INSTITUTO TECNOLGICO DE TIZIMN

ASIGNATURA
FUNDAMENTOS DE GESTIN EMPRESARIAL
CARRERA
INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL
GRUPO:
1 A
PROFESORA
ALEJANDRINA GAMBOA ARCEO
INTEGRANTES:
CANUL POOL ARGELIA YAZMIN
BOJORGES RODRGUEZ GABRIELA GUADALUPE
MAZUN MAY NUBIA AMALIN
PECH POOT MONICA BEATRIZ
PISTE TAMAYO ADDA NOEMI

Tizimin, Yucatn a 07 de noviembre de 2016

NDICE
Introduccin .3

5. Direccin ..........................................................................4
5.1 Concepto e importancia de la direccin .4
5.2 Principios de la direccin .............................................4
5.3 Elementos de la direccin ............................................5
5.3.1 Integracin .................................................................5
5.3.2 Motivacin ...................................................................7
5.3.3 Comunicacin .............................................................9
5.3.4 Liderazgo ...................................................................10
5.3.5 Supervisin ...............................................................12
5.4 Proceso de toma de decisiones .................................13
Conclusin .........................................................................16

INTRODUCCIN
En este tema se hablar acerca de la direccin que consiste en la aplicacin de los
conocimientos en la toma de decisiones; la direcciones trascendental porque a travs de
ella se logra las formas de conducta ms deseables entre los miembros de la empresa.

A continuacin se presentan los temas del concepto e importancia de la direccin que

pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin, los principios de la direccin, los elementos de la direccin que estos son los
encargados de, comunicar, supervisar, capacitar y motivar al recurso humano de la
empresa para que desempeen afectivamente, con entusiasmo e confianza su trabajo y
contribuir as al logro de los objetivos de la empresa. La direccin es necesaria para la
administracin de xito y est estrechamente relacionada con el liderazgo. Por ltimo se
menciona la toma de decisiones que consiste bsicamente en elegir una alternativa entre
las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial.

5.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE DIRECCIN

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se
cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Por su parte, Koontz y O'Donnell adoptan el trmino "Direccin", definiendo sta como "la funcin
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados".
Fayol define la Direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerla funcionar: tal es la misin de la Direccin", la que "consiste para cada jefe, en obtener los
mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
Chester Barnard, a quien ya hemos mencionado a propsito del comentario a la escuela del sistema
social, considera la direccin como "el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el
sistema cooperativo".
3

Importancia
La direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los dems elementos.
1.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
2.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura
organizacional.

3.

La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente,

en la productividad.

4.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y

en la eficacia de los sistemas de control.

5.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

5.2 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

1.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser eficiente en tanto se

encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

2.

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como
una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como
un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

3.

De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente

a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor
facilidad.

4.

De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos

por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los
niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

5.

De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante
la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en
relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.

6.

Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro

de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

5.3 ELEMENTOS DE DIRRECCIN

La Funcin de direccin implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar los planes y lograr
los objetivos de un organismo social. La direccin es la parte central de la administracin, puesto que por
su conducto se logran los resultados que finalmente servirn para evaluar al administrador; poco efecto
tendrn tcnicas complicadas de planeacin, organizacin y control, si la labor de direccin es deficiente.
4

La direccin es la parte ms prctica y real, ya que trata directamente con las personas, y stas son
quienes finalmente influyen en el xito o fracaso del organismo social. Autoridad, motivacin,
comunicacin, coordinacin y toma de decisiones, son elementos claves en la direccin.

5.3.1 INTEGRACIN
CONCEPTO DE LA INTEGRACION
Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin
sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La planeacin nos
ha dicho, que debe hacerse, y cuando. La organizacin nos ha sealado quienes, donde y como deben
de realizarlo. Falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos
formados por la planeacin y la organizacin: esto lo hace la integracin. Puesto que en las clases de
produccin, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara la integracin de las cosas, aqu nos
referimos especialmente a las personas, y sobre todo, al aspecto especficamente administrativo.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS
1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse
siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente.
Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos para desempear un puesto o funcin, por sencillos
que parezcan, lo realizara mal, es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado para el puesto
adecuado.
Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeas, se piensa en que las funciones deben de adaptarse
a los hombres, ordinariamente hay ms de ilusin en esto, porque lo que suele ocurrir es que a un mismo
hombre se le encomiendan dos o tres funciones como lo sealamos en la organizacin.
Debe cuidarse de que no se busque de suyos hombres con cualidades excesivamente superiores a las
que un puesto demanda, pues tambin en este supuesto se violara el principio, ya que quien lo ocupara,
carecera de inters para desempear dicho puesto.
2.- De la provisin de elementos administrativos
Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los electos administrativos necesarios para
hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementos materiales como
instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la
admn. Exige para la eficiente realizacin de un trabajo.
3.-De la importancia de la introduccin adecuada
El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene especialsima importancia y por
lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha sealado que una fbrica puede
considerarse como una maquina gigantesca, cuya eficiencia depender de la articulacin de las diversas
5

partes, con mayor razn pondr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin
social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el ltimo mozo, es evidente que en el
momento que esas partes se van articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia bsica. Si
tratndose de una mquina, jams al recibirla se pone a trabajar sin ms, si no que se le ajusta a su sitio,
se la aceita, prueba, conecta, etc. Y, hasta que se est seguro de que funciona, perfectamente acoplada
a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razn debe hacerse
tratndose de un hombre, que no es maquina si no persona.
Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador se le mande con solo una
cedula a su puesto de trabajo donde su jefe se limitara a sealarle sus sitio de labores, darle una
explicaron de unos cuantos segundos sobre un puesto y deja a l, por s mismo trate de adaptarse y solo
sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que reciba, etc.

5.3.2 MOTIVACIN
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de
ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los
estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin,
pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
TIPOS DE MOTIVACIN
motivacin laboral
La motivacin laboral es un aspecto que nunca debe faltar entre tus empleados. Supone un cambio
cualitativo a la hora de llevar a cabo un trabajo, pero tambin como forma de mantener un ambiente
agradable y proactivo.
Uno de los beneficios ms importantes de la motivacin laboral es el compromiso. Tener empleados
motivados fcilmente se traducir en empleados comprometidos y con ganas de sumar. Por supuesto,
la motivacin es un gran tema dentro de cada negocio pero tiene sus peculiaridades. La realidad de la
motivacin en las empresas no siempre est en el nivel deseado.

Motivacin intrnseca:
La motivacin intrnseca tiene que ver con la satisfaccin que proporciona a tus empleados el trabajo
por distintos factores: porque les ayuda a crecer, a expresarse, a desarrollar su creatividad.
Si tus empleados desconfan de sus capacidades, tienen ansiedad por lograr resultados y se infravaloran,
tendern a desarrollar patrones motivacionales negativos: apata, desnimo, sentimiento de fracaso El
trabajo tiene una funcin teraputica porque mejora el sentimiento de autoestima. Por eso la motivacin
laboral es un aspecto que no podemos descuidar.

Para que tus empleados estn motivados de forma intrnseca hay que detenerse en estos
aspectos:
o

Percepcin de trato justo y equitativo por parte de tus empleados.

Grado de pertenencia a la empresa.

Autorrealizacin.

Proponer metas realistas pero desafiantes.

Motivacin de logro: Es el impulso que tienen algunas personas de superar retos y obstculos
para alcanzar metas. Un individuo impulsado por el logro desea desarrollarse, crecer y avanzar en
la escala del xito. El logro es importante por s mismo, no por las recompensas que le
acompaan. Generalmente estas personas son aplicadas cuando tienen la percepcin de que
sern reconocidas por su esfuerzo, cuando existe un riesgo moderado de fracaso, y cuando son
retroalimentadas de manera especfica respecto a un desempeo anterior.
Motivacin de afiliacin: Consiste en fomentar relaciones sociales con la gente. Si se compara a
los trabajadores motivados por el logro con los motivados por la afiliacin, se observar cmo
ambos patrones influyen en el comportamiento. La gente orientada al logro trabaja arduamente
cuando recibe, por parte de los supervisores, una evaluacin de su comportamiento. Las personas
motivadas por afiliacin trabajan mejor cuando se les reconocen sus actitudes positivas de
colaboracin. Las que estn motivadas para el logro eligen ayudantes tcnicamente capaces y dan
poca importancia a los sentimientos personales que stos tengan hacia ellos. Sin embargo, los
individuos motivados por afiliacin suelen seleccionar amigos para que trabajen con ellos.
Motivacin por la competencia: Se basa en realizar un trabajo de alta calidad. Los empleados
motivados por la competencia buscan la excelencia en su trabajo, desarrollan habilidades para
solucionar problemas y luchan por ser creativos. Lo ms importante es que estos individuos se
benefician de sus experiencias. En general, tienden a desempear un buen trabajo por su
satisfaccin interna y el reconocimiento de los dems. Estas personas tambin esperan un trabajo
de alta calidad de sus asociados y pueden impacientarse si quienes colaboran con ellos no tienen
estas expectativas.
Motivacin por el poder: Es un impulso por influir en los dems y modificar situaciones. Las
personas motivadas por el poder desean causar un impacto en su organizacin y estn dispuestas
a correr riesgos para lograrlo. Una vez que obtienen ese poder podrn usarlo constructiva o
destructivamente. Son buenos gerentes cuando su impulso est orientado hacia un poder
institucional y no personal. El primero es la necesidad de influir en el comportamiento de otros para
el bien de la organizacin.

5.3.3 COMUNICACIN
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin
en un grupo social. De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples
interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de
7

informacin ms complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi
imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin.
El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier
informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van
en detrimento del logro de los objetivos.
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Emisor: en donde se origina la informacin.
Transmisor: a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor: que recibe y debe entender la informacin
CLASIFICACIN DE LA COMUNICACIN,
1. Formal: Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los
canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, rdenes, etc.
2. Informal: Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque
se puede referir a la organizacin.
Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir
ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de sta; el administrador debe tratar de lograr
que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales.

TIPOS DE COMUNICACIN
Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas,
reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones.
Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc.
Verbal. Se transmite oralmente.
Escrita. Mediante material escrito o grfico

PROCESO DE LA COMUNICACIN
UNA BUENA COMUNICACIN IMPLICA LA EXISTENCIA DE LOS SIGUIENTES REQUISITOS:
1. Claridad: La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de
transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad: La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para
lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal: La comunicacin es ms efectiva cuando la
administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin
formal.
4. Equilibrio: Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para
quienes resulten afectados.
5. Moderacin: La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el
exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusin: Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y
pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluacin: Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse
peridicamente.
8

5.3.4 LIDERAZGO
El liderazgo es parte de la direccin, pero no toda. A un gerente se le quiere para que planee, organice,
ejecute, controle, coordine, pero lo ms que se le pide o espera del lder, es que haga que otros lo sigan.
El liderazgo es la habilidad para persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos definidos. Es
el factor humano, el que hace que un grupo se conjunte y motive hacia los objetivos. Las funciones
directivas tales como: planeacin, organizacin, ejecucin, control, coordinacin, innovacin, son partes
estticas hasta que el lder libera el poder Funciones y estilo de liderazgo.
FUNCIONES DE LIDERAZGO
Este primer aspecto del enfoque del liderazgo, basado en la conducta del dirigente, cambi el nfasis del
dirigente individual a las funciones desempeadas por l, dentro del grupo. Aparentemente, para que un
grupo funcionara con eficacia, alguien deba cumplir dos funciones principales:
a) FUNCIONES RELATIVAS A LA TAREA: Son aquellas que comprenden ofrecer informacin, proponen
soluciones y dan opiniones.
b) FUNCIONES DE MANTENIMIENTO DE GRUPO O SOCIAL: Son aquellas que incluyen cualquier
caso, que permita al grupo funcionar ms armoniosamente, dar la razn o facilitar a otros miembros del
grupo, por ejemplo, mediar en conflictos internos, llevar apuntes de las discusiones del grupo de
motivacin en la gente y la gua hacia los planes y objetivos establecidos.
ESTILOS DE LIDERAZGO
La direccin autoritaria: Esta es la visin tradicional del lder o director, que concentra toda la autoridad
en un nico centro de decisiones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno autocrtico (en este
segundo caso, las personas que lo forman, suelen estar al servicio de un lder, el cual acta como un
verdadero dictador). Las rdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin ms preguntas. Todas las
decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los subordinados, ni con los ejecutivos de alto
nivel.
Si la persona en cuestin, es extremadamente capaz, este tipo de direccin puede tener mucho xito por
un periodo (de hecho, en algunos casos, pueden hacer un gran bien a la organizacin, pero duele
fracasar por los fallos humanos del lder). Tiene adems el inconveniente, de producir resentimientos
entre las personas y de presentar problemas de sucesin. En general, es mal tolerado por los
trabajadores, excepto en raras ocasiones.
La direccin paternal: Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las pequeas
empresas, la prctica de la direccin paternal, mediante la cual se pretende crear una atmsfera. Aunque
se puedan usar las sanciones con los empleados que no cooperan, tienden a evitarse, y el director gua a
los trabajadores con enseanzas y consejos. En una organizacin apropiada, este estilo funciona muy
bien y la motivacin de los empleados es buena.

Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados sern leales a sus jefes
y vern con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Este tipo de direccin, es
prcticamente imposible de aplicar en las grandes empresas, ya que las existencias de numerosos
mandos impiden o hacen muy difcil, el contacto personal entre la mayora de los trabajadores y el
director.
La direccin indiferente: Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los trabajadores. El
superior indiferente, en cambio, es un individuo que no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la de
sus subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, en cada ocasin que puede, escurre el paquete y lanza
la responsabilidad al primero que se le acerque. La direccin democrtica no debe ser una excusa, para
que los directores abdiquen de sus responsabilidades.
Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los empleados les asistan
en la toma de decisiones. En este tipo de direccin, la delegacin efectiva es de gran ayuda y permite al
director, desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar ms tiempo a las relaciones personales.
La direccin democrtica: Es el estilo ms cercano a la direccin paternal, que puede llegar a tener
una gran organizacin. Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados, siempre
que sean posibles, sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad ltima Muchas decisiones se
toman despus de cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no es posible, los
directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisin, a aquellos que hubiesen sido
consultados en condiciones normales.

5.3.5 SUPERVISIN
La divisin del trabajo ha originado, que en las empresas cada persona desempee un papel ms o
menos definido, entendindose por esto, el conjunto de acciones a cargo de una persona, en funcin de
su ocupacin, sexo, categora, etc. En las pirmides estructurales de tipo tradicional, se encuentran
diversas jerarquas, establecindose una relacin de mando y subordinacin, entre quienes se
encuentran en una posicin superior y quienes se encuentran en las inferiores.
Una de las responsabilidades bsicas de todo supervisor, de toda persona con autoridad, es la
coordinacin del esfuerzo de sus subordinados, as como la motivacin de stos. Para lograr lo primero,
es necesario disear un conjunto de procedimientos, y para lo segundo, una serie de estmulos. Ahora
bien, ambas situaciones se basan en lo que el supervisor explica o implcitamente en relacin con la
naturaleza humana.
IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIN
El supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar los principios sobre direccin, y sobre
coordinacin, por tanto, su funcionamiento se refiere a ciertas reglas. La supervisin, es de gran
importancia para la empresa, ya que mediante ella se imprime la dinmica necesaria a los recursos
humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin, concluyen todos los elementos de direccin
anteriormente estudiados, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: el
encargado directo de la labor de vigilancia, quien realmente "ve que las cosas se hagan'", de quien
depende en ltimo trmino la eficiencia de todos.
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 Es el eslabn que une, el cuerpo administrativo con los traba] adores y empleados, estando en contacto
inmediato con unos y otros.
Es transmisor, no slo de rdenes e importancia, motivacin, etc., de la jerarqua superior, sino a la vez,
de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, etc., los obreros y los empleados a la
direccin superior de la empresa.
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin, motivacin y del marco formal de disciplina. La relacin entre jefesubordinado.
La correccin de errores.

FUNCIONES DE UN SUPERVISOR.
Distribuir el trabajo
Trato con el personal (relaciones humanas).
Calificar al personal. Dar instrucciones al personal.
Atender quejas de subordinados. Capacitar al personal.
Conducir reuniones de trabajo. Mantener la disciplina.
Mejorar los sistemas y procedimientos de su departamento.
Coordinarse con otros jefes.
Revisar informes, reportes, etc.

RECURSOS DE SUPERVISIN
PLANES DE TRABAJO: La nica manera satisfactoria de saber, lo que los empleados deben
saber, es determinarles un plan de trabajo por escrito.
REUNIONES: Es conveniente que el supervisor, rena a su personal peridicamente, para que le
informen sobre sus tareas. La preparacin de la reunin, demandar tanto del supervisor como del
personal, planearlo a fin de no desperdiciar el tiempo, para lo cual los subordinados debern
conocer con anticipacin los puntos a tratar, la fecha y lugar de la reunin.
VISITAS PERIDICAS: Corno el trabajo lo permita, y con la regularidad posible, se deber visitar
a cada uno de los trabajadores o empleados en la localidad o sitio de trabajo. Es conveniente que
ellos sepan, con anticipacin, que el supervisor va a llegar, as podrn contar con tiempo para
recabar datos respecto a sus problemas y planear adecuadamente sus propias actividades.
INFORMES: Si las juntas y visitas resultan insuficientes, para mantener un buen contacto con el
personal, har falta que se pida la rendicin de informes y deber procurarse que stos sean lo
ms sencillo posible.

5.4 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

TOMA DE DECISIN: La toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a travs del cual se
selecciona una alternativa de entre varias, siendo la seleccionada la optimizadora (la mejor para nuestro
propsito).
Tomar una decisin es resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar,
sentimental,
empresarial,
etc.
Tomar la correcta decisin en un negocio o empresa es parte fundamental del administrador ya que sus
decisiones influirn en el funcionamiento de la organizacin, generando repercusiones positivas o
negativas
segn
su
eleccin.
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ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:

Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los resultados reales y los
planeados, lo cual origina una disminucin de rendimientos y productividad, impidiendo que se
logren los objetivos.
Investigacin u obtencin de informacin: Es la recopilacin de toda la informacin necesaria
para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo aumenta, porque la
probabilidad de equivocarnos es mucho mayor.
Determinacin de parmetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales
como: restricciones, efectos posibles, costos , variables, objetos por lograr, con el fin de definir las
bases cualitativas y cuantitativas en relacin con las cuales es posible aplicar un mtodo y
determinar diversas alternativas.
Construccin de una alternativa: La solucin de problemas puede lograrse mediante varias
alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de
formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la
incertidumbre.
Aplicacin de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisin, la informacin
y los recursos disponibles se eligen y aplican las tcnicas, las herramientas o los mtodos, ya sea
cualitativo o cuantitativo, ms adecuados para plantear alternativas de decisin.
Especificacin y evaluacin de las alternativas: Se desarrolla varias opciones o alternativas
para resolver el problema, aplicando mtodos ya sea cualitativos o cuantitativos. Una vez que se
han identificado varias alternativas, se elige la ptima con base en criterios de eleccin de acuerdo
con el costo beneficio que resulte de cada opcin. Los resultados de cada alternativa deben ser
evaluados en relacin con los resultados esperados y los efectos.
Implantacin: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se debern planificarse todas las
actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere elaborar
un plan con todos los elementos estudiados.

TCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS EN LA TOMA DE DECISIONES

Tcnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y habilidades
Tcnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan mtodos matemticos, estadsticos, etc.
Estas tcnicas de decisiones se ampliaran ms adelantes. Ahora aprendamos los tipos de Decisiones.
TIPOS DE DECISIONES:

Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fcil de resolver y se realiza con absoluta
independencia, se da a nivel personal y se soluciona con la experiencia.
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Gerenciales: Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para ello se ha de buscar
orientacin, asesoras, etc.

Programables: Son tomadas de acuerdo con algn hbito, regla, procedimiento es parte de un
plan establecido, comnmente basado en datos estadsticos de carcter repetitivo.

En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con certeza de lo que suceder
(se cuenta con informacin confiable, exacta, medible). La situacin es predecible, para la toma de
decisin se utilizan tcnicas cuantitativas y cualitativas.

En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando no exista certeza de lo

que suceder (falta de informacin, datos, etc.). La situacin es impredecible, para la toma de decisin es
comn utilizar las tcnicas cuantitativas.

En condiciones de riesgo: Aqu se conocen las restricciones y existe informacin incompleta

pero objetiva y confiable, se da cuando dos o ms factores que afectan el logro de los objetivos
especificados son relevantes comnmente para la toma de decisin se aplican tcnicas cuantitativas.

Rutinarias: Se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para
elegirlas se comn usar tcnicas cualitativas.

De emergencia: Se da ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a

medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.

Operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las polticas y los

manuales, son procesos especficos de la organizacin y se aplican mediante tcnicas cualitativas y
cuantitativas.

CONCLUSIN
En los temas ya mencionados, para concluir sabemos que la direccin es una parte
importante que debe conocer un administrador, podemos definir que la direccin es la
ejecucin del proceso administrativo mediante el ejercicio de la toma de decisiones, de la
motivacin, la comunicacin y el liderazgo. La direccin llega al fondo de las relaciones de
los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos para lograr las formas
de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional.
La comunicacin es fundamental para la direccin, ya que como nos pudimos dar cuenta
es una herramienta indispensable para el sistema de comunicacin dentro de una
organizacin, esto nos permite fortalecer las relaciones con los colaboradores.

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