Facultad de Educacin

CARACTERIZACIN DE DOS ESTILOS DIRECTIVOS

Y SU INFLUENCIA EN EL DISEO DE UN
PLAN DE MEJORAMIENTO EDUCATIVO
Tesis para optar al Grado de Magister en Gestin y Direccin Educacional

Por
Eduardo Andrs Gaggero Zepeda

Director de Tesis:
Profesor Informante:
Julio Sags Hadler

Santiago, Chile 2012

Este trabajo, al igual que todos los que hago, est

dedicado a mi familia, mis amigos, y de manera especial,
a Alejandra y Nahuel, luz y fruto de este camino.
Gracias a todos ustedes estoy aqu, trabajando por un
mundo mejor desde la educacin.

Tabla de contenido
Resumen
Introduccin
1. Contextualizacin
1.1 Ley de Subvencin Escolar Preferencial
1.2 La experiencia de Machal en el diseo de los PME
2. Definicin del Problema
3. Objetivos Generales y Especficos
3.1 Objetivo General
3.2 Objetivos Especficos
4. Marco Terico
4.1 Caracterizacin del liderazgo y estilos de equipos directivos
4.2 La importancia del rol directivo en la planificacin institucional
4.3 La importancia del rol directivo en el diseo del PME
5. Metodologa, Instrumentos y Muestra
5.1 Metodologa
5.2 Instrumentos
5.3 Muestra-universo
6. Cronograma de Trabajo

7. Resultados
7.1 Resultados en Colegio Gabriela Mistral
7.1.1. Encuesta a los Docentes
7.1.2. Encuesta al Jefe UTP
7.1.3. Encuesta al Director
7.2 Resultados en Colegio Los Llanos
7.2.1. Encuesta a los Docentes
7.2.2. Encuesta a la Jefe UTP
7.2.3. Encuesta a la Directora
7.3 Tabla comparativa entre Colegios
8. Conclusiones
9. Proyecciones
10. Bibliografa
11. Anexos
11.1 Resultados en Colegio Gabriela Mistral
11.1.1 Docentes
11.1.2 Jefe UTP
11.1.3 Director
11.2 Resultados en Colegio Los Llanos
11.2.1 Docentes
11.2.2 Jefe UTP
11.2.3 Directora

Resumen
El presente trabajo caracteriza los estilos directivos y su influencia en el
diseo de un Plan de Mejoramiento Educativo en dos establecimientos
educacionales municipales de la comuna de Machal, en la comuna del Libertador
Bernardo OHiggins.
Los objetivos que se buscan corresponden a disear y aplicar instrumentos
a dos equipos directivos y cuerpos docentes, que permitan recoger informacin
para caracterizar a los equipos directivos en relacin a los grados de participacin
de los diversos actores/estamentos en los procedimientos de diseo y elaboracin
de un Plan de Mejoramiento Educativo
Se utiliz una metodologa de investigacin de carcter cualitativa,
deductiva y analtica, basada en la aplicacin de encuestas a un grupo muestral
representativo en las dos unidades educativas analizadas.
Los resultados muestran una clara diferencia entre ambos establecimientos.
Por una parte, se identific una baja percepcin de participacin en el diseo del
PME, situacin que se condice con un estilo autoritario de liderazgo; por el
contrario, el otro establecimiento arroja resultados que dan cuenta de una alta
percepcin de participacin y del ejercicio de un liderazgo positivo en dicha unidad
educativa.
Queda evidencia de que un equipo directivo que ejerce un liderazgo
distribuido logra incorporar a los estamentos en el diseo de un plan de mejora,
diagnosticando de manera certera las reales necesidades de un establecimiento,
proponiendo y realizando acciones coherentes con dichas necesidades de mejora.

Introduccin
El presente trabajo ha sido realizado por un alumno del Magister en Gestin
y Direccin Educacional de la Universidad Alberto Hurtado, quien cumple labores
como Jefe de Proyectos en un organismo ATE (Asistencia Tcnica Educativa)
llamado EduSer Consultores (www.eduser.cl). Dentro de este marco, se realiza
hace 2 aos un plan de apoyo a todos los establecimientos educacionales
municipales de la comuna de Machal, en la Regin del Libertador Bernardo
OHiggins. De acuerdo a las diferentes actividades ejecutadas a la fecha, siendo
gran parte de ellas orientadas al anlisis de los diversos Planes de Mejoramiento
Educativo (PME) de los diferentes establecimientos, el Departamento de
Administracin de Educacin Municipal (DAEM) de Machal solicit analizar los
PME de los dos establecimientos ms grandes a los cuales sostiene, dado que se
observan claras diferencias en sus resultados SIMCE 2011:
SIMCE 4 Bsico 2011

SIMCE 8 Bsico 2011

Lenguaje

Matemtica

Lenguaje

Matemtica

Colegio Gabriela Mistral

248

233

229

230

Colegio Los Llanos

280

272

253

264

De este modo, los propsitos que sustentan este trabajo radican en la

necesidad de caracterizar, mediante evidencias, los diferentes estilos directivos y
su influencia en el diseo de un Plan de Mejoramiento Educativo. Paralelamente,
se busca generar un instrumento de apoyo para el DAEM de Machal en torno a
los factores de los equipos directivos que influyen positivamente en el diseo de
un Plan de Mejoramiento Educativo.
La metodologa consisti en un plan de investigacin cualitativa, deductiva y
analtica, utilizando como instrumentos un set de encuestas de preguntas cerradas
y abiertas que fueron aplicadas a Directores, Jefes de UTP y Docentes de ambos
establecimientos, siempre en forma individual y, en la gran mayora de los casos,
de manera presencial.

1. Contextualizacin
1.1 Ley de Subvencin Escolar Preferencial
En el mes de Junio del ao 2008, en Chile se promulg la Ley N 20.248 de
Subvencin Escolar Preferencial (Ley SEP), la cual tiene por fundamento el
mejoramiento de la calidad y equidad de la educacin subvencionada del pas. De
esta manera, y por primera vez, la entrega de recursos se asoci directamente a
los resultados de aprendizaje de los y las estudiantes.
Dentro de los objetivos que busca la Ley SEP, podemos observar dos
criterios centrales:
-

Otorgar ms recursos a los estudiantes ms vulnerables: La Ley

reconoce que el costo de la enseanza es mayor, a medida que
aumenta la vulnerabilidad socioeconmica de las y los estudiantes.

Establecer compromisos para mejorar la calidad de la enseanza:

Estos compromisos se expresan en el Convenio de Igualdad de
Oportunidades y Excelencia Educativa que cada sostenedor suscribe
con el Ministerio de Educacin, y considera tres instancias clave que se
resumen a continuacin con sus principales enunciados:
o Compromiso con los y las estudiantes: Admitir estudiantes sin
considerar el rendimiento escolar pasado o potencial ni los
antecedentes socioeconmicos de la familia y asegurar el
derecho a repetir de curso en un mismo establecimiento.
o Compromisos con la familia y autoridades ministeriales: Informar
respecto del Proyecto Educativo Institucional, resguardar que los
procesos de admisin de los establecimientos sean de
conocimiento de la comunidad, dar cuenta pblica del uso de
todos los recursos percibidos, entre otros aspectos.
o Compromiso por parte de la Institucin: Destaca el compromiso
de destinar los recursos a la implementacin de medidas
comprendidas en un Plan de Mejoramiento Educativo (PME),
siendo ste elaborado en conjunto con la comunidad escolar.
5

De esta manera, la Ley SEP presenta al PME como el instrumento a travs

del cual la escuela planifica y organiza su proceso de mejoramiento educativo. As,
el PME tiene por funcin detectar las reales necesidades de un establecimiento,
levantar programas orientados a dar respuesta a esas necesidades y ser una
pauta de propsitos a cumplir durante el ao lectivo. El PME culmina siendo una
verdadera carta de navegacin para los establecimientos.
La elaboracin de un PME requiere que la escuela disponga de un proceso
de diagnstico inicial que entregue informacin acerca de la situacin de los
aprendizajes de sus estudiantes y de los aspectos institucionales que impactan en
ellos. Para esto, existen documentos oficiales del Ministerio de Educacin
(MINEDUC) que entregan informacin en torno a cmo se deben realizar los
procesos de diagnstico y elaboracin de un PME. Las indicaciones que el
MINEDUC entrega contemplan cuatro etapas de trabajo:
A. Convenio
El primer paso comprende el proceso de aprobacin del Convenio
de Igualdad de Oportunidades y Excelencia Educativa de las unidades
educativas suscritas a la Ley SEP. Solo una vez realizado este paso, de
responsabilidad de los sostenedores, los establecimientos podrn ir
desarrollando las etapas siguientes.
B. Diagnstico
La elaboracin del PME requiere que la escuela disponga de un
diagnstico de la situacin de los aprendizajes de sus estudiantes y de los
aspectos institucionales que impactan en ellos. El diagnstico podr ser
realizado a travs de la misma institucin, mediante una asistencia tcnica
externa o con el apoyo del MINEDUC, y debe considerar un anlisis de los
siguientes tres puntos:
I.

Anlisis de los resultados de la escuela reportados por SIMCE:

Es fundamental que las escuelas complementen este anlisis con
la informacin que han acumulado durante el ao escolar sobre el
aprendizaje de sus estudiantes.

II.

Evaluacin y anlisis de la situacin inicial del dominio lector y

la comprensin lectora de las y los alumnos: La escuela debe
6

establecer su nivel de desempeo tanto en dominio lector como

en comprensin lectora. Este proceso busca adems incentivar la
capacitacin de los equipos de profesores en este tipo de
evaluacin, de modo de generar ms y mejores competencias en
ellos.
III.

Aspectos institucionales que impactan los aprendizajes: La

comunidad escolar tambin juega un papel fundamental en el
proceso de diagnstico, pues se hace necesario un anlisis de
diversos procesos en los cuales todos los miembros de la unidad
educativa pueden aportar informacin. Estos procesos
comprenden temticas como la gestin de aula, el plan de
estudio, la calendarizacin anual, la planificacin de clases, el
monitoreo de aprendizajes, el clima escolar, el foco de trabajo del
equipo directivo, la vinculacin de los apoderados con la escuela
o la identificacin de los niveles de competencias profesionales
en Docentes y Directivos, entre otros aspectos.

C. Elaboracin
La etapa de formulacin del PME considera como base los
resultados del diagnstico institucional, siendo stos fiel reflejo de las
etapas de anlisis de los resultados SIMCE, evaluacin de la situacin
inicial del dominio lector y la comprensin lectora y de los aspectos
institucionales particulares que impactan los aprendizajes El Plan es anual
y con los resultados de cada ao se define el Plan para el ao siguiente.
La Ley SEP indica que los Planes de Mejoramiento Educativo deben
estar enfocados a mejorar los aprendizajes de las y los estudiantes, en
particular de aquellos identificados como prioritarios y de bajo rendimiento
acadmico. Por tanto, todas las decisiones que la escuela y el sostenedor
tomen en las reas de gestin curricular, liderazgo, convivencia escolar y
gestin de recursos deben estar orientadas al aprendizaje de todos sus
estudiantes. Nuevamente, las indicaciones del MINEDUC suponen la
existencia de equipos directivos que promueven la participacin informada
de los distintos actores de la comunidad escolar, especialmente de las y los
docentes de la escuela.

Para la elaboracin del PME deben seguirse los siete pasos que se
indican a continuacin:
I.

Establecimiento de las metas de efectividad de rendimiento

acadmico de las y los alumnos: Se establecen compromisos de
mejoramiento en, al menos, dos mediciones SIMCE de 4 bsico
y dos de 8 bsico. Las metas de efectividad que se proponga el
establecimiento debern, entonces, responder a los anhelos de
desarrollo del equipo directivo y del cuerpo docente (en trminos
de resultados de aprendizaje), y a la vez, ser fiel reflejo de un
certero diagnstico de las necesidades de desarrollo del
establecimiento.

II.

Determinacin de las acciones de aprendizaje a incluir en el Plan

cada ao: A partir del primer ao y progresivamente durante los
cuatro aos siguientes debern ir incorporndose al PME
acciones referidas a los subsectores de aprendizaje que la
escuela defina, sin dejar de lado el sector de Lenguaje y
Comunicacin y aquellos sectores que el mismo establecimiento
consider en sus metas de efectividad. Para lograr este propsito
se hace necesario contar con la participacin y opinin de todos
los miembros de la comunidad educativa, especialmente aquellos
responsables de los diferentes sectores de aprendizaje.

III.

Definicin de las metas anuales de aprendizaje en dominio lector

y comprensin lectora: Se toma como base la evaluacin aplicada
en el diagnstico y los niveles de logro de Lenguaje de SIMCE de
4 bsico. De esta forma, el equipo directivo deber comunicarse
con el cuerpo docente de Lenguaje para establecer metas
concretas y alcanzables.

IV.

Programacin de las acciones a realizar para cada uno de los

sectores de aprendizaje: Se hace evidente que todos los
docentes del establecimiento debern participar en este proceso,
pues son ellos quienes tienen mayor conocimiento en torno a los
niveles de logro de aprendizajes en sus respectivas reas. Estas
acciones se planificarn en torno a los siguientes criterios:

 Acciones de evaluacin diagnstica de los aprendizajes.

Acciones curriculares de aula.
Acciones de mejoramiento de los recursos pedaggicos.
Acciones de desarrollo profesional para docentes.
Acciones de acercamiento de los apoderados.
Acciones de reforzamiento pedaggico.
Acciones relativas al liderazgo, convivencia escolar y gestin
de recursos.
V.

Programacin de las acciones de apoyo integral: Acciones

orientadas a las y los alumnos con bajo rendimiento escolar y/o
prioritario. Esta tarea requiere de la participacin del equipo de
educacin diferencial en conjunto con el equipo docente. La
informacin que aqu se levante deber ser considerada por el
equipo directivo para ser incluida en el PME.

VI.

Determinacin de las caractersticas propias de cada accin: El

equipo directivo deber ser capaz de promover la participacin de
todos los miembros del establecimiento en el PME con el
propsito de establecer responsables para cada accin, tiempos
estimados de ejecucin, recursos dispuestos y evidencias de
logro.

VII.

Cierre del Plan y propuesta de monitoreo: El sostenedor deber

contar con la participacin de toda la comunidad para incluir en el
PME informacin fidedigna en torno a los procesos de monitoreo
y evaluacin que se llevarn a cabo.

D. Presentacin
En el cuarto y ltimo paso, el sostenedor enva el PME al MINEDUC,
el cual lo aprueba o lo devuelve con observaciones. En este ltimo caso el
sostenedor debe resolver las observaciones hasta lograr su aprobacin.

1.2 La experiencia de Machal en el diseo de los PME

En mi condicin de Jefe de Proyectos de un organismo ATE (perteneciente
al registro de Asistencia Tcnica Educativa del MINEDUC), he tenido la posibilidad
de trabajar, desde el ao 2008, con diversos establecimientos educacionales del
pas. As es como desde el ao 2011 a la fecha, me encuentro participando en un
programa de apoyo para el Departamento de Administracin Educacional
Municipal (DAEM) de Machal.
Machal es la comuna ms extensa de la Regin del Libertador Bernardo
OHiggins y est ubicada al oriente de la ciudad de Rancagua, limitando con el
pas hermano de Argentina, en la Cordillera de Los Andes. La comuna forma parte
de la provincia del Cachapoal, y pese a tener un paisaje campestre y cordillerano,
su gente vive mayoritariamente en zonas urbanas y semiurbanas. Esta comuna
tiene una poblacin aproximada de 30.000 habitantes, con un crecimiento del
1,7% anual. Los machalinos se dedican mayoritariamente al comercio, actividad
que ocupa casi la mitad de los puestos de empleo, aunque son importantes
tambin la agricultura, el transporte y la construccin.
Desde el ao 2008, cuatro establecimientos han participado activamente en
la implementacin de la Ley Sep en Machal, desarrollando sus respectivos PME.
En estos cuatro aos de experiencia acumulada, se han registrado diversos
sucesos propios de la marcha blanca de un proceso que busca propsitos
ambiciosos pero posibles. Poco a poco, y unos antes que otros, los diversos
establecimientos han sabido comprender el verdadero espritu de un PME y la
utilidad que ste representa para los miembros de una comunidad educativa.

10

2. Definicin del Problema

Parte de mi actual labor en Machal comprende el anlisis del diseo y
ejecucin de los PME de todos los establecimientos municipales de la comuna. En
esta tarea, he detectado distintos estilos de los equipos directivos ejercidos en los
dos establecimientos ms grandes de la comuna (sobre 500 estudiantes cada
uno), lo cual sugiere determinar cmo estas condiciones estn influyendo en el
diseo anual de sus respectivos PME, tanto en su etapa de diagnstico como en
el proceso de elaboracin.
Al analizar los procesos de diagnstico y diseo de un PME, observamos
que se trata de una pauta de accin en la cual el equipo directivo debe fomentar y
mantener la participacin de toda la comunidad educativa, lo cual deber redundar
en la creacin de un PME coherente con las necesidades de mejora en el
establecimiento, adecuado en sus metas, plazos y responsables y orientado,
certeramente, a mejorar los aprendizajes en los alumnos. En mi labor como
miembro de un organismo ATE (EduSer Consultores), he observado cmo dos
estilos diferentes de equipos directivos de dos establecimientos educacionales
influyen en los procesos de diseo de sus respectivos PME, situacin que se
ofrece como escenario del problema a analizar en el presente trabajo.
El Colegio Gabriela Mistral, ubicado en pleno centro de la ciudad, se
presenta como la institucin municipal ms antigua de la comuna. El otrora Liceo
Osmn Prez Freire, fundado en 1966, fue refundado como Colegio Gabriela
Mistral en la dcada de los ochenta, manteniendo su ubicacin. Hoy en da
atiende a poco ms de 530 nios y nias desde el segundo nivel de transicin
(Kinder) a octavo ao de Educacin Bsica, bajo la modalidad cientfico
humanista. Los alumnos proceden desde el centro de la capital comunal y un gran
nmero de los sectores aledaos como Los Peumos, Nogales y El Guindal, entre
otros. As, los alumnos que convergen en este establecimiento provienen de
contextos difciles y dan razn suficiente al alto ndice de Vulnerabilidad del
establecimiento (86%). Sus dependencias son utilizadas frecuentemente como
centro de encuentro para diversos actos cvicos que renen a toda la comunidad.
El colegio los Llanos se cre hace menos de una dcada, pero es el
establecimiento municipal con mejores resultados SIMCE en la comuna.
Fuertemente afectado por el terremoto de 2010, el ao 2012 estren una nueva
cara, a travs de la construccin de diversas dependencias gracias al aporte
monetario de entidades pblicas, privadas y, vale la pena destacar, de sus propios
11

apoderados. Entrega una educacin cientfico humanista, trabajando con alumnos

que presentan un ndice de Vulnerabilidad del 84%, es decir, exhibe
caractersticas similares al Colegio Gabriela Mistral. Ofrece una educacin desde
Knder a octavo ao bsico a ms de 520 alumnos. Cuenta con un equipo
profesional conformado por diecisiete docentes, una jefe de UTP y una Directora.
A continuacin se describe la misin y visin de cada uno de estos
establecimientos:
Colegio Gabriela Mistral:
Misin: El Colegio Gabriela Mistral, mediante un currculo implementado
con criterio de pertinencia, nfasis en los aprendizajes significativos,
desarrollo de competencias y formacin valrica integral persigue para
todos los alumnos y alumnas, el desarrollo de un espritu crtico y
emprendedor, base para una educacin permanente, que le permita la
prosecucin de estudios en forma exitosa y la materializacin de su propio
proyecto de vida.
Visin: El Colegio Gabriela Mistral, postula ser un Colegio de excelencia en
el que todos los nios y nias puedan desarrollar sus potencialidades e
intereses, considerando el arte y la cultura como pilar del desarrollo integral.
Colegio Los Llanos:
Misin: El colegio Los Llanos de Machal se preocupa porque sus
estudiantes de educacin pre-bsica y bsica logren aprendizajes y un
desarrollo integral con foco en la adquisicin de habilidades y capacidades
propias del siglo XXI, cautelando que las condiciones materiales y los
recursos humanos se ajusten a estos desafos, y promoviendo la
construccin de una comunidad escolar participativa y respetuosa de la
diversidad.
Visin: En nuestro colegio aspiramos a asegurar la calidad de la gestin
escolar y la responsabilizacin por los resultados de aprendizaje de
nuestros estudiantes, en una comunidad educativa participativa e inclusiva.
Los Colegios Gabriela Mistral y Los Llanos, las dos escuelas municipales
ms grandes de Machal, son dirigidas con estilos de conduccin
significativamente distintos; mientras en el primer establecimiento el estilo es
eminentemente autoritario, centrado slo en el Director y dejando en un segundo
plano a los otros miembros del equipo directivo, en el segundo se practica el
12

liderazgo transformacional por parte de todo el equipo directivo. Estas

caractersticas se ven reflejadas a nivel de diseo de los respectivos PME.
Evidencia de esto es el hecho de que en el primer establecimiento, donde se
ejerce un liderazgo autoritario, el PME fue diseado nicamente por el Director,
situacin reconocida por l mismo en diversas conversaciones profesionales que
han quedado en evidencia en Informes Tcnicos entregados al DAEM de Machal.
Por contraparte, destaca el alto grado de participacin de los docentes del
segundo establecimiento en diferentes acciones que, en un nmero significativo
de casos, fueron propuestas por ellos mismos e incorporadas al PME, situacin
que tambin ha quedado evidenciada en Informes Tcnicos. Paralelamente, los
resultados de aprendizaje dan cuenta de la diferencia en los estilos de conduccin,
vindose reflejadas en las evaluaciones SIMCE de los ltimos aos as como en
diversas evaluaciones externas encargadas a travs del DAEM de Machal, donde
es claramente observable los buenos resultados obtenidos por el Colegio Los
Llanos, en comparacin al estancamiento de los bajos puntajes otorgados al
Colegio Gabriela Mistral. Por ejemplo, los resultados del SIMCE 2011 son los
siguientes:
SIMCE 4 Bsico 2011

SIMCE 8 Bsico 2011

Lenguaje

Matemtica

Lenguaje

Matemtica

Colegio Gabriela Mistral

248

233

229

230

Colegio Los Llanos

280

272

253

264

Cabe destacar que el presente trabajo no busca relacionar resultados de

aprendizaje con los procesos de gestin previos; ms bien el problema sobre el
cual se centrar el presente trabajo ser identificar las caractersticas
principales de los estilos de liderazgo de equipos directivos diferentes y
cmo stas influyen en el diseo de un Plan de Mejoramiento Educativo,
tomando como objeto de estudio a los dos establecimientos educacionales
municipales ms grandes de la comuna de Machal.

13

3. Objetivos Generales y Especficos

3.1 Objetivo General
- Identificar los estilos de liderazgo de los Equipos Directivos como variable que
explica los diferentes diseos de los Planes de Mejoramiento Educativo en dos
colegios municipales de Machal.
3.2 Objetivos Especficos
- Disear y aplicar instrumentos a todos los miembros del equipo directivo de
ambas unidades educativas, que permitan recoger informacin para caracterizar
los respectivos estilos de direccin.
- Caracterizar a los equipos directivos en relacin a los grados de participacin de
los diversos actores/estamentos en los procedimientos de diseo y elaboracin de
un Plan de Mejoramiento Educativo.
- Caracterizar a los docentes de ambos establecimientos en torno a sus
percepciones de participacin en los procedimientos de diseo y elaboracin de
un Plan de Mejoramiento Educativo.
- Generar un instrumento de apoyo para el DAEM de Machal en torno a los
factores de los equipos directivos que influyen positivamente en el diseo de un
Plan de Mejoramiento Educativo.
- Proponer al DAEM una estrategia de apoyo a los equipos directivos en los
procedimientos de diseo y elaboracin de un Plan de Mejoramiento Educativo.

14

4. Marco Terico
4.1 Caracterizacin del liderazgo y estilos de equipos directivos
Existe diversa literatura en torno a la caracterizacin del liderazgo y los
estilos de ejercerlo. Ya en 1939, Lewin entreg la clsica caracterizacin de
liderazgo ampliamente conocida en el mundo educativo: el Liderazgo
autoritario, el cual concentra todo el poder y la toma de decisiones, es un
ejercicio del liderazgo unidireccional en el que los seguidores obedecen las
directrices que marca el lder. El liderazgo democrtico se basa en la
colaboracin y participacin de todos los miembros del grupo. Por ltimo, el
Liderazgo laissez faire, quien no ejerce su funcin, puesto que no se
responsabiliza del grupo y lo deja a su propia iniciativa. Siguiendo la misma lnea,
en la dcada de los 80, Murphy (citado por Murillo, 2006) propuso una nueva
categora, el liderazgo instructivo, el cual permite alcanzar el desarrollo integral
de todos los miembros mientras estos contribuyan al establecimiento participando
en la misin y las metas escolares, generando un clima positivo de aprendizaje,
coordinando el currculum del centro y fomentando el trabajo en equipo.
Tambin existen otros autores que entregan una acabada idea de qu es y
cmo se caracteriza el liderazgo. Lorenzo (2004), en su publicacin La funcin de
liderazgo en la direccin escolar: una competencia transversal, afirma que el
liderazgo escolar es, en la propuesta, una competencia bsica del director, la cual
puede ser lograda en concordancia con la posesin de ciertos saberes bsicos,
como son la comunicacin interpersonal, la creatividad e innovacin, la
negociacin, la interculturalidad y, el ms importante de todos, el trabajo en
equipo. El liderazgo es, entonces, un constructo global, complejo e integrador. El
mismo autor entrega nociones en torno a cmo se desenvuelve esta competencia
dentro de un equipo directivo, pues deberemos comprender que el liderazgo
puede recaer en una sola persona, el Director escolar en muchos casos, o bien
ser una competencia compartida, ante lo cual estaramos en presencia de un
equipo directivo que, de antemano, ya cuenta con una clara ventaja propia del
liderazgo transformacional, el empoderamiento de sus miembros.
El concepto de Liderazgo Transformacional fue propuesto en 1978 por
James Burns, quien introdujo por primera vez este trmino en su investigacin
descriptiva sobre los dirigentes polticos, el cual se utiliza ahora en la psicologa
organizacional. Segn Burns, el liderazgo transformacional genera cambios
significativos en la vida de las personas, al hacerlas sentir parte viva de las
15

organizaciones a las cuales pertenecen. Impacta as en las percepciones, valores,

expectativas y aspiraciones de los empleados. Se basa en la personalidad del
lder, los rasgos y la capacidad de hacer un cambio a travs de la visin y misin
de la organizacin que lidera.
Murillo (2006) intenta delimitar las caractersticas de un lder
transformacional, al definirlo como un profesional que cuenta con carisma para
entusiasmar e inspirar confianza e identificacin con la organizacin, visin para
unir los componentes de la organizacin en el cumplimiento de los objetivos con
los que han de estar identificados, consideracin individual, es decir, atencin a
las diferencias personales y a las necesidades diversas, estimulacin intelectual
para proporcionar a los miembros de la organizacin motivos para cambiar la
manera de pensar sobre los problemas tcnicos, las relaciones, los valores y las
actitudes, y capacidad para motivar a los miembros que dirige.
En su publicacin del ao 2004, Maureira determin que la dimensin de
un lder transformacional que ms influye en el xito en su desempeo escolar, es
la consideracin individual de las personas que dirige, lo cual es coherente por
cuanto una de las formas de influencia ms apreciadas por profesores y directivos
es el apoyo y la atencin personal que prestan sus directores a ellos.
En los inicios del siglo XXI se comenz a acuar un nuevo concepto en
materias de conduccin de equipos; el liderazgo distribuido. Este trmino ofrece
un nuevo marco de anlisis de la gestin directiva, puesto que supone mucho
ms que una simple remodelacin de tareas, significa un cambio en la cultura, que
entraa el compromiso y la implicacin de todos los miembros de la comunidad
escolar en la marcha, el funcionamiento y la gestin de la escuela. De esta forma,
el liderazgo distribuido aprovecha las habilidades de los otros en una causa
comn, de tal forma que el liderazgo se manifiesta a todos los niveles (Murillo,
2006). Bajo este foco, es el Director quien se redefine como un agente de cambio,
por sobre un gestor burocrtico, logrando en este ejercicio dispersar su prctica en
el grupo de profesionales que lo acompaa, quitndole as la etiqueta de
exclusividad a sus funciones cotidianas. En directa relacin al mismo concepto de
liderazgo distribuido, se hace necesario considerar que el liderazgo no depende
de una cspide o primera cadena de mando; por el contrario, en una organizacin
que se mueve suele estar ampliamente distribuido, de modo que los docentes, al
trabajar conjuntamente, desarrollan competencias y ejercen apoyo mutuo
(Bolivar-Bota, 2010). As, el liderazgo distribuido ofrece nuevas aristas de
responsabilizacin compartida y desarrollo profesional para quienes participen de
16

l, sin la previa exigencia de pertenecer necesariamente al equipo directivo del

establecimiento en cuestin. No obstante, debemos considerar que el liderazgo
distribuido no significa que todos lideran, ni tampoco implica la ausencia de
liderazgos formales; ms bien, el liderazgo distribuido se define como una
propiedad emergente de un grupo de individuos o una organizacin, una forma
fluida y dinmica de capacidad organizacional (DeFlaminis, 2012). El mismo autor
anuncia tres condiciones bsicas para que se materialice un liderazgo distribuido
en un establecimiento; en primer lugar, la creacin de oportunidades de
participacin a profesores y otros en la escuela en orden a comprometerlos en la
labor de liderazgo; en segundo trmino, implementar estrategias de influencia,
pues as se logra una participacin colectiva, coordinada y compartida; por ltimo,
todas las acciones debern enfocarse en la mejora de la enseanza y el
aprendizaje como puntos centrales de accin. De este modo, comprendemos que
el liderazgo distribuido es de carcter tcnico e instrumental; si bien proviene del
liderazgo transformacional, este ltimo busca transformar personas e instituciones
ms que definir herramientas y protocolos.
Trevio, rdenes y Trevio, en su publicacin del ao 2009, Cmo los
Planes de Mejoramiento Educativo SEP pueden ayudar a mejorar los
aprendizajes?, profundizan en los estilos de liderazgo y de direccin,
caracterizndolos de acuerdo a cmo influyen stos en los procesos de diseo de
un PME. Estos autores proponen establecer un liderazgo distribuido en las
escuelas, pues solo de esta manera se establecen lazos afectivos con la persona
y con el proyecto; no basta solo con delegar funciones, tambin se debe
convencer al otro, hacerle sentir importante dentro de un plan en el cual son
muchos, al igual que l, quienes estn buscando el mismo resultado. Aqu existe
una clara evidencia de cmo debe ejercerse el liderazgo en un establecimiento
que busca disear un PME coherente con sus necesidades de desarrollo, y ms
an, exitoso al momento de convocar voluntades en pos de objetivos comunes.
4.2 La importancia del rol directivo en la planificacin institucional
Existen diversos documentos oficiales, literatura e investigacin que
destaca la importancia del rol de los equipos directivos en los procesos de mejora
institucional, posicionndolos como un eje fundamental de todo proyecto que
busque mejorar los resultados de aprendizaje de sus estudiantes. Cabe destacar
que se ha planteado que el director es la segunda variable interna a la escuela
ms influyente en los resultados de los estudiantes, despus de los propios
17

docentes (CEPPE, 2009), dato que reafirma la importancia que contar con
excelentes profesionales a cargo de los procesos de planificacin institucional.
La literatura da otras luces en torno a la importancia del rol directivo.
Cristian Bellei, en su libro Asistencia Tcnica Educativa en Chile: Aporte al
Mejoramiento Escolar?, plantea la idea de un fortalecimiento de los equipos
directivos para lograr que los procesos que ocurren al interior de la escuela, y las
decisiones que toman en relacin a ellos, estn alineados con las metas de
aprendizaje de los alumnos, dejando en claro que en dicho proceso el jefe de UTP
y el director son pieza fundamental. Esta visin de Bellei prioriza el estilo de
ejercicio de un equipo directivo por sobre las herramientas y procesos con las
cuales se pudiesen contar, al momento de analizar resultados finales. El mismo
autor da luces del principal factor influyente en el fracaso de una accin educativa,
atribuyndolo a los directores que acceden a ser asesorados, muchas veces sin
conviccin y sin tener el liderazgo necesario y las competencias requeridas para
entusiasmar a sus docentes, obstaculizando as el logro de los objetivos
propuestos por una institucin educativa.
Una idea similar es la que propone Volante y Nussbaum (2002), al asociar
el liderazgo en las organizaciones educativas, con un mayor involucramiento y
contribucin de los diversos miembros en las metas institucionales y,
principalmente, a la claridad y alineamiento en pos del logro de resultados de
aprendizaje. Nuevamente el rol directivo se sita al centro de la discusin al
momento de identificar aquellos factores que inciden en los propsitos educativos
institucionales. A su vez, Mario Uribe (2005) coincide con estos planteamientos al
sugerir que el concepto de liderazgo no se circunscriba exclusivamente a los
equipos directivos como tradicionalmente se establece, proponiendo al liderazgo
distributivo como el estilo directivo adecuado para levantar proyectos colectivos de
mejoramiento de los aprendizajes.
Por ltimo destaca la importancia de contar con procedimientos que
fomenten el desarrollo de motivaciones y capacidades en el cuerpo docente, dado
que esta es una excelente estrategia de planificacin institucional, en la cual el
director aboga por la creacin de tiempos comunes de reflexin para profesores, el
establecimiento de estructuras grupales para la resolucin de problemas, la
distribucin del liderazgo en tareas especficas y un mayor involucramiento de los
profesores en la toma de decisiones (REICE, 2009).

18

4.3 La importancia del rol directivo en el diseo del PME

Al analizar los cuatro pasos descritos por el MINEDUC para el diseo de un
PME, comprenderemos que este proceso se ver favorecido por equipos
directivos que promuevan el trabajo en equipo consensuado, donde se
toman decisiones compartidas por cada uno de los miembros de la
comunidad educativa. De esta manera, se hace evidente la necesidad de contar
con un equipo directivo que fomente la participacin de la comunidad educativa,
con el propsito de obtener una visin compartida que acte como base para el
diseo de un PME.
Dentro del documento Caractersticas de un buen proceso de elaboracin
del Plan de Mejoramiento Educativo facilitado por el MINEDUC, existen una serie
de descripciones asociadas al rol y responsabilidades para cada uno de los
actores que participan en el diseo de un PME. Para los directores y equipo
directivo se describen roles y responsabilidades en cuanto a la conduccin del
establecimiento educativo, asociados a:
Liderar los procesos de reflexin dentro de la comunidad educativa.
Incentivar la participacin de todos los integrantes de la comunidad
educativa
Distribuir responsabilidades en la comunidad escolar, de acuerdo a
distintos momentos del proceso.
Generar un clima de trabajo adecuado que facilite el diseo del Plan de
Mejoramiento Educativo.
El conocido documento Escuelas efectivas en sectores de pobreza
tambin aporta antecedentes importantes para comprender el fundamental rol de
directores y equipos directivos, pues ellos conocen a los profesores en sus
fortalezas y debilidades, los forma, los acompaa, los apoya y evala en el trabajo
de aula, les asigna tareas y responsabilidades, dejando espacios abiertos para su
creatividad y autonoma, lo cual favorece el surgimiento de nuevos lderes dentro
de la misma institucin. Por otra parte, el equipo directivo, con fuerte presencia
del director o del jefe de la Unidad Tcnica Pedaggica (UTP), realiza un trabajo
riguroso de planificacin, evaluacin y retroalimentacin que se aplica en el aula, a
los docentes y a la unidad educativa como un todo; definen metas y prioridades y
las traducen en acciones acordes. El punto de partida y de llegada en estas tareas
es siempre el aprendizaje de los alumnos.

19

Citando nuevamente la publicacin de Trevio, rdenes y Trevio, se

reafirma la importancia de considerar las necesidades del alumno en el diseo de
un PME, pues ste es una pieza clave para planificar y organizar los procesos de
mejora educativa, pues validan, en el tiempo, decisiones que servirn de apoyo
para el siguiente PME. A la vez, reconocen al Docente como el otro gran actor
dentro de los procesos de diseo, afirmando que las acciones que sean
integradas en el PM-SEP deben considerar la construccin de capacidades
perdurables en los docentes como eje fundamental para mejorar el aprendizaje.
Los mismos autores tambin hacen mencin a los estilos de liderazgo de un
establecimiento exitoso, dado que aquellos equipos directivos que logren que
toda la comunidad educativa participe en el diseo de un PME-SEP contarn con
otra gran ventaja; al verificar avances graduales en los aprendizajes, se
mantendr la motivacin de los equipos escolares al ver que se van consiguiendo
los objetivos planteados.
Al analizar los conceptos que entrega la literatura mencionada en los
prrafos anteriores, observamos que el liderazgo directivo exitoso se define como
aquel que entusiasma a sus docentes, involucrndolos en los procesos educativos
y otorgndoles altos grados de participacin y autonoma, teniendo siempre como
objetivo central el mejoramiento de los resultados de aprendizaje de todos sus
estudiantes.
El estado del arte en torno a las investigaciones sobre los estilos de
liderazgo de los equipos directivos de un establecimiento educacional, nos entrega
como una primera fuente informativa la reciente literatura ofrecida por entidades
gubernamentales y privadas durante la ltima dcada. Al analizarlas, se hace
evidente un eje temtico en comn; la importancia de establecer un estilo de
liderazgo que promueva la participacin de toda la comunidad.
El Marco para la Buena Direccin (MBD), documento oficial del Ministerio
de Educacin, busca difundir un conjunto de criterios para el desarrollo profesional
y evaluacin del desempeo directivo. Cabe destacar que el espritu de este
documento es hacer notar que lo verdaderamente importante es el cmo
elaborar un PME por sobre el mero hecho de cumplir con dicha tarea. As, al
analizar el MBD, observamos que en la Dimensin A se describe al Liderazgo
como el desarrollo personal y profesional de un director y equipo directivo,
orientado a coordinar los esfuerzos de la comunidad educativa que conduce. En
ese sentido, las competencias involucradas en este dominio se demuestran
principalmente en la capacidad del director y equipo directivo de orientar a los
actores escolares al logro de las metas del establecimiento. Si profundizamos en
20

esta Dimensin, notaremos que sus criterios hablan de cambio al interior de la

escuela, comunicacin clara, toma de decisiones, resolucin de conflictos y
difusin del Proyecto Educativo, todas caractersticas propias del Liderazgo
Transformacional. Publicaciones ms recientes como la de Michael Barber y
Mona Mourshed, Cmo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeo
del mundo para alcanzar sus objetivos (Informe Mckinsey), nos dicen que el
principal impulsor de las variaciones en el aprendizaje escolar es la calidad de los
docentes, o en otras palabras, el techo de la calidad de un sistema educativo son
sus profesores. El mismo Informe Mckinsey concuerda con nuestro Marco para la
Buena Enseanza (MBE) en un aspecto clave: la enseanza debe ser para todos
los estudiantes. Estas directrices son una clara seal de cmo deben orientarse
los equipos directivos en torno al horizonte a seguir, posicionndose como puntos
a considerar al momento de disear un PME.
Stephen E. Anderson, en su seminario llamado Desarrollo de las
Habilidades Docentes: Implicaciones para el Director, comparti sus
investigaciones en torno a los procesos de una exitosa Gestin Directiva, dando
luces de aquellos estilos de liderazgo que indicen positivamente en el
funcionamiento de la organizacin que conducen. Entre estos factores, destaca en
primer lugar la capacidad del equipo directivo de escuchar a la comunidad en
torno a cul o cules sern los objetivos educacionales del establecimiento y
tambin resalta la importancia de la adaptabilidad de una accin frente a un
escenario siempre cambiante, para lo cual se hace necesario designar
responsables y delegar funciones en cada etapa del proceso.
Bellei, Muoz, Prez y Raczynski, en su publicacin Quin dijo que no se
puede? Escuelas efectivas en sectores de pobreza, nos entregan claras
evidencias sobre la importancia del proceso de formacin de competencias
relativas al trabajo en equipo, a las instancias de reflexin pedaggica colectiva, a
los estilos de liderazgo y los procesos de toma de decisin, pues los amplios
espacios de participacin son valorados por los profesores, quienes hacen uso de
dichos momentos para proponer y tomar decisiones en conjunto con la direccin y
los dems docentes, aspecto clave de una escuela efectiva al lograr el sentido de
pertenencia y el alto grado de compromiso necesario en cada uno de sus
miembros, lo cual propicia el xito en la bsqueda del continuo mejoramiento de
los aprendizajes en los alumnos. La misma publicacin nos define los tres
propsitos que una escuela efectiva debiese cumplir: educar a los nios en
diversas destrezas y conocimientos acadmicos y cognoscitivos (), el desarrollo
de habilidades personales y sociales () y apoyar a los alumnos de entornos
21

sociofamiliares ms desfavorables. En esta lnea, Bellei y cols. dan a entender

que los resultados SIMCE son la traduccin inmediata del primer propsito,
situacin que, desafortunadamente, deja en un segundo plano los objetivos
segundo y tercero. No obstante, los mismos autores dan a entender que ms all
de la existencia de una prueba estandarizada como criterio de efectividad, lo
importante es la estabilidad en el tiempo de dichos resultados, situacin que de
acuerdo a los autores mencionados suceder en aquellas unidades educativas
que cuenten con estilos de liderazgo que inviten a la comunidad a participar y
encantarse con el proyecto educativo del propio establecimiento, es decir, un
liderazgo transformacional.
Profundizando las citas anteriores, existe literatura que describe cmo debe
ejercer el liderazgo un Director que busca disear, en equipo, un PME exitoso. Al
respecto, Uribe (2010) sugiere la idea de que las competencias directivas que
favorecen la implementacin de estrategias de gestin y mejoramiento de los
procesos propios de un Plan de Mejoramiento, que favorezca los resultados en los
mbitos institucionales, curriculares, de prcticas pedaggicas y convivencia,
corresponden de manera casi exclusiva al liderazgo transformacional o
distributivo, en el cual la esencia est en otorgar espacio de participacin a todo
miembro de la comunidad educativa, y con eso, empoderarlo de su funcin.
Romn (2008) propone que en los procesos de autodiagnstico institucional
deben identificarse ciertas caractersticas que, idealmente, el director debe exhibir.
Entre estas cualidades se menciona tener altas expectativas en los alumnos; el
conocimiento de la capacidad profesional del equipo docente; el tiempo
institucional que otorga para la planificacin del equipo docente, la existencia de
estrategias y responsables de la supervisin y apoyo al trabajo en aula y el
levantamiento de objetivos escolares centrados en los aprendizajes.

22

5. Metodologa, Instrumentos y Muestra

5.1 Metodologa
En el presente trabajo se ha utilizado una metodologa de investigacin
cualitativa, deductiva y analtica, pues busca levantar informacin en torno a
percepciones de participacin en el diseo de un PME, estudiando por separado a
los equipos directivos y docentes de dos establecimientos educacionales.
5.2 Instrumentos
Se opt por utilizar encuestas como instrumento de investigacin debido a
las caractersticas de aplicacin que sta ofrece y que favorecen el logro de los
objetivos del presente trabajo: confidencialidad del encuestado, foco dirigido hacia
temas predeterminados y la posibilidad de contar con una amplia muestra
representativa (Bisquerra, 2009). Las encuestas contienen entre 20 y 34
preguntas, las cuales sern respondidas en una escala de 1 (nunca) a 5 (siempre)
de acuerdo al criterio del profesional encuestado. Adems, el instrumento cuenta
con un espacio para observaciones o comentarios, en caso de que el profesional
encuestado desee hacer saber algn punto no tratado en las preguntas previas.
Segn el rol del profesional al que se aplique la encuesta, las preguntas han
sido modificadas para determinar, por ejemplo, en el caso de los Docentes, si ellos
perciben que han sido considerados en el diseo del PME de su escuela, y en el
caso de actores del equipo directivo, si perciben que ellos han dado suficiente
espacio para que la comunidad participe efectivamente en dicho diseo. El
propsito de los tres instrumentos es levantar informacin en torno al estilo
directivo y cmo este influye en el diseo del PME.
Parte de las encuestas fueron aplicadas en forma personal y privada, por
separado, en horarios y espacios acordados con cada uno de los profesionales
que aceptaron participar en esta investigacin. En otros casos, las encuestas
fueron respondidas de manera on-line.
A. Instrumento al Director
El instrumento dirigido al Director(a) consta de una entrevista personal y
presencial en base a 34 preguntas que buscan determinar las percepciones de
23

este profesional en cuanto a posibilidades de participacin de los miembros de la

unidad educativa que dirige, en los diversos procesos propios del diseo de un
PME; de acuerdo a las etapas descritas por el Ministerio de Educacin.
Este instrumento fue aplicado de manera personal en reuniones privadas
con ambos profesionales, en das separados.
B. Instrumento al Jefe de UTP
El instrumento dirigido al Jefe de UTP consta de una entrevista personal y
presencial en base a 34 preguntas que buscan determinar las percepciones de
este profesional en cuanto a posibilidades de participacin de los miembros de la
unidad educativa que otorg el equipo directivo, y a la vez, las posibilidades de
participacin que el Director le ofreci en los diversos procesos propios del diseo
de un PME; de acuerdo a las etapas descritas por el Ministerio de Educacin.
Este instrumento fue aplicado de manera personal en reuniones privadas con
ambos profesionales, en das separados.
C. Instrumento a Docentes
El instrumento dirigido a los Docentes consta de una entrevista personal y
presencial en base a 20 preguntas que buscan determinar las percepciones de
este profesional en cuanto a posibilidades de participacin que el equipo directivo
le ofreci en los diversos procesos propios del diseo de un PME; de acuerdo a
las etapas descritas por el Ministerio de Educacin.
Los tres instrumentos mencionados se encuentran en el captulo de
Anexos, al final del presente trabajo.
5.3 Muestra-universo
Los resultados obtenidos provienen de la aplicacin de la encuesta a
diversos profesionales de la educacin pertenecientes a los Colegios Gabriela
Mistral y Los Llanos, de la comuna de Machal. Los grupos de profesionales que
tuvieron la voluntad de participar en este proceso son las siguientes:

24

Colegio Gabriela Mistral:

o Director
o Jefe Tcnico
o 11 docentes de aula
Colegio Los Llanos:
o Director
o Jefe Tcnico
o 14 docentes de aula
Cabe destacar que no fue posible contar con la participacin de la totalidad
del cuerpo docente de ambos colegios, debido a problemas personales en algunos
casos (reemplazos por licencias mdicas, desplazamiento geogrfico dificultoso,
etc.), y en un porcentaje muy menor, debido a la no disposicin de responder la
encuesta. No obstante, particip ms del 70% de los docentes, en cada uno de los
establecimientos.
Este instrumento fue aplicado a 25 Docentes, 19 de ellos de manera
personal en reuniones privadas, 4 en reuniones colectivas y 1 en formato digital.

25

6. Cronograma de Trabajo
El cronograma de trabajo se detalla en la siguiente carta Gantt:

AO 2012
Ajustes al de Proyecto de Tesis
Aplicacin de encuesta a Directores
Aplicacin de encuesta a Jefes de UTP
Aplicacin de encuesta a Docentes
Anlisis de resultados
Entrega de resultados
Elaboracin de conclusiones

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

26

7. Resultados
7.1 Resultados en Colegio Gabriela Mistral
7.1.1. Docentes
Los resultados que se muestran a continuacin corresponden al puntaje
promedio de todos los profesores encuestados, de acuerdo a cada tem:

Ante la primera pregunta de la encuesta, el equipo directivo consider sus

aportes dentro del proceso de diagnstico incluido en el PME?, los docentes
calificaron con un 1,7 su participacin en dicha instancia (siendo 1 igual a nunca y
5 a siempre). Esta tendencia de exclusin queda en evidencia al observar las
siguientes respuestas entregadas por el cuerpo docente del establecimiento. Por
ejemplo, las preguntas relacionadas en torno al grado de participacin docente en
la definicin de acciones incluidas en el PME, arrojaron un promedio de 1,9
puntos.
Un hecho que llama bastante la atencin es el resultado de la pregunta 12,
la cual consulta respecto a si el docente encuestado fue invitado a tomar algn rol
de responsable en alguna de las acciones. Esta pregunta, con un 1,2 de puntaje
promedio, deja en evidencia que el equipo directivo no propone nuevos desafos ni
delega responsabilidades a sus docentes.

27

Destaca el bajo puntaje otorgado a la participacin en la definicin de las

acciones curriculares de aula (1,6 puntos), a pesar de que se trata de una temtica
directamente relacionada con el quehacer docente.
La gestin en convivencia escolar exhibe un bajo grado de participacin
docente (1,3 puntos); lo mismo sucede con la definicin de los tiempos de
ejecucin de las acciones educativas (1,1 puntos) y el grado de percepcin de
inclusin de los colegas docentes (1,3 puntos).
Respecto a la asignacin de recursos, la totalidad de los docentes
encuestados calific con un 1 su participacin en dicho proceso. Por el contrario, a
pesar de ser un promedio an bajo, los mismos docentes calificaron con un 1,9 su
participacin en torno a los mecanismos de levantamiento de evidencias,
promedio que se sita entre los ms altos de los arrojados por la encuesta.
Ante la consulta sobre si consideran al PME como una herramienta que
otorga planteamientos para el quehacer diario, los docentes entregan una
percepcin que promedia 2,4 puntos; la puntuacin ms alta de toda la encuesta.
A su vez, los docentes califican con un 1,8 su percepcin en torno a la
importancia de su participacin en los procesos de toma de decisin.
Al momento de observar los comentarios entregados por los docentes,
surgen nuevas pistas en torno al estilo de liderazgo ejercido por el equipo
directivo. A continuacin se entregan, en forma textual, parte de dichas
declaraciones:

Jams me consultaron nada y nunca lo harn.

Me consultaron solamente para lo de las evidencias, porque lo que

quieren es eso, presionarte para que demuestres buenos resultados,
pero no me preguntaron nada ms.

Llevo ac 7 aos y nunca he visto el PME, tal vez en algn concejo,

pero jams lo han entregado a nosotros.

El director se cree patrn de fundo en este colegio, no confa en nadie,

ni siquiera en la Jefe UTP. A mi lo nico que me pide son evidencias de
mis clases, planificaciones y obviamente buenas notas, pero l no ayuda
mucho para lograr eso.
28

Ya que la encuesta es annima, me atrevo a escribirlo, este Director

est matando nuestro Colegio. Si l no se va, los que se irn son los
alumnos.

7.1.2. Jefe UTP

A continuacin se entregan los resultados de la encuesta aplicada al Jefe
de UTP del Colegio Gabriela Mistral:

El anlisis de los resultados arrojados por la encuesta aplicada a la Jefe de

UTP del Colegio Gabriela Mistral, entregan una evidencia certera en torno al estilo
de liderazgo ejercido en el establecimiento; ella, al igual que los docentes, percibe
como muy baja su participacin en el diseo del PME.
Esta profesional calific con un 2 su participacin el proceso de diagnstico
incluido en el PME, solo 0,3 puntos ms que el equipo docente.
Similar situacin ocurre con la percepcin de participacin en la definicin
de acciones curriculares de aula (2 puntos), en las acciones de desarrollo
profesional (1 punto), en gestin de convivencia escolar (1 punto) y en la gestin
de recursos (1 unto).
La mayor percepcin de participacin de la Jefe de UTP ocurre en la
definicin de las acciones de reforzamiento pedaggico, situacin lgica
considerando la naturaleza de su labor. Por contraparte, y dando nuevas luces en
29

torno a cmo se ejerce el liderazgo en este colegio, esta profesional calific con un
1 su participacin en la asignacin de recursos.
Destaca a su vez que esta profesional califica con 1 punto el tem que
consulta su percepcin en torno a si cree que los docentes se sienten parte
importante del PME.
La ltima pregunta de la encuesta a la Jefe de UTP, sobre si ella considera
que el Director ejerce un liderazgo transformacional en el establecimiento, fue
calificada con un rotundo 1, dando pie para el comentario escrito que ha sido
transcrito, completamente, a continuacin:

Ac los roles estn claramente definidos, pero no los comparto. Los

docentes hacen clases, yo me encargo de decidir los reforzamientos
pedaggicos y prcticamente todo lo dems, lo ve el Director. Tengo
claro que aqu las cosas se estn haciendo mal, el problema es que
tengo voz pero no voto para intentar cambiar la situacin. Aqu manda
uno solo.

7.1.3. Director
La encuesta aplicada al Director del Colegio Gabriela Mistral entrega
resultados que se condicen solo en parte con lo observado en las respuestas de
los Docentes y de la Jede de UTP. Estos son sus resultados:

30

Se observan puntajes mayores en cada una de las preguntas aplicadas,

incluso alcanzando los 4 puntos (equivalente a casi siempre). Dentro de este
marco, destacan como las reas de menor puntaje los temas relacionados con la
inclusin de docentes en la definicin de acciones educativas y, especialmente,
los temes relacionados a asignacin de recursos. Por contraparte, el mayor
puntaje (4 puntos) fue observado en dos ocasiones; en la inclusin de la Jefe de
UTP en la definicin de las acciones de reforzamiento pedaggico y,
contrariamente a lo que opinan los otros miembros del colegio, en la percepcin
en torno a si el mismo Director consideraba que ejerca un liderazgo
transformacional.
El prrafo escrito por el Director dice lo siguiente (transcripcin textual):

Lo transformacional depende de con quien uno trabaje. En mi caso,

intento transformar el colegio con los recursos que dispongo. Delego
dentro de lo posible, porque la responsabilidad es mucha y creo no tener
gente lo suficientemente preparada para realizar ciertas funciones.

7.2 Resultados en Colegio Los Llanos

7.2.1. Docentes
Diametralmente diferentes fueron los resultados arrojados por el equipo
docente del Colegio Los Llanos, los cuales pueden verse a continuacin:

Estos docentes calificaron con un promedio de 4,7 puntos su percepcin de

participacin durante el proceso de diagnstico incluido en el PME. Es ms,
ninguna de las preguntas recibi una calificacin promedio menor a los 3,9 puntos.
31

A su vez, 11 de los 14 docentes encuestados calific con 5 puntos su percepcin

de participacin como responsables de alguna de las acciones educativas inscritas
en el PME. Respecto a la asignacin de recursos, llama la atencin los 4,3 puntos
promedio que los docentes asignan a este tema.
Los resultados anteriores se ven reafirmados ante los 4,8 puntos promedio
que los Docentes le asignan al grado de consideracin que el equipo directivo les
concede a sus opiniones.
Como es de esperar, los comentarios escritos entregados por los Docentes
dan cuenta de un estilo de liderazgo que promueve la participacin de toda la
comunidad. Aqu se transcriben algunos de ellos:

Yo llegu recin este ao a Los Llanos y jams pens que se trabajaba

as en algn colegio. Me siento sper considerada, creo que mi opinin
vale mucho al momento de tomar decisiones.

En el colegio existen docentes delegados por cada tema; algunos estn

viendo lo de recursos, otros lo de reforzamiento y as todos participan.

El antiguo Director y la nueva Directora son muy similares, los dos

respetan mucho lo que nosotros opinamos.

Creo que soy de los ms viejos aqu, y me atrevera a decir que nunca
se ha tomado una decisin a puertas cerradas.

7.2.2. Jefe UTP

La Jefe de UTP del Colegio Los Llanos asumi su cargo durante el presente
ao. No obstante, los resultados de su encuesta entregan valiosa informacin en
torno al funcionamiento del establecimiento. Aqu se entregan:

32

La Jefe de UTP no se encontraba trabajando en el establecimiento al momento de realizar el diagnstico

incluido en el PME.

Si bien esta profesional no estuvo presente durante las primeras etapas de

diseo del PME, particip en l inmediatamente ocurrida su incorporacin al
establecimiento. En una conversacin personal, esta profesional coment que
tom rpidamente las riendas de todo el proceso de diseo y aplicacin del PME,
con la clara intencin de ponerlo sobre la mesa y disponible para el juicio crtico de
toda la comunidad educativa, pues esa era la intencin de la Directora.
La encuesta entrega altos puntajes en prcticamente todos los temas
consultados, siendo todos iguales o superiores a los 4 puntos.
Debido a lo certero del comentario escrito entregado por esta profesional,
ha sido transcrito ntegramente en este trabajo:

Yo s que soy importante ac, no solo porque debo hacer el papel que
todo Jefe de UTP debe cumplir, sino que adems porque soy el brazo
derecho de la Directora y el canal de comunicacin de ella con los
profesores. La verdad es que este colegio es una gran familia.

7.2.3. Directora
Los resultados entregados por la encuesta aplicada a la Directora del
Colegio los Llanos no difieren mayormente de las percepciones de participacin
expresadas por la Jefe de UTP y por el equipo docente. Los puntajes asignados

33

por la Directora a cada pregunta en ningn caso fueron inferiores a 4 puntos,

como se observa a continuacin:

La Directora, al momento de enterrase de la aplicacin de la encuesta (a la

cual accedi de inmediato), quiso comentarme algunas prcticas escolares que,
de acuerdo a su criterio, han permitido continuar con las buenas prcticas,
considerando que antes de ella estuvo a cargo otro Director de similar estilo de
conduccin. En esta conversacin, destacaron los siguientes puntos:
El Colegio los Llanos tiene una tradicin de buenos
resultados, en otras palabras, la meta del Colegio pasa
ms bien por mantener ciertas prcticas que por establecer
otras nuevas.
Todas las decisiones organizacionales son consultadas en
un concejo. Incluso su designacin fue consultada al
equipo docente.
Tienen un solo objetivo, conocido y compartido por todos;
mejorar los resultados de aprendizaje de los alumnos. Por
ende, toda accin educativa debe tener el mismo
propsito.
Existe preocupacin por la persona. Incluso, se acomodan
horarios laborales en directa relacin a las caractersticas
de cada Docente (por ejemplo, segn cun lejos viva el
profesional). La directora manifiesta su inters por
asegurar que los estudiantes reciban una buena clase.

34

El comentario escrito por la Directora se posiciona como un resumen de lo

que efectivamente sucede en el Colegio Los Llanos:

Aqu, lo nico que importa, y para lo que todos trabajamos, es que

nuestros estudiantes aprendan.

7.3 Tabla comparativa entre Colegios

A continuacin se entregan los puntajes promedios asignados en aquellas
dimensiones que mostraron las mayores diferencias entre ambos
establecimientos, segn los tres estamentos consultados (Director, Jefe de UTP y
Docentes):

Participacin en el proces o de diagns tico

DOCENTES

Participacin en la definicin de acciones incluidas

1.9

4.5

Participacin como res pons able de una accin

educativa

1.2

4.8

Participacin en la as ignacin de recurs os

Participacin en la as ignacin de recurs os

1.0
1.9
2.4
2.0
1.0

4.3
4.4
4.4
*
4.0

Cons idera que el Director ejerce un liderazgo

trans formacional?

1.0

5.0

Incluye a los docentes en inclus in de docentes en

la definicin de acciones educativas

2.0

5.0

Incluye a los docentes en la as ignacin de recurs os

2.0

4.0

Incluye a la Jefe de UTP en la definicin de las

acciones de reforzamiento pedaggico

4.0

5.0

Us ted s e cons idera un lder trans formacional?

4.0

5.0

Participacin en levantamiento de evidencias

Cons ideracin del PME como herramienta de apoyo
Participacin en el proces o de diagns tico

JEFE UTP

DIRECTOR

GABRIELA MISTRAL LOS LLANOS

4.7
1.7

* La Jefe de UTP no formaba parte del establecimiento cuando se llev a cabo del proceso de diagnstico.

35

8. Conclusiones
La informacin recogida en los Colegios Gabriela Mistral y Los Llanos
permiten establecer claras diferencias entre ambos establecimientos; ms an, si
bien no es materia del presente trabajo, los estilos de liderazgo que se practican
en dichas unidades educativas podran explicar los dismiles resultados de
aprendizaje que se observan en los ltimos puntajes SIMCE:
SIMCE 4 Bsico 2011

SIMCE 8 Bsico 2011

Lenguaje

Matemtica

Lenguaje

Matemtica

Colegio Gabriela Mistral

248

233

229

230

Colegio Los Llanos

280

272

253

264

De acuerdo al anlisis de los resultados arrojados por los instrumentos de

investigacin aplicados a Directores, Jefes de UTP y Docentes, y ordenando esta
informacin en directa relacin a los objetivos especficos planteados en el
presente trabajo, las conclusiones son las siguientes:
Objetivo Especfico:
Caracterizar a los equipos directivos en relacin a los grados de
participacin de los diversos actores/estamentos en los
procedimientos de diseo y elaboracin de un Plan de Mejoramiento
Educativo
Conclusin 1: Existen dos estilos directivos claramente diferenciables
en cada establecimiento. En el Colegio Gabriela Mistral, existe un estilo de
conduccin autoritario y unipersonal ejercido por parte del Director, quien
justifica su accionar al declarar no confiar en sus docentes ni contar con
profesionales competentes en su establecimiento. Este estilo es, a su vez,
percibido como tal por parte de Docentes y Jefe de UTP. Muy por el
contrario, en el Colegio Los Llanos es el liderazgo transformacional quien
ha tomado posicin, destacndose la participacin de toda la comunidad
educativa en los procesos de toma de decisin, ms all de los que abarca
un PME. Aqu existe un alto grado de compromiso, apoyo y
responsabilizacin en cada una de las acciones educativas que se inician.
Esta notable diferencia redunda en procesos histricos que se dan al
interior de ambos establecimientos y que determinan que ciertas acciones
36

estn predeterminadas al xito, en un caso, y al fracaso en otro. Los altos

grados de prejuicios que los Docentes expresan en torno a su Director
culminan por estancar, desde su inicio, cualquier programa de
mejoramiento que el Colegio Gabriela Mistral emprenda. Muy por el
contrario, en el Colegio Los Llanos existe una cultura de innovacin, no se
le teme al cambio y gran parte del cuerpo Docente, que coincidentemente
es de edad joven, se encuentra en permanente perfeccionamiento.
Conclusin 2: La primera etapa en el diseo de un PME,
correspondiente al diagnstico, se posiciona como un punto de inicio en el
cual el equipo directivo debe abrir las puertas a la comunidad educativa
para dar flujo a los canales de comunicacin necesarios para que, por una
parte, el equipo directivo comunique su plan de trabajo, y por otro, los
miembros de esta comunidad puedan aportar con informacin valiosa a
tomar en cuenta para comenzar a edificar este proceso de mejoramiento.
De no ocurrir esto, se habr desperdiciado una muy valiosa oportunidad de
promover el sentido de pertenencia en toda la comunidad con respecto al
establecimiento, y consecuentemente, de contar con altos grados de
compromiso y apoyo en cada etapa posterior del PME. En los docentes del
Colegio Gabriela Mistral no existe la voluntad de aportar, puesto que,
histricamente, se les ha dejado de lado en los procesos de toma de
decisin. As, cualquier iniciativa que intente convocarlos, deber traspasar
la barrera de la estigmatizacin. Dichos docentes ya no creen en su
Director. En la otra vereda, los docentes de Los Llanos muestran plena
confianza y gratitud hacia su equipo directivo. Aqu, participar es una
costumbre.

Conclusin 3: La definicin de metas de efectividad, bajo un

paradigma autoritario, son utilizadas como herramienta de presin para el
buen desempeo docente, quedando este ltimo aislado en un trabajo
solitario y sin el apoyo necesario por parte de la institucin a la cual
pertenece. Muy por el contrario, estas metas funcionan como incentivos
colectivos en establecimientos que cuentan con un liderazgo
transformacional, pues dichos objetivos son compartidos y promovidos por
toda una comunidad educativa, ante lo cual la responsabilizacin de
lograrlos no recae en una sola persona sino que en todo un equipo de
trabajo. As, las metas de efectividad pueden ser asumidas desde

37

perspectivas tan distintas y contrarias que culminan por posicionarse como

un posible argumento de despido, o bien, como un propsito colectivo.
Conclusin 4: La definicin de las acciones pedaggicas
corresponden a procesos acotados a diferentes temticas educativas
(gestin curricular, gestin de recursos, desarrollo profesional,
reforzamiento pedaggico, convivencia escolar, entre otras), las cuales, en
un escenario ideal, deben ser consultadas a diferentes profesionales de
acuerdo a las caractersticas de las funciones que ellos cumplan dentro de
la institucin. Aquellas unidades educativas que cuentan con liderazgo
transformacional, cumplen con este propsito asegurndose de contar con
informacin proveniente de aquellos profesionales que efectivamente
trabajan en esa rea. Un liderazgo autoritario, como el analizado en el
presente trabajo, define esas mismas acciones de acuerdo al criterio de una
sola persona, quien confunde sus propsitos personales con las metas
institucionales, coartando entonces la posibilidad de disear un PME acorde
a las reales necesidades del establecimiento que lidera. Es imposible, bajo
una lgica mnima, que una sola persona pueda estar al tanto de cada una
de las variables que influyen y determinan el funcionamiento de un
establecimiento. Bajo este horizonte, el liderazgo autoritario erra al no poder
desprenderse de una prctica individualista en un proceso que es colectivo
en su definicin. Con esto, se obtiene informacin falsa, impertinente e
improductiva.
Conclusin 5: La asignacin de recursos es un proceso
especialmente delicado al momento de disear un PME, pues la toma de
decisin sobre este tema recae, generalmente, en un grupo pequeo de
personas que son de plena confianza del Director. No obstante, un
liderazgo transformacional otorga voz y voto a quienes no estn
necesariamente ocupando puestos dentro del equipo directivo, pues en
dichos establecimientos se asume que un recurso monetario es un medio a
utilizar y no un objeto a cuidar, todo ello sustentado en la conviccin de que
los objetivos institucionales son compartidos por todos los miembros de la
unidad educativa. Muy por el contrario, un liderazgo autoritario cuida
recelosamente la asignacin monetaria, casi como un proceso oculto a los
ojos y odos del equipo Docente. Quizs por el poder que encubre, es la
gestin de recursos un elemento que diferencia muy bien ambos tipos de
liderazgo. Al parecer es propio de los lderes autoritarios sentir como
propios los recursos fiscales que, en la prctica, estn dirigidos a los
38

alumnos. A su vez, un lder transformacional sabe mantener esa distancia

de posesin con los recursos y hace pblica su rendicin y administracin.
Conclusin 6: La capacidad de autocrtica es una caracterstica
propia de un lder transformacional, quien puede hacer ver a s mismo y a
los dems aquellos aspectos que cree hacer de modo correcto y,
obviamente, de mala manera. Estos profesionales pueden conectar
claramente causas y consecuencias ocurridas durante su gestin, identificar
procesos que han resultado exitosos, describir las particularidades de los
profesionales con quienes trabaja y promover actividades de desarrollo
profesional en ellos. Por el contrario, un lder autoritario tendr mayores
dificultades para caracterizar su propio desempeo y utilizar prejuicios al
momento de describir su cuerpo docente, exhibiendo un alto grado de
desconfianza con quienes trabaja.
Objetivo Especfico:
Caracterizar a los docentes de ambos establecimientos en torno a sus
percepciones de participacin en los procedimientos de diseo y
elaboracin de un Plan de Mejoramiento Educativo.
Conclusin 7: Los Docentes que pertenecen a establecimientos en
los cuales existe un liderazgo transformacional, se sienten parte
importante de la institucin a la cual pertenecen. Este sentimiento redunda
en una alta percepcin de participacin en el diseo del PME, situacin
acaecida por la posibilidad que ese estilo de liderazgo abre a los miembros
de la unidad educativa para aportar con opiniones e informacin relevante,
dentro de un clima de confianza y respeto profesional. A su vez, un
liderazgo autoritario excluye a los Docentes del proceso de toma de
decisin que ocurre en su propio establecimiento, imposibilita el surgimiento
de este sentido de pertenencia y, por ende, se transforma en una institucin
carente de la energa necesaria para dar vida a un PME.
Conclusin 8: Al comparar los puntajes promedios asignados en
aquellas dimensiones que mostraron las mayores diferencias entre ambos
establecimientos, se hace evidente que la percepcin de participacin del
cuerpo docente es menor cuando existe un liderazgo autoritario, como el
que ocurre en el Colegio Gabriela Mistral. Por el contrario, en el Colegio Los
Llanos los docentes se sienten parte muy importante de su establecimiento,
39

y por consecuencia, consideran al PME como una importante herramienta

de apoyo en su quehacer diario. Este ltimo caso se posiciona como un
ejemplo donde la Directora, quien ejerce un liderazgo transformacional (a su
propio juicio y el de sus colegas), logra despertar en los miembros de su
comunidad educativa un sentido de pertenencia con la misma, lo cual
permite lograr los objetivos diseados en equipo que se encuentran en el
PME. Esto queda en evidencia al observar los ltimos resultados de
evaluaciones internas y externas. Un anlisis ms profundo de estos
resultados muestra un hecho sorprendente; a pesar del cambio en el equipo
directivo, el Colegio Los Llanos sigue mejorando, ao a ao, su puntaje
SIMCE en todas las reas. Al parecer, el establecimiento ha logrado
obtener una cultura de buen desempeo que influye incluso en sentido
contrario al que indica la lgica; son los docentes quienes dirigen a los
nuevos directores hacia asumir, rpidamente, una actitud transformacional
para liderar los diversos proyectos.
Objetivo Especfico:
Generar un instrumento de apoyo para el DAEM de Machal en torno a
los factores de los equipos directivos que influyen positivamente en el
diseo de un Plan de Mejoramiento Educativo.
Conclusin 10: Urge la necesidad de contar con lderes competentes
y capaces de invitar y hacer partcipe a los miembros de la comunidad
educativa en el diseo de su propio PME, incluyendo a los docentes a
travs de la consideracin de sus opiniones y aportes, delegndoles roles y
funciones especiales (siempre bajo su consentimiento) y otorgndoles
posibilidades de perfeccionamiento profesional, en pos de institucionalizar
procesos que dan clara evidencia de ser exitosos bajo ciertos parmetros
imitables y repetibles en los restantes establecimientos de la comuna de
Machal. Esta informacin fue entregada al DAEM de Machal a travs de
un informe escrito.
A todas luces, un liderazgo transformacional influye positivamente en el
diseo de un PME. Es ms, un liderazgo de este tipo indica que es, en la prctica,
un equipo directivo y no una sola persona quien conduce el establecimiento, a la
vez que promueve la participacin de toda la comunidad en el levantamiento de un
PME que contar con la ventaja de despertar un verdadero sentido de pertenencia
en los profesionales del colegio. Esta plataforma de trabajo generada por el
40

liderazgo transformacional permite aunar criterios y esfuerzos en la bsqueda de

la consecucin de objetivos institucionales, los cuales fueron determinados en
base a la identificacin de las verdaderas necesidades de mejoramiento del
establecimiento. Solo de esa manera es posible disear un PME que,
efectivamente, produzca un mejoramiento educativo en el colegio.

41

9. Proyecciones
El presente trabajo se ha focalizado en levantar evidencias en torno a la
influencia de dos estilos directivos en el diseo de sus respectivos PME. No
obstante, es posible proyectar esta investigacin de acuerdo a las siguientes
temticas:
La potenciacin de una institucin educativa debe pasar por un
anlisis y posible modificacin de los estilos directivos que all se ejerzan.
En otras palabras, al ser el equipo directivo quien proponga un trabajo de
mejoramiento educacional al interior del establecimiento, ste deber
necesariamente estar dispuesto al trabajo auto-reflexivo y, ms an, a dar
cabida a procesos de modificacin del propio quehacer. Aqu yace la
primera proyeccin de este trabajo, sera aconsejable indagar no solo en las
percepciones de participacin en el diseo de un PME, sino que tambin
sera fructfero evaluar la disposicin al cambio, especialmente en aquellos
establecimientos en los cuales existe evidencia de una mala gestin
directiva.
Una segunda proyeccin del presente trabajo estara enfocada en
intentar levantar evidencias que logren unir los procesos de gestin
directiva con el fracaso escolar en los alumnos, desde el punto de vista de
cmo las decisiones directivas que afectan directamente al aula pueden
entorpecer una enseanza acorde a las necesidades educativas de los
alumnos.
Una nueva proyeccin indagar en el proceso de implementacin de
un PME, y no slo en su diseo. As, se investigar el real cumplimiento de
cada una de las acciones educativas propuestas, el porcentaje de
cumplimiento del PME, la coherencia entre los PME de aos consecutivos,
el rol de los responsables de cada accin, entre otros factores.
Por ltimo, y a juicio personal creo que es la principal proyeccin del
presente trabajo, debiese intentarse levantar evidencia en torno a cmo el
diseo e implementacin de un PME puede explicar los resultados de
aprendizaje de un establecimiento, asumiendo entonces que este proceso
es perfectamente monitoreable y evaluable.

42

10. Bibliografa

1.ANDERSON, S. Desarrollo de las Habilidades Docentes: Implicaciones para el

Director. Seminario Internacional: Directores para la nueva institucionalidad
educacional chilena. 2011.

2.BARBER, M. Y MOURSHED, M. Cmo hicieron los sistemas educativos con

mejor desempeo para alcanzar sus objetivos. Disponible en:
http://www.preal.org
2007.

3.BELLEI, C.; RACZYNSKI, D.; MUOZ, G.; PREZ, L. Quin dijo que no se
puede? Escuelas Efectivas en Sectores de Pobreza, UNICEF, Santiago de
Chile. 2004.

4.BELLEI, C. Qu hemos aprendido sobre programas de Asistencia Tcnica

Educativa? Anlisis colectivo de los estudios de caso. Fondef. 2010.

5.CENTRO DE ESTUDIOS DE POLTICAS Y PRCTICAS EN EDUCACIN

(2009). Aprendizaje: Hacia conceptos capaces de guiar la investigacin
emprica. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en
Educacin. Volumen 7, Nmero 3.

6. BISQUERRA, R. (2004). Metodologa de la Investigacin Educativa. Editorial La

Muralla. Madrid, Espaa.

7.BOLVAR-BOTA, A. (2010). Cmo un liderazgo pedaggico y distribuido

mejora los logros acadmicos? Revisin de la investigacin y propuesta.
Revista Internacional de Investigacin en Educacin,3 (5), 79-106

43

8. BURNS, J. LIDERAZGO. New York: Harper and Row. 1978.

9.CARACTERSTICAS DE UN BUEN PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN

DE
MEJORAMIENTO
Educativo.
Disponible
en:
http://www.planesdemejoramiento.cl/documentos/plan/Caracteristicas_%20b
uen_%20proceso.pdf

10.DEFLAMINIS, J. Seminario Diplomado en gestin directiva de organizaciones

escolares. Pontificia Universidad Catlica de Chile. 18 y 21 de julio 2012

11.RESUMEN
TCNICO
LEY
SEP.
Disponible
http://www.planesdemejoramiento.cl/s_anexos/Anexo%201..pdf

en:

12.LEWIN, K., LIPPIT, R. Y WHITE, R.K. Patterns of aggressive behaviour in

experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271301. 1939.

13.LORENZO, M. La funcin de liderazgo en la direccin escolar: una

competencia transversal. Enseanza, 22, 2004, pp. 193-211. Ediciones
Universidad de Salamanca. 2004.

14.MARCO PARA LA BUENA DIRECCIN DEL MINEDUC. Disponible en:

http://www.simce.cl/fileadmin/Documentos_y_archivos_SIMCE/Material_de_a
poyo_establecimientos/diagramaciondef2005BPDF.pdf

15.MAUREIRA, O. El liderazgo factor de eficacia escolar, hacia un modelo causal.

REICE, Vol. 2, N 1. 2004.

44

16.MODELO DE GESTIN ESCOLAR DEL MINEDUC. Disponible en:

http://www.simce.cl/fileadmin/Documentos_y_archivos_SIMCE/Material_de_a
poyo_establecimientos/ModelodeCalidaddelSACGE.pdf

17.MURILLO, J. (2006). Una direccin escolar para el cambio: del Liderazgo

Transformacional
al
Liderazgo
Distribuido.
Revista
Electrnica
Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educacin. Vol. 4, No.
4.

18.ROMN, M. (2008). Planes de Mejoramiento, Estrategias e Instrumentos para

la Mejora de la Eficacia de la Escuela. Cuadernos de Educacin 1(9), pp. 118.

19.TREVIO, E. RDENES, M. TREVIO, K. Cmo los Planes de Mejoramiento

Educativo SEP pueden ayudar a mejorar los aprendizajes? En Foco
Educacin, CPCE/Expansiva UDP. 2009.

20.URIBE, M. El liderazgo docente en la construccin de la cultura escolar de

calidad: un desafo de orden superior. PRELAC-UNESCO (Proyecto Regional
de Educacin para Amrica Latina y El Caribe). 2005.

21.URIBE, M. Profesionalizar la Direccin escolar potenciando el liderazgo: una

clave ineludible en la mejora escolar. Desarrollo de perfiles de competencias
directivas en el sistema educativo chileno. RIEE, Vol. 3 N 1. 2010.

22.VOLANTE, P., NUSSBAUM, M. Cuatro principios de accin en gestin

educacional. Revista Ingeniera de Sistemas, Vol. XVI, N 1. 2002.

45

11. Anexos
11.1 Resultados en Colegio Gabriela Mistral
11.1.1. Docentes
Los resultados que se muestran a continuacin corresponden al puntaje
promedio de todos los profesores encuestados, de acuerdo a cada tem:
1

El equipo directivo consider sus aportes dentro del proceso de diagnstico incluido en el
PME?

1,7

Usted particip en la definicin de algunas de las metas de efectividad incluidas en el PME?

1,2

Usted particip en la definicin de las acciones curriculares de aula?

1,6

Usted particip en la definicin de las acciones de mejoramiento de los recursos

pedaggicos?

1,6

Usted particip en la definicin de las acciones de desarrollo profesional para docentes?

1,4

Usted particip en la definicin de las acciones de acercamiento de los apoderados?

1,5

Usted particip en la definicin de las acciones de reforzamiento pedaggico?

1,7

Usted particip en la definicin de las acciones relativas al liderazgo?

1,6

Usted particip en la definicin de las acciones relativas a convivencia escolar?

1,3

10

Usted particip en la definicin de las acciones relativas a gestin de recursos?

1,3

11

Usted particip en la definicin de las acciones de apoyo a alumnos prioritarios?

1,9

12

Usted fue consultado sobre un posible rol de responsable de una o ms de estas acciones?

1,2

13

Usted fue consultado en torno a los tiempos estimados de una o ms de estas acciones?

1,1

14

Usted fue consultado en torno a los recursos asignados para una o ms de estas acciones?

1,0

15

Usted fue consultado en torno a los mecanismos de levantamiento de evidencias?

1,9

16

Usted considera que el PME otorga planteamientos para el quehacer docente diario?

2,4

17

Usted considera que sus colegas fueron considerados en el diseo de su PME?

1,3

18

En trminos generales, usted fue considerado en el diseo del PME de su establecimiento?

1,3

19
20

Usted se siente parte importante dentro de los procesos de toma de decisin del
establecimiento?
En el quehacer diario, cree usted que el equipo directivo considera la opinin de los
docentes?

1,8
1,4

46

11.1.2. Jefe UTP

A continuacin se entregan los resultados de la encuesta aplicada al Jefe
de UTP del Colegio Gabriela Mistral:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Usted fue considerado dentro del proceso de diagnstico incluido en el PME?

Usted considera que los Docentes participaron dentro del proceso de diagnstico incluido
en el PME?
Usted fue considerado en la definicin de algunas de las metas de efectividad incluidas en
el PME?
Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de algunas de las metas de
efectividad incluidas en el PME?
Usted fue considerado en la definicin de las acciones curriculares de aula?
Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones curriculares
de aula?
Usted fue considerado en la definicin de las acciones de mejoramiento de los recursos
pedaggicos?
Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones de
mejoramiento de los recursos pedaggicos?
Usted fue considerado en la definicin de las acciones de desarrollo profesional para
docentes?
Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones de
desarrollo profesional para docentes?

2
2
2
1
2
2
2
1
1
1

11

Usted fue considerado en la definicin de las acciones de acercamiento de los apoderados?

12

Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones de

acercamiento de los apoderados?

13

Usted fue considerado en la definicin de las acciones de reforzamiento pedaggico?

14

Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones de

reforzamiento pedaggico?

15

Usted fue considerado en la definicin de las acciones relativas al liderazgo?

16

Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones relativas al
liderazgo?

17

Usted fue considerado en la definicin de las acciones relativas a convivencia escolar?

18

Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones relativas a
convivencia escolar?

19

Usted fue considerado en la definicin de las acciones relativas a gestin de recursos?

20

Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones relativas a
gestin de recursos?

21

Usted fue considerado en la definicin de las acciones de apoyo a alumnos prioritarios?

22

Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones de apoyo a
alumnos prioritarios?

23

Usted fue considerado como responsable de una o ms de estas acciones?

24

Usted considera que los Docentes fueron incluidos como responsables de una o ms de
estas acciones?

47

25

Usted fue consultado en torno a los tiempos estimados de una o ms de estas acciones?

26

Usted consult a los Docentes en torno a los tiempos estimados de una o ms de estas
acciones?

27

Usted fue consultado en torno a los recursos asignados para una o ms de estas acciones?

28

Usted consult a los Docentes en torno a los recursos asignados para una o ms de estas
acciones?

29

Usted fue consultado en torno a los mecanismos de levantamiento de evidencias?

30

Usted consult a los Docentes en torno a los mecanismos de levantamiento de evidencias?

31

Usted considera que el PME de su establecimiento fue generado por un nmero

representativo de miembros de la comunidad educativa de la cual usted participa?

32

Usted se siente parte importante del PME?

33

Usted cree que los Docentes se sienten parte importante del PME?

34

En trminos generales, usted cree que el Director ejerce un liderazgo transformacional en

su establecimiento?

11.1.3. Director
La encuesta aplicada al Director del Colegio Gabriela Mistral entrega
resultados que se condicen solo en parte con lo observado en las respuestas de
los Docentes y de la Jede de UTP. Estos son sus resultados:
1
2
3
4

Usted consider los aportes del Jefe de UTP dentro del proceso de diagnstico incluido en
el PME?
Usted consider los aportes de los Docentes dentro del proceso de diagnstico incluido en
el PME?
Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de algunas de las metas de efectividad
incluidas en el PME?
Usted incluy a los Docentes en la definicin de algunas de las metas de efectividad
incluidas en el PME?

2
2
2
2

Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones curriculares de aula?

Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones curriculares de aula?

7
8
9
10
11
12

Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones de mejoramiento de los

recursos pedaggicos?
Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones de mejoramiento de los
recursos pedaggicos?
Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones de desarrollo profesional para
docentes?
Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones de desarrollo profesional para
docentes?
Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones de acercamiento de los
apoderados?
Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones de acercamiento de los
apoderados?

1
1
1
2
2
2

48

13

Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones de reforzamiento pedaggico?

14

Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones de reforzamiento pedaggico?

15

Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones relativas al liderazgo?

16

Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones relativas al liderazgo?

17

Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones relativas a convivencia escolar?

18

Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones relativas a convivencia

escolar?

19

Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones relativas a gestin de recursos?

20
21
22

Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones relativas a gestin de

recursos?
Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones de apoyo a alumnos
prioritarios?
Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones de apoyo a alumnos
prioritarios?

2
3
3

23

Usted incluy al Jefe de UTP como responsable de una o ms de estas acciones?

24

Usted incluy a los Docentes como responsable de una o ms de estas acciones?

25
26
27
28

Usted consult al Jefe de UTP en torno a los tiempos estimados de una o ms de estas
acciones?
Usted consult a los Docentes en torno a los tiempos estimados de una o ms de estas
acciones?
Usted consult al Jefe de UTP en torno a los recursos asignados para una o ms de estas
acciones?
Usted consult a los Docentes en torno a los recursos asignados para una o ms de estas
acciones?

2
2
1
1

29

Usted consult al Jefe de UTP en torno a los mecanismos de levantamiento de evidencias?

30

Usted consult a los Docentes en torno a los mecanismos de levantamiento de evidencias?

31

Usted considera que el PME de su establecimiento fue generado por un nmero

representativo de miembros de la comunidad educativa que usted lidera?

32

Usted cree que el Jefe de UTP se siente parte importante del PME?

33

Usted cree que los Docentes se sienten parte importante del PME?

34

En trminos generales, usted cree que ejerce un liderazgo transformacional en su

establecimiento?

49

11.2 Resultados en Colegio Los Llanos

11.2.1. Docentes
Diametralmente diferentes fueron los resultados arrojados por el equipo
docente del Colegio Los Llanos, los cuales pueden verse a continuacin:
1

El equipo directivo consider sus aportes dentro del proceso de diagnstico incluido en el
PME?

4,7

Usted particip en la definicin de algunas de las metas de efectividad incluidas en el PME?

4,6

Usted particip en la definicin de las acciones curriculares de aula?

4,7

Usted particip en la definicin de las acciones de mejoramiento de los recursos

pedaggicos?

3,9

Usted particip en la definicin de las acciones de desarrollo profesional para docentes?

4,3

Usted particip en la definicin de las acciones de acercamiento de los apoderados?

4,1

Usted particip en la definicin de las acciones de reforzamiento pedaggico?

4,8

Usted particip en la definicin de las acciones relativas al liderazgo?

4,6

Usted particip en la definicin de las acciones relativas a convivencia escolar?

4,7

10

Usted particip en la definicin de las acciones relativas a gestin de recursos?

4,2

11

Usted particip en la definicin de las acciones de apoyo a alumnos prioritarios?

4,4

12

Usted fue consultado sobre un posible rol de responsable de una o ms de estas acciones?

3,9

13

Usted fue consultado en torno a los tiempos estimados de una o ms de estas acciones?

4,0

14

Usted fue consultado en torno a los recursos asignados para una o ms de estas acciones?

4,3

15

Usted fue consultado en torno a los mecanismos de levantamiento de evidencias?

4,3

16

Usted considera que el PME otorga planteamientos para el quehacer docente diario?

4,5

17

Usted considera que sus colegas fueron considerados en el diseo de su PME?

4,5

18

En trminos generales, usted fue considerado en el diseo del PME de su establecimiento?

4,6

19
20

Usted se siente parte importante dentro de los procesos de toma de decisin del
establecimiento?
En el quehacer diario, cree usted que el equipo directivo considera la opinin de los
docentes?

4,5
4,8

11.2.2. Jefe UTP

La Jefe de UTP del Colegio Los Llanos asumi su cargo durante el presente
ao. No obstante, los resultados de su encuesta entregan valiosa informacin en
torno al funcionamiento del establecimiento. Aqu se entregan:
50

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Usted fue considerado dentro del proceso de diagnstico incluido en el PME?

Usted considera que los Docentes participaron dentro del proceso de diagnstico incluido
en el PME?
Usted fue considerado en la definicin de algunas de las metas de efectividad incluidas en
el PME?
Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de algunas de las metas de
efectividad incluidas en el PME?
Usted fue considerado en la definicin de las acciones curriculares de aula?
Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones curriculares
de aula?
Usted fue considerado en la definicin de las acciones de mejoramiento de los recursos
pedaggicos?
Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones de
mejoramiento de los recursos pedaggicos?
Usted fue considerado en la definicin de las acciones de desarrollo profesional para
docentes?
Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones de
desarrollo profesional para docentes?

*
5
5
4
5
4
4
4
5
5

11

Usted fue considerado en la definicin de las acciones de acercamiento de los apoderados?

12

Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones de

acercamiento de los apoderados?

13

Usted fue considerado en la definicin de las acciones de reforzamiento pedaggico?

14

Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones de

reforzamiento pedaggico?

15

Usted fue considerado en la definicin de las acciones relativas al liderazgo?

16

Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones relativas al
liderazgo?

17

Usted fue considerado en la definicin de las acciones relativas a convivencia escolar?

18

Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones relativas a
convivencia escolar?

19

Usted fue considerado en la definicin de las acciones relativas a gestin de recursos?

20

Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones relativas a
gestin de recursos?

21

Usted fue considerado en la definicin de las acciones de apoyo a alumnos prioritarios?

22

Usted considera que los Docentes participaron en la definicin de las acciones de apoyo a
alumnos prioritarios?

23

Usted fue considerado como responsable de una o ms de estas acciones?

24

Usted considera que los Docentes fueron incluidos como responsables de una o ms de
estas acciones?

25

Usted fue consultado en torno a los tiempos estimados de una o ms de estas acciones?

26

Usted consult a los Docentes en torno a los tiempos estimados de una o ms de estas
acciones?

27

Usted fue consultado en torno a los recursos asignados para una o ms de estas acciones?

51

28

Usted consult a los Docentes en torno a los recursos asignados para una o ms de estas
acciones?

29

Usted fue consultado en torno a los mecanismos de levantamiento de evidencias?

30

Usted consult a los Docentes en torno a los mecanismos de levantamiento de evidencias?

31

Usted considera que el PME de su establecimiento fue generado por un nmero

representativo de miembros de la comunidad educativa de la cual usted participa?

32

Usted se siente parte importante del PME?

33

Usted cree que los Docentes se sienten parte importante del PME?

34

En trminos generales, usted cree que el Director ejerce un liderazgo transformacional en

su establecimiento?

La Jefe de UTP no se encontraba trabajando en el establecimiento al momento de realizar el diagnstico

incluido en el PME.

11.2.3. Directora
Los resultados entregados por la encuesta aplicada a la Directora del
Colegio los Llanos no difieren mayormente de las percepciones de participacin
expresadas por la Jefe de UTP y por el equipo docente. Los puntajes asignados
por la Directora a cada pregunta en ningn caso fueron inferiores a 4 puntos,
como se observa a continuacin:
1
2
3
4

Usted consider los aportes del Jefe de UTP dentro del proceso de diagnstico incluido en
el PME?
Usted consider los aportes de los Docentes dentro del proceso de diagnstico incluido en
el PME?
Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de algunas de las metas de efectividad
incluidas en el PME?
Usted incluy a los Docentes en la definicin de algunas de las metas de efectividad
incluidas en el PME?

5
5
5
5

Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones curriculares de aula?

Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones curriculares de aula?

7
8
9
10
11
12

Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones de mejoramiento de los

recursos pedaggicos?
Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones de mejoramiento de los
recursos pedaggicos?
Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones de desarrollo profesional para
docentes?
Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones de desarrollo profesional para
docentes?
Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones de acercamiento de los
apoderados?
Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones de acercamiento de los
apoderados?

5
5
5
5
5
5

52

13

Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones de reforzamiento pedaggico?

14

Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones de reforzamiento pedaggico?

15

Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones relativas al liderazgo?

16

Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones relativas al liderazgo?

17

Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones relativas a convivencia escolar?

18

Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones relativas a convivencia

escolar?

19

Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones relativas a gestin de recursos?

20
21
22

Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones relativas a gestin de

recursos?
Usted incluy al Jefe de UTP en la definicin de las acciones de apoyo a alumnos
prioritarios?
Usted incluy a los Docentes en la definicin de las acciones de apoyo a alumnos
prioritarios?

4
4
5

23

Usted incluy al Jefe de UTP como responsable de una o ms de estas acciones?

24

Usted incluy a los Docentes como responsable de una o ms de estas acciones?

25
26
27
28

Usted consult al Jefe de UTP en torno a los tiempos estimados de una o ms de estas
acciones?
Usted consult a los Docentes en torno a los tiempos estimados de una o ms de estas
acciones?
Usted consult al Jefe de UTP en torno a los recursos asignados para una o ms de estas
acciones?
Usted consult a los Docentes en torno a los recursos asignados para una o ms de estas
acciones?

5
5
5
5

29

Usted consult al Jefe de UTP en torno a los mecanismos de levantamiento de evidencias?

30

Usted consult a los Docentes en torno a los mecanismos de levantamiento de evidencias?

31

Usted considera que el PME de su establecimiento fue generado por un nmero

representativo de miembros de la comunidad educativa que usted lidera?

32

Usted cree que el Jefe de UTP se siente parte importante del PME?

33

Usted cree que los Docentes se sienten parte importante del PME?

34

En trminos generales, usted cree que ejerce un liderazgo transformacional en su

establecimiento?

53