TUGAS MATA KULIAH

AKUNTANSI MANAJEMEN
SEMESTER GENAP 2010/2011

BALANCED SCORECARD

Disusun oleh:
Kelompok : JUST DO IT
Kelas : I
1. Nike Ardila

2009310016

2. Hapsari Oktavia

2009310099

3. Cindy Dwiratna

2009310104

4. Alvinurita Novandika

2009310130

5. Arfi Prita S.

2009310199

6. Choilil Inayah

2009310273

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PERBANAS

SURABAYA
2011

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan

rahmat dan hidayah-Nya, sehingga tugas makalah Akuntansi Manajemen
tentang Balance Scorecard ini dapat terselesaikan dengan tepat waktu.
Makalah ini kami susun berdasarkan sumber-sumber laporan berupa
literatur. Kami menyusun makalah ini sangat sederhana agar mudah
dimengerti oleh mahasiswa lainnya.
Kami mengucapkan terima kasih khususnya kepada semua pihak
yang telah banyak membantu dalam memberikan petunjuk-petunjuk untuk
menyusun makalah ini, dan kepada seluruh tim kelompok kami yang telah
banyak membantu memberikan ide dan saran demi perbaikan dan
kesempurnaan makalah ini.
Semoga makalah ini dapat memenuhi kebutuhan mahasiswa untuk
meningkatkan kemampuannya dalam menggali informasi dan membantu
tugas-tugas dalam rangka penilaian.
Akhirnya kami menyadari bahwa penyusunan makalah ini masih
sangat jauh dari sempurna. Oleh sebab itu saran dan kritik dari pembaca
sangat kami harapkan demi perbaikan dan penyempurnaan makalah kami.
Mohon maaf apabila ada kesalahan baik dalam penulisan maupun
penggunaan bahasa yang kurang tepat dalam makalah ini.

Surabaya, April 2011

TIM
PENYUSUN

BALANCED SCORECARD

1.1.

KONSEP BALANCED SCORECARD

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan
dengan perkembangan implementasi konsepp tersebut.
Balanced scorecard atau yang disebut dengan kartu skor
adalah kartu yang digunakan untuk merencanakan skor
yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan.
Jika
kartu
skor
personel
digunakan
untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa
depan,
personel
tersebut
harus
memperhitungkan
keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan
non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja
jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern
dan kinerja yang bersifat ekstern.
Balanced scorecard melengkapi seperangkat ukuran
finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong
(drivers) kinerja masa depan.
Tujuan dan ukuran
memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif:
finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan.

CUS
TOM
ER
PERS
PECT
IVE

FINA
NCIA
L
PERS
PECT
VISI
IVE
ON
&
LEAR
STRA
NING
TEGY
&
GRO
WTH
PERS
PECT
IVE

INTE
RNA
L
BUSI
NES
S
PRO
CES
S
PERP
ECTI
VE

1.2.

MANFAAT BALANCED SCORECARD

Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecard
mempunyai manfaat:
Membantu manajer untuk memandu menemukan
kesuksesan yang kompetitf di masa yang akan
datang, karena konsep ini menerjemahkan visi, misi,
dan strategi kesuatu pengukuran kinerja yang
menyeluruh yang dapat menyediakan kerangka kerja
yang berguna sebagai sistem pengukuran dan
manajemen strategis.
Digunakan
manager
untuk
mengintegrasikan
scorecard
dengan
proses
perencanaan
dan
budgeting.

1.3.

KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD

Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif yang
dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang
sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan,
meluas ketiga perspektif yang lain: customers, proses
bisnis
atau
intern,
serta
pembelajaran
dan
pertumbuhan. Kekomprehensifan sasaran strategik
merupakan respon yang pas untuk memasuki
lingkungan bisnis yang kompleks. Jika sasasaran
strategik hanya diarahkan ke perspektif keuangan ,
lingkup rencana strategik akan terlalu sempit, sehingga
tidak memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis
yang kompleks.

Koheren
Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan
sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem
perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan
sistem perumusan strategi dengan keluaran yang
dihasilkan
sistem
perencanaan
strategik.
Kekoherenan sasaran strategik yang menjanjikan
pelipatgandaan kinerja keuangan sangat dibutuhkan
oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis
yang kompetitif.
Seimbang
Sasaran strategik harus diarahkan ke empat
perspektif secara seimbang:
(1) seimbang antara fokus ke proses dan
pembelajaran dan pertumbuhan, serta
(2) seimbang antara fokus ke intern perusahaan dan
keluar perusahaan.

Terukur
dalam pendekatan balanced scorecard , sasaran di
ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan
ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat
diwujudkan. Dengan demikian, keterukuran sasaransasaran strategik di ketiga perspektif tersebut
menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik
non keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat
berlipatganda dan berjangka panjang.
Ada keseimbangan antara log indicator dan lead
indicator
Ada keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan
jangka pendek
Ada keseimbangan antara hard objectives dan softer
more subjectie measures.

1.4. KOMPONEN BALANCED SCORECARD

A. Perspektif keuangan
Kaplan dan Norton (1996:41-48) tujuan finansial
menjadi fokus tujuan dan ukuran semua di semua
perspektif scorecard lainnya. Scorecard harus menjelaskan
strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan finansial jangka
panjang dan kemudian mengkaitkannya dengan berbagai
urutan tindakan yang harus diambil berkenaan dengan
proses finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan para
pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis
jangka panjang yang diinginkan perusahaan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996:48), pembagian
daur hidup dibagi menjadi tiga tahap yaitu :
1. Tahap Pertumbuhan
Tahap pertumbuhan ini merupakan tahap
pertama dalam siklus kehidupan bisnis dimana
perusahaan menghasikan produk atau jasa
dengan pertumbuhan yang potensial. Untuk
menciptakan potensi tersebut, perusahaan harus
mempunyai komitmen terhadap sumber-sumber
daya dalam menghasilkan dan mengembangkan
produk dan jasa seperti; melakukan investasi
pada sistem infrastruktur dan jaringan distribusi
serta
mengembangkan
hubungan
dengan
pelanggan.

Tahap
pertumbuhan
ini,
pengukuran
keseluruhannya melalui prosentase rata-rata
pertumbuhan
pendapatan
dan
rata-rata
pertumbuhan penjualan dalam target market.
2. Tahap Bertahan
Pada tahap ini, perusahaan akan tetap
melakukan investasi dan reinvestasi tetapi sudah
membutuhkan pengembalian yang baik dari
investasi di masa lalu. Investasi yang dilakukan
diarahkan langsung untuk mengurangi hambatanhambatan dengan menghilangkan kemacetan ,
mengembangkan kapasitas dan meningkatkan
perbaikan operasional secara konsisten. Pada
tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada
strategi-strategi jangka panjang.
Sasaran keuangan dalam tahap sustain ini
lebih menekankna pada pengukuran tradisional,
seperti :
1.
2.
3.
4.
5.

Besarnya laba operasional

Besarnya laba kotor
Tingkat pengembalian investasi
Tingkat pengembalian modal
Besarnya nilai tambah ekonomis
Sasaran tersebut menggambarkan sasaran
keuangan klasik yaitu memperoleh tingkat
pengembalian terbaik atas modal yang
ditanamkan dalam bisnis.
3. Panen
Merupakan tahap kematangan, suatu
tahap dimana perusahaan melakukan panen.
Produk-produk yang dihasilkan perusahaan
telah mencapai tahap kejenuhan, sehingga
investasi dalam skala besar tidak diperlukan
lagi kejenuhan, sehingga investasi dalam
skalabesar tidak diperlukan lagi. Dalam tahap
ini yang paling penting bagaimana cara
meningkatkan pendayagunaan harga-harga
untuk memaksimalkan arus kas.
Sasaran keuangan yang harvest ini
ditekankan pada cash flow maksimum yang
mampu dikembalikan dari investasi masa lalu:
1. Besarnya arus kas masuk dari kegiatan
operasi perusahaan.

2. Tingkat penurunan kebutuhan modal kerja.

B. Perspektif Pelanggan
Dalam
perspektif
balanced
scorecard,
perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan
segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar
merupakan sumber yang akan menjadi komponen
penghasilan utama tujuan finansial perusahaan.
Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan
menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting
kepuasan,
loyalitas,
retensi,
akuisisi,
dan
profitabilitas dengan pelanggan dan segment pasar
sasaran. Agar balance scorecard dapat digunakan ,
perusahaan harus mengartikulasikan tujuan untuk
waktu, mutu atau kualitas, performance dan
pelayanan kemudian menterjemahkan tujuan ini
lebih spesifik. Ukuran hasil yang dapat dipergunakan
adalah kepuasan pelanggan, akuisisi, profitabilitas
pelanggan dan loyalitas pelanggan.
Menurut Mirza (1997) dalam mengukur kinerja
yang ada di perspektif pelanggan ini ada dua
kelompok pengukuran, yaitu :
a. Core Measurenment Group atau kelompok inti
mengukur :
1. Tingkat kepuasan pelanggan yaitu tingkat
kepuasan pelanggan terhadap kriteria kinerja
tertentu.
2. Loyalitas pelanggan
3. Retensi pelanggan
4. Akuisisi pelanggan
5. Pelanggan yang ditargetkan
6. Tingkat profitabilitas pelanggan
7. Tingkat keuntungan yang diperoleh dari target
pasar yang dilayani
b. Customer Value Proposition
Yaitu menggambarkan performance driven
yang menyangkut pertanyaan apa yang harus
disajikan perusahaan untuk mencapai tingat
kepuasan,
loyalitas,
retensi
dan
akuisisi
pelanggan yang tinggi.
Value proposition menggambarkan atribut
yang disajikan perusahaan dalam produk dan jasa
yang dijual untuk menciptakan kepuasan dan
loyalitas pelanggan. Atribut yang disajikan
berupa:
1. Product atau service atributes.

2. Customer relationship.
3. Image dan reputation.
C. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif proses bisnis internal, para
manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang
sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan
dan pemegang saham. Perspektif ini menunjukkan
perbedaan besar anatar balanced scorecard dengan
sistem pengukuran kinerja tradisional. Sistem
pengukuran kinerja tradisional memfokuskan pada
pengendalian dan perbaikan pusat tanggung jawab
dan departemen yang pada saat ini. Kaplan dan
Norton (1996), menyatakan balanced scorecard
menyediakan sistem pengukuran kinerja yang lebih
komprehensif termasuk pengukuran quality, yield,
throughtput, dan cycle time.
Dengan Proses pengukuran biaya biasanya
dengan menerapkan ABC (activity based Costing )
untuk semua jenis aktivitas, dan bersama-sama
dengan pengukuran kualitas dan cycle time akan
melakukan perbaikan yang berkesinambungan
(melalui TQM) atau yang tidak berkesinambungan
( melalui reengineering management dan activity
based management ) terhadap internal businessprocess.
Secara umum Kaplandan Norton, membagi
proses bisnis internal menjadi tiga prinsip daar
yaitu :
a. Inovasi
b. Operasi
c. Pelayanan Purna Jual
D. Perspektif pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan didalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur
yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga
perspektif lainnya yang dapat dicapai.
Menurut Kaplan dan Norton dalam perspektif ini
perusahaan harus memperlihatkan tiga kategori
yaitu:
1.
2.
3.

Kapabilitas karyawan
Kapabilitas sistem informasi
Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan.

Dalam penerapan balanced scorecard untuk

mengukur kinerja dari perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, perlu menentukan sasaran strategik
yang berkaitan dengan kompetensi dan komitmen
personil, ketersediaan prasarana, dan tehnologi yang
dijabarkan
sebagai
pemberdayaan
karyawan,
kepuasan kerja dan kemampuan sistem informasi.
Menurut Soetjipto (1997:21-25), tolak ukur kinerja
pembelajaran dan pertumbuhan dapat dibagi
menjadi tiga kelompok:
a. Motivasi
b. Kemampuan Sistem Informasi
c. Kemampuan pegawai
Menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (2001:
293), pemberdayaan karyawan adalah menjadikan
karyawan mampu dan memberi kesempatan kepada
karyawan untuk merencanakan, mengendalikan, dan
membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi
tanggung jawabnya tanpa harus mendapatkan
otoritas secara eksplisit dari manager atasnya.