Tecnicas de Negociaçao

2009 IESDE Brasil S.A.
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dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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L413t
Larentis, Fabiano
Tcnicas de negociao / Fabiano Larentis. Curitiba, PR: IESDE, 2009.
200 p.
Inclui bibliogra a
ISBN 978-85-387-0270-2
1. Vendas. 2. Negociao (Administrao de empresas). I. Ttulo.
09-2027
CDD: 685.85
CDU: 658,85
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FabianoLarentis
Doutorando em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Mestre em Administrao com nfase em Marketing pela UFRGS. Especialista
em Gesto Estratgica em Marketing pela Universidade
de Caxias do Sul (UCS). Graduado em Administrao, com
habilitao em Comrcio Exterior pela UCS. Tem experincia na rea de Administrao com nfase em Marketing,
atuando principalmente nos seguintes temas: marketing de relacionamento, internacionalizao, pesquisa de
marketing, satisfao de clientes e marketing internacional. professor de graduao e ps-graduao.
Sumrio
Tcnicas de negociao e vendas: conceitos introdutrios ..................11
Introduo ..................................................................................................................................................11
A negociao e as organizaes.........................................................................................................11
Estilos de negociao .............................................................................................................................13
Negociao e conito .............................................................................................................................14
Agregando valor negociao ...........................................................................................................16
A negociao e a rea comercial ........................................................................................................20
A atividade comercial e o prossional de vendas.....................................29

Introduo ..................................................................................................................................................29
As vendas e a gesto ...............................................................................................................................29
O prossionalismo de vendas funes e atividades ................................................................31
O prossional de vendas competncias.......................................................................................33
A fora de vendas.....................................................................................................................................35
tica em vendas........................................................................................................................................37
Vendas e marketing .............................................................................................49

Introduo ..................................................................................................................................................49
Relaes entre vendas e marketing ...................................................................................................49
Planejamento de marketing e vendas..............................................................................................51
Segmentao, alvo e posicionamento e sua relao com vendas.........................................52
Sistema de informaes de marketing e vendas..........................................................................53
O composto de marketing e as vendas............................................................................................55
O prossional de vendas e a rea de marketing ...........................................................................57
O cliente e a rea comercial ..............................................................................65

Introduo ..................................................................................................................................................65
Comportamento do comprador .........................................................................................................65
Relacionamento com o cliente............................................................................................................68
Direito do consumidor ...........................................................................................................................70
Comunicao e vendas.......................................................................................81
Introduo ..................................................................................................................................................81
Interface entre comunicao e vendas ............................................................................................81
Comunicao de marketing e vendas ..............................................................................................84
O prossional de vendas e a comunicao .....................................................................................86
Comunicao e negociao .................................................................................................................89
Fases de venda e suas tcnicas ........................................................................99

Introduo ..................................................................................................................................................99
Fase pr-venda........................................................................................................................................100
Fase durante a venda............................................................................................................................102
Fase ps-venda........................................................................................................................................106
Planejamento e previso em vendas..........................................................117

Introduo ................................................................................................................................................117
Planejamento de vendas.....................................................................................................................117
Previso de vendas ................................................................................................................................118
Etapas e mtodos de previso...........................................................................................................120
Oramento de vendas ..........................................................................................................................126
Informaes de apoio ao planejamento........................................................................................127
Organizao da fora de vendas ..................................................................133

Introduo ................................................................................................................................................133
Dimensionamento da fora de vendas ..........................................................................................133
Estruturao da fora de vendas ......................................................................................................139
Cargos nas vendas .................................................................................................................................142
Territrios e rotas em vendas.............................................................................................................143
Fora de vendas direta X Fora de vendas indireta....................................................................149
Preparao e liderana das equipes de vendas......................................155

Introduo ................................................................................................................................................155
Recrutamento e seleo ......................................................................................................................155
Plano de carreira.....................................................................................................................................158
Desenvolvimento e treinamentos da fora de vendas.............................................................159

Liderana na fora de vendas ............................................................................................................161
Motivao na fora de vendas...........................................................................................................163
Remunerao e controle da fora de vendas ..........................................173

Introduo ................................................................................................................................................173
Remunerao e programas de incentivo ......................................................................................173
Avaliao e controle da fora de vendas .......................................................................................176
Critrios de desempenho ....................................................................................................................178
Gabarito .................................................................................................................189
Referncias ...........................................................................................................197
Apresentao
Negociao e vendas esto presentes no dia a dia de
todos. Desde uma ida a um supermercado at a compra
de uma mquina para ampliar a produo, h venda e
poder haver negociao, no apenas em preos, mas
em caractersticas do produto, condies de pagamento,
condies de entrega e outros servios agregados. A rea
comercial , dentro da organizao, a rea de negociao
por excelncia, uma vez que h uma evidente relao presente entre fornecedor e cliente.
Dessa maneira, esta disciplina tem como objetivo

bsico possibilitar ao aluno a articulao, mobilizao e
aplicao, em um contexto especco, de conceitos, caractersticas e tcnicas de negociao, com nfase na rea
comercial. Para tanto, so abordadas as principais denies e processos de negociao e vendas, assim como aspectos da administrao de vendas; e, tambm, algumas
ferramentas que podero ser teis para alcanar melhores
resultados em aes de negociao e de vendas.
O tema Tcnicas de Negociao est dividido em dez
aulas. A primeira aula apresenta conceitos introdutrios e,
a segunda aula, a atividade comercial e o prossional de
vendas. A terceira aula aborda a relao entre marketing
e vendas; a quarta aula a relao entre o cliente e a rea
comercial. A quinta aula, por sua vez, tem como foco a comunicao em vendas e a sexta aula as fases da venda. Por
m, a stima, oitava, nona e dcima aulas abrangem a administrao de vendas, especicamente o planejamento e
previso em vendas, a organizao da fora de vendas, a
preparao e liderana da fora de vendas e a remunerao e controles da fora de vendas.
conceitosintrodutrios
Introduo
Negociar faz parte do dia a dia de diversos indivduos, desde tentativas para
ampliar um prazo de pagamento em uma concessionria de veculos, at denir um
acordo de livre comrcio entre dois pases. A negociao no passa apenas por questes comerciais entre uma empresa e seus clientes, passa tambm por uma perspectiva diplomtica, em que h o interesse envolvido de pases por questes polticas.
Negociar no est relacionado apenas compra e venda, mas, fundamentalmente
defesa de interesses de uma parte em comparao outra, e a forma como essa defesa
ocorrer que diferir entre pessoas, organizaes e entre circunstncias.
O objetivo neste captulo , ento, permitir ao aluno uma viso inicial a respeito
das tcnicas de negociao e sua relao com a rea de vendas. Assim, primeiramente apresentam-se as relaes entre negociao e organizaes. Em seguida, os estilos
de negociao e conito, formas de agregar valor negociao e, por m, a interface
entre negociao e a rea comercial.
Anegociaoeasorganizaes
De acordo com o dicionrio Houaiss negociar signica lidar com negcios, transacionar, pactuar e diligenciar. Para o dicionrio Aurlio signica promover o andamento
de algo, trocar, comprar ou vender, ajustar, celebrar, combinar e manter relaes para
concluir tratados ou convnios. Constata-se que h acepes comerciais quanto negociao, mas tambm questes diplomticas. A diplomacia, todavia, fortemente
relacionada manuteno de relaes entre pases, quanto defesa de interesses que
muitas vezes so antagnicos e, tambm, pode se relacionar s organizaes.
Por que se negocia ento?Primeiramente porque h interesses; em segundo lugar,

porque h no mnimo duas partes envolvidas. Negociao uma atividade social, por
envolver seres humanos e os conitos inerentes a eles.
A negociao, mesmo que difcil, envolve relacionamento, pois um caminho de
duas mos. Isso no signica que ambas as partes envolvidas ganharo com a deciso
nal, mas que a forma como a negociao ocorreu e como os resultados estaro repercutindo em ambos os lados de forma positiva ou negativa.
Por ser uma atividade social, a negociao est relacionada a interesses de duas
partes, envolve persuaso em maior ou menor grau, comunicao e, por m, um
acordo. Novamente, no necessrio que se feche um acordo que benecie ambas
as partes para se consumar uma negociao, pois se pode chegar a um acordo tendo
uma das partes insatisfeita com o produto da negociao.
Em funo das mudanas ocorridas nas ltimas dcadas, incluindo a cincia da
administrao, no possvel mais existir organizaes sem que se escute alguma das
partes envolvidas, pois deve existir pelo menos algum nvel de democracia dentro das
organizaes. Simplesmente mandar de um lado e obedecer de outro no ocorre com
tanta frequncia quanto ocorria no passado, mesmo os presidentes e diretores de empresas em alguns momentos necessitam apresentar esforos de persuaso, ou seja,
para alcanar seus objetivos devem, portanto, negociar.
Tcnicas de Negociao
Em relao a isso, convm apresentar que a negociao no termina apenas com

as trocas e transaes entre organizaes, agora h uma promessa a ser cumprida
entre as partes. Pode-se ocorrer, posteriormente, que as aes tratadas no ocorram,
por isso que existem diversos mecanismos institucionais como, por exemplo, os contratos para garantir que promessas sejam cumpridas. Ressalta-se, mais uma vez, que
essas garantias no so sempre totais e, o importante em relao a isso, no apenas
a discusso de aspectos ticos, mas, tambm, de repercusses futuras dessa falta de
cumprimento de aes prometidas.
Quando h uma negociao entre organizaes, surge tambm o interesse de

investimento de recursos, no apenas recursos nanceiros, mas tambm de tempo e
energia dos envolvidos. O investimento em uma negociao tambm est relacionado
ao foco que os envolvidos possuem em relao a isso, por exemplo, se querem resultados apenas a curto prazo ou tambm esperam, ou sabem da importncia de resultados
a longo prazo.
A negociao envolve informao, dependendo da quantidade e da qualidade
dessas informaes, os interesses em uma negociao podem tomar rumos diferentes.
Assim, por envolver informao, importante saber a forma como ela processada e
como leva uma das partes a antecipar ou postergar alguma deciso.
Para muitos a negociao um jogo, que poder haver a existncia de blefes, de

distraes e de trapaas e algum nvel de veracidade. A forma como uma organizao
encara uma negociao, nesse aspecto, poder trazer frutos positivos ou negativos a
curto e a longo prazo.
Negociar em uma organizao, ento, envolve questes ligadas a interesses que
podem ser divergentes como, por exemplo, entre patro e empregado, entre empresa
e cliente, entre fornecedor e empresa, entre patres e governos, e assim por diante.
Nesse meio tempo, no h apenas envolvimento de aspectos nanceiros, mas tambm
poder haver negociao quanto a nveis de qualidade de um produto, variedade de
atividades, quantidade de funes e processos futuros de uma organizao.
Estilosdenegociao
Em uma negociao no existe apenas uma pessoa de estilo rgido e a outra com
estilo mais exvel ou mais cooperativo, o que pode haver so diversos estilos entre
eles. Para Albrecht e Albrecht (1995), com um negociador extremamente duro no se
consegue obter muito dele, e difcil para fazer concesses, pois ele v o processo
de negociao como uma competio e no como um processo de ganho mtuo. Os
autores, em relao a isso, indagam o que ocorre quando dois duros negociadores
tentam negociar. A resposta, segundo eles, nada. Questionam-se mais uma vez se
importante ser um negociador duro ou um negociador ecaz?
Considerando o que vem a ser um comportamento efetivo de negociao, Martinelli e Almeida (1998) apresentam diversas classicaes de estilos de negociao.
Aqui sero apresentadas duas delas.
A primeira chamada de Modelo de Jung, onde h o estilo restritivo os negociadores s chegam a um acordo se forem forados, presume-se que as pessoas ajam
de acordo com seus prprios interesses; no estilo ardiloso as pessoas no podem ser
inuenciadas pelas aes dos outros, para esse estilo no se deve negociar em termos
pessoais, melhor concentrar-se nos procedimentos e regras; o estilo amigvel os ne-
Tcnicas de negociao e vendas: conceitos introdutrios
Pode-se dizer, portanto, que a forma mais ecaz de estilo de negociao o totalmente cooperativo?A formano o extremamente duro ou extremamente cooperativo,
pois so extremos. Essa unio de estilos pode ser encarada como uma das formas mais
adequadas que temos no dia a dia para lidar com diversos fatores ao mesmo tempo.
importante, diante das circunstncias e do que se espera para o futuro, apresentar um
estilo que tenha tantos elementos de dureza quanto de exibilidade. Sem dvida isso
tambm depende das personalidades e das culturas das pessoas envolvidas.
gociadores so cooperativos e at simpticos, pois o objetivo principal manter o relacionamento; e o estilo confrontador em que os negociadores procuram a equidade,
e aprecia-se a necessidade de contestar, enquanto se trabalha mutuamente para se
chegar a um acordo slido.
A segunda classicao a de Gottschalk que, segundo Martinelli e Almeida

(1998), divide os estilos em duro, caloroso, dos nmeros e negociador. O estilo duro
tem como caractersticas a agressividade, a determinao, a competio, a orientao
ao poder, a impulsividade e a viso de curto prazo. As caractersticas do estilo caloroso so a compreenso, a colaborao, ser orientado para pessoas, a insegurana, a
relutncia a enfrentar conitos e a diculdade em dizer no. O estilo dos nmeros tem
como caracterstica a previsibilidade, a orientao para fatos e nmeros, anlise de
cada opo, a organizao, a inexibilidade, a resistncia a mudanas e a diculdade
de relacionamento com pessoas. O estilo negociador, por m, tem a exibilidade, a persistncia, a persuaso, o uso de todos os fatos e argumentos disponveis, o adiamento
de tenses; busca um acordo quase sempre a qualquer preo e no se prende demais
a nada (menor nvel de comprometimento).
Percebe-se, nesse caso, portanto, diversos pontos positivos e negativos de ambos

os estilos, alguns tendem a ser mais rgidos e no cooperativos, ao passo que outros
tendem a ser mais exveis e cooperativos. Como indicam Martinelli e Almeida (1998),
fundamental que os negociadores aliem seus valores e conceitos pessoais com os
objetivos de longo prazo das organizaes ao qual eles esto envolvidos. Por outro
lado, pode haver indivduos que apresentem um pouco de cada estilo, entretanto,
importante saber dos benefcios e limitaes que cada estilo possui para cada situao
de negociao que a pessoa enfrentar.
Tcnicas de Negociao
Negociaoeconito
Por tratar de acordos e de interesses muitas vezes divergentes, a negociao envolve conito. O conito, segundo Coughlan et al. (2002), surge quando o comportamento de um indivduo se ope ao de sua contraparte, ou seja, o conito implica
em alguma incompatibilidade em determinado nvel. Isso est bastante relacionado
ao que Albrecht e Albrecht (1995) chamam de dilema psicolgico da negociao, ou
seja, negociar ou duelar?
Segundo Rondeau (1991), episdios precedentes geram acontecimentos, estes

por sua vez, a partir das percepes dos envolvidos e dos objetivos em jogo, geraro
comportamentos de uma parte, que alimentaro novas percepes e novos comportamentos da outra parte. O nal desse processo, portanto, gerar um resultado, inuenciando episdios de conito seguintes.
At que ponto, ento, um conito pode permitir uma negociao? Isso depende
de quanto conito h, mas tambm que tipos de conitos esto envolvidos, qual foi
a forma e estilo de se lidar com os conitos presentes. Como arma Graham (1997), j
que no h como evitar o conito, visto que ele se refere ao aparecimento das diferenas, deveria-se utiliz-lo trabalhando a favor de todos os envolvidos, j que a resposta
a tudo isso sempre a uma relao e no apenas a um objeto. Graham (1997) resgata
em sua obra as apresentaes e manuscritos de Mary Parker Follet dos anos 1920 do
sculo XX, uma mulher frente do seu tempo. Para a autora h trs mtodos para
lidar com o conito: a dominao (vitria de um lado sobre outro), a conciliao (cada
lado cede um pouco) e a integrao (ambas as partes encontram um espao desejos
integrados).
A integrao, de acordo com Graham (1997), envolve inveno e a inovao, ou
seja, no se permite que o pensamento de algum que nos limites de duas alternativas que so mutuamente exclusivas. Com a integrao, o conito ser construtivo, ou
seja, trar benefcio para ambas as partes. A integrao, segundo ela, oferece panoramas muito melhores para uma soluo a longo prazo, que goza da compreenso e
apoio de todos os grupos envolvidos e promove o tipo de experincia de aprendizagem que pode continuar a se reproduzir e a se manter (GRAHAM, 1997, p. 100).
Todavia, h tambm o chamado conito manifesto, o autor Coughlan et al. (2002)

advertem que esse tipo de conito geralmente assume a forma de um bloqueio mtuo
para iniciativas e leva retirada de apoios, podendo chegar a aes de vingana. De
um lado, obstrui o alcance dos objetivos, do outro lado pode surgir atos destrutivos.
O primeiro estilo o contestador, em que se considera nvel baixo de cooperao

e o nvel alto de confronto a tpica negociao ganha-perde. Pode ser necessrio
adotar esse estilo em situaes que exijam aes rpidas, como de emergncia, ou atitudes que podem ser denidas como impopulares. O outro estilo o colaborativo, com
alto nvel de confronto, mas tambm com alto nvel de cooperao, em que se busca
a soluo de problemas, ou seja, a perspectiva ganha-ganha. Mesmo apresentando
diversos benefcios, exige grande gasto de tempo e de esforos.
H tambm o estilo da aceitao, com alto nvel de cooperao, mas com baixo nvel
de confronto. Busca-se encontrar um caminho, mas ca clara uma situao de ganha-perde, ou ento h uma concesso para se conseguir um crdito em aes futuras ou a
questo muito importante para a outra parte envolvida. No estilo da retirada h baixa
cooperao e baixo confronto, ou seja, busca-se afastamento e no envolvimento. O
benefcio de no enfrentar um conito pode prevalecer sobre o benefcio de resolv-lo.
Ainda em relao ao conito e negociao, Hodgson (1996) apud Martinelli e Almeida (1998) apresenta os estilos para lidar com conitos. Esses estilos so classicados considerando o nvel de confronto e o nvel de cooperao.
Por m, h o estilo de compromisso, que possui caractersticas de todos os outros, com

nveis intermedirios de cooperao e de confronto. Normalmente nesse caso nenhuma das partes est totalmente satisfeita com os resultados. Pode-se encar-lo, portanto,
muito mais como uma rpida troca de concesses.
Nesse nterim, importante que se saiba que tipo de conito est envolvido em
uma negociao, quanto de recursos esto disponveis para lidar com o conito (no
apenas nanceiros, mas tambm de tempo e humano) e que efeitos ele pode gerar,
a curto, a mdio e a longo prazo. Considerando resultados, principalmente a longo
prazo, interessante construir relacionamentos duradouros. O conito construtivo, relacionado s questes de negociao ganha-ganha, o que se apresenta como sendo
mais efetivo, uma vez que as partes podem buscar a integrao de interesses (no
haver nem a dominao nem a conciliao), visto que o todo se torna maior que a
simples soma das partes.
Por exemplo, um conito gerado por problemas de entrega da parte de um fornecedor levou ele a denir, em conjunto com o cliente, uma soluo inovadora nessa
rea, dentro da negociao de um novo contrato de fornecimento. Isso gerou tantos
ganhos para o fornecedor quanto para o cliente, assim como fortaleceu o relacionamento entre ambos.
Tcnicas de Negociao
Nesse exemplo, claramente se percebe um enfoque de soluo de problemas, apresentado por Martinelli e Almeida (1998) como um dos fatoresnecessriospara a negociao em situao de conito. No entanto, ressalta-se que a soluo de problemas, ligada
diretamente com o estilo colaborativo de soluo de conitos, pode demandar tempo e
recursos, apesar dos resultados positivos que pode trazer. Pode demandar, alm disso,
atitudes diferentes, formas diferenciadas de ver o mundo, de ambas as partes. No
adianta apenas escolher um estilo, tratar isso apenas de forma contingencial (circunstancial), uma vez que h dependncia dos valores, das crenas e da forma como as pessoas resolvem seus problemas e encaram o mundo onde vivem. No h apenas, ento,
um aspecto circunstancial, mas um aspecto cultural presente. Escolhas so feitas com
base no que as pessoas acreditam, valorizam e na forma como enxergam e interpretam
o mundo.
Agregandovalor negociao
Agregar signica somar, em relao a isso, Albrecht e Albrecht (1995) questionam-se se a negociao uma forma de combate entre duas partes, onde cada qual luta
para obter o melhor sobre a outra, ou se a negociao uma forma de cooperao que
busca equilibrar os interesses de ambas as partes. Em uma negociao, apenas uma
das partes ganha e a outra tende a perder, o que chamamos de jogo de soma zero ou
ganha-perde, ou seja, enquanto uma parte soma, agrega para si, a outra tem perdas.
Por outro lado, h tambm o jogo de soma positiva, ou ganha-ganha. Nesse caso, duas
partes saem ganhando, quando as duas partes se sentem beneciadas com o resultado da negociao. J no jogo de soma negativa, ambas as partes perdem.
A negociao ganha-ganha seria, portanto, a forma de agregar valor por excelncia, uma vez que ambas as partes esto somando, e o resultado nal pode ser maior
se comparado a uma negociao ganha-perde. Por exemplo, digamos que o resultado
de uma negociao gere uma reduo geral de custos para um fornecedor e para um
cliente na ordem de R$1 milho, ao passo que a reduo em uma relao ganha-perde
seria de R$800 mil para o cliente, mas ocorreria um aumento de R$100 mil em custos
para o fornecedor, no nal teria um saldo positivo de R$700 mil, mas com resultado
negativo para uma das partes.
Conforme Albrecht e Albrecht (1995), em uma negociao ganha-ganha h a satisfao dos interesses de ambas as partes. Segundo eles, pode ser possvel, desejvel
e recompensador negociar acordos capazes de adicionar valor para todas as partes,
sem o sofrimento psicolgico. H, ento, uma combinao de empatia (colocar-se no
lugar do outro), honestidade e assertividade (alcanar os objetivos propostos), a qual
depende do aprendizado de mtodos de anlise de valor e de fazer acordos que sejam
atraentes.
Em uma negociao ganha-perde, segundo Albrecht e Albrecht (1995), cada lado

adota um posicionamento, h uma atmosfera de combate e concesses mtuas que
surgem atravs da desistncia de alguma reivindicao. Alm disso, a maior parte da
negociao centraliza-se no regateio envolvendo um nico preo ou oferta. J na negociao ganha-ganha, o qu est certo mais importante que do quem est certo.
A negociao baseada nos mritos e se busca a produo de resultados sensatos.
Mesmo que a negociao ganha-ganha apresente-se mais adequada que a ganha-perde, entende-se que no algo simples de se conseguir. Primeiramente, as pessoas devem ter a conscincia de que uma negociao ganha-ganha pode funcionar,
apesar da necessidade de tempo e energia das partes envolvidas. As pessoas, de forma
geral, apresentam dilemas e diculdades de ordem psicolgica quando negociam.
Conforme Albrecht e Albrecht (1995), a maioria das pessoas no v negociao como
Na negociao ganha-ganha, de acordo com Martinelli e Almeida (1998), consegue-se um relacionamento duradouro, que leve a novas negociaes no futuro e que
permita melhores contatos entre as partes envolvidas. No apenas uma diviso de
ganhos, pois pode-se atender s necessidades de ambos, gerando mais resultado em
comparao a trabalhos que tivessem sido executados de forma isolada, o que podemos chamar de sinergia. Isto porque essas necessidades e interesses podem no ser
conitantes, mas complementares.
tcnica pessoal ou prossional, til na soluo de problemas interdepartamentais, na

diminuio de barreiras organizacionais ou na soluo de conitos.
Esses dilemas e diculdades, de acordo com esses autores, esto relacionados

necessidade de ser simptico, de ser aceito e aprovado, ao temor de uma confrontao,
conito ou desarmonia, ao sentimento de culpa por defender seu prprio interesse,
falta de autoconana, diculdade para pensar sob presso, ao remorso e ao temor
de perder prestgio perante o chefe e seus colegas.
Os pressupostos da negociao ganha-ganha se contrapem a essas diculdades, uma vez que so calcados na franqueza, na conana e na cooperao. Uma negociao ganha-ganha, por estar baseada nesses aspectos, depende, anal de contas,
do interesse de ambas as partes de entrar num tipo de negociao como essa.
Uma negociao desse estilo passa, segundo Fischer e Fleury (1985) apud Martinelli e Almeida (1998), por trs fases. Primeiramente a anlise, em que se procura
diagnosticar a situao, colhendo, processando e avaliando informaes. Na segunda
fase que o planejamento, procura-se gerar ideias, alternativas de negociao e decidir
o que fazer, quais os objetivos mais realistas e como gerar opes adicionais. Por m,
na terceira fase a discusso, em que as partes comunicam-se entre si para tentar atingir
um acordo. As diferenas de percepo, os sentimentos de frustrao, raiva e as diculdades de comunicao podem ser reconhecidas e abordadas.
Essas etapas so bem diferentes do que os autores consideram barganha posicional, na qual cada um dos lados toma uma posio, defende e faz concesses para
chegar a uma soluo. Conforme eles, essa forma de negociao pode prolongar o
atingimento de um acordo efetivo e pode convert-la em uma disputa de vontades.
Assim, para que uma negociao ganha-ganha seja maisefetiva, Albrecht e Albrecht
(1995) do algumas dicas. Segundo eles, tendo como base que numa negociao
esto presentes elementos de valor (o que est sendo negociado e quanto vale), de
relacionamento das partes (considerando que h pessoas e comunicao) e do contexto
(com suas regras e suas limitaes), importante considerar os seguintes aspectos:
jamais fazer uma nica proposta, apresentar sempre pelo menos dois negcios possveis;
Tcnicas de Negociao
expor os valores envolvidos de maneira franca;
no trabalhar por meio de exigncias e extraes de concesses;
ouvir com bastante ateno, compreendendo claramente os interesses da

outra parte;
no personalizar ou se emocionar o processo de negociao (o importante ,
principalmente, o que est sendo negociado, e no quem est negociando);
ter conana no seu poder de veto (pode-se sempre poder dizer no);
reunir-se com esprito de cooperao;
esclarecer interesses;
no esperar resultados perfeitos todas as vezes em alguns momentos se reduzir a harmonia;
demonstrar pessoalmente abertura agir como se estivesse esperando que a

outra parte zesse o mesmo;
nada de fazer negociao pouco a pouco trabalhe a partir do quadro geral,
no considerando apenas detalhes;
no utilizar estratagemas de fora, truques sujos ou outras ciladas e tticas de
manipulao;
ter pacincia e ser persistente (se disserem no em um primeiro momento,

oferea mais negcios);
conar no processo da negociao como um todo, sem agresso, hostilidade e manipulao, redirecionando energia para o objetivo de um acordo
equilibrado;
saber quando e como abandonar a negociao saber concordar que no
haver acordo. Como exemplo a expresso: bem, parece que no conseguiremos fazer negcio.
importante destacar que diversas dessas dicas apresentadas esto relacionadas aos passos indicados por Martinelli e Almeida (1998) para planejar uma negociao. Primeiramente eles indicam a necessidade de separar as pessoas do problema,
concentrando-se efetivamente no objetivo da negociao. Depois, deve-se concentrar
nos interesses de ambos, buscar alternativas de ganhos mtuos e encontrar critrios
objetivos para a soluo de problemas, ou seja, padres justos e razoveis. Esses critrios podem ser valor de mercado como referncia, opinio especializada, um costume
ou uma lei vigente.
Portanto, com base em Albrecht e Albrecht (1995) e Martinelli e Almeida (1998),
essas dicas e passos permitem ampliar a agregao de valor de uma negociao. Em
relao a essa questo, Albrecht e Albrecht destacam que os fatores de valor de cada
negociao interferem nos resultados nais, e no apenas o dinheiro envolvido, mas
outros tipos de recursos, como propriedade, aes (quem faz o que), direitos (quem tem
assegurar a aceitao da negociao, evitando o remorso de negociador e

tendo presente a certeza de que o negcio no ser desfeito.
o direito de fazer o que) e riscos (quem assume riscos). Considerando esses fatores, h
uma grande chance de conhecer melhor o que est por trs de uma negociao e de
conseguir, consequentemente, melhores resultados futuros, para ambas as partes.
Anegociaoeareacomercial
Negociao refere-se tambm a um fechamento de negcio e s relaes de compra

e venda entre organizaes. Dentro das organizaes, a rea comercial aquela que oferece o produto ou o servio, que faz promessas ao cliente com base no que o cliente quer.
Comparadas s outras reas organizacionais, a rea de compras e a rea comercial

geralmente apresentam o maior contato com outras organizaes, a rea de compras
desempenhando o papel de clientes e a rea de vendas desempenhando o papel de
fornecedor. Enquanto que a rea de compras tem como responsabilidade conseguir
produtos dos fornecedores com qualidade compatvel e menor preo; a rea de vendas
busca maior lucratividade organizao.
No entanto, em poca de maior concorrncia, com os nveis de oferta, de forma
geral, apresentando-se maiores que os nveis de demanda, cria-se ento a necessidade de
persuadir do lado de quem oferece. Da a importncia da rea comercial, responsvel por
tornar realidade as trocas da empresa com seus mercados, portanto, com seus clientes.
Tcnicas de Negociao
As negociaes dentro da rea comercial no esto ligadas apenas a oferecer o

melhor preo para ambos os lados. Como lidam com clientes, esto envolvidas tambm
na prestao de servios. Poder haver negociao quanto s caractersticas de um
produto ou servio, quanto necessidade de recursos para propaganda conjunta e
aes de comunicao no ponto de venda. Haver tambm negociao quanto aos
prazos para entrega dos produtos.
Uma caracterstica peculiar da rea comercial que o processo de negociao

depende tambm do restante da organizao. A promessa de determinado produto a
determinado preo com entrega em determinado local no depende apenas do vendedor que visitou o cliente ou do gerente de vendas que fechou um contrato de fornecimento anual, mas dos nveis de custos, das condies de produo, de entrega e
de nanciamento da organizao. Para o cliente, as promessas, que podem ter sido geradas em uma negociao, so feitas pela rea comercial, mas o cumprimento dessas
promessas, no entanto, no apenas responsabilidade da rea comercial. Por isso, a
importncia dos prossionais de vendas estarem preparados para lidar tanto com exigncias externas, fundamentalmente clientes, quanto com exigncias internas.
Como exemplo, pode-se indicar uma negociao de nal de ano com uma grande
rede supermercadista. O gerente de vendas, em funo de sua ansiedade para fechar
o negcio, e de algumas informaes apresentadas pelo cliente (se ele no fornecesse,

algum forneceria para ele), promete algo que no sabe se poder cumprir. Quando
apresenta o pedido organizao, recebe diversas crticas principalmente da rea industrial, a qual comenta que no haveria condies de fornecer o produto no tempo
em que o cliente precisaria, caso contrrio teria que contratar mais pessoas e o custo
do produto aumentaria, reduzindo a margem da empresa. O gerente necessitou, ento,
negociar mais uma vez com o cliente os prazos para entrega. Explicou muito bem sua
situao e, apelando pelo relacionamento entre ambas empresas, conseguiu uma ampliao do prazo, mas com uma pequena reduo do preo. Ocorreram, nesse caso,
concesses de ambas as partes.
Textocomplementar
Aartedenegociar
Entrevista exclusiva com Roger Fisher,

uma das maiores autoridades mundiais em negociao
(SALIBI NETO, 1997)
Quais so os princpios universais da negociao?

Acredito que no exista uma resposta universal, porque isso depende muito da
cultura de cada pas. Mas h sete elementos-chave em uma negociao. O primeiro deles a comunicao. No possvel negociar sem uma comunicao ecaz. O
segundo o relacionamento entre as partes. Elas se veem como inimigas ou esto
trabalhando conjuntamente para resolver um problema?A negociao ser melhor se
Existe uma receita universal de negociao, com sete ingredientes que podem
servir tanto fuso de duas empresas no Brasil como a um tratado de paz entre pases
do Oriente Mdio: comunicao ecaz, bom relacionamento, descobrir o interesse da
outra parte, elaborar os diversos acordos possveis, convencer a outra parte de que
est sendo tratada com justia, denir quais so as opes para o acordo e chegar ao
compromisso nal. Quem arma isso uma das duas maiores autoridades mundiais
no assunto, o norte-americano Roger Fisher, negociador que j trabalhou para a Organizao das Naes Unidas (ONU) e fundador e diretor do Harvard Negotiation Project, organizao dedicada ao estudo e ao ensino da resoluo de conitos. Em entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto, de HSM Management, Fisher d lies de negociao
que podem ser extremamente teis para empresrios e executivos brasileiros. [...]
ambasas partes acreditarem que buscam resolver uma preocupao comum e devem
descobrir como lidar com suas diferenas. O terceiro elemento o interesse. Independentemente de cultura, idade, raa, cor, religio, as pessoas tm seus prprios interesses - sucesso, aceitao, dinheiro, terras, segurana. Eles variam em funo das circunstncias, e eu, como negociador, preciso descobrir qual o real interesse da outra parte.
Para chegar a um acordo, devo proporcionar algo que desperte o interesse do outro
sem prejudicar meu prprio interesse. A seguir deverei inventar opes, possveis
acordos. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos conhecer todas as possibilidades. Se voc me disser que quer um edifcio, perguntarei por que voc o quer. Para
trabalhar nele?Fazer investimento?Para ter proteo?As opes possveis seriam, respectivamente, um leasing a longo prazo, um leasing com opo de compra, ou uma
compra a prazo. Em ltima anlise, procura-se encontrar uma opo que esteja de
acordo com nosso interesse. Depois procurarei encontrar formas de convencer a outra
parte de que est sendo tratada de maneira justa. Qual o valor de mercado? Qual
o preo atual? Quais so os antecedentes? O que diz a lei? A outra parte deve estar
convencida de que tratada com justia. Quero saber em seguida quais so minhas
opes, caso no cheguemos a um acordo. Ser que eu poderia fazer um acordo com
outra pessoa? Ser que poderia entrar com um processo na justia? Finalmente, chegamos ao compromisso, com promessas prticas e realistas de cada parte.
Qual o perl ideal do negociador?
A ideia bsica ser rme e amistoso. preciso ser franco e persuasivo sem usar
coero. As pessoas no devem querer falar o tempo todo e precisam ouvir interessadamente. Em outras palavras, devem saber apresentar seus pontos de vista e
tambm compreender as preocupaes dos outros. Isso incrivelmente importante. Acredito tambm em ser criativo, produzir ideias nunca antes ventiladas.
Tcnicas de Negociao
O sr. pode dar um exemplo dessa criatividade?

Lembro-me de quando estvamos em Chipre discutindo como dividir a ilha
entre turcos e gregos e constituir uma federao. O exrcito turco ocupava cerca de
40% da ilha e a populao grega representava aproximadamente 60% da populao
total. Como dividir? 40-60? 50-50? Ento eu disse: por que no dividir 40-80? Por
que no dizer que os turcos podero utilizar 40% da ilha e os gregos 80% e cada
um ter um porto seguro e um pedao que representa 20% da ilha no qual trabalharo juntos? A sugesto deixou-os sem flego, porque nunca tinham pensado na
possibilidade de que a soma das partes seria mais de 100% se compartilhassem o
aeroporto e algumas cidades.
O sr. diz que preciso criar opes durante a negociao, mas como fazer isso?
Muitas vezes til ter um perodo de brainstorm informal, durante o qual nada
represente um compromisso. Eu diria nesse perodo: voc me vende a propriedade,
eu posso pagar US$1 milho, mas vamos antes pensar em outras possibilidades.
Se eu no oferecer US$1 milho, voc pode pensar que estou querendo car com
a casa de graa. Mas estou s procurando injetar alguma criatividade sem que isso
signique um compromisso. A outra possibilidade imaginar o que seria recomendado por uma terceira parte. O que zeram outras pessoas nas mesmas circunstncias? Nesse ponto muito importante ser criativo. [...]
O que possvel fazer quando a outra parte continua dizendo no?
[...]
Como deve funcionar uma equipe de negociao ideal?
Em primeiro lugar, preciso denir claramente como sero tomadas as decises
diante da outra parte. Cabero ao chefe ou ao grupo pedir um intervalo para poder
chegar a um consenso? A ideia jamais confundir a outra parte. importante saber
que, quando algum diz alguma coisa, assume um compromisso que envolve toda a
equipe. A outra parte tambm quer saber exatamente qual o papel desempenhado
por cada membro do grupo.
Se a outra parte disser no, voc deve descobrir por que ela disse isso. Uma sada
perguntar-lhe diretamente: h algum problema? Ela tender a dizer qual o problema:tem de ser este ano ou h gente demais envolvida ou, ento,no pode ser
tudo em dinheiro. A outra parte pode at no revelar suas razes imediatamente,
mas conseguimos descobri-las sugerindo vrias possibilidades. Provavelmente, ao
recusar cada proposta, ela explicar por qu. [...] Voc tambm deve estar preparado
para dizer no, mesmo que sutilmente: vamos fazer um intervalo agora; se voc
estiver interessado examinarei a ideia novamente e voltaremos a conversar dentro
de uma semana. Enunca admita: estou desesperado para fechar o acordo. Por isso
to importante conhecer as opes. Se a outra parte insistir, voc deve saber o que
pretende realmente fazer. Se eles no me venderem a casa, o que pretendo fazer?
Renovar o contrato de aluguel da casa em que estou morando? Procurar outra casa
para comprar? Em seguida, examine essa possibilidade para poder deixar a mesa de
negociao em posio cmoda, sabendo como pretende agir.
Quais os tipos de personalidade ideais para compor a equipe de negociao?

Em minha opinio, muito til ter na equipe algum que compreenda o que est
acontecendo do outro lado da mesa. Essa pessoa deve entender a posio do outro,
mostrar empatia e ser muito receptiva s suas ideias, fazendo perguntas e prestando
ateno. [...] Participei de negociaes com um jovem assistente meu no Canad.
Uma hora depois de iniciada a reunio, o rapaz conhecia exatamente a situao da
empresa com que negocivamos. Os advogados da empresa perguntavam-se o que
estava acontecendo, porque o William sabia mais do que eles sobre sua situao.
[...] Tambm recomendvel contar com algum criativo na equipe, que me permita dizer: vamos fazer um intervalo de 30 minutos para ver se produzimos algumas
ideias novas. preciso ainda ter uma pessoa que se relacione bem com os outros,
uma que facilite a comunicao e uma competente para lidar com dados e informaes. Finalmente, deve haver algum com a capacidade de julgamento de um juiz,
capaz de ver o que est acontecendo num contexto mais amplo.
O que se deve fazer numa negociao se surgir um grande conito entre as partes?
Talvez seja uma boa ideia fazer um intervalo, dizendo explicitamente: parece-me que a discusso est se tornando demasiado emotiva, talvez eu esteja me exaltando, vamos nos dar algum tempo para pensar no caso. [...] s vezes me aproximo
de algum e digo: no sei como voc se sente. Ou, em vez de levantar minha voz e
falar mais depressa, abaixo minha voz e falo muito lentamente: no sei se voc est
percebendo at que ponto estou furioso. Estou muito insatisfeito com a maneira
como nossas negociaes esto sendo conduzidas. Vamos fazer um intervalo agora
e, se voc estiver de volta dentro de 15 minutos, estarei disposto a recomear a negociao. Mostre que voc tambm humano; no deixe que a outra parte faa o
papel do tirano, enfurea-se e decida o que ser feito.
[...]
Tcnicas de Negociao
O que o sr. recomenda em termosde treinamento tcnico de negociao?

Esse treinamento exige equilbrio entre teoria e prtica.[...] Precisamos primeiro
de teoria, mas uma teoria para praticantes, com os sete elementos-chave (citados no
incio) que ajudam a organizar as ideias. Em segundo lugar, devemos deixar que as pessoas faam simulaes de negociao em que possam pr a teoria em prtica e exercitar suas habilidades. Numa simulao, as pessoas so reais, mas o problema retirado
de um caso real que no tem nada que ver com elas. [...] Essa simulao deve incluir
uma reviso. Os dois lados da mesa de negociao tm de se avaliar mutuamente. [...]

Depois, esse treinamento continua acontecendo nas negociaes verdadeiras.
[...]
Em sua opinio, a melhor defesa o ataque?
No. No levo em conta a guerrilha, seja ela verbal ou real. Ficaria surpreso se
algum me dissesse: esse preo absurdo; voc est maluco pedindo isso. Responderia simplesmente assim: o preo foi baseado numa avaliao. O banco recomendou um avaliador que examinou a casa inteira e chegou a esse preo. Se voc tiver
uma avaliao diferente, terei prazer em discuti-la, mas no adiantar nada voc me
agredir e dizer que no gostou da quantia. Estou disposto a vender a casa pelo que
vale, mas voc vai ter de me convencer de que o valor outro. Eu me defenderia
usando critrios.
[...]
Que pessoas o sr. admira realmente como bons negociadores e por qu?
Sua pergunta interessante porque os negociadores de maior sucesso so

aqueles que no aparecem. Durante muitos anos trabalhei no escritrio de advocacia
de Dean Acheson, em Washington, logo depois que ele terminou seu perodo como
secretrio de Estado. Um dos scios do escritrio, com o qual trabalhei bastante,
durante cerca de seis anos, chamava-se John Leyland. Ele nunca aparecia, foi
contratado por vrios governos estrangeiros, tais como: os da Dinamarca, Colmbia
e Paquisto. Trabalhei com ele numa srie de negociaes com o Ir, na poca do x
Reza Pahlevi, e tambm em outros casos. Ele era impressionantemente persistente.
Quando eu imaginava que o caso estava encerrado, ele estava pensando em qual
poderia ser o prximo passo. Ele levava muito a srio os relacionamentos, prestava
ateno no que as pessoas do outro lado da mesa tinham para dizer e cuidava muito
de seu trabalho, que sempre vinha em primeiro lugar. Alm disso, ele se preparava
muito bem para cada negociao e no se colocava em primeiro lugar. Por tudo isso,
Leyland , em minha opinio, um negociador melhor do que, por exemplo, Henry
Kissinger, que se concentrou demaisem sua prpria gura em vez de focalizar oscasos
em negociao. Kissinger fez isso porque acreditava que uma reputao de poder lhe
conferiria ecincia, mas eu acho que, sob diversos pontos de vista, melhor para um
negociador manter um perl discreto e pensar mais no trabalho por ser feito. Prero
a discrio de um Cyrus Vance, secretrio de Estado do governo Carter.
1. Compare os modelos de estilos de negociao de Jung com o de Gottschalk,

identicando semelhanas e diferenas.
Tcnicas de Negociao
2. Quais so as maiores diculdades para implementao de negociao ganha-ganha?
3. Considerando o exemplo apresentado no tpico: A negociao e a rea comercial, o que voc teria feito de diferente? Justique.
prossional devendas
Introduo
O prossional de vendas funciona como um elo de ligao entre a empresa e seus

clientes (KOTLER; KELLER, 2006). Considerando dentro da organizao a rea de marketing, que lida com a compreenso e com o atendimento dos mercados (RICHERS, 2000),
a atividade comercial se insere nela. Essa insero ocorre, principalmente, atravs do
prossional de vendas, com o atendimento das necessidades dos mercados, ou seja,
dos clientes. Esse prossional desempenha diversas funes e necessita de diversas
competncias, ele est inserido no que chamamos fora de vendas.
O objetivo neste captulo , ento, possibilitar ao aluno a compreenso das atividades comerciais de uma organizao. Assim, primeiramente se apresentam relaes
entre vendas e gesto. Em seguida, as caractersticas, atribuies do prossional de
vendas e a fora de vendas. Por m, so apresentados os conceitos relacionados tica
em vendas.
Asvendaseagesto
Uma organizao empresarial pode ser dividida em quatro grandes reas: produo/operaes, gesto de pessoas, administrativo/nanceiro e marketing. Em cada
uma dessas reas sero efetuados os processos de planejar, organizar, dirigir/executar
e controlar. Convm ressaltar que essas reas, em tese, deveriam considerar primeiramente os objetivos, a losoa e as polticas da organizao como um todo.
A rea de produo/operaes responsvel por dar forma ao produto ou

prestao de servios, e tambm est relacionada a questes de logstica, compras,
engenharia e qualidade. A rea de gesto de pessoas tem como responsabilidade as
relaes interpessoais dentro da organizao, os processos de recrutamento, seleo,
motivao, treinamento e aprendizagem de funcionrios. A rea administrativa nanceira, por sua vez, responsvel pelas denies de regras e procedimentos, pelos
trmites legais e pelos recursos nanceiros a pagar e a receber. Por m, a rea de
marketing responsvel pelo relacionamento com o mercado (clientes) e pela ateno
concorrncia.
A funo de marketing, como indica Richers (2000), aquela na qual se entende e
atende o mercado. No envolve apenas atividades de comunicao, como geralmente
se acredita, envolve tambm atividades de estudo do comportamento do cliente, anlise ambiental, segmentao e posicionamento de mercado, denio das caractersticas de produtos, preos, distribuio e relacionamento com clientes. Sem dvida que
a rea de marketing depende das outras grandes reas para colocar em ao suas atribuies. Pode-se citar como exemplo o desenvolvimento de novos produtos, contratao de pessoal, denio de preos e custos e a distribuio fsica das mercadorias.
Onde se encaixa, ento, a atividade de vendas? Considerando que a rea de

marketing tem como responsabilidade entender e atender o mercado, ou seja, clientes,
vendas est inserida nela, uma vez que sua atividade principal estar em contato com
os clientes, oferecer aos mercados as ofertas da empresa, produtos e/ou servios.
Tcnicas de Negociao
Dentro da grande rea de marketing, que no pode ser confundida apenas como
um departamento h os processos de administrao ligados ao planejamento, organizao, direo e controle. No planejamento so denidos objetivos e estratgias,
baseados primeiramente nas diretrizes da cpula organizacional. Na organizao, se
dene a diviso do trabalho, departamentalizao, denies de papis e de funes.
Na direo, ou execuo, incentivam-se as pessoas a trabalhar, conforme o que foi planejado e baseado no que est organizado. No controle, procura-se assegurar se o que
foi planejado est sendo alcanado.
Estando a rea de vendas dentro da grande rea de marketing, tambm so efetuadas nela os processos de planejamento, organizao, direo e controle, considerando uma estrutura organizacional e os recursos disponveis para implementar o que
foi planejado. Levando em considerao as atividades de marketing, as vendas lidam
principalmente com o conhecimento do ambiente e dos clientes, com a distribuio
(acesso dos clientes ao produto), com a comunicao (informao e persuaso quanto
s utilidades de determinado produto ou servio) e com o marketing de relacionamento (delizao de clientes). Se considerarmos, por outro lado, o modelo dos 4 As
denido por Richers (2000) anlise (estudo das necessidades e desejos), adaptao
(denio do produto e preo), ativao (distribuio, logstica e comunicao) e avaliao (controle dos resultados em relao aos objetivos denidos), a rea de vendas
ocorre principalmente dentro do A de ativao.
Oprossionalismodevendas
funeseatividades
Dentro das organizaes o marketing pode ser considerado como uma rea de
fronteira ou de interface das organizaes, uma vez que procura coordenar demandas externas e recursos internos (RUEKERT; WALKER JR., 1987). Estando a atividade
de vendas inserida na rea de marketing, pode-se dizer tambm que uma rea de
fronteira.
Como colocado, h nessa rea de fronteira uma coordenao de demandas externas e de recursos internos. A voz do cliente chega tambm atravs do prossional
de vendas. Sem dvida que os desejos, reclamaes e anseios dos clientes chegam de
outras formas, como o servio de atendimento ao consumidor e atravs de pesquisas.
No entanto, o prossional de vendas, tanto funcionrio da empresa como terceirizado,
funciona como um representante no mercado. No por nada que o prprio termo
representante comercial algum que presta servio de vendas s empresas, sendo
remunerado geralmente por comisses. Pode-se dizer, portanto, que o prossional de
vendas um prossional de fronteira.
Como indicado por Cobra (1994), o prossional de vendas estimula as transaes de natureza econmica, difunde inovaes em produtos e servios, e considerado gerador de receita e pesquisador de mercado. E, alm disso, o gerente
do seu territrio de vendas. Que funes e atividades desempenha, portanto, um
prossional de vendas? Um prossional de vendas pode ser desde um vendedor, at
desempenhar atividades de gesto, como supervisores, coordenadores, gerentes ou
diretores de venda.
Alm disso, Kotler e Keller (2006) indicam que, qualquer que seja o contexto da
venda, os prossionais de vendas tero de realizar uma ou mais das seguintes tarefas:
A atividade comercial e o prossional de vendas
Primeiramente, consideremos o que Kotler e Keller (2006) apresentam como as

tarefas que o termo vendedor abrange. Um vendedor pode ser um entregador, um
tomador de pedidos interna ou externamente na empresa, um missionrio (constri
uma boa imagem ou instrui o usurio atual ou potencial, como os prossionais da
indstria de medicamentos que visitam mdicos), um tcnico (venda de produtos
altamente tcnicos), um gerador de demanda (estmulo compra de produtos) e um
vendedor de solues (como especialidade resolver problemas dos clientes). Ou seja,
um vendedor desempenha aes mais burocrticas, como tirar pedidos at atividades que demandam mais preparo e mais competncias, como solucionar problemas
dos clientes.
prospeco busca de clientes potenciais e indicaes;
denio de alvos alocao de tempo para clientes que meream ateno

prioritria;
comunicao transmisso de informaes sobre produtos e servios;
venda aproximao do cliente, apresentao, resposta a objees e fechamento da venda;
atendimento oferta de servios ao cliente (consultoria, assistncia tcnica,

intermediao em nanciamentos, agilizao de entregas);
coleta de informaes conduo e colaborao em pesquisas;
alocao deciso sobre quais clientes podero car sem produtos ou servios em perodos de oferta reduzida.
Por outro lado, conforme colocado anteriormente por Cobra (1994), o prossional
de vendas funciona como gerente do seu prprio territrio de vendas, mesmo no
recebendo esse ttulo por parte da empresa em que trabalha. Ou seja, um vendedor
tambm tem atribuies de carter administrativo e gerencial. Nesse aspecto, ele identica o potencial de mercado, realiza vendas, cobra de clientes, presta servios a clientes, efetua promoes de vendas, acompanha atuao da concorrncia e corresponsvel pela atribuio de crdito aos clientes. J para Kotler e Keller (2006), o prossional
funciona como um gerente de contas, ou seja, cada cliente uma conta, necessitando
de um tratamento o mais individualizado possvel.
Tcnicas de Negociao
Alm disso, segundo Kotler e Keller (2006) e Moreira et al. (2000), o prossional
de vendas tem como funo negociar. Mesmo que em determinadas transaes as
denies de produto, preo, comunicao, distribuio e entrega j estejam denidas
previamente como, por exemplo, as polticas de preos e distribuio de uma empresa, em alguns momentos poder haver necessidade de negociar, como descontos em
preos ou prazos de entrega menores em relao s polticas comerciais adotadas. Isso
porque podem surgir demandas especcas dos clientes, que no esto previstas em
polticas de desconto de preo, no catlogo de produtos, nas polticas de entrega e de
denio de pontos de venda e nas estratgias de comunicao.
Um prossional de vendas, dessa maneira, desempenha desde aes mais simples, como tirar pedidos, at aes mais complexas, como comunicar as mudanas em
um produto altamente tcnico e sugerir mudanas na forma que um cliente vende
seus produtos e servios, ele tambm busca informaes no mercado, efetua visitas
e viaja. Mesmo um vendedor de uma loja de departamentos, que aparentemente de-
sempenha uma atividade simples, pode em alguns momentos se deparar com dvidas
de clientes que demandam preparo da sua parte.
O prossional de vendas, portanto, depende de um acordo com a empresa, do
contexto no qual trabalha, de diversas competncias e habilidades.
Oprossional devendas competncias
No tpico anterior foram descritas diversas funes do prossional de vendas,

desde aquelas ligadas venda propriamente dita, busca de informaes no mercado, negociao e prestao de servios ao cliente. No entanto, o que necessrio
para desempenhar essas funes? Que conhecimentos, habilidade e atitudes, enm,
competncias os prossionais de vendas necessitam para desempenhar suas atividades? Aqui se dene competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes aplicados a uma situao especca.
Para Moreira et al. (2000), no existem receitas ou frmulas que definem o

perfil ideal de um profissional de vendas. O que existe, segundo eles, o profissional mais adequado para uma determinada empresa ou produto. Para chegar a
esse perfil, necessrio que a empresa faa internamente uma anlise das funes
e atividades que esse profissional ir desenvolver, uma vez que cada tipo de venda
exige qualificaes distintas.
Ainda considerando as competncias necessrias para um prossional de vendas

desempenhar seu papel, Moreira et al. (2000) apresentam o modelo dos 4 Ss aplicados
s vendas. Os 4 Ss so servio, soluo, seriedade e sinceridade. No quadro 1 esses elementos esto descritos de maneira mais detalhada.
Mesmo assim, de forma, geral, de acordo com Moreira et al. (2000), alm das
competncias bsicas, como conhecimento tcnico a respeito do mercado, dos
clientes, do produto e de softwares, o prossional necessita tambm de habilidades
interpessoais (saber se relacionar com pessoas, saber ouvir e comunicar, criar um
clima de cooperao entre as partes), naturalidade (evitar abordagens mecnicas, ter
espontaneidade), viso, obstinao (necessidade de alcanar metas), identicao
com o trabalho (acreditar naquilo que faz e no que vende), entender o cliente, exibilidade (na rea de vendas dicilmente um dia ser igual ao outro), inspirar conana
(atitudes honestas e ticas), pr-atividade (antecipao aos problemas, iniciativa),
aparncia fsica (roupas, estilo, higiene) e energia (motivao contnua). O prossional tambm precisa de habilidades de negociao, como o seu planejamento, argumentaes e superao de impasses.
Elemento
Servio
Descrio
Desenvolvimento da tica do cliente.
Servio como diferencial para produtos similares.

Continuidade da relao.
Soluo
Ps-venda.
Conhecer o negcio do cliente.
(MOREIRA et al. 2000, p. 68. Adaptado)
Quadro 1 Modelo dos 4 Ss aplicado s vendas
Identicar a necessidade do cliente, no oferecer apenas o produto.

Seriedade
Apresentar solues integradas que resolvam o problema do cliente.

Cumprir o prometido ou combinado.
Pensar primeiro no que melhor ao cliente.
Sinceridade
Assumir responsabilidades, mesmo com prejuzo, pensando a longo prazo.

Buscar ser verdadeiro e autntico.
Ser transparente nas suas limitaes.
Considerar a relao com o outro.
Estabelecer e manter relao de conana.
Pensar primeiramente no que importante ao cliente.
Tcnicas de Negociao
Em relao a isso, percebe-se que um bom prossional de vendas no necessita

apenas conhecer bem o produto ou servio que est sendo oferecido. Deve tambm
identicar as necessidades dos clientes e seus desejos, avaliar o que precisa ser alterado para dar continuidade ao relacionamento, assumir responsabilidade, ser transparente e pensar no que importante ao cliente. H, portanto, conhecimentos presentes,
mas tambm habilidades que devem ser desenvolvidas, como conseguir identicar
necessidades e desejos dos clientes, apresentar solues integradas e prestar servio
de ps-venda, atitudes como honestidade, transparncia, autenticidade, cumprimento do prometido e pensar no que importante ao cliente.
Futrell (2003), por sua vez, apresenta uma lista de competncias necessrias a um
vendedor. Ele indica que a capacidade de comunicao fundamental para quem precisa
coletar informaes, comunicar novos produtos, persuadir e negociar. Outra competncia
a capacidade analtica, que relaciona a anlise de fatose nmeros. Tambm importante
haver uma capacidade de transmitir segurana, considerando a busca por novos clientes
e o interesse em manter os atuais, dinamismo, capacidade de argumentao e persuaso,
capacidade de empatia (colocar-se no lugar do outro), persistncia e criatividade.
Considerando os autores apresentados, de forma geral um prossional de vendas

deve ter conhecimentos tcnicos, conhecimentos ligados rea comportamental e
conhecimentos de gesto. Tambm necessita de habilidades de comunicao, argumentao, negociao, na resoluo de problemas e de relacionamento com as pessoas. Considerando a importncia do relacionamento com seus clientes, o prossional
de vendas deve apresentar atitudes como honestidade, conabilidade, seriedade e
transparncia. Levando em conta, por m, a natureza da atividade comercial, apresentar atitudes como pr-atividade, dinamismo, persistncia e resilincia, que signica a
capacidade de superar diculdades.
importante considerar esses aspectos porque, muitas vezes, diversas empresas no esto muito preocupadas com isso. Acreditam que algum que conhea bem
o produto, ou que seja bem treinado para isso e que saiba se comunicar bem, est
adequado para assumir um cargo ligado s vendas. Com certeza esses atributos so
fundamentais, no entanto, considerando que um prossional de vendas na atualidade
tambm pode ser um solucionador de problemas dos clientes, assim como algum
que ir colaborar com a continuidade do relacionamento com o cliente, depender de
uma formao slida e que no ocorre apenas com alguns treinamentos ou com uma
formao superior. Depender da escolha adequada no momento da contratao, mas
tambm de diversos investimentos por parte da organizao em formar esse prossional, aliando treinamentos, de ordem tcnica e comportamental, trocas de experincia
e a prpria experincia prtica.
Aforadevendas
Fora de vendas, ou equipe de vendas, composta pelos prossionais de vendas,

responsveis pela comercializao dos produtos e/ou servios. Em relao fora de
vendas, conforme Moreira et al. (2000), o gerente de vendas o principal responsvel
pelo seu planejamento, que envolve a denio de objetivos e estratgias, organizao
(estruturao) da equipe, dimensionamento do seu tamanho e criao de remunerao atrativa; pela sua administrao, considerando o recrutamento e seleo de prossionais, liderana, motivao e avaliao de desempenho; pelo seu desenvolvimento,
que considera o treinamento e o aprimoramento de relacionamentos.
Segundo Kotler e Keller (2006), os prossionais de venda atuam como elo entre a
empresa e os clientes. O prossional de vendas a empresa fornecedora representada
diante do cliente. O prossional de vendas tambm traz informaes sobre a clientela, portanto, como armam os autores, a empresa precisa considerar cuidadosamente
alguns pontos ao formar sua fora de venda, especialmente seus objetivos, estratgias,
estrutura, tamanho e remunerao.
Conforme Kotler e Keller (2006), atualmente a maioria das empresas baseia-se em

uma fora de vendas prossional, que identica clientes potenciais, transforma-os em
clientes e expande o negcio. Essa fora de vendas pode ser composta por funcionrios da prpria empresa, que a fora de vendas direta, ou por representantes comerciais ou vendedores autnomos, que prestam servio de vendas mediante pagamento
de comisso, que a fora de vendas indireta. Ainda segundo os autores, as foras de
vendas so encontradas em organizaes com ns lucrativos e em organizaes sem
ns lucrativos. Em relao s organizaes sem ns lucrativos existem, por exemplo,
nos hospitais e museus os captadores de recursos que entram em contato com doadores, esses captadores esto tambm desempenhando funes de vendas.
Considerando a estrutura da fora de vendas, Kotler e Keller (2006) reforam que,

se a empresa vende uma linha de produtos para usurios nais espalhados por muitos
lugares, ser melhor estruturar a fora de vendas por territrio. Se h a venda de produtos diversicados para muitos tipos de clientes, interessante estrutur-la por produto
ou mercado, lembrando tambm que h estruturas mais complexas. Todas essas estruturas, conforme os autores mostraram, devem considerar a possibilidade de visitar
os clientes certos, no momento certo e da maneira certa. Como reforam Moreira et
al. (2000), ao planejar a estrutura de venda, o foco do gerente de vendas deve ser as
caractersticas do mercado ou do produto em que a empresa trabalha.
Segue o exemplo da Motorola, baseado em Kotler e Keller (2006), que gerencia
quatro tipos de foras de vendas.
1. Uma fora de vendas de mercado estratgico, composta por engenheiros tcnicos e de qualidade e por funcionrios designados para a prestao de servios e para as contas mais importantes (as chamadas grandes contas ou key
accounts);
2. Uma fora de vendas geogrca que atende a milhares de clientes em diferentes territrios;
3. Uma fora que atende distribuidores/revendedores e lhes presta assistncia;
Tcnicas de Negociao
4. Uma fora de vendas interna, que efetua o telemarketing e o recebimento de

pedidos.
Outro exemplo, so as empresas que adotam o que se chama de fora de vendas

alavancada, na qual alguns prossionais se concentram na venda dos produtos mais
complexos e personalizados, enquanto a venda dos itens mais comuns feita pelo
pessoal de venda interno ou pela internet. Outras tarefas como redao de propostas,
preenchimento de pedidos e suporte ps-venda repassado a terceiros.
Outros pontos importantes dentro da fora de vendas o seu dimensionamento (tamanho) e a sua remunerao. De acordo com Kotler e Keller (2006) e Moreira et
al. (2000), aps denir a estratgia e a estrutura da fora de vendas, a empresa dene
o seu tamanho. uma tarefa bastante importante, uma vez que aumentar o nmero
de vendedores aumentar no s as vendas, mas tambm os custos. Nesse aspecto, as
empresas devem estar preocupadas no apenas com as vendas totais, mas com a produtividade dos vendedores. Aqui se considera, de acordo com Moreira et al. (2000), as
caractersticas do mercado e o perl esperado do cliente para o atendimento. Quanto
remunerao, podem ser oferecidas quantias xas (salrio xo) e quantias variveis (comisses e bonicaes). Para Moreira et al. (2000), uma remunerao adequada tambm
permite que a empresa mantenha em seu quadro prossionais de vendas qualicados.
Ainda dentro da fora de vendas h administrao e o desenvolvimento, que envolve: 1) recrutamento e seleo; 2) treinamento e superviso; 3) motivao; 4) avaliao. Com base em Kotler e Keller (2006) e Moreira et al. (2000), nessas tarefas so
denidos: 1) os critrios para escolha de vendedores e a escolha propriamente dita; 2)
a forma de transmitir conhecimento e prticas e a forma de monitoramento; 3) aes
de incentivo, estmulo e convencimento para que os vendedores se motivem a efetuar
suas atividades e alcancem suas metas; 4) vericao do desempenho dos vendedores
se comparado ao que foi planejado e denido como responsabilidades.
ticaemvendas
E o que vem a ser mais precisamente tica? Segundo Moreira et al. (2000), tica envolve o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana, que suscetvel de
qualicao do ponto de vista do bem e do mal. A atividade de vendas, portanto, por ter
como uma de suas caractersticas fundamentais as relaes interpessoais, que devem considerar osaspectosticos, poisanal de contas, so negociados ospreos, asdeniesdas
formas de transacionar um produto, e qual produto o cliente quer e com qual qualidade,
so acertados os prazos de entrega, avalia-se como estar frente da concorrncia, alm
disso, depara-se com propostas de clientes e com propostas de concorrentes, lembrando
tambm que as vendas geram impostos e devem considerar legislaes especcas.
Conforme apresentado no tpico referente s competncias do prossional de

vendas, so includas as atitudes, ou seja, o saber agir do indivduo. tica pode ser
encarada principalmente como uma atitude. H, sem dvidas, conhecimentos sobre
aspectos ticos, assim como habilidades em tica, no entanto, h uma dependncia
muito forte das atitudes. No adianta conhecer determinado aspecto ou at mesmo
saber aplic-lo na prtica se no h um saber agir, um saber se posicionar do indivduo em relao a isso. Eo posicionamento tico fundamental, uma vez que lida com
senso de justia, com o que certo e o que errado.
Conforme indicam Moreira et al. (2000), diante de problemas como a grande carga
tributria brasileira, algumas organizaes adotam um mecanismo pouco tico na conduta de seus negcios com o mercado, como a venda sem nota scal, a criao de ferramentas para que a tributao ocorra de forma mais amena, a meia-nota e o lanamento
de itens em quantidades inferiores aos comercializados, ou o no lanamento de alguns
itens nas notas scais. Enquanto algumas empresas sonegadoras retm para si os impostos no pagos, outras revertem em preos mais baixos, prejudicando as empresas que
fazem o que certo. A tica tambm diz respeito, conforme apresentam os autores, ao
sigilo de informaes que os prossionais de vendas tm acesso, uma vez que seu contato com clientes, consumidores, fornecedores e concorrentes bastante frequente.
Deve-se reconhecer que no fcil o comportamento tico na rea de vendas,
uma vez que o concorrente ou o cliente pode se apresentar como antitico e pressionar a empresa a adotar uma atitude semelhante. No entanto, sendo atitude e, portanto, posicionamento, a tica em vendas deve apresentar ao mercado o que a empresa
, e como ela lida com problemas e com seus clientes. Um comportamento tico visa a
longo prazo e aumenta a credibilidade da empresa.
Em relao a isso, surgem diversos questionamento ticos na rea de vendas.
DAngelo (2003) apresentam diversas questes ligadas rea de marketing, o que
inclui a atividade comercial. Os questionamentos so os seguintes:
os consumidores sentem-se pressionados e constrangidos com a postura do
vendedor?
o vendedor omite algumas informaes relevantes a respeito do produto, ou
ento exagera nas suas virtudes?
o vendedor tenta empurrar produtos que no so os mais adequados ao

consumidor?
Tcnicas de Negociao
o vendedor superestima as necessidades do consumidor, oferecendo apenas

produtos mais caros?
Dessa forma, diversas empresas, para reduzir comportamentos antiticos, formulam cdigos de tica, que servem como guias de conduta para todos os funcionrios.
Em relao a isso, cabe, como armam Moreira et al. (2000), auditoria de tica levantar questes relacionadas aos mtodos de fabricao, polticas de Recursos Humanos,
negociao com fornecedores, relatrios nanceiros e tcnicas de vendas, a m de
descobrir se abusos antiticos esto ocorrendo.
Quais seriam ento as diretrizes ticas em vendas? Conforme apresentado por

Moreira et al. 2000), baseados na Associao Brasileira de Marketing Direto (ABMD),
o prossional de vendas no dever induzir seu cliente ao erro, lanando mo de
informaes no comprovveis ou falsas. Alm disso, no dever negociar produtos
imprprios ou deturpar de maneira capciosa informaes de pesquisa. Recomenda-se, em relao a isso, que sejam apresentadas as fontes dos dados usados para
persuadir.
Por outro lado, segundo Moreira et al. (2000), as ofertas de vendas devem ser
claras, precisas, honestas e completas. Deve-se deixar claro quando uma oferta mencionar bens que no esto includos no produto, ou que h custos extras, tambm
no concebvel nas tentativas de discriminao de qualquer pessoa ou grupo com
base em critrios tnicos ou sociais. Por m, o prossional deve demonstrar a maior
transparncia possvel na conduo de uma negociao comercial, apresentando de
forma lcita e honesta as vantagens em relao concorrncia. Por outro lado, as organizaes, conforme os autores, tentam por meio de polticas, crenas, valores, mitos e
histrias estimular determinados comportamentos, inibindo e desarticulando possveis transaes ilcitas.
tica refere-se ao juzo relacionado conduta humana, tem a ver com escolhas
efetuadas, as quais tero repercusses no futuro. Uma empresa que comenta que se
no zer meia-nota est fora do mercado escolheu fazer isso. No se pode dar toda a
culpa ao mercado ou ao governo quando alguma empresa resolve escolher um caminho como esse.
No h dvida que a concorrncia desleal aumenta a predisposio para agir de
forma errada. No entanto, no o nico caminho disponvel, e no a nica estratgia
que a empresa pode escolher. H outras possibilidades que podem gerar mais trabalho
e mais gasto de energia. No se pode, ento, justicar a meia-nota ou outras atividades
de carter antitico, o que tambm envolve alguns comportamentos do prossional
de vendas (como apresentao de informaes condenciais a um concorrente, suborno, propina e superfaturamento), como a nica ao que podia ser tomada.
Um presidente de uma grande empresa aprendeu trs lies na rea de vendas:

no mentir; no fazer promessas que no pode cumprir; e estar sempre disposto a
ouvir todos. Com 22 anos de idade, era coordenador da rea de vendas de uma malharia. O proprietrio dessa malharia mandava-o vender roupas com tamanhos adulterados para desovar os tamanhos encalhados do estoque. Quando os clientes descobriram que foram enganados, a quantidade de reclamaes foi enorme e o coordenador
teve que lidar com uma grande perda de clientes. Pode-se perceber que aqui o barato
(reduo de mercadoria encalhada) saiu caro (perda de clientes e possvel boca a boca
negativo).
Atitudes antiticas, portanto, podem repercutir, de forma positiva ou negativa, no

futuro de uma organizao e de um prossional de vendas. Segue, ento, um exemplo,
baseado em Moreira et al. (2000), que deixam claro como atitudes no ticas podem
interferir no futuro dos negcios.
Textocomplementar
Afasedapreparao
(ERTEL; SNCHEZ, 2008. Adaptado)
Ao que tudo indica, as pessoas no se preparam para uma negociao por trs
motivos: no acreditam sucientemente na eccia da preparao (conam mais na
intuio); esto ocupadas demais para investir tempo nisso; e no sabem como se
preparar de maneira produtiva. Uma boa preparao no precisa demorar muito. O
pensamento claro e alguns minutos de concentrao podem melhorar signicativamente sua eccia. Em qualquer negociao, h os seguintes elementos bsicos
para serem considerados:
alternativas so as possibilidades de caminho que cada parte tem se no
chegar a um bom termo. O acordo obtido mesa sempre deve ser comparado s alternativas existentes fora da negociao.
interesses no so posies, uma vez que posies so exigncias das partes. Subjacentes s posies esto as razes pelas quais elas esto exigindo algo: as necessidades, preocupaes, esperanas, os desejos e temores.
Quanto mais um acordo satiszer esses interesses das partes, melhor o negcio.
Tcnicas de Negociao
opes so a gama completa de possibilidades pelas quais as partes poderiam, teoricamente, chegar a um acordo. Um acordo melhor se for a
melhor de muitas opes, principalmente se explorar todo o ganho mtuo
potencial da situao. Um erro ver as negociaes como uma tentativa de
resolver diferenas ou chegar a um consenso, levando a solues do tipo
mnimo denominador comum.
legitimidade refere-se percepo de quo justo um acordo. Um acordo
far as duas partes se sentirem tratadas com justia na medida em que se
basear em parmetros, critrios ou princpios externos, alm da vontade de
cada uma das partes. Esses parmetros podem ser leis e regulamentaes,
normas do setor, a praxe habitual ou, alguns princpios gerais como reciprocidade ou precedentes.
compromissos so declaraes verbais ou escritas sobre o que uma das

partes far ou deixar de fazer. Eles podem ser feitos no decorrer de uma negociao ou incorporados ao acordo obtido no m da negociao. Em geral,
o acordo ser melhor se as promessas feitas tiverem sido bem planejadas
de forma a ser prticas, durveis, facilmente entendidas por aqueles que as
forem cumprir e vericveis, se necessrio.
comunicao na comunicao de alta qualidade, as partes entendem uma
outra, mesmo que discordem. Ningum jamais conseguir prever todas
as possveis reaes sua mensagem, mas estar ciente disso j um grande passo. Negociar conversar, e conversar implica descobrir maneiras de
convidar a outra parte a escut-lo, facilitando as coisas para que ela lhe d
ateno.
relacionamento as negociaes mais importantes so com pessoas ou instituies com quem j negociamos antes e negociaremos novamente. Para
conseguir um bom relacionamento de trabalho, as pessoas devem ter a capacidade de lidar com suas diferenas de maneira eciente, como aumentar
a compreenso mtua, inspirar conana e respeito, encorajar a persuaso
mtua no coero , permitir que se conservem a razo e a emoo equilibradas e aprimorar a comunicao.
O tempo sempre um recurso escasso para o executivo. Por isso, classicamos nossas tcnicas de preparao em trs categorias: rpida, por prioridades e
completa.
Preparao rpida: uma rpida passada pelo mapa da negociao.
Preparao completa: uma preparao abrangente, indicada para negociaes complexas.
Preparaorpida
Essa forma de preparao tem como objetivo fornecer uma ajuda rpida, para
quando voc no dispuser de muito tempo ou para negociaes breves. uma boa
maneira de iniciar uma preparao mais aprofundada e pode ser, por si s, suciente para aquela negociao de cinco minutos pelo telefone. A preparao rpida se
Preparao por prioridades: til para se concentrar em certos elementos da

negociao.
concentra em quatro dos sete elementos de uma negociao interesses, opes,

legitimidade e alternativas , respondendo a cinco perguntas.
Interesses: com que eu realmente me importo meus desejos, necessidades, preocupaes, esperanas e temores? Com que, em minha opinio, a
outra parte realmente se importa?
Opes: quais so todos os acordos possveis a que podemos chegar?
Legitimidade: quais so os padres externos ou precedentes que poderiam

convencer um de ns ou a ambos de que um acordo proposto justo?
Alternativas: o que se faz para obter o que quero de outra forma, se no

houver acordo?
Preparaopor prioridades
H situaes em que as partes desconam umas das outras e momentos que

envolvem assuntos mltiplos e complexos. Em certos casos, pode ser til concentrar
o mximo possvel de seu tempo de preparao em algumas reas-chave, em vez de
fazer uma anlise completa dos sete elementos bsicos da negociao. Sugerimos
as seguintes perguntas para esse processo.
Interesses: estamos brigando por causa de nossas posies? Por qu? Eu
priorizei os assuntos? Levei em considerao o que gostaria de obter se estivesse no lugar deles?
Opes: a situao parece ser do tipo em que um tem de ganhar e o outro

perder? Chegamos a um impasse? Deveramos fazer um levantamento conjunto das possibilidades?
Tcnicas de Negociao
Alternativas: deveramos chegar a um acordo? Parto da suposio de que

eles tm de fazer um acordo? Um de ns tem mais fora? O que faremos se
no chegarmos a um acordo?
Legitimidade: estou sendo tratado com justia? Algum de ns vai ter de explicar aos outros por que concordamos com o acordo, qualquer que seja
ele?
Comunicao: estou pronto para ouvir atentamente o que eles disserem?Eu

sei o que quero ouvir? Sei como falar de uma forma que faa com que eles
queiram ouvir?
Relacionamento: provvel que o relacionamento de trabalho seja difcil?

Ser que vai ser difcil falar de dinheiro com eles? Essa negociao poderia
estragar nosso relacionamento?
Compromissos: h mais coisas que fazer depois de ambos falarem sim?

Est claro para mim quem tem autoridade para assumir um compromisso?
Preparaocompleta
Quando o que est em jogo em uma negociao iminente grande, a preparao assume uma importncia ainda maior. Para negociaes complexas, de
alto risco e altos valores envolvidos, essencial uma preparao minuciosa. Veja, a
seguir, algumas diretrizes.
Quatro passos para entender suas alternativas
1. Pense em todas as suas alternativas para um acordo negociado. Enumere

seus interesses e o que poderia satisfaz-los fora da negociao.
2. Faa o mesmo para a outra parte.
3. Selecione a sua melhor alternativa. Escreva por que essa a sua melhor
alternativa e alguns passos concretos para melhor-la antes de entrar na
negociao.
4. Determine a melhor alternativa deles. Escreva o que voc faria no lugar
deles. Epergunte-se como, de forma legtima, voc poderia piorar a melhor
alternativa deles.
1. Para compreender melhor os interesses em jogo, comece identicando todas as partes envolvidas na negociao direta ou indiretamente.
2. Pergunte-se: o que importante para mim, para a outra parte e para os

outros?, pois isso o ajudar a estabelecer os possveis interesses das partes.
Agrupe os interesses por anidade.
3. Para cada interesse individual, pergunte-se: por qu? e com que objetivo?, at descobrir os interesses reais subjacentes. Atribua pontos aos seus
interesses, de 0 a 100, de acordo com sua importncia relativa, e tambm
aos da outra parte. Isso vai ajud-lo a priorizar seus interesses e a imaginar o
que o outro lado achar mais importante.
Trs passos para se concentrar nos interesses
Dois passos para criar melhores opes
1. Crie opes que atendam os interesses, seus e da outra parte, em ordem de

importncia.
2. Faa um levantamento de todas as capacitaes e recursos que cada uma

das partes possui e tente explorar tanto as semelhanas como as diferenas
para criar valor.
Trs passos para aprimorar sua legitimidade
1. Descubra padres externos que possam ser utilizados como espada e escudo. Enumere os principais assuntos em jogo e os possveis padres relacionados a cada um deles. Ento, ordene os padres do menos favorvel ao
mais favorvel.
2. Experimente o teste da reciprocidade, analisando se adequado aplicar os

padres de comportamento da outra parte quando ela se encontra em uma
situao semelhante a sua.
3. Oferea-lhes uma forma atraente e argumentos para que possam explicar o
acordo queles que eles representam.
Dois passos para a melhor comunicao
1. Liste suas premissas e, depois, anote algumas possveis coisas para ouvir
da outra parte que possam ajud-lo a questionar suas premissas.
2. Reformule suas armaes para ajudar a outra parte a entend-las. Tente

ver como a outra parte reagiria a suas declaraes, comeando com sim,
mas. Por m, experimente expor seus interesses de diferentes formas, at
sentir que a outra parte consegue ouvi-lo melhor.
Tcnicas de Negociao
Dois passos para melhorar seu relacionamento
1. Separe inicialmente o que diz respeito ao relacionamento e o que est ligado ao assunto em questo, descrevendo seu relacionamento com o mximo
possvel de adjetivos. Ento, separe os diferentes problemas em duas listas,
uma para relacionamento e outra para o que est em jogo. Feito isso, liste as
possveis solues para cada item.
2. Prepare-se para construir um bom relacionamento de trabalho. Inicialmente,
escreva o que pode estar errado agora?, como as causas de mal-entendidos,
desconana, sentimentos de coero, desrespeito ou irritao. Descubra o

que se pode fazer, ou seja, como entend-los melhor, demonstrar conabilidade, concentrar-se em persuaso e mostrar respeito.
Dois passos para obter o compromisso
1. Identique os tpicos que podem ser includos no acordo. Descreva a nalidade geral e o resultado esperado da negociao inclusive a minuta
operacional de um possvel acordo.
2. Planeje os passos para o acordo ao descobrir quem so os verdadeiros tomadores de deciso. Descubra informaes necessrias para concluir o acordo,
implementadores que precisam ser consultados, os possveis obstculos e
maneiras de lidar com eles. Por m, coloque no papel os passos necessrios
para chegar ao acordo e objetivos de cada reunio, que envolve acordo preliminar sobre os tpicos, esclarecimento dos interesses, discusso das opes, minuta com esqueleto do acordo, elaborao conjunta de uma minuta
de trabalho do possvel acordo e texto nal para ser assinado.
Preparaoconjunta
Nosso ltimo conselho que voc encare a negociao como se fosse uma
sesso conjunta de preparao. A negociao, nesse caso, torna-se uma reunio de
resoluo de problemas, na qual ambas as partes podem usar as ferramentas de
preparao descritas aqui para encontrar o melhor resultado possvel para todos.
1. Que diculdades podem surgir para se alcanar as competncias do prossional de vendas descritas no texto?
Tcnicas de Negociao
2. Conte ou invente uma histria baseada nos questionamentos ticos apresentados no tpico tica em vendas.
3. Que semelhanas existem entre o texto complementar, relacionado fase da preparao em negociao, e as funes e atividades do prossional de vendas?
Introduo
A atividade de vendas est inserida, dentro das organizaes, na rea de marketing, que aquela responsvel, segundo Richers (2000), por entender e atender os
mercados. Nesse caso, a atividade de vendas ocorre principalmente no atendimento
dos mercados. As outras reas de uma organizao empresarial so produo/operaes, gesto de pessoas e nanas/administrativo.
O objetivo deste captulo , desta forma, oportunizar ao aluno o entendimento
das estratgias em marketing e suas implicaes para a atividade de vendas. Em seguida, explicar as aes de marketing e sua relao com vendas, com o planejamento, a
segmentao, o alvo e o posicionamento, o sistema de informaes e o composto de
marketing. Por m, aborda-se como o prossional de vendas est inserido na rea de
marketing.
Relaesentrevendasemarketing
Assim como as outras grandes reas da organizao, o marketing tem suas peculiaridades, pois a rea responsvel por oferecer ao mercado o que a empresa produz,
por entend-lo e atend-lo. responsvel tambm pelo direcionamento das promessas da organizao ao mercado, e por entender e atender os mercados em que atua
(RICHERS, 2000).
O marketing uma atividade inerentemente social, onde os resultados das trocas

dependem de arranjos estruturais, negociao, barganha, poder, conito, afetos compartilhados e imagens cognitivas entre comprador e vendedor (ACHROL; REVE; STERN,
1983). Ou seja, a rea da organizao que cuida do relacionamento com o mercado,
e aqui que entram pessoas e setores envolvidos com a concepo, apreamento,
comunicao, promoo, venda e distribuio de produtos e servios.
Dentro do marketing, h tambm peculiaridades quanto rea de vendas, pois
ela a responsvel principalmente pelo atender, ou seja, colocar em prtica tudo o
que a empresa compreendeu a respeito dos seus clientes e consumidores, a partir, por
exemplo, de planos de segmentao de mercado, de posicionamento, de marcas, de
novos produtos, de canais e distribuio, de preos e de comunicao.
Segundo a AMA1 (2008), marketing a atividade, conjunto de instituies e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para clientes,
parceiros e a sociedade em geral. Onde se insere vendas nessa denio?
Em primeiro lugar, importante identicar cada um dos elementos grifados nessa

denio. Primeiramente marketing uma atividade que envolve diversos tipos de organizaes, regras, costumes e processos. Procura-se entender e atender os conjuntos
de clientes atuais e potenciais que esto inseridos no mercado. Isso tudo serve para
criar, comunicar, entregar e trocar ofertas.
No entanto, devem ser ofertas que tenham valor para os clientes, as quais esto
relacionadas ao custo X benefcio de um produto ou servio. Alm disso, esse valor
no se restringe apenas aos clientes, mas tambm aos parceiros das empresas (da a
importncia do marketing de relacionamento) e sociedade em geral, o que inclui os
stakeholders e os pblicos de interesse.
Questiona-se, ento, dentro da rea de marketing, quem responsvel por criar

ofertas? Quem responsvel por comunicar essas ofertas? Quem responsvel por
entregar e trocar essas ofertas, que tenham valor no apenas para clientes? Como as
vendas se relacionam com tudo isso?
Como se comentou, o marketing tambm envolve um conjunto de instituies. A
denio e a criao de um novo produto pode no depender apenas de um departamento de marketing ou de um departamento de engenharia, mas pode necessitar de
outros servios como: os servios de escritrios de design, de agncias de criao de embalagens ou de escritrios de engenharia, de agncias de propaganda e de eventos etc.
Tcnicas de Negociao
O acesso aos clientes, s mercadorias e servios ocorrero principalmente atravs

de atacadistas, varejistas e venda direta, assim como de empresas de logstica. A rea
de vendas ca a cargo principalmente desse acesso, que envolve a distribuio, com os
pontos de venda/intermedirios e a distribuio fsica, e das trocas, ou seja, das transaes entre fornecedor e comprador.
Por outro lado, tendo como atribuio principal o atendimento dos mercados e
dos clientes, principalmente na rea de vendas que ocorre a comunicao das promessas feitas para a organizao. Mesmo que haja negociao interna entre a rea de
vendas e as outras reas da empresa, para que algumas aes sejam feitas, aos olhos
do cliente o principal responsvel por comunicar isso o prossional de vendas.
1
American Marketing Association (AMA).
Isso no signica que o cliente possui contato apenas com os prossionais de

vendas de determinada organizao, ele tambm tem contato com pessoas de outras
reas, assim como com outras atividades dentro da grande rea de marketing. No entanto, o contato ocorre com mais frequncia com a rea de vendas, tanto como aqueles
que trabalham internamente na empresa, dando suporte administrativo, como aqueles que permanecem grande parte do seu tempo fora da empresa, anal, o principal
elo de ligao entre a organizao empresarial e o cliente o prossional de vendas.
Planejamentodemarketingevendas
O planejamento estratgico denido para a empresa dene tambm as diretrizes gerais para o planejamento de marketing. Este, por sua vez, a base do plano de
vendas e de decises de marketing, tais como: as polticas de preo, de comunicao,
de produto, de estratgias de venda, de distribuio e das pesquisas necessrias para
se conhecer o mercado (MOREIRA et al., 2000). Ou seja, no h um planejamento de
vendas sem um planejamento de marketing, uma vez que as linhas gerais para se
montar planos de vendas partem do planejamento de marketing.
O planejamento de marketing, segundo Kotler e Keller (2006), envolve a anlise das

oportunidades e ameaas do ambiente, assim como as capacidades organizacionais, em
que se pesquisam, denem-se os mercados e se delineiam estratgias, atravs de planos
de segmentao e posicionamento. Por m, so denidososprogramasou planosde ao,
que envolvem cada um dos elementos do composto de marketing: planos para produtos,
servios e marcas, preos, comunicao e distribuio. Esses planos devem estar em consonncia com os objetivos e as estratgias previamente denidos.
No planejamento tambm sero denidas as formas de organizao da atividade
de marketing como as denies de implementao e as ferramentas de controle. Em
relao a isso, a administrao de vendas estar desempenhando papel fundamental,
uma vez que tem como uma das suas principais atribuies o atendimento do mercado e, consequentemente, a implementao das estratgias nesses mercados.
Vendas e marketing
Alm disso, todos os processos da administrao das vendas interferem na criao, comunicao, entrega e troca de ofertas que tenham valor, ou seja, nas aes de
marketing. Frisa-se que a administrao est relacionada ao planejamento, direo
e controle das atividades de vendas de uma unidade de negcios, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, oramentos, roteirizao, superviso, remunerao e
motivao tarefas-chave relacionadas fora de vendas (AMA, 2008). Ou seja, nessa
denio constata-se que a primeira ao que se apresenta planejamento de aes,
desde recrutamento at processos de motivao da fora de vendas.
Segmentao, alvoeposicionamento
esuarelaocomvendas
A denio de segmentos de mercado, de alvos e dos respectivos posicionamentos so atividades consideradas de cunho estratgico dentro do marketing
(CHURCHILL JR.; PETER, 2000); (KOTLER; KELLER, 2006). Isso porque sero denidos os
focos de quais clientes sero atendidos.
Segmentao de mercado representa um esforo para o aumento de preciso de
alvo de uma empresa (CHURCHILL JR.; PETER, 2000); (KOTLER; KELLER, 2006). Quando
se segmenta o mercado est se denindo que foco, em termos de um grupo de clientes, ser trabalhado. Segmento de mercado uma parte do mercado que a empresa
resolve canalizar seus esforos, ou seja, uma parte dos clientes que a empresa resolve
agrupar, de maneira que permita atend-los de maneira eciente e ecaz.
Para segmentar o mercado, com base em Kotler e Keller (2006) e Churchill Jr. e
Peter (2000), primeiramente se avalia que critrios sero utilizados para dividir os mercados em segmentos. Depois, para cada um dos segmentos denidos (mercados de
consumo e/ou industriais), quer seja atravs de critrios geogrcos, demogrcos,
comportamentais ou psicogrcos, denida a sua atratividade.
Tendo na mesa essas informaes, dos segmentos que foram estudados alguns
sero escolhidos, ou seja, a denio dos segmentos de mercados alvo. Depois da escolha, para cada segmento so denidos os conceitos de posicionamento que sero
utilizados e selecionados para desenvolver e comunicar os conceitos de posicionamento escolhidos.
Tcnicas de Negociao
Refora-se aqui que o posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem

da empresa de forma que ocupem um lugar distinto e valorizado nas mentes do consumidor. O ponto aqui fazer com que os consumidores e clientes diferenciem um
produto ou servio dos oferecidos pela concorrncia.
Considerando isso, o posicionamento pode ser denido pelos atributos de um
produto, por seus benefcios, pelo seu uso, por seu usurio, por sua classe, pelo preo
ou qualidade comparando concorrncia. Ressalta-se que necessrio, para construir
de maneira adequada uma imagem de marca, compatibilizar a posio adotada com
as decises de marketing (CHURCHILL JR.; PETER, 2000); (KOTLER; KELLER, 2006).
Por que vendas, ento, deve considerar questesde segmentao e posicionamento?

No momento em que se escolhe um segmento de mercado tambm se escolhe o foco de
atuao de todas as aes de marketing, o que envolve tambm a venda pessoal e a fora
de vendas. Quando se dene, por exemplo, a diviso dos segmentos de mercado de uma
empresa por regies (critrio geogrco), dever se pensar em estruturas, processos e pessoas necessrias para atender os clientes que fazem parte desses mercados segmentados.
Com relao a isso, poder ser denido, por exemplo, que alguns vendedores s
podero atender alguns tipos de clientes, e no outros. Nesse aspecto, h consideraes quanto segmentao de mercado que a empresa utiliza. Por exemplo, quando a
empresa dene que vender produtos apenas para a classe A e B (critrio demogrco)
na regio Sudeste do pas (critrio geogrco) atravs de franquias, dever contratar e
desenvolver prossionais que atendam a esses segmentos.
Quanto ao posicionamento, o prossional de vendas tambm funciona como

imagem da empresa no mercado. Grande parte do contato dos clientes com a empresa ocorre com os prossionais de marketing. Portanto, se uma empresa se posiciona
oferecendo produtos e servios de alta qualidade deve-se compatibilizar isso tambm
na forma de como a fora de vendas atende os seus clientes, ou seja, o prossional de
vendas funciona, assim, como um comunicador desse posicionamento ao mercado.
Sistemadeinformaesdemarketingevendas
Segundo Kotler e Keller (2006), um Sistema de Informaes de Marketing (SIM)

uma estrutura de interao contnua de pessoas, equipamentos e processos, destinada
a coletar, selecionar, processar, analisar, avaliar e distribuir - em tempo hbil - dados e
informaes de qualidade para serem usadas nos processos de tomada de decises
em marketing. Um SIM tem como funes:
levantamento procura, investiga e coleta dados;
processamento triagem, tabulao e sumarizao dos dados;
anlise uso de instrumentos quantitativos para obter mais informaes dos

dados disponveis;
armazenagem e recuperao arquivamento e localizao dos dados;
avaliao determinao da preciso da informao;
O Sistema de Informaes de Marketing composto por quatro subsistemas, descritos a seguir, conforme Kotler e Keller (2006).
Vendas e marketing
disseminao movimentao da informao para o centro de deciso (aqueles que precisam da informao para decidir).
Subsistema de registros internos: dados que a empresa possui disponveis a

partir de suas atividades, como relatrios sobre pedidos, vendas, preos, nveis
de estoque, contas a receber, contas a pagar, entre outros. So informaes
sobre resultados da empresa.
Subsistema de inteligncia de marketing: so procedimentos e fontes de
dados para obter informaes dirias sobre o ambiente de marketing. Tambm
utilizado para obter informaes que no podem ser obtidas por meios convencionais. Essas informaes podem ser obtidas atravs de rgos governamentais, publicaes especializadas, conversas com clientes, fornecedores e
distribuidores e trocando experincias com outras empresas. So dados sobre
eventos relacionados empresa.
Subsistema de apoio deciso de marketing: um conjunto organizado de

dados, sistemas, ferramentas e tcnicas com software e hardware de apoio,
pelos quais uma organizao rene e interpreta informaes relevantes da
empresa e do ambiente. Aqui, por exemplo, existem softwares que auxiliam a
equipe de vendas a determinar o nmero de visitas a ser feito por perodo a
cada cliente potencial e a cada cliente regular, levando em conta, para tanto,
variveis como o tempo de viagem e o tempo de venda. Com o subsistema
de apoio deciso, ao invs do administrador ter que se envolver com um
nmero enorme de informaes, pode ter sua deciso facilitada por haver softwares que organizam e sintetizam essas informaes.
Tcnicas de Negociao
Subsistema de pesquisa de marketing: planejamento, coleta, anlise e apresentao sistemtica de dados e informaes relevantes sobre uma situao especca
de marketing enfrentada por uma empresa. A pesquisa de marketing busca principalmente dadosque ainda no esto disponveissobre o mercado, oschamados
dados primrios. Aqui podem ser consideradas as pesquisas de satisfao, para
avaliar o potencial de mercado de um novo produto, para avaliar as preferncias
dos consumidores para mudanas em um produto e para avaliar uma nova
propaganda.
A rea de vendas pode tanto fornecer informaes aos subsistemas indicados

como tambm fazer uso deles. Uma das funes do prossional de vendas coletar
informaes no mercado. O tipo de informao que ele fornece empresa pode ser
encaixado no subsistema de inteligncia de marketing. Ressalta-se aqui, que muitas
empresas ainda no perceberam a riqueza e a relevncia de informaes que podem
advir dos prossionais de vendas, principalmente quando estas so organizadas, analisadas e disseminadas pela empresa.
J as informaes do subsistema de registros internos tornam o prossional
de vendas um usurio, quando se busca informaes sobre vendas dirias ou sobre
nmero de clientes que zeram apenas uma compra no ms. Isso tambm se refere ao
subsistema de apoio deciso e ao subsistema de pesquisa de marketing (como uma
pesquisa de satisfao que d indcios para aes de melhoria na rea de responsabilidade de um gerente de vendas).
Como o SIM utilizado para auxiliar a tomada de decises, o prossional de

vendas, mesmo que no tenha funes explcitas de gesto, pode ser seu usurio.
Considerando o nvel de automao da fora de vendas que existe atualmente, vendedores no apenas podem lanar pedidos como tambm podem pesquisar a situao
de um cliente via internet, sem depender da rea administrativa para fornecer essas
informaes.
Ocompostodemarketingeasvendas
O composto de marketing, segundo Churchill Jr. e Peter (2000), a combinao

de aes e ferramentas estratgicas usadas para criar valor para os clientes e alcanar
os objetivos da organizao. Fazem parte do composto de marketing, se tambm costumam ser chamados de 4 Ps (product, price, place e promotion).
Produto: podem envolver itens como ciclo de vida do produto, servios, aes
com marcas, embalagem, design, desenvolvimento de novos produtos.
Preo: baseado no custo, na concorrncia, no valor, desnatamento de mercado (skimming), penetrao de mercado, reteno de mercado.
Distribuio: ponto de venda, canais de marketing, intensidade de distribuio, distribuio fsica e logstica.
Comunicao (ou promoo): propaganda, publicidade e relaes pblicas,

promoo de vendas, venda pessoal e marketing direto.
Segundo Moreira et al. (2000), alm dos 4 Ps existem outras classicaes para
composto de marketing, como os 4 Cs (consumidor, custo, convenincia e comunicao). Em relao aos 4 Ps, h relao direta entre produto e consumidor, preo e custo,
convenincia e distribuio.
Vendas e marketing
Tambm existe os 4 As de Richers, apresentado por Moreira et al. (2000): (anlise, adaptao, ativao e avaliao). Na anlise se examinam as informaes externas
e internas para compreender as foras vigentes no mercado. Est relacionado ao planejamento de marketing e ao SIM. Na adaptao, ajustam-se as ofertas da empresa
s necessidades do mercado, detectadas na anlise. Aqui se consideram o produto
e o preo.
Na ativao, por sua vez, atingem-se os mercados predenidos, fazendo com que
os compradores adquiram o produto com a frequncia desejada. Aqui se faz referncia
distribuio e comunicao. Por m, na avaliao se controlam os processos de comercializao a m de racionalizar os futuros processos de marketing. Nos 4 As tm-se
presentes o composto de marketing (4 Ps) e as etapas do processo administrativo (planejamento, organizao, direo e controle).
Considerando o composto de marketing, nas classicaes de diversos livros-texto,

como, por exemplo, o de Kotler e Keller (2006), a atividade de vendas est inserida no item
vendas pessoais, dentro da comunicao. No entanto, sabe-se que a equipe e a estrutura
de vendas tm papel importante nos outros elementos. Isso vale para sugestes nas mudanas de produtos, na prestao de servios de ps-venda, na negociao de preos e
nas sugestes para alteraes de polticas relacionadas na denio, na visita a pontos de
venda e a intermedirios e no acompanhamento de aes da distribuio fsica.
Alm disso, Cobra (1994) apresenta funes e atividades dos prossionais de

venda a partir do modelo dos 4 As de Richers. Mesmo que a maior parte das atividades
se concentre na ativao, o prossional de vendas participa tambm dos outros As.
importante destacar que algumas das funes que sero descritas a seguir no so
apenas de responsabilidade do vendedor, mas tambm de prossionais de vendas que
exercem cargo gerencial, como supervisores e gerentes.
Na anlise, por exemplo, segundo Cobra (1994), o prossional colabora com a
anlise e pesquisa em cada mercado da empresa, avalia as oportunidades de vendas
em cada territrio, colabora com a rea de marketing no clculo da demanda e no potencial de mercado, auxilia na realizao da previso de vendas por produto, cliente e
regio e com a anlise da segmentao de mercado. Aqui, o prossional de vendas ,
principalmente, um gerador e disseminador de informaes.
Tcnicas de Negociao
Na adaptao o prossional oferece sugestes aos departamentos responsveis

por desenvolver produtos e por denir preos. Como continuamente est acompanhando as aes da concorrncia, alm das ofertas os vendedores esto de olho nos
preos que esto sendo efetuados no mercado.
Para Cobra (1994), a ativao do prossional coloca o produto ou servio no maior
nmero de pontos de venda possvel, de acordo com a poltica de distribuio da empresa, segue roteiros de visitas previamente denidos, auxilia em aes de promoo
de vendas, comunica as novas ofertas da empresa, intermedia aes de comunicao
nos pontos de venda (merchandising).
Vende-se, portanto, o produto certo ao cliente certo no tempo e local certos para
o consumo adequado. Isso exige visitas e viagens, outras duas funes do prossional
de vendas que demandam tempo e energia. Alm disso, pode ser preparado para colaborar em aes de relaes pblicas e publicidade.
A avaliao, por m, mede os impactos positivos das ofertas da empresa no mercado, efetua junto aos clientes a avaliao de desempenho dos produtos, analisa todos
os pontos de venda que esto sendo atendidos com eccia, os esforos de comunicao, promoo e os preos diante da concorrncia.
Oprossional devendaseareademarketing
Assim como outras denies vistas nessa aula, como o planejamento de marketing, as denies de segmentao e posicionamento, o sistema de informaes de
marketing, o composto de marketing refora mais uma vez a importncia das aes de
vendas e do papel do prossional dentro da rea organizacional de marketing. Mesmo
que em muitas organizaes os ditos departamentos de marketing trabalhem apenas
com informaes e anlises do mercado, ou sejam responsveis apenas pela comunicao da empresa ao mercado, aqui o enfoque foi mais amplo.
O prossional de vendas precisa entender e atender os seus clientes (o seu mercado alvo) de maneira eciente e ecaz. Dessa forma, por entender e atender os seus
clientes efetua aes de marketing. Assim, por efetuar aes de marketing, o prossional de vendas tambm pode ser encarado como um prossional de marketing.
No entanto, mesmo que na opinio de muitos a atividade de um prossional de

vendas no apresente tanto status quanto aqueles que lidam com as informaes de
mercado, negociam atividades com empresas de mdia ou organizam eventos (o que
muitos departamentos intitulados de marketing efetuam), sem o prossional de vendas
a rea de marketing no naliza, ou ento nem inicia, o atendimento dos mercados.
Atendimento de mercado cujas estratgias e planos de ao foram denidos com base
no que foi compreendido a respeito dele (o entender mercados).
Textocomplementar
Oquetrademarketing?
Podemos armar que apenas um tipo de promoo conjunta da indstria
com o distribuidor varejista?
Vendas e marketing
(ALVAREZ, 2007)
Existe um entendimento simplista sobre o que o conceito de trade marketing, reduzindo-o a uma atividade de merchandising. Prximo ao que ocorria com o
conceito de marketing (e muitas vezes ainda ocorre) que reduzido atividade de
propaganda.
O conceito de trade marketing responde necessidade das empresas de produtos de consumo que observam uma mudana radical no ambiente de mercado,
mais especicamente no papel dos varejistas que passam a ter cada vez mais poder
junto aos consumidores e junto s empresas fornecedoras. importante para o
entendimento do conceito, acompanhar as mudanas que ocorreram no mercado
nestes ltimos anos com os participantes do processo de comercializao:
o fabricante, que com as estratgias de segmentao e posicionamento amplia cada vez mais seu portflio de produtos gerando uma proliferao de
marcas e variedade de produtos;
o canal de distribuio com a crescente concentrao do poder em poucas

redes de varejo e com a construo da sua prpria imagem e consequente
lanamento de produtos de marca prpria;
o consumidor que comea a manter uma relao mais estreita com o varejo
e que para a maioria das categorias de produtos decide a compra no ponto
de venda, sendo fortemente inuenciado pela disponibilidade e pela atratividade do produto no momento da compra.
Tcnicas de Negociao
Essas mudanas zeram as relaes entre fabricantes, varejistas e consumidores

nais tornarem-se mais competitivas, mais crticas e mais complexas, a partir dessas
mudanas ocorridas no ambiente. As relaes fragmentadas entre os negociadores e
entre os prprios setores da organizao, do lugar a relaes integradas que promovem aes conjuntas, envolvendo vrios setores da empresa e do cliente.
A viso simples de curto prazo, de que uma vez feita a venda do produto ao
varejista nda responsabilidade do fornecedor, substituda pela viso complexa de
mdio e longo prazo, de desenvolvimento de negcios conjuntos que melhorem a
venda ao consumidor nal e que tragam melhores resultados. nesse contexto que
surge o conceito de trade marketing como forma de orientar e apoiar as atividades
de marketing e vendas, trabalhando em conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor nal e do cliente varejista.
Nas relaes de mercado tradicionais, a ao do varejista no era vista como estratgica e era entendida apenas como uma etapa intermediria entre o fabricante
e o consumidor nal. A deciso de ver o varejista como um cliente e no como um

canal de distribuio representa uma mudana signicativa na orientao de negcios do fabricante. Frases como gerenciamento dos canais de distribuio pressupem uma posio de poder que o fabricante no detm nos dias de hoje.
Naturalmente a marca continua sendo uma fonte de poder do fabricante, e
uma condio essencial para poder estar ocupando espaos no mercado, mas frente
aos varejistas o fabricante s poder us-la como instrumento de poder se tiver certeza que o consumidor, ao no encontrar a marca no ponto de venda, no efetuar
a compra e ir busc-la em outro lugar. Tradicionalmente, as aes de marketing se
concentravam majoritariamente no consumidor nal (marketing pull) e as aes de
vendas se concentravam majoritariamente nos clientes (marketing push) no considerando o momento da compra no ponto de venda que realizada pelo shopper
(consumidor no ponto de venda).
O conceito de trade marketing entende que o contato do consumidor com o

produto e com o ambiente competitivo se d no ponto de venda e que a estratgia
de marketing deve estar visvel para o consumidor nesse espao e nesse momento
de deciso de compra. A inuncia e importncia que o varejista tem junto ao consumidor nal deve ser gerenciada de tal forma que o consumidor nal tenha visibilidade da estratgia de marketing estabelecida pela empresa.
Sob o ponto de vista da organizao o trade marketing complementa a atividade de marketing (focada no consumidor nal) e de vendas (focada no cliente
varejista) estudando as estratgias de ponto de venda e os fatores motivacionais
do shopper nesse ambiente e, a partir da, estabelecendo aes operacionais que
atendam esses objetivos estratgicos. Em funo da abrangncia de suas atividades,
o responsvel pela rea de trade marketing deveria ter uma viso multidisciplinar e
capacidade para desenvolver um forte poder de interao social e negociao. Em
sua atividade diria, sob o ponto de vista da empresa, estar lidando com diversos
assuntos relativos rea de marketing tais como: produto, promoo, material de
ponto de venda, comportamento do consumidor e preos; tratar ainda de aspectos
de logstica de entregas, de programao de produo, de nanas, de administrao de vendas e outros.
Vendas e marketing
Sob o ponto de vista do cliente, estar trabalhando com assuntos relativos

exposio de produtos, giro de estoques, margem de rentabilidade, motivao da
equipe de vendas do cliente, promoes e campanhas de vendas, entre outros. Em
suas atividades dirias, ser um solucionador de problemas, buscando a harmonia e
o relacionamento duradouro com o cliente por meio de negociaes que conduzam
cooperao e no ao conito.
Para entender a abrangncia do conceito necessrio analisar o trade marketing mix que, assim como no marketing mix um termo utilizado para descrever a
combinao dos elementos e aes que aplicados, constituem as principais ferramentas da empresa na aplicao do conceito de trade marketing. As variveis que
fazem parte do trade marketing mix so:
promoo onde o principal objetivo conseguir o balanceamento entre a
promoo do produto no ponto de venda e as promoes gerais de preo,
buscando ainda o equilbrio com a propaganda dirigida ao consumidor nal, para construir a imagem da marca e do produto;
vendas desenvolvendo opes de aes de ponto de venda e de interao

com o cliente que permitam concentrar as discusses de vendas na viso a
longo prazo do negcio e na estratgia das empresas envolvidas;
servio o principal elemento de negociao e atendimento, normalmente existiro diferenas entre o que o varejista deseja e demanda e o que o
produtor pode efetivamente fornecer;
produto procurar diferenciao por meio da inovao ou de produtos dedicados ou exclusivos que ajudem o varejista a manter seu nvel de competitividade e administrando o mix de produto por cliente buscando minimizar o conito de canais;
preo a concentrao neste item como o principal ponto de negociao

deve ser evitado, buscando ampliar o conceito para o valor dos produtos e
servios oferecidos;
Tcnicas de Negociao
presena de mercado buscar a otimizao da presena no ponto de venda destinando recursos em funo das necessidades demandadas por cada
cliente;
resultados e rentabilidade o resultado total da empresa obtido pela somatria dos resultados individuais e, portanto, o custo de atendimento e
as margens obtidas em cada cliente devem ser apurados, devendo ainda
ser estabelecido objetivo individual de margem e rentabilidade para cada
cliente e no apenas de volumes de vendas.
O trade marketing considera cada cliente como um mercado e a aplicao dos

elementos de seu composto sero utilizados para maximizar a participao e a lucratividade em cada cliente individualmente. Os elementos do trade marketing mix
permitiro que a empresa aplique e desenvolva uma poltica de mercado voltada
para o consumidor nal, por meio do desenvolvimento de suas relaes de negcios

com os varejistas.
A aplicao dos conceitos de trade marketing na organizao pode ser feita formalmente com a formao de uma estrutura que contemple a funo especca de
trade marketing, junto s funes de vendas e marketing ou produto; ou de maneira
informal com o estabelecimento das aes de vendas e marketing e do gerenciamento de contas especiais.
As aes e a operacionalizao do conceito de trade marketing no se contrapem s aes de vendas e marketing tradicionais, a sua diferenciao est no
fato de tratar o mercado de consumidores nais por meio das aes comerciais
desenvolvidas junto ao canal de distribuio em geral e aos principais clientes em
particular e em reconhecer a independncia e a inuncia do cliente no processo de deciso de compra junto ao consumidor nal. Portanto, embora a atividade
mais visvel do trade marketing seja a de propaganda, promoo e merchandising
no ponto de venda, devem ser desenvolvidas atividades relacionadas ao mix de
produtos, preos, vendas, servios e logstica, sistemas de informaes e resultados
e rentabilidade.
Os objetivos de trade marketing s podero ser alcanados se houver um envolvimento completo em todas as atividades e uma integrao entre elas, j que
uma atividade promocional ou de merchandising, por exemplo, ir depender do posicionamento de preo e das margens, do posicionamento e disponibilidade dos
produtos, da ao de vendas e nos acordos estabelecidos com o cliente, na pronta
reao de logstica e de servios no acompanhamento do giro e do abastecimento
dos produtos no ponto de venda e, nalmente, s poder ser avaliado o sucesso da
operao se os resultados forem positivos.
1. Pode-se dizer que o prossional de vendas tambm um prossional de marketing? Por qu?
Vendas e marketing
Tcnicas de Negociao
2. Considerando o texto complementar, relacione as atividades de trade marketing com as atividades de vendas e as atividades de marketing.
3. Por que importante ao prossional de vendas compreender a segmentao e

o posicionamento utilizado pela empresa na qual trabalha?
Vendas e marketing
Introduo
Sempre dito que o cliente, quer seja um revendedor ou um consumidor nal,

representa a razo de ser de qualquer fornecedor. Sem eles, o fornecedor no existe,
e sem clientes a rea de vendas tambm no existe, uma vez que esta rea pode ser
considerada um dos principais elos da empresa com seu mercado. Sabendo dessa importncia, a rea de vendas necessita compreender como seus clientes se comportam
e se relacionam.
O objetivo neste captulo proporcionar ao aluno o entendimento e a diferenciao dos tipos de tomadas de deciso da rea comercial e as prticas de relacionamento
com o cliente. Assim, primeiramente se apresentam conceitos e denies a respeito do comportamento do comprador, e em seguida, perspectivas do relacionamento
com clientes e noes a respeito do direito do consumidor.
Comportamentodocomprador
Um comprador pode utilizar o produto para seu consumo, ou para a sua respectiva atividade econmica (produo ou comercializao). Temos, ento, o consumidor
nal, pessoa fsica, e o comprador organizacional, pessoa jurdica. O consumidor nal,
segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), pode passar por cinco etapas na compra de
um produto ou servio que so:
reconhecimento do problema;
busca de informaes;
avaliao de alternativas;
deciso de compras;
comportamento ps-compra.
No reconhecimento do problema, h a percepo da necessidade em relao a

determinado produto ou servio. J na busca de informaes o consumidor procura
conhecer melhor o que pretende adquirir, mas na avaliao de alternativas o momento em que diversos produtos ou servios conhecidos pelo consumidor so considerados para a escolha.
Na deciso de compra, ocorre a escolha do produto ou servio de preferncia,
nesse momento que o local onde ela ocorre apresenta grande inuncia nessa etapa.
No comportamento ps-compra, por m, o consumidor consome o produto e compara o seu desempenho com suas expectativas, a partir desse momento surge a satisfao ou a insatisfao em relao a determinado produto ou servio. tambm nessa
etapa, dependendo do caso, que o consumidor denir como descartar o produto.
Que relaes podem ser identicadas aqui com o prossional de vendas? O prossional de vendas presente no ponto de vendas apresenta grande interferncia nesse
comportamento de compra do consumidor. Pensando em suas atribuies, o prossional no funcionar apenas como negociador de determinado produto, mas prover informaes ao consumidor e, dessa forma, estar facilitando seu processo de deciso.
O prossional de vendas, no ponto de venda, poder ter papel denitivo na escolha do consumidor. Muitas vezes, o consumidor est quase decidido sobre qual produto ir adquirir, no entanto, necessita de mais algumas informaes, nesse momento
que, se o prossional de vendas no trat-lo bem ou no transmitir segurana nas informaes dadas, a venda pode no ser fechada.
O comportamento de compra organizacional, por sua vez, pode ocorrer em organizaes e ser desempenhado principalmente por prossionais treinados para trabalhar nas atividades de compra e de consumo, mais racional do que o processo de
deciso individual e familiar, o que chamamos de compra prossional.
Tcnicas de Negociao
Em relao a isso, segundo Moreira et al. (2000), enquanto h muitos consumidores nais, h poucos compradores organizacionais. Os consumidores nais compram
valores baixos se comparados aos valores dos compradores organizacionais.
Geralmente o relacionamento entre fornecedor e consumidor nal distante, ao

passo que em compras organizacionais esse relacionamento mais estreito, muitas
vezes com parcerias. Os consumidores, alm disso, apresentam critrios tanto racionais
quanto emocionais, a compra organizacional muito mais racional.
De acordo com Sheth, Mittal e Newmann (2001), na compra organizacional primeiramente ocorre o reconhecimento do problema (a falta de determinada mercadoria ou
necessidade de comprar um material novo), essa etapa tambm ocorre para o consumidor nal, apesar de algumas caractersticas diferentes. Em seguida, feita a descrio da
necessidade geral de compra (o que se precisa), a especicao do produto necessrio
e a procura de fornecedores. Aqui pode-se perceber uma semelhana principalmente

com a etapa de busca de informaes e em menor grau com a etapa de avaliao de
alternativas.
Aps isso, o comprador efetua a solicitao de propostas. Referimo-nos claramente avaliao de alternativas. Com isso, se efetua a seleo do fornecedor, ou seja,
decide-se quem ir fornecer. Por m, h o uso do produto ou do servio e a reviso
de desempenho do fornecedor, relacionado ao comportamento ps-compra. Para futuros fornecimentos, especica-se um pedido de rotina, caso a empresa fornecedora
atenda aos requisitos solicitados.
Em relao a esse ltimo aspecto, Moreira et al. (2000) apresentam algumas situaes de compra organizacional. Existe a recompra direta, em que h a aquisio de
produtos e servios de forma continuada. Tambm h a recompra modicada, quando
alguns aspectos da compra, como preo, prazo de entrega ou qualidade dos produtos
so modicados em relao compra anterior. H, por m, a compra nova, quando
necessria uma busca intensa de informaes e um processo de deciso mais cuidadoso e demorado (no rotineiro).
Na compra organizacional, segundo Hutt e Speh (2002), importante que os prossionais de venda envolvidos efetuem a identicao do fator ambiental, ou seja, como
as condies empresariais (crescimento econmico, inao) ou as tendncias polticas
e legais (regulamentaes) afetam o segmento no qual a empresa compradora opera.
necessrio tambm, segundo os autores, que se identique o fator organizacional,
nesse caso, o prossional de vendas deve compreender se a compra na organizao
alvo centralizado ou descentralizado, quais so as prioridades estratgicas da empresa
e que papel os produtos ou servios do fornecedor podem assumir na criao de vantagem competitiva para a empresa.
Por m, se identica o modelo de inuncia. Em outras palavras, quais os membros

do centro de compras que exercem mais poder nas decises. Alm disso, quais so os
critrios de escolha de cada um deles, todos esses aspectos permitem entender o negcio do cliente. Como indicam Hutt e Speh (2002), desenvolvendo um entendimento
O cliente e a rea comercial
Deve-se tambm identicar, conforme Hutt e Speh (2002), o centro de compras,

ou seja, quem dentro da empresa interfere na compra. No centro de compras fazem
parte os iniciadores (quem percebe a necessidade de um produto ou servio), as barreiras internas (quem diculta o acesso do vendedor ao comprador organizacional e
outras pessoas-chave para que se feche o negcio), os inuenciadores, os compradores, os aprovadores, os decisores e os usurios. Dependendo do porte da empresa, um
indivduo pode desempenhar diversas dessas funes. Compete destacar que do lado
do fornecedor h o centro de vendas, ou seja, os membros envolvidos com o incio e a
continuidade do relacionamento com os clientes organizacionais.
profundo dos negcios do cliente e usando a pesquisa de mercado com o consumidor

nal, o vendedor pode auxiliar a empresa compradora na criao de servios com valor
agregado aos clientes do comprador.
Um exemplo desse caso um prossional que trabalha com uma empresa que
fornece acessrios para sapatos. Esse prossional tem em mos uma pesquisa efetuada com consumidores nais de calados, uma pesquisa de tendncias da moda e conhece muito bem o negcio dos seus clientes caladistas, com base nas informaes
que possui, consegue fechar o negcio de uma nova linha de acessrios com uma
grande fabricante de calados femininos que pretende lanar um novo sapato em
funo disso.
Relacionamentocomocliente
O marketing de relacionamento, termo utilizado inicialmente em estudos relacionados ao mercado organizacional e de servios (GUMMESSON, 2005), denido como um
processo de engajamento que estabelece, desenvolve e mantm relacionamentos cooperativos a longo prazo mutuamente bencos entre a empresa e seus pblicos, principalmente clientes (MORGAN; HUNT, 1994); (NICKELS; WOOD, 1999); (GUMMESSON, 2005).
Tcnicas de Negociao
Assim, no marketing de relacionamento, enfatiza-se, dentre outras caractersticas,

a orientao para longo prazo e longevidade nas interaes, interesse de ambas as
partes em vendas mltiplas, em relacionamentos duradouros e alto nvel de compromisso com os clientes. Alm disso, refora-se a necessidade de pesquisa contnua utilizada para melhorar os relacionamentos. Isso resultar em clientes leais, nveis elevados
de interao entre indivduos envolvidos, comprometimento, conana e cooperao,
nveis reduzidos de riscos e incertezas e compras repetidas (NICKELS; WOOD, 1999);
(GUMMESSON, 2005).
Os consumidores nais, buscam relacionamentos mais estreitos atravs de programas de delidade, como aqueles que premiam consumidores is. Tambm ocorre,
por exemplo, com um lojista que gosta de tratar muito bem seus clientes e conhece
cada um deles nos detalhes. Os consumidores conam nesse lojista e se sentem bem
em comprar deles. Busca-se, dessa forma, o aumento da lealdade dos clientes e o comportamento de recompra.
Com os compradores organizacionais, tambm existem programas de delidade. Assim, como em algumas situaes na venda ao consumidor nal, a frequncia de
interao entre um vendedor e o comprador e os relacionamentos baseados na conana e no comprometimento indicador de compras no futuro. Como indicam Hutt
e Speh (2002), o vendedor organizacional assume um papel essencial no programa
de marketing de relacionamento de uma empresa. Os mesmos autores reforam que

a empatia com o comprador o ncleo de uma relao entre comprador e vendedor
mutuamente benca.
Como exemplo, um vendedor de componentes para uma indstria de autopeas,

sempre preocupado com o que o seu cliente precisa, e conhecedor do negcio desse
cliente, conseguiu reforar os laos de conana principalmente com o funcionrio
comprador e com o responsvel pela rea industrial. O vendedor funcionava como um
consultor para a rea de compras e para a rea industrial. Em funo disso, o cliente
aumentou seus volumes de compra com esse fornecedor de componentes, porque
percebia que poderia sempre contar com ele quando necessitasse.
Relacionamentos entre organizaes so considerados, portanto, uma das formas

de se alcanar vantagens competitivas sustentveis, e desempenhos comerciais e nanceiros positivos. A partir das prticas do marketing de relacionamento, considerando as relaes entre fornecedores e clientes, as empresas percebem que conseguem
alcanar seus objetivos, entender e atender melhor os seus mercados atravs de parcerias de negcios e complementaridades de competncias.
Os prossionais de venda so fundamentais para a continuidade do processo
de marketing de relacionamento, tanto para consumidores nais quanto para clientes organizacionais. Isso porque a empresa tambm depende do engajamento desses
prossionais para desenvolver e manter relacionamentos cooperativos a longo prazo
que sejam mutuamente bencos. Anal de contas, relacionamentos so fundamentalmente interpessoais.
Isso ocorre, por exemplo, tanto com um consumidor nal, leal a uma loja de confeces principalmente porque se sente em casa com o tratamento dado pelas vendedoras, como com uma empresa de mveis que prefere comprar de um fornecedor de
componentes por ele sempre resolver o seu problema e atender os seus pedidos com
agilidade e presteza.
fatores relacionados ao uso de recursos das partes (complementares e especcos);
Alm disso, como se obtm durabilidade dos relacionamentos atravs de compromissos mtuos, de demonstraes de conana mtua e de compreenso recproca (DAY, 2001), estratgias baseadas em relacionamentos, conforme Hunt, Arnett e
Madhavaram (2006), exigem considervel tempo e esforo para serem implementadas
e mantidas. Segundo eles, para essas estratgias serem bem-sucedidas (em outras palavras, alcanando vantagem competitiva e desempenho nanceiro superior, satisfao, aprendizado, reduo da incerteza e propenso em permanecer no relacionamento), portanto, dependem de:
fatores relacionais (como formao de conana, comprometimento, cooperao, manuteno de promessas, comunicao e valores compartilhados);
fatores relativos s polticas pblicas e legislao (relacionados aos direitos de propriedade, contratos, leis e mecanismos alternativos de controle e
governana);
fatores histricos (considerando o comportamento oportunista de uma das

partes, custos para trmino do relacionamento e benefcios do relacionamento);
fatores relacionados s ofertas do mercado (qualidade, inovao, customizao das ofertas, valor da marca, valor do cliente e valor para o cliente);
fatores relativos tecnologia da informao (sistemas integrados, CRM, bases

de dados e datamining minerao de dados);
fatores de marketing interno (orientao de marketing interno, funcionrios
da empresa preocupados em atender bem o cliente);
fatores relacionados s competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes de cliente e fornecedor envolvidos no relacionamento, competncias das
alianas e de parcerias, de mercado e gesto do relacionamento).
necessrio alertar, todavia, que o relacionamento uma via de duas mos, ou

seja, deve haver interesse de ambas as partes para que ele ocorra. H clientes que,
de acordo com suas caractersticas e contextos nos quais esto envolvidos, no desejam relacionamentos prximos com seus fornecedores, e vice-versa, tal como indicam
Cannon e Perreault (1999). Segundo esses autores, so clientes cujos fornecedores j
satisfazem suas necessidades, sem precisar de relacionamentos mais intensos.
Tcnicas de Negociao
Relacionamentos, alm disso, geram diversos benefcios, mas tambm dependem de tempo para se estruturar, podem ser custosos s organizaes envolvidas e
exigem responsabilidades dos envolvidos. Por m, tal como em um casamento duradouro, principalmente nos momentos mais difceis que se percebe a fora de um
relacionamento.
Direitodoconsumidor
A ampliao da defesa do consumidor nas ltimas dcadas ocorreu paralela ao

aumento da oferta de produtos e de empresas no mercado. Muitos dos novos produtos e empresas se mostraram idneos. No entanto, outros estavam procura da otimizao de lucros a todo custo.
A presso social por ampliar os direitos do consumidor, o movimento chamado

consumerismo, permitiu que novas leis e regras fossem aplicadas s empresas que no
respeitassem o consumidor, o que envolve seus produtos, seus preos, a comunicao e formas de distribuio. Segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), na dcada de
1960, nos Estados Unidos, conforme foi elaborada a Lei dos Direitos do Consumidor,
composta por seis direitos:
1. direito segurana proteo contra produtos e servios prejudiciais sade
e vida;
2 direito de ser informado fornecimento de fatos e dados necessrios para

uma escolha fundamentada; proteo contra declaraes enganosas ou
incorretas;
3. direito de escolher acesso assegurado a uma variedade de produtos e servios a preos competitivos;
4. direito a ser ouvido segurana de que os interesses do consumidor recebam

considerao total e favorvel na formulao e implementao de polticas e
justa restituio;
5. direito de usufruir de um ambiente limpo e saudvel;
6. direito do pobre e de outras minorias de ter seus interesses protegidos.
No Brasil, fruto principalmente de movimentos na sociedade civil organizada, em

setembro de 1990, foi promulgada a Lei 8.078/90, o conhecido Cdigo de Defesa do
Consumidor (CDC). Segundo o Instituto de Defesa do Consumidor (IDEC), organizao
reconhecida pelos esforos em defender e alertar o consumidor, esse cdigo1 considera as relaes de consumo e os mecanismos para a reparao de danos causados,
tanto administrativo (referente denio de mecanismos para o poder pblico atuar
nas relaes de consumo), quanto penalmente (no estabelecimento de novos tipos de
crimes e respectivas punies).
Os direitos bsicos do consumidor so apresentados a seguir (BRASIL, 2008):
proteo da vida e da sade ser avisado pelo fornecedor dos possveis riscos
sade ou segurana;
Disponvel em: <www.mj.gov.br/dpdc>.
No CDC, entre outras coisas, constam os direitos do consumidor, as infraes

penais, a defesa do consumidor e o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor
(SNDC). Nos direitos do consumidor, esto contemplados a poltica nacional de relaes de consumo, os direitos bsicos do consumidor, regras em relao qualidade
de produtos e servios, preveno e reparao de danos, regras em relao s prticas
comerciais, assim como a proteo contratual e sanes administrativas.
educao para o consumo receber orientao sobre o consumo correto dos

produtos e servios;
liberdade de escolha de produtos e servios poder escolher o produto ou
servio que considerar melhor;
informao produtos e servios devem trazer informaes claras sobre suas

caractersticas e o modo de utiliz-los ou usufru-los;
proteo contra publicidade enganosa e abusiva ser cumprido tudo o que
for anunciado;
proteo contratual protege o consumidor quando as clusulas do contrato
no forem cumpridas ou quando forem prejudiciais a ele;
indenizao quando prejudicado, h direito de indenizao ao consumidor (inclusive por danos morais) por quem vendeu o produto ou prestou o
servio;
acesso justia consumidor que tiver seus direitos violados pode recorrer
justia;
facilitao da defesa dos direitos permite que em certos casos seja invertido
o nus de provar os fatos;
qualidade dos servios pblicos prestao de servios de qualidade por
rgos pblicos ou empresas concessionrias de servios pblicos.
Tcnicas de Negociao
Percebem-se diversas semelhanas com a lei americana, principalmente em relao segurana do consumidor, informao sobre produtos e servios condizente
com as ofertas, direito de ser ouvido e liberdade de escolha.
Em relao estrutura para defesa do consumidor, conforme Brasil (2008), o CDC

prev a participao de diversos rgos pblicos e entidades privadas, bem como a
considerao de vrios institutos como instrumentos para a realizao da poltica de
consumo. Surge assim o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (SNDC), a combinao de esforos do Estado, atravs das unidades da federao, e da sociedade civil,
para a implementao efetiva dos direitos do consumidor e para o respeito do ser
humano na relao de consumo.
Integram ao SNDC, a Secretaria de Direito Econmico (SDE), do Ministrio da Justia, por meio do seu Departamento de Proteo e Defesa do Consumidor (DPDC), e os
demais rgos federais, estaduais, do Distrito Federal, municipais e entidades civis de
defesa do consumidor. O DPDC tem como atribuio principal coordenar a poltica e
aes do SNDC. Os Procons, por sua vez, so rgos estaduais e municipais de defesa
do consumidor, visando garantir os direitos dos consumidores, atuando junto comunidade. Outros dois atores fundamentais na atuao na defesa dos direitos dos consumidores so: o Ministrio Pblico e as entidades organizadas da sociedade civil.
Portanto, quando se fala no CDC, de acordo com Moreira et al. (2000), referimo-nos
a uma lei cuja utilizao obrigatria. Nesse caso, mesmo que as partes assinem contratos com clusulas que contrariem o que se determina no cdigo, s sero considerados os direitos e obrigaes previstos por esse instrumento legal, ou seja, as normas
regidas pelo cdigo prevalecem sobre a vontade das partes.
Segundo Moreira et al. (2000), uma das partes que compe a relao de troca
o fornecedor, que pode ser no apenas o fabricante, segundo o cdigo, mas tambm
o distribuidor/atacadista, o varejista, o importador e o prestador de servio. Ento,
mesmo quem se dedica apenas ao comrcio deve estar atento aos produtos que vende,
uma vez que, para o comprador, ele tambm um fornecedor e responder como tal.
A outra parte envolvida o consumidor ou comprador. Conforme Moreira et al. (2000),

segundo o cdigo o consumidor pode ser caracterizado como qualquer pessoaque compra
o produto ou servio exclusivamente para uso prprio ou seja, no o comercializar ou
empregar na confeco de qualquer coisa que posteriormente seja comercializada. No
importa se a pessoa fsica ou jurdica. O que importa se o produto ou servio adquirido
no seja destinado atividade econmica.
Assim, pode ocorrer de uma organizao, ao adquirir produtos ou contratar servios

como destinatria nal, sem utiliz-los na sua atividade econmica prpria (produo
ou comercializao), recorrer ao cdigo para defender seus interesses e direitos. Como
exemplo, Moreira et al. (2000) apresentam uma organizao que adquire um equipamento para o clube dos funcionrios e, ao receb-lo, percebe que est defeituoso. O cdigo
tambm pode tratar da coletividade de consumidores. Segundo Moreira et al. (2000), um
exemplo o dano que um certo medicamento pode causar em diversas pessoas.
O Direito do Consumidor permite que sejam equilibradas as relaes entre vendedor e comprador. Diversos movimentos sociais organizados zeram com que os governos percebessem a necessidade de denir direitos e deveres de ambas as partes. As
reas de vendas, sendo partes integrantes de empresas que fornecem bens e servios,
devem estar atentas legislao que ampara os consumidores.
Em relao a isso, o CDC pode permitir que essas empresas, interessadas no consumidor e com comportamento tico, diferenciem-se em relao s outras que no
Para muitas empresas, respeitar o consumidor representa apenas um custo, para

outras, que entendem a importncia de preservar relacionamentos a longo prazo, representa um investimento. So essas empresas que tambm percebem a importncia
do CDC no apenas para o consumidor, mas tambm para elas.
cumprem a lei, ou que relutam em cumpri-la. Pode parecer estranho uma diferenciao considerando a lei, uma vez que ela serve para todos. No entanto, sabe-se de diversas organizaes no pas que no cumprem a legislao, incluindo o cdigo de defesa
do consumidor. Alm disso, o consumidor que percebe do fornecedor um interesse
genuno em aplicar a lei pode comear a respeit-lo mais.
Textocomplementar
Omovimentoconsumerista
Tcnicas de Negociao
(IDEC, 2006)
Asprimeirasmobilizaessociaisem torno dasquestesde consumo no Brasil surgiram na dcada de 1930, ainda de forma muito tmida, para protestar contra a escassez de
produtos. Na poca, osdireitosdo consumidor comeavam a ser discutidospor algumas
lideranas, inspiradas no movimento dosconsumidoresque se espalhava principalmente na Europa e nos Estados Unidos. Depois de um longo perodo marcado pela ditadura
no Brasil, o movimento consumerista comea a se rmar nosanos1970, com algumasiniciativasisoladas. nessa poca que surge o primeiro Procon, em So Paulo, e asprimeiras
organizaes civis de Defesa do Consumidor no Rio de Janeiro, Curitiba, Porto Alegre e
Braslia. Nos anos1980, essas organizaesse multiplicam, o movimento ganha vulto, visibilidade nacional, e lana asbasespara a consolidao de uma legislao ampla e especca para disciplinar asrelaesde consumo: o Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC),
implantado em 1990. Com esse conjunto de leis, o consumidor e asorganizaestiveram
o respaldo legal necessrio para mover aes judiciais e exigir mudanas no mercado.
A partir da dcada de 1990, com os direitos dos consumidores garantidos pelo CDC,
as entidades civis de Defesa do Consumidor puderam concentrar esforos em outras
frentes de batalha na defesa coletiva de direitos, na orientao e educao para o consumo, na mobilizao social, no acompanhamento do mercado, na participao ativa
pela formulao de polticaspblicas. Desse trabalho resultaram signicativasmelhorias
em diversos setores do mercado, como o de alimentos, medicamentos, servios pblicos (telefonia, energia eltrica, gua e saneamento), planos de sade, servios bancrios
etc. No m do sculo XX, a essas questes somaram-se novos desaos. Os impactos da
globalizao e da excessiva explorao dos recursos naturais passaram a exigir cada vez
mais aes para promover o consumo sustentvel, a responsabilidade social das empresas, o acesso das populaes mais carentes aos bens e servios bsicos e a reduo das
desigualdades sociais. A educao para o consumo tambm continua na pauta de prioridades das organizaes. Mesmo uma dcada e meia aps a aprovao do CDC, muita
gente ainda deixa de exigir os seus direitos, seja por no conhec-los, seja por achar que
no vale a pena lutar por eles. S por meio da educao ser possvel transformar o consumidor em consumidor-cidado, capaz de pensar e agir no s em benefcio prprio
mas em toda a sociedade.
AsorganizaescivisdeDefesadoConsumidor
Uma organizao ou entidade civil de defesa do consumidor pode ser denida

como uma pessoa jurdica de direito privado, com nalidade social, sem ns lucrativos, independente, que tenha como misso a defesa dos interesses dos consumidores, pessoas fsicas. Essa a denio, adotada pelo Frum Nacional das Entidades
Civis de Defesa do Consumidor (FNECDC), criado em 1998 para promover a articulao entre as associaes de consumidores no Brasil. A entidade rene 21 organizaes distribudas em 13 Estados, as quais apresentam diferentes caractersticas e
podem assumir carter local, regional ou nacional. Atualmente esto em atividade
em todo o pas aproximadamente 50 entidades. Entre elas, esto organizaes com
pers bastante distintos. Por exemplo, os Movimentos das Donas de Casa de Minas
Gerais, Santa Catarina (Tubaro e Florianpolis), Rio Grande do Sul, Bahia e Gois so
formados por donas de casa que atuam na Defesa do Consumidor e na educao
para o consumo. Com outras caractersticas, porm no menos atuantes, existem
organizaes como a Associao de Consumidores Orgnicos do Paran (Acopa); a
Associao de Defesa dos Usurios de Planos de Sade de Pernambuco (Aduseps); a
Valorizao do Indivduo e Desenvolvimento Ativo (Vida Brasil), que atua em comunidades de baixa renda no Cear; a Associao Cidade Verde de Rondnia; a Associao de Defesa e Orientao do Consumidor do Paran (Adoc), entre outras. Embora
possam atuar em diferentes frentes de batalha e se organizar de formas distintas,
conforme sua origem, suas necessidades, os recursos de que dispem e os objetivos
que pretendem atingir, as organizaes civis de Defesa do Consumidor que participam do FNECDC so norteadas pelos mesmos princpios ticos. As entidades que
fazem parte do frum adotam os princpios que reproduzimos a seguir, para que
possam servir de modelo para novas organizaes.
As entidades civis de Defesa do Consumidor devem ser independentes de empresas, governos, partidos polticos, no podendo inclusive receber nenhum tipo de
fundo ou doao que possa comprometer sua independncia para agir ou emitir
opinies.
PrincpiodaIndependncia
Princpiodatransparnciaedemocracia
Os estatutos da entidade devem conter mecanismos que assegurem a democracia e a transparncia nas diferentes instncias da instituio. Devem garantir que
seu patrimnio e receita sejam compostos por recursos provenientes de atividades
pertinentes e legtimas natureza e aos ns institucionais da entidade. Suas atividades devem assegurar a transparncia na gesto, na relao com os seus associados e com a sociedade. Os bens e recursos das entidades de Defesa do Consumidor
devem ser usados exclusivamente para a realizao de seus objetivos. Em caso de
extino, seu patrimnio dever necessariamente ser destinado a organizaes com
nalidades semelhantes e sem ns lucrativos.
Princpiodasolidariedade
As entidades civis de Defesa do Consumidor devem estabelecer, sempre que
possvel, mecanismos de troca de informao, de ajuda mtua, que possibilitem a
articulao entre elas, com aes conjuntas e de apoio s outras entidades, de forma
que o movimento de consumidores se fortalea como um todo.
Princpiodocompromissosocial
As entidades civis de Defesa do Consumidor devem estar comprometidas com
as questes sociais e com a cidadania, buscando sempre contribuir para melhorar a
qualidade de vida da comunidade.
Tcnicas de Negociao
Instrumentosparaaao: campanhaseboicotes
Campanhas e boicotes so importantes instrumentos de mobilizao social, e

o movimento consumerista est repleto de exemplos que comprovam sua eccia.
O prprio movimento inicia-se com uma campanha na qual o boicote era um dos
elementos. Para protestar contra as ms condies de trabalho nos Estados Unidos
no m do sculo XIX, os consumidores norte-americanos elaboravam listas que continham os nomes das empresas que respeitavam os direitos trabalhistas e pregavam
o boicote quelas que no faziam parte da lista. Deu certo! Aqui no Brasil tambm
h vrios casos de campanhas bem-sucedidas. Uma delas foi a que o Idec promoveu
entre os consumidores para envio de e-mails aos ministros do Supremo Tribunal
Federal por ocasio do julgamento de uma ao que tentava impedir a aplicao
do Cdigo de Defesa do Consumidor aos servios prestados pelos bancos. A mani-
festao popular, aliada mobilizao de entidades de Defesa do Consumidor, foi

fundamental para que se decidisse que os bancos devem continuar respeitando o
CDC. Foi tambm em consequncia das presses exercidas pela sociedade, entre
elas o Idec e outras entidades do Frum Nacional de Entidades Civis de Defesa do
Consumidor, que os consumidores passaram a ser informados sobre a qualidade
da gua de abastecimento. Um decreto tornou a informao obrigatria nas contas
de gua, atendendo a uma demanda apresentada pelo Frum na Plataforma dos
Consumidores para os candidatos presidncia da Repblica em 2002. Outro exemplo clebre de campanha foi a dirigida aos produtos transgnicos, que envolveu
o ajuizamento de ao judicial pelo Idec em 1998, para exigir o cumprimento da
Legislao brasileira que determina a elaborao de estudos de impacto ambiental
e na sade humana. Com isso, conseguiu-se impedir a liberao indiscriminada dos
transgnicos por cinco anos e garantiu- se, tambm, que nesse perodo fosse elaborada uma legislao obrigando a rotulagem desses produtos, assegurando o direito
do consumidor informao.
Ainda sobre os transgnicos, o boicote dos consumidores europeus aos produtos que contm organismos geneticamente modicados foi determinante para
que as empresas multinacionais dessem importncia preocupao dos consumidores com esse tipo de produto. A presso dos consumidores tambm foi decisiva
na criao de normas e regulamentos para melhorar a qualidade e a segurana de
produtos que traziam riscos para o consumidor. Um exemplo tpico o dos preservativos masculinos. Aps a divulgao pelo Idec de um teste no qual muitas marcas
foram reprovadas, acompanhada de muita presso, conseguiu-se que a Legislao
brasileira fosse mudada e o produto se tornasse mais resistente e seguro.
1. Por que o vendedor organizacional assume um papel essencial no programa de

marketing de relacionamento de uma empresa?
Tcnicas de Negociao
2. Quais so as diferenas bsicas entre o consumidor nal e o comprador organizacional? E por que o prossional de vendas precisa compreender isso?
3. Por que necessrio que o prossional de vendas conhea o Cdigo de Defesa

do Consumidor e que a par dos movimentos de defesa dos consumidores?
Introduo
Nos processos de negociao em vendas a comunicao possui papel fundamental. atravs da comunicao que sabemos os interesses, temores e expectativas das
partes que esto negociando. No entanto, para que essa comunicao seja efetiva,
necessrio que se compreenda os processos relacionados a ela.
O objetivo deste captulo , portanto, oportunizar ao aluno a identicao das

principais caractersticas das comunicaes em vendas. Assim, primeiramente se apresentam conceitos relacionados interface entre comunicao e vendas, em seguida,
noes da relao do prossional de vendas com a comunicao e as relaes entre
comunicao e negociao.
Interfaceentrecomunicaoevendas
Comunicao, segundo Robbins e Coulter (1998, p. 386), envolve a transferncia de signicado. Se nenhuma informao ou ideia for transmitida, a comunicao
no acontece. Segundo os autores, junto com essa transferncia da comunicao deve
estar inserida tambm a compreenso.
Para ter uma comunicao perfeita o pensamento ou ideia transmitidos tem que
ser percebido pelo receptor exatamente como foi concebido pelo emissor. Alm disso,
a boa comunicao no sinnimo de concordncia, mas de clareza e de compreenso. Pode-se compreender claramente o que se diz, mas no concordar com isso. No
signica ento que as pessoas precisem concordar com o que foi dito para considerar
que ocorreu a comunicao, por exemplo, uma pessoa pode estar concordando, mas
no compreendendo, ou seja, o signicado no foi transferido nem compreendido.
De acordo com Moreira et al. (2000) e Kotler e Keller (2006), para o mecanismo da
comunicao surgir de forma imediata deve haver no mnimo duas partes, um emissor,
do qual parte o desejo de expressar alguma ideia, e um receptor, o alvo da mensagem.
Alm disso, a mensagem emitida pelo emissor s ser entendida se estiver estrutu-
Emissor
Codicao
Mensagem
Decodicao
Meio (canal)
Rudo
Feedback
Figura 1 Processo de comunicao.
Receptor
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 536)
rada dentro de padres que o receptor possa compreender. Assim, o emissor precisa
saber que pblico deseja atingir e que reaes pretende gerar. Deve, portanto, codicar a mensagem para que o pblico-alvo a decodique, atravs de um meio (canal de
comunicao).
Resposta
O canal ou meio de comunicao, no processo de comunicao, funciona, segundo Moreira et al. (2000) e Kotler e Keller (2006), como o transmissor da mensagem do
emissor ao receptor, o que permite que a parte receptora interaja com a parte emissora. Esses canais variam desde simples olhares a modernas tecnologias de emisso
de sinais, como e-mails e sinais remotos. O prprio prossional de vendas pode ser
considerado um canal de comunicao, considerando a organizao como emissor e
o cliente como receptor. Alm disso, se este canal apresentar um amplicador, tornar
a mensagem emitida mais ampla e conhecida pelos potenciais receptores, o que pode
gerar um nmero maior de simpatizantes.
Tcnicas de Negociao
A comunicao, para Moreira et al. (2000) e Kotler e Keller (2006), tanto no processo de codicao quanto no de decodicao, tambm pode apresentar rudos, mensagens aleatrias e concorrentes que podem interferir na comunicao pretendida.
Aps o receptor decodicar a mensagem, emite uma resposta, que gera um retorno
(feedback) ao emissor. Importante destacar que os meios necessitam chegar ao alcance do pblico-alvo e desenvolver canais de feedback para monitorar as respostas. Esse
feedback permite identicar se a mensagem est sendo realmente compreendida pelo
receptor da forma como o emissor pretendia.
De acordo com Robbins e Coulter (1998), a comunicao pode ser oral, escrita,
apresentada de forma eletrnica (mdia eletrnica) e no verbal (mensagem nem falada
nem escrita). Na linguagem no verbal podemos nos referir, alm de sinais, smbolos,
artefatos, instrumentos e outros objetos, linguagem do corpo (gestos, conguraes
faciais e outros movimentos do corpo) e entonao (nfase dada em palavras ou
frases), pode-se apresentar diversas formas de entonao de voz para um mesmo discurso.Toda comunicao verbal possui concomitante uma mensagem no verbal.
Por tudo isso, o emissor deve estruturar a ideia a ser transmitida e saber que cdigos, e que sinais so comuns para ambas as partes. Esses cdigos envolvem desde
a palavra escrita e falada, assim como expresses corporais e objetos. Isso, ento, far
com que a chance de compreenso da mensagem aumente signicativamente.
Essa importncia cresce na rea de vendas, uma vez que a dependncia de uma comunicao efetiva, em funo da natureza da atividade, bastante elevada. na comunicao que so apresentados os argumentos de venda, as informaes das caractersticas
de produtos e servio para persuadir o comprador a adquiri-los.
Paralelo a isso, segundo Kotler e Keller (2006), as pessoas apresentam em relao comunicao os processos de ateno, distoro e reteno seletiva.
Ateno seletiva: em funo, principalmente do nmero elevado de mensagens presentes nos diversos tipos de comunicao, d-se ateno de forma
seletiva a elas. Por exemplo, no so para todas as propagandas de TV que as
pessoas do ateno.
Distoro seletiva: os receptores ouviro o que se ajusta ao seu sistema de
crenas, acrescentando mensagem coisas que no esto expressas nela (a
amplicao) e no perceberem outras que esto presentes (nivelamento).
Por exemplo, a comunicao de um vendedor ser interpretada por um comprador com base em suas crenas e costumes.
Reteno seletiva: as pessoas retm na memria por mais tempo apenas

uma pequena frao das mensagens que chegam at elas. Ressalta-se aqui
que tanto mensagens positivas quanto negativas podem car retidas na
memria. Por exemplo, uma comunicao boca a boca negativa relativa a
um curso de idiomas cou retida na memria de um consumidor potencial
desse servio.
Assim, na rea de vendas, considerar a ateno, a distoro e a reteno seletiva permitem capacitar melhor o prossional no contato com o cliente. Em relao a
isso, procura-se identicar que mensagens, positivas ou negativas, recebero ateno,
como sero distorcidas e o que car retido.
Cognitivo: relacionado ateno, conscientizao e conhecimento.
Afetivo: relacionado ao interesse, desejo, simpatia (gostar do produto ou servio), preferncia e convico (estar convencido a respeito de algo).
Comunicao e vendas
A comunicao, alm disso, segundo Kotler e Keller (2006), passar por trs estgios: cognitivo, afetivo e comportamental.
Comportamental: relacionado ao comportamento de compra propriamente dito. Isso ca claro, por exemplo, em uma adoo de produto. Conforme
Nickels e Wood (1999), primeiramente o consumidor torna-se consciente do
produto, em seguida desenvolve o interesse em conhecer mais, avalia as caractersticas e benefcios do produto, testa o produto pela primeira vez e adota
o produto para uso continuado (a compra repetida).
Em relao a isso, algumas pessoas podem estar conscientes da marca, mas no

sabem nada maissobre ela (conhecimento). Podem conhecer a marca, masno gostar dela
(opinio desfavorvel). Podem gostar da marca, mas tm outra de preferncia. Podem ter
preferncia pela marca, mas ainda no esto convencidas a comprar o produto. Por m, as
pessoas podem estar convencidas, mas no efetuar realmente a compra.
Pode-se sugerir, como reforam Kotler e Keller (2006), que o processo completo
de comunicao frgil, em funo dos estgios que passa e das barreiras de comunicao relacionadas a cada um deles. Considerando a rea de vendas, podemos ter
como exemplo os vendedores que so conhecidos pelos clientes, mas que no transmitem simpatia ou conana. Isso reetir na inteno de compra e na compra propriamente dita.
Comunicaodemarketingevendas
Tcnicas de Negociao
Outro ponto importante a ser destacado a insero da comunicao de vendas

dentro da comunicao de marketing. Segundo Kotler e Keller (2006), a comunicao
de marketing o meio pelo qual as empresas buscam informar, persuadir e lembrar
os consumidores direta e indiretamente a respeito dos produtos e servios que
comercializam. De certa forma, segundo os autores, a comunicao de marketing representa a voz da marca e da empresa e o meio pelo qual se estabelece um dilogo
e se constroem relacionamentos com compradores e consumidores.
A partir da comunicao de marketing, para Kotler e Keller (2006), os consumidores podem conhecer como e por que um produto utilizado, por qual tipo de pessoa,
quando e onde podem receber informaes sobre quem o fabrica e o que a empresa e a
marca representam. Podem, ainda, receber um incentivo ou recompensa pela compra ou
pelo uso de determinado produto ou servio. importante ressaltar aqui a necessidade
de compreender como essas comunicaes chegaro at o consumidor ou comprador.
Assim, dentro da comunicao de marketing h o mix de comunicao. De acordo
com Kotler e Keller (2006), ele composto por seis formas bsicas de comunicao:
1. Propaganda qualquer forma de comunicao impessoal paga com anunciante identicado.
2. Promoo de vendas incentivos, a curto prazo, para estimular a experimentao e o consumo.
3. Eventos e experincias atividades e programas patrocinados e projetados para

criar interaes relacionadas marca, diariamente ou em ocasies especiais.
4. Relaes pblicas, publicidade e assessoria de imprensa programas para
promover ou proteger a imagem de uma empresa e seus produtos.
5. Marketing direto comunicao direta da empresa com clientes especcos,
atravs do correio, telefone, e-mail, fax ou internet.
6. Vendas pessoais interao pessoal com um ou mais compradores com vistas

a apresentar produtos ou servios, responder a perguntas e tirar pedidos.
Para se desenvolver uma comunicao ecaz, segundo Kotler e Keller (2006), primeiramente deve-se identicar o pblico-alvo e determinar os objetivos que se pretende alcanar com a comunicao. Em seguida, elabora-se a mensagem e se seleciona os
canais de comunicao (meios), que podem ser pessoais (interao entre pessoas, seja
pessoalmente, por telefone ou por e-mail) e no pessoais (mdia, promoo de vendas,
eventos e experincias e relaes pblicas). Depois, estabelecem-se os oramentos,
decide-se sobre o mix de comunicao, mensuram-se os resultados da comunicao e
gerencia-se o processo de comunicao de marketing de forma coordenada, considerando as outras formas de comunicao utilizadas.
Considerando o papel das vendas em relao a isso, destaca-se que tanto a rea
quanto o prossional no podem estar preocupados apenas com a comunicao das
vendas pessoais, sendo parte do mix de comunicao, deve-se levar em conta o processo de comunicao de marketing integrado. Ou seja, as vendas pessoais devem
estar em consonncia com as outras formas de comunicao efetuadas pela organizao, para que os resultados alcanados sejam mais efetivos. Sem dvida que esse trabalho de integrao das ferramentas de comunicao no responsabilidade apenas
da rea comercial. No entanto, esta desempenha um papel muito importante no que
tange esse aspecto, principalmente naquelas organizaes e circunstncias em que a
venda pessoal mais necessria, ou seja, em que a comunicao do vendedor uma
das principais formas dos clientes conhecerem os produtos e servios.
Comunicao e vendas
A comunicao em vendas, segundo Moreira et al. (2000), fundamental, uma vez

que rompe as barreiras e facilita a abordagem e o relacionamento da fora de vendas
com seus mercados de atuao. Dessa forma, conforme Moreira et al. (2000), para que
os objetivos comerciais de determinada organizao sejam alcanados como participao de mercado, aumento no volume de vendas e delizao de clientes, a utilizao da comunicao assume um papel primordial, uma vez que poder gerar credibilidade, estimular o desejo no consumo e facilitar a deciso de compra.
Oprossional devendaseacomunicao
Segundo Moreira et al. (2000), o prossional de vendas, por meio da sua atuao
e postura, diante de clientes atuais e potenciais, funciona como um dos meios de comunicao mais ecazes da organizao, uma vez que sua sensibilidade em compreender o que o comprador precisa gabarita-o a interagir e a solucionar as dvidas que
podero surgir, desenvolvendo conana no comprador e construindo uma imagem
positiva da organizao.
Assim, de acordo com esses autores, o prossional de vendas , muitas vezes,

capaz de realizar uma aproximao espontnea de forma sutil, inteligente e perspicaz, utilizando, para isso, suas habilidades. Compete frisar que essas habilidades muito
provavelmente precisaro ser desenvolvidas ou aprimoradas. No h dvida que um
prossional de vendas selecionado por uma organizao, principalmente por sua
comunicao, no entanto, essa habilidade de comunicao pode ser reforada, no
apenas para mensagens verbais, mas tambm para se compreender as mensagens e
os sinais no verbais.
Para Moreira et al. (2000), o prossional de vendas deve saber quais passos devem
ser dados a cada momento para que a comunicao ocorra dentro de uma sequncia
lgica, o que facilitar a compreenso da mensagem. Pode-se, por exemplo, comear
uma abordagem inicial expondo os objetivos que se planeja com o contato, depois desenvolver suas ideias principais, enaltecendo os benefcios do produto ou servio, e por
m, concluir a mensagem utilizando uma boa amarrao com as partes anteriores.
Tcnicas de Negociao
O prossional de vendas, portanto, assume o papel de ser um grande canal de

transmisso de uma ideia, conforme indicam Moreira et al. (2000). Para eles, a postura
diante de um potencial comprador fundamental para o sucesso de uma negociao. Alm disso, sua atuao pode fazer com que os rumos de um processo comercial
mudem, considerando a diculdade que h em convencer e persuadir os outros a respeito de determinado produto ou servio (vender a ideia).
Outro ponto importante na conduta de um prossional de vendas a postura. A

postura de um vendedor deve, muitas vezes, segundo Moreira et al.(2000), estar dentro
de um padro estipulado pela organizao, desde que ela entenda isso como sendo
necessrio. Ela a parte tangvel no contato do cliente com a organizao de vendas,
uma vez que o prossional de vendas funciona como a prpria organizao diante
do cliente. Importante ressaltar que a postura do prossional em questo pode ser
uma comunicao tanto positiva quanto negativa, sua conduta reete, previamente, a
imagem institucional da organizao que ele representa. Para que haja continuidade
no relacionamento, essa imagem deve gerar credibilidade e conana. Aqui ca claro
que no adianta um prossional saber falar bem, ele deve tambm aliar a habilidade
em se comunicar a sua postura junto ao cliente, na qual estaro presentes diversos

sinais no verbais.
Ademais, o prossional de vendas exerce o papel de facilitador no mecanismo de
comunicao. Por meio dele o comprador poder interagir mais facilmente para sanar
suas dvidas. Mesmo havendo outras formas de comunicao, como internet e mala
direta, na gura do vendedor que h o maior potencial de gerao de conana e
credibilidade por parte do comprador (MOREIRA et al., 2000). Dessa maneira, o comprador que busca respostas s suas dvidas ou a melhor compreenso das vantagens e
desvantagens de um produto e servio ter no prossional de vendas um interlocutor
apto a responder suas perguntas.
Em relao a isso, um vendedor preparado a transmitir informaes aos clientes, quer seja em uma loja ou na venda de equipamentos industriais, pode conseguir
fechar negcios e levar a intenes futuras de compra. A comunicao por parte do
prossional de vendas tambm uma prestao de servios que a empresa proporciona aos seus clientes.
Dessa forma, o prossional de vendas, assumindo o papel de meio de comunicao entre a organizao e o comprador, precisa apresentar sensibilidade para entender
as necessidades do mercado, expor dados e informaes que permitam o esclarecimento de dvidas e, at mesmo, propor solues que suscitem o interesse dos clientes
em adquirir determinado produto ou servio. papel dele direcionar a negociao a
m de vencer as objees do cliente e obter aceitao de suas propostas. Assim, o prossional de vendas deve sentir se o comprador se sensibilizou com as argumentaes
utilizadas na negociao (MOREIRA et al., 2000).
Outro aspecto importante a forma como podem ser superadas as barreiras da
comunicao, o que fundamental no apenas para fechar um negcio, mas para iniciar
os contatos para uma futura negociao. Em relao a isso, para superar as barreiras da
comunicao, Robbins e Coulter (1998) sugerem ateno aos seguintes aspectos:
utilizar feedback procurar obter um retorno a respeito da comunicao,
pois muitos problemas de comunicao ocorrem devido s imprecises e a
mal-entendidos;
escutar ativamente buscar ativamente o signicado ouvido, no apenas

ouvir. Importante ressaltar que o ato de ouvir passivo, enquanto o de escutar
ativo;
procurar restringir as emoes um indivduo emocionalmente perturbado
por uma questo tem maior probabilidade de receber mal as mensagens que
Comunicao e vendas
simplicar a linguagem escolher palavras e estruturar a mensagem de maneira que ela que mais clara e compreensvel para o receptor;
chegam e no consegue expressar sua mensagem de forma clara e precisa.

Se estiver nesse estado, melhor evitar outras comunicaes at recuperar a
compostura;
observar sinais no verbais observar se as aes do emissor vo ao encontro

de suas palavras, assegurando-se que elas se alinham e reforam as palavras
que vo junto delas.
Em relao ao feedback, o prossional de vendas deve perceber quando faz-lo e

como faz-lo. importante que que claro ao comprador a preocupao que o prossional de vendas tem em agregar valor ao seu negcio, no apenas em fechar uma
venda.
Quanto simplicao da linguagem, dependendo do tempo que o comprador

disponibiliza para a visita at o tempo que o prprio vendedor tem disponvel, saber
economizar as palavras sem perder a mensagem principal torna-se fundamental. O
prossional de vendas, nesse aspecto, necessita desenvolver uma capacidade de sntese, na qual a mensagem que precisa ser transmitida ao comprador est presente. Em
outras situaes, no entanto, mais detalhes a respeito de determinada oferta podero
ser necessrios. Mesmo assim, usar da parcimnia (reduz-se o tempo, mas no se reduz
o signicado da mensagem) faz com que o prossional seja visto pelo comprador como
algum que respeita a falta de tempo de todos.
Tcnicas de Negociao
Sobre o escutar ativamente, o prossional de vendas deve escutar mais do que

falar. Tendo como uma das suas tarefas identicar o que os clientes precisam, pois torna-se tambm um pesquisador dos hbitos e necessidades do cliente. Mais uma vez,
deve-se ter presente quais perguntas efetuar, focando diretamente nos problemas que
o cliente apresenta. No se deve perguntar ao cliente informaes que podem ser obtidas anteriormente, por meio de outros meios de comunicao.
Quanto as emoes, no signica que se consiga restringi-las por completo, ou
que se deva restringi-las. Existem emoes que at permitem facilitar a comunicao
e torn-la mais clara, como a alegria e o otimismo, mas sempre em dose adequada. A
questo aqui saber quais as emoes que devem ser restringidas, ou seja, quais so
as que geraro problemas na compreenso da mensagem do receptor. Outra questo
saber a partir de qual nvel deve-se restringir uma emoo. Da surge o esperar at
recuperar a compostura. Se o clima em uma negociao, por exemplo, estiver muito
alterado, necessrio esperar para que os nimos sejam recuperados, o que pode ser
inclusive o agendamento de uma reunio em outro dia.
Sobre os sinais no verbais, isso pode ser desenvolvido a partir de cursos como
os de neurolingustica ou de linguagem do corpo ou mesmo atravs da experincia.
O ser humano desenvolve com o tempo algumas compreenses a respeito de alguns
sinais no verbais emitidos pelo outro. O importante aqui preocupar-se em perceber
esses sinais e utiliz-los da melhor maneira possvel para compreender o que o cliente
precisa e para fechar um negcio.
Por m, compete destacar que as barreiras da comunicao tambm podem estar

relacionadas ao centro de compras de uma organizao todos os envolvidos, diretamente ou indiretamente, na compra de determinado produto ou servio. O prossional de vendas necessita compreender, neste nterim, como ocorrem os uxos de
informao dentro de uma organizao e como chegar ao seu receptor de maneira
que a comunicao apresente o menor nmero de rudos possveis.
Comunicaoenegociao
A comunicao um dos aspectos bsicos da negociao. Se no houver entendimento entre as partes do que cada um deseja, ca difcil chegar a um acordo. Por
outro lado, problemas de comunicao podem gerar problemas no futuro, em funo
de mal-entendidos na negociao.
Segundo Martinelli e Almeida (1998), qualquer que seja o objetivo de uma negociao, sua importncia e oportunidade, haver trs variveis bsicas que condicionam
esse processo: poder, tempo e informao. Essas variveis surgem do contato com as
pessoas, do aprendizado de situaes vivenciadas, do aproveitamento de oportunidades, ou seja, do dia a dia de qualquer indivduo. Cabe a este, conforme os autores,
saber detectar tais variveis nas entrelinhas do contato dirio com pessoas, situaes
e oportunidades.
O poder est relacionado ao potencial para inuenciar as aes e ideias de
determinado indivduo. Com a varivel tempo se consideram os prazos para nalizar
uma negociao e os prazos acertados para que as aesocorram e sejam concludas. A
informao, por outro lado, est diretamente relacionadacom a capacidade de conhecer
as necessidades dos outros, de avaliar a realidade e as decises que sero tomadas. A
informao, portanto, mais do que as outras variveis, interfere na comunicao.
Em relao a isso, conforme Albrecht e Albrecht (1995), pessoas com uma capacidade muito boa de comunicao tendem a negociar melhor porque sabem o que perguntar, quando pergunt-lo, o que dizer e como diz-lo. Segundo eles, para a maioria
das pessoas o oposto de falar no ouvir ou escutar, mas simplesmente esperar uma
Comunicao e vendas
O ponto-chave no processo de negociao, como apresentam Martinelli e Almeida (1998), saber ouvir, escutar o que est sendo dito, entender o que est sendo
omitido, alm de observar a expresso dos outros negociadores, como eles se comunicam, quais so suas expresses faciais, olhares gestos e entonao, o que possibilitar
entender melhor o quadro geral da negociao.
oportunidade para poder voltar a falar. Isso bastante relevante quando se trata do
prossional de vendas e das habilidades necessrias para comunicar os valores dos
produtos e servios aos seus clientes (relao custo/benefcio) e para negociar.
Nesse caso, segundo os autores, importante aprender a escutar ativamente. Isso
envolve o indivduo ser aberto e receptivo com a sua expresso corporal, ouvir tudo o
que o outro tem a dizer antes de responder, no interromper ou terminar frases que
estejam sendo ditas pelo outro, interpretar a mensagem do outro prestando ateno
tanto nas emoes quanto nos fatos por ele relatados e atuar com base naquilo que
o outro disse. Tambm faz parte da escuta ativa parafrasear o que o outro disse, ou
seja, repetir com as prprias palavras algumas partes do que foi dito, para reforar a
mensagem ou indicar o que pode no ter sido compreendido (frases do tipo: se ouvi
corretamente, o que voc pretende ...).
Finalmente, segundo Albrecht e Albrecht (1995), fazer anotaes durante a negociao pode ser indicador no verbal de que o indivduo leva a srio o processo. Se o
cliente car desconado quanto a essa atitude, o vendedor deve deixar claro que no
quer cometer nenhum erro ou praticar alguma omisso futura.
Textocomplementar
Reinventandoagestodevendas
Um bom vendedor mais importante para a empresa do que o produto. Vender no

mais persuaso, mas compreenso
Tcnicas de Negociao
(PORTAL HSM ON-LINE, 2008)
Esta a proposta de Neil Rackham, expressa durante o Frum Mundial de

Marketing e Vendas da HSM [...] de 2008. Rackham iniciou sugerindo ao pblico do
auditrio uma reexo sobre o propsito da fora de vendas. [...] Aps a discusso,
ele apresentou vises de vrios prossionais da rea e concluiu: todas as denies tm em comum a comunicao de valor ao cliente. Entretanto, se a fora de
vendas s um canal de comunicao, est equivocada em sua misso. [...]
Oscompradoresestocadavezmaissosticados
Para Rackham, no mundo dos produtos substituveis, no basta ao pessoal de

vendas comunicar valor. preciso que esse pessoal crie valor.
mais difcil lidar com os clientes hoje. Eles tratam os vendedores mais como
uma commodity e, ao mesmo tempo, exigem mais conhecimentos e assistncia.
Os clientes esto cando muito sosticados, comentou o consultor. Ele salientou
que nenhuma rea mudou tanto, nos ltimos anos, como a de compras. Hoje em
dia, o responsvel por suprimentos uma pessoa muito talentosa. As tcnicas de
negociao so novas e o objetivo do comprador obter mais concesses dos
fornecedores.
Rackham explicou que os clientes esto convocando seus fornecedores categoricamente e tratando cada categoria de modo distinto. [...]. Dessa maneira, o
comprador tende a buscar uma parceria quando a soluo estratgica e no tem
substitutos.
O palestrante relatou que, h quatro anos, a Wal-Mart tinha um departamento de compras que custava quase US$1 bi ao ano e constatou-se, ento, que 75%
desse custo era utilizado para comprar produtos que correspondiam a cerca de 5%
do lucro. Para tornar a rea mais produtiva, analisaram o nmero de visitas que o
comprador poderia receber por dia, bem como no nmero de pesquisas que poderia fazer via internet. A questo, ento, passou a ser por que pagar para receber os
vendedores. Outras empresas seguiram os passos da Wal-Mart. Os clientes comearam a se perguntar para que receber aquela brochura ambulante em seu escritrio.
A concluso do caso Wal-Mart foi uma reduo na equipe de compras de quase
4 000 para 2 500 pessoas e mais um argumento de negociao: se ns estamos
propiciando a vocs uma reduo de custos de vendas, queremos um desconto!
[...]
Vendendovalor osclientesqueremcriatividade
Rackham disse que valor uma palavra cujo signicado muitas vezes desconsiderado. Esclarece: o valor est na cabea do cliente, no no produto. O valor
o que resta na equao benefcios menos custo. [...] A questo como equilibrar
isso. Podemos pensar em valor simplesmente como algo pelo qual o cliente est
disposto a pagar.
Comunicao e vendas
Ele contou que sua empresa realizou uma pesquisa com mais de 1 000 compradores americanos, perguntando a eles se algum representante de vendas j lhes
teria feito uma visita to valiosa que, de bom grado, eles pagariam por ela. Muitos
disseram que isso j aconteceu: 80%. Nenhum dos entrevistados, contudo, apreciou
a apresentao do produto no estilo folheto ambulante.
Rackham salientou que algumas informaes so valiosas, porm, os clientes

apreciam o vendedor que cria valor ao contar o que os concorrentes esto fazendo,
o que acontece em seu prprio mercado. Outra coisa muito importante que os
clientes querem que o vendedor seja seu defensor, que tome as providncias, caso
haja algum problema com o pedido [...].
Para vender valor, o palestrante analisa trs opes de estratgia:
1. criar mais valor no processo de venda, o que uma estratgia de alto

custo;
2. cortar custo de vendas, vendendo via internet ou telefone, por exemplo,

uma estratgia de alto risco, no caso dos concorrentes no tirarem a fora
de vendas de circulao;
3. fazer uma combinao das opes 1 e 2, o que a opo mais difcil de executar e tem o maior ndice de fracasso.
Rackham identicou trs maneiras diferentes pelas quais o cliente compra

valor, que dene trs tipos de clientes:
1. clientes de valor intrnseco: conhecem bem o produto, os substitutos e os

custos, e no gostam de se reunir com o vendedor;
2. clientes de valor extrnseco: so atentos ao modo de uso do produto, aos
benefcios, valorizam a assistncia e investem tempo e dinheiro no pessoal
de vendas;
3. clientes de valor estratgico: querem aproveitar as competncias dos fornecedores e aceitam mudar processos para obter o melhor dos fornecedores;
tm uma ligao prxima com o fornecedor.
Tcnicas de Negociao
[...]
A quantidade de valor que um vendedor pode criar depende do tipo de cliente
que ele tem. Se todos os clientes forem intrnsecos, no h muito a fazer. Adota-se
o modelo transacional, no qual se facilita ao cliente fazer o negcio e se mantm o
custo baixo da fora de vendas. Se, no entanto, o cliente do tipo extrnseco, adotamos o modelo consultivo e resolvemos os problemas do cliente. Precisamos de um
bom pessoal de vendas para vencer a concorrncia. [...] Finalmente, para o cliente que
compra valor estratgico, temos o modelo empresarial, que muito oneroso e depende
de parceria.
Transmitir conana
Para o consultor, a maior parte da fora de vendas est no meio do caminho,
entre o modelo transacional e o consultivo, quando o cliente de um tipo ou de outro.
Talvez a palavra vendas nem seja mais muito til, porque o cenrio mudou demais.
muito difcil explicar para a fora de vendas o que ela deve fazer, comentou.
O que temos de diferente a fazer, para termos sucesso, se o produto no se
vende por si?, pergunta o palestrante. Ele d a receita: devemos nos esforar mais
para estabelecer conana, sabendo que ela varia conforme o tipo da venda. Numa
venda transacional, o cliente cona no produto. Na venda consultiva, o cliente precisa conar no vendedor. Segundo Rackham, o modo como vendemos, no o que
vendemos, que cria valor. Um bom vendedor mais importante para a empresa do
que o produto. Vender no mais persuaso, mas compreenso e soluo de problemas. [...] Por isso, as melhores empresas do mundo mudaram a maneira pela qual
recrutam seus vendedores. Passaram a buscar solucionadores.
Rackham explicou que conana no tem apenas a ver com a integridade das
pessoas, pois preciso saber transmitir conana. Ele contou o caso de um dos seus
clientes, que tentava transformar auditores em consultores e no conseguia, pois os
clientes no conaram nesses especialistas. Ao investigar o porqu disso, Rackham
identicou que havia trs fatores principais que faziam com que o cliente conasse
no interlocutor. O primeiro era a solicitude, uma real preocupao com o que o cliente sente e pensa. O segundo fator era a honestidade de dizer quando no sabem
algo e de no exagerarem nos argumentos. O terceiro fator era, realmente, a competncia e era nisso que os auditores falhavam. Eles no passavam a imagem de que
podiam resolver as questes de gesto, por serem muito especializados, contou.
Comunicao e vendas
Das trs qualidades, contudo, os clientes consideraram a solicitude a mais

importante. Mas isso depende do mercado em que se trabalha. Em mercados de
alta tecnologia, os clientes focam, com frequncia, a competncia, pois muitos que
vendem tecnologia no sabem bem do que esto falando. Por outro lado, os clientes apontaram a solicitude como a qualidade que, quando ausente, aquela da qual
mais sentem falta. [...] No basta termos interesse pelo cliente, temos que mostrla, disse o palestrante. Rackham ilustrou seu ponto com o modelo de venda da Dell:
ela vende mais do que os concorrentes pelo seu modelo de vendas, no pelo produto, que similar ao dos concorrentes. Ele tambm citou a GEe a IBM como exemplos de empresas com boas foras de vendas:quando comecei a trabalhar com elas,
tinha que assinar acordos de condencialidade que tinham a ver com a proteo de
produtos. Quando fui renovar tais acordos, o texto focava processos, porque como
vender passou a ser mais importante do que o que vender.
Perguntecertoecompreendaoproblemadosclientes
Rackham recordou os estudos que foram feitos por sua empresa em 20 pases
durante 12 anos. Os pesquisadores acompanharam os vendedores em suas visitas e
observaram as reaes dos compradores.
Algumas concluses do estudo, a respeito das visitas de sucesso, so as que
seguem:
os clientes falam mais que os vendedores;
os vendedores fazem mais perguntas;
os vendedores no falam sobre servios e solues logo no incio da visita.
Tcnicas de Negociao
A respeito das perguntas que os vendedores devem fazer, o palestrante ressaltou que h dois tipos de perguntas: sobre a situao e sobre o problema. As primeiras
referem-se aos fatos, isto , [...] se o cliente j usou produtos similares. Os melhores
vendedores fazem menos perguntas de situao, mas sabem direcion-las melhor.
Hoje, ningum quer conversar demais. Pessoas inexperientes fazem perguntas
demais para descobrir os fatos e o cliente ca impaciente, se tiver que educar o vendedor, comentou. Para ele, os melhores fazem perguntas do tipo: o senhor est
satisfeito com a situao atual?. So perguntas destinadas a resolver um problema.
[...] Provavelmente a metade de sua fora de vendas faz mais perguntas sobre a
situao. (...). As perguntas sobre os problemas devem ser preparadas e planejadas
antes da visita.
As pesquisas de Rackham identicaram que os melhores vendedores no do
a soluo rapidamente ao cliente, durante a visita, eles fazem, antes, perguntas de
implicao, como: o resultado desse problema afetar o seu negcio daqui a seis
meses?, como afeta outros departamentos? ou o que isso afeta o custo da empresa? so perguntas muito poderosas, quando se vende para tomadores de deciso
e quando se vende inovao. Para o consultor, um bom vendedor ajuda o cliente
a pensar por que o problema importante e por que o cliente deve tomar uma
providncia.
Finalizando a anlise das perguntas, o palestrante ressaltou que indagaes

sobre valor tambm devem ser feitas, com vistas a criar o valor para o cliente. Ele recomenda:ao invs de dizer logo os benefcios do seu produto, voc deve perguntar
algo que faa com que o cliente diga o benefcio que teria com o seu produto, ou
seja, como voc pode ajud-lo.
Esse conjunto de perguntas leva ao Modelo SPIN, cujas iniciais remetem a Situation (situao), Problem (problema), Implication (implicao) e Need-payo (necessidade-retorno). O Spin um dos modelos mais utilizados no mundo e foi criado
por Rackham a partir de suas pesquisas. Rackham fecha sua exposio lembrando
que, em negcios simples, do tipo transacional, o objetivo do vendedor conseguir
o pedido. Em vendas consultivas, porm, comum um ciclo longo de discusses.
A visita de sucesso aquela que uma ao para dar prosseguimento ao processo
da venda, a que possibilita a visita seguinte. preciso, assim, que o seu pessoal
de vendas trabalhe com objetivos para garantir essa continuidade, concluiu o
palestrante.
1. Por que o prossional de vendas deve compreender o processo de comunicao?
Comunicao e vendas
Tcnicas de Negociao
2. O que um prossional pode fazer para superar as barreiras da comunicao?
3. Na leitura do texto complementar apresentado o Modelo SPIN. Que diculdades o prossional de vendas pode apresentar na sua implementao?
Comunicao e vendas
Introduo
A venda pessoal, entre outras coisas, um elemento fundamental na formao

e sustentao de relacionamentos contnuos com parceiros do canal de marketing,
consumidores organizacionais e consumidores nais (NICKELS; WOOD, 1999). Por
outro lado, no h uma frmula para se vender bem, mas planejamento, tcnicas e
estratgias aliadas ao esforo e motivao, fazem com que o prossional se sinta
mais seguro e com condies de superar suas metas (MOREIRA et al., 2000). A rea de
vendas responsvel fundamentalmente dentro de uma organizao, por transacionar seus produtos e servios. Essas transaes junto ao cliente, no entanto, dependem
de atividades efetuadas anteriormente e posteriormente venda.
Considera-se aqui, conforme indicado por Nickels e Wood (1999), a fase de

pr-venda, como aquela que ocorre antes do contato de venda, envolve a prospeco,
a anlise das potencialidades do cliente e o planejamento da abordagem (aqui o contato de venda tratado como qualquer interao com clientes atuais ou potenciais).
J a fase durante a venda quando ocorre o contato com o cliente at o fechamento da venda, ou seja, a interao entre comprador e vendedor. Por sua vez, a fase do
ps-venda acontece depois do encontro de vendas, a qual se faz o acompanhamento
para assegurar a satisfao do cliente e manter o relacionamento. Alm disso, conforme os autores, em organizaes orientadas para o cliente, o planejamento e o acompanhamento geralmente tomam mais tempo do que o contato de vendas em si.
Nickels e Wood (1999), por sua vez, indicam que o processo de vendas contnuo
ao invs de nito. Isto signica dizer que aquilo que os prossionais de vendas fazem
durante e depois de cada venda afetar a capacidade de manter ou renovar os relacionamentos. Em outras palavras, efetuar vendas adicionais para esses clientes, portanto,
afetaro futuras fases de pr-venda.
Neste captulo objetiva-se, ento, proporcionar ao aluno a identicao e a diferenciao das fases de venda. Primeiramente, apresenta-se a fase pr-venda e, em
seguida, a fase durante a venda e a fase ps-venda.
Fasepr-venda
Na fase de pr-venda desenvolvem-se, segundo Moreira et al. (2000), o planejamento e a concretizao de uma srie de atividades que auxiliaro na sequncia do
processo de vendas. Para tanto, as empresas necessitam primeiramente identicar o
que o seu mercado quer para depois sair em busca de clientes. Sem as atividades de
pr-venda, segundo os autores, os resultados de venda cariam por obra do acaso.
A seguir so apresentadas algumas etapas da fase pr-venda. Inicialmente se apresenta a prospeco de mercado e, em seguida, a anlise da potencialidade dos clientes, o agendamento de entrevistas, visitas e a elaborao de propostas comerciais.
Prospecodemercado
A prospeco de mercado, segundo Moreira et al. (2000), signica a identicao

da clientela sobre a qual compensa dirigir os esforos e os recursos de vendas, considerando que as despesas na rea de vendas so diversas e no so baixas. A identicao
de clientes, segundo os autores, pode ocorrer a partir da indicao dos atuais clientes,
da aquisio de listagens e de cadastros de clientes (mailings), visitas, feiras, exposies, anncios classicados, entidades de classe, entre outros.
Tcnicas de Negociao
O prossional de vendas, alm da preocupao de vender mais para quem ele j

vende, deve tambm estar consciente da necessidade de vender para quem ele ainda
no vende. Isso signica, de acordo com Moreira et al. (2000), encontrar e conquistar
clientes novos e antigos. Em relao a isso, um cliente satisfeito, alm de provavelmente estar interessado em comprar novamente, poder indicar novos clientes e divulgar
as atividades da empresa. Muitas vezes, segundo Moreira et al. (2000), uma recomendao espontnea como o boca a boca vale mais que muita propaganda, alm de facilitar o trabalho do prossional de vendas no contato com o cliente potencial.
Para prospectar o mercado, o prossional de vendas deve efetuar-se de alguns

questionamentos. Primeiramente, quem so os clientes de maior potencial, quais as
suas necessidades e o que os motivam a comprar. A empresa deve saber quem seu
cliente, estando atenta s mudanas no mercado. Em seguida, quais so os comportamentos de compra e o que de fato os clientes desejam. Depois, onde eles esto localizados, qual a melhor forma de abord-los e se j existe algum concorrente atual
neles (MOREIRA et al., 2000). Esses questionamentos so bastante teis para que, na
prospeco, o prossional atinja os objetivos relacionados a essa etapa.
Anlisedapotencialidadedocliente
Aps a denio do que se busca no mercado e a coleta de diversas informaes

a respeito dele, inicia-se o processo de anlise da potencialidade do cliente. Conforme
Moreira et al. (2000), essa anlise primeiramente se listam todos os clientes que foram
levantados na fase de prospeco, em seguida, avalia o potencial de cada um deles,
efetua a classicao e dene quais so os clientes mais interessantes para a empresa.
Por m, se dene o que ser oferecido ao cliente. Esse potencial, segundo Nickels e
Wood (1999), pode ser calculado a partir do tamanho da venda potencial e da lucratividade esperada da venda.
Em relao a isso, convm ressaltar, como indicam Nickels e Wood (1999), que
um cliente potencial qualicado aquele que no apenas necessita do produto, mas
tambm tem a capacidade nanceira e autoridade para pagar por ele. Da mesma
forma, Kotler e Keller (2006) indicam que clientes considerados de maior potencial
podem ser direcionados s equipes de vendas de campo e os de menor potencial para
unidades de telemarketing.
Agendamentodeentrevistasevisitas
Logo depois da anlise da potencialidade se efetua o agendamento de entrevistas

e visitas. Segundo Nickels e Wood (1999), deve-se pensar primeiramente quem deve
ser contatado e como chegar a ele. Nesse aspecto, importante considerar os integrantes do centro de compras da organizao em questo como iniciadores, barreiras
internas, inuenciadores, compradores, aprovadores, decisores e usurios.
Paralelo a isso, Kotler e Keller (2006) alertam, todavia, que podem ser necessrias,
em mdia, quatro visitas a um cliente potencial para concluir uma transao. Quanto
aos objetivos da visita, os autores comentam que estas podem estar relacionadas
coleta de informaes e no apenas ocorrncia de uma venda imediata.
Fases de venda e suas tcnicas
Por sua vez, Moreira et al. (2000) indicam alguns cuidados que podero facilitar o trabalho de aprovao que o prossional de vendas passa para atender o cliente. Deve-se
considerar, para tanto, qual o melhor momento para a abordagem do cliente, denir o argumento da entrevista ou visita (qual a importncia dessa entrevista ou visita ao cliente),
levantar possveis objees e preparar contra-argumentos para conseguir marcar a entrevista ou visita. Mesmo havendo algum contato para agendar uma entrevista ou visita, geralmente no pessoal, optou-se por considerar essa etapa ainda como pr-venda.
Elaboraodepropostascomerciais
Tendo a entrevista ou visita marcada, parte-se para a elaborao de propostas

comerciais. Nessa elaborao, de acordo com Moreira et al. (2000), o prossional de
vendas deve ser claro e objetivo, para que o cliente compreenda o que ele efetivamente quer. No se pode, de maneira alguma, gerar no cliente desconana ou a sensao
de que se est tentando tirar vantagem da situao.
Quanto a isso, conforme Moreira et al. (2000), propostas documentadas e que
apresentem dados reais e informaes estatsticas tendem a ser mais conveis, pois
transmitem a sensao de que o vendedor de fato estudou a situao do cliente e
possui conhecimento das suas reais necessidades. Para elaborar uma proposta, os autores sugerem quatro passos:
1. levantar dados para elaborar a proposta;
2. elaborar a proposta inserir informaes grcas e estatsticas;

3. levantar possveis objees;
4. preparar argumentaes das objees.
Faseduranteavenda
No contato durante a venda, o vendedor procura determinar as necessidades do

cliente, apresenta informaes, responde s perguntas e s objees e procura conseguir o comprometimento do cliente para fechar a venda (NICKELS; WOOD, 1999). Em
relao a isso, so apresentadas a seguir as etapas de abordagem, acompanhamento
da proposta, emisso do pedido e elaborao de relatrios comerciais.
Tcnicas de Negociao
Abordagem
Com a proposta elaborada, parte-se para a visita agendada efetuando-se a abordagem adequada. Segundo Moreira et al. (2000), todo planejamento pode resultar em
nada no momento da visita, por isso fundamental que todos os cuidados que foram
tomados na etapa de elaborao da proposta sejam tambm tomados na realizao
da visita e na respectiva abordagem.
De acordo com Nickels e Wood (1999), na fase pr-venda pode-se identicar algumas possveis necessidades do cliente, no entanto, os clientes potenciais seguramente
tero mais a dizer. Conforme os autores, nesse momento a capacidade de escutar do
prossional de vendas muito importante, junto com uma pesquisa para explorar problemas, situaes e expectativas do cliente potencial. Essa explorao, todavia, pode
necessitar mais de um encontro.
Alm disso, conforme Moreira et al. (2000), causar uma boa impresso bastante
positivo. Isso inclui ser pontual, vestir-se adequadamente, ter uma conversa introdutria, apresentar-se, apresentar a empresa e o propsito da visita de maneira clara e objetiva, entregar o carto de visita, permitir um ambiente que facilite a exposio da proposta e ouvir o cliente. Em relao a isso, segundo os autores, ser honesto com o cliente
e consigo d maior segurana e conabilidade para a apresentao do vendedor.
Na apresentao geralmente so utilizados dois mtodos, conforme Nickels e

Wood (1999), a apresentao padronizada de vendas e a apresentao de satisfao
das necessidades. Na apresentao padronizada de vendas o prossional baseia-se
na repetio de informaes que foram memorizadas, frequentemente utilizada com
vendedores com menor experincia, pois auxilia lembrar o que eles devem dizer, e
no telemarketing, quando h poucos momentos para transmitir uma mensagem.
Na apresentao de satisfao das necessidades, mais personalizada e utilizada para
atender s necessidades do cliente real ou potencial, pode-se posicionar o prossional
como uma fonte de conhecimento e de ideias, a qual agrega valor alm da oferta em si.
Os autores ressaltam que algumas pessoas utilizam apresentaes padronizadas para
iniciar uma conversao, mas mudam para o modo de satisfao de necessidades
medida que o processo de vendas avana.
Ademais, Kotler e Keller (2006) indicam que o prossional de vendas, considerando o modelo AIDA1, pode utilizar na apresentao e na demonstrao de um produto
ou servio a abordagem de aspectos, vantagens, benefcios e valor.
Aspectos segundo os autores, descrevem as caractersticas fsicas de uma

oferta.
Vantagens explicam por que os aspectos fornecem uma vantagem ao
cliente.
Valor descreve o valor agregado, geralmente em termos monetrios da

oferta.
Quanto a essa abordagem, os autores alertam que, muitas vezes, os vendedores

gastam mais tempo enfatizando os aspectos do produto e no destacam sucientemente os benefcios e o valor da oferta.
1
AIDA - garantir a Ateno, Interesse e Desejo do cliente, levando-o Ao de compra.
Benefcios descrevem os detalhes econmicos e tcnicos e os benefcios sociais trazidos pela oferta.
Moreira et al. (2000) ainda indicam que contar histrias ou dar exemplos na apresentao pode facilitar a abordagem do prossional de vendas, tanto para vendas ao
consumidor quanto para compras organizacionais, uma vez que aumenta a ateno
do ouvinte e aumenta o grau de lembrana da mensagem, alm de desinibir as partes
e criar um ambiente melhor para as vendas. Pode haver histrias de introduo, que
apresenta o vendedor e como ele j ajudou outros clientes, histria para superar a
objeo, mostrando como outras pessoas passaram por dvidas e questionamento
semelhantes, e depois descobriram que no precisavam se preocupar, histrias de
valor para o cliente, citando exemplos de benefcios nanceiros da compra a partir
dos lucros e economias decorrentes do produto, histrias para inar o ego, mostrando
como o produto ajudou outros clientes a aumentarem seu orgulho e autoestima, histrias de melhora de convvio, mostrando como o produto a ser vendido pode melhorar o convvio entre as pessoas, histrias de segurana, mostrando como o produto a
ser vendido pode proporcionar segurana emocional e nanceira, entre outras.
Paralelo a isso, ao apresentar uma proposta, o prossional deve avaliar se o cliente
est compreendendo o que ele est dizendo e como o cliente se apresenta, tanto em
postura quanto em expresses. O vendedor pode no estar agradando e pode ainda
haver tempo de mudar de ttica na apresentao da proposta (MOREIRA et al., 2000).
Deve-se efetuar, portanto, o seu acompanhamento.
Acompanhamentodaproposta
Tcnicas de Negociao
No acompanhamento da proposta, segundo Moreira et al. (2000), ocorre o tratamento que se deve dar s objees e o momento oportuno de se efetuar o fechamento
da venda. Conforme Nickels e Wood (1999), objeo qualquer dvida ou desacordo
em relao s armaes feitas na apresentao. Quanto s objees nem sempre os
vendedores se preparam de forma adequada para apresentar uma proposta, como situaes em que eles so surpreendidos com objees que no foram consideradas
(MOREIRA et al., 2000).
Uma objeo, para Nickels e Wood (1999), no necessariamente impede os clientes potenciais de realizarem a compra. Segundo eles, ela pode abrir as portas para que
o pessoal de vendas mostre a superioridade competitiva, explique os benefcios, justique o preo atravs do destaque da qualidade do valor do produto e aprenda mais a
respeito do processo de compra de um cliente potencial.
Ainda em relao s objees, Kotler e Keller (2006) sugerem que o vendedor pea
ao comprador que as esclarea, questione-o de modo que ele tenha de responder s
suas prprias objees, negue a validade da objeo ou transforme-a em uma razo
para a compra. Isso inclui vender o preo em vez de vender por meio do preo, ou
seja, procurar convencer o comprador a respeito do preo que est sendo oferecido
e no sempre aceitar qualquer desconto solicitado. Nesse caso, os prossionais de
vendas devem estar preparados com informaes sobre o cliente e com argumentos a
respeito de oportunidades para agregar valor no lugar de oportunidades para reduzir
preos. Como indicam Nickels e Wood (1999), o melhor prossional de vendas aquele
que se antecipa s objees e fornece respostas, mesmo antes de os clientes potenciais levantarem essas questes.
Quando um cliente potencial tem uma objeo, segundo Nickels e Wood (1999),
os prossionais de vendas capacitados ouvem com cuidado e fazem perguntas para
determinar qual a questo do cliente. Conforme os autores, os prossionais podem:
adiar a resposta quando as partes nais da apresentao tocam no ponto de
interesse do cliente;
transformar uma objeo em uma vantagem apresentando os pontos positivos e benefcios da oferta em relao ao questionamento do cliente;
reconhecer a validade da objeo procurando discutir um benefcio relacionado;
apresentar informaes adicionais o que pode envolver dados de pesquisas

ou outra informao que diga respeito s preocupaes do cliente potencial;
negar a objeo de forma educada e respeitosa caso esta se basear em uma
impresso errada ou em uma informao pouco precisa.
o fechamento, por sua vez, a parte do processo de vendas em que o vendedor
obtm um compromisso por parte do cliente potencial. Se o objetivo marcar
uma demonstrao de produto, o fechamento signica levar o cliente potencial a se comprometer com uma demonstrao.
Segundo Moreira et al. (2000), se o vendedor e o cliente puderem ouvir e falar, e

se as dvidas foram esclarecidas, o momento da venda ser, provavelmente, encarado
com satisfao e naturalidade por ambos. De acordo com Kotler e Keller (2006), os
prossionais de vendas necessitam saber reconhecer os sinais de fechamento emitidos
pelo comprador, o que inclui atitudes fsicas, declaraes, comentrios e perguntas.
Conforme Nickels e Wood (1999), para descobrir se o cliente potencial est pronto
para comprar, muitos vendedores iniciam com uma tentativa de fechamento, ou seja,
uma pergunta ou declarao com o propsito de provocar uma reao que mostra a
inteno do cliente potencial de assumir um compromisso. Como exemplo, efetuada
uma pergunta a respeito da entrega ou outra deciso que os clientes potenciais necessitam tomar ao comprar um produto.
Paralelo a isso, Kotler e Keller (2006) sugerem, no fechamento recapitular os

pontos de concordncia, requisitar o pedido, perguntar se o comprador prefere A ou B,
deixar o comprador fazer escolhas menores como cor ou tamanho, ou indicar o que ele
vai perder se o pedido no for feito naquele momento, oferecer ao comprador incentivos especcos para fechar a compra, como preo especial, uma quantidade extra ou
um brinde. O importante destacar que nessas tcnicas o prossional deve apresentar
as informaes ao cliente com honestidade e transparncia, caso pretenda continuar
com o relacionamento comercial.
O fechamento, conforme armam Nickels e Wood (1999), no um processo mecnico, os prossionais de venda devem ser sensveis aos comentrios e s reaes dos
clientes. Para tanto, conforme os autores, existem diversas tcnicas de fechamento,
uma delas o fechamento direto, no qual o vendedor faz um pedido direto de compromisso. No fechamento presumido, o vendedor progride supondo que o cliente potencial esteja se comprometendo. Outra, o fechamento de alternativa de deciso, o vendedor pergunta qual a deciso preferida, conquistando uma posio de compromisso
com relao a uma ou outra posio (ex.: o pagamento ser vista ou a crdito?). Com
o fechamento de emergncia, por m, o vendedor enfatiza a urgncia de se comprometer para levar vantagem quanto s quantidades limitadas, aos preos especiais ou
outra condio temporria, desde que estas sejam verdadeiras.
Emissodopedidoeelaboraoderelatrioscomerciais
Na emisso do pedido, caso tenha ocorrido o fechamento da venda, importante

certicar-se, como apresentam Moreira et al. (2000), de que ele foi preenchido/digitado corretamente. Sugere-se, em relao a isso, pedir ao cliente que conrme os seus
dados, as quantidades e as condies de vendas.
Tcnicas de Negociao
Por m, na elaborao de relatrios comerciais, so efetuados breves relatos de

como foi todo o desenrolar da negociao, conforme indicam Moreira et al. (2000).
Nesse sentido, os autores reforam que se tenha um histrico dos novos clientes, nos
quais esto presentes as diretrizes sobre preferncias dos clientes, mostra-se a todos
os envolvidos na venda, que determinado vendedor trabalha com um novo cliente
merecedor de ateno e dedicao.
Faseps-venda
Segundo Moreira et al. (2000), uma venda bem feita aquela em que o cliente compra,
paga, revende ou consome, sente-se satisfeito e continua comprando. Assim, conforme os
autores, o prossional de vendas, como gerador de receitas, deve monitorar e controlar o
nvel de inadimplncia dos seus clientes, auxiliar o departamento nanceiro nas cobranas, recomendar medidas mais drsticas, se for necessrio e, da mesma forma, solicitar abertura de crdito ou solicitao de cancelamento de crdito, quando identicar
alguma irregularidade do cliente. Ou seja, no auxiliar somente na continuidade do
relacionamento, mas na sustentabilidade nanceira da empresa onde trabalha.
Em relao a isso, o ps-venda, conforme Moreira et al. (2000), tem por objetivo gerar satisfao e delizao de clientes, a partir de servios que ocorrem posteriormente ao recebimento da mercadoria. Esto includos aqui, conforme os autores,
assistncia tcnica, o acompanhamento da instalao e utilizao do produto e fornecimento de peas de reposio e manuteno; manual de instrues; servios de
garantia; servio de atendimento ao cliente; servio de treinamento clientes e acompanhamento da cobrana, entre outros.
No momento que o pedido chega na empresa, quer seja por meio fsico ou eletrnico, ainda no terminou o processo de vendas, segundo Moreira et al. (2000). A fase
do ps-venda engloba o acompanhamento interno do pedido, a informao ao cliente
sobre o pedido, o acompanhamento do recebimento do produto e outras aes relacionadas manuteno do relacionamento comercial.
Acompanhamentointerno
Com o pedido na empresa, necessrio que ocorra o seu acompanhamento internamente, principalmente quando for referente a novos clientes, segundo Moreira
et al. (2000). Aqui podem ocorrer diversos erros e imprevistos, detalhes que podem
comprometer todo o processo de venda e um conjunto de esforos do prossional de
vendas. Esses detalhes podem estar relacionados a erros de cadastro, de faturamento,
de aprovao de crdito, de carregamento e de expedio. Ou seja, detalhes que no
dependem apenas do vendedor.
Acompanhamentoderecebimentodoproduto
No acompanhamento de recebimento do produto, aps o pedido emitido e enviado ao cliente, busca-se averiguar se de fato ele o recebeu conforme as especicaes
importante, ademais, que se prestem informaes ao cliente a respeito do

pedido, o que pode gerar conana e credibilidade, e reduzir problemas futuros, conforme Moreira et al. (2000). Nesse caso, os autores reforam que quando houver algum
contratempo que comprometa, por exemplo, a data acertada para entregar o pedido,
necessrio que o cliente seja informado, assim como se busquem alternativas para
no prejudicar a negociao.
constatadas no pedido. Essa averiguao pode ocorrer pessoalmente, quando necessrio,

ou atravs de telefone, e-mail e outras formas de comunicao eletrnicas (MOREIRA et
al., 2000). Esse tipo de atitude do prossional de vendas demonstra sua preocupao com
o relacionamento com o cliente e o nvel de servio que a empresa pretende prestar.
Ps-vendaerelacionamentocomercial
O fechamento de uma venda pode ser, como argumentam Nickels e Wood (1999),
o clmax do encontro de vendas, mas no o m do processo. De acordo com os autores, a transformao de um cliente potencial para um cliente de longo prazo demanda
diversas atividades. Nesse momento, a empresa se prepara para satisfazer o cliente da
forma como foi acordado. Alm dos acompanhamentos para manter o relacionamento
com o cliente, preciso renovar o relacionamento com ex-clientes que esto fazendo
negcios com os concorrentes.
Assim, diversas empresas, de acordo com Moreira et al. (2000), principalmente nas
compras organizacionais (relacionamentos business to business), perceberam a importncia de treinar os prossionais de vendas para que no sejam apenas vendedores,
mas tambm solucionadores de problemas, como consultores de negcios. No relacionamento businessto business2 h uma maior cumplicidade e uma preocupao com
a parceira, isto porque esse relacionamento no ocorre de forma instantnea, ele deve
ser construdo passo a passo de forma consistente. Nesse tipo de relacionamento, no
adianta apenas acompanhamento na pr-venda e durante a venda, mas tambm no
ps-venda, uma vez que se certica que a solicitao do cliente foi realmente atendida
em todos os detalhes e exigncias, oferecendo a ele qualquer suporte necessrio.
Tcnicas de Negociao
Esse relacionamento mais prximo tambm pode ocorrer, segundo Moreira et al.
(2000), no mercado consumidor. O ps-venda pode ser percebido, nesse caso, em recalls de veculos ou em outros servios de assistncia tcnica. Esse tipo de ao por
parte da empresa indica o seu interesse em reduzir problemas futuros e reforar o relacionamento com seus consumidores. Convm ressaltar que os recalls so informados
pelas montadoras de automveis, mas ocorrem em suas concessionrias (revendas),
que tambm pode incorrer em algumas despesas relacionadas. No entanto, a concessionria depende da boa imagem da montadora para continuar vendendo.
O ps-venda, no entanto, no ocorre apenas em servios de assistncia tcnica,
de acordo com Moreira et al. (2000), antes de iniciar uma venda, o prossional deve vericar, por exemplo, se o ltimo pedido feito foi entregue corretamente, tambm deve
manter contato com o cliente quanto sua reao em relao ao produto entregue ou
servio prestado. O prossional de vendas, ento, mesmo no sendo o responsvel por
2
Relacionamento entre empresas.
algumas atividades de ps-venda de uma empresa, deve estar ao menos informado do

que est ocorrendo, isso permitir a denio de melhores aes junto ao cliente e o
fortalecimento do relacionamento.
Os intermedirios de vendas, revendedores da empresa, tambm podem ser benecirios de servios de ps-venda, conforme argumentam Moreira et al. (2000). Segundo
eles, podem ser prestados servios de atendimento ao revendedor ou intermedirio, que
no o mesmo que Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC); servio de repositores,
promotores de venda, cursos de reciclagem e formao para os revendedores. Essa prestao de servio, alm de tornar mais competente a atividade de oferta de produtos no
ponto de venda, permite tornar mais fortes os laos de relacionamento entre a empresa e
o seu cliente, uma vez que aquela est facilitando o trabalho deste.
Para os consumidores nais, Moreira et al. (2000), por sua vez, indicam os seguintes servios de ps-venda: o SAC, instalaes, assistncia tcnica e garantia, e cursos de
uso e manuseio. Esses servios, se bem prestados, podem facilitar a delizao desses
consumidores.
Textocomplementar
Osmitossobrevendas
(PORTAL HSM ON-LINE, 2008)
Devemos acreditar nas recomendaes habituais sobre vendas nos dias de

hoje? As descobertas de Neil Rackham em seu conhecido Project Sigma chegaram a
contradizer at mesmo algumas crenas que ele prprio tinha. [...]
Miton. 1 umbomvendedor podevender qualquer coisa
nas vendas em pequena escala, o vendedor que fala a maior parte do

tempo e muitas vezes, fecha a venda graas ao seu entusiasmo e discursos
O expertise do qual um vendedor faz uso num determinado segmento do mercado pode muitas vezes ser utilizado em outro segmento. E [...] vendas em grande
escala tm um ciclo de fechamento maior que de vendas em pequena escala. Mas
o que muitos vendedores no sabem que esses dois tipos de vendas tambm
exigem habilidades diferentes fundamentais:
inamados sobre o produto venda. A venda da imagem do produto funciona bem nesse caso;
nas vendas em grande escala, o comprador precisa falar a maior parte

do tempo. No estudo de Neil, identicou-se que vendedores de alta
performance utilizavam um padro de perguntas que permitia ao cliente
falar e ao mesmo tempo conduzia a conversa para o fechamento da venda.
O interessante que essa percepo demonstrou-se consistente. Em 23 pases
pesquisados os resultados apresentaram-se uniformemente idnticos, mesmo no
Japo, onde a maioria das metodologias de vendas do Ocidente no funcionaram.
Miton. 2 paraconseguir maispedidos, faamaisligaes
Quando os gestores de vendas decidem melhorar os nmeros das vendas, a

primeira coisa que eles costumam fazer concentrar os esforos das equipes de
vendas em contatar os clientes. Anal, o dobro de ligaes por exemplo, deve resultar no dobro de vendas ou ao menos numa melhora signicativa nas vendas, correto? Bem, o estudo descobriu que tal correlao existia, de fato, em vendas de produtos de baixo custo para o cliente. Mas, naquelas em que o custo para o cliente era
grande, a correlao era negativa, ou seja, quanto maior o nmero de ligaes dos
vendedores, menor era a taxa de fechamento das vendas. E, claro, [...], se o vendedor no zer nenhuma ligao, no fecha nenhuma venda. A questo na realidade
no tem a ver com a quantidade de ligaes, mas sim, da qualidade destas. Ligaes
com o propsito de vender precisam ter estratgia e ser bem preparadas. [...]
Miton. 3 contatepessoasquetenhamaltaposiohierrquica
Tcnicas de Negociao
[...]
A pesquisa identicou que contatar o tomador da deciso nal diretamente
pode ser um erro fatal. Vendedores despreparados desperdiam seu tempo contatando prossionais de alta posio hierrquica na empresa para falar das caractersticas do produto. Como desconhecem os problemas e necessidades da empresa,
no sabem como demonstrar de que forma seu produto vai ao encontro das necessidades dela, empresa, e de seus gestores. Em outras palavras, primeiro, preciso
compreender os problemas do cliente e contatar aqueles que lidam diretamente
com eles. [...]
Miton. 4 faabastanteusodeperguntasabertas,
maisecazesqueasfechadas
[...]
O Projeto Sigma concluiu que o poder das perguntas em aberto outro mito de
vendas. Surpreendentemente, o projeto identicou que no h correlao mensurvel entre o uso de perguntas em aberto e o sucesso da venda. Perguntas fechadas,
em contrapartida, so mais propensas a gerar pedidos ou avanos no processo da
venda. [...] Na teoria, perguntas abertas geram respostas abertas, enquanto perguntas fechadas resultam em respostas normalmente monossilbicas. Mas, na prtica,
isso nem sempre ocorre.
Em abordagens realizadas com o objetivo de vender, 60% de todas as perguntas fechadas geram respostas expansivas. Em outras palavras, perguntas fechadas
comumente resultam em respostas amplas. E em torno de 10% das perguntas abertas geram respostas monossilbicas. Por exemplo, quando o vendedor pergunta ao
cliente: o que voc pode me dizer sobre seu plano de negcios? e recebendo como
resposta entediada: nada.
Em alguns casos, a diferena entre pergunta aberta e fechada articial. Na
realidade, o importante fazer perguntas com habilidade para conduzir a conversa
para onde se deseja. Preocupar-se com quantas perguntas em aberto sero feitas o
mesmo que car rearranjando o local dos assentos num navio que est afundando,
diz Neil Hackman. O foco das atenes deve estar em fazer perguntas relacionadas
com aquilo que importante para o cliente.
Miton. 5 fecheavendarapidamenteparafechar sempre

[...]
Verique outros assuntos pertinentes. O comprador pode ter outras questes que no foram abordadas.
A realidade mostra que o fechamento , de longe, o aspecto menos importante no ciclo de venda. As aes bem-sucedidas fecham a venda por si mesmas. Os
prossionais de venda de altaperformance no perguntam se o cliente vai fazer o
pedido. Esse o momento em que ele sugere em vez de perguntar. H trs passos
para tornar o fechamento de uma venda bem-sucedida.
Resuma ou reenfatize os pontos importantes: ento cou claro que se voc

implementar isso, na primeira fase do processo, voc ir melhorar sua ecincia em 15%, economizar cerca de US$200 mil no primeiro ano [...].
Proponha uma ao que faa o processo da venda progredir: bem, a prxima etapa agora uma reunio [...] para tratarmos dos valores envolvidos
nessa aquisio.
Em relao ao ltimo passo acima mencionado, perceba que o prossional de
vendas sugere uma ao. Aqui tambm encontramos explicaes e diferenas entre
vendas em grande escala e vendas em pequena escala. Nesta ltima, a nica ao a ser
realizada formalizar o pedido. Nas vendas em grande escala, h um nmero de possveis aes intermedirias que direcionam a venda mais prxima do seu fechamento.
Rackham chama essas aes de avanos. Ele recomenda que em vez de se
preocupar com o fechamento, os prossionais de vendas deveriam se preparar para
a venda analisando quais seriam os possveis progressos que poderiam ser atingidos. A melhor prtica, nesse caso, planejar alternativas exveis de avanos para
cada ao de venda.
Miton. 6 aprimeiraimpressoaqueca
Tcnicas de Negociao
Inmeros prossionais de venda esto convencidos que a parte mais importante

de uma performance em vendas o incio do contato. Os primeiros 60 segundos denem a venda ou a perda dela, dizem eles. Mas a pesquisa revela que no h correlao entre impresso do primeiro contato e fechamentos de venda, exceto em vendas
de baixa escala. Os primeiros segundos do contato so, de fato, muito importantes,
quando todo ciclo da venda se resume a esse contato como, por exemplo, uma nica
ligao ou uma venda porta a porta. Em vendas mais complexas, no entanto, os compradores no do tanta importncia para a primeira impresso, se eles acreditarem
que um problema pode ser resolvido pelo que est sendo oferecido pelo vendedor.
A questo que ca : se a parte mais importante do processo de vendas no
nem o primeiro contato nem o fechamento da venda, qual ele ento? Uma venda
tem quatro estgios: primeiro contato, investigao (para desvendar as necessidades
do cliente), demonstrao de competncia (para atender s necessidades identicadas) e obteno de comprometimento (do cliente) ou avano, conforme comentado
na segunda parte desse tema. O estgio mais importante o segundo, ou seja, a investigao. No h como sair vencedor sem compreender os problemas do cliente.
[...]
Miton. 7 vendedoresnopodemser criados,

elesjnascemassim
Existe algum tipo especco de personalidade que melhor se adeque ao papel
de vendedor? No. Mas alguns mitos tornam-se profecias graticantes. Estudos realizados nos anos 1940 e 1950 mostram que havia bem mais pessoas extrovertidas
entre vendedores do que em qualquer outra populao especca. Recentes estudos, no entanto, no apresentam tamanha correlao. O que mudou? Nada, exceto
o esteretipo. Empresas que antes procuravam pessoas extrovertidas para ocupar
cargos em vendas, hoje percebem que uma ampla variedade de personalidades
atua de maneira mais eciente em papis destinados a vendedores.
Analise isso sob a perspectiva do cliente: o que eles esperam de um vendedor?
clara a evidncia de que a esmagadora maioria dos clientes deseja algum em
quem possa conar. O fato que mesmo os vendedores genuinamente sinceros
muitas vezes no conseguem gerar credibilidade. Os clientes no conseguem ver
sinceridade ou integridade. Eles podem ver apenas suas aes e tampouco procuram por um tipo especco de personalidade para se relacionar bem e entregar seu
negcio. Eles procuram algum que tenha competncia para entregar a melhor e
correta soluo para ele.
Miton. 8 asobjeessobem-vindas,
poisdemonstramumclarointeressedocomprador
Vendedores bem-sucedidos obtm bem menos objees do que os mal-sucedidos. No ltimo exemplo, em vez de falar sobre caractersticas do produto ( o
mais veloz), um vendedor habilidoso perguntaria quo importante a velocidade
Esse um mito que persiste ao longo do tempo, mesmo com evidncias provando o contrrio. Como muitos outros, esse mito no morre porque muito confortante. Ele permite ao vendedor acreditar que quando o cliente expressa ceticismo
sobre o produto ou servio, isso sinal de que ele, vendedor, est conseguindo envolver o outro na conversa. O fato que as objees so barreiras existentes entre o
vendedor e o cliente e isso no desejvel. A objeo uma declarao do comprador de que ele no deseja comprar o que est sendo oferecido talvez porque seja
muito caro ou no enxerga utilidade nele. Nosso equipamento o mais veloz do
mercado, diz o vendedor.Mas velocidade no um fator crtico para ns, responde
o cliente.
para voc? Ento, percebendo que velocidade no um atributo importante, ele

evitaria conduzir a conversa para uma situao que gerasse tal objeo.
O nmero de objees pode ser reduzido em mais de 50% quando:
os vendedores so treinados a fazer perguntas visando identicar as necessidades do cliente;

falam apenas dos atributos do produto ou servio que sejam pertinentes ao
comprador.
Se voc da rea de vendas, deve ter vivenciado experincias como essas.

Quando era novo na rea, recebia mais objees do que atualmente?A grande maioria dos prossionais de venda admitem que as objees diminuem com o passar do
tempo. A preveno contra objees parte importante de treinamentos de venda.
Aquelas que no podem ser evitadas costumam ser as mais srias. A melhor maneira
de lidar com isso ser franco, admitir a fraqueza e depois se concentrar naquilo em
que competitivo.
Tcnicas de Negociao
1. Por que o processo de vendas um processo contnuo e no nito?
2. Que diculdades podem surgir em cada uma das trs fases de venda?
3. Por que a fase de ps-venda fundamental manuteno e renovao de relacionamentos?
Introduo
Neste captulo pretende-se possibilitar ao aluno a compreenso do planejamento,

previso em vendas e suas implicaes s organizaes. Primeiramente se apresentam
conceitos relacionados ao planejamento e previso de vendas. Depois, as etapas e mtodos de previso, o oramento de vendas e as informaes de apoio ao planejamento.
Planejamentodevendas
Conforme apresente a Administrao de Vendas 2009 (AMA), refere-se ao planejamento, direo e controle das atividades de vendas pessoais de uma unidade de
negcios, incluindo tambm o recrutamento, seleo, treinamento, oramentao, roteirizao, superviso, remunerao, motivao e tarefas-chave relacionadas fora de
vendas. Percebe-se em relao a isso, portanto, que o planejamento uma das etapas-chave da administrao de vendas, uma vez que est ligado estimativa do potencial
de mercado, previso de vendas, oramentos e quotas de vendas. nessa etapa que
so denidos os rumos da rea comercial.
Compete destacar, como indicam Moreira et al. (2000), que a base de todo o processo de planejamento de venda composto pela avaliao das oportunidades de
mercado, estimativa do potencial de mercado, previso de vendas, segmentao de
mercado, distribuio e logstica.
A avaliao das oportunidades de mercado deve considerar a misso da empresa.

J o potencial de mercado, identica a capacidade de um mercado em uma determinada rea geogrca ou setor da economia absorver uma quantidade de venda de
determinado produto ou servio. Em relao previso de vendas, procura-se avaliar o
que poder ocorrer em determinado perodo sob as diversas inuncias conhecidas. A
identicao dos segmentos de mercado gera subsdios para a organizao dos territrios de venda e o zoneamento. Por ltimo, a distribuio e logstica que so responsveis pelo escoamento mais adequado do produto ou servio.
No planejamento de vendas, ento, a empresa apresenta at onde ela quer chegar,

considerando objetivos e estratgias comerciais. Com base na misso e nas diretrizes
da empresa como um todo e da rea de marketing, so denidos os montantes de
vendas que devero ser alcanados em determinado perodo. Isso, por sua vez, exigir
estratgias e planos que alcancem os objetivos de faturamento.
Considerando isso, segundo Nickels e Wood (1999), todas as atividades de vendas

so guiadas pelo plano de vendas, um documento que identica o mercado-alvo, que
determina os objetivos de vendas (de toda a empresa e de cada prossional de vendas),
detalha aes, oramentos e sequncia de atividades necessrias para atingir esses objetivos. Os autores destacam que, apesar de basear-se no plano de marketing, o plano
de vendas se concentra de forma mais estreita nas interaes das vendas pessoais com
os clientes reais e potenciais.
Assim, essas estratgias e planos levam em conta as diretrizes de marketing da
empresa, a fora de vendas atual e os recursos disponveis rea comercial, assim
como prossionais de vendas que devero ser contratados e os recursos que devero
ser incorporados para dar conta do alcance dos objetivos. Para alcanar esses objetivos
esforos so direcionados e a previso de vendas compartilhada entre os vendedores.
Ou seja, cada vendedor ca responsvel por atingir uma determinada meta, considerando as diretrizes gerais da empresa, cando responsvel por uma quota de vendas.
Essas metas tambm demandaro estratgias e planos, as quais devero considerar as
estratgias da empresa como um todo e as estratgias e planos da rea comercial.
Atividades de planejamento de vendas, todavia, no esto restritas apenas aos

cargos de gerncia e de superviso. importante destacar, como reforam Stanton e
Spiro (2000) e Futrell (2003), que um vendedor pode ser considerado um gerente de
territrio, o qual necessita planejar, organizar e desempenhar atividades que aumentam as vendas e os lucros de uma dada rea de clientes (territrio de vendas).
Tcnicas de Negociao
Por outro lado, alm do planejamento, segundo Moreira et al. (2000), os prossionais de venda tambm devem desenvolver procedimentos que estimulem posturas de
trabalho e visem uma maior produtividade e, principalmente, controles apurados para
monitorar os planos elaborados. Isso facilitar o atingimento dos objetivos e a implementao das estratgias presentes no planejamento de vendas.
Previsodevendas
A atividade principal da rea de vendas efetuar as transaes comerciais com os

clientes da empresa. Essas transaes comerciais envolvem faturamento, tanto nanceiro quanto fsico. Nesse aspecto, o planejamento de vendas envolve os objetivos de
quanto a empresa pretende vender no futuro.
Previso de vendas , segundo Moreira et al. (2000), a projeo numrica das expectativas da organizao retratada num determinado momento pelas opinies e anlises de seus prossionais do que poder acontecer no futuro dentro do mercado-alvo
de atuao. Segundo os autores, o sucesso em atingir tal previso dependente de
fatores externos organizao, ou seja, da ao de pessoas, eventos e circunstncias
que no esto sob o controle da organizao. Essa vulnerabilidade faz com que os
executores da previso de vendas utilizem as margens de segurana e rotas de ajustes
na elaborao do processo, para que essa maior exibilidade possa garantir, mesmo
que haja mudana nas variveis, o objetivo global da organizao denido no incio
do processo.
Alguns fatores, segundo Moreira et al. (2000), podem denir os rumos de uma organizao e, principalmente, o volume de vendas de determinado perodo. Assim, na
previso de vendas deve-se avaliar quais so as consequncias positivas e negativas de
fatores como crescimento do PIB, inao, demanda por produtos complementares ou
substitutos e entrada de novos concorrentes. Deve haver, portanto, anlises relativas
s condies gerais da economia e da sociedade (macroambientais) e s condies do
setor de atividade da empresa (microambientais).
Complementando os fatores que inuenciam a previso de vendas, Stanton e
Spiro (2000) e Futrell (2003) indicam os seguintes:
planos de marketing extenso quantitativa de segmentaes e posicionamentos, composto de marketing e relacionamento;
condies dentro da indstria concorrncia;
condies dentro do mercado demanda;
condies comerciais gerais economia.
Ademais, segundo Stanton e Spiro (2000), o perodo de previso de vendas pode

ser anos, estaes ou outro perodo denido pela organizao. Estimativas a longo
prazo so adequadas, principalmente para planejar dispndiosde capital, investimentos
Planejamento e previso em vendas
Em relao a isso, segundo Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), h diversas

diculdades relacionadas previso de vendas, ou seja, variveis que dicultam os clculos da previso e que aumentam a chance de erro. Uma delas, segundo os autores,
a instabilidade econmica, que afeta a capacidade de previses por no se saber bem
o que pode ocorrer. Outra o lanamento de novos produtos, tanto da empresa em
questo quanto dos concorrentes, uma vez que no h dados passados e muitas vezes
no est claro como os consumidores reagiro s novas ofertas. Tambm diculta a
previso de vendas a falta de dados histricos, para quem necessita efetuar projees
baseadas no passado e a falta de outros dados, como quantidade de pessoas interessadas e habilitadas em comprar e consumir um produto novo ou atual.
e expanses da empresa. No entanto, perodos mais curtos de previso geram maior

exatido, isso porque quanto maior o perodo, maior a chance da previso apresentar
erros pela diculdade em lidar com a mudana nas variveis envolvidas, como crescimento econmico ou variao cambial. Pode-se fazer uma analogia com a previso do
tempo. As previses dirias tendem a acertar mais que previses semanais ou mensais,
pois nesse caso, diversas variveis como a direo e fora do vento podem ser diferentes do padro utilizado na previso, o que pode acarretar diferenas entre o previsto
e o ocorrido. Isso vale tambm para as mudanas da economia e nas preferncias dos
consumidores na rea de marketing e vendas.
Etapasemtodosdepreviso
Quanto deve ser, ento, o tamanho da previso de vendas? Que volumes fsicos e
nanceiros podem ser previstos para o futuro?Isso depender das etapas e do mtodo
de previso que sero utilizados.
Conhecer os principais mtodos de previso de vendas, suas vantagens e desvantagens, possibilita, segundo Moreira et al. (2000), diminuir a chance de uma escolha
errada. Segundo os autores, aliados a um bom planejamento de vendas e de marketing, possvel vislumbrar de forma mais clara o caminho que a empresa estar seguindo nos prximos perodos e preparar-se para eles.
Penteado Filho (1988) apud Moreira et al. (2000) indica as etapas necessrias para
se efetuar uma previso de vendas:
determinar os objetivos para os quais sero usadas as previses objetivos

que podem estar relacionados ao crescimento em vendas, crescimento na
participao de mercado e margem de lucro;
Tcnicas de Negociao
dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneos dividir produtos em classes para facilitar a anlise e os clculos das previses;
determinar, com maior exatido possvel, quais fatores inuenciam as vendas

de cada produto, ou grupo de produtos, procurando estabelecer a importncia relativa de cada um deles fatores como, por exemplo, sazonalidade, crescimento da populao, crescimento do PIB, inao e mudanas de hbitos de
consumo podem ser considerados. A importncia relativa pode ser dada por
pesos para cada fator;
escolher um mtodo de previso de vendas mais adequado para cada caso
pode haver apenas um mtodo ou uma combinao de mtodos, atribuindo
pesos para cada um deles;
reunir todas as informaes disponveis importante na coleta considerar as

informaes que so mais conveis e vlidas para a anlise;
analisar as informaes pacotes estatsticos e planilhas eletrnicas, como o
Excel ou Open Oce, podem ser teis para facilitar as anlises;
vericar os resultados da anlise e compar-los entre si ou com outros fatores

disponveis avaliar se os resultados nais so vlidos para a realidade que
a empresa se insere. Comparar os resultados nais com resultados de outros
trabalhos para vericar sua conabilidade e validade;
estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que no podem ser calculados numericamente aqui consideram-se fatores que no apresentam dados
numricos como, por exemplo, a imagem dos consumidores em relao ao
produto. A premissa pode ser que uma imagem positiva interfere de forma
positiva no aumento do faturamento em 10%. Outra premissa armar que
um novo produto ao ser lanado, para o qual no h dados disponveis, contribuir com 5% de aumento no faturamento;
converter as dedues e as premissas em previses especcas para o mercado em geral e para regies particulares considerar os dados gerados tanto da
anlise dos dados numricos quanto das premissas;
analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previses ao

necessria para efetuar os controles da organizao. A reviso das previses
leva em conta as mudanas no ambiente e as necessidades de alterar estratgias, at mesmo metas especcas, caso isso seja necessrio.
Em relao aos mtodos de previso de vendas, segundo Moreira et al. (2000),

Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), esses podem ser classicados em trs tipos:
1. Mtodos de pesquisa (com executivos, gerentes e clientes);
2. Mtodos matemticos (com dados histricos de vendas);
Os mtodos de pesquisa consideram, de acordo com os autores, a opinio dos

executivos, a composio da fora de vendas (as estimativas dos vendedores, geralmente baseadas nos clientes e na experincia) e intenes dos compradores. importante ressaltar que os vendedores tendem a ser excessivamente pessimistas ou otimistas, muitas vezes por falta de dados do ambiente.
Nos mtodos matemticos, de acordo com os autores, merecem meno o
modelo da mdia mvel, o modelo da mdia ponderada, os modelos de regresso e
outros modelos, como logartmico ou polinomial.
3. Mtodos operacionais (considerando as operaes das empresas).
Tabela 1 Mdias mveis
Realizado out/08
Meses
31
Realizado nov/08
Volume de vendas
mensal (R$mil)
57
Realizado dez/08
63
Realizado jan/09
34
Realizado fev/09
29
Previso para maro (mdia de outubro a fevereiro)
43
Previso para abril (mdia de novembro a maro)
45
Realizado mar/09
(MOREIRA et al., 2000. Adaptado)
Segundo Moreira et al. (2000), no modelo das mdiasmveis a organizao utilizase de dados do passado recente para realizar projees futuras. Por exemplo, na tabela
1 a previso de maro considera a mdia das vendas realizadas dos cinco meses anteriores (outubro a fevereiro: mdia de 31, 57, 63, 34 e 29). A previso de abril, por sua
vez, considera a mdia das vendas realizadas nos cinco meses anteriores (novembro a
maro: 57, 63, 34, 29 e 41).
41
O modelo da mdia ponderada, de acordo com Moreira et al. (2000), permite s

organizaes agregarem representatividade a cada item analisado. Deve-se indicar o
quanto um perodo mais importante do que o outro, ou seja, atribuem-se pesos a cada
perodo. Como exemplo um produto como sorvete, no qual os meses de vero so mais
importantes que os de inverno, nessa mdia considera-se, portanto, a sazonalidade.
Na tabela 2, foi colocado um peso em uma escala de 1 a 5 para cada ms, em que
1 importncia baixa e 5 importncia alta.
Tcnicas de Negociao
Meses
out/08
31
dez/08
63
nov/08
jan/09
fev/09
mdia mensal
57
34
29
44
Volume de vendas
mensal (R$mil)
Peso do ms
3
4
5
5
4
(MOREIRA et al., 2000. Adaptado)
Tabela 2 Mdia ponderada
O resultado da mdia mensal de 44 foi obtido da seguinte forma. No numerador

o volume de vendas multiplicado pelo respectivo peso e o denominador a soma de
todos os pesos.
(31 . 3) + (57 . 4) + (63 . 5) + (34 . 5) + (29 . 4)
(3 + 4 + 5 + 5 + 4)
922
21
43
Se ao invs da mdia ponderada fosse calculada a mdia aritmtica, o valor seria

43, uma vez que se considera na mdia aritmtica que todos os meses teriam peso
igual de importncia. Nesse modelo pode-se tambm aplicar o mtodo da mdia
mvel, mas considerando os pesos de cada ms.
Conforme Moreira et al. (2000) a anlise de regresso, normalmente utilizada
para calcular a demanda. Analisando a base dos dados das vendas passadas, pode-se
encontrar uma reta que nortear os nmeros previstos.
1400
1200
1100
1050
1000
1120
1050
900
800
600
1200
1100
1120
y = 23,167x + 975,28
R2 = 0,5237
200
Figura 1 Reta da regresso.

1
As vendas passadas, conforme o exemplo, so de 9 perodos, onde no perodo 1 a venda foi $900, no 2 $1.050, no 3 $1.100, no 4 $1.120, no 5 $1.050, no 6
$1.180, no 7 $1.100, no 8 $1.200 e o perodo 9 a venda foi $1.120.
400
0
1180
(MOREIRA et al., 2000. Adaptado.)
Essa anlise pode ser efetuada em planilhas eletrnicas, como o Microsoft Excel.
Assim, como exemplo de operacionalizao da anlise de regresso em planilhas eletrnicas, aps solicitar um grco em linhas de vendas passadas (conforme a Figura 11),
clicar com o boto direito do mouse sobre a linha do grco e solicitar Adicionar linha
de tendncia. Em seguida, indicar a opo linear na janela Tipo. Na janela Opes, pedir
para exibir equao no grco e valor do Rquadrado (R). A linha de tendncia a que
aparece na gura.
Conforme a Figura 1, para saber a previso para o perodo, que nesse caso ser
10 (valor de x eixo horizontal), deve-se aplicar a seguinte equao2 (que aparece no
quadro da gura):
y = 23,167x + 975,28
y = 23,167 . 10 + 975,28
y = 1 207
O R de 0,5237, presente no quadro da Figura 1, indica a aderncia dos dados
reta. Quanto mais prxima a 1, mais convel o uso da regresso para previses. Valores acima de 0,5 so considerados adequados.
Com relao aos softwares para efetuar anlise de regresso, convm destacar
que a ferramenta Adicionar linha de tendncia pode ser utilizada para outras funes,
no lineares, como a logartmica ou a polinomial. A melhor funo ser aquela que
apresentar o maior R.
Esse exemplo de anlise de regresso simples, com apenas uma varivel independente (tempo), (Figura 1). H tambm a anlise de regresso mltipla, na qual a
previso de vendas (varivel dependente) pode ser divida a mais de um fator (varivel
independente). Por exemplo, a previso de vendas de imveis (varivel dependente)
pode ser devida aos nveis de renda da populao, ao nmero de residncias disponveis para venda e aos valores do Custo Unitrio Bsico da Construo Civil (CUB) variveis independentes.
Tcnicas de Negociao
Os mtodos operacionais, por outro lado, conforme Moreira et al. (2000), Stanton e
Spiro (2000) e Futrell (2003), consideram as operaes e atividades da empresa. Dentre
eles, h o mercado de teste, ou zona piloto, o qual fornece informaes a respeito de
um produto que foi testado em um grupo de consumidores com necessidades de
compra semelhantes, ou em uma regio especca. H tambm a avaliao do tipo
tem que ser, baseada nos objetivos e diretrizes denidos pela direo ou gerncia
de uma empresa. Tambm se utilizam as avaliaes baseadas na capacidade, as quais
do subsdios do mximo que determinada empresa pode vender, de acordo com sua
capacidade produtiva e comercial.
Em relao aos mtodos, no necessrio que se utilize apenas um deles, dependendo das circunstncias, pode-se combinar diversos desses mtodos. Por exemplo, o
crescimento de vendas para determinado ano pode ser denido pela mdia aritmtica dos percentuais de crescimento do PIB, do crescimento baseado nos resultados de
2
Esse resultado obtido pelo programa Excel.
uma regresso linear, com dados anuais dos ltimos dez anos e de crescimento baseado na opinio dos gerentes e supervisores de vendas.
Pode-se tambm trabalhar com uma mdia ponderada apenas para o PIB e para
a opinio dos gestores, dando, por exemplo, um peso de 60% (0,6) para o PIB e 40%
(0,4) para a opinio dos gestores. Nesse caso, se o percentual previsto de crescimento
do PIB 4% e de crescimento na opinio dos gestores de 10%, o percentual nal ca
em 6,4% (4 X 0,6 + 10 X 0,4).
Como saber a previso de cada ms?Continuando o exemplo anterior, para se denir o valor de cada ms, pode-se considerar a participao percentual de cada um deles
sobre as vendas anuais, com base nas mdias mveis dos meses e dos anos, considerando dados dos ltimos trs anos. Com esse percentual em mos, aplica-se sobre a previso do ano. Em relao s vendas para lanamento de um novo produto, podem ser
previstas a partir da opinio dos vendedores e de uma pesquisa de inteno de compra.
A previso para 2009, conforme colocada anteriormente, ser 6,4% maior que as
vendas de 2008. As vendas de 2008 foram de R$90 milhes, considerando a estimativa
de novembro e dezembro (o planejamento de 2009 foi efetuado no incio de novembro de 2008). As vendas previstas de 2009 sero ento de R$95,76 milhes.
Para calcular o percentual de participao de fevereiro sobre o ano de 2009, a
empresa deniu que a base mdia das vendas de fevereiro de 2006, fevereiro de 2007
e fevereiro de 2008, e a mdia das vendas dos anos de 2006, 2007 e 2008 (mdias
mveis). Temos o seguinte:
Ms
Ano
Fevereiro de 2006 R$10 milhes
2006 R$81 milhes
2008 R$90 milhes (estimativa)

Mdia mvel mensal R$16,33 milhes
2007 R$83 milhes
Mdia mvel anual R$84,67 milhes
Considerando esse exemplo, segundo Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), em

relao aos mtodos de previso importante utilizar mais de um mtodo, reconhecer
as limitaes da previso, utilizar a tcnica de mnimos e mximos (apresentar previses
para um cenrio pessimista, otimista e intermedirio), conhecer matemtica e estatstica e rever o processo de reviso. Esse processo de reviso deve levar em conta a sazonalidade, assim como instabilidades e mudanas da empresa, do setor e da economia.
Nesse caso, a participao de fevereiro de 19,3% (mdia mvel mensal dividida

pela mdia mvel anual, R$16,33 dividido por R$84,67). Aplicando 19,3% sobre a previso de 2009, de R$95,76 milhes, o valor previsto para fevereiro de 2009 car em
R$18,5 milhes.
Oramentodevendas
O processo de se elaborar um oramento de vendas baseia-se em objetivos e

tarefas desenvolvidos previamente pela organizao (MOREIRA et al., 2000). O oramento de vendas, portanto, surge de um conjunto de anlises e avaliaes sob a tica
nanceira em um perodo futuro. Segundo os autores, ao se denir um oramento
de vendas, os gerentes devem ter em mente que a organizao no possui inuncia
direta sobre as pessoas externas situao.
Assim, os autores reforam que as atividades futuras de vendas devero seguir

o que foi estipulado no plano oramentrio no incio do perodo, considerando uma
certa margem de exibilidade para resolver situaes imprevisveis ou emergenciais
no decorrer do processo de alcance das metas. Moreira et al. (2000), alm disso, alertam
sobre a necessidade de acompanhamento peridico das vendas e dos gastos em relao ao que foi orado, para o controle do previsto em relao ao executado.
Na rea de vendas, segundo Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), existem trs
tipos de oramentos:
1. oramentos de vendas esto relacionados aos volumes de receitas;
2. oramentos de despesas de vendas esto relacionados a gastos com salrios, comisses e despesas da fora de vendas;
3. oramentos administrativos esto relacionados a despesas de escritrio e no
gerenciamento da fora de vendas.
Tcnicas de Negociao
Para Stanton e Spiro (2000), para o alcance do que foi previsto, devem ser considerados os propsitos das quotas de vendas (se estabelecidas por vendedor ou por
regio, por exemplo), controlar as atividades dos vendedores e avaliar a sua produtividade, fornecer incentivos para a fora de vendas, melhorar a eccia dos planos de
remunerao (receber um valor extra quando atingir determinada meta), controlar as
despesas de vendas (com o uso de quotas de despesas) e avaliar os resultados dos
concursos de vendas (vericar quanto se vendeu a mais e se gastou a mais com determinada ao, relacionada promoo comercial).
Em relao a isso, os oramentos podem ser divididos em quotas. Essas quotas, segundo Stanton e Spiro (2000), podem se referir tanto s receitas e despesas de vendas,
quanto margem de lucro (bruto ou lquido) e atividade da fora de vendas (como
nmero de visitas, nmero de pedidos e nmero de novos clientes). Essas quotas
podem ser combinadas como, por exemplo, alcanar determinada receita de vendas
com determinada margem de lucro lquida.
Por sua vez, segundo Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), as quotas podem ser
baseadas no potencial de vendas, em vendas anteriores, em critrios dos executivos,
em planos de remunerao e na opinio dos vendedores. Os autores ressaltam, no
entanto, a necessidade das quotas serem realistas, fceis de compreender, possveis
de serem ajustadas e justas para as pessoas envolvidas, considerando o potencial de
vendas, a concorrncia e a competncia da fora de vendas. Por m, para conseguir de
maneira mais efetiva a aceitao da fora de vendas de um plano de quotas, os autores
sugerem que se tenham objetivos claros, participao da denio das quotas, informaes sobre o seu alcance e incentivos, revises salariais ou consideraes a promoes no cargo para alcanar metas.
Informaesdeapoioaoplanejamento
Planejamento sem informaes no existe, porm com informaes que no so

conveis, por outro lado, mais arriscado e poder car muito distante da realidade
futura. Dessa maneira, fundamental que a rea de vendas tenha em mos tcnicas,
estrutura e recursos para obter as informaes necessrias para efetuar planejamentos
com maior acuracidade e menor risco de erro.
Para tanto, a rea pode se valer de diversas fontes de informaes, como institutos do
governo, organismos internacionais e universidades, pesquisas de mercado, informaes
colhidas pela fora de vendas no mercado a respeito dos clientes e da concorrncia, registros internos e relatrios comerciais (como chas do cliente, relatrios de visita e relatrios
de despesas). Com esses dados a empresa pode denir potencial de mercado, provvel
participao de mercado, crescimento nas vendas, faturamento de novos produtos, crescimento nas despesas, quotas de vendas, despesas, lucros e atividades, e formas para incentivar e controlar a fora de vendas.
Textocomplementar
(TOSS, 2006)
Um dos principais desaos do gerente de vendas o envolvimento e compromisso da fora de vendas com a tarefa do planejamento e previso de vendas.
Previsodevendas
Para situar melhor a tarefa precisamos analisar o que signica adeso e

coeso.
Todas as empresas tm como fator de crescimento o permanente aumento
do volume de vendas a preos que retornem margens de contribuio positivas.
Para tanto, fundamental que esteja estruturada para ofertar ao mercado produtos
e servios adequados s necessidades, a preos competitivos e disponibilizados no
tempo e local certos. Feito isso, cabe a fora de vendas persuadir os compradores a
adquirir os produtos ou servios.
Quando a empresa falha em algum destes quesitos gera insegurana e desconforto na sua fora de vendas. Produtos inadequados ou obsoletos, preos fora da
realidade de mercado ou falhas na entrega e abastecimento ocasionam um grave
quadro de falta de adeso.
Para que exista o conceito de fora de vendas precisamos avaliar o grau de
coeso existente na equipe. Cada indivduo fazendo parte de um todo que caminha
e dirige seus esforos pessoais em conjunto com o grupo para um mesmo objetivo.
As questes relativas a adeso e coeso iniciam no momento da elaborao das
previses de vendas. As empresas costumam denir seus objetivos de crescimento
sem levar em conta a opinio e expectativas da sua fora de vendas. Essa fora age
normalmente de forma contrariada questionando os valores dos objetivos.
um conito dispensvel e desnecessrio
Tcnicas de Negociao
Se pretendermos obter adeso s nossas metas de venda precisamos iniciar

pela integrao da opinio da fora de vendas sobre o mercado futuro, expectativas
dos clientes, diculdades atuais enfrentadas e formas de solucion-las. Ouvindo os
que tem o melhor conhecimento, entre todos os prossionais da empresa, do funcionamento do mercado poderemos colher importantes subsdios para conseguir
nmeros mais conveis e exequveis em vendas. Teremos como benefcio maior
a adeso da fora de vendas s metas propostas e seu engajamento voluntrio no
esforo para alcan-las.
Mas como contar com este comprometimento e adeso?
A questo bsica est depositada no gerente de vendas e sua disposio para
o trabalho de integrar a fora de vendas ao trabalho de previso e planejamento.
Algumas medidas tm efeito prtico imediato.
Denir que a tarefa de fazer previso de vendas um dos trabalhos da equipe de vendas e que sua confeco e acuracidade sero levadas em considerao no momento da avaliao.
Estabelecer prmios para os vendedores com maior ndice de acertos nas

previses.
Informar mensalmente a cada vendedor sua posio no ranking de metas e
acertos de previso.
Treinar a fora de vendas para enxergar o negcio do cliente.
Instrumentar a fora de vendas para elaborar planos de negcio para a sua

regio ou carteira de clientes.
Disponibilizar e treinar os vendedores no uso do sistema de informaes da

empresa e nos softwares estatsticos como o Excel.
O trabalho do gerente de vendas o de coletar as previses dos vendedores

e fazer sua consolidao e crtica, corrigindo distores, solicitando novas informaes e retornando as concluses para os vendedores.
O segundo passo estabelecer as cotas de venda para cada vendedor levando
em considerao os objetivos da empresa e as previses feitas pelo vendedor. Negociar os pontos divergentes e estabelecer planos de ao e ajuda para que alcance
suas metas.
O objetivo nal do planejamento de vendas transformar os objetivos globais

de receita da empresa em cotas individuais por vendedor para que ele saiba exatamente o que dele esperado. O trabalho do gerente de vendas examinar todas as
fontes de informao disponveis e adequ-las estabelecendo as metas para a sua
fora de vendas. Essas metas precisam ter algumas caractersticas, quais sejam:
ser mensurvel e no deixar dvidas quanto ao atingimento. Ex.: vender 96

TV 14 ao Magazine Bom Preo com uma margem mnima de R$7.200,00;
ser atingvel(1). Ex.: realizar 20 visitas semanais aos clientes da rea urbana e
dez visitas semanais aos clientes da rea metropolitana;
ser compatvel no conitando com outras metas: Ex.: visitar os clientes da

rea urbana nas duas primeiras semanas do ms e os clientes da regio metropolitana nas duas ltimas.
ser especca e clara. Ex.: vender 1 500 unidades do produto TV 14 ao preo

de R$550,00;
(1) ser atingvel a principal caracterstica a ser observada pelo gerente de

vendas quando denir as metas. conhecido o impacto negativo que metas inatingveis provocam na motivao do vendedor.
Estabelecer prioridades e subdividir as metas em etapas de tempo menores
para poder acompanhar e corrigir quando necessrio. Ex.: 30% dos objetivos devem
ser alcanados na primeira semana do ms e 80% dos objetivos devero estar cumpridos at a 3.a semana do ms.
Outro fator relevante o tempo despendido pela fora de vendas no cumprimento das tarefas de previso de vendas. Algumas vezes o processo extremamente demorado e ineciente, quer seja por falta de um sistema de apoio, quer seja
pelo nmero excessivo de itens e clientes a prever. Algumas providncias podem
simplicar a elaborao da previso de vendas.
Fornecer aos vendedores informaes sobre o comportamento das vendas

na sua regio ou para os seus clientes, no mesmo perodo do ano anterior e
nos ltimos meses do ano corrente. As mdias e tendncias devem ser calculadas previamente. Fica facilitado o trabalho do vendedor se ele possuir
informaes de referncia.
Selecionar pelo critrio ABC os produtos, servios e clientes mais relevantes,
sobre os quais o esforo de previso far alguma diferena.
Denir o horizonte de previso e perodos de reviso.
Obs.: a atividade de vender sempre de curto prazo. Exigir que o vendedor faa
previses anuais de vendas transferir uma responsabilidade que exclusiva do
gerente de vendas e da diretoria da empresa. Os vendedores devem ser chamados a
fazer previses, no mximo, trimestrais.
Tcnicas de Negociao
Incorporar a fora de vendas ao esforo de realizar previses de vendas mais

conveis e realizveis o desao do gerente de vendas.
Importante: neste artigo no fazemos distino entre vendedores contratados e
representantes comerciais porque essa diferena no existe em termos de obrigaes
funcionais. De forma equivocada, tem-se alegado de que no possvel exigir do representante comercial qualquer tipo de tarefa relativa ao planejamento ou relatrios, sob
pena de caracterizar vnculo empregatcio. O representante comercial um prestador
de servio que tem sua relao com a empresa regulada por um contrato no qual, estando descritas as tarefas que a empresa necessita, torna-se o instrumento legal para
caracterizao dessas tarefas como inerentes ao seu trabalho.
1. Quais os riscos de uma empresa no formular um planejamento de vendas?
2. Quais os riscos de se efetuar previses de vendas para perodos maiores (mais

de dois anos, por exemplo)?
3. Que problemas podem surgir em relao aos mtodos de previso (mtodos

de pesquisa, matemticos e operacionais)?
Introduo
Para que as organizaes atinjam suas metas de vendas e os planos de ao relacionados rea de vendas, elas necessitam denir como os recursos e processos estaro dispostos e relacionados, ou seja, como estaro organizados. Com relao a isso,
como armam Moreira et al. (2000), em funo da relao de vendas com o marketing,
a fora de vendas s pode ser organizada no momento em que a empresa dene o seu
plano de marketing, as estratgias mercadolgicas e de comunicao que sero adotadas. Por outro lado, como reforam Kotler e Keller (2006), a estratgia escolhida para
a fora de vendas tem implicaes em sua estrutura.
O processo de organizao pode ser tratado simplesmente como prover um lugar

para cada coisa e proporcionar que cada coisa esteja no seu devido lugar. Na rea de
vendas, o processo de organizao tem a ver com a maneira como esto dispostos
os nveis hierrquicos (direo, gerncias e operacional), como esto estruturados os
departamentos e os territrios de vendas, que perl de prossional se enquadra nos
parmetros da empresa e quantos prossionais so necessrios para atender um determinado mercado.
Dessa maneira, pretende-se, neste captulo, proporcionar ao aluno o conhecimento dos

principaisconceitose tcnicasrelacionados organizao da fora de vendas. Primeiramente
se apresentam o dimensionamento e a estruturao da fora de vendas. Em seguida, so
apresentados os cargos e tarefas de vendas, os territrios e rotas em vendas, as semelhanas
e diferenas entre fora de vendas direta e fora de vendas indireta.
Dimensionamentodaforadevendas
No dimensionamento da fora de vendas, a empresa determina quantos prossionais de vendas sero necessrios. importante destacar, considerando Kotler e
Keller (2006), que os vendedores so um dos patrimnios mais produtivos e caros da
empresa. Para eles, aumentar o nmero de prossionais de vendas aumentar no s
as vendas, mas tambm os custos.
Como indicam Moreira et al. (2000), um dimensionamento adequado deve levar

em considerao as seguintes questes:
so comercializados produtos e/ou servios?
a empresa est iniciando suas operaes ou j tem uma carteira de clientes?
o bem comercializado considerado de massa ou industrial? A venda tcnica ou no?

a venda utiliza intermedirios ou direta?
qual o porte e quantidade de clientes?
de que maneira os clientes esto localizados no mercado: centralizados ou

pulverizados?
qual a participao de vendas dos clientes no total faturado?
o produto ou servio novo no mercado ou j conhecido?
as linhas de produtos comercializados utilizam uma nica equipe de vendas

ou diversas?
a estrutura de compras dos clientes utiliza compradores distintos, dependendo do tipo de produto?
Tcnicas de Negociao
Com essas questes respondidas, conforme Moreira et al. (2000), a empresa

saber dimensionar o nmero de vendedores necessrios, uma vez que ter como calcular o tempo necessrio para as diversas atividades de vendas, como apresentao
de produtos, visitas (o que inclui a espera para ser atendido) e negociao. Tambm
saber calcular, segundo os autores, quantas visitas sero necessrias por tipo ou porte
de cliente, assim como quanto tempo ser necessrio para apresentar um novo produto. Alm disso, Moreira et al. (2000) reforam que uma empresa nova no mercado
tem mais diculdade para ser atendida que uma tradicional e que o tempo gasto com
novos clientes e com vendas de produtos tcnicos maior se comparado a clientes
tradicionais e a produtos de consumo de massa.
O tempo gasto pelo prossional de vendas no est relacionado apenas s visitas
aos clientes, h tambm o tempo de deslocamento que precisa ser considerado para
se efetuar o dimensionamento da fora de vendas. De acordo com Moreira et al. (2000),
fundamental, nesse caso, vericar o nvel de concentrao geogrca de clientes, ou
seja, se os clientes esto concentrados ou pulverizados em determinadas regies. Outro
ponto que deve ser considerado, segundo os autores, o nmero de clientes denido
para cada vendedor, para se avaliar o tempo de deslocamento de um a outro.
Assim, a seguir so apresentados alguns mtodos para determinar o nmero de

vendedores necessrios para uma equipe de vendas. Convm alterar, todavia, que
independentemente do clculo de dimensionamento (nmero de prossionais de
vendas ou vendedores), deve-se saber, como indicam Moreira et al. (2000), o nmero
de clientes atuais e potenciais, a durao da visita (pelo tipo de produto e pelas caractersticas do cliente), a frequncia da visita (pelo tipo e pelo potencial do cliente) e o
tempo necessrio para deslocamento entre clientes.
O mtodo de durao de visitas, segundo Moreira et al. (2000), considera o tempo
mdio de cada uma das visitas, a frequncia necessria de se visitar cada cliente e o
nmero de clientes da empresa.
Mtodo de durao de visitas =
n. de clientes x durao da visita x frequncia da visita

n. de horas disponveis do vendedor
Digamos que uma empresa j estabelecida no mercado tivesse entre clientes

atuais e potenciais uma carteira com 300 nomes, cuja visitao mensal exigisse em
mdia trs visitas por cliente por ms, a durao da visita mdia fosse de 1 hora (considerando tempo no cliente e deslocamentos) e o tempo do vendedor disponvel para
estar a campo fosse de 140 horas mensais, teremos 6,4 vendedores, ou aproximadamente 6. Importante destacar que se a durao da visita for apresentada em minutos, o nmero de horas disponveis do vendedor tambm deve ser transformado em
minutos.
Mtodo de durao de visitas =
300 x 1 x 3
140
= 6,4 6
1
O ndice de rotatividade dado pela seguinte frmula. Nesse caso consideram-se as admisses, demisses e nmero de empregados pertencentes fora
de vendas.
ndice de rotatividade
=
(turnover global)
N. de admisses
(no ms)
N. de demisses
(no ms)
N. de empregos (nal do ms anterior)
x 100
Organizao da fora de vendas
No mtodo do potencial de vendas ou mtodo do potencial de mercado, tambm

conhecido por mtodo de Semlow, conforme Moreira et al. (2000), o nmero de vendedores calculado tomando por base a previso de vendas da empresa (que pode
ser calculada a partir do potencial de mercado), o giro dos vendedores na organizao
(rotatividade ou turnover)1 e o volume de vendas desejado por vendedor. O clculo do
nmero de vendedores desta forma :
Mtodo de Semlow =
previso de vendas + (giro dos vendedores x previso de vendas)

volume desejado por vendedor
Se uma empresa apresenta uma previso de vendas mensal de R$2.800.000 baseada no potencial de mercado, um giro mensal de vendedores de 15% e um volume
de R$250.000 desejado por vendedor, temos a necessidade de aproximadamente 13
vendedores.
Mtodo de Semlow =
2.800.000 + (0,15 x 2.800.000)

250.000
= 12,88 13
No mtodo de carga de visitao ou mtodo de Talley, com base em Moreira et al.

(2000), o dimensionamento do nmero de vendedores considera tanto a experincia
dos executivos da rea quanto o tempo necessrio para cada tipo de cliente ser atendido. O principal parmetro utilizado o potencial de compra de cada um dos clientes.
Nesse caso, pode-se fazer clculos considerando o tipo de cliente visitado.
Mtodo de visitao = n. de clientes x frequncia de visita
n. de visitas possvel
Por exemplo, uma empresa trabalha com dois tipos de clientes, um que pode ser
chamado de tipo 1 os que mais compram, com um total de 60, e outro que pode ser
chamado de tipo 2 os que menos compram, num total de 210. Nos clientes de tipo 1,
a experincia mostrou aos gestores da empresa que so necessrias duas visitas semanais, para os clientes tipo 2 visitas quinzenais, ou meia visita semanal. Considerando
que so necessrias duas horas em cada visita, o vendedor pode fazer no mximo 15
visitas semanais. Assim, temos que para o tipo 1 so necessrios oito vendedores e
para o tipo 2 so necessrios sete vendedores.
Tcnicas de Negociao
Tipo 1 = 60 x 2 = 8
15
Tipo 2 = 210 x 0,5 = 7

15
Com o mtodo derivado da carga de visitao, segundo Cobra (1994), o nmero

de vendedores calculado de forma semelhante ao mtodo de Talley. No entanto, o
nmero de visitas por semana calculado considerando o nmero dirio mdio de
visitas e o nmero de dias de trabalho efetivo do vendedor a campo, ou seja, desconsiderando trabalho administrativo, reunies internas, treinamentos, feriados e doenas.
A frmula pode considerar frequncia de visitas mensal ou anual e nmero de dias de

trabalho efetivos, mensais ou anuais.
n. de cliente (atuais e potenciais) x frequncia de visitas
Mtodo derivado da
=
carga de visitao
n. dirio de visitas por vendedor x dias de trabalho efetivo
Em relao a esse mtodo, com um exemplo de 500 clientes atuais e potenciais,
sendo que cada um visitado duas vezes por ms (ou 24 vezes por ano), por dia, cada
vendedor consegue visitar sete clientes. Os dias de trabalho efetivos em um ano so
210 (aqui no se consideram os nais de semana, feriados, dias de treinamento e
de reunies e afastamento por doena). Seriam necessrios, ento, oito vendedores
aproximadamente.
Mtodo derivado da carga de visitao =
500 x 24
7 x 210
= 8,16 8
O mtodo da previso de vendas correlacionada com o ganho mdio do vendedor e

com o custo mdio da equipe de vendas, conforme apresentado por Cobra (1994), leva
em considerao os seguintes passos:
identicar a despesa total por vendedor (salrio xo + varivel + ajuda de
custo + encargos);
estipular % do custo de vendas sobre as vendas de cada vendedor;
efetuar regra de trs para identicar venda mensal necessria por vendedor;
dividir a previso de vendas da empresa pelas vendas por vendedor encontra-se nmero timo de vendedores.
Despesa mdia
8.000
x
% sobre vendas
8%
100%
Temos ento que x (venda por vendedor) R$100.000. Considerando que a previso mensal de vendas da empresa R$800.000, necessitaremos de oito vendedores.
Neste exemplo, consideremos que em determinada empresa a despesa total

mensal por vendedor seja de R$8.000. Considera-se que o percentual mximo das despesas de vendas sobre a previso de vendas seja de 8%, efetua-se regra de trs para
saber quanto cada vendedor precisa vender para obter esse percentual:
Por m, o mtodo incremental baseado no mtodo de potencial de mercado de

Semlow, segundo Cobra (1994), considera os seguintes passos:
identicar, para o acrscimo de um vendedor, volume de vendas, custo da
mercadoria vendida e margem bruta incrementais;
descontar da margem bruta, para cada acrscimo de vendedor, seus salrios

xos e outras despesas. O nmero mximo de vendedores depender at que
nvel a contribuio do lucro ser positivo.
Segundo Cobra (1994), esse mtodo experimental e prev um volume mdio

de vendas decrescente para cada vendedor adicional, uma vez que uma repartio do
potencial de vendas da empresa, por vendedor, determina estimativas de vendas progressivamente decrescentes (o potencial de vendas, nesse caso, permanece o mesmo).
Tendo que o custo da mercadoria vendida e um valor percentual xo, a margem bruta
da mesma forma decrescente por cada vendedor. Segue tabela com um exemplo.
Volume de Custo da
N. de ven- vendas por mercadode dores
vendedor ria vendida
(a)
(b)
Margem
bruta (c)
= (a b)
Gastos
xos com
vendedor
(d)
Gastos
variveis com
vendedor
(comisso
5%) (e)
Contribuio ao
lucro
= (c d e)
16
200.000
130.000
70.000
16.000
10.000
44.000
18
140.000
91.000
49.000
16.000
7.000
26.000
52.000
28.000
16.000
4.000
8.000
17
19
20
21
170.000
110.000
80.000
50.000
110.500
71.500
32.500
59.500
38.500
17.500
16.000
16.000
16.000
8.500
5.500
2.500
35.000
(COBRA, 1994, p. 267. Adaptado)
Tabela 1 Clculo de nmero de vendedores Mtodo incremental
17.000
-1.000
Tcnicas de Negociao
Na Tabela 1, o acrscimo do 21. vendedor indica que a contribuio ao lucro

negativa em R$1.000. Portanto, o nmero mximo de vendedores, considerando a
contribuio de cada vendedor ao lucro 20.
Por m, em relao aos mtodos importante destacar que uma mesma empresa
pode utilizar mais de um tipo, ou a combinao deles, para identicar o nmero ideal
de vendedores, como ressaltam Moreira et al. (2000). Segundo os autores, todos os
mtodos tm como nalidade bsica auxiliar a administrao de vendas, permitindo
ao mximo a utilizao eciente dos Recursos Humanos e buscando garantir um bom
atendimento e a satisfao dos clientes.
Estruturaodaforadevendas
Com a denio do nmero de vendedores necessrios para atender demanda

do mercado e alcanar os objetivos comerciais, fundamental estabelecer o que a estrutura fora de vendas dever apresentar (MOREIRA et al., 2000). Essa estrutura dever
considerar os processos inerentes atividade de vendas como as etapas de pr-venda,
venda e ps-venda, as peculiaridades do mercado e as caractersticas organizacionais
da empresa em questo.
Em funo desses processos e peculiaridades, nem sempre o vendedor poder
atuar em diversas atividades, assim, a estrutura dever apresentar diferentes prossionais. Por exemplo, como indicam Moreira et al. (2000), em uma empresa de pequeno
porte, com menor nmero de clientes e atuao restrita, pode-se utilizar apenas um
vendedor e um assistente administrativo para dar suporte durante a sua ausncia. Em
uma empresa que possui um nmero elevado de clientes e presta diversos servios
de ps-venda, como a assistncia tcnica, ser necessrio contratar prossionais que
atuem nessa rea. Outras empresas que lidam com bens de consumo de massa podero necessitar de prossionais que atuem na rea de trade marketing, relacionada a
aes que ocorrem diretamente nos pontos de venda.
Assim, quanto mais complexo o mercado e mais complexa a empresa, muito provavelmente ser necessria uma diversidade de prossionais no processo de vendas,
tanto na pr-venda, venda e no ps-venda. Alm disso, como atestam Moreira et al.
(2000), quanto maior o nmero de prossionais maior a necessidade de se criar nveis
intermedirios para dar acompanhamento aos processos como um todo, desde o planejamento at o controle das atividades que esto sendo desenvolvidas. Por outro
lado, conforme os autores, quanto maior a estrutura, maiores sero os custos da venda,
o que pode interferir nos nveis de lucratividade da empresa caso o aumento de custos
no for acompanhado por aumento nas receitas.
Paralelo a isso, Kotler e Keller (2006) reforam que as empresas devem distribuir a
fora de vendas estrategicamente, de modo que ela possa visitar os clientes certos, no
momento certo e da maneira certa. Os autores tambm comentam que para controlar
os gastos, muitas empresas esto optando pela fora de vendas alavancada, na qual a
Dessa forma, podemos ter estruturas de vendas com supervisor de vendas internas, supervisores de vendas externas e supervisor de assistncia tcnica subordinados
a um gerente de vendas, que subordinado ao proprietrio da empresa. Assessorando o gerente de vendas pode haver um departamento administrativo de vendas. Em
outra estrutura organizacional, esse gerente de vendas pode ser subordinado a um
diretor comercial, que subordinado, por sua vez, ao dono da empresa.
fora de vendas se concentra na venda de produtos mais complexos e personalizados,

enquanto a venda dos produtos mais simples feita pelo pessoal de venda interno ou
pela internet. Alm disso, tarefas como gerao de indicaes, redao de propostas,
preenchimento de pedidos e suporte ps-venda so repassadas para terceiros, o que
amplia o tempo da fora de vendas que pode ser investido junto ao cliente.
Ainda em relao estruturao e organizao da fora de vendas, conforme Moreira et al. (2000), tendo como critrio bsico a otimizao de custos e a maximizao
do nvel de atendimento (a melhor relao custo/benefcio), um departamento de
vendas pode ser organizado por produto, cliente, regio ou pela combinao desses
trs elementos. Essas combinaes podem gerar uma organizao por produto/regio,
produto/cliente, cliente/regio e produto/cliente/regio.
Tcnicas de Negociao
Na organizao por produto (bens tangveis ou servios), as foras de vendas so

segmentadas para vender produtos ou linhas de produtos diferentes. Por exemplo,
uma empresa que possua um supervisor e uma equipe de vendas que venda apenas
produtos de higiene e limpeza pessoal, um supervisor e uma equipe de vendas que
venda produtos de higiene e limpeza automotiva. Essa organizao por produto, conforme Moreira et al. (2000), adequada quando os produtos no so sinrgicos, ou
seja, no tm muitas semelhanas entre si e dicilmente so vendidos em conjunto,
e quando exige conhecimento tcnico independente e quando h clientes diferentes
em grande quantidade. De forma positiva, a organizao por produto permite maior
especializao e maior segurana na abordagem, uma vez que um vendedor estar
focado na venda de uma linha especca de produtos, todavia, com a organizao por
produto poder haver duplicao de esforos.
Na organizao por cliente o foco das equipes de vendas ser em clientes diferentes, no em produtos diferentes. Por exemplo, uma empresa que dene que uma
equipe de vendas atender clientes de grande porte, uma que atender clientes de
mdio porte e outra que atender clientes de pequeno porte. Em bancos h gerentes
de conta que lidam com pessoa fsica e gerentes de conta que lidam com pessoa jurdica. Essa organizao exigir, segundo Moreira et al. (2000), conhecimento do tipo de
atividade do cliente, do porte e potencial de compra do cliente e das peculiaridades
dos diversos clientes que a empresa atende. Como pontos positivos, segundo os autores, haver maior especializao no atendimento s particularidades do cliente. Como
pontos negativos, poder haver aumento de custos (por atender apenas um tipo de
cliente, um vendedor necessitar se locomover mais em determinada regio) e o vendedor pode tornar-se dono do cliente, o que, por sua vez, poder levar a empresa a
perd-lo no futuro, caso o vendedor seja demitido e contratado por um concorrente,
por exemplo. Kotler e Keller (2006) sugerem que a estrutura por cliente ou por produto
seja utilizada quando a empresa vende produtos diversicados para muitos tipos de
clientes.
Na organizao por regio, por sua vez, as equipes de vendas so divididas por
regio de atuao. Como indicam Moreira et al. (2000), cada vendedor atende todos
os clientes de diversos setores com todos os produtos da empresa, em determinada
regio. Isso adequado para empresas com grande abrangncia de atuao e com
clientes pulverizados. Segundo os autores, para segmentar regies devem ser considerados alguns critrios como: nvel de homogeneidade dos clientes, nvel de concentrao de clientes, distribuio equitativa da carga de trabalho ou do potencial de vendas
por vendedor, quantidade de clientes por regio, aspectos fsicos e formatos da regio,
considerando aspectos de locomoo do vendedor. Alm disso, como ponto forte a organizao por regio, segundo Moreira et al. (2000), permite maior racionalizao dos
custos. Como ponto fraco, no h especializao e a estrutura por territrio pode gerar
maior burocracia e maior custo de comercializao. Kotler e Keller (2006) sugerem a
organizao por regio quando a empresa vende uma linha de produtos para usurios
nais espalhados por muitos lugares.
Nas organizaes combinadas, segundo Moreira et al. (2000), muito comum em
grandes empresas a diviso por produto ou mercado/cliente, que depois so divididos
em regies. Nesse caso, a prpria linha de produtos transformada em uma unidade de
negcio. Como desvantagens das organizaes combinadas, os autores indicam a duplicidade de esforos, a diculdade de controle e o aumento dos custos de operao.
Como exemplo, pode-se indicar uma empresa de alimentos que divide sua fora
de vendas para atender grandes redes de supermercados e supermercados menores, os quais so divididos posteriormente por regies. Nesse caso, h uma equipe de
vendas direcionada a atender grandes redes de supermercado no Estado de So Paulo,
outra na regio Sul e outra na regio Nordeste. H outras equipes que atendem supermercados menores, nas mesmas regies.
Outro exemplo que considera os tipos de organizaes para vendas o que cita
Kotler e Keller (2006) a Motorola, essa organizao multinacional gerencia quatro
tipos de fora de vendas:
uma fora de vendas geogrca que atende a milhares de clientes em diferentes territrios;
uma fora de vendas para distribuidores, que os visita e lhes presta

assistncia;
uma fora de vendas interna, que faz o telemarketing e recebe os pedidos.
uma fora de vendas de mercado estratgico, composta por engenheiros tcnicos, de aplicao e de qualidade, assim como por funcionrios designados
para prestar servio para as contas mais importantes;
Cargosnasvendas
Como identicado na organizao de estruturas comerciais, podem ser necessrios diversos cargos para executar as atividades e processos necessrios. Para Moreira
et al. (2000), podem existir diversos cargos de direo, gerncia e cargos operacionais.
Cargos de direo e gerncia superintendente comercial, diretor comercial,
gerente comercial, gerente regional, gerente de produto, gerente de negcios, gerente de contas, gerente de canal, chefe de rea, chefe de distrito ou
regional, supervisor de vendas e coordenador de vendas.
Cargos operacionais assistente de vendas, auxiliar de vendas, operador de
televendas, vendedor interno, vendedor externo, engenheiro de vendas, consultor tcnico, representante comercial, vendedor autnomo, vendedor balconista, corretor de imveis, consultora de beleza, promotor de vendas, propagandista (prossional de vendas da rea farmacutica) e demonstrador.
De acordo com Moreira et al. (2000), cada cargo possui atribuies e responsabilidades, que precisam estar claros quele que exerce. Os autores armam que cargo o
meio pelo qual a empresa aloca seus funcionrios para alcanar seus objetivos. Em relao a isso, importante destacar a necessidade das descries dos cargos, fundamental
para realizao de recrutamentos e selees, programas de treinamento, avaliao de
desempenho e denio de faixas salariais. Segundo Moreira et al. (2000), na descrio
de cargos so denidos o ttulo do cargo, sua posio na estrutura organizacional, assim
como tarefas ou as atribuies, quer sejam dirias, semanais, mensais e espordicas.
Tambm so descritos requisitos ligados instruo, experincia, comportamento, aptides e requisitos fsicos, assim como responsabilidades, referentes superviso e controle de pessoas, materiais e recursos nanceiros, e as condies de trabalho.
Em vendas podem ser indicados como os principais cargos o de vendedor, supervisor de vendas e o de gerente de vendas. Primeiramente, o cargo do vendedor
propriamente dito, quem efetua as vendas por meio de contato pessoal, telefone ou
internet, funcionrios da empresa ou representantes autnomos. Segundo Moreira et
al. (2000), um vendedor apresenta quatro funes bsicas:
Tcnicas de Negociao
prospeco ou levantamento de informaes de mercado;

comunicao;
vendas e servios aos clientes, como assistncia tcnica e treinamentos;

negociao.
Com base nesses autores, um perl ideal do prossional de vendas est relacionado capacidade de comunicao, capacidade de uso de tecnologias (visto a internet,
automao comercial e a tecnologia da informao), capacidade de anlise, capacidade de transmitir segurana, capacidade de empatia, motivao, persistncia, criatividade, arrojo, dinamismo e capacidade de argumentao e persuaso.
Outro cargo de relevncia na rea comercial a de supervisor de vendas, ou coordenador de vendas, ou chefe de vendas. Conforme Moreira et al. (2000), a atribuio
principal do supervisor garantir que as atribuies e tarefas acertadas com os vendedores sejam cumpridas. da atividade do supervisor, portanto, acompanhar, controlar,
orientar e avaliar as atividades dos vendedores, tendo como diretrizes os objetivos organizacionais e as polticas comerciais de determinada empresa. Em resumo, o supervisor tem como responsabilidade principal gerir uma equipe de vendas.
O gerente de vendas ou comercial, por sua vez, conforme Moreira et al. (2000),
responsvel pelos resultados comerciais da empresa (aqui tambm podem ser includos os diretores e superintendentes comerciais). O gerente de vendas, por ser o gestor
principal da rea, tem como principais funes planejar, orientar, dirigir e controlar
toda a rea comercial. Segundo os autores, a partir das diretrizes e objetivos da organizao, o gerente de vendas desenvolve as estratgias comerciais, prepara a estrutura comercial adequada, podendo recrutar e selecionar alguns prossionais, como os
supervisores, que lidera e desenvolve sua equipe, e acompanha e controla muitas das
aes dos que esto subordinados a ele.
Territrioserotasemvendas
Outro aspecto importante dentro da organizao da rea de vendas e da fora de

vendas o processo de denio de territrios e de rotas em vendas. Em relao a isso,
o que vem a ser um territrio de vendas, segundo Stanton e Spiro (2000), territrio e
vendas so qualquer agrupamento de clientes atuais e potenciais em uma regio geogrca designada. De acordo com Futrell (2003) e Stanton e Spiro (2000), a importncia
de estabelecer um territrio se deve aos seguintes aspectos:
estabelecer as responsabilidades de cada prossional de vendas possibilita

maior foco na atividade;
avaliar o desempenho e aumentar o controle;
melhorar o relacionamento com os clientes;
obter cobertura total de mercado permite alcanar o potencial de vendas

almejado e atender melhor os clientes;
reduzir as despesas de vendas possibilita reduzir duplicaes de esforos

(menos gasto de tempo e recursos);
permitir melhor ajuste entre o prossional de vendas e as necessidades do

cliente, atravs de diversas atividades, como treinamentos para atender determinados clientes quanto mais parecido o vendedor com o cliente, mais
facilitada a interao;
beneciar tanto o prossional de vendas quanto a empresa ajuda a alcanar
objetivos de vendas e pessoais (vendedor pode atender clientes prximo de
sua residncia).
No entanto, nem sempre a diviso do mercado em territrios de vendas estabelecida. Segundo Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), o tamanho reduzido do mercado,
bem como o porte pequeno da empresa, no justicam a organizao em territrios.
Isso tambm pode ocorrer em funo da falta de conhecimento a respeito dos territrios e das amizades. Nesse caso, por exemplo, em determinada regio quem atende o
cliente o proprietrio da empresa e no o vendedor designado para aquele local.
A denio de territrios de vendas ou zoneamento, todavia, apresenta algumas

desvantagens. Conforme Cobra (1994), com o zoneamento o vendedor tende a considerar-se dono de seu territrio e de seus clientes, e tende a acomodar-se e a no
realizar esforos adicionais. Alm disso, o zoneamento, dependendo da forma como
foi estruturado, pode estar beneciando alguns vendedores, atravs da concesso de
territrios de maior potencial, assim como pode haver surgimento de conitos entre os
vendedores e reduo da motivao, pela existncia de territrios com possibilidades
de vendas desiguais.
Por sua vez, quando se estabelecem territrios de vendas, podem ser feitos alguns
erros. Os mais comuns, segundo Moreira et al. (2000), so a designao de territrios
muito grandes e com clientes pulverizados, o que aumenta a carga de trabalho do
vendedor, fazendo com que ele gaste muito tempo e dinheiro com deslocamentos de
um cliente ao outro.
Tcnicas de Negociao
O que precisa ser feito, ento, para projetar os territrios de vendas? Cobra (1994),
Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003) sugerem os seguintes passos:
selecionar uma unidade de controle para as fronteiras territoriais os territrios podem ser divididos inicialmente por estado, por municpio, por bairro,
por distrito, por rea comercial ou por regio;
determinar a localizao e o potencial dos clientes identicar os clientes

atuais e potenciais;
determinar os territrios bsicos os territrios bsicos podem ser formados

pelo sistema de agregao ou pelo sistema de fragmentao. No sistema de
agregao os territrios so formados por meio da combinao de pequenas
reas geogrcas baseadas em nmero de visitas que se espera que um vendedor faa. Esse procedimento uniformiza a carga de trabalho dos vendedores
e muito utilizada para distribuio intensiva. No sistema de fragmentao,
muito utilizado para produtos industriais ou distribuio seletiva, ocorre a diviso de todo o mercado em segmentos aproximadamente iguais, baseados no
potencial de vendas (uniformiza o potencial de vendas). Por outro lado, para
a determinao de territrios importante considerar a existncia de centros
polarizadores: cidades que tendem a se constituir em polos de atrao, como
as grandes metrpoles.
designar vendedores para os territrios considerar nesse caso o tipo de
cliente, costumes e cultura, experincia do vendedor, nvel de remunerao
e promoes no trabalho (designar um territrio prximo da residncia do
vendedor). Caso houver reviso em territrios j estabelecidos, considerar a
superposio de reas, o fato dos vendedores no gostarem de perder clientes
que foram cultivados por um tempo e necessidade de argumentao quanto
a mudanas na remunerao (argumentar, por exemplo, rendimentos maiores
no futuro).
conduzir as vendas territoriais e estudos de custos de modo continuado o

foco aqui avaliar a eccia do projeto, ou seja, se os objetivos propostos
esto sendo alcanados.
Ainda em relao roteirizao e formas de territrio, destaca-se segundo Futrell

(2003), que rotas rgidas, apesar da inexibilidade, podem melhorar a cobertura do ter-
estabelecer planos de cobertura territorial para a fora de vendas aqui se inserem as cotas de venda por territrio, as estratgias para alcanar essas cotas,
a denio de gastos de tempo no territrio (calculados atravs do nmero de
contatos de vendas, tempo requerido para cada contato, incluindo o tempo
de espera, frequncia de contatos, tempo de deslocamento, tempo dedicado a vendas, tempo dedicado a atividades administrativas e retorno sobre o
tempo investido). Tambm se leva em conta a administrao do tempo (uso
de tempo de espera, tempo para efetuar registros e produzir relatrios, tempo
de almoo com clientes que pode se tornar produtivo), os agendamentos,
formas de roteirizao (denio de rotas) e escolha de itinerrios (com os
quais podem ser utilizados mapas e alnetes e ferramentas de mapas presentes na internet).
ritrio, minimizar tempo perdido e estabelecer comunicao clara. Quanto s formas

de territrios, segundo Moreira et al. (2000), as mais comuns so a de retngulo, a de
hexgono ou crculo, a de cunha, a de trevo, assim com combinaes entre elas. Cada
uma delas, apresentada a seguir, possui vantagem e desvantagem. Compete destacar
que as guras so meramente ilustrativas (parte da cidade de So Paulo), utilizadas
para facilitar a visualizao dos formatos. Poder haver o uso de territrios maiores ou
menores, dependendo da necessidade da empresa, assim como de formatos semelhantes aos apresentados.
Google Maps.
A forma de retngulo (Figura 1), segundo os autores, fcil de fazer e apresenta

qual cliente pertence a qual vendedor. No entanto, mais difcil de precisar o nmero
de clientes e pode encobrir diferentes concentraes de clientes.
Figura 1 Territrio em retngulo.
Tcnicas de Negociao
Na forma de hexgono ou crculo (Figura 2), de acordo com os autores, o vendedor

retorna base com mais facilidade, que caria no meio do crculo ou do hexgono. O
vendedor estar, ento, sempre prximo da empresa ou do ponto de base de trabalho
e consegue maior velocidade de deslocamento entre clientes. Por outro lado, quando
se trabalha em crculos sempre existiro espaos vazios que precisaro ser administrados, o que no ocorre com os hexgonos.
Google Maps.
Figura 2 Territrio em hexgono ou crculo.
Google Maps.
O formato em cunha, segundo os autores (Figura 3), permite diferentes graus

de abertura (pode-se abranger uma rea maior ou menor). Todavia, o atendimento
clientes mais distantes aumenta custo e tempo de deslocamento e h maior diculdade em retornar sede.
Figura 3 Territrio em cunha.
O territrio em formato de trevo (Figura 4) uma combinao de crculos ovais

sobrepostos. O vendedor inicia as visitas por uma folha do trevo. No formato de trevo,
segundo os autores, facilitado o controle das visitas, h um atendimento mais equitativo aos clientes e o vendedor est sempre prximo da sede. No entanto, por apresentar formas circulares, pode apresentar lacunas.
Google Maps.
Figura 4 Territrio em trevo.
Considerando, por outro lado, a atividade de roteirizao, uma elaborao adequada de roteiros e, se for o caso, uma reviso das rotas e itinerrios utilizados contribui
para a reduo de custos em vendas. Procura-se otimizar principalmente o tempo do
vendedor, entre deslocamentos de um cliente para outro, e o tempo de retorno sede.
Ressalta-se que rota denida por Cobra (1994, p. 243) como o conjunto de itinerrios
que o vendedor precisa seguir para visitar periodicamente os pontos de vendas que
lhes foram designados.
Tcnicas de Negociao
Segundo Cobra (1994), o estudo das rotas tem relao com a previso e a coordenao no tempo e no espao dos deslocamentos do vendedor. Para tanto, conforme
indicam Moreira et al. (2000), deve-se levar em considerao a periodicidade da visita
aos clientes ou ao ponto de venda, o tempo disponvel para realizao das visitas, o
tempo de deslocamento entre clientes, o tempo de espera para ser atendido, a durao de cada visita, o nmero de clientes que o vendedor tem em sua regio ou no seu
territrio de atuao, as caractersticas geogrcas do local e a possibilidade de contato remoto (via internet ou telefone, por exemplo) que pode eliminar a necessidade
de visitao.
Tambm importante, por sua vez, avaliar, conforme apresentam Moreira et al.
(2000), as condies das estradas, meios de transporte e acessos a cada um dos territrios. Aqui se consideram as questes ligadas ao trnsito, horrios de maior uxo,
feriados e nais de semana. Com todas essas informaes, e com o auxlio de mapas
(os quais podem ser obtidos e manipulados atualmente atravs da internet), possvel traar a melhor rota a ser seguida e as formas mais adequadas de territrios, para
reduzir custos da empresa, e ao mesmo tempo, atender os clientes com qualidade. A
elaborao dos itinerrios tambm deve considerar a disponibilidade dos clientes em
receber os vendedores.
Por outro lado, o roteiro tambm pode ser estruturado de acordo com o potencial
de compra dos clientes. Assim, segundo Moreira et al. (2000), utilizando-se uma curva
ABC (que classica em ordem decrescente os clientes, de acordo com suas vendas),
pode-se visitar clientes com diversos nveis de compra em um mesmo roteiro, sendo
que os clientes de maior importncia (A e B) tenham um maior nmero de visitas. Deve
haver, tambm, um tempo destinado a visitar clientes em potencial, que geralmente
no constam nos roteiros de venda.
ForadevendasdiretaXForadevendasindireta
Outro ponto importante a ser considerado na organizao da fora de vendas se

a empresa decide se ela ser constituda por funcionrios (fora de vendas direta), ou
por representantes comerciais autnomos (fora de vendas indireta) ou ambos. Moreira et al. (2000) apresentam alguns critrios que deniro qual a forma mais adequada.
Esses critrios englobam o porte da empresa (o que inclui tamanho da estrutura comercial), polticas comerciais, recursos econmicos disponveis, grau de maturidade
da empresa, planos futuros, tipos de mercado que opera, o tipo de produto e a forma
de comercializao. Com base nisso, a empresa considerar se melhor utilizar vendedores prprios, ou contratar os servios de venda de um representante, normalmente
mediante pagamento de comisso sobre as vendas, ou considerar as duas opes, dependendo da situao.
Com a fora de vendas indireta, como pontos positivos os autores citam o tipo
de custo envolvido (custo varivel se no houver venda, no haver gastos com representantes, em funo da comisso sobre o faturamento) e a possibilidade de maior
agilidade e exibilidade. Como pontos negativos, h um menor controle da empresa e
Tanto para a fora de vendas direta quanto para a fora de vendas indireta existem pontos positivos e negativos. Com a fora de vendas direta, segundo Cobra (1994)
e Moreira et al. (2000), pode-se implantar polticas comerciais com maior eccia, uma
vez que pode haver maior controle sobre os prossionais de vendas, e alguns locais
podem no ser cobertos por representantes. Alm disso, a equipe prpria tende a ser
mais barata quando h venda a grandes clientes, em funo de geralmente no haver
nesse caso um percentual de comisso sobre as vendas (o custo da equipe prpria
tende a ser decrescente em relao ao volume dos negcios com os grandes clientes).
No entanto, os pontos negativos so o custo xo de estrutura e menor exibilidade,
uma vez que h, nesse aspecto, uma diculdade de reao da empresa com aumento
ou reduo da demanda. Por exemplo, produtos de venda sazonal provocam custos
xos quando h uma equipe prpria de vendas (mesmo com a queda de vendas em
determinado perodo, os salrios, encargos e benefcios necessitam ser pagos).
o representante geralmente pode no ser exclusivo, assim como h um menor contato

entre a empresa e o cliente, o relacionamento com o cliente ca na mo do representante. Alm disso, o valor do representante est na sua carteira de clientes, que podem
ser direcionadas aos concorrentes. Outro ponto negativo que as diretrizes repassadas aos representantes pela empresa so vistas mais como macro-orientaes, no
existindo possibilidade de controles ou cobranas fortes, para no caracterizar vnculo
empregatcio.
Ainda em relao ao tipo de fora de vendas empregado, deve-se vericar, segundo Moreira et al., (2000), se a comisso paga ao representante comercial proporciona condies de se fazer um bom trabalho de vendas. Outro aspecto identicar que nvel de remunerao em comisses satisfaz um representante. Nesse caso,
muitos representantes podem se sentir satisfeitos com determinado faturamento
e, consequentemente, com determinado valor de comisso, e no apresentarem
motivao em continuar vendendo dentro de determinado perodo de tempo (um
ms, por exemplo). Alm disso, necessrio vericar a margem de contribuio para
vendas diretas e indiretas. Nesse caso, a margem de contribuio que considera a
fora de vendas direta deve ser maior que a margem de contribuio da fora de
vendas indireta, para poder diluir os custos xos da primeira.
Textocomplementar
Asforasdevendasadotamavendaemequipecomouma
estratgiacentradanocliente
Tcnicas de Negociao
(PORTAL ADMINISTRADORES, 2005)
O conceito de fora de vendas focada no cliente chegou a um ponto de questionamento. Como evidenciado pelas mais recentes reorganizaes da fora de vendas
nas empresas Hewlett-Packard, Microsoft, Oracle e Motorola, as organizaes esto
tentando desenvolver as competncias e os recursos certos para os clientes certos.
Essa mudana , em parte, guiada pelo crescimento contnuo de competidores poderosos como Best Buy e Wal-Mart. Mas, quanto do poder de vendas, pode ser determinado para um cliente?
O segundo ponto de questionamento a habilidade da internet em fornecer
funes de autoatendimento em vendas. Ns recentemente falamos com uma empresa, a ATI, fabricante de chips de video computer, que migrou 96% de suas pesqui-
sas de vendas para a internet desde maro. Isso signica que seus principais clientes
tinham um contato mnimo com uma pessoa de vendas na ATI.
Curtoelongoprazo
Nesse impasse, vale a pena olhar para as estratgias que permitiro empresa
permanecer e mesmo aumentar sua abordagem de vendas centrada no cliente. Primeiramente vamos considerar o fator internet. As empresas tais como a HP constroem portais personalizados, no apenas para os principais clientes, mas para milhares
de clientes. Vemos isso como uma oportunidade. Se a internet, junto com o contact
center, capaz de lidar com questes simples e mais ainda com problemas complexos, olhemos para isso como uma estratgia de clientes de curto prazo. Quando
fazemos isso, abre-se um planejamento de longo prazo e uma oportunidade para
aprofundar as relaes de aprendizado com os clientes B2B.
bom se voc no ouve pessoalmente seus clientes?, pergunta Bryan Adkins,
consultor snior na Denison Consulting, que especialista em organizao da fora
de vendas. Eu diria que devemos encontrar o equilbrio. Podemos contratar um
contact center em outro pas, empurrar a resoluo dos problemas para a internet,
mas temos que decidir o que iremos fazer e dizer quando atingirmos os clientes. O
falaremos para eles?.
Adkins acredita que o maior problema enfrentado pela fora de vendas na
maioria das indstrias a inabilidade de pensar, planejar e agir com base a longo
prazo. Pensamos que isso est relacionado diretamente com o equilbrio entre o
curto e o longo prazo apoiado pelo retorno sobre clientes sm. O cenrio atual fornece uma oportunidade para a fora de vendas se aproximar dos clientes e se adaptar
para mudar os valores e necessidades dos clientes. Em resumo, ele acredita que o
momento para o planejamento de iniciativas de clientes a longo prazo que a fora
de vendas nunca pareceu encontrar tempo para faz-lo.
O uso da web para ns, torna a nossa fora de vendas mais eciente e efetiva,
o que permite aos vendedores construir um relacionamento de maior contato com
seus clientes, diz Jim Neve, vice-presidente da diviso de contas para as operaes
de vendas no provedor de solues de negcios ADP. Somos uma organizao de
vendas de alto contato. Nossa velocidade mdia para responder a questes de clientes conduzida por uxos individuais e humanos. Ns nos certicamos de que as
dvidas dos principais clientes esto sendo tratadas pela pessoa na organizao que
possui a maior capacidade em lidar com a questo. dessa forma que mantemos
uma cultura voltada para servios.
A ADP est fazendo algo concreto. Seus principais clientes tm uma mdia de
expectativa de vida de dez anos.
Avendaemequipe
Atravs da designao do vendedor certo com base em sua capacidade, Neve

faz uma aluso venda em equipe. tornar argumentvel a estratgia quente de
venda centrada no cliente. A venda em equipe , contudo, um tanto mal-entendida.
Isso no signica que uma empresa designe uma equipe de vendedores para atender
um cliente por um longo perodo de tempo. Em vez disso, a venda em equipe possibilita um pequeno grupo de gerentes de contas utilizar todos os recursos da empresa
para executar a estratgia voltada para o cliente e a solucionar os problemas. o equivalente a contratao aberta para a fora de vendas. um estado de reorganizao
constante da fora de vendas.
A venda em equipe muito importante porque com empresas globais no cenrio atual, a fora de vendas precisa ganhar recursos conforme necessrio, diz Tien
Tzou vice-presidente de marketing da Salesforce.com. Atualmente a tecnologia
tornou mais fcil e consistente coletar e compartilhar por toda a organizao as informaes de clientes. Ento, fcil para um time de contas mudar dependendo das
necessidades do cliente. a escolha entre simplesmente anotar pedidos e tornar-se
um agente de conana.
Tcnicas de Negociao
1. Quando vantajoso utilizar uma organizao da fora de vendas por cliente e

no uma fora de vendas por regio?
2. Que diculdades podem surgir na denio de territrios de vendas?
3. Trace um paralelo entre a fora de vendas direta e a fora de vendas indireta,

apresentando pontos fortes e pontos fracos de cada uma delas.
dasequipesdevendas
Introduo
O processo de administrao envolve as atividades de planejamento, organizao, direo/execuo e controle. Alm de denir o que se pretende alcanar no futuro
atravs do planejamento e decidir como organizar a estrutura e os processos, esta a
hora da ao propriamente dita ou da implementao, o que chamamos tambm de
direo/execuo.
, ento, nesse momento que a gesto de pessoas ganha maior importncia, uma
vez que pessoas em uma organizao devem ser recrutadas, selecionadas e treinadas.
Devem estar, ademais, motivadas para o trabalho e receber remunerao adequada. Devem ser, portanto, lideradas. Importante ressaltar, como indicam Moreira et al.
(2000), que a rea da empresa responsvel pela gesto de pessoas elemento facilitador para a gesto dos indivduos que compem a fora de vendas. A responsabilidade
nal das pessoas que compem a rea comercial do gestor comercial.
Para tanto, neste captulo ser possibilitado ao aluno o entendimento e a aplicao de tcnicas de gesto de pessoas na fora de vendas, ou seja, os aspectos relacionados ao recrutamento, seleo, liderana e motivao. Primeiramente se apresentam
denies e ferramentas de recrutamento, seleo e plano de carreira. Em seguida, so
abordados os treinamentos, a liderana e a motivao da fora de vendas.
Recrutamentoeseleo
Umas das atividades mais importantes da gesto de pessoas so as relacionadas

ao recrutamento e seleo. Isso no diferente na rea comercial, cujos processos demandam a busca e seleo por prossionais que se enquadrem nas diretrizes e nos
pers organizacionais para atender os clientes. Como indica Cobra (1994), todo o processo de constituio de uma adequada fora de vendas tem incio traado no perl
adequado do vendedor e prossegue atravs do recrutamento e da seleo.
Assim, o recrutamento, conforme descrito por Moreira et al. (2000), consiste em

utilizar um conjunto de tcnicas e procedimentos de investigao sobre as diferentes
fontes capazes de fornecer empresa um nmero adequado de pessoas necessrias
ao alcance de seus objetivos. Para Futrell (2003), o recrutamento trata-se de procurar e
encontrar pessoas para o cargo. Assim, segundo Cobra (1994), com o recrutamento se
realiza um inventrio do pessoal disponvel para determinada funo.
Alm disso, conforme Moreira et al. (2000), para se realizar um recrutamento
necessrio que haja inicialmente uma requisio ou solicitao, abrindo-se uma vaga
para a funo desejada dentro da rea comercial. Em seguida, segundo os autores, de
posse dessa solicitao, so estabelecidos os objetivos da contratao, como cargo,
urgncia, caractersticas bsicas do prossional, perl e local de trabalho. Geralmente,
utiliza-se a descrio do cargo anteriormente elaborada, para que se possa ter maior
clareza do prossional que se est procurando. Tendo isso em mos, feito o planejamento de processo e recrutamento, vericando fontes internas ou externas de candidatos e os mtodos de triagem mais apropriados.
Tcnicas de Negociao
Primeiramente, conforme Moreira et al. (2000), so utilizadas fontes internas da

organizao, ou seja, pessoas que j trabalham na empresa. Atravs de processos de
transferncia e promoo interna pode ser possvel identicar prossionais que se enquadrem nos requisitos da funo em questo. Nesse caso, os autores ressaltam que a
ateno dos gestores aos processos de avaliao de desempenho dos funcionrios permitir identicar potenciais prossionais que podero trabalhar em outras reas da organizao. Alm disso, como ponto positivo, o processo de recrutamento interno pode
ser mais rpido e reduz o custo de treinamentos iniciais na empresa para todos os funcionrios como os de integrao. Como ponto negativo, se a empresa utilizar a busca
por fontes sempre internas, pode sofrer uma falta de renovao do capital humano.
Diferentemente das fontes internas, as fontes externas so formadas por prossionais fora da empresa, ou seja, por pessoal disponvel no mercado de trabalho, como
armam Moreira et al. (2000). A busca de prossionais externos pode ocorrer, conforme indica Cobra (1994), em escolas e universidades, em empresas concorrentes, em
empresas de outros segmentos, em agncias de recrutamento e seleo, em associaes de classe, contatos pessoais e atravs de meios de comunicao, como jornais,
revistas, boletins de entidades, palestras e conferncias. A internet tambm outra
fonte de informao utilizada para busca de prossionais, o que inclui sites especcos
para recrutamento e seleo e uso de comunidades virtuais.
Assim como as fontes internas, as fontes externas tambm apresentam vantagens

e desvantagens. Segundo Moreira et al. (2000), alm do custo maior e do processo
mais demorado, um recrutamento externo pode apresentar como desvantagens a diminuio da motivao dos funcionrios que visavam vaga e efeitos negativos no
plano de carreira e poltica de salrios, dependendo da remunerao negociada com o
prossional. No entanto, um ponto positivo a renovao do capital humano e a vinda

de pessoas j treinadas e experientes na funo. Destaca-se, de acordo com os autores,
que geralmente as empresas utilizam o que se chama de recrutamento misto, em que o
interno feito antes do externo e vice-versa, ou de forma concomitante.
Com a identicao dos possveis candidatos, o recrutamento termina com o processo de triagem, ou seja, uma pr-anlise para garantir que durante o processo de seleo estejam somente os candidatosque realmente preencham os pr-requisitosda vaga,
o que reduz os custos de seleo (MOREIRA et al., 2000). A triagem geralmente ocorre
com o confronto das caractersticas do candidato, o perl do cargo e com as entrevistas.
Aps o recrutamento, parte-se para a seleo de prossionais. No processo de

seleo, segundo Moreira et al. (2000), almeja-se escolher e classicar, entre os candidatos oriundos de um processo de recrutamento e aprovados na triagem, os mais
adequados s necessidades da organizao. Os autores reforam que, assim como no
recrutamento, importante que o gestor de venda, quer seja gerente ou supervisor,
participe do processo de seleo. Alm da questo do custo da seleo, fundamental
que o gestor se identique com o prossional que ir compor sua equipe. Por outro
lado, segundo Futrell (2003), os candidatos a funes em vendas devem perguntar a
si mesmos o que procuram em um emprego. Precisam indagar se querem responsabilidades em um emprego em vendas, se importam em viajar e quanto eles esto dispostos a viajar, quanta liberdade querem no trabalho e se possuem as caractersticas,
tcnicas e comportamentais, adequadas ao cargo.
O processo de seleo passa por algumas etapas. De acordo com Moreira et al.
(2000), geralmente ocorre uma entrevista tcnica com os gestores comerciais, assim
como testes de aptido e inteligncia, testes de personalidade, testes e tcnicas de simulao do trabalho. Cada uma dessas etapas pode ser considerada eliminatria, mas
a aprovao dos candidatos remanescentes feita a partir do desempenho conjunto
das atividades.
Deve, alm disso, indicar os prximos passos que o candidato dever seguir aps
a entrevista. Por sua vez, entre uma entrevista e outra, Moreira et al. (2000) sugerem
que se deixe um tempo para anotar as principais impresses a respeito do candidato
Preparao e liderana das equipes de vendas
Os autores consideram a entrevista um dos melhores instrumentos para a seleo, principalmente na rea de vendas, em funo do contato com o pblico que se
exige. Para tanto, quem entrevista deve estar preparado com um roteiro de questes
e ter disposio documentos relacionados ao candidato, como o currculo, a cha de
emprego ou o exame de referncias. Esse roteiro pode ter questes sobre as experincias prvias e empregos anteriores, sobre aspectos educacionais e culturais, sobre
caractersticas e comportamentos pessoais e sobre expectativas. importante que o
entrevistador esteja aberto para ouvir e no efetuar pr-julgamentos inconsistentes.
e o encaminhamento dado. Alm disso, uma entrevista pode ser feita individualmente
ou em grupo, de acordo com os objetivos da seleo. Na entrevista em grupo, h interao entre os candidatos.
Por m, importante destacar o que Cobra (1994) comenta a respeito da seleo

do vendedor ideal. O autor, baseado em pesquisas, comenta que um bom vendedor
tem ao menos duas qualidades bsicas: empatia (habilidade para sentir como o cliente
sente) e compulso do ego (forte necessidade pessoal de realizar a venda, no apenas
pelo dinheiro a ser ganho). Segundo ele, todavia, no existe um perl ideal de vendedor,
e que este depender das necessidades especcas dos mercados em que a empresa
atua, assim como das diretrizes e da cultura organizacional. Esses traos bsicos, portanto, podem ser importantes, mas no sucientes, para a escolha do melhor candidato.
Planodecarreira
Outro aspecto importante na gesto de pessoas da rea de vendas o plano de carreira. Com o plano de carreira, segundo Moreira et al. (2000), o prossional consegue vislumbrar a possibilidade de crescimento e desenvolvimento dentro da organizao. Com
isso, segundo os autores, possvel fazer com que o prossional permanea maistempo na
organizao, aumentando sua motivao e, assim, reduzindo os ndices de rotatividade.
Tcnicas de Negociao
No entanto, segundo Cobra (1994), a questo fundamental do plano de carreira

da fora de vendas denir como prolongar a carreira do prossional de vendas na
empresa. Assim, a estruturao de um plano de carreira, de acordo com Moreira et al.
(2000), deve ser baseado em um sistema de avaliao de desempenho adequados,
uma poltica de remunerao justa e um programa de treinamento e desenvolvimento
que possibilite a qualicao dos prossionais para novas atribuies. Alm disso, deve
levar em conta critrios e procedimentos claros e justos que no dicultem a ascenso
de um prossional na empresa.
Fundamentalmente, existem dois tipos de planos de carreira: um vertical e um
horizontal. O plano de carreira vertical, conforme Moreira et al. (2000), premia o bom
desempenho do prossional de vendas a novos postos de trabalho hierarquicamente
superiores, com maiores salrios e maiores responsabilidades. Por exemplo, um assistente de vendas pode tornar-se vendedor de campo, que pode vir a ser supervisor e,
em seguida, gerente de lial.
Um plano de carreira horizontal, segundo os autores, prev a possibilidade de crescimento prossional, aumento de responsabilidades e de ganhos por meio da manuteno do mesmo cargo ou atividades bsicas do prossional. Por exemplo, um vendedor muito competente em determinada regio pode no ser adequado para um cargo
de superviso ou gerncia, mas pode se sair muito bem em outra regio de vendas.
As empresas, nesse aspecto, devem ter cuidado com os instrumentos e critrios

de avaliao utilizados para analisar o crescimento para novos postos ou o ganho de
novas responsabilidades, tanto para o plano de carreira horizontal quanto o vertical.
Como exemplicam Moreira et al. (2000), com um erro de avaliao do potencial de
determinado candidato pode-se perder um excelente vendedor e, em contrapartida,
ter um pssimo supervisor.
Desenvolvimentoetreinamentos
daforadevendas
Aps o recrutamento e a seleo, o prossional deve ser preparado para suas atribuies, de acordo com as caractersticas da sua empresa e do seu mercado de atuao. Em outras palavras, o prossional precisa ser treinado e capacitado, necessrio
que ocorra o desenvolvimento do prossional de vendas. Conforme reforam Moreira
et al. (2000), apesar de se utilizar geralmente o termo treinamento, o que se busca
fundamentalmente o desenvolvimento do prossional, com o objetivo bsico de prepar-lo e desenvolv-lo constantemente, para que melhor atue no mercado e atenda
o cliente. Esse trabalho de desenvolvimento e treinamento procura adequar o prossional de vendas s necessidades da empresa em relao s competncias necessrias,
ou seja, as atitudes, desenvolvimento de habilidades e conhecimentos dos produtos e
das tcnicas de comercializao.
Em seguida, de acordo com sua evoluo na organizao, o prossional obter

outros treinamentos, pensando em sua capacitao e atualizao. Assim, segundo Moreira et al. (2000) e Futrell (2003), as aes de treinamento devem garantir o aprendizado necessrio de informaes e conceitos, assim como habilidades e atitudes a serem
aprimoradas ou modicadas, as quais resultem em melhor desempenho no ambiente
de vendas.
Primeiramente, aps a contratao, o novo funcionrio passa pelo processo de integrao, conforme Cobra (1994) e Moreira et al. (2000). Nesse momento que os treinamentos na empresa iniciam. No processo de integrao, segundo os autores, ocorre
a familiarizao do prossional com a organizao, no que se refere aos seus valores,
histrico, losoa de trabalho, principais diretrizes organizacionais, normas e procedimentos internos, benefcios oferecidos e direitos, estrutura hierrquica e produtos/
servios oferecidos ao mercado. tambm nesse processo que o prossional conhece
seus futuros colegas e superiores, assim como suas futuras tarefas, responsabilidades
e deveres. Moreira et al. (2000), nesse aspecto, reforam que a responsabilidade de
integrao do novo funcionrio deve car a cargo do seu gestor superior, com auxlio
da rea de gesto de pessoas.
Esses treinamentos podem ser ministrados em geral por trs tipos de instrutores
de vendas. Segundo Futrell (2003), os instrutores podem ser: 1) funcionrios da empresa envolvidos com a tarefa de treinar e capacitar prossionais, os chamados instrutores
corporativos; 2) prossionaisda fora devenda regular, que enriquecem os treinamentos
com suas experincias e vivncias; 3) os especialistas em treinamento externos, prossionais contratados pela empresa para prestar um servio de treinamento especco.
O processo de treinamento ocorre em quatro etapas, conforme Moreira et al.
(2000). A primeira delas o levantamento de necessidades de treinamento, conforme
indicaes por parte dos prprios funcionrios, demandas do mercado e avaliaes de
desempenho efetuadas pela empresa. Em seguida, so denidos objetivos e contedo
do treinamento, em que para cada necessidade tero um ou mais objetivos a serem
atingidos. Se na pesquisa de levantamento de necessidades identicou-se que um
vendedor tem diculdades de comunicao, o objetivo poder ser melhorar a dico
e aprimorar as tcnicas de vendas utilizadas. O contedo, por sua vez, dever ser denido a partir dos objetivos propostos. Assim, para melhorar a dico, podero ser propostos contedos ligados a questes siolgicas da voz e a tcnicas para ampliar a
clareza e a projeo da comunicao verbal. Aps isso, so determinados o mtodo de
treinamento a ser utilizado, ou seja, a forma como o contedo ser transmitido e trabalhado com o funcionrio, que podem ser feitos de forma conjunta entre a empresa
e o instrutor. Esses mtodos envolvem aulas expositivas, experimentos e simulaes,
dramatizaes, uso de recursos audiovisuais e dinmicas de grupo.
Tcnicas de Negociao
Por m, so avaliados os resultados do treinamento, analisando se o processo produziu as modicaes necessrias ou esperados em conhecimentos, habilidades e atitudes, atravs de questionrios, discusses ou observaes do comportamento. Importante ressaltar que alguns resultados esperados, como novos comportamentos e
novas atitudes, podem surgir a mdio ou a longo prazo. necessrio, ento, que ocorra
um acompanhamento do prossional em relao a esses aspectos, aps o trmino do
treinamento.
Na rea de vendas, segundo Cobra (1994), diversos treinamentospodem ser feitos.

O autor cita treinamentos ligados aos conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados aos produtos, mercados e concorrncia da empresa, formas de apresentao e
comunicao, procedimentos de campo, organizao e cumprimento de roteiros, administrao do tempo, tcnicas de negociao e de tratamento de objees. Uma das
tcnicas de treinamento com resultados muito bons o treinamento do vendedor no
campo, no qual o supervisor ou gerente de vendas transforma-se em um treinador e o
acompanha nas etapas de contato com o cliente de venda e de ps-venda.
Liderananaforadevendas
Prossionais de qualquer rea necessitam de orientao e de liderana para executar suas tarefas. Na rea comercial, o contato intenso com clientes e a existncia de
equipes de trabalho para lidar com esses clientes reforam o papel de liderar os prossionais de vendas. O que , ento, liderana?
A liderana, conforme Robbins (2000) apud Moreira et al. (2000, p. 269), o processo de inuncia pelo qual os indivduos, com sua aes, facilitam o movimento de
um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. Para Futrell (2003),
o processo pelo qual os gestores de venda procuram inuenciar as atividades dos
prossionais de venda. Assim, para Moreira et al. (2000), o prossional que atua como
lder deve estar capacitado a encorajar e ajudar as pessoas trabalharem de maneira
entusistica e adequada na busca e direo do cumprimento dos objetivos denidos
pela empresa.
importante destacar que uma posio hierrquica, ou seja, a autoridade que
determinada pessoa possui, no a mesma coisa que liderana. Uma pessoa com autoridade na rea comercial, com um cargo de supervisor de vendas, por exemplo, no
necessariamente um lder. As pessoas sabem que ele tem um cargo superior a eles na
hierarquia, ou seja, uma autoridade, mas no o reconhecem como lder, com algum
que facilita e encoraja as aes e comportamentos da equipe para alcanar as metas.
Moreira et al. (2000) ainda reforam que a medida que o lder detecta a necessidade da equipe em relao s novas competncias ou at mesmo em relao a apoio,
recursos ou ferramentas necessrias, seu papel dar suporte aos subordinados, promovendo o desenvolvimento deles. Com relao s aes realizadas, o papel dar
retorno equipe, orientando e denindo critrios quando necessrio, reconhecendo e
valorizando os mritos dos prossionais liderados.
Ser lder, conforme Moreira et al. (2000), pressupe que a equipe de subordinados
agrega ou reconhece a liderana e se identica com o superior, independentemente de
seguirem a ordem dada. Como j indicava Peter Drucker, um lder aquele que possui
seguidores. Assim, o principal papel do lder , segundo Moreira et al.(2000), saber
identicar as necessidades das pessoas que est liderando e, a partir desse conhecimento, saber tomar a deciso correta sobre os caminhos que devero ser seguidos.
Essas necessidades podem ser bsicas ou siolgicas, ligadas segurana da pessoa, a
manuteno do seu padro de vida, necessidade de conhecimento e de resoluo de
problemas, o relacionamento, o amor, a aceitao, a estima, o ego e o status, ligadas
autorrealizao.
Por outro lado, segundo Futrell (2003), o estudo da liderana identicou duas
maneiras de comportamento que os lderes podem usar para inuenciar os prossionais de vendas. Um deles o comportamento voltado para tarefas, no qual o lder
dene as funes e responsabilidades de um indivduo ou grupo, o que inclui dizer o
que fazer, como fazer, quando fazer e quem deve fazer, orientando e supervisionando
quando necessrio. Outra maneira o comportamento voltado para o relacionamento,
orientado para as pessoas e que mostra at que ponto o lder utiliza a comunicao de
forma adequada, respeitando e reconhecendo os receptores da mensagem. No entanto, convm destacar, como reforam Moreira et al. (2000), que o papel da liderana
bastante complexo, incluindo funes como explorar, alinhar, saber fazer e acontecer,
e dar autonomia.
Alm disso, existe, segundo Moreira et al. (2000), vrios estilos de liderana, que
indicam a forma como o lder orienta e dirige sua equipe. Os autores apresentam estilos: diretivo, permissivo, poltico, participativo e avaliativo, apresentados a seguir:
diretivo lder voltado para resultados, determinando de que maneira alguma

coisa deve ser feita;
permissivo lder voltado para as pessoas, concordando constantemente com
as interferncias e sugestes dadas pelos colaboradores;
poltico tem como caracterstica bsica a capacidade de vender seus projetos e ideais, envolvendo seus subordinados;
participativo a cada ao ou deciso importante a ser tomada consulta sua

equipe, envolvendo-a na escolha dos caminhos a serem seguidos;
Tcnicas de Negociao
avaliativo tem como caracterstica propor aos participantes que antes de se

seguir um ou outro caminho importante vericar ou testar qual o melhor.
Os autores reforam que, apesar de existirem diversos estilos de liderana, isso

no signica que o lder deve ter somente um estilo ou que o estilo de um lder
melhor ou pior que o de outro. Ou seja, para cada situao e de acordo com as pessoas
lideradas e com as caractersticas do lder, esse lder deve saber adotar um estilo que
leve a um melhor resultado possvel. Por exemplo, um lder pode ser tanto permissivo
e participativo, enquanto outro pode ser diretivo e avaliativo. Outro exemplo, ligado
situao, de um lder fortemente participativo se tornar mais diretivo em momentos
de crise na organizao.
Motivaonaforadevendas
Para que as coisas aconteam, necessrio que as pessoas estejam motivadas.

Segundo Futrell (2003), motivao, originada da palavra latina movere (mover), inclui
vrios fatores pelos quais o comportamento humano ativado, impelido na direo de
um alvo. O autor dene motivao como estmulo, intensidade, direo e persistncia
do esforo direcionado a tarefas prossionais ao longo de um perodo.
Alerta-se, no entanto, como evidencia Bergamini (1997), que a motivao de

ordem interna e surge do indivduo. No correto dizer, ento, que as organizaes
motivam as pessoas, mas que as organizaes criam formas para que os indivduos
se motivem. Em outras palavras, as organizaes oferecem incentivos e estmulos
que geraro, dentro do indivduo, a motivao para alcanar os objetivos propostos.
Tambm no adequado dizer que o indivduo se automotiva, o que uma redundncia, pois a motivao j interna por natureza.
O prossional de vendas, segundo Moreira et al. (2000), necessita ser constantemente incentivado para poder manter ou aumentar seu ritmo e rendimento no trabalho, principalmente pelo seu dia a dia ser altamente dinmico e incerto. Ou seja, o
vendedor, conforme os autores, esto expostos constantemente frustrao, como
perder uma venda ou um cliente para a concorrncia, uma visita agendada no poder
ser mais realizada e um comprador que no quis ser recebido para a apresentao de
um produto.
Assim, para Futrell (2003), o gestor de vendas, que pode ser tanto o gerente
quanto o supervisor, procura aumentar a motivao dos vendedores no sentido de
lev-los a realizar suas atividades prossionais em alto nvel. Esse aumento ocorre atravs do chamado composto motivador.
Dessa forma, segundo Moreira et al. (2000), entendendo-se que a motivao

como a energia que ui de dentro das pessoas, direcionando a ao, se a energia no
for constantemente alimentada, ela acaba. Importante destacar, conforme ressaltam
os autores, que cada indivduo tem uma forma de perceber e de reagir aos estmulos externos, que servem na verdade como canais energizadores dos componentes da
motivao. Portanto, a nica forma de fazer com que as pessoas se motivem conhecer de fato quais so esses estmulos que alimentam a motivao e de que maneira
eles afetam cada um dos integrantes de uma equipe de trabalho.
Plano bsico de
remunerao
Procedimentos de
controle gerencial
Incentivos
nanceiros
especiais
Vendedor
(FUTRELL, 2003, p. 409)
O composto motivador, segundo o autor, envolve cinco dimenses: plano bsico

de remunerao, incentivos nanceiros especiais, compensaes no nanceiras, tcnicas de liderana e procedimentos de controle gerencial. Essas dimenses so evidenciadas na Figura 1, abaixo, e discriminadas a seguir:
Compensaes
no nanceiras
Formas de liderana
Figura 1 Composto motivador.
Plano bsico de remunerao: salrios, comisses e benefcios adicionais.
Incentivos nanceiros especiais: concursos de vendas e premiaes, bnus e

viagens.
Compensaesno nanceiras: prmiospor desempenho no nanceiros, tarefas desaadoras, compensaes psicolgicas como elogios e reconhecimento.
Formasde liderana: estilosde liderana, retorno quanto ao desempenho (feedback), reunies em grupo e individuais, convenes regionaisou nacionais, telefonemas e e-mails, contatos e acompanhamento de vendas conjunto.
Tcnicas de Negociao
Procedimentos de controle gerencial: avaliao de desempenho, cotas e

relatrios.
Percebe-se, em relao a isso, que a remunerao no o nico incentivo ou estmulo para a gerao de motivao. Segundo Moreira et al. (2000), nem sempre quando
a equipe de vendas est desmotivada porque mal-remunerada ou com a comisso muito baixa, isso deve ser levado em conta pelas empresas, pois muitas vezes elas
focam na remunerao para aumentar a motivao e os problemas continuam. Os au-
tores citam, ento, algumas razes para o descontentamento ou desmotivao como:

a falta de parmetros para a promoo a outros cargos, desigualdades na forma de
remunerao e na distribuio de carga de trabalho, falta de clareza na denio das
metas, pouca preocupao com as necessidades individuais do prossional, ausncia
de novos desaos, condies precrias de trabalho, falta de reconhecimento pelo esforo efetuado e falta de conana nos gestores.
Para atenuar esses problemas, Segundo Moreira et al. (2000), indicam aes no
ambiente organizacional, como o conhecimento das polticas e procedimentos da empresa, aes para melhorar o clima organizacional, comunicao clara e precisa do que
a empresa est fazendo e o que oferece e disponibilidade de recursos para os prossionais de venda executarem seu trabalho de forma adequada. Tambm o desao encarado como importante para a motivao do prossional de vendas, como a atribuio
de um cliente de maior importncia ou o suporte a um colega com diculdades em
atender um cliente.
Dessa maneira, para dar base a essas aes, Moreira et al. (2000) indicam algumas atitudes que permitem ampliar a motivao dos prossionais. Dentre elas, agir de
acordo com o discurso, valorizar, conar e respeitar cada prossional, dar apoio sem
assumir o controle, dividir informaes, conhecimentos e habilidades, reconhecer e
analisar as opes apresentadas pela equipe de vendas, assegurar-se de que as pessoas entenderam os objetivos a serem atingidos, incentivar iniciativas; possibilitar que
os prossionais corram riscos; deixar que a equipe faa o que tem condies de fazer e
delegar o que for possvel, desaando o desenvolvimento de competncias da fora de
vendas. Essas atitudes reforam a importncia que o lder tem aos seus subordinados,
principalmente quanto sua preocupao em relao motivao.
Textocomplementar
As caractersticas dos verdadeiros lderes de vendas indicam que boa parte deles
formada por ex-vendedores de sucesso, ao contrrio do que se pensava
(BREWER, 1998)
Uma forte equipe de vendas precisa de um bom capito. Esse o requisito mais
importante para que os vendedores sejam funcionrios entusisticos, capazes de
Assetediferenas
alcanar metas impossveis primeira vista. Mas, para lidar de forma adequada com
a equipe, um gerente apenas no basta; necessrio um lder. A revista Sales & Marketing Management encomendou Caliper, rma de consultoria de Recursos Humanos de Nova Jersey, EUA, um estudo dos traos de personalidade de grandes lderes
de vendas. A empresa avaliou 172 executivos de 105 companhias, representando
cerca de 50 setores econmicos. Os melhores prossionais foram escolhidos para o
estudo por seus supervisores. A Caliper descobriu que eles tm uma srie de traos
comuns que fazem a diferena como sentido de urgncia, capacidade de inovao
e disposio de correr riscos:
1. Autoridade
Os melhores lderes ainda so aqueles que sabem quando e como armar sua
autoridade. A assertividade a espinha dorsal da liderana, avalia Jim Marcrum, vice-presidente da companhia de produtos qumicos D. A. Stuart. Pessoas pouco incisivas no so bons lderes. Quem no defende seus princpios e objetivos no pode
esperar que algum o siga. Raymund McDermott, vice-presidente de vendas da
Sentrol, fabricante de equipamentos de segurana, garante ser muito rme quando
a situao exige. preciso ser direto na abordagem de questes importantes, no
adiar o problema.
2. Desejodepersuadir
Voc no estaria na rea de vendas se no gostasse de persuadir. Os vendedores

vivem para convencer. Os lderes, porm, no esto apenas interessados em persuadir pessoas a comprar; eles tambm querem convencer vendedores a agir. Gosto de
ver meus funcionrios tendo sucesso e sinto prazer ao persuadi-los a melhorar, diz
Dennis Kinard, vice-presidente regional da GBS Printed Products & Systems, empresa de formulrios. Meus resultados so medidos de acordo com os deles.
Tcnicas de Negociao
3. Egoforte
J se disse que os grandes prossionais de vendas so como os melhores batedores do beisebol: tm sucesso em uma de cada trs vezes que tm de rebater.
Quando se perde uma venda, preciso ter um ego bastante forte para manter o
otimismo e visitar o cliente seguinte. Caso contrrio, a postura negativa vai afetar o
desempenho. Como nus adicional, os lderes de vendas no s tm de aguentar a
rejeio e voltar, mas devem fazer com que seus vendedores tambm reajam.
4. Aceitaoderiscos
Em um mercado de trabalho competitivo, os vencedores so os que se dispem a tentar, ousar e at mesmo, na palavra de Herbert Greenberg, da Caliper, se
fazer de bobos. Nas vendas, os lderes sempre esto correndo riscos. Ser que eu
devo contratar essa pessoa? Ser que eu devo mesmo realizar esse negcio?Com
tantos produtos praticamente iguais, os lderes que s fecham negcios comprovadamente interessantes vo deixar que o mundo os passe para trs, diz Greenberg.
Em alguns casos, a conquista de um novo cliente pode ser um desses riscos.
5. Inovao
Lado a lado com correr riscos est a capacidade de inovar. Os grandes lderes
sabem que o jeito antigo de fazer as coisas nem sempre o melhor principalmente
em um mercado de mudanas rpidas e competitividade sanguinria. Para entrar
no sculo XXI fundamental estar aberto s novas ideias, pois as coisas no so
como eram h 15 ou 20 anos, diz Timm Hayes, da D. A. Stuart.
6. Sentidodeurgncia
7. Empatia
Alguns lderes de venda so duros, impulsivos, atrevidos. Mas eles tambm

precisam ter corao, pois todo vendedor quer que seu chefe seja seu advogado,
arma Tom Black, da rma de softwares Private Business. Durante um encontro nacional no incio do ano passado, Paula Gerhold, gerente de vendas da Walt Disney
Attractions, esteve com dois novos vendedores da empresa. Carrie Casullo e Marcy
Em um mercado impulsionado pelo cliente, a necessidade de fazer as coisas

de imediato de importncia mais do que fundamental para ganhar e manter as
conquistas. Espere at amanh para submeter a sua proposta e um concorrente
voraz por o p na porta antes de voc. Saia s 17h30 em vez de car at mais tarde
para resolver o problema do cliente, e este poder mudar de mos logo a seguir. Os
lderes de vendas sabem disso. No toa que eles constantemente transmitem
um sentido de urgncia a seus funcionrios. Todos compreendem a importncia da
urgncia, porm poucas pessoas na gerncia de vendas realmente tm esse sentido
introjetado, diz Jim Marcrum, da D. A. Stuart. Para ele, a urgncia quase como uma
diviso continental que separa os grandes lderes dos meros gerentes.
Ratkovich queriam discutir uma ideia deles. Pretendiam fazer um anncio de forma
cooperativa com agncias de viagens regionais em uma revista de viagens. Apesar
de entusiasmados com o projeto, os novos vendedores no haviam pensado muito
sobre o assunto. Casullo e Ratkovich retornaram a Gerhold, depois de algum tempo,
com um plano detalhado para uma campanha de propaganda. Eu achei a ideia brilhante e no queria acabar com o entusiasmo deles, conta a gerente. Acontece que
muitas vezes os vendedores tm entusiasmo demais e detalhes de menos. Uma lder
mostra empatia ouvindo, compreendendo e ajudando-os a compreender as falhas
do processo. Gerhold, porm, sabe que um lder eciente no apenas um terapeuta ou um animador de salo. Empatia, diz ela, tambm signica fazer com que seu
pessoal aja.
Os lderes em nmeros
Embora o estudo da S&MM e da

Caliper tenha focalizado os traos
de personalidade dos executivos
de vendas, ele tambm investigou outros aspectos importantes,
Como os lderes de vendas
gastam o tempo
Avaliando desempenho de vendas

Recrutando
Vendendo
Planejando
Treinando
como, por exemplo, a maneira de

organizar o tempo no trabalho e
os caminhos percorridos nas carreiras prossionais.
Empregos ant eriores
4%
Diversos, incluindo empregos em

atendimento ao cliente e treinamento
Vendedor
Gerente de vendas
Prossional de marketing
Proprietrio de sua empresa
Tcnicas de Negociao
Outras descobertas interessantes:

dos executivos identicados por suas empresas como lderes de vendas, 85% so homens;
tempo mdio dos lderes na posio atual: 5,5 anos;
lderes que eram vendedores na mesma empresa: 61,5%.
Os melhores vendedores do grandes lderes?
J se disse que os grandes vendedores nem sempre se tornam

lderes ecazes quando so promovidos a gerente. Isso pode ser
verdade em alguns casos. O estudo da Caliper, contudo, mostra
que o perl dos maiores vende-
dores e dos principais gerentes de vendas so, na verdade,

semelhantes. O grco abaixo
compara, em pontos percentuais, as caractersticas de 172
dos melhores gerentes de vendas cujo perl foi levantado
pela Caliper para o estudo da

S&MM com as caractersticas
de alguns dos melhores vendedores que a Caliper havia
estudado em uma pesquisa
anterior.
Vendedorestop
Apego a detalhes
Ansiedade
Acomodao
Cautela
Ceticismo
Percepo
Estrutura
Sociabilidade
Flexibilidade
Criatividade
Vigor
Raciocnio abstrato
Agressividade
Empatia
Sentido de urgncia
Inovao
Autoridade
20
10
Aceitao de riscos
40
30
Ego forte
70
60
50
Desejo de persuadir
90%
80
Gerentes de vendastop
1. Crie uma histria relacionada ao recrutamento e seleo de um prossional de

vendas.
Tcnicas de Negociao
2. Qual a importncia do desenvolvimento e treinamento de prossionais da rea

comercial? Com o que as empresas devem tomar cuidado?
3. Por que a remunerao pode no ser a principal fonte de motivao do funcionrio?
daforadevendas
Introduo
Nada que acontea em uma fora de vendas tem um impacto mais intenso sobre
seu sucesso do que os comportamentos recompensados (FUTRELL, 2003). Nesses
comportamentos recompensados se inserem a remunerao, benefcios e incentivos.
Assim, dentro da gesto de pessoas da rea comercial, a remunerao e o programa de
benefcios um dos principais aspectos a serem planejados, implementados e controlados. Dentre outras ferramentas, a remunerao e os programas de incentivo funciona
como uma das formas mais utilizadas para motivao dos funcionrios, principalmente porque as foras de vendas geralmente so avaliadas pelos resultados alcanados a
partir dos objetivos de venda denidos.
O controle da fora de vendas, por outro lado, necessrio para comparar o desempenho realizado com o que foi planejado. O controle procura tambm garantir
que as diretrizes da empresa, os procedimentos e o planejamento sejam alcanados,
considerando as circunstncias do momento.
Para tanto, este captulo procurar permitir ao aluno a compreenso e aplicao
de tcnicas de remunerao e controle da fora de vendas. Primeiramente se apresentam denies e prticas de remunerao e programas de incentivo. A seguir, so
abordados a avaliao e controle da fora de vendas, acompanhamento de performance e critrios de desempenho.
Remuneraoeprogramasdeincentivo
A remunerao compe, como indica Moreira et al. (2000), todos os aspectos que
compem o salrio e ganhos de um prossional de vendas, como valores xos, comisses e prmios, em outras palavras, o pagamento pelas tarefas ou servios, executados
por um prossional, para uma outra pessoa ou empresa. Os autores tambm consideram os benefcios recebidos como parte da remunerao da fora de vendas.
Moreira et al. (2000), em relao remunerao, comentam que a recompensa

pela realizao de um trabalho pode ser tanto nanceira como no nanceira. A recompensa nanceira geralmente composta por salrios xos, prmios, comisses,
participao nos resultados, ajuda de custo, frias, graticaes, horas-extras, benefcios sociais e convnios. A recompensa no nanceira, por sua vez, envolve questes
de natureza motivacional, como reconhecimento, autoestima, segurana no emprego
e orgulho de pertencer empresa.
A remunerao, que so as recompensas nanceiras, segundo Moreira et al. (2000)
est diretamente ligada ao grau de diculdade da funo, ao nmero de pessoas existentes no mercado aptas para desenvolv-la, responsabilidade inerente tarefa, ao
resultado que a execuo gerar para a organizao e aos aspectos legais. Esses fatores
devem ser considerados na poltica de remunerao da empresa, a qual tambm
baseada no que se est praticando no mercado de trabalho.
Alm disso, segundo Moreira et al. (2000), a poltica de remunerao geralmente

baseada em uma pesquisa de salrios, cujas informaes podem estar presentes em
publicaes relacionadas ao emprego e ao setor da empresa, ou atravs de contatos
efetuados pela prpria empresa. Com isso, conforme os autores, as empresas conseguem apresentar uma poltica de remunerao dinmica e ajustada s circunstncias
do mercado. Anal de contas, a concorrncia se apresenta no apenas na venda de
produtos ou servios, mas tambm na contratao de prossional, principalmente os
de maior competncia e maior conhecimento.
Tcnicas de Negociao
A poltica de remunerao, dessa maneira, deve considerar a estrutura de cargos e

salrios, o plano de carreira, se houver, e o mercado em que a empresa atua, prevendo-se sempre, de acordo com Moreira et al. (2000), um salrio inicial, ou o chamado salrio de admisso. Esse salrio oferece possibilidade de reajustes posteriores, que podem
ser individuais, vinculados promoo, mrito ou enquadramento com o mercado,
ou coletivos, resultantes de negociaes com o sindicato, dissdios ou acordo com os
funcionrios.
Alm disso, Moreira et al. (2000) ressaltam que a denio da forma de remunerao da fora de vendas est ligada diretamente ao tipo de produto ou negcio da
empresa, ao costume de forma de remunerao no setor de atuao, ao tempo de
existncia no mercado, ao porte da empresa, carteira de clientes que ela possui,
margem de contribuio e rentabilidade da organizao e ao custo da venda. Nesse
aspecto, a remunerao da fora de vendas pode ser tanto xa quanto varivel.
Em relao ao tipo de remunerao para a fora de vendas (xa ou varivel), Moreira

et al. (2000) sugerem as seguintes combinaes: pode ser totalmente varivel, varivel com
ajuda de custo, xa mais varivel, xa com atribuio de prmios, xa com participao nos
resultados e totalmente xa. Cada uma delas vista com detalhes a seguir:
totalmente varivel o vendedor recebe apenas comisso, geralmente sobre as

vendas, ou sobre a margem de contribuio. Geralmente utilizada para representantes comerciais, com o seu pagamento calculado com base no faturamento do ms ou com base no pagamento das faturas pelos clientes. A denio dos
percentuais de comisso depender do que empresas do setor costumam utilizar, das polticas da organizao, dos gastos dos vendedores e dos faturamentos
envolvidos. Dependendo dos valores envolvidos, pode-se trabalhar com faixas
de comisso diferentes para determinados nveis de faturamento;
varivel com ajuda de custo inclui-se na remunerao uma pequena parcela mensal para auxiliar o vendedor a cobrir os gastos realizados nas visitas e
viagens;
xa mais varivel o vendedor recebe um salrio com valor xo, abaixo do que
praticado do mercado, mas acrescido por uma comisso sobre as vendas.
Essa tem sido a forma mais usual de remunerao na rea comercial. Permite
reduzir os custos xos da empresa e oferecer ao vendedor a possibilidade de
ter uma remunerao maior do que a praticada no mercado;
xa com atribuio de prmios recebe-se um salrio xo e mais premiaes,
ligadas geralmente ao alcance de metas, de forma individual ou coletiva (a
equipe como um todo). Geralmente o prmio dado em dinheiro ou em produtos/servios, como viagens e eletroeletrnicos. Uma forma de se alcanar
essas premiaes so com os concursos de vendas, planos de incentivo de
curto prazo para alcanar as metas;
totalmente xo uma remunerao com o salrio xo para a fora de vendas

geralmente ocorre em empresas cujos produtos so de alto valor agregado.
mais comum nas vendas entre empresas (segmento organizacional business
to business).
Moreira et al. (2000) acrescentam que diversos desses critrios de remunerao

para o vendedor tambm podem ser adotados para o restante da equipe de vendas,
como os prossionais de suporte ou de apoio, chefes, supervisores e gerentes de
vendas. Os autores sugerem, nesse caso, que a parcela varivel da remunerao deva
incidir sobre o resultado da equipe.
Remunerao e controle da fora de vendas
xo com participao nos resultados alm do salrio xo recebe-se uma

remunerao baseada nos resultados da empresa como um todo, como faturamento, margem de contribuio, margem de lucro lquida, entre outros.
Leva-se em considerao no apenas o desempenho da rea comercial, mas
tambm dos outros setores da empresa. So os chamados Programas de Participao nos Resultados (PPRs). A participao dos resultados, por envolver
toda a organizao, possvel aumentar a integrao entre os setores;
Futrell (2003), por sua vez, indica que um salrio xo proporciona para um vendedor a sensao de segurana que uma remunerao totalmente varivel no oferece.
Para a empresa, o salrio xo simples e econmico de administrar e a gerncia geralmente encontra menos resistncia na redistribuio de contas e transferncia de
pessoal (como o vendedor no recebe comisso, no se importar tanto se tiver que
comear a vender para um cliente que compra menos). No entanto, os autores indicam
que a principal desvantagem do salrio xo a falta de um incentivo monetrio direto,
principalmente quando se considera o desempenho de vendas individual. Vendedores
que apresentam faturamentos diferentes e nveis de atingimento de metas diferentes
podem estar recebendo o mesmo salrio ou o salrio com poucas diferenas. Isso pode
desmotivar aqueles que alcanam sempre suas metas.
Em relao remunerao varivel, como as comisses, Futrell (2003) indica como

uma de suas vantagens ser um incentivo maior para vender, uma vez que os ganhos
dependem das vendas efetuadas. Alm disso, simples de administrar os custos xos
de vendas, pois so menores empresa. Como desvantagem para o vendedor, a insegurana quanto aos valores que sero recebidos, principalmente os mais inexperientes, o que pode gerar desmotivao. Outra desvantagem do vendedor comissionado
se sentir muito mais relutante em dividir territrios de venda ou passar de seu territrio atual para um novo, uma vez que houve gasto para estabelecer um bom relacionamento com os clientes e no querem perd-los, sem contar os volumes de venda
envolvidos.
Assim, uma maneira de reduzir tanto as desvantagens da remunerao xa
quanto da varivel trabalhar com planos de remunerao combinados, cujas opes
foram apresentadas anteriormente. Com isso possvel oferecer ganhos adequados
aos prossionais de vendas, que podem usufruir de uma parcela xa, que transmite
segurana, e de uma parcela varivel, atravs de comisses, premiaes e participao
de resultados, que possibilita um incentivo a alcanar as metas e a vender mais.
Tcnicas de Negociao
Avaliaoecontroledaforadevendas
Duas das mais importantes responsabilidades da gesto da fora de vendas e

que exigem bastante ateno so, segundo Cobra (1994), a avaliao de desempenho
dos vendedores e dos territrios de vendas; e o estabelecimento de padres para medir
esses desempenhos (parmetros ou critrios de avaliao). A avaliao e controle da
fora de vendas, dessa forma, permitem, conforme Moreira et al. (2000), que o gestor
da rea comercial acompanhe o desempenho de sua equipe, para que se possa corrigir
o rumo em busca dos objetivos denidos. Para os autores, com a avaliao da fora de
vendas, atravs de um sistema de feedback e com aes corretivas e de reconhecimen-
to, consegue-se melhorar os resultados de desempenho da equipe ou de cada vendedor, auxiliando no direcionamento adequado dos esforos a serem empregados.
Dessa maneira, com base em Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), deve estar
claro na avaliao do desempenho do vendedor os seguintes aspectos.
Por que avaliar?As avaliaes dos gestores de venda proporcionam a base para
inmeras decises a respeito de remunerao, transferncias, promoes, rebaixamento de cargo ou demisses.
Quem deve avaliar? O principal avaliador deve ser o superior direto do prossional de vendas, pelo nvel de conhecimento que ele possui. Outros gerentes
ou diretores podem participar da avaliao.
Quando devem ser avaliados? A avaliao deve ocorrer no nal de cada ciclo
de desempenho (perodo relacionado ao tempo para alcanar os objetivos),
que pode ser mensal, bimestral, trimestral, semestral ou anual.
Que critrios sero utilizados (padres de desempenho)? O critrio de desempenho um padro de julgamento ou deciso. Empresas examinam o trabalho
de seus vendedores, determina as partes importantes do trabalho e desenvolvem critrios de desempenho com base em suas concluses. Os critrios serviro para avaliar o desempenho dos prossionais de vendas.
Qual a natureza dos critrios qualitativa ou quantitativa? Os critrios de desempenho qualitativos so dados numricos como, por exemplo, faturamento ou lucratividade, com os quais se avalia o desempenho do prossional de
vendas. Os critrios de desempenho quantitativos, por outro lado, dependem da subjetividade de quem est avaliando, e esto ligados a atitudes e
comportamentos.
Como avaliar?Sugere-se examinar com transparncia e com sentido de justia

e igualdade o desempenho apresentado nos resultados e nas anlises dos envolvidos, para desenvolver objetivos e planos de comum acordo e formalizar
essa avaliao e esses objetivos.
Em resumo, segundo Stanton e Spiro (2000), em um processo de avaliao procura-se responder e identicar o que ocorreu, por que aconteceu e que providncias
tomar. Para que essas questes sejam respondidas, Moreira et al. (2000) e Stanton e
Spiro (2000) sugerem a realizao de reunies peridicas individuais ou coletivamente
Que postura deve ser adotada em relao avaliao de desempenho? A avaliao de desempenho servir para melhorar o desempenho de todos ou para
iniciar o que se pode chamar de uma caa s bruxas, em que alguns prossionais se sintam perseguidos e injustiados?
com a fora de vendas, nas quais deve-se escutar o que o vendedor tem a dizer e obter
um consenso sobre o problema ocorrido. Em seguida, parte-se para a estruturao e
discusso conjunta de planos de melhoria, ao menos entre o superior e o subordinado.
A participao do superior nesse processo importante, visto que ele , em ltima
anlise, o responsvel pela sua equipe perante a empresa.
Dessa maneira, conforme Moreira et al. (2000), todo processo de avaliao est
atrelado s questes referentes ao dimensionamento da fora de vendas, maneira como os prossionais foram recrutados e selecionados, ao treinamento dado, aos
fatores motivacionais, ao estilo de liderana adotado e s questes ligadas previso de vendas (por exemplo, como a equipe de vendas atua e como a organizao
determinou suas diretrizes e poltica de atuao). Em funo disso, os autores recomendam uma anlise criteriosa do desempenho dos vendedores, considerando para
tanto nveis de motivao, estrutura e condies disponibilizadas pela empresa para
alcanar as metas, assim como a inuncia de outros setores da empresa em relao
ao alcance das metas como, por exemplo, problemas de relacionamento com o cliente
ocasionados pelo departamento nanceiro.
Critriosdedesempenho
Conforme j apresentado, Futrell (2003) refere-se ao critrio de desempenho

como um padro em que um julgamento ou deciso pode se baseado. Com base
nessas informaes as aes de melhoria ou medidas corretivas sero tomadas. Os critrios podem ser de ordem qualitativa e quantitativa.
Tcnicas de Negociao
importante, nesse caso, que a empresa utilize tanto critrios qualitativos como
quantitativos. Conforme Stanton e Spiro (2000), as vendas so complexas e dependem
de diversas variveis como estrutura organizacional, recursos disponveis, relao com
outros departamentos e aspectos psicolgicos e sociais, sendo que muitas destas no
provm de dados numricos, como volume de vendas ou margem de lucro. Com o
uso dos dois tipos de critrios, as empresas estaro com uma anlise mais prxima da
realidade, a qual permitir a formulao de um plano de ao mais adequado s circunstncias do mercado e da empresa.
Com base em Stanton e Spiro (2000), os critrios quantitativos podem ser divididos em fatores de resultados e fatores de recursos ou combinaes dos dois ndices.
Como fatores de resultados podem ser indicados:
dados do volume de vendas em dinheiro e em volume/unidades, por produtos e por clientes, por grupo de clientes e por canal de distribuio utilizado
(como venda efetuada para distribuidores, para varejo; venda de representantes comerciais, venda direta);
dados de volume de vendas como percentagem de quota e participao de

mercado;
lucro bruto por linha de produtos, por grupo de clientes e por tamanho do
pedido;
margem de contribuio por linha de produtos, por grupo de clientes e por
tamanho do pedido;
pedidos nmeros de pedidos, tamanho mdio (valor) do pedido, coeciente

de xito (percentual de pedidos feitos sobre visitas efetuadas), nmero de pedidos cancelados;
clientes percentual de clientes que compraram em determinado perodo

sobre o total de clientes, nmero de novos clientes, nmero de clientes ativos,
nmero de clientes perdidos, nmero de clientes inadimplentes.
retorno sobre o investimento (roi) ndice global do retorno do capital investido na empresa, considerando a margem de lucro, as vendas efetuadas e o
investimento (que pode ser o valor do patrimnio lquido ou do ativo).
lucro lquido x vendas lquidas
Retorno sobre o
=
Investimento
vendas lquidas x investimento (patrimnio lquido ou ativo)
Como exemplo, uma empresa com lucro lquido de R$5 milhes, vendas lquidas
(sem impostos sobre as vendas) de R$75 milhes e um ativo de R$45 milhes apresenta um retorno sobre investimento de 0,1111 ou 11,11%. Signica que a cada R$100,00
de investimentos (considerando o ativo), a empresa obteve R$11,11 de retorno.
5.000.000 x 75.000.000
75.000.000 x 45.000.000
= 0.1111
Retorno do Ativo Controlado (RAC) ndice de retorno baseado na margem

de contribuio (antes de considerar os custos xos), volume de vendas e
mdia das contas a receber e estoques. Tem utilidade para avaliar o desempenho de distritos de vendas ou liais de vendas, desde que seja possvel identicar as respectivas margens de contribuio, contas a receber e estoques
relacionados.
margem de contribuio x vendas distrito lquidas
Retorno do Ativo
=
vendas distrito lquidas x (mdia contas a receber + estoques)
Controlado
Retorno sobre o Investimento =
Consideremos, nesse caso, que um distrito tenha faturado em um ms (lquido) R$1 milho e apresentou uma margem de contribuio de R$200 mil. Sua mdia
mensal de contas a pagar R$700 mil e os estoques R$300 mil. O RAC de 0,20, ou
20%. Ou seja, de cada R$100,00 de ativo investido no distrito (considerando contas a
receber e estoques, que pertencem ao ativo circulante), houve um retorno (considerando a margem de contribuio) de R$20,00.
Retorno do Ativo Controlado (RAC) =
200.000 x 1.000.000
1.000.000 x (700.000 + 300.000)
= 0.20
Os fatores de recursos, para Stanton e Spiro (2000), por sua vez, podem ser os
seguintes:
visitas por dia ou ndice de visitas nmero de visitas feitas divididas por
nmero de visitas previstas;
nmero de dias trabalhados;
despesas diretas de vendas total, percentual sobre o volume, percentual

sobre a quota de despesas;
tempo dedicado a vendas e tempo no dedicado a vendas;
atividades no ligadas diretamente a vendas preparao de displays, cartas

escritas a clientes potenciais, nmero de ligaes telefnicas feitas para clientes potenciais, nmero de reunies com clientes/revendedores, nmero de visitas de atendimento realizadas, cobranas feitas, nmero de reclamaes dos
clientes.
Conforme Stanton e Spiro (2000) e Moreira et al. (2000), os fatores qualitativos

como critrios de avaliao podem estar relacionados aos seguintes aspectos:
Tcnicas de Negociao
esforos pessoais dos representantes de vendas gerenciamento do tempo,

planejamento e preparao das visitas, qualidade das apresentaes de
vendas, habilidade de lidar com objees e de fechar vendas;
conhecimento produtos, informaes da empresa e suas polticas, conhecimento sobre concorrentes (produtos e estratgias) e clientes;
nvel de relacionamento com clientes avaliar conana, comprometimento e

cooperao entre as partes;
aparncia pessoal e sade;
habilidades e atitudes capacidade de cooperao, desembarao, iniciativa,

capacidade de aceitar responsabilidades, habilidade de analisar logicamente
e de tomar decises, capacidade de comunicao, capacidade de transmitir
segurana, dinamismo, capacidade de argumentao e persuaso, empatia,
persistncia e criatividade.
Descrio da
avaliao
Excepcional
Avaliao
numrica
10
Acima da mdia
Mdia
Abaixo da mdia
Inadequado
Comportamentos
(STANTON; SPIRO, 2000. Adaptado)
Alm disso, com base em Stanton e Spiro (2000), apresenta-se a seguir um modelo,
de natureza qualitativa e que pode apresentar um resultado quantitativo, para avaliao de comportamentos de vendas. Essa avaliao pode ser preenchida por superiores
do prossional ou at mesmo por clientes (Figura 1).
Vai alm do que normalmente esperado para ajudar a equipe a atingir suas metas.
Sempre coopera e contribui para os objetivos da equipe. Esfora-se muito para que a equipe seja bem-sucedida.
Normalmente se dispe a cooperar e a participar dos esforos da equipe.
Participa dos esforos da equipe somente at onde necessrio. No tem iniciativa com relao aos esforos da equipe.
No apresenta disposio para participar. Algumas vezes

pode trabalhar contra as metas da equipe.
Figura 1 Exemplo de avaliao qualitativa.
importante ressaltar, neste aspecto, que os instrumentos utilizados para avaliar

os prossionais sejam efetivamente retrato da realidade. Para tanto, devem ser claros,
compreensveis e vlidos para o que se pretende avaliar (o instrumento mede o que se
prope a medir).
Foradevendaeprodutividade
(ZOLTNERS; SINHA, 1998)
A fora de vendas representa um investimento importante para a maioria das

companhias. As equipes custam s companhias algo entre 5% e 40% das vendas. A
importncia dessa fora, no entanto, vai alm de seu custo. Ela talvez seja o setor
Textocomplementar
mais poderoso dentro da empresa o que representa a companhia em pblico e ao

qual conado o patrimnio mais importante: o cliente.
Tal fora tem o poder de criar vendas. Ela impulsiona receitas, e no apenas despesas. Uma quantidade maior de vendedores produzir vendas mais altas do que
uma menor. Uma fora motivada vender mais do que uma desmotivada. Uma fora
bem-treinada e assessorada vender mais do que uma indisciplinada. A fora de
vendas precisamente isto: uma fora. Pode prejudicar seriamente o desempenho
de sua companhia e tambm pode melhor-lo. Devido a sua importncia, a direo
das empresas dedica boa parte de sua ateno a ela, perguntando com frequncia:
nosso investimento na equipe adequado?
estamos com tamanho e estrutura corretos?

temos a cobertura mais adequada?
nossa fora de vendas nos fornece uma vantagem estratgica?

nosso pessoal realmente bom?
como estamos em vendas em comparao com as melhores empresas?

estamos atendendo s necessidades dos clientes?
por que as vendas esto crescendo to devagar? Como podemos aumentar

o ritmo?
a equipe de vendas cara demais para os resultados que gera? Podemos ser
mais produtivos?
Componentesdaforadevendas
Tcnicas de Negociao
Cada organizao deve examinar sua fora de vendas do ponto de vista de trs
componentes: investimento, atividade e resultados.
Investimento, tanto em pessoal quanto em apoio: os custos de pessoal podem incluir benefcios e recompensas aos vendedores e aos gerentes. Entre
os custos de apoio esto itens como contratao, treinamento, reunies de
vendas, obteno de dados, sistemas e laptops. O custo total por ano pode ser
de poucas centenas de milhares de dlares para uma organizao pequena.
Ou vrios milhes para uma grande fora de vendas de mltiplos nveis.
Atividade dirigida ao mercado, que geralmente se manifesta por meio do processo adotado pela companhia para oferecer seus produtos: o processo de
vendas pode incluir atividades como prospeco, anlise de necessidades,
desenvolvimento de solues, apresentao de propostas, negociao, instalao, manuteno e expanso de contas.
Resultados, geralmente expressos em termos de vendas, lucros e participao de mercado: pode-se medi-los em termos absolutos, porcentagem de
realizao de objetivos ou crescimento no ltimo ano. til avaliar essas
estatsticas de uma perspectiva tanto de curto quanto de longo prazo, pois
as decises da equipe afetam ambos. Uma boa fora de vendas capaz de
converter com ecincia custos em atividade efetiva.
Cada um desses trs componentes geralmente mensurvel, permitindo, assim,

a avaliao de sua ecincia e de sua eccia. necessrio, porm, agregar dois outros
componentes para completar a conceituao: funcionrios e cultura, e clientes. A capacidade de converter o investimento na fora de vendas em atividade efetiva est
diretamente relacionada aos funcionrios e cultura de vendas. Pessoas competentes, motivadas, que trabalham em uma cultura de sucesso participaro ativamente
de atividades adequadas. A atividade reconhecida pelos clientes positiva ou negativamente , o que inui nos resultados da companhia. Esses dois componentes
so mais ambguos do que os trs anteriores, e sua medio mais problemtica.
Os resultados no so uma condio esttica. No se pode alcanar uma boa

produtividade uma vez e mant-la para sempre. Ela varia com o tempo, atingida por
mudanas de mercado, concorrncia e outras condiesdo meio. Novos produtosbaseados em novas tecnologias tornam obsoletas as abordagens existentes. Os relacionamentos exigem uma reviso da abordagem tradicional. As companhias recorrem
s suas foras de vendas quando tentam aumentar a lucratividade com programas
de reduo de custos. Exploram-se meios alternativos de chegar ao mercado, como
telemarketing, mala direta, equipesalugadas ou contratadas temporariamente.
Aes competitivas tambm preocupam as foras de vendas. Estas esto
sempre se adaptando a estratgias de marketing, lanamentos de produtos e mu-
Tem havido um esforo considervel ultimamente para medir a satisfao do

cliente e at que ponto a fora de vendas inui nisso. No entanto, a avaliao das
pessoas e da cultura que compem a equipe ainda est engatinhando. Mas, ento,
como usar essa conceituao para desenvolver uma fora de vendas de xito? Os
componentes descritos do parte da resposta. Tem xito quem mantm custos
baixos e lucros signicativos. xito tambm alta satisfao do cliente e pessoal
motivado em uma cultura positiva da fora de vendas.
danas de preos da concorrncia. Epodem sofrer inuncia de governos federais e

municipais at prestadoras de servios esto reestruturando suas foras de vendas,
pela primeira vez em dcadas, devido desregulamentao iminente.
Impulsionadoresdeprodutividade
Impulsionadores so as decises bsicas tomadas pelos gerentes de vendas.

Elas afetam diretamente os cinco componentes j descritos e se enquadram em
quatro categorias:
pesquisa so os dados coletados e a anlise do comportamento de compras em cada segmento do mercado;
estratgia so as decises todas do maior interesse para a alta direo

sobre o tamanho e a estrutura da fora de vendas e uma denio do processo de atrao e reteno do cliente;
interao com o cliente so as decises sobre quem contratar, como treinar

e quem escolher para o comando. A pessoa que aparece para o cliente
o resultado de tudo isso, dentro de uma atmosfera positiva que o gerente
de vendas cria. A maioria dos gerentes distritais e regionais considera essas
decises como as de maior impacto.
sistemas de vendas so decises gerenciais que afetam os clientes de forma mais indireta. Incluem programas de remunerao, alinhamento de territrios, dados da equipe, ferramentas e processos, alm de outros programas de aprimoramento da produtividade.
Tcnicas de Negociao
Os impulsionadores da produtividade da fora de vendas so a base de seu aprimoramento. So as decises que mantm os custos adequados, criam uma cultura
de sucesso, estabelecem a atividade oportuna para satisfazer o cliente e impulsionam
resultados positivos. Qualquer avaliao de eccia deve se concentrar nos impulsionadores. Anal, so eles que determinam o sucesso nal da fora de vendas.
Temos uma organizao de xito se as pessoas recrutadas em certo ano so
melhores que as do ano anterior, se o programa de treinamento de qualidade, se
a equipe de gerenciamento prossional e competente, se a equipe de vendas tem
tamanho e estrutura satisfatrios, se o processo de atrao e reteno de clientes
bem-concebido e se o plano de remunerao de fato motivador.
Medies
As atividades fceis de contar e medir podem no ser as que mais afetam os resultados. Uma simples contagem de visitas no d uma indicao da qualidade e da
eccia de uma apresentao para venda. Uma apresentao boa melhor do que
dez razoveis. Alm disso, esses ndices geralmente vm de relatos pessoais, portanto,
sujeitos s inconstncias da honestidade e da memria humanas. Mesmo o vendedor
pode no ter certeza. Se a companhia exige um nmero especco de visitas, s vezes
no conveniente que o vendedor o conhea. Assim, ele no ser tentado a visitar o
cliente apenas porque isso constar no relatrio. Esses inconvenientes so em grande
parte superados na maioria das organizaes. As atividades que mais importam para
o sucesso das vendas podem ser determinadas por um estudo cuidadoso. Alm disso,
uma cultura de prossionalismo e honestidade, com boa comunicao entre campo e
gerncia, manter as metas de atividade e dar preciso aos relatrios.
A fora de vendas complexa e precisa ser avaliada com mltiplos ndices, pois
um nico no consegue captar todas as dimenses envolvidas. O modelo dos componentes e impulsionadores oferece um quadro de referncia para medir os aspectos
crticos da fora de vendas. Alguns dos ndices usados sero qualitativos, outros quantitativos. Os qualitativos sofrem com as inconstncias da medio subjetiva, mas provavelmente fornecero viso mais ampla do desempenho dos prossionais. A medio
de pessoas e cultura, satisfao do cliente e impulsionadores da equipe difcil de ser
feita objetivamente, mas a compreenso dessas reas crucial para o desenvolvimento
de uma fora de vendas bem-sucedida. Coletivamente, as melhores medies dessas
reas podem fornecer uma compreenso abrangente da fora de vendas e responder
s perguntas sobre produtividade que a maioria das gerncias quer fazer.
Implementao
Aps o estabelecimento dasprioridades vem a implantao, passo que mantm

o ciclo de melhoria em funcionamento. Pode ser o mais importante do processo,
pois, anal, o sucesso de vendas 10% de inspirao e 90% de implantao.
A reengenharia de processo e o kaizen so duas formas de implementao. A
primeira reinventa o processo de vendas uma estratgia que vem do zero. A
Importante ressaltar, alm disso, que algumas das decises podem ter um impacto imediato sobre a produtividade das vendas, enquanto outras o tero a longo prazo.
O prazo para o impacto de cada um dos impulsionadores varia conforme a rea.
segunda uma abordagem incremental que exige mudanas pequenas mas constantes por parte de todos. O kaizen da fora de vendas prefervel, mas, s vezes,
necessrio fazer reengenharia.
Denimos aqui, portanto, tudo que est em jogo quando se trata de vendas.
importante entender que aumentar a produtividade das vendas signica melhorar
a capacidade de tomar as decises que criam uma cultura de xito, com pessoas
que geram resultados positivos para o cliente e contribuem para o sucesso global
da companhia.
Tcnicas de Negociao
1. Que cuidados devem ser tomados com a remunerao da fora de vendas?
2. Apresente ou crie uma histria de uma avaliao de fora de vendas que no

alcanou as metas estipuladas em determinado ms, e que estejam presentes
no que ocorreu, por que aconteceu e que providncias foram tomadas.
3. Por que importante utilizar tanto critrios de desempenho qualitativos como critrios quantitativos para avaliao de desempenho dos prossionais de venda?
Tcnicasdenegociaoevendas: conceitosintrodutrios
1. Tanto um modelo como o outro apresentam estilos mais colaborativos e menos
colaborativos. O estilo restritivo de Jung se assemelha ao duro de Gottschalk.
O estilo ardiloso se assemelha ao dos nmeros, em funo da concentrao em
procedimentos e regras. O estilo amigvel se assemelha ao caloroso. O estilo
confrontador apresenta alguma relao com o negociador. No entanto, diferente do negociador em relao ao seu nvel maior de comprometimento.
2. Mesmo sendo uma questo pessoal, o aluno poder apresentar aqui o que teria
feito ainda na primeira negociao com o cliente, na discusso com a empresa,
e na segunda negociao com o cliente. A justicativa dever levar em conta os
resultados a curto e a longo prazo.
3. A principal diculdade daspessoas conarem que uma negociao ganha-ganha
funcionar. Para se envolver em uma negociao ganha-ganha, deve haver conana e cooperao entre ambas as partes, assim como abertura de informaes
e transparncia. Se uma das partes no est segura a respeito disso, no conar
e no ser mais transparente. No fazendo isso, no se consegue uma negociao
ganha-ganha. Por isso, o gasto de tempo e de energia indicado no texto.
Aatividadecomercial eoprossional devendas

1. Diculdades relacionadas ao conhecimento de determinadas tcnicas de venda, aplicao dessas tcnicas, formao de atitudes e do saber agir. O prossional de vendas demanda diversas competncias ligadas ao relacionamento
interpessoal, ao conhecimento e apresentao do produto, negociao e
soluo de problemas dos clientes. Muitas dessas competncias no so formadas de uma hora para outra e demandam investimentos.
2. Essa questo de ordem pessoal. O aluno dever considerar os questionamentos ticos apresentados por DAngelo (2003) para criar ou relatar sua histria.
3. A semelhana bsica so as funes de negociao, indicadas no texto, com o
momento da preparao, indicado no texto complementar. Essa atividade serve para o aluno entender que o texto complementar, mesmo de mbito geral,
pode ser percebido e aplicado na rea de vendas.
Vendasemarketing
1. Sim. Baseando-se apenas na denio de marketing por Richers entender e
atender mercados o prossional de vendas faz isso continuamente, junto aos
seus clientes, que no deixa de ser o seu mercado de atuao.
2. O foco aqui est principalmente na denio de trade marketing, apresentada
no texto. A importncia dessa funo surge da necessidade das empresas estarem mais prximas dos consumidores nais no ponto de venda (os shoppers),
sem descuidar do relacionamento com os varejistas. Conforme este texto:
Tcnicas de Negociao
... o conceito de trade marketing entende que o contato do consumidor com o produto e com o ambiente competitivo se d no ponto de venda e que a estratgia de
marketing deve estar visvel para o consumidor nesse espao e nesse momento de
deciso de compra. A inuncia e importncia que o varejista tem junto ao consumidor nal deve ser gerenciada de tal forma que o consumidor nal tenha visibilidade da estratgia de marketing estabelecida pela empresa. Sob o ponto de vista da
organizao o trade marketing complementa a atividade de marketing (focada no
consumidor nal) e de vendas(focada no cliente varejista) estudando as estratgias
de ponto de venda e os fatores motivacionais do shopper nesse ambiente e a partir
da estabelecendo aes operacionais que atendam esses objetivos estratgicos.
3. importante para se entender as implicaes estratgicas da rea de marketing nas organizaes. A palavra estratgica utilizada aqui porque tanto estratgias de segmentao quanto de posicionamento no podem ser mudadas de
uma hora para outra, pois interferem no presente e no futuro das organizaes.
O prossional de vendas precisa compreender os mercados que a empresa resolveu escolher para atuar (seus alvos), os posicionamentos escolhidos para estes mercados-alvo e as razes subjacentes a eles.
Oclienteeareacomercial
1. Porque considerando que os relacionamentos so primeiramente interpessoais, o contato e a frequncia de interao dele com o comprador que pode
indicar a qualidade e a continuidade de um relacionamento.
2. O comportamento de compra organizacional desempenhado principalmente
por prossionais treinados para trabalhar nas atividades de compra e de consumo, mais racional em relao ao processo de deciso individual e familiar.
Os consumidores nais compram valores baixos se comparados aos valores dos
compradores organizacionais. Geralmente, o relacionamento entre fornecedor
e consumidor nal distante, ao passo que em compras organizacionais o relacionamento mais estreito, muitas vezes com parcerias. Compreendendo essas
diferenas, o prossional de vendas consegue conhecer melhor seus clientes,
denindo de maneira mais clara planos para contat-los.
3. Porque o Cdigo de Defesa do Consumidor refere-se a uma lei cuja utilizao
obrigatria. Mesmo que as partes assinem contratos com clusulas que contrariem o que se determina no cdigo, s sero considerados os direitos e obrigaes previstos por esse instrumento legal, ou seja, as normas regidas pelo
cdigo prevalecem sobre a vontade das partes. Mesmo que as aes tenham
sido tomadas de boa f, o desconhecimento do cdigo pode trazer danos empresa fornecedora. Em relao aos movimentos de defesa dos consumidores,
tomar conhecimento deles tambm tomar conhecimento das mudanas que
podero ocorrer no mercado ou na legislao. saber o que os consumidores
esto exigindo e o que poder mudar na empresa em funo disso.
Comunicaoevendas
1. Porque sendo a comunicao fundamental para as vendas, o prossional deve
identicar como os receptores decodicam as mensagens, que canais de comunicao inuenciam essa decodicao, quais so as respostas e os retornos
dessa comunicao, se h rudos presentes e at que ponto deve-se amplicar
as mensagens.
Gabarito
2. O prossional pode utilizar vrias ferramentas como o feedback para procurar

obter um retorno a respeito da comunicao, ou simplicar a linguagem para
escolher palavras e estruturar a mensagem de maneira que elas quem mais

claras e compreensveis para o receptor. Outro ponto importante escutar ativamente, procurar restringir as emoes para reduzir as distores/rudos na
comunicao e observar sinais no verbais como as aes do emissor vo ao
encontro de suas palavras.
3. O texto apresenta diversas indagaes efetuadas por Rackham para tornar a
gesto de vendas mais efetiva. Esse conjunto de perguntas leva ao Modelo Spin,
cujas iniciais remetem a Situation (situao), Problem (problema), Implication
(implicao) e Need-Payo(necessidade-retorno). Em negcios simples, do tipo
transacional, o objetivo do vendedor conseguir o pedido. Em vendas consultivas, porm, comum um ciclo longo de discusses. O prossional de vendas
pode ter diculdades desde a compreenso da sua realidade e as necessidades
do cliente at a capacidade de argumentao quanto necessidade-retorno.
Isso envolve a transposio de barreiras do centro de compras at a capacidade
de sintetizar o conhecimento que o prossional possui a respeito do comprador,
considerando o tempo que este (o prossional de vendas) tem disponvel.
Fasesdevendaesuastcnicas
Tcnicas de Negociao
1. Porque a ltima fase de uma venda, o ps-venda, estar servindo de feedback

para a primeira fase de futuras vendas. As vendas j ocorridas, portanto, interferiro nos processos futuros de vendas. A forma como ocorreu um ps-venda
estar interferindo em uma nova fase pr-venda de uma nova venda.
2. A questo mais de ordem pessoal, na qual o aluno precisa raciocinar possveis
problemas que surjam em cada uma das etapas. Espera-se como padro de respostas na pr-venda: diculdade em conseguir informaes do cliente para as
etapas inicias, diculdade de conseguir entrar em contato com a pessoa-chave
para fechar a venda. J na fase durante a venda: diculdades na apresentao
dos produtos, falta de conhecimento do vendedor a respeito do produto e no
tratamento das objees. Na fase ps-venda, a diculdade em cumprir o que
foi prometido e manter o relacionamento com diversos problemas na entrega
do pedido e nas especicaes do produto.
3. Se h preocupao do fornecedor em acompanhar o processo aps fechado o
pedido, tanto internamente quanto no recebimento do produto ou na prestao do servio, um indicador do seu interesse em continuar sendo fornecedor.
Na fase ps-venda, alm disso, podem ser oferecidos alguns servios agregados
ao produto que demonstram ao comprador a competncia e a conabilidade
do fornecedor. Todas essas atividades aumentam os nveis de satisfao e as
chances de vendas futuras. Aqui, novamente, importante ressaltar que satisfao no garantia de delidade, mas funciona como uma semente que, se
bem regada e tratada, pode chegar delizao.
Planejamentoeprevisoemvendas
1. Nos mtodos de pesquisa diculdades relacionadas ao processo de pesquisa so:
construo de instrumentos de coleta, coleta de dados e anlise de dados. Nos
mtodos matemticos: diculdade em compreender o funcionamento das ferramentas e em saber utilizar softwaresestatsticos. Com os operacionais, problemas
com a denio do mercado de teste e com a aplicao da pesquisa na zona-piloto, assim como previsestem-que-ser e previses baseadas na capacidade
que no estejam considerando as mudanas no mercado e na economia.
2. Com perodos maiores tanto a validade quanto a conabilidade das informaes se reduzem. Isso aumenta o risco de errar, uma vez que os dados podem
mudar drasticamente no futuro, em funo de alteraes nas variveis organizacionais e ambientais.
3. Com o planejamento de vendas se denem os rumos da rea comercial de determinada empresa, considerando as diretrizes gerais denidas pela direo, os
processos e a estrutura organizacional e o ambiente externo. Sem ele, a empresa
no indica suas escolhas e opes para o futuro, dicultando controles futuros.
Organizaodaforadevendas
Gabarito
1. A organizao da fora de vendas por regio dene a diviso dos clientes por
regies e no por tipo de cliente. Uma regio poder apresentar clientes com
diversas caractersticas, que podero no ser atendidos da maneira adequada
quando se trabalha com o critrio de classicao por regio, uma vez que o
vendedor estar a princpio com o foco na regio, e no com o foco no cliente. Portanto, a fora de vendas por cliente mais vantajosa quando a empresa
pretende ter um maior contato com o cliente e quando h diversos tipos de
clientes sendo atendidos.
2. Territrio de vendas qualquer agrupamento de clientes atuais e potenciais

em uma regio geogrca designada. A primeira diculdade denir como os
territrios sero divididos (por cidade, bairro, regio) e como determinar a localizao e o potencial dos clientes, ou seja, fundamentalmente uma diculdade
de informao. Depois podem existir diculdades em designar os vendedores
mais adequados para cada territrio, em funo de suas peculiaridades e para
formular planos de cobertura territorial. Por m, poder haver problemas quanto implementao e controles das aes dos territrios em relao ao plano.
3. A fora de vendas indireta no apresenta custos xos e permite maior exibilidade empresa. No entanto, a empresa no consegue maior comprometimento
e controle e o relacionamento com o cliente ca na mo do representante comercial. J a fora de vendas direta mais facilmente incentivada e controlada,
uma vez que so funcionrios da empresa, e no prestadores de servio terceirizados. Os custos tendem a ser menores quando a venda ocorre para grandes
clientes, em funo de geralmente no haver comisso para funcionrios nesse
tipo de situao. No entanto, com a fora de venda direta os custos xos so
maiores, que so sentidos principalmente em momentos de vendas menores
(os salrios precisam ser pagos mesmo que no se venda nada).
Preparaoelideranadasequipesdevendas
Tcnicas de Negociao
1. Essa questo de cunho pessoal. No entanto, importante que estejam presentes na histria todas as etapas do recrutamento e seleo, desde a busca
por fontes internas ou externas, a triagem e as ferramentas para seleo, como
entrevistas, testes e simulaes.
2. O treinamento e desenvolvimento preparam melhor seus prossionais para atuar com os clientes, envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja,
competncias. Os treinamentos tambm so uma forma de aumentar a motivao do funcionrio, uma vez que ele percebe que a empresa est interessada no
seu crescimento prossional. As empresas devem tomar cuidado com a identicao das reais necessidades dos funcionrios e quem realmente est precisando de capacitao para aprimorar o seu trabalho. Devem tambm avaliar os mtodos utilizados para capacitao e os resultados advindos dos treinamentos.
3. Em alguns momentos a razo de desmotivao de um funcionrio pode no ser

a remunerao, pois o funcionrio pode estar descontente com o ambiente de
trabalho e com a falta de desaos, por exemplo. As empresas, em relao a isso,
devem estar atentas s necessidades de seus funcionrios, no presumindo
que o ser humano sempre movido primeiramente por questes nanceiras.
Remuneraoecontroledaforadevendas
1. Deve-se avaliar se a estrutura de cargos e salrios est dentro da realidade de
mercado e das polticas de gesto de pessoas da empresa. Deve-se vericar
tambm se a remunerao est adequada s funes desempenhadas e aos
mritos dos prossionais. Para tanto, a empresa precisa analisar se adequado utilizar critrios de remunerao xos e variveis, garantindo um nvel de
segurana maior por receber um valor estabelecido (xo) e um incentivo para
vender mais (varivel).
2. A resposta de carter pessoal. No entanto, dever ser apresentada na histria
o diagnstico do que ocorreu em determinada empresa para no serem alcanadas as metas, as razes para isso ocorrer e que aes foram denidas para
corrigir o problema, para conseguir alcanar as metas no ms seguinte.
3. Com os dois tipos de critrios e as diversas formas de avaliar o desempenho do
prossional de vendas, possvel ter uma anlise mais prxima da realidade e,
com isso, propor aes mais adequadas para lidar com o meio comercial em
questo.
Gabarito
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2009 IESDE Brasil S.A.

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200

A atividade comercial e o prossional de vendas.....................................29

Vendas e marketing .............................................................................................49

O cliente e a rea comercial ..............................................................................65

Fases de venda e suas tcnicas ........................................................................99

Planejamento e previso em vendas..........................................................117

Organizao da fora de vendas ..................................................................133

Preparao e liderana das equipes de vendas......................................155

Desenvolvimento e treinamentos da fora de vendas.............................................................159

Remunerao e controle da fora de vendas ..........................................173

Dessa maneira, esta disciplina tem como objetivo

Por que se negocia ento?Primeiramente porque h interesses; em segundo lugar,

Em relao a isso, convm apresentar que a negociao no termina apenas com

Quando h uma negociao entre organizaes, surge tambm o interesse de

Para muitos a negociao um jogo, que poder haver a existncia de blefes, de

Tcnicas de negociao e vendas: conceitos introdutrios

A segunda classicao a de Gottschalk que, segundo Martinelli e Almeida

Percebe-se, nesse caso, portanto, diversos pontos positivos e negativos de ambos

Segundo Rondeau (1991), episdios precedentes geram acontecimentos, estes

Todavia, h tambm o chamado conito manifesto, o autor Coughlan et al. (2002)

O primeiro estilo o contestador, em que se considera nvel baixo de cooperao

Tcnicas de negociao e vendas: conceitos introdutrios

Por m, h o estilo de compromisso, que possui caractersticas de todos os outros, com

Em uma negociao ganha-perde, segundo Albrecht e Albrecht (1995), cada lado

Tcnicas de negociao e vendas: conceitos introdutrios

tcnica pessoal ou prossional, til na soluo de problemas interdepartamentais, na

Esses dilemas e diculdades, de acordo com esses autores, esto relacionados

expor os valores envolvidos de maneira franca;

no trabalhar por meio de exigncias e extraes de concesses;

ouvir com bastante ateno, compreendendo claramente os interesses da

no esperar resultados perfeitos todas as vezes em alguns momentos se reduzir a harmonia;

demonstrar pessoalmente abertura agir como se estivesse esperando que a

ter pacincia e ser persistente (se disserem no em um primeiro momento,

Tcnicas de negociao e vendas: conceitos introdutrios

assegurar a aceitao da negociao, evitando o remorso de negociador e

Negociao refere-se tambm a um fechamento de negcio e s relaes de compra

Comparadas s outras reas organizacionais, a rea de compras e a rea comercial

As negociaes dentro da rea comercial no esto ligadas apenas a oferecer o

Uma caracterstica peculiar da rea comercial que o processo de negociao

o negcio, e de algumas informaes apresentadas pelo cliente (se ele no fornecesse,

Entrevista exclusiva com Roger Fisher,

Quais so os princpios universais da negociao?

Tcnicas de negociao e vendas: conceitos introdutrios

O sr. pode dar um exemplo dessa criatividade?

Tcnicas de negociao e vendas: conceitos introdutrios

Quais os tipos de personalidade ideais para compor a equipe de negociao?

O que o sr. recomenda em termosde treinamento tcnico de negociao?

uma reviso. Os dois lados da mesa de negociao tm de se avaliar mutuamente. [...]

Tcnicas de negociao e vendas: conceitos introdutrios

Sua pergunta interessante porque os negociadores de maior sucesso so

1. Compare os modelos de estilos de negociao de Jung com o de Gottschalk,

2. Quais so as maiores diculdades para implementao de negociao ganha-ganha?

Tcnicas de negociao e vendas: conceitos introdutrios

O prossional de vendas funciona como um elo de ligao entre a empresa e seus

A rea de produo/operaes responsvel por dar forma ao produto ou

Onde se encaixa, ento, a atividade de vendas? Considerando que a rea de

A atividade comercial e o prossional de vendas

Primeiramente, consideremos o que Kotler e Keller (2006) apresentam como as

prospeco busca de clientes potenciais e indicaes;

denio de alvos alocao de tempo para clientes que meream ateno