Qu

es

la

Gestin

del

tiempo

del

proyecto?

El tiempo es el elemento principal en toda planificacin, que por definicin consiste

ante todo en situar en el tiempo las tareas a realizar, tambin se considera un
recurso escaso, pero no solo el tiempo laboral, sino tambin el que dedicamos a
nosotros mismos. El uso del tiempo es algo que sobrepasa los lmites
organizacionales y se expande hasta nuestra vida privada. El tiempo que se
dedica a la familia y los hijos, en fin a la vida privada, es tan valioso como el
tiempo que dedicamos a nuestras organizaciones.
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusin del proyecto a tiempo; no es la habilidad de exprimirle ms horas al
da. Tampoco es triplicarse a uno mismo para poder hacer mas cosas. De hecho,
no tiene nada que ver con hacer mas cosas; se trata de concretar lo que es ms
importante.
Aunque la sociedad necesita de nuestro trabajo para crecer y desarrollarse,
tambin necesita de personas centradas, satisfechas y motivadas. La satisfaccin
en la vida laboral, en ningn momento va a suplantar la satisfaccin en la vida
personal, pues son dos aristas de nuestro proyecto de vida que no se pueden
superponer.
Cuales son sus objetivos?
El objetivo fundamental de la Gestin del tiempo del Proyecto "es concluir el
proyecto a tiempo, logrando el alcance del proyecto, en tiempo, costes y calidad
requerida por el cliente, sin rebasar los riesgos inherentes del proyecto".
Para poder llevar esto acabo debemos realizar entre otras las siguientes acciones:
* Definir claramente el objetivo del proyecto (Poner los pies en la tierra; la
naturaleza del proyecto debe ser real, sustentable).
* Determinar que tareas se requieren para llevarlo a cabo.
* Determinar el calendario de trabajo (debe tener un programa de actividades o
plan de trabajo).
* Fijar las duraciones de las distintas actividades, as como hitos importantes.
* Planificar la realizacin de las tareas.
* Asignar recursos a dichas tareas.
* Estudiar las relaciones entre tareas y resolver conflictos entre recursos.
* Establecer los costes de las tareas.
* Seguir la obra en curso y compararla con el plan.
* Seguir los costes y compararlos con el presupuesto.
* Prever, analizar y llevar acabo las acciones correctoras debidas.
* Dotarnos de la estructura adecuada al proyecto y al equipo (DET).
* Hacer participe al equipo en la programacin y en la resolucin de los problemas.
* Buena calidad de los informes sobre el estado y el avance del proyecto.

Procesos de la Gestin del tiempo del proyecto

La gestin del tiempo del proyecto asegura que el proyecto se lleve a cabo en los
plazos previstos. Para ello hay que definir la secuencia de actividades a realizar,
as como su duracin y coordinacin. Incluye los procesos requeridos para
asegurar una terminacin a tiempo del proyecto.
* Definicin de las actividades: Consiste en identificar las actividades
especficas que debern ser ejecutadas para producir las entregas principales del
proyecto.
Entradas:
- Desglose Estructurado de Trabajo (DET): Es un agrupamiento orientado a la
entrega de los elementos del proyecto que organiza y define el alcance total del
proyecto: Trabajo que no este incluido dentro del DET est fuera de alcance del
proyecto. La estructura de desglose de trabajo es la entrada primaria para la
definicin de actividades.
- Declaracin del alcance: Provee una base documentada para la toma futura de
decisiones y para confirmar o desarrollar la comprensin en comn del alcance del
proyecto entre los distintos partidos interesados. A medida que el proyecto
progresa, esta declaracin del alcance puede ser revisada o refinada para reflejar
los cambios al alcance del proyecto.
Durante la definicin de actividades, la justificacin del proyecto y los objetivos de
este,
deben
ser
considerados
explcitamente:
Justificacin del proyecto: es la necesidad del negocio para la cual el proyecto
fue desarrollado. La justificacin de proyectos provee la base para evaluar
cambios
futuros.
Objetivos del proyecto: son el criterio cuantificable que se debe cumplir para que
el proyecto sea considerado exitoso. Los objetivos del proyecto deben incluir al
menos costo, cronograma y medidas de calidad.
- Informacin histrica: La informacin histrica sobre (cuales actividades fueron
realmente requeridas en proyectos similares previos) debe ser considerada en la
definicin de las actividades de proyecto.
- Restricciones: Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del
equipo de administracin de proyectos; por ejemplo, un presupuesto predefinido
es una restriccin que muy probablemente limitar las opciones del equipo del
proyecto. Cuando un proyecto es ejecutado bajo un contrato, las provisiones
contractuales generalmente sern restricciones a esta.
- Suposiciones: Son factores que, para los procesos de planeacin, sern
consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Por ejemplo, si la fecha en que
una persona clave estar disponible es incierta, el equipo puede asumir una fecha

de comienzo especfica. Las suposiciones generalmente involucran algn grado

de riesgo y sern normalmente una salida del proceso de identificacin de riesgos.
GESTION DE COSTOS
Como respuesta al desarrollo de las organizaciones, a la globalizacin e
internacionalizacin de los mercados, a la competencia acelerada, a la creciente
incertidumbre y turbulencia del entorno y a la introduccin y avance de la
tecnologa en la actividad manufacturera, se ha originado una importante
revolucin en los sistemas internos de produccin y de control y, por ende, en los
sistemas de gestin de las empresas, que han dejado as de proponer como nico
elemento de competitividad la minimizacin de los costos, dado que los productos
persiguen objetivos cualitativos como la calidad, el tiempo de entrega de pedidos a
los clientes, la satisfaccin de los clientes, su contribucin en la venta de otros
productos, entre otros.
As como en el rea manufacturera han aparecido tecnologas y herramientas que
han propiciado el desarrollo de sistemas de manufactura flexible, en el sistema de
administracin de costos se han integrado algunas tcnicas de control y gestin
que deben ser adoptadas por las empresas que desean lograr un liderazgo en
costos que les permita competir y les proporcione respuestas claves en el
momento oportuno.
Para Osorio (1998) las tcnicas de gestin son procedimientos que se utilizan para
alcanzar el uso ptimo de los recursos de la empresa, orientados a lograr un
objetivo, que sin duda sera la competitividad. Tales tcnicas se sustentan en una
tecnologa nueva, constituida por un conjunto organizado de conocimientos y
experiencias aplicables al diseo y fabricacin de bienes y servicios. "Su misin
principal es hacer ms competitivo un producto al tener un bajo costo de
fabricacin, al ser entregado en el momento oportuno, al aumentar su confiabilidad
en la operacin o al dar la solucin a un problema especfico del cliente (Ramrez,
1997, p. 62). Adems, permiten aumentar la eficiencia de las empresas,
procurando informacin oportuna y confiable para la toma de decisiones y fijacin
de estrategias.
Esas tcnicas han generado algunos mtodos de costeo que han impactado en la
contabilidad de gestin, tanto en la determinacin como en la concentracin de los
costos en la unidad producto (Osorio, 1998), como es el caso del sistema de
costos basado en actividades (ABC). En los ltimos aos, estas tcnicas han sido
la clave del xito de muchas empresas, pues han contribuido a su optimizacin.
Ahora bien si definimos conceptos por separado de gestin de costos tendremos:
Gestin: Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados
objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el
entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se deseen obtener.

Costos: Son los gastos incurridos en la produccin, administracin y venta de los

productos o servicios.

Tipos
de
Costos.
Clasificacin segn la funcin que cumplen:
Costo de Produccin: son los que permiten obtener determinados bienes a
partir de otros, mediante el empleo de un proceso de transformacin. Por ejemplo:
Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso productivo
Sueldos
y
cargas
sociales
del
personal
de
produccin.
Depreciaciones
del
equipo
productivo.
Costo de los Servicios Pblicos que intervienen en el proceso productivo.
Costo
de
envases
y
embalajes.
Costos
de
almacenamiento,
depsito
y
expedicin.
Costo de Comercializacin: es el costo que posibilita el proceso de venta de los
bienes
o
servicios
a
los
clientes.
Por
ejemplo
Sueldos
y
cargas
sociales
del
personal
del
rea
comercial.
Comisiones
sobre
ventas.
Fletes,
hasta
el
lugar
de
destino
de
la
mercadera.
Seguros
por
el
transporte
de
mercadera.
Promocin
y
Publicidad.
Servicios tcnicos y garantas de post-ventas.
Costo de Administracin: son aquellos costos necesarios para la gestin del
negocio.
Por
ejemplo:
Sueldos y cargas sociales del personal del rea administrativa y general de la
empresa
Honorarios
pagados
por
servicios
profesionales.
Servicios
Pblicos
correspondientes
al
rea
administrativa.
Alquiler
de
oficina.
Papelera e insumos propios de la administracin
Costo de financiacin: es el correspondiente a la obtencin de fondos
aplicados
al
negocio.
Por
ejemplo:
Intereses
pagados
por
prstamos.
Comisiones
y
otros
gastos
bancarios.
Impuestos derivados de las transacciones financieras.
Clasificacin segn su grado de variabilidad:
esta clasificacin es importante para la realizacin de estudios de planificacin y
control de operaciones. Est vinculado con las variaciones o no de los costos,
segn los niveles de actividad.
Costos Fijos: son aquellos costos cuyo importe permanece constante,
independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar
como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se realice o no
la produccin, se venda o no la mercadera o servicio, dichos costos igual deben
ser
solventados
por
la
empresa.
Por
ejemplo:

Alquileres
Amortizaciones
o
depreciaciones
Seguros
Impuestos
fijos
Servicios
Pblicos
(Luz,
TE.,
Gas,
etc.)
Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
Costos Variables: son aquellos costos que varan en forma proporcional, de
acuerdo al nivel de produccin o actividad de la empresa. Son los costos por
"producir"
o
"vender".
Por
ejemplo:
Mano de obra directa (a destajo, por produccin o por tanto).
Materias
Primas
directas.
Materiales
e
Insumos
directos.
Impuestos
especficos.
Envases,
Embalajes
y
etiquetas.
Comisiones sobre ventas.
Clasificacin segn su asignacin:
Costos Directos: son aquellos costos que se asigna directamente a una
unidad de produccin. Por lo general se asimilan a los costos variables.
Costos Indirectos: son aquellos que no se pueden asignar directamente a
un producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades
productivas mediante algn criterio de reparto. En la mayora de los casos los
costos
indirectos
son
costos
fijos.
Clasificacin segn su comportamiento
Costo Variable Unitario: es el costo que se asigna directamente a cada
unidad de producto. Comprende la unidad de cada materia prima o materiales
utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, as como la unidad de
mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad de comisin
por ventas, etc.
Costo Variable Total: es el costo que resulta de multiplicar el costo variable
unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un perodo
determinado; sea ste mensual, anual o cualquier otra periodicidad.
Costo Fijo Total: es la suma de todos los costos fijos de la empresa
Costo Fijo Unitario: es el costo fijo total dividido por la cantidad de
productos fabricados o servicios brindados.
Costo Total: es la suma del Costo Variable ms el Costo Fijo.
Uniendo las definiciones anteriores de gestin y costos se obtiene:
Gestin de Costos: Implica manejar efectivamente el costo del proyecto, para lo
cual hay que planificar los recursos involucrados, estimar el costo de su uso,
preparar el presupuesto del proyecto, manejar la tesorera y controlar las
variaciones en los desembolsos del presupuesto. La gestin de costos es de gran
importancia para cualquier empresa y representa actualmente una estrategia

financiera que se debe tener muy en cuenta al desarrollar cualquier proyecto ya

que permite el control de los recursos. La gestin de costos es materia de inters
creciente por la necesidad que tienen las empresas de mejorar su competitividad.
No hay duda que conocer el costo de los productos / servicios es fundamental
para la toma de decisiones. La aplicacin de los costos ha ido evolucionando en el
tiempo, principalmente por los cambios constantes de la nueva economa.
Tiempo atrs entre los objetivos de conocer los costos estaba la fijacin del precio
de venta, hoy nadie duda que el precio lo fija el mercado. Antes la idea de costos
se asociaba exclusivamente con los procesos productivos, hoy el anlisis es
mucho ms amplio, se analiza no slo el circuito interno de conformacin de
costos, sino los agentes externos relacionados al producto / servicio, es decir,
desde la adquisicin de las materias primas bsicas, pasando por proveedores
hasta que el producto final es entregado a los consumidores, e incluso en algunos
casos se incorporan los seguimientos de posventas. La gestin de costos es
mucho ms abarcativa que el clculo de costos, incorpora conceptos de
estrategia, administracin y marketing.
El anlisis de costos es mucho ms global y completo. En la toma de decisiones
es necesario conocer paso a paso cmo se componen los costos y la forma de
optimizarlos. Componentes bsicos de la Gestin de Costos:
1.
Anlisis de la cadena de valor
2.
Anlisis del posicionamiento estratgico
3.
Anlisis de las causales de costos.
Cadena

de

Valor

Se basa en que cada unidad de negocio debe desarrollar una ventaja competitiva
continua, basndose en el costo, en la diferenciacin o en ambas cosas. El
anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada
empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo
para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar
cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor
que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible
para la empresa. Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa,
los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja
competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el
xito de la empresa en su estrategia ya sea de bajos costos, diferenciacin o
enfoque.
Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo.
Las primeras, son la logstica interna, operaciones, logstica externa, marketing, y
el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de
actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las
materias primas o insumos para los procesos de produccin, su transformacin en

productos finales que se expiden, las actividades de comercializacin y venta para

identificar, alcanzar y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades
de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto despus de la compra.
Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo indica prestan un respaldo
general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administracin de
compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnolgico, y la infraestructura.
Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qu sin ellas no
existira una organizacin y juntamente con el grado de vinculacin con las
principales, conforman lo que se denomina el anlisis de la cadena de valor, que
como herramienta en la formulacin de estrategias, exige que los administradores
no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que
tambin examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas. Al
referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la
contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que
supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el
valor agregado fija su atencin en las funciones internas de la Empresa, comienza
con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los
clientes
(ventas).
La gestin de costos, nos explica que al fijar un enfoque tan estrecho, como lo es
el valor agregado, la Empresa, pierde una serie de ventajas y oportunidades que
comienzan antes de la compra y terminan ms all de la venta al cliente. Como
sostuvimos anteriormente al analizar las estrategias, una unidad de negocios debe
lograr desarrollar una ventaja competitiva sostenible a travs de una serie de
estrategias, las cuales pueden ser de bajo costo, diferenciacin y/o enfoque.
Metodologa de la cadena de valor

Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos

y activos a las actividades de valor.
Diagnosticar cules son las causales de costos que regulan cada actividad
de valor
Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las
causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de
valores.
La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un
todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes
actividades estratgicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y
est ligada a activos, separndose en aquellas que representan un importante
porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las
actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o

si tiene alto potencial para crear diferenciacin. A partir de este desarrollo se

puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor.
A partir del anlisis anterior debemos identificar las causales de costos que
expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad
gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de
actividad o de produccin. En la cadena de valores el concepto del volumen de
produccin, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos.
Coexisten mltiples causales de costos las cuales adems difieren a travs de las
actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras
podemos definirlas como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el
costo
del
producto.
Estas
son:
a. La escala, es decir la cuanta de la inversin que se va a realizar en reas de
fabricacin,
investigacin,
recursos
de
marketing,
etc.
b.
Extensin,
es
decir
el
grado
de
integracin
vertical.
c. Experiencia, se refiere al nmero de veces que en el pasado la empresa ha
realizado
lo
que
ahora
est
haciendo
de
nuevo.
d. Tecnologa, nos referimos a los mtodos tecnolgicos utilizados en cada etapa
de
la
cadena
de
valores.
e. Complejidad, se refiere a la amplitud de la lnea de productos o servicios que se
ofrecern
a
los
clientes.
En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son decisivas para
establecer la posicin de costos de una empresa y que dependen de sus
habilidades para ejecutarlas con xito. Dentro de la lista de estas causales
podemos
mencionar
las
siguientes:
a.
Compromiso
con
el
grupo
de
trabajo,
b.
Gerencia
de
calidad
total,
c.
Utilizacin
de
la
capacidad,
d.
Eficiencia
en
la
distribucin
de
la
planta,
e.
Configuracin
del
producto,
f. Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a travs
de
la
cadena
de
valores
de
la
empresa.
El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las
causales de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva
sostenible
por
medio
de
dos
formas:
I. Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se
puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos, se
puede emplear el Benmarching, sobre los competidores, sabiendo que esta opcin
debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el competidor
operar
de
la
misma
forma.

II. Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se

recompone las causales de costos habr que redefinir la cadena de costos en las
actividades
en
donde
sea
ms
necesario.
Existe una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores, las
cuales mencionaremos. En primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para
los productos intermedios, aislar las causales de costos claves, computar
mrgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los
competidores, por mencionar algunas.
Posicionamiento

estratgico.

Analizaremos aqu cual es el papel de la informacin contable dentro del negocio,

el que en principio es el de facilitar el desarrollo y la implantacin de estrategias.
Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial tradicional.
La relacin existente entre costos y las estrategias, explicadas anteriormente, se
explica por la influencia que tienen en cada tipo de estrategia elegida, la
generacin de costos y por consiguiente, el control que se debe efectuar en el
proceso
gerencial.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de organizacin y los controles
debieran adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas. La mezcla
entre los controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:
a. Para la ejecucin eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades
de tareas, factores claves para el xito, experiencias y perspectiva y
comportamientos.
b. Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el
comportamiento de las personas cuyas actividades estn siendo medidas.
c. Por ello debiera realizarse un diseo de sistemas de control acorde a la
coherencia entre la estrategia y la influencia sobre las personas.
El anlisis estratgico se basa en los conceptos mencionados, relativos a la
Visin, Misin, Objetivos, y Estrategias que operan a modo de vrtice principal en
la elaboracin de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas
sostenibles y cuidado en la cadena de valor. Uniendo conceptos deberamos
insistir en que el control gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la
ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto de la cadena de
valor. Esto es a la luz de la misin formulada y de la estrategia elegida. Es decir
una empresa cuya misin esta definida dentro del marco de un mercado maduro,
con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, los
costos del diseo del producto debern ser una herramienta de importancia
fundamental. As cada organizacin y dependiendo de la misin formulada y de la
estrategia elegida deber asignarle un sistema de control tomando en
consideracin tambin otros factores como son, la tecnologa, la cultura, el

contexto

externo

Causales

del
del

ambiente,

etc.
costo.

El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de las causales del costo.

Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al enfoque estratgico que
se le da a estas causales y por sobre todo por la unin, en la que se relacionan la
cadena de valor y el posicionamiento con este tercer elemento. Es as que en la
GEC se acepta el hecho de que los costos son impulsados por mltiples factores,
esto tambin explica las distintas variaciones de costos en cada actividad.
El costo es una funcin exclusiva del volumen de produccin. De ah se
desprenden una serie de anlisis relativos a este factor, dentro del cual
mencionaremos a modo de ejemplo los siguientes, la divisin entre costo fijo y
variable, la relacin volumen, costo, utilidad, el control presupuestario, etc. Es aqu
donde la GEC genera la novedad de no considerar al volumen de produccin
como causal del costo sino que adems incorpora una serie de modelos mas
avanzados en la relacin de la causalidad del costo, como lo vimos anteriormente.
Podemos
mencionar
que
las
causales
son
divididas
en
dos:
1.
Causales
estructurales
2.
De
ejecucin
No abundaremos en ellas, solo estableceremos que la GEC avanza sobre la
contabilidad gerencial al enfocar los temas desde otro ngulo y fundamentalmente
posiciona al costo dentro del espectro de toma de decisiones en la Empresa de
manera integral y abre un camino distinto hacia herramientas de gestin, que
pueden ser utilizadas en pos de una mejora en la administracin de una
Organizacin
GESTION DE RIESGOS
Riesgo
Es el grado de probabilidad de que el Dao se materialice o una Amenaza se
cumple. La vulnerabilidad o las amenazas, por separado, no representan un
peligro. Pero si se juntan, se convierten en un riesgo, o sea, en la probabilidad de
que ocurra un desastre.
El dao potencial que puede surgir por un proceso presente o suceso futuro.
Diariamente en ocasiones se lo utiliza como sinnimo de probabilidad, pero en el
asesoramiento profesional de riesgo, el riesgo combina la probabilidad de que
ocurra un evento negativo con cuanto dao dicho evento causara. Es decir, en
palabras claras, el riesgo es la posibilidad de que un peligro pueda llegar a
materializarse.
Sin embargo los riesgos pueden reducirse o manejarse. Si somos cuidadosos en
nuestra relacin con el ambiente, y si estamos conscientes de nuestras

debilidades y vulnerabilidades frente a las amenazas existentes, podemos tomar

medidas para asegurarnos de que las amenazas no se conviertan en desastres.
Tambin es la probabilidad de que un resultado esperado no ocurra.

Hay varios tipos de riesgos:

Geolgicos: Erupciones, Sismos, Hundimientos, Deslaves.
Hdro-Meteorolgicos: Inundaciones, Huracanes.
Sanitario-Ecologicos: Epidemias, Contaminacin.Qumicos:
Explosiones, Gases.
Socio-Organizativos: Delincuencia, Huelgas, Terrorismo.

Incendios,

La Gestin del Riesgo

No solo nos permite prevenir desastres. Tambin nos ayuda a practicar lo que se
conoce como desarrollo sostenible. El desarrollo es sostenible cuando la gente
puede vivir bien, con salud y felicidad, sin daar el ambiente o a otras personas a
largo plazo. Por ejemplo, se puede ganar la vida por un tiempo cortando rboles y
vendiendo la madera, pero si no se siembran ms rboles de los que se corta,
pronto ya no habr rboles y el sustento se habr acabado. Entonces no es
sostenible.
La gestin del riesgo se define como el proceso de identificar, analizar y cuantificar
las probabilidades de prdidas y efectos secundarios que se desprenden de los
desastres, as como de las acciones preventivas, correctivas y deductivas
correspondientes que deben emprenderse. El riesgo es una funcin de dos
variables: la amenaza y la vulnerabilidad. Ambas son condiciones necesarias para
expresar al riesgo, el cual se define como la probabilidad de prdidas, en un punto
geogrfico definido y dentro de un tiempo especfico. Mientras que los sucesos
naturales no son siempre controlables, la vulnerabilidad s lo es. El enfoque
integral de la gestin del riesgo pone nfasis en las medidas ex-ante y ex-post y
depende esencialmente de: la identificacin y anlisis del riesgo; la concepcin y
aplicacin de medidas de prevencin y mitigacin; la proteccin financiera
mediante la transferencia o retencin del riesgo; y los preparativos y acciones para
las fases posteriores de atencin, rehabilitacin y reconstruccin.
Objetivos de la gestin de riesgo
Los mtodos para la identificacin, anlisis y evaluacin de riesgos son una
herramienta muy valiosa para abordar con decisin su deteccin, causa y
consecuencias que puedan acarrear, con la finalidad de eliminar o atenuar los

propios riesgos as como limitar sus consecuencias, en el caso de no poder

eliminarlos.
Los objetivos principales son:
1.
Identificar y medir los riesgos que representa una instalacin industrial para
las personas, el medio ambiente y los bienes materiales.
2.
Deducir los posibles accidentes graves que pudieran producirse.
3.
Determinar las consecuencias en el espacio y el tiempo de los accidentes,
aplicando determinados criterios de vulnerabilidad.
4.
Analizar las causas de dichos accidentes.
5.
Discernir sobre la aceptabilidad o no de las propias instalaciones y
operaciones realizadas en el establecimiento industrial.
6.
Definir medidas y procedimientos de prevencin y proteccin para evitar la
ocurrencia y/o limitar las consecuencias de los accidentes.
7.
Cumplir los requisitos legales de las normativas nacionales e
internacionales que persiguen los mismos objetivos.
Elementos
Evaluacin

de

la

gestin
de

de

riesgos
riesgos

Trazado
de
un
perfil
de
riesgos.
Clasificacin del peligro a efectos de la evaluacin de riesgos y la determinacin
de
prioridades
para
la
gestin
de
riesgos.
Establecimiento de una poltica para la realizacin de la evaluacin de riesgos.

Puesta
en
servicio
de
la
evaluacin
de
riesgos.

Examen
del
resultado
de
la
evaluacin
de
riesgos.
Evaluacin
de
opciones
para
la
gestin
de
riesgos
Identificacin de las opciones disponibles para la gestin de riesgos.

Decisin
final
en
"materia
de
gestin.
Aplicacin
de
la
decisin
sobre
gestin
Seguimiento
y
examen

Evaluacin
de
la
eficacia
de
las
medidas
adoptadas.
Revisin de la gestin y/o evaluacin de riesgos, cuando proceda.
El resultado del proceso de evaluacin de riesgos se debe combinar con la
evaluacin de las opciones disponibles en materia de gestin de riesgos, a fin de
llegar a una decisin sobre la gestin del riesgo en cuestin. En la adopcin de
esta decisin se tendr en cuenta antes que nada la proteccin de la salud
humana, pero tambin otros factores que se consideren apropiados (por ej.,
costos econmicos, beneficios, viabilidad tcnica, percepcin del riesgo, etc.). Una
vez puesta en prctica de la decisin relativa a la gestin, se deber seguir de
cerca tanto la eficacia de las medidas de control adoptadas como sus efectos en el

riesgo a que est expuesta la poblacin de consumidores, a fin de garantizar que

se alcance el objetivo de inocuidad establecido.
Procesos para manejar los riesgos
La metodologa de la gerencia de proyectos identifica el rea de manejo de los
riesgos incluyendo los siguientes procesos:

PLANIFICACIN DEL RIESGO

IDENTIFICACIN DE RIESGOS

CALIFICACIN
DE
RIESGOS
Implica decidir y planificar la manera de cmo se piensa gerenciar los riesgos
durante
el
proyecto.
Implica identificar los riesgos que pueden afectar el proyecto y sus caractersticas.
Implica hacer un anlisis cualitativo de los riesgos y sus condiciones, para priorizar
sus efectos.
CUANTIFICACIN DE RIESGOS
DESARROLLO DE PLANES DE REPUESTAS
CONTROL
DE
LOS
PLANES
DE
REPUESTAS
Midiendo las consecuencias y las probabilidades de ocurrencia de los riesgos para
cuantificar
sus
implicaciones.
Implica tomar acciones para aprovechar las oportunidades y reducir las amenazas
al
proyecto.
Implica hacer seguimiento a los riesgos, detectando nuevas amenazas y revisando
la efectividad de las repuestas emitidas.
Mtodos de identificacin de riesgos:
Bsicamente, existen dos tipos de mtodos para la realizacin de anlisis de
riesgos, si atendemos a los aspectos de cuantificacin:
1.
Mtodos cualitativos: se caracterizan por no recurrir a clculos numricos.
Pueden ser mtodos comparativos y mtodos generalizados.
2.
Mtodos semicualitativos: los hay que introducen una valoracin
cuantitativa respecto a las frecuencias de ocurrencia de un determinado suceso y
se denominan mtodos para la determinacin de frecuencias, o bien se
caracterizan por recurrir a una clasificacin de las reas de una instalacin en
base a una serie de ndices que cuantifican daos: ndices de riesgo.
3.
Mtodos comparativos: Se basan en la utilizacin de tcnicas obtenidas de
la experiencia adquirida en equipos e instalaciones similares existentes, as como
en el anlisis de sucesos que hayan ocurrido en establecimientos parecidos al que
se analiza. Principalmente son cuatro mtodos los existentes: A. Manuales

tcnicos o cdigos y normas de diseo; B. Listas de comprobacin o "Safety check

lists"; C. Anlisis histrico de accidentes; D. Anlisis preliminar de riesgos o PHA
4.
Mtodos generalizados: Los mtodos generalizados de anlisis de riesgos,
se basan en estudios de las instalaciones y procesos mucho ms estructurados
desde el punto de vista lgico-deductivo que los mtodos comparativos.
Normalmente siguen un procedimiento lgico de deduccin de fallos, errores,
desviaciones en equipos, instalaciones, procesos, operaciones, etc. que trae como
consecuencia la obtencin de determinadas soluciones para este tipo de eventos.
Existen varios mtodos generalizados. Los ms importantes son:
Anlisis
"What
if
...?"
Anlisis
funcional
de
operabilidad,
HAZOP
Anlisis
de
rbol
de
fallos,
FTA
Anlisis
de
rbol
de
sucesos,
ETA
Anlisis
de
modo
y
efecto
de
los
fallos,
FMEA
Anlisis
de
riesgo
En su forma ms simple es el postulado de que el riesgo es el resultado de
relacionar la amenaza y la vulnerabilidad de los elementos expuestos, con el fin de
determinar los posibles efectos y consecuencias sociales, econmicas y
ambientales asociadas a uno o varios fenmenos peligrosos. Cambios en uno o
ms de estos parmetros modifican el riesgo en s mismo, es decir, el total de
prdidas esperadas y consecuencias en un rea determinada.
En los ltimos aos han ocurrido muchos accidentes de origen industrial, debido a
que personas, bienes materiales y el medio ambiente se encuentran prximos a
un establecimiento industrial en el que se encuentran sustancias peligrosas, estn
sometidos a unos riesgos por la sola presencia de ducha instalacin industrial y de
las sustancias que utilizan.
En un anlisis de riesgos es relevante estimar su magnitud, por lo que es
necesario realizar un anlisis sistemtico y de lo mas completo posible de todos
los aspectos que implica para la poblacin, el medio ambiente y los bienes
materiales, la presencia de un determinado establecimiento, las sustancias que
utiliza, los equipos, los procedimientos, etc. Se trata de estimar el nivel de peligro
potencial de una actividad industrial para las personas, el medio ambiente y los
bienes materiales, en trminos de cuantificar la magnitud del dao y de la
probabilidad de ocurrencia.
Los anlisis de riesgos, por tanto, tratan de estudiar, evaluar, medir y prevenir los
fallos y las averas de los sistemas tcnicos y de los procedimientos operativos
que pueden iniciar y desencadenar sucesos no deseados (accidentes) que afecten
a las personas, los bienes y el medio ambiente.

Secuencia de pasos a realizar a la hora de analizar los riesgos

Evale los riesgos. Lo primero que hay que hacer es ver si existen riesgos, esto
es, si es posible sufrir algn perjuicio optando por cierta alternativa.
Tome en consideracin las polticas y objetivos de la empresa. Su paso siguiente
consiste en tomar en consideracin las polticas, valores y objetivos de la
empresa, o los suyos propios de tratarse de una decisin individual o profesional.
As pues una empresa puede seguir una poltica de crecer lentamente, o de crecer
a ritmo normal, o de no crecer en absoluto, o de expandirse slo en el sector de
nuevos productos. Al profesional o empresario corresponde decidir si asumir el
riesgo en cuestin estara o no en consonancia con los objetivos establecidos.
Defina claramente cada alternativa. Efectuados los pasos anteriores es menester
que proceda a examinar cada alternativa de manera tal de evaluar sus costos con
objetividad. El costo principal es de carcter financiero, pero siempre que proceda
deber tambin incluirse los costos personales, sociales y de otra ndole. As por
ejemplo, cierta alternativa puede exigir del profesional un esfuerzo excesivo, o un
posible fracaso podra menoscabar su prestigio. Es por lo tanto fundamental,
determinar
tanto
los
costos
financieros,
como
de
otra
ndole.
Rena la informacin pertinente y pese las alternativas. Deber reunirse toda la
informacin necesaria para estimar las posibilidades que ofrece cada alternativa.
El empresario o directivo debe estudiar cada posibilidad hasta sus ltimas
consecuencias,
hacindose
preguntas
como
stas:
1. si el mercado actual alcanza su punto de saturacin, sera posible estimular la
demanda
en
otros
mercados
modificando
el
producto?;
2. si la intensificacin de la competencia reduce mi parte del mercado, habr
posibilidades de penetrar en otros mercados con el mismo producto?;
3. en caso de que me viera en necesidad de comenzar a fabricar otros productos
con las nuevas mquinas, sera posible adaptarlas fcilmente para fabricarlos?;
4. si la demanda se incrementa, es probable que mis proveedores y
subcontratistas
me
aumenten
sus
precios?
Reduzca los riesgos cuanto pueda. La importancia de esta fase no puede
exagerarse. Para disminuir los riesgos es indispensable que el empresario valore
con realismo la medida en que est en sus manos aumentar las probabilidades de
xito. Para ello es menester que el empresario o profesional: a) tenga una idea
muy clara de su propia capacidad y de la de su empresa; b) demuestre su
creatividad encontrando maneras de influir en dichas probabilidades; c) sea capaz
de planificar en general y en detalle cmo proceder para influir en ellas; y d)
tenga el empuje, la energa y el entusiasmo de llevar a buen trmino sus planes.
Planifique la ejecucin de la alternativa elegida. Una vez seleccionada una de las
alternativas, deber prepararse un plan para ponerla en prctica. Este plan debe
fijar fechas, definir claramente los objetivos, prever los diversos resultados a que

puede llevar la decisin tomada, planificar en detalle para cada resultado la

conducta ulterior a seguir y establecer un procedimiento para vigilar la aplicacin
del plan a fin de que se le pueda efectuar rpidamente todo cambio que resulte
necesario.

Administracin del riesgo

La administracin del riesgo tiene varias actividades, algunas de las cuales se
listan a continuacin:
-Anlisis
-Identificacin
-Proyeccin
-Evaluacin

de
de
del
del

riesgo
riesgo
riesgo
riesgo

Anlisis de Riesgo: En el contexto de los proyectos del software, el riesgo se

refiere a los problemas que pudieran afectar adversamente al costo, la calidad o el
cronograma de un desarrollo de software. Otros factores como el mtodo de
implementacin y operacin de un programa o aplicacin, el tipo de herramientas
usadas, el nmero de personal involucrado, entre otros, son tratados tambin con
anlisis de riesgo. Este anlisis consiste en analizar cada riesgo identificado, para
determinar la probabilidad de que pueda ocurrir y el dao que este puede causar
si
ocurre.
Identificacin del Riesgo: Los riesgos son usualmente agrupados bajo varias
categoras:
- Los riesgos del proyecto: estn relacionados a problemas: de cronograma, de
personal,
de
recursos,
de
requerimientos,
etc.
- Los riesgos tcnicos: estn relacionados con la escogencia de tecnologa,
plataforma,
y
el
tiempo
requerido
para
cubrir
gastos.
- Los riesgos del negocio: involucran aspectos relacionados al retorno de la
inversin,
y
el
tiempo
requerido
para
cubrir
gastos.
Agrupar riesgos bajo varias categoras ayuda a determinar los riesgos especficos
del proyecto. Otro mtodo para identificar los diferentes tipos de riesgos
involucrados es hacer uso de un conjunto de preguntas para cada uno de estos
riesgos. Obtener las respuestas ayuda a un planificador de proyectos a entender
el
riesgo
en
trminos
tcnicos.
Proyeccin del Riesgo: Apunta a medir cada elemento de riesgo realizando las
siguientes
preguntas:
- Cul es la probabilidad de que el riesgo sea real y que pueda ocurrir?

- Si este ocurre, Cules son los problemas que se tendrn que manejar?
Cada pregunta en la lista de elementos de riesgo puede ser respondida con un SI
o un NO pero esto no es practico. Seria mucho ms realista responder tales
preguntas con una escala de probabilidad en el otro extremo.
Un tercer mtodo de proyectar los riesgos es percibiendo el impacto del riesgo en
el proyecto y luego darle prioridad. Los tres factores que influyen el impacto del
riesgo son:
- La naturaleza del riesgo: este da una idea acerca de los tipos de problemas que
pueden darse si el riesgo ocurre. Cdigo incorrecto, por ejemplo, resulta en
errores durante la compilacin o la ejecucin de una aplicacin de software.
- Alcance del riesgo: este tiene que ver con la extensin del dao que el riesgo
puede causar en realidad, junto con la distribucin global. En otras palabras es un
indicativo
de
cuanto
se
afectara
al
proyecto.
- Tiempo del riesgo: este analizara el tiempo y la duracin para el cual el impacto
se
sentir.
Las cuatro actividades que se dan en la proyeccin del riesgo son:
Medir
la
probabilidad
de
ocurrencia
del
riesgo.
- Listar un conjunto de problemas que se necesita manejar si el riesgo ocurre.
- Hacer un estimado del impacto del riesgo en el proyecto en cuestin.
- Evaluar el nivel de confiabilidad con el cual se ha proyectado el riesgo.
Cualquier administracin estar ms preocupada con el impacto del riesgo y la
probabilidad y no excesivamente preocupada con un factor de riesgo con un peso
de impacto alto pero con poca probabilidad de ocurrencia. Ellos se enfocaran en
aquellos factores de riesgo que son de alto impacto con una mediana probabilidad
de ocurrencia o riesgos de bajo impacto con alta probabilidad de ocurrencia estos
puntos deben ser tratados apropiadamente y los pasos adecuados deben ser
tomados
para
resolverlos
eficientemente.
Evaluacin del Riesgo: Los tres factores tomados en consideracin durante la
evaluacin del riesgo son riesgo proyectado, probabilidad del riesgo e impacto del
riesgo.
Durante la fase de evaluacin del riesgo, la exactitud de los clculos hechos
durante la proyeccin del riesgo es cuidadosamente examinada, y se les da
prioridad a los riesgos. Las formas y medios para controlar estos riesgos tambin
son
estudiados.
Un nivel de referencia de riesgo tiene que ser definido por este anlisis para que
sea efectivo. El costo, cronograma y rendimiento son los tres niveles de referencia
de riesgo para proyectos de software o desarrollo de procesos.
Cada uno de estos tres niveles: excederse en los costos, demora de los
cronogramas o pobre rendimiento, tienen un cierto nivel alto. El trabajo en un
proyecto determinara si un riesgo o una combinacin de estos niveles de
referencia. En el anlisis de riesgo de software, un nivel de referencia de riesgo
tiene un solo punto, llamado punto de referencia o punto de quiebre. Es el punto
donde la decisin de seguir adelante un proyecto o termnalo, es aceptable. La

cancelacin puede ocurrir como resultado de muchos problemas en el proceso de

desarrollo
de
software.
Los siguientes pasos son iniciados en al fase de evaluacin de riesgo:
Definir
niveles
de
referencia
de
riesgo
para
un
proyecto.
- Construir una relacin entre los factores individuales, es decir, riesgo,
probabilidad de riesgo e impacto de riesgo y niveles de referencia individuales.
- Llegar a un conjunto de puntos de quiebre que definir la regin de culminacin.
- Entender la manera en la que las combinaciones compuestas de riesgos
afectaran posiblemente un novel de referencia

Administracin y Monitoreo de Riesgo

Las actividades que ayudan a administrar los riesgos se muestran en el siguiente
esquema.
En cada una de estas actividades se estudian diferentes aspectos del riesgo. En la
identificacin del riesgo se establece si es un riesgo de proyecto, de producto o de
negocio. En el anlisis del riesgo se determina la probabilidad del riesgo y sus
consecuencias. En la planificacin se establece un plan para evitar o minimizar los
efectos del riesgo y e monitoreo del riesgo se hace un seguimiento del riesgo a
travs
de
todo
el
proceso
de
desarrollo.
Los factores asociados con los riesgos individuales se toman como la base para
generar los pasos de administracin del riesgo. Se presenta un ejemplo para
ilustrar este punto. Considere una compaa de software presenciando una alta
prdida de personal, la cual se toma como un riesgo proyectado. Basado en
ocurrencias pasadas, digamos que la probabilidad de que la gente se vaya
(probabilidad de riesgo) es cerca de 60%, un numero alto, y el impacto s probable
que incremente el tiempo del proyecto en un 10%, incrementando el costo total en
15%. A continuacin se presentan los pasos de administracin del riesgo que la
compaa debe tomar:
- Tener una reunin con el staff existente y determinar la razn por la cual se estn
retirando.
- Superar esas causas que estn dentro del control de la compaa antes del
comienzo
del
proyecto.
- Actuar asumiendo que las personas se retiraran aun despus del comienzo del
proyecto, adems de tomar medidas para asegurar que el trabajo progrese aun
cuando
el
personal
se
retire.
- Preparar equipos del proyecto y asegurar que la informacin acerca de cada
proyecto
circule
ampliamente
entre
los
trabajadores.

- Iniciar procesos de documentacin estndar y usar mecanismos para asegurar

que
los
documentos
sean
desarrollados
a
tiempo.
- Realizar revisiones de grupo de todo el trabajo que se esta realizando.
- Implementar un plan de respaldo para cada trabajador que es crtico para un
proyecto.
Los pasos para administrar el riesgo incrementan el costo del proyecto. Es por
esto, que la administracin tiene que asegurar que el gasto extra del dinero esta
bien gastado. Esto implica que la administracin del riesgo tambin involucre
evaluar si los beneficios del proceso de administracin del riesgo sobrepasan los
costos incurridos cuando se implementan, por ejemplo, un anlisis de costobeneficio. Es deber del planificar del proyecto analizar si el proceso de
administracin del riesgo vale el costo involucrado en implementarlo.
El numero de riesgos involucrados varia de proyecto a proyecto, normalmente
depende del tamao del proyecto. Para un proyecto grande, cerca de 40 a 45
riesgos pueden ser identificados, mientras que para un proyecto pequeo, podra
haber menos de 7 o 9. Si para un proyecto grande, 4 a 6 pasos se identifican para
cada riesgo, la administracin del riesgo podra volverse por si misma un proyecto
independiente. Para evitar tales posibilidades, se hace uso de la regla de Pareto
80/20 para enumerar los riesgos de software. De acuerdo a esta regla, el 80% de
todos los riesgos Los planificadores de proyecto tendrn que identificar los riesgos
que caen en ese 20%, observando el trabajo hecho en pasos previos del anlisis
de riesgo. De ser este el caso, algunos de los riesgos que han sido identificados,
evaluados y proyectados podran no figurar en el plan de administracin del
riesgo.
Los pasos de administracin del riesgo estn clasificados en Mitigacin del riesgo,
Monitoreo y Pan de Administracin (RMMMP). Este documenta todo el trabajo
realizado como parte del proceso de anlisis del riesgo. El gerente de proyecto
entonces usa este documento como parte de un plan global del proyecto.
El siguiente paso es el monitoreo del riesgo, el cual es principalmente una
actividad de rastreo con tres objetivos principales. Estos son:

- Evaluar si un riesgo que ha sido pronosticado realmente ocurre.

- Asegurar que los pasos de administracin del riesgo han sido correctamente
aplicados.
- Recolectar datos e informacin que puedan ser tiles en futuros anlisis de
riesgo.
Otra importante funcin del proceso de monitoreo de riesgo es determinar cual
riesgo causa un problema en particular en el proceso de desarrollo.

El anlisis de riesgo puede tomar cantidad de tiempo significativa del

planteamiento del proyecto, pero vale el esfuerzo ya que resultara en procesos de
desarrollo mejores, ms rpidos y ms eficientes, as como, productos o
aplicaciones de una alta calidad
Gerencia de Procura concepto
Gestin de la Procura (Adquisiciones) en Proyectos: describe los procesos
requeridos para adquirir bienes y servicios (productos) desde fuera de la
organizacin ejecutante del proyecto. La Gestin de las Adquisiciones del
Proyecto incluye los procesos de gestin del contrato y de control de cambios
necesarios para administrar contratos u rdenes de compra emitidas por
miembros autorizados del equipo del proyecto, tambin incluye la administracin
de cualquier contrato emitido por una organizacin externa (el comprador) que
est adquiriendo el proyecto a la organizacin ejecutante (el vendedor), y la
administracin de las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del
proyecto
en
virtud
del
contrato.
Incluye
los
siguientes
procesos:
1. Planificacin de las adquisiciones: consiste en la identificacin de los
proveedores externos ala organizacin necesarios para la satisfaccin de los
proyectos y debe ser realizado para cada producto, y cundo y cmo hacerlo. Este
proceso esta vinculado con la gestin del alcance donde se prev la definicin de
los
productos
necesarios
para
ejecutar
con
xito
el
proyecto.
2. Planificacin de la bsqueda de proveedores: El xito del proceso depende del
diligenciamiento de la documentacin necesaria (requisitos de los productos,
servicios y resultados) para la eleccin del proveedor adecuado.
3. Bsqueda de los proveedores: tiene como objeto la recopilacin de ofertas y
propuestas
de
proveedores
potenciales
del
proyecto.
4. Seleccin de proveedores: es el proceso seguido y consiste en la aplicacin de
criterios de seleccin a las propuestas obtenidas con el fin de escoger el mejor
proveedor del producto. Generalmente cada organizacin establece su criterio, sin
embargo segn el PMBOK el precio puede ser determinante primario.
5. Administracin del contrato: se encarga de procurar que el (los) proveedor (es)
cumplan
con
los
requisitos
exigidos.
6. Cierre del contrato: tiene como fin la verificacin de que el (los) proveedor (es)
hayan cumplido con los requerimientos exigidos, adems de la documentacin
correspondiente la cual debe incluir la aceptacin de (los) producto (s).