BALANCEO DE LNEAS O BALANCE DE LNEAS

1. CONCEPTO: El balance o balanceo de lnea es una de las herramientas

ms importantes para el control de la produccin, dado que de una lnea de
fabricacin equilibrada depende la optimizacin de ciertas variables que
afectan la productividad de un proceso, variables tales como los son los
inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricacin y las
entregas parciales de produccin.
El objetivo fundamental de un balanceo de lnea corresponde a igualar los tiempos
de trabajo en todas las estaciones del proceso.
Establecer una lnea de produccin balanceada requiere de una juiciosa
consecucin de datos, aplicacin terica, movimiento de recursos e incluso
inversiones econmicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de
condiciones que limitan el alcance de un balanceo de lnea, dado que no todo
proceso justifica la aplicacin de un estudio del equilibrio de los tiempos entre
estaciones. Tales condiciones son:

Cantidad: El volumen o cantidad de la produccin debe ser suficiente para

cubrir la preparacin de una lnea. Es decir, que debe considerarse el costo
de preparacin de la lnea y el ahorro que ella tendra aplicado al volumen
proyectado de la produccin (teniendo en cuenta la duracin que tendr el
proceso).

Continuidad: Deben tomarse medidas de gestin que permitan asegurar

un aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y sub
ensambles. As como coordinar la estrategia de mantenimiento que
minimice las fallas en los equipos involucrados en el proceso.

2. OBJETIVOS:
Asignar una carga de trabajo entre diferentes estaciones o centros de trabajo que
busca una lnea de produccin balanceada (carga de trabajo similar para cada
estacin de trabajo, satisfaciendo requerimientos de produccin). Otros objetivos
del balance de lnea son:
1. Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de
operarios necesarios para cada operacin.
2. Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el nmero de estaciones de trabajo.
3. Conocido el nmero de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo
a la misma.
4. Mayor productividad
1

5.
6.
7.
8.

Procesos con tiempos mnimos

Eliminacin del desperdicio.
Administracin de la produccin
Sistema de pago por productividad.

3. MTODO TPICO DE BALANCEO DE LNEAS:

Condiciones para el balanceo de lneas:

Se da en produccin en serie
Se cuenta con maquinaria especializada
Tiene mantenimiento activo
Hay disponibilidad de materiales en ensambles y produccin
Existe precedencia en las etapas que la componen

Informacin requerida:

Descripcin detallada del proceso

Volmenes de produccin
Operaciones o elementos de trabajo
Tiempos estndar de operacin
Secuencia de operaciones
Restricciones de la zona
Estructura de la lnea

Procedimiento:
1.
2.
3.
4.

Desarrollar red de precedencia

Si existen restricciones por zona, establecer grupos por zona
Calcular el peso posicional para cada operacin
Asignar las operaciones a las estaciones en secuencia tomando en cuenta
las restricciones

MTODO DE BALANCEO DE LNEA:

En el mtodo que aplicaremos es importante tener en cuenta las siguientes

variables y su formulacin:

Balanceo de lneas de ensamble aplicacin para ingeniera industrial:

Las lneas de ensamble se caracterizan por el movimiento de una

pieza de trabajo de una estacin de trabajo a otra.
Las tareas requeridas para completar un producto son divididas y
asignadas a las estaciones de trabajo tal que cada estacin ejecuta
la misma operacin en cada producto.
La pieza permanece en cada estacin por un perodo de tiempo
llamado tiempo de ciclo, el cual depende de la demanda.
Consiste en asignar las tareas a estaciones de trabajo tal que se
optimice un indicador de desempeo determinado.
El criterio para seleccionar una asignacin de tareas determinada
puede ser el tiempo de ocio total. ste se determina por:
I = kc - pi
Dnde k es el nmero de estaciones de trabajo, c representa el
tiempo de ciclo y pi corresponde al tiempo total de operacin.

El propsito es el de tener I = 0. Esto se dara si la asignacin de

tareas puede hacerse a una cantidad entera de estaciones.
Dos mtodos heursticos son proporcionados por Kilbridge & Wester
y Helgeson & Birnie.

4. DIAGRAMA DE PRECEDENCIA.
Es una representacin grfica de la secuencia de los elementos del trabajo
segn la definan las restricciones de precedencia.
Define grficamente para una observacin visual las restricciones de
precedencia que existen entre los elementos de trabajo.

RESTRICCIONES DE PRECEDENCIA: Tambin se conocen como

requisitos tecnolgicos de secuenciacin y se refieren al orden en el
cual los elementos del trabajo pueden ser ejecutados y que est
normalmente limitado por los mismos hasta cierto punto.
ELEMENTO MINIMO RACIONAL DE TRABAJO: Son las tareas
ms pequeas prcticamente indivisibles, en las que se puede dividir
el trabajo.
CONTENIDO TOTAL DE TRABAJO: Es la suma de todos los
elementos de trabajo a realizar sobre la lnea.
ESTACION DE TRABAJO: Es una localizacin a lo largo del flujo de
la lnea donde se ejecuta trabajo, bien manualmente o con
dispositivos automticos.
TIEMPO DE CICLO: Es el intervalo entre las piezas saliendo ya
terminadas de la lnea productiva.

5. LNEA DE FABRICACIN Y LNEA DE ENSAMBLE.

Una versin de una distribucin orientada al producto es una lnea de fabricacin;

otra es una lnea de ensamble.
La lnea de fabricacin construye componentes, tales como llantas para automvil
o partes metlicas para un refrigerador, en una serie de mquinas.
Una lnea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de estaciones de
trabajo. Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la lnea
debe ser balanceada. Es decir, el trabajo llevado a cabo en una mquina debe
balancear el trabajo realizado en la siguiente mquina en la lnea de fabricacin,
de la misma manera en que se debe balancear la actividad realizada por un
empleado en una estacin de trabajo, dentro de una lnea de ensamble, esto
mismo debe llevarse a cabo con el trabajo hecho en la siguiente estacin de
trabajo por el siguiente empleado.
Las lneas de fabricacin tienden a estar acompasadas por la mquina, y
requieren cambios mecnicos y de ingeniera para facilitar el balanceo.

DISTRIBUCIN DE UNA LNEA DE ENSAMBLE.

Ya que los problemas de las lneas de fabricacin y las lneas de ensamble son
similares, se entablar la discusin en trminos de una lnea de ensamble. En una
lnea de ensamble, el producto generalmente se mueve va medios
automatizados, tal como una banda de transportacin, a travs de una serie de
estaciones de trabajo hasta que se complete.
Esta es la manera en que se ensamblan los automviles, y se producen los
aparatos de televisin y los hornos, o las hamburguesas de comida rpida.

Balanceo de lneas de ensamble aplicacin para ingeniera industrial

Las lneas de ensamble se caracterizan por el movimiento de una pieza de

trabajo de una estacin de trabajo a otra.
Las tareas requeridas para completar un producto son divididas y
asignadas a las estaciones de trabajo tal que cada estacin ejecuta la
misma operacin en cada producto.
La pieza permanece en cada estacin por un perodo de tiempo llamado
tiempo de ciclo, el cual depende de la demanda.
Consiste en asignar las tareas a estaciones de trabajo tal que se optimice
un indicador de desempeo determinado.
El criterio para seleccionar una asignacin de tareas determinada puede ser
el tiempo de ocio total. ste se determina por:
piI = kc Dnde k es el nmero de estaciones de trabajo, c representa el tiempo de
pi corresponde al tiempo total de operacin ciclo
El propsito es el de tener I = 0. Esto se dara si la asignacin de tareas
puede hacerse a una cantidad entera de estaciones.
Dos mtodos heursticos son proporcionados por Kilbridge & Wester y
Helgeson & Birnie.

6. BALANCEO DE LNEAS (ANLISIS DE LA PRODUCCIN)

El problema de diseo para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo
en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de lnea.
Deben existir ciertas condiciones para que la produccin en lnea sea prctica:
1)

2)
3)

Cantidad. El volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para

cubrir el costo de la preparacin de la lnea. Esto depende del ritmo de
produccin y de la duracin que tendr la tarea.
Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operacin en lnea deben
ser aproximadamente iguales.
Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un
aprovisionamiento continuo del material, piezas, sub-ensambles, etc., y la
prevencin de fallas de equipo.

Los casos tpicos de balanceo de lnea de produccin son:

6

1)
2)
3)

Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de

operarios necesarios para cada operacin.
Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el nmero de estaciones de
trabajo.
Conocido el nmero de estaciones de trabajo, asignar elementos de
trabajo a la misma.

7. METODOS PARA EL BALANCE DE LINEA

7.1 Mtodo heurstico de balanceo de lneas
El balanceo de lneas casi siempre se realiza para minimizar el desequilibrio entre
mquinas y personal mientras se cumple con la produccin requerida. Con la
finalidad de producir a una tasa especificada, la administracin debe conocer las
herramientas, el equipo y los mtodos de trabajos empleados. Despus, se deben
determinar los requerimientos de tiempo para cada tarea de ensamble (como
taladrar un agujero, apretar una tuerca o pintar con aerosol una parte). La
administracin tambin necesita conocer la relacin de precedencia entre las
actividades, es decir, la secuencia en que deben desempearse las tareas. En el
ejemplo siguiente se muestra como convertir estos datos de las tareas en
diagramas de procedencias.
EJEMPLO:
Queremos desarrollar un diagrama de procedencias para una copiadora que
requiere un tiempo de ensamble total de 66 minutos. Una vez proporcionadas las

tareas, los tiempos de ensamble y los requerimientos de secuencia para la

copiadora.
Una
vez

construida la grfica de precedencias que resuma las secuencias y los tiempos de

ejecucin, pasamos al trabajo de agrupar las tareas en estaciones de trabajo para
lograr la tasa de produccin especificada .este proceso incluye tres pasos:
1. tomar las unidades requeridas (demanda o tasa de produccin) por da y dividir
entre el tiempo productivo disponible por da (en minutos o segundos). Esta
operacin da el tiempo del ciclo, o sea, el tiempo mximo que el producto
esta disponible en cada estacin de trabajo si debe lograrse la tasa de
produccin:
Con base al diagrama de precedencias y los tiempos de las actividades dados, la
empresa determina que se dispone de 480 minutos productivos por vida. Lo que
es mas, el programa de produccin requiere 40 unidades diarias como salida de la
lnea de ensamble.
8

Tiempo del ciclo=Tiempo de produccin disponible por da/Unidades

requeridas por da

Tiempo de ciclo =

480 min utos

40unidades

= 12 minutos/unidad

2. calcular el nmero mnimo terico de trabajo. Este es el tiempo total de

duracin de las tareas (el tiempo que lleva hacer el producto) dividido entre el
tiempo del ciclo. Las fracciones se redondean hacia arriba al siguiente numero
entero:
n

Nmero mnimo de estacin de trabajo =

ciclo

Nmero de estaciones de trabajo =

66
12

i 1

tiempo para tarea i/tiempo del

= 5.5 o 6

3. balancear la lnea asignando tareas de ensamble especficas a cada estacin

de trabajo. Un balanceo eficiente permite completar el ensamble requerido,
seguir la secuencia especificada y mantener el tiempo muerto en cada estacin
de trabajo en un mnimo. Un procedimiento formar para lograrlo es:
a)
b)
c)
d)

identificar una lista maestra de tareas

eliminar las tareas que estn asignadas
eliminar las tareas cuya relacin de precedencia no se satisface
eliminar las tareas para las que el tiempo disponible en la estacin
de trabajo es inadecuada.
e) Usar una tcnica heurstica de balanceo de lneas descrita en la
tabla 9.4
La solucin no viola los requerimientos de secuencia y que agrupa las tareas en 6
estaciones. Para obtener esta solucin, las actividades con el mayor nmero de
tareas se trasladaron a estaciones de trabajo de manera que usara lo mas posible
del tiempo disponible en el ciclo de 12 minutos. La primera estacin de trabajo
consume 10 minutos y tiene un tiempo muerto de 2 minutos.

La segunda estacin de trabajo usa 11 minutos y la tercera por 12 minutos

completos. La cuarta estacin de trabajo agrupa tres pequeas tareas y se
balancea de manera perfecta en 12 minutos. La quinta tiene 1 minuto de tiempo
muerto y la sexta (con las tareas G e i) tiene 2 minutos de tiempo muerto por ciclo.
El tiempo muerto total en esta solucin es 6 minutos por ciclo.
Es posible calcular la eficiencia de balanceo de una lnea si se divide el tiempo
total de las tareas entre el producto del nmero de estaciones de trabajo. De esta
manera la empresa determina la sensibilidad de la lnea a los cambios en la tasa
de produccin y en las asignaciones a las estaciones de trabajo:
Eficiencia
=

Tiempos de tareas

(Nmero real de estaciones de trabajo) * (Tiempo de ciclo

asignado)

Eficiencia =

66 minutos
(6 estaciones) * (12 minutos)

66 minutos
Eficiencia =

(7 estaciones) * (12 minutos)

= 66/72 = 91.7%

= 78.6%

7.2 MTODO DE PESO POSICIONAL

Mtodo de peso posicional o de Helgeson and Birnie
10

11

Consiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la suma de su

tiempo ms los de aquellas que la siguen
Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional,
cuidando no rebasar el tiempo de ciclo y violar las precedencias.

Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional,

cuidando no rebasar el tiempo de ciclo y violar las precedencias.
La primera estacin se formara entonces de las tareas 1, 2 y 4 con pesos
de 45, 37 y 34. El tiempo total es de 16 y no se violan precedencias

La siguiente asignacin corresponde a las tareas 3 y 5 con pesos de 25 y

19.
El tiempo total en la estacin II es de 16.

La
ultima
asignacion
incluye las
tareas 6, 7,
8 y 9, con
pesos de 16, 9, 5 y 3 respectivamente.
El tiempo total de la estacion III es de 16.

EJEMPLO:
se describe el siguiente diagrama de precedencias:

Se ve de este
diagrama
que
la
unidad
de
trabajo (00) se debe
terminar antes
que las (02), (03),
(05), (06), (04),
(07), (08), (09) y (10);
y que la unidad
de trabajo (01) debe
ser terminada
antes que las (03),
(04), (07), (08),
(09) y (10). La unidad
(00) o la (01) pueden ser la primera, o bien, hacerse simultneamente. La unidad
de trabajo (03) no se puede iniciar hasta que las unidades (00) y (01) estn
terminadas, y as sucesivamente.
Para describir estas relaciones la computadora utiliza una matriz de precedencias,
como se ilustra en la figura 6-8. En este caso, el nmero 1 significa una relacin
de "debe preceder a". Por ejemplo, la unidad de trabajo (00) debe preceder a las
12

unidades (02), (03), (04), (05), (06), (07), (08), (09) y (10). Asimismo, la unidad de
trabajo (09) debe de preceder slo a la (10).
Ahora debe calcularse un "peso posicional" para cada unidad. Esto se realiza
calculando la suma de cada unidad de trabajo y de todas las unidades de trabajo
que deben seguirla.
Por tanto, el "peso posicional" correspondiente a la unidad de trabajo (00) sera:
Sumatoria 00, 02, 03, 04, 05, 06, 07, 08, 09, 10 = 0.46 + 0.25 + 0.220 + 1.10 +
0.87 + 0.28 + 0.72 + 1.32 + 0.49 + 0.55 = 6.26.
Enlistando los pesos posicionales en orden decreciente de magnitud queda:

13

Los elementos de trabajo se deben asignar ahora a las diversas estaciones. Esto
se basa en los pesos posicionales (las tareas o elementos de trabajo con mayor
peso posicional se asignan primero) y el tiempo de ciclo del sistema. Por tanto, el
elemento de trabajo con el mayor peso posicional se asigna a la primera estacin
de trabajo.
El tiempo no asignado para esta estacin se determina restando la suma de los
tiempos de los elementos de trabajo asignados, del tiempo de ciclo estimado. Si
hubiera un tiempo no asignado adecuado, entonces se puede asignar el elemento
de trabajo con el siguiente peso posicional mayor, siempre que los elementos de
trabajo en la columna de "antecesores inmediatos" hayan sido ya asignados.
El procedimiento contina hasta haber asignado todos los elementos de trabajo.
Por ejemplo, supngase que la produccin diaria requerida era de 300 unidades y
que se ha previsto un factor de apreciacin o eficiencia de 1.10. Por tanto:
Tiempo de ciclo del sistema= (480-72) (1.10)/300 = 1.50 minutos

14

Segn la disposicin que se ilustra, con seis estaciones de trabajo se tiene un

tiempo de ciclo de 1.32 min (estacin de trabajo No. 4). Tal disposicin cumplir en
exceso el requisito diario de 300, y producir:
(480-72)(1.10)/1.32 = 341 unidades
Sin embargo, con seis estaciones de trabajo se tiene un tiempo de inactividad
considerable. El tiempo muerto por ciclo es

Para un equilibrio ms favorable el problema se puede resolver para tiempos de

ciclo de menos de 1.50 min.
Lo anterior puede originar valores mayores del nmero de operarios y de la
produccin por da, que tendr que ser almacenada. Otra posibilidad comprende la
operacin de la lnea con un balanceo o equilibrado ms eficiente para un nmero
limitado de horas por da.
15

La cultura de solucin de problemas

16

La estandarizacin como fundamentos de la mejora contina

ESTANDARIZACIN

La estandarizacin es la herramienta que permite definir un criterio ptimo y nico

en la ejecucin de una determinada tarea u operacin.
El trabajo estndar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin el
trabajo estandarizado, no se puede garantizar que, las operaciones necesarias
para la obtencin de los productos, se realicen siempre de la misma forma. La
estandarizacin permite la eliminacin de la variabilidad de los procesos.

17

Al estandarizar las operaciones se establece la lnea base para evaluar y

administrar los procesos y evaluar su desempeos lo cual ser el fundamento de
las mejoras.
Beneficios de la estandarizacin
Recopila los mtodos de trabajo de los operarios ms expertos y los hace
extensivos a toda la fbrica. Se mejora la productividad.
Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva incorporacin.
Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad
de las personas.
Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, que
ser el pilar de futuras mejoras.

La incorporacin de una metodologa optimizada de trabajo y su cumplimiento

produce un efecto motivador y de incremento de la disciplina.
Mejora la deteccin de los problemas y los desperdicios.
Crea una gestin visual fcil de comprender por todo el personal de la planta.
Las empresas que tiene definidos estndares de trabajo, consiguen mejoras
continuas en la productividad y en la calidad. Adems crean una base
documentada del conocimiento que facilita procesos de aprendizaje giles y
efectivos.
La estandarizacin es la base para la mejora continua.

18

MEJORA CONTINUA
La mejor meta a la que puede aspirar una organizacin es la bsqueda de la
excelencia.
La excelencia es la perfeccin y se trata de un ideal, y como tal, es imposible de
alcanzar, aunque puede ser una inmejorable fuente de inspiracin.
La mejora continua es el camino que hay que recorrer para alcanzar la excelencia.
La mejora continua se basa en el esfuerzo constante e infatigable por mejorar en
todos los campos de la empresa, tales como aumentar la capacitacin del
personal, incrementar la eficiencia de la maquinaria, reducir cada vez ms los
costes o incrementar la satisfaccin del cliente.
19

La mejora continua queda reflejada en el ciclo PDCA o rueda de Deming.

Las siglas PDCA hacen referencia a los 4 pasos que deben realizarse y que son:
P (Plan). Planificar
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de
acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado,
difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de la especificacin es
tambin parte de la mejora.
D (Do). Hacer
Implementar las actividades planificadas. Si es posible, en una pequea escala.
C (Check). Verificar
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de
control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales,
para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
A (Act). Estandarizar
Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los
objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario aplicar nuevas
mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior. Estandarizar el proceso.

El trmino Lean Manufacturing fue acuado por los americanos Daniel T.

Jones y James P. Womack, en su libro The machine that changed the
world: the story of Lean Production. En dicho libro, publicado en 1990,
los autores recopilaron informacin y ejemplos sobre el sistema de
produccin de la empresa Toyota (TPS o Toyota Production System).
El TPS se comenz a fraguar en los aos 50, cuando la empresa Toyota
necesitaba competir con la todopoderosa industria automovilstica
americana. Despus de ms de 60 aos, el TPS se ha convertido en una
filosofa empresarial, que ha colocado a Toyota como lder mundial en el
sector del automvil.
Aunque los fundamentos de Lean Manufacturing nacieron con Toyota,
este modelo de gestin se ha ido enriqueciendo, a lo largo del tiempo
con la adhesin de multitud de empresas del sector del automvil y
20

posteriormente de otros sectores. Lean Manufacturing se basa en una

serie de principios, entre los que destacan:
Mejora continua, segn la cual una empresa y sus integrantes debe
esforzarse en alcanzar la perfeccin de forma indefinida.
Participacin de todo el personal, como la nica forma de utilizar todo el
potencial de la empresa y poder competir al mximo nivel.
Eliminacin o reduccin de los desperdicios, que son aquellas
actividades realizadas en la empresa, que consumen recursos y no
aportan valor al cliente.

TCNICA DE LAS 5S

Una fbrica para ensear a los clientes

LA TCNICA
La tcnica de las 5s, es uno de los pilares bsicos de Lean Manufacturing y define
los pasos a seguir para conseguir puestos de trabajo organizados, ordenados,
limpios y que adems se mantengan a lo largo del tiempo.
La expresin 5s proviene de las iniciales de 5 palabras japonesas: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que explican estos pasos.

1S - Seiri (Organizar): Separar los elementos necesarios de los innecesarios y

eliminar estos ltimos.
21

2S - Seiton (Ordenar): Es la clasificacin de los artculos necesarios de forma que

cualquiera pueda encontralos y usarlos con facilidad.
3S - Seiso (Limpieza): Eliminar el polvo, grasa, residuos en mquinas, pisos,
equipos. Eliminar focos de suciedad.
4S - Seiketsu (Estandarizacin): Establecer procedimientos y mtodos de trabajo
y limpieza a respetar por todos.
5S - Shitsuke (Hbito): Cumplir los procedimientos establecidos a lo largo del
tiempo.
BENEFICIOS DEL PROCESO DE IMPLANTACIN
La implantacin de las 5s es especialmente significativa, ya que:
Implica utilizar un enfoque hacia la mejora continua.
Se lleva a cabo trabajando en equipo con todo el personal de planta.
Sienta las bases para la estandarizacin de los procesos.
Prepara a la planta para posteriores implantaciones, de mayor complejidad.
Las 5s se suelen utilizar como iniciador del cambio para la transformacin global
de la empresa a la filosofa Lean Manufacturing.
BENEFICIOS DESPUS DE LA IMPLANTACIN
Los efectos de la implantacin de las 5s son:
Los materiales y herramientas innecesarios se han eliminado
Todo se encuentra en su sitio e identificado
Todo est limpio y se han eliminado las fuentes de suciedad
Existen normas sencillas y controles visuales que nos permiten detectar las
desviaciones y anomalas.
Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

22

Produccin y Mantenimiento trabajando en equipo para mejorar la eficiencia, la

calidad y la seguridad.
La adaptacin de la filosofa Lean, en empresas intensivas en maquinaria, se ha
acuado con el nombre de TPM (Mantenimiento Productivo Total).
TPM se fundamenta en la bsqueda permanente de la mejora de la eficiencia de
los procesos y los medios de produccin, por una implicacin concreta y diaria de
todas las personas que participan en el proceso productivo. Cero defectos, cero
accidentes, cero paradas.

Objetivos del TPM

Crear una organizacin corporativa que maximice la eficiencia de los sistemas de
produccin.
Gestionar la planta con el objetivo de evitar todo tipo de prdidas durante la vida
entera del sistema de produccin.
Involucrar a todos los departamentos de la empresa en la implantacin y
desarrollo.
Involucrar a todas las personas, desde la alta direccin a los operarios de planta,
en un mismo proyecto.
Orientar decididamente las acciones hacia las cero prdidas, cero accidentes y
cero defectos, apoyndose en las actividades de pequeos grupos de mejora
Las bases del TPM
TCNICA DE LAS 5S, para la mejora de la organizacin, orden y limpieza de las
reas de trabajo. Es el cimiento en el que despus se sustentan los pilares.
23

IMPLANTACIN DEL INDICADOR OEE, que permitir conocer la eficiencia con

que trabajan mquinas y procesos, y ante todo nos permitir conocer y cuantificar
las prdidas.
Los 8 pilares del TPM
MEJORAS ENFOCADAS. Grupos de trabajo interdisciplinares formados en
tcnicas para la mejora continua y la resolucin de problemas. Estos grupos
enfocarn su trabajo a la eliminacin de las prdidas y la mejora de la eficiencia.
MANTENIMIENTO PLANIFICADO, actividades de mantenimiento preventivo,
predictivo y correctivo orientadas a la prevencin y eliminacin de averas.
MANTENIMIENTO AUTNOMO, basado en operaciones de inspeccin y
pequeas actuaciones sencillas, realizadas por los operarios de las mquinas.
MANTENIMIENTO DE CALIDAD, basado en actuaciones preventivas sobre las
piezas de las mquinas que tienen una alta influencia en la calidad del producto.
PREVENCIN DEL MANTENIMIENTO, basado en la gestin temprana de las
condiciones que deben reunir los equipos o las instalaciones, para facilitar su
mantenibilidad en su etapa de uso.
MANTENIMIENTO REAS SOPORTE, buscando el apoyo necesario para que las
actividades de TPM, aseguren la eficiencia y la implicacin global.
MEJORA DE LA POLIVALENCIA Y HABILIDADES DE OPERACIN. Formacin
continua del personal de produccin y mantenimiento para mejorar sus habilidades
y aumentar su polivalencia y especializacin.

SEGURIDAD Y ENTORNO, la seguridad y prevencin de efectos adversos sobre

el entorno son temas importantes en las industrias responsables. La seguridad se
promueve sistemticamente en las actividades de TPM.

24

14 principios del Toyota

Seccin 1: Filosofa de largo plazo

Principio 1: Base sus decisiones en una filosofa de largo plazo, an a

expensas de objetivos financieros de corto plazo.

Tenga un sentido de propsito que sobrepase cualquier decisin de corto

plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la organizacin hacia un propsito
comn que sea mayor que hacer dinero. Comprenda su lugar en la
historia de la compaa y trabaje para que esta acceda al prximo nivel.
Esta misin filosfica es la base para todos los dems principios.
Genere valor para los clientes, la sociedad y la economa: este es su
punto de partida. Evalu cada funcin en la compaa en trmino de su
habilidad para lograrlos.
Sea responsable. Esfurcese para decidir su propio destino. Actu con
confianza en si mismo y confe en sus aptitudes. Acepte la
responsabilidad por su conducta y mejore las habilidades que le
permitan producir valor agregado

Seccin 2: El proceso correcto producir el resultado correcto

25

Principio 2: Cree flujos de procesos continuos de manera que surjan

los problemas a la superficie.

Redisee los procesos de manera de lograr flujos continuos de alto valor

agregado. Esfurcese para reducir a cero el tiempo que cualquier
producto este parado o esperando que alguien realice una tarea sobre
el.
Cree flujos para mover material e informacin rpidamente as como
para enganchar a los procesos y a la gente y de esta manera hacer
surgir los problemas a la superficie.
Haga el flujo evidente a travs de su cultura organizacional. Es la clave
para un verdadero proceso de mejora continua y tambin para
desarrollar al personal.

Principio 3: Use sistemas pull para evitar la sobreproduccin

Provea a sus clientes en el proceso productivo con lo que ellos quieren,

cuando lo quieren y en la cantidad que quieren. La reposicin de
material iniciada por el consumo es el principio bsico del just-in-time.
Minimice el inventario en proceso y el almacenaje de inventarios
guardando en stock pequeas cantidades de cada producto y restockeando basndose en lo que el cliente realmente se lleva.
Reaccione a los cambios en el da a da de la demanda ms que confiar
en planes hechos por computadora y en sistemas para seguir inventarios
ociosos.

Principio 4: Nivele la carga de trabajo (workload) (heijunka).

(Trabaje como la tortuga no como la liebre)

Eliminar el desperdicio es solo un tercio de la ecuacin para hacer el

lean exitoso. Eliminar sobrecargas a las personas y equipos y eliminar
los programas de produccin desnivelados es igual de importante,
aunque generalmente no es comprendido as en las empresas que
intentan implementar los principios de lean.
Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todo proceso de manufactura
o servicio como una alternativa al sistema de batches que es tpico de
la mayora de las compaas.

Principio 5: Construya una cultura de parar para arreglar los

problemas de manera de obtener la calidad correcta de entrada (right
first time)

26

La calidad para el cliente determina la propuesta de valor.

Use todos los mtodos modernos disponibles para asegurar la calidad

Incluya dentro de su maquinaria la capacidad de detectar problemas y

de detenerse ante un problema. Desarrolle un sistema visual que alerte
a su equipo o lder que una mquina o proceso necesita ayuda. Jidoka
(mquinas con inteligencia humana) es la base de la construccin de
la calidad.
Construya dentro de su organizacin sistemas de apoyo para resolver
rpidamente los problemas y establecer contramedidas.
Incluya dentro de su cultura organizacional la filosofa de parar o
disminuir la velocidad para obtener la calidad correcta de entrada de
manera de mejorar la productividad en el largo plazo.

Principio 6: Estandarizar las tareas son las bases de la mejora

continua y del empowerment de los empleados.

Use mtodos estables, repetibles en todos lados de manera de mantener

la predictibilidad, la regularidad en tiempos y en la salida de los
procesos. Es la base del flujo y del pull.
Capture el aprendizaje acumulado sobre un proceso convirtiendo las
mejores prcticas actuales en estndar. Permita la expresin individual y
creativa para mejorar el estndar; luego incorprelo al mismo de manera
que cuando alguien cambia su puesto de trabajo, el que lo reemplace
obtenga la experiencia acumulada.

Principio 7: Use control visual de manera que no se oculten los

problemas

Use indicadores visuales simples que ayuden a la gente a determinar

inmediatamente si estn en una condicin estndar o se estn
desviando de ella.
Evite usar pantallas de computadoras cuando estas des focalizan al
trabajador.
Disee sistemas visuales simples en el lugar donde la tarea es realizada
de manera de apoyar el flujo y el pull.
Reduzca sus informes a una hoja siempre que sea posible, incluso para
sus decisiones financieras ms importantes.

Principio 8: Use solo tecnologa confiable y ampliamente testeada que

sirva a su gente y al proceso.

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Use tecnologa para ayudar a la gente no para reemplazarla. A menudo

es mejor realizar una tarea en forma manual antes que agregar
tecnologa para sustentar el proceso.
Las tecnologas novedosas a menudo son poco confiables y difciles de
estandarizar y en consecuencia hacen peligrar el flujo. Un proceso

probado y operando generalmente se impone sobre tecnologa nueva y

sin probar.
Realice test reales antes de adoptar nuevas tecnologas en procesos
de negocios, sistemas de produccin o productos.
Rechace o modifique las tecnologas que entran en conflicto con su
cultura o que pueden quebrar la estabilidad, confiabilidad y
predictibilidad.
Sin embargo, aliente a su gente para que considere nuevas tecnologas
cuando buscan nuevas formas de trabajar. Implemente rpidamente una
tecnologa que haya sido profundamente considerada si esta ha sido
probada y puede mejorar el proceso.

Seccin 3: Agregue valor a la organizacin a travs del desarrollo de su

personal y asociados.

Principio 9: Desarrolle lderes que comprenden profundamente la

tarea, vivan la filosofa de la organizacin y la enseen a los dems.

Desarrolle lderes desde dentro de la organizacin antes que

adquirirlos fuera de ella.
No vea al trabajo del lder solo por el lado del cumplimiento de las tareas
y su don de gente. Los lderes deben ser modelos de la filosofa de la
organizacin y del modo de hacer negocios.
Un buen lder debe comprender el trabajo diario con gran detalle de
manera de ser el mejor maestro de la filosofa de la compaa.

Principio 10: Desarrolle personal y equipos excepcionales que sigan la

filosofa de la compaa.

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Cree una cultura fuerte y estable en la que los valores y creencias de la

compaa sean ampliamente compartidos y experimentados por un largo
periodo de tiempo.
Entrene individuos y equipos excepcionales para que trabajando dentro
de los limites de la filosofa corporativa, obtengan resultados
excepcionales. Trabaje dura y continuamente para reforzar la cultura.
Use equipos de trabajo cross-functional para mejorar la calidad y la
productividad y mejorar el flujo resolviendo problemas tcnicos difciles.
El empowerment ocurre cuando el personal usa las herramientas de la
compaa para mejorarla.
Haga un esfuerzo permanente para ensear a los individuos a trabajar
juntos como equipos para lograr objetivos comunes. El trabajo en equipo
es algo que tiene que ser aprendido

Principio 11: Tenga consideracin por su red de asociados y

proveedores dndole nuevos desafos y ayudndolos a mejorar.

Tenga consideracin por sus asociados y proveedores y trtelos como

una extensin de su negocio.
Dele nuevos desafos a sus asociados externos de manera que crezcan y
se desarrollen. De esta manera se darn cuenta que Ud. los valora.
Establezca los objetivos desafiantes y aydelos a lograrlos.

Seccin 4: La permanente solucin de problemas medulares conduce al

aprendizaje organizacional.

Principio 12: Vaya y mire Ud. mismo de manera de comprender

profundamente la situacin (genchi genbutsu)

Resuelva los problemas y mejore los procesos yendo a las fuentes y

observando personalmente y verificando los datos en vez de teorizar
sobre la base de lo que otras personas o una pantalla de computadora
dice
Piense y hable en funcin a datos personalmente verificados
An los gerentes de alto nivel y ejecutivos deberan ir y ver las cosas por
si mismos, de esa manera tendrn ms que un conocimiento superficial
de la situacin

Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considere

profundamente todas las opciones; implemente las decisiones
rpidamente

No elija un curso de accin nico y lo siga hasta analizar las alternativas.

Cuando elija, actu rpida pero cautelosamente.
Nemawashi es el proceso de discutir problemas y potenciales soluciones
con todos los afectados, para recoger las ideas de todos y consensuar el
camino a seguir. Este proceso para obtener el consenso, aunque
consuma tiempo, ayuda muchsimo en la bsqueda de soluciones y una
vez tomada la decisin el escenario esta dispuesto para una rpida
implementacin.

Principio 14: Convirtase en una organizacin que aprende a travs de

la reflexin permanente (hansei) y la mejora continua (kansei)
29

30

Una vez que se ha establecido un proceso estable, use las herramientas

de mejora continua para determinar las causas fundamentales de las
ineficiencias y aplicar las contramedidas.
Disee los procesos de manera que no requieran casi inventarios. Esto
har que las prdidas de tiempo y recursos sean visibles para todos. Una
vez que el desperdicio est expuesto, indique a los empleados que lo
eliminen utilizando el proceso de mejora contina.
Proteja la base de conocimiento de su empresa, desarrollando personal
estable, sistema de promocin lenta y sistemas de sucesin muy
cuidadosos.
Use hansei (reflexin) en momentos claves y luego que se finalice un
proyecto para claramente identificar todos los problemas del mismo.
Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.
Aprende estandarizando las mejores prcticas ms que reinventando la
rueda con cada nuevo proyecto y cada nuevo gerente.

TPS = Toyota Production SystemLa eliminacin del desperdicio es el corazn

del TPS

Ocho tipos de desperdicio que no agregan valor

1.- Sobreproduccin. Producir tems para los cuales no hay ordenes de venta,
lo que genera desperdicios de recursos, almacenaje y transporte.

2.- Tiempos de espera. Trabajadores observando una mquina automtica o

esperando el prximo paso del proceso o una herramienta, una parte, un
insumo, etc. O simplemente no teniendo trabajo por falta de stock, demoras de
procesos, equipos parados o cuellos de botella.

3.- Transporte innecesario. Transportar inventario en proceso (WIP) mucha

distancia creando transportes ineficientes o moviendo materiales, partes,
insumos en o desde los almacenes o entre procesos.

4.- Sobre procesamiento o proceso incorrecto. Poner pasos innecesarios

en el proceso de los productos. Procesamiento ineficiente debido a
herramientas y diseos que causan movimientos innecesarios y productos
defectuosos. Se genera tambien desperdicio cuando se produce con mayor
calidad de la requerida.

5.- Exceso de inventarios. Exceso de materias primas, WIP o productos

elaborados causando lead times ms largos, obsolescencia, bienes daados,
transporte y costos de almacenamiento.

6.- Movimientos innecesarios. Cualquier movimiento que los empleados

deban realizar durante el curso de su trabajo como por ejemplo: buscar,
alcanzar o apilar partes, herramientas, etc. Tambin caminar es un desperdicio.

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7.- Defectos. Produccin de productos defectuosos o su correccin. Reparar,

retrabajar, scrap, reemplazo de produccin e inspeccin significan desperdicio
de tiempo, esfuerzo, manipuleo.

8.- Creatividad del empleado no utilizada. Perdida de tiempo, ideas,

habilidades, mejoras y oportunidades de aprender por no escuchar a los
empleados o no poder involucrarlos.

Ejercicios:
Balanceo de lnea

Ejercicio de las 5s
Ejercicio de estandarizacin

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