Nuevos participantes:
Los nuevos participantes en una industria compiten con las
compaas establecidas. Si muchos factores evitan que las compaas
nuevas ingresen a la industria, la amenaza hacia las compaas establecidas
es menos importante.
Proveedores:
Las organizaciones deben adquirir recursos de su ambiente y
convertirlos en productos o servicios para vender. Los proveedores
proporcionan los recursos necesarios para la produccin, los cuales deben
adoptar la forma de personas (que proveen escuelas y universidades),
materia prima (que proveen productores, mayoristas y distribuidores),
informacin (proporcionada por investigadores y compaas de consultora)
y capital (proporcionado por los bancos y otras fuentes).
Sustitutos:
Los adelantos tecnolgicos y la eficiencia econmica son algunas de
las formas en que las compaas pueden desarrollar sustitutos para los
productos existentes.
Adems de los actores sustitutos, las empresas necesitan considerar
los sustitutos potenciales viables en el futuro cercano.
Clientes:
Los clientes compran los bienes y servicios que compran las organizaciones.
Sin los clientes, una compaa no sobrevivira. Usted es el consumidor
final cuando compra llega a obtener el producto final, los consumidores
intermedios compran la materia prima o productos al mayor y luego lo
venden a los consumidores finales.

Servicio al cliente:
o
o
o
o
o

Velocidad para satisfacer y entregar los pedidos normales

Disposicin para cumplir las necesidades de emergencia
Entrega de mercanca en buenas condiciones
Prontitud para retirar los bienes defectuosos y sustituirlos con
rapidez
Disponibilidad de servicios de instalacin, reparacin y
departes

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Cargos por el servicio (es decir, si los servicios son gratuitos o

se cobran aparte)

ANLISIS DE AMBIENTE
Si los gerentes no comprenden la manera en que el ambiente influye
en sus organizaciones, o no pueden identificar oportunidades y amenazas
que probablemente sean importante, entonces su capacidad para tomar
decisiones y ejecutar planes estar seriamente limitada.
Por ejemplo, si se sabe muy poco acerca de lo que a un cliente le
gusta o le desagrada, las organizaciones tendrn dificultades para disear
nuevos productos, programar la produccin, desarrollar los planes de
marketing y hacer cosas semejantes. En pocas palabras la informacin
ambiental, oportuna y precisa, es decisiva para operar un negocio.
Incertidumbre ambiental
Se entiende que los gerentes no tienen informacin suficiente sobre
el entorno para entender o predecir el futuro.

Factores:
o

El primero es la complejidad ambiental, se refiere a la cantidad

de temas
que un gerente debe atender, as como la
interconexin entre ellos. Por ejemplo, las industrias que
cuentan con muchas firmas distintas que compiten en formas
muy diversas tienden a ser ms complejas (e inciertas) que
aquellas en las que solo existen unos cuantos competidores
claves.
El segundo es el dinamismo ambiental se refiere al grado de
cambio discontinuo que se da dentro de la industria, por
ejemplo: las industrias de alto crecimiento con productos y
tecnologas que se modifican con rapidez tienden a ser ms
inciertas que las industrias estables en las que los cambios son
menos dramticos y ms predecibles.

A medida de que aumenta la incertidumbre ambiental, los gerentes deben

desarrollar tcnicas y mtodos para recopilar, seleccionar e interpretar
informacin acerca del ambiente. Al analizar las fuerzas ambientales, tanto
en macro ambientes como en ambientes competitivos, los gerentes pueden
identificar oportunidades y amenazas que pueden tener un impacto en la
organizacin.

CONCLUSIONES

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Recogiendo lo ms importante la base fundamental de un buen gerente es

la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las
metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo
los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer
las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados
(hacer lo que se debe hacer).

En conjunto, ser gerente significa tener responsabilidad, porque sus

fines deben reflejar las necesidades objetivas de la empresa; debe
comprometerse con ellas en un acto positivo de asentamiento. Debe
conocer y comprender las metas finales de la empresa, lo que se
espera de l y por qu, con qu patrn se lo medir y cmo.

Otra de nuestras conclusiones es que como ambiente externo se

logre entender como todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites
de la compaa, tales como competidores, clientes, gobierno y
economa. Por relevante se entienden todos los factores a los que los
gerentes deben prestar atencin para ayudar a sus organizaciones a
competir con eficacia para sobrevivir.

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