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Administração da Produção Prof. Ana Karina Lessa

A qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens. A qualidade sofre

A qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou

seja, uma multiplicidade de itens.

A qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se de um processo evolutivo.

“Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina” (EOQC – Organização Européia de Controle a Qualidade, 1972)

“Qualidade é adequação ao uso” (Juran e Gryna, 1991).

“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer” (Jenkins, 1971).

PALADINI, 2009

“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer” ( Jenkins,
Melhoramento da Produção
Melhoramento da
Produção
Melhoramento da Produção
Melhoramento da Produção
Melhoramento da Produção

Todas as operações produtivas precisam, de alguma forma de medida de desempenho, como pré- requisito para o melhoramento.

A urgência, a direção e prioridades de melhoramento serão determinadas parcialmente em razão do atual desempenho (bom, ruim ou indiferente).

Fonte: Slack; Chambers e Johnston, 2002

parcialmente em razão do atual desempenho (bom, ruim ou indiferente). Fonte: Slack; Chambers e Johnston, 2002
Melhoria da Produção
Melhoria da Produção

Todas as operações, não importa quão bem gerenciadas sejam , podem ser melhoradas

As abordagens e técnicas de melhoria

Melhoria da

produção

abordagens e técnicas de melhoria Melhoria da produção Prevenção e recuperação de falhas Gerenciamento da
abordagens e técnicas de melhoria Melhoria da produção Prevenção e recuperação de falhas Gerenciamento da
abordagens e técnicas de melhoria Melhoria da produção Prevenção e recuperação de falhas Gerenciamento da

Prevenção e recuperação de

falhas

Gerenciamento da qualidade total

Fonte: Slack; et al 2002

Melhoria da produção Prevenção e recuperação de falhas Gerenciamento da qualidade total Fonte: Slack; et al
Medida de desempenho
Medida de desempenho
É o processo de quantificar ação, no qual medida significa o processo de quantificação, e
É o processo de quantificar ação, no qual medida
significa o processo de quantificação, e o
desempenho da produção é presumido como derivado
de ações tomadas por sua administração.O objetivo
é satisfazer às necessidades do consumidor.
O desempenho é definido como o grau em que a
produção preenche os cinco objetivos de desempenho
em qualquer momento, de modo a satisfazer seus
consumidores.
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo

Fonte: Slack et al, 2002

a satisfazer seus consumidores. Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Custo Fonte: Slack et al, 2002
Algumas medidas parciais de desempenho típicas
Algumas medidas parciais de desempenho típicas

Objetivo de

Algumas medidas típicas

desempenho

Qualidade

Número de defeitos por unidade

Nível de reclamação de consumidor

Nível de refugo

Alegações de garantia Tempo médio entre falhas Escore de satisfação do consumidor

Rapidez

Tempo de cotação do consumidor

Lead time de pedido

Freqüência de entregas Tempo de atravessamento real versus teórico Tempo de ciclo

Confiabilidade

Porcentagem de pedidos entregues com atraso Atraso médio dos pedidos Proporção de produtos em estoque Desvio médio de promessa de chegada Aderência à programação

Fonte: Slack et al, 2002

de produtos em estoque Desvio médio de promessa de chegada Aderência à programação Fonte: Slack et
Algumas medidas parciais de desempenho típicas
Algumas medidas parciais de desempenho típicas

Objetivo de desempenho

Algumas medidas típicas

Flexibilidade

Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços

Faixa de produtos ou serviços

Tempo de mudança de máquina Tamanho médio de lote Tempo para aumentar a taxa de atividade Capacidade média/capacidade máxima Tempo para mudar programações

Custo

Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega Variação contra orçamento Utilização de recursos Produtividade da mão-de-obra

Valor agregado

Eficiência Custo por hora de operação

Fonte: Slack et al, 2002

Produtividade da mão-de-obra Valor agregado Eficiência Custo por hora de operação Fonte: Slack et al, 2002
Padrões de desempenho
Padrões de desempenho
Padrões históricos (desempenho atual X desempenhos anteriores) Padrões de desempenho meta (estabelecidos
Padrões históricos
(desempenho atual X desempenhos anteriores)
Padrões de desempenho meta
(estabelecidos arbitrariamente para refletir
algum nível de desempenho que é visto como
adequado ou razoável)
Padrões de desempenho da concorrência
(desempenho da produção x desempenho de
concorrente(s))
Padrões de desempenho absolutos
(padrão tomado em seus limites teóricos –
“zero defeito”, “zero estoque”)
“zero defeito”, “zero estoque”)

Fonte: Slack et al, 2002

absolutos (padrão tomado em seus limites teóricos – “zero defeito”, “zero estoque”) Fonte: Slack et al,

Benchmarking

Processo “usado pela função produção para

revitalizar-se comparando suas características, conjuntos e componentes de seus produtos com

os dos concorrentes” (Xerox Corporation, apud

Slack et al, 2002).

Tipos de Benchmarking:

Interno

Externo

Não competitivo Competitivo De desempenho

De práticas

Fonte: Slack et al, 2002

Tipos de Benchmarking: Interno Externo Não competitivo Competitivo De desempenho De práticas Fonte: Slack et al,
Ciclo PDCA é a base da melhoria contínua
Ciclo PDCA é a base da melhoria contínua
PLAN ACTION DEFINIR (PLANEJAR) (AGIR) METAS ATUAR CORRETIVAMENTE A P DEFINIR OS MÉTODOS QUE PERMITIRÃO
PLAN
ACTION
DEFINIR
(PLANEJAR)
(AGIR)
METAS
ATUAR
CORRETIVAMENTE
A
P
DEFINIR OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO ATINGIR
AS METAS PROPOSTAS
C
D
EDUCAR E
TREINAR
VERIFICAR OS
RESULTADOS
EXECUTAR
CHECK
DA TAREFA
A TAREFA
(CHECAR)
EXECUTADA
(COLETAR
DADOS)
DO
(DESENVOLVER /
EXECUTAR)
OS RESULTADOS EXECUTAR CHECK DA TAREFA A TAREFA (CHECAR) EXECUTADA (COLETAR DADOS) DO (DESENVOLVER / EXECUTAR)
Técnicas de melhoramento
Técnicas de melhoramento

Um pré-requisito para entender qualquer técnica de

melhoramento é entender o contexto em que a

operações entrada-processo-saída está estabelecida:

1. Identificar as entradas e saídas do processo

2. Identificar as fontes das entradas e as destinações das saídas

3. Esclarecer os requisitos dos consumidores

internos, que são servidos pelas saídas do

processo, e esclarecer que necessidades o processo tem para os fornecedores que para eles fornecem.

Fonte: Slack et al, 2002

e esclarecer que necessidades o processo tem para os fornecedores que para eles fornecem. Fonte: Slack
Diagramas de causa e efeito
Diagramas de causa e efeito
MÁQUINAS MÃO-DE-OBRA MATERIAL MÉTODOS DINEIRO
MÁQUINAS
MÃO-DE-OBRA
MATERIAL
MÉTODOS
DINEIRO

EFEITO

Diagramas de causa e efeito MÁQUINAS MÃO-DE-OBRA MATERIAL MÉTODOS DINEIRO EFEITO
Diagramas de Pareto
Diagramas de Pareto

RESTAURANTE: RECLAMAÇÕES

200 100% 100% 180 98% 90% 93% 160 80% 85% 140 70% 75% 120 60%
200
100%
100%
180
98%
90%
93%
160
80%
85%
140
70%
75%
120
60%
60%
100
50%
80
40%
60
120
30%
40
20%
20
10%
30
20
16
10
4
0
0%
Atendimento
Demora
Apresentação
Comida fria
Música
Decoração
da comida
ambiente
Total de reclamações
% Acumulada

Tipos de reclamações

Comida fria Música Decoração da comida ambiente Total de reclamações % Acumulada Tipos de reclamações
Fluxograma do processo
Fluxograma do processo
1 3 2 4 5 6 7 8 9 11 10 12 13
1
3
2
4
5
6
7
8
9
11
10
12
13
Fluxograma do processo 1 3 2 4 5 6 7 8 9 11 10 12 13
Melhoria da produção
Melhoria da produção

Todas as operações, não importa quão bem gerenciadas sejam , podem ser melhoradas

As abordagens e técnicas de melhoria

Melhoria da

produção

abordagens e técnicas de melhoria Melhoria da produção Prevenção e recuperação de falhas Gerenciamento da
abordagens e técnicas de melhoria Melhoria da produção Prevenção e recuperação de falhas Gerenciamento da
abordagens e técnicas de melhoria Melhoria da produção Prevenção e recuperação de falhas Gerenciamento da

Prevenção e recuperação de

falhas

Gerenciamento da qualidade total

Fonte: Slack; et al 2002

Melhoria da produção Prevenção e recuperação de falhas Gerenciamento da qualidade total Fonte: Slack; et al
Evolução da administração da qualidade
Evolução da administração da qualidade

Inspeção

Detecção de erros Retificação

Controle de

Métodos estatísticos

qualidade

Desempenho do processo

Padrões de qualidade

Garantia de qualidade

Sistemas de qualidade Custo da qualidade Solução de problemas

Planejamento da qualidade

Administração da qualidade total

Envolve toda a operação

Estratégia da qualidade Trabalho em equipe

 

Empowerment dos funcionários

Envolve consumidores e fornecedores

Fonte: Slack; et al 2002

equipe   • Empowerment dos funcionários • Envolve consumidores e fornecedores Fonte: Slack; et al 2002

Conceito da Qualidade

A partir de meados do século xx:

Qualidade assume conotação de adequação ao uso:

Atributos (quais e quanto) deviam ser definidos

pelo mercado

visão

“market in”

Evolui para satisfação dos clientes;

CARPINETTI, et al, 2009

ser definidos pelo mercado visão “market in” • Evolui para satisfação dos clientes; CARPINETTI, et al,

Ampliação da Gestão da Qualidade

Planejamento e Concepção de produto Projeto do Produto Qualidade de projeto do processo & Processo
Planejamento e
Concepção de
produto
Projeto do Produto
Qualidade de
projeto do processo
& Processo
Produção
Pós-Venda

SATISFAÇÃO

DOS

CLIENTES

CARPINETTI, et al, 2009

de projeto do processo & Processo Produção Pós-Venda SATISFAÇÃO DOS CLIENTES CARPINETTI, et al, 2009
A Visão de Deming • A maioria dos problemas de qualidade são decorrentes de problemas

A Visão de Deming

A maioria dos problemas de qualidade são decorrentes de problemas de gerenciamento;

Necessidade de visão empresarial comprometida com a

qualidade;

Necessidade de cultura organizacional voltada para a

qualidade.

Contribuições: 14 pontos e ciclo PDCA

CARPINETTI, et al, 2009

de cultura organizacional voltada para a qualidade. • Contribuições: 14 pontos e ciclo PDCA CARPINETTI, et
Administração da qualidade total – TQM (Total Quality Management) Origens do TQM – Gurus da
Administração da qualidade total – TQM (Total Quality
Management)
Origens do TQM – Gurus da Qualidade
14 pontos para a melhoria da qualidade – DEMING (1986)
1.
Crie constância de propósitos.

2.

Adotar a nova filosofia.

3.

Cesse a dependência da inspeção em massa.

4.

Evite a prática de fechar negócios com base no preço.

5.

Melhore constante e permanentemente o sistema de produção e serviço.

6.

Institua treinamento no trabalho.

7.

Institua liderança.

8.

Elimine o medo.

9.

Rompa barreiras interdepartamentais.

10.

Elimine slogans e exortações.

11.

Elimine quotas ou padrões de trabalho.

12.

Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho.

13.

Institua programas de educação e automelhoria.

14.

Coloque todos para trabalhar pelo atingimento de metas.

Fonte: Slack; et al 2002

de educação e automelhoria. 14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento de metas . Fonte: Slack;
Administração da qualidade total – TQM (Total Quality Management) JURAN Qualidade como “adequação ao uso”
Administração da qualidade total – TQM (Total Quality
Management)
JURAN
Qualidade como “adequação ao uso”
ISHIKAWA
Participação do trabalhador como chave para a implementação
bem-sucedida de TQM.
Círculos da qualidade e diagrama de causa e efeito
TAGUCHI
Qualidade desde o projeto.
Definição de qualidade que utiliza o conceito de perda imposta
pelo produto ou serviços à sociedade.
Perda de qualidade – quality loss function (QLF) inclui fatores
como custos de garantia, reclamações do consumidor e perda
da boa vontade do consumidor

Fonte: Slack; et al 2002

como custos de garantia, reclamações do consumidor e perda da boa vontade do consumidor Fonte: Slack;
Administração da qualidade total – TQM (Total Quality
Administração da qualidade total – TQM (Total Quality
Management)
Management)

CROSBY

Programa de “zero defeito”

1.

Qualidade é conformidade às exigências

2.

Prevenção, não inspeção

3.

O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”

4.

Mensure o preço da não-conformidade

5.

Não existe essa figura chamada problema de qualidade

Fonte: Slack; et al 2002

o preço da não-conformidade 5. Não existe essa figura chamada problema de qualidade Fonte: Slack; et
Administração da qualidade total – TQM (Total Quality
Administração da qualidade total – TQM (Total Quality
Management)
Management)

Os 14 passos para a implantação de um sistema de

Qualidade (CROSBY)

1.

Comprometimento Gerencial

2.

Equipe de melhoria da Qualidade

3.

Medição

4.

Custo da Qualidade

5.

Conscientização para a Qualidade

6.

Ação corretiva

7.

Planejamento do dia do zero defeito

8.

Educação dos funcionários

9.

Dia do zero defeito

10.

Estabelecimento de objetivos

11.

Eliminação das causas de erros

12.

Reconhecimento

13.

Conselhos de Qualidade

14.

Começar tudo outra vez

Fonte: Slack; et al 2002

12. Reconhecimento 13. Conselhos de Qualidade 14. Começar tudo outra vez Fonte: Slack; et al 2002
Conceituação de TQM “ TQM é o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes

Conceituação de TQM

TQM é o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes

satisfeitos (delighted), empregados com responsabilidade e autoridade (empowered), maior faturamento e menor custoJuran, Quality Analysis and Planning

TQM é uma estrat é gia de fazer neg ó cios que objetiva maximizar a

competitividade de uma empresa atrav é s da melhoria cont ínua da qualidade dos seus produtos, servi ç os, pessoas, processos e

ambiente.Total Quality

Goetsch, Introd. to

CARPINETTI, et al, 2009

produtos, servi ç os, pessoas, processos e ambiente. ” Total Quality Goetsch, Introd. to CARPINETTI, et
TQM
TQM
Prêmios da qualidade
Prêmios da qualidade

Prêmio Deming (criado pela “União dos cientistas e engenheiros Japoneses em 1951) oferecido a empresas bem-sucedidas em

“controle da qualidade amplo”

Prêmio Nacional da Qualidade Mlacoln Baldrige (criado pelo Centro Norte-Americano de Produtividade e Qualidade, no início dos anos 80)

Prêmio Europeu de Qualidade (criado em 1992 pela fundação Européia para a Administração da Qualidade (EFQM)

Fonte: Slack; et al 2002

Elementos do TQM

Valores

Métodos

Foco no Cliente

Comprometimento & Envolvimento

Foco em processos

Abordagem

científica

Melhoria

contínua

QFD

DOE/Taguchi

Benchmarking

Seis Sigma

Educação & Treinamento

FMEA

Ferramentas

CEP

SGQ ISO

PDCA

Gráficos de Controle

Pareto

Causa e Efeito

Matriz de Relações

Histograma

Diagrama de Afinidades

Diagrama Árvore

CARPINETTI, et al, 2009

TQM
TQM
Sistemas de qualidade ISO 9000
Sistemas de qualidade ISO 9000

ISO 9000

“administração da qualidade e dos padrões de garantia de qualidade e orientação para seleção e uso”.

ISO 9001

“modelo de sistemas de qualidade para garantia de

qualidade de design/ desenvolvimento, produção,

instalação e manutenção”.

ISO 9002

“modelo de sistemas de qualidade para a garantia de qualidade em produção e instalação”.

ISO 9003

“modelo de sistemas de qualidade para a garantia de qualidade na inspeção e testes finais”.

ISO 9004

“modelo de sistemas de qualidade para a garantia de qualidade e do sistema de qualidade: liinhas de ação”.

Fonte: Slack; et al 2002

de qualidade para a garantia de qualidade e do sistema de qualidade: liinhas de ação”. Fonte:
Sistema de Gestão da Qualidade para Produção e Operações
Sistema de Gestão da Qualidade para Produção e Operações

Fundação Nacional da Qualidade FNQ Prêmio Nacional da Qualidade PNQ www.fnq.org.br

Fundamentos da Excelência disseminados pela FNQ

1. Pensamento sistêmico

2. Aprendizado organizacional

3. Cultura de inovação

4. Liderança e constância de propósitos

5. Orientação por processos e informações

6. Visão de futuro

7. Geração de valor

8. Valorização das pessoas

9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado

10. Desenvolvimento de parcerias

11. Responsabilidade social

das pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade
Sistema de Gestão da Qualidade para Produção e Operações
Sistema de Gestão da Qualidade para Produção e Operações

Fundação Nacional da Qualidade FNQ

Modelo de Excelência da Gestão e seus objetivos

Reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas, do Brasil e do exterior, durante os quinze anos de existência da FNQ - Fundação Nacional

da Qualidade.

É útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou grande.

Permite que todas as organizações tenham uma visão sistêmica

da gestão organizacional.

É concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência e compreende oito Critérios de Excelência.

Sistema de Gestão da Qualidade para Produção e Operações
Sistema de Gestão da Qualidade para Produção e Operações

Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ

É o reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no

Brasil. O processo de premiação do PNQ tem como principais objetivos:

• Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social do Brasil;

• Fornecer para as organizações, um referencial (modelo) para um

contínuo aperfeiçoamento;

• Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade

da gestão para organizações Classe Mundial;

• Divulgar as práticas de gestão bem sucedidas, com vistas ao benchmarking.

Participar do PNQ representa de uma forma geral, submeter a organização a uma

análise aprofundada de sua gestão, efetuada por examinadores treinados pela

FNQ, guiados por um rigoroso código de ética, obtendo-se ao final do processo um amplo Relatório de Avaliação da gestão.

Questões para reflexão e debate

Porque o conceito da qualidade é dinâmico? Que

reflexos existem dessa constatação no

gerenciamento da qualidade?

Por que fixar o esforço de produção da qualidade em

um único elemento pode ser uma estratégia

prejudicial para a empresa? Por que definir qualidade como ausência de defeitos revela fragilidade estratégia da organização?

Por que o termo “total” na expressão qualidade total

parece redundante?

No contexto da qualidade total, que papel estratégico

se atribui ao esforço da “melhoria contínua”

redundante? No contexto da qualidade total, que papel estratégico se atribui ao esforço da “melhoria contínua”
Gestão de Processos
Gestão de Processos
Gestão de Processos

Custos da Qualidade

De prevenção

Avaliação

Falhas internas

Falhas externas

Custos da Qualidade • De prevenção • Avaliação • Falhas internas • Falhas externas
Custos da Qualidade • De prevenção • Avaliação • Falhas internas • Falhas externas

Programa de custos da qualidade

Plano detalhado de qualidade

Comunicação realizada para toda empresa

Escolha dos itens dos custos de qualidade e das fontes de informações

Formulários apropriados

Determinação de objetivos de melhoria

Auditorias periódicas

Resultados disponíveis para toda empresa

• Determinação de objetivos de melhoria • Auditorias periódicas • Resultados disponíveis para toda empresa

Custos de Prevenção

Análise de novos produtos

Planejamento da qualidade

Avaliação da qualidade do fornecedor

Reuniões de melhoria da qualidade

Treinamento e educação

Projetos / programas de

melhoria da qualidade

Relatórios sobre a qualidade

Emissão de

procedimentos de auditoria e inspeção

Controle de documentos

• Relatórios sobre a qualidade • Emissão de procedimentos de auditoria e inspeção • Controle de

Custos de Avaliação

Inspeção de recebimento

Inspeção no processo

Inspeção e testes finais

Aferição e calibração de

equipamentos de medição

e teste

Auditorias de qualidade do

produto

Materiais e serviços

consumidos

Inspeção no fornecedor

Avaliação de estoques

Visitas técnicas a clientes

Estudos sobre capacidade de processos

Avaliação de mudanças

no processo

• Visitas técnicas a clientes • Estudos sobre capacidade de processos • Avaliação de mudanças no

Custos de Avaliação

Qualidade de

componentes

Aquisição de dados sobre a qualidade

Controle de processo

Simulação

Auditoria do sistema de

qualidade

Linha piloto

Revisão de fluxograma de produção

Manutenção preventiva

Planejamento de atividade de avaliação

Círculos da qualidade

Planejamento de

processos

preventiva • Planejamento de atividade de avaliação • Círculos da qualidade • Planejamento de processos

Custos de Falhas Internas

Retrabalho

Refugo (sucata)

Reparos

Reinspeção e novos testes

Inspeção 100% para

classificação

Perda de rendimento

Análise das falhas

Disposição de produtos

Sucata e retrabalho

Perdas evitáveis de processos

Desvalorização

falhas • Disposição de produtos • Sucata e retrabalho • Perdas evitáveis de processos • Desvalorização
falhas • Disposição de produtos • Sucata e retrabalho • Perdas evitáveis de processos • Desvalorização

Custos de Falhas Externas

Assistência técnica

Garantias e devoluções

Descontos

Substituição

Custos de responsabilidade civil

Recepção, avaliação,

retrabalho, novo teste e substituição de produtos defeituosos

Multas por parada da

linha de produção do cliente

Custos com recall

e substituição de produtos defeituosos • Multas por parada da linha de produção do cliente •
Prevenção Gerenciamento por processos
Prevenção
Gerenciamento por processos

“As organizações são quaisquer grupos constituídos e organizados, com uma finalidade comum, tais como fábrica, loja, escola, governo,

hospital, família, indivíduo, supermercado, creche, clube, escola, etc.

É uma combinação de esforços individuais que tem por

finalidade realizar propósitos coletivos.

É composta por processos.

combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. É composta por processos.
combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. É composta por processos.
combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. É composta por processos.
combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. É composta por processos.
Gerenciamento por processos
Gerenciamento por processos

O que são processos?

Processo é uma combinação de trabalho,

equipamento, informação, matéria-prima e métodos

com vista a um resultado.

Processo implica encadeamento, seqüência das coisas, conexão.

matéria-prima e métodos com vista a um resultado. Processo implica encadeamento, seqüência das coisas, conexão.
matéria-prima e métodos com vista a um resultado. Processo implica encadeamento, seqüência das coisas, conexão.
matéria-prima e métodos com vista a um resultado. Processo implica encadeamento, seqüência das coisas, conexão.
matéria-prima e métodos com vista a um resultado. Processo implica encadeamento, seqüência das coisas, conexão.
Processo
Processo

Recursos

Transformados:

Materiais,

Informações,

Processo Recursos Transformados: Materiais, Informações, Ambiente Input Consumidores Fornecedores Internos externos

Ambiente

Input
Input

Consumidores

Fornecedores Internos externos
Fornecedores
Internos
externos

Processo de

Transformação

Recursos de

Ambiente

Bens e/ou

Serviços Clientes Output Internos externos
Serviços
Clientes
Output
Internos
externos

Transformação:

Instalações

Funcionários

AGREGAÇÃO DE VALOR
AGREGAÇÃO DE
VALOR

Slack et al., 1996

Clientes Output Internos externos Transformação: Instalações Funcionários AGREGAÇÃO DE VALOR Slack et al., 1996
A rede de Processos da organização
A rede de Processos da organização
A rede de Processos da organização E F1 C1 A J F B F2 C2 G
E F1 C1 A J F B F2 C2 G K C H F3 L
E
F1
C1
A
J
F
B
F2
C2
G
K
C
H
F3
L
C3
D
I

Há uma grande quantidade de processos interconectados, com ocorrência seqüencial ou concorrente, cada qual influenciando todos

os outros em alguma medida.

Fonte: Maranhão, Macieira,

2010

seqüencial ou concorrente, cada qual influenciando todos os outros em alguma medida. Fonte: Maranhão, Macieira, 2010
A Reunião e decomposição de processos
A Reunião e decomposição de processos
A Reunião e decomposição de processos Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

A Reunião e decomposição de processos Fonte: Maranhão, Macieira, 2010
A Reunião e decomposição de processos
A Reunião e decomposição de processos
Atender paciente Início Término Processo 1 Nível Recepcionar Realizar Liberar paciente consulta paciente
Atender
paciente
Início
Término
Processo 1
Nível
Recepcionar
Realizar
Liberar
paciente
consulta
paciente
Início
Término

Processo 2 Nível

Processo 3 Nível Elaborar Perguntar Realizar Prescrever Orientar diagnóstic queixas exames receita paciente
Processo 3
Nível
Elaborar
Perguntar
Realizar
Prescrever
Orientar
diagnóstic
queixas
exames
receita
paciente
o
Início
Término

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

Orientar diagnóstic queixas exames receita paciente o Início Término Fonte: Maranhão, Macieira, 2010
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos

1. Identificar os processos de trabalho

por processos 1. Identificar os processos de trabalho 2. Mapear os processos de trabalho 3. Modelar

2. Mapear os processos de trabalho

os processos de trabalho 2. Mapear os processos de trabalho 3. Modelar os processos de trabalho

3. Modelar os processos de trabalho (redesenho)

Definir os registros

Definir os indicadores (objetivos e metas)

Elaborar e implementar as normas

(objetivos e metas) • Elaborar e implementar as normas 4. Implementar os processos de trabalho 5.
4. Implementar os processos de trabalho 5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho

4. Implementar os processos de trabalho

4. Implementar os processos de trabalho 5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho

5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho

4. Implementar os processos de trabalho 5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho

6. Melhorar os processos de trabalho

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho 6. Melhorar os processos de trabalho Fonte: Maranhão, Macieira,
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos

1. Identificar os processos de trabalho

Processos básicos: que agregam valor ao produto (processos-fins, processos críticos ou de linha de frente) Processos de suporte: processos da atividade de apoio a atividade-fim (processos-meio, processos de apoio ou de retaguarda)

Prioridade na seleção de Processos para melhorias

1. Processos que impactam os resultados operacionais

2. Processos críticos para a implementação da estratégia operacional

3. Processos que impactam as interações ou interfaces da

operação

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

operacional 3. Processos que impactam as interações ou interfaces da operação Fonte: Maranhão, Macieira, 2010
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos

2. Mapear os processos de trabalho

É o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma perspectiva top down, até um nível

que permita sua perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos

produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos.

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos. Fonte: Maranhão, Macieira, 2010
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos

Formulário de mapeamento de processos de trabalho

Logo MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO Consultor: Analista: Data: Nome do Processo Área (S) Responsável
Logo
MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO
Consultor:
Analista:
Data:
Nome do Processo
Área (S)
Responsável pela Área
Responsável pela Informação
Equipe atual envolvida no processo mapeado
Objetivo Geral do Processo (com foco no resultado do processo geral
a) Finalidade Principal
b) Esquema (Cadeia principal)
Produto
Insumo
Fornecedor
Processo
Cliente
Principais Entradas, Saídas, Controles e Mecanismos
ICOM
Descrição do ICOM do Processo
O/D
Descrição da Origem destino
Legenda de ICOMs: E – entrada, S-Saída, C-Controle, M - mecanismos, O/D – Origem/Destino

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

de ICOMs: E – entrada, S-Saída, C-Controle, M - mecanismos, O/D – Origem/Destino Fonte: Maranhão, Macieira,
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos

Formulário de mapeamento de

processos de trabalho

MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO

Síntese das informações coletadas nas entrevistas

Instruções para preenchimento

-Resumir as informações coletadas nas entrevistas

-Adicionar, ao final, esquemas, desenhos, fluxogramas, se existentes -- Tentar relacionar essas informações com outras obtidas em processos que possuem interfaces com este, de modo a facilitar a visão sistêmica da organização.

1 Informações de contextualização

2 Como funciona o processo

3 Disponibilidade de recursos

4 Dificuldades enfrentadas

5 Fatores críticos de sucesso

Caracterização do resultado (indicador de desempenho)

Caracterização do resultado (indicador de desempenho)

Oportunidades de melhoria (o Que)

Oportunidades de melhoria (o Que) Sugestões (Como)

Sugestões (Como)

Oportunidades de melhoria (o Que) Sugestões (Como)

Fonte: Maranhão, Macieira,

2010

Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos

Fatores críticos de sucesso

Condições essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado com êxito.

Ex.: Processo industrial genérico Fatores críticos de sucesso:

- Máquina e manutenção preventiva

- Matéria-prima

- Ferramental (moldes)

- Método (ou processo)

- Mão-de-obra (qualificada e

compromissada)

Ex.: Processo culinário Fatores críticos de sucesso:

-Equipamentos (fogão,

forno, panekas, utensilios etc. )

- Ingredientes

- Receita

- Cozinheiro experiente

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

forno, panekas, utensilios etc. ) - Ingredientes - Receita - Cozinheiro experiente Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

Abordagem de Gerenciamento por processos

3. Modelar os processos de trabalho (redesenho)

Conjunto de atividades necessárias para redesenhar e documentar os processos de trabalho anteriormente mapeados.

Critérios adotados:

Eliminar os processos ou etapas que não agregam valor; Eliminar os processos ou etapas redundantes;

Incluir os processos ou etapas necessários, mas inexistentes;

Corrigir as disfunções existentes; Introduzir as melhorias óbvias;

Utilizar o melhor da tecnologia da informação disponível; Prever os registros indispensáveis;

Prever os indicadores;

Desenvolver e implementar as respectivas normas (padrões de trabalho)

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

os indicadores; Desenvolver e implementar as respectivas normas (padrões de trabalho) Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

Mapa do processo para um novo serviço

Entrevista com o consumidor potencial

Checagem Consumidor de saúde Entrevista Checagem não afilia-se necessária para diagnóstic checagem de a de
Checagem
Consumidor
de saúde
Entrevista
Checagem
não afilia-se
necessária
para
diagnóstic
checagem de
a de saúde
saúde
Não Necessita de
Desenvolve
regime de
r programa
cuidados
de regime
de cuidados
Treinament
Remarcar
o inicial
segunda
sessão

Necessita

de regime

de cuidados

Primeira

sessão

guiada

Detalhes para o processo de enviar

lembretes

Consumid or deseja mudanças Discussão com consumid or Consumid Consumid or aceita or rejeita
Consumid
or deseja
mudanças
Discussão
com
consumid
or
Consumid
Consumid
or aceita
or rejeita
Diz não Ligação Pode telefônica para fazer “relembrar o segunda consumidor” sessão? Aparec Sim e?
Diz não
Ligação
Pode
telefônica para
fazer
“relembrar o
segunda
consumidor”
sessão?
Aparec
Sim
e?
Não

Entrevista

de saída

Telefonar

para o

consumido

Segunda

sessão

guiada

Segunda sessão guiada

“Gradua-se para

o regime normal”

r

Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 2009

consumido Segunda sessão guiada “Gradua -se para o regime normal” r Fonte: Slack, Chambers e Johnston,

Mapeamento do processo

Descrição de processos em termos de como as atividades relacionam-se umas com as outras dentro do processo.

Símbolos de mapeamento de processos

Derivados da Administração científica análise de sistemas

Derivados da

científica análise de sistemas Derivados da Operação (uma atividade que diretamente agrega valor)

Operação (uma atividade

que diretamente agrega valor) Inspeção (checagem de

algum tipo)

Transporte (movimentação

de algo)

Atraso (espera, por exemplo, de materiais)(checagem de algum tipo) Transporte (movimentação de algo) Início ou final do processo Atividade Input ou

Início ou final do processo

Atividade

exemplo, de materiais) Início ou final do processo Atividade Input ou output de um processo Direção
exemplo, de materiais) Início ou final do processo Atividade Input ou output de um processo Direção

Input ou output de um processo

Direção do fluxo

exemplo, de materiais) Início ou final do processo Atividade Input ou output de um processo Direção

Decisão

Estoque (estoque deliberado)

Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 200

output de um processo Direção do fluxo Decisão Estoque (estoque deliberado) Fonte: Slack, Chambers e Johnston,

Mapeamento do processo

Mapas de processo para três processos de

fabricação e vendas de sanduíche.

Processo de sanduíche padrão

Movimen

tação para

Matéria-

prima

Recebimento

de pagamento

Montagem

Sanduíches

estocados

Sanduíches

estocados

Venda

as lojas

Sanduíches estocados Sanduíches estocados Venda as lojas Processo antigo de sanduíche customizado Matéria- prima
Sanduíches estocados Sanduíches estocados Venda as lojas Processo antigo de sanduíche customizado Matéria- prima
Sanduíches estocados Sanduíches estocados Venda as lojas Processo antigo de sanduíche customizado Matéria- prima

Processo antigo de sanduíche customizado

Matéria-

prima

Recebimento de pagamento

de sanduíche customizado Matéria- prima Recebimento de pagamento Montagem Solicitaçã o do Solicitação do cliente

Montagem

de sanduíche customizado Matéria- prima Recebimento de pagamento Montagem Solicitaçã o do Solicitação do cliente
de sanduíche customizado Matéria- prima Recebimento de pagamento Montagem Solicitaçã o do Solicitação do cliente

Solicitaçã

o do

Solicitação do cliente

cliente

Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 2009

de pagamento Montagem Solicitaçã o do Solicitação do cliente cliente Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 2009

Mapeamento do processo

Mapas de processo para três processos de fabricação e vendas de sanduíche.

Novo Processo de sanduíches customizados

Montagem de todo sanduiche

Montagem Não de Usar “base” padrão? “bases”
Montagem
Não
de
Usar “base”
padrão?
“bases”
Montagem Não de Usar “base” padrão? “bases” s Solicitaçã Sim o do cliente Recebimento de pagamento
s Solicitaçã Sim o do cliente
s
Solicitaçã
Sim
o do
cliente
padrão? “bases” s Solicitaçã Sim o do cliente Recebimento de pagamento Recheio Pão e recheio base
padrão? “bases” s Solicitaçã Sim o do cliente Recebimento de pagamento Recheio Pão e recheio base

Recebimento de pagamento

s Solicitaçã Sim o do cliente Recebimento de pagamento Recheio Pão e recheio base “Bases” estocadas

Recheio

Sim o do cliente Recebimento de pagamento Recheio Pão e recheio base “Bases” estocadas Montagem a

Pão e

recheio

base

“Bases”

estocadas

Montagem a

partir da “base” padrão

Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 2009

base “Bases” estocadas Montagem a partir da “base” padrão Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 2009

Mapeamento do processo

Novo processo de fabricação e vendas de sanduíche em três níveis

Consumidores com seus sanduíches
Consumidores
com seus
sanduíches
Materiais e consumidores do sanduíche Pão e recheio Preparo de todo sanduiche base Não Usar
Materiais e
consumidores
do sanduíche
Pão e
recheio
Preparo de todo
sanduiche
base
Não
Usar “base”
padrão?
Recheios
Solicitaçã
Sim
o do
cliente
“Bases”
Preparo a partir
da “base”
estocadas
padrão

Preparar

Preparar

conforme

solicitação

Recebimento

de

pagamento

A operação de fabricação e venda de sanduíches

customizados

Processo geral de fabricação e venda de sanduíches customizados

O Processo detalhado de preparo de

sanduíches customizados

Fonte: Slack; Chambers e Johnston, 2002

customizados O Processo detalhado de preparo de sanduíches customizados Fonte: Slack; Chambers e Johnston, 2002
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos

Documentação de processos

 

Documentos

Registros

Definição

Informação e o meio ao qual ela está contida

Documento que apresenta os resultados obtidos ou fornece evidencias do processo realizado

Finalidade

Prever, prescrever, determinar ou autorizar ações

Comprovar a história de algo que foi realizado (o que, quando, como etc.)

Atributos

Autoria - que assume a autoridade do documento ou o torna obrigatório no

devem assegurar a recuperação do conteúdo da informação ( se o registro não for recuperado não tem o menor valor)

de

controle

âmbito de sua aplicação

Configuração versão ou data do documento (atualização) Distribuição estar disponível no tempo oportuno, para as pessoas autorizadas a receber a informação

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

estar disponível no tempo oportuno, para as pessoas autorizadas a receber a informação Fonte: Maranhão, Macieira,
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos

Documentação de processos

Normas técnicas são documentos que buscam a

Normas internacionais: ISO, IEC, ICAO, OMC Normas Nacionais: ABNT (Brasil), AFNOR (França), ANSI (EUA) Normas
Normas
internacionais:
ISO, IEC, ICAO,
OMC
Normas Nacionais: ABNT
(Brasil), AFNOR (França), ANSI
(EUA)
Normas de Associações: ABINEE,
ABRAS, ABRINQ
Normas de empresas : Petrobrás,
Banco do Brasil
Normas individuais : de cada

indivíduo

padronização em seus diversos níveis de abrangência

ISO - International Organization for Standardization IEC - International Electrotechnical Commission

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.

Normas de Associações:

ABINEE Associação Brasileira de Indústria Elétrica e Eletrônica ABRAS - Associação Brasileira de

supermercados

ABRINQ - Associação Brasileira dos fabricantes de brinquedos

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

de supermercados ABRINQ - Associação Brasileira dos fabricantes de brinquedos Fonte: Maranhão, Macieira, 2010
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos

4. Implementação de processos

Documentos nas Organizações

Classe ou forma

Finalidade Principal

Normas internas

Estabelecer e comunicar as normas geradas internamente à organização. Ex.: manuais, procedimentos, regulamentos, instruções normativas, rotinas, etc.

Normas externas

Comunicar as normas geradas externamente à organização e aplicáveis ao negócio (constituição, leis, decretos e portarias, normas de agencias reguladoras, clientes,

fornecedores, comunidades, parceiros.

Registros

Gerar, comunicar e manter evidencia objetiva de atividades realizadas ou de resultados alcançados na atividade-fim da organização (formulários, relatórios, processos

administrativos, projetos, plantas, desenhos, prontuários médicos, contratos, etc.

Comunicação

Gerar e manter informações sobre as atividades de rotina interna (correspondências, memorandos, bilhetes, e-mails)

interna

Comunicação

Comunicar e manter informações trocadas com outras organizações (ofícios, cartas)

externa

Outros

Comunicar e manter informações trocadas referntes aàs várias atividades especificas, que podem interessar a organização ( periódicos, revistas, etc.)

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

especificas, que podem interessar a organização ( periódicos, revistas, etc.) Fonte: Maranhão, Macieira, 2010
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos
Problema que se repete Elaboração de texto- base Análise crítica Aprovação Formatação e inclusão no
Problema que se
repete
Elaboração de texto-
base
Análise crítica
Aprovação
Formatação e inclusão
no sistema
Treinamento de
Implementação
Utilização
Auditoria
O processo
Não
Cancelar o
continua
documento
necessário?
Sim
Sim
O documento
está OK?
Não
Revisar documento

4. Implementação de processos

Ciclo de Vida das Normas

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos

4. Implementação de processos

Implementação das Normas dos Processos

Mudanças só ocorrem com:

Firmeza (para iniciar) Tempo (para consolidá-las)

Documentar a implementação de cada Norma

Registrar cada necessidade de melhoria dos processos, e introduzir na próxima revisão do documento.

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

necessidade de melhoria dos processos, e introduzir na próxima revisão do documento. Fonte: Maranhão, Macieira, 2010
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos

4. Implementação de processos

Tipos de registros de Processos

 

Tipo de registro

Finalidade

Exemplo

Obrigatórios pela legislação

Cumprir a lei

Registros de pessoal

Registros de acidentes

Especificações dos produtos

Comprovar a conformidade e solucionar demandas judiciais

Relatórios de testes finais Relatórios de inspeção de recebimento

Especificações de Processos

Controlar e manter a história dos processos e

Cartas de controle de processos

reforçar a defesa de demandas judiciais

Registros de parâmetros de processo

Calibração de equipamentos

Especificações que implicam segurança

Segurança. Redução do preço de apólices de seguros

Recarga de extintores Inspeções de segurança

Pontos críticos dos processos

Controle de processos e redução de custos

Vários, conforme a natureza do processo

Auditoria e inspeções

Rastreabilidade e defesa de demandas judiciais

Relatórios de auditoria Relatórios de inspeções

Ação corretiva e ação preventiva

Follow-up

Relatórios de ação corretiva Relatórios de ação preventiva Registros de controles das ações

Reclamações de clientes

Follow-up

Cartas de reclamações

Gravações telefônicas de reclamações

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

Projetos

Memória do projeto, Follow -up e Comprovações de conformidade

Dados de entrada e de saída Análises críticas Relatórios de verificações e de validações.

Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos

5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho

Indicadores são dados individuais ou combinados

coletados sobre os resultados dos processos de trabalho

“Não se gerencia o que não se mede, Não se mede o que não se define, Não se define o que não se entende,

Não há sucesso no que não se

gerencia.”

William Edwards Deming

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

não se entende, Não há sucesso no que não se gerencia.” William Edwards Deming Fonte: Maranhão,
Abordagem de Gerenciamento por processos 5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho Controle de processos

Abordagem de Gerenciamento por processos 5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho

por processos 5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho Controle de processos É preciso manter o
Controle de processos
Controle de processos

É preciso manter o sistema operacional de uma empresa sob

controle. Isso significa “ saber localizar o problema analisar o

processo, padronizar e estabelecer índices de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra” (Falconi)

o processo, padronizar e estabelecer índices de controle de tal forma que o problema nunca mais
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento
por processos

5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho

Processos sob controle

Entradas/INPUT

TRANSFORMAÇÕES

Saídas /OUTPUTS

controle Entradas/INPUT TRANSFORMAÇÕES Saídas /OUTPUTS S São planejadas São controladas São esperadas Fonte:
controle Entradas/INPUT TRANSFORMAÇÕES Saídas /OUTPUTS S São planejadas São controladas São esperadas Fonte:
S
S

São planejadas

São controladasEntradas/INPUT TRANSFORMAÇÕES Saídas /OUTPUTS S São planejadas São esperadas Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

São esperadasEntradas/INPUT TRANSFORMAÇÕES Saídas /OUTPUTS S São planejadas São controladas Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

TRANSFORMAÇÕES Saídas /OUTPUTS S São planejadas São controladas São esperadas Fonte: Maranhão, Macieira, 2010
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento
por processos

5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho

A necessidade e os benefícios de Medir - Indicadores

Somente podemos gerenciar aquilo que é medido.

Indicadores são dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista quantitativo. Um indicador sempre deve ser precedido da identificação do objetivo a ser alcançado pelo resultado do processo, vinculado a percepção do cliente.

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

objetivo a ser alcançado pelo resultado do processo, vinculado a percepção do cliente. Fonte: Maranhão, Macieira,

Abordagem de Gerenciamento por processos

5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho

Os indicadores devem possuir algumas características:

Característica / Atributo

Finalidade

Eficácia ou seletividade

Representar ou ser fortemente correlacionado com a característica- chave de satisfação do processo subseqüente ou cliente final

Eficiência

Custo de Implementação e operação compatível com o benefício

esperado.

Oportunidade

Obtenção dos resultados de apuração no tempo compatível com as decisões

Rastreabilidade

Permitir registro e recuperação das informações

Simplicidade

Permitir interpretação clara e simples

Generalidade

Permitir aplicação abrangente e genérica

Comparabilidade

Permitir comparações com referencias adequadas, internas ou externas à organização

Sistematização

Permitir coleta de dados e processamento primário sistemático e , se possível, automatizado.

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

coleta de dados e processamento primário sistemático e , se possível, automatizado. Fonte: Maranhão, Macieira, 2010
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento
por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos 5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho Níveis de indicadores: Níveis

5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho Níveis de indicadores:

Níveis de indicadores

Finalidade

Estratégicos

Pertinentes a gestão estratégica Indicam o grau de convergência entre o presente e as metas estabelecidas para o futuro, com base em cenários. Ex.: percentual do mercado atendido

Operacionais

Pertinentes a gestão operacional Indicam o grau de convergência de características de

produtos/serviços ou de processos de trabalho com as respectivas metas ou outros referenciais estabelecidos para o dia a dia de

trabalho

Ex.:Porcentagem de pedidos entregues com atraso

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

para o dia a dia de trabalho Ex.:Porcentagem de pedidos entregues com atraso Fonte: Maranhão, Macieira,
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos

5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho

Tipos de indicadores:

Tipos

Obtenção dos resultados de apuração no tempo compatível com as decisões

Indicadores de desempenho

Há plena governabilidade de processos em geral esses processos são internos há organização e não sofrem dependências externas

insuperáveis.

Ex.: Número de defeitos por unidade

O

gestor tem controle sobre o conjunto de causas geradores dos

resultados, e a responsabilidade de intervir nas causas que geram resultados indesejados.

Indicadores de acompanhamento

Não há governabilidade de processos em geral esses processos são externos ou internos há organização dependem de outros órgãos. Ex.: poder aquisitivo dos clientes

O

gestor não tem controle adequado sobre o conjunto de causas

geradoras de resultados, mas não pode absolver-se da

responsabilidade de administrar as conseqüências desse processo

Fonte: Maranhão, Macieira,

sobre o seu negócio.

2010

de administrar as conseqüências desse processo Fonte: Maranhão, Macieira, sobre o seu negócio. 2010
Controle de processos
Controle de processos

5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho

Interpretação dos resultados de indicadores

Aspectos

 

Valor numérico resultado do indicador

Reflete a situação instantânea, retrato da situação

Tendência

Indica a evolução histórica ou temporal do que tem acontecido no período considerado e tem mais informações que apenas o valor instantâneo, “filme do que tem acontecido”

Comparação com alguma referencia

Permite estabelecer posição relativa em

externa ou interna

relação ao ambiente externo ou com outros departamentos (benchmark)

Fonte: Maranhão, Macieira, 2010

ou interna relação ao ambiente externo ou com outros departamentos (benchmark) Fonte: Maranhão, Macieira, 2010
Controle de processos
Controle de processos

Matriz de itens de controle Método 5H-1H

Itens de controle Dimensões da Qualidade
Itens de
controle
Dimensões
da Qualidade

What

(o que

medir)

Who

(Quem

deve

medir)

When

(Quando

medir)

Where

(Onde

medir)

Why (Por que medir)

How

(Como

medir)

Abordagem de Gerenciamento por processos 6. Melhorar os processos de trabalho
Abordagem de Gerenciamento
por processos
6. Melhorar os processos de trabalho

Eficácia extensão na qual as atividades

planejadas são

Eficiência relação entre os resultados

alcançados e os recursos usados

realizadas e os

planejados, resultados Ser ao mesmo tempo eficaz e eficiente é fazer certo as coisas certas.

alcançados

e eficiente é fazer certo as coisas certas. alcançados Eficiência mínimo Eficácia satisfação do cliente

Eficiência

mínimo

Eficácia satisfação do cliente rentabilidade

custo

é fazer certo as coisas certas. alcançados Eficiência mínimo Eficácia satisfação do cliente rentabilidade custo
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos

6. Melhorar os processos de trabalho

Rotina e Melhorias O clico natural da melhoria de

processos

EMPRESA TIPO SERROTE

EMPRESA TIPO ESCADA

MANUTENÇÃO Tendência MELHORIA PERDA DA MELHORIA POR FALTA DE SISTEMATIZAÇÃO DOS PROCEDIMENTOS crescente
MANUTENÇÃO
Tendência
MELHORIA
PERDA DA MELHORIA
POR FALTA DE
SISTEMATIZAÇÃO DOS
PROCEDIMENTOS
crescente
Tendência
gradativamente
declinante
MELHORIA
TEMPO
TEMPO
Desempenho
Desmpenho
DOS PROCEDIMENTOS crescente Tendência gradativamente declinante MELHORIA TEMPO TEMPO Desempenho Desmpenho
Abordagem de Gerenciamento por processos
Abordagem de Gerenciamento por processos

6. Melhorar os processos de trabalho

Rotina e Melhorias O clico natural da melhoria

de processos

Para qualquer situação sempre haverá um caminho melhor entre todos os outros possíveis. Qual é
Para qualquer situação sempre haverá um caminho melhor
entre todos os outros possíveis.
Qual é esse caminho?
Entre todas as alternativas para fazer qualquer coisa, existirá
sempre uma que será melhor do que todas as outras,
observada a perspectiva de análise que está sendo feita.
existirá sempre uma que será melhor do que todas as outras, observada a perspectiva de análise

AUDITORIA DA QUALIDADE

Norma ISO A Auditoria visa confirmar que o SGQ:

- Garante a qualidade do fornecimento, atendendo aos

requisitos do cliente e requisitos regulamentares e

estatutários

- Promove a melhoria contínua da satisfação do cliente

AUDITORIA

BENEFÍCIOS DE UMA AUDITORIA

Analisar parte ou todo o Sistema de Gestão da Qualidade

Analisar um processo específico

Identificar oportunidades de melhoria

MODELO DE GESTÃO ISO

Sistema de Gestão da Qualidade Melhoria Contínua C C Responsabilidade Da Direção S L L
Sistema de Gestão da Qualidade
Melhoria Contínua
C
C
Responsabilidade
Da Direção
S
L
L
R
a
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I
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Medição análise
e melhoria
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de Recursos
f
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o
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s
Realização do produto
Produto
ou serviço
Entrada

Saída

NÍVEIS DA AUDITORIA

ORGANISMO CERTIFICADOR CREDENCIADO NIVEIS DA Auditoria de AUDITORIA Auditoria para certificação 3ª parte
ORGANISMO CERTIFICADOR
CREDENCIADO
NIVEIS DA
Auditoria de
AUDITORIA
Auditoria para
certificação
3ª parte
Especificação
Responsabilidade
Da Direção
Produto
Gestão
Medição análise
de Recursos
e melhoria
Gestão Medição análise de Recursos e melhoria Organização CLIENTE Realização do produto AUDITORIA DE
Gestão Medição análise de Recursos e melhoria Organização CLIENTE Realização do produto AUDITORIA DE

Organização

CLIENTE

análise de Recursos e melhoria Organização CLIENTE Realização do produto AUDITORIA DE 2ª PARTE AUDITORIA
análise de Recursos e melhoria Organização CLIENTE Realização do produto AUDITORIA DE 2ª PARTE AUDITORIA
análise de Recursos e melhoria Organização CLIENTE Realização do produto AUDITORIA DE 2ª PARTE AUDITORIA

Realização do produto

AUDITORIA

DE 2ª PARTE

AUDITORIA

DE 1ª PARTE

Saída

TIPOS DE AUDITORIA

Certificado ISO 9001
Certificado
ISO
9001
Contrat o
Contrat
o

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Conformidade em relação a Norma de Gestão da Qualidade

Conformidade em relação a Norma de Gestão da Qualidade CONTRATO ESPECÍFICO Conformidade em relação a requisitos

CONTRATO ESPECÍFICO

Conformidade em relação a requisitos de um contrato específico

em relação a requisitos de um contrato específico PROCESSO Eficácia em atender aos requisitos especificados

PROCESSO

Eficácia em atender aos requisitos

especificados

ABNT NBR
ABNT
NBR

PRODUTO

Conformidade em relação a requisitos de uma Norma Técnica de especificação

PROCESSO DE AUDITORIA

DA QUALIDADE

Planejamento

PROCESSO DE AUDITORIA DA QUALIDADE Planejamento Preparação Realização Conclusão Acompanhamento • Planejar onde e

Preparação

Realização

DA QUALIDADE Planejamento Preparação Realização Conclusão Acompanhamento • Planejar onde e quando fazer

Conclusão

QUALIDADE Planejamento Preparação Realização Conclusão Acompanhamento • Planejar onde e quando fazer as
QUALIDADE Planejamento Preparação Realização Conclusão Acompanhamento • Planejar onde e quando fazer as

Acompanhamento

Preparação Realização Conclusão Acompanhamento • Planejar onde e quando fazer as auditorias internas •

Planejar onde e quando fazer as auditorias internas

Estudar documentos, conhecer o sistema, programar tempo e recursos

Investigação no local

Relato do resultado final da auditoria

Acompanhar as ações relativas às não

conformidades apontadas

Planejamento

Para planejar auditorias é necessário:

“GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE AUDITORIA”.

Para gerenciar o processo de auditoria, é necessário:

Conhecer os processos da empresa e como eles se relacionam entre si

elaborar um plano de auditoria (sujeito a mudanças)

Designar a equipe de auditores

Informar aos auditados sobre as auditorias

Disponibilizar os recursos necessários

Avaliar a eficácia das auditorias

Planejamento

Fluxograma de processos da empresa

Processo comercial Processo de Desenvolvimento de Projeto Processo de Planejamento da Produção Processo de
Processo
comercial
Processo de Desenvolvimento
de Projeto
Processo de Planejamento
da Produção
Processo de admissão e
Treinamento de Funcionários
C
Processo de entrega
Processo de controle
Processo de Controle de
L
de produção
Equipamentos de medição
I
E
N
Processo de Recebimento,
T
Processo de
Aquisição
Verificação e controle
de produtos
Processo de controle de
equipamento de produção
E
Processo de
AssistênciaTécnica
Processo de apoio ao Sistema de Gestão da Qualidade
•Processo de Controle de documentos e registros da qualidade
•Processo de Auditorias internas da qualidade
•Processo de análise crítica do SQ pela Administração
•Processo de Gestão de Recursos
•Processo de ação corretiva e preventiva
crítica do SQ pela Administração •Processo de Gestão de Recursos •Processo de ação corretiva e preventiva

Planejamento

AUDITORIA DE PROCESSO

Operadores das

Etapas do Processo

AUDITORIA DE PROCESSO Operadores das Etapas do Processo Início Preparo Mistura Aplicação Espera Acabamento

Início

DE PROCESSO Operadores das Etapas do Processo Início Preparo Mistura Aplicação Espera Acabamento Arremate Fim

Preparo

PROCESSO Operadores das Etapas do Processo Início Preparo Mistura Aplicação Espera Acabamento Arremate Fim

Mistura

Operadores das Etapas do Processo Início Preparo Mistura Aplicação Espera Acabamento Arremate Fim Verificação

Aplicação

das Etapas do Processo Início Preparo Mistura Aplicação Espera Acabamento Arremate Fim Verificação Registro

Espera

do Processo Início Preparo Mistura Aplicação Espera Acabamento Arremate Fim Verificação Registro

Acabamento

Início Preparo Mistura Aplicação Espera Acabamento Arremate Fim Verificação Registro Verificação Registro

Arremate

Preparo Mistura Aplicação Espera Acabamento Arremate Fim Verificação Registro Verificação Registro

Fim

Verificação Registro
Verificação
Registro
Verificação Registro
Verificação
Registro
Arremate Fim Verificação Registro Verificação Registro Verificação Registro Atende às especificações?
Arremate Fim Verificação Registro Verificação Registro Verificação Registro Atende às especificações?
Verificação Registro
Verificação
Registro
Registro Verificação Registro Verificação Registro Atende às especificações? Procedimento(s)

Atende às especificações?

Procedimento(s)

Documentado(s)

Registro Verificação Registro Verificação Registro Atende às especificações? Procedimento(s) Documentado(s) 85

Planejamento

Funções Envolvidas e Responsabilidades

GERENTE DO PROCESSO

DE AUDITORIA

Identificar a necessidade

Definir escopo e objetivos

Definir requisitos

Escolher auditor líder

Informar o auditado

EQUIPE AUDITORA

Obedecer as normas

Verificar os elementos do sistema

Registrar as observações

Verificar as evidências

Manter conduta ética

AUDITOR LÍDER

Gerenciar a auditoria

Selecionar a equipe

Planejar

Definir documentos de trabalho

Revisão de documentos

Coordenar o grupo

Preparar o relatório

AUDITADO

Prover acesso a documentos e instalações

Providenciar recursos

Informar os envolvidos

Analisar as observações e tomar as ações corretivas

Planejamento

ESCOLHA DOS AUDITORES

•Depende do escopo •Atender as diretrizes da NBR ISO 10011 •Compreender os requisitos da NBR
•Depende do escopo
•Atender as diretrizes da NBR ISO 10011
•Compreender os requisitos da NBR ISO 9000
•Ter perfil adequado às necessidades da auditoria
•Ter conhecimento de técnicas de auditoria
•Ter desembaraço e habilidades para relatar os
resultados

Pessoas devidamente treinadas

Independência em relação ao setor auditado

É conveniente que conheça o processo

Planejamento

Requisitos mínimos para exercer a função de auditor

interno

mínimos para exercer a função de auditor interno • Treinamento em curso de formação de auditores

Treinamento em curso de formação de auditores

internos da qualidade

Facilidade na escrita e comunicação

Bom entendimento de todo o sistema da qualidade

Para conduzir uma auditoria como líder é necessária a

participação em auditorias acompanhando um outro auditor

Planejamento

Modelo de Plano de Auditoria

LOGO Sistema de Gestão da Qualidade Plano Anual de Auditoria Data: Representante da Direção Folha
LOGO
Sistema de Gestão da Qualidade
Plano Anual de Auditoria
Data:
Representante da Direção
Folha
PROCESSO
ANO:
MÊS
jan
fev
mar
abr
mai
jun
jul
ago
set
out
nov
P
R
P
R
P
R
P
R

Preparação

Definir objetivo e escopo da auditoria

Preparação Definir objetivo e escopo da auditoria Verificar e definir recursos para auditoria (TEMPO e PESSOAL)

Verificar e definir recursos para auditoria (TEMPO e PESSOAL)

e definir recursos para auditoria (TEMPO e PESSOAL) Análise prévia da documentação Programação da

Análise prévia da documentação

(TEMPO e PESSOAL) Análise prévia da documentação Programação da auditoria e divulgação aos setores que

Programação da auditoria e divulgação aos setores que serão auditados

da auditoria e divulgação aos setores que serão auditados Preparação da lista de verificação P R

Preparação da lista de verificação

aos setores que serão auditados Preparação da lista de verificação P R E P A R

P

R

E

P

A

R

A

Ç

Ã

O

Preparação

Objetivo e Escopo da Auditoria

OBJETIVO = FINALIDADE

Verificar a eficácia da atualização do cronograma físico-financeiro do processo de planejamento

ESCOPO = ABRANGÊNCIA

Processo de planejamento.

Atividade de atualização do

cronograma físico-financeiro em

obra SGQ Processo de planejamento e acompanhamento de obra Atividade Elaboração Atualização do Elaboração do
obra
SGQ
Processo de planejamento e
acompanhamento de obra
Atividade
Elaboração
Atualização do
Elaboração do
do orçamento
Cronograma
Cronograma físico-financeiro
físico- financeiro

Preparação

OBJETIVO = FINALIDADE

Preparação OBJETIVO = FINALIDADE OBJETIVO AQUILO QUE É ALMEJADO OU BUSCADO! O GERENTE DO PROCESSO DE

OBJETIVO

Preparação OBJETIVO = FINALIDADE OBJETIVO AQUILO QUE É ALMEJADO OU BUSCADO! O GERENTE DO PROCESSO DE

AQUILO QUE É ALMEJADO

OU BUSCADO!

O GERENTE DO PROCESSO DE

AUDITORIA DEVE ESCLARECER O OBJETIVO AOS AUDITORES

O OBJETIVO DE UMA AUDITORIA PODE

SER:

Obter informações relativas a algum aspecto ou processo específico

Detectar as causas de algum problema

Verificar o grau de implantação do SGQ em relação à norma de referência

Verificar a eficácia e/ou eficiência do SGQ

Etc.

Preparação

ESCOPO = ABRANGÊNCIA

O gerente do processo e o auditor líder definem o “ESCOPO”

(Eventualmente pode-se consultar o auditado)

“ESCOPO” (Eventualmente pode-se consultar o auditado) Para definição do escopo, deve-se levar em conta os
“ESCOPO” (Eventualmente pode-se consultar o auditado) Para definição do escopo, deve-se levar em conta os

Para definição do escopo, deve-se levar em conta os recursos disponíveis

(TEMPO E PESSOAL)

escopo, deve-se levar em conta os recursos disponíveis (TEMPO E PESSOAL) ESCOPO Coerente com o objetivo

ESCOPO

Coerente com o objetivo e recursos

Preparação

Recursos para uma auditoria

TEMPO

PESSOAS

Preparação Recursos para uma auditoria TEMPO PESSOAS • Auditor líder • Auditor assistente • Informar ao

Auditor líder Auditor assistente

TEMPO PESSOAS • Auditor líder • Auditor assistente • Informar ao auditado: escopo, objetivo e programação
TEMPO PESSOAS • Auditor líder • Auditor assistente • Informar ao auditado: escopo, objetivo e programação

Informar ao auditado:

escopo, objetivo e programação

Observar documentação

Ouvir e anotar

Auxiliar na investigação

Auxiliar na revisão das observações

O Auditor deve ter autoridade para acessar

as informações necessárias

Preparação

Pesquisa e análise de documentos

• Evidências de não conformidades • Pontos Fracos • Inadequação Manual da qualidade
• Evidências de não conformidades
• Pontos Fracos
• Inadequação
Manual da
qualidade

Outros documentos:

Tabelas, gráficos, planilhas, etc

Procedimentos

Procedimento

001

Procedimento

002

Preparação

Programação da auditoria

Verificar se as datas e horários são compatíveis

Estabelecer tempo de duração de cada investigação

Definir seqüência lógica com base no fluxograma de processos da empresa

lógica com base no fluxograma de processos da empresa Importância da atividade Problemas identificados Grau de

Importância da atividade

Problemas identificados

Grau de complexidade da atividade

Deslocamentos

Departamentos

Processo e atividades de suporte ao SQ

Preparação

Relação dos processos com os

requisitos da norma de referência

SGQ

dos processos com os requisitos da norma de referência SGQ Quais os processo que devem ser

Quais os processo que devem ser auditados?

A quais requisitos da norma de referência estão relacionados?

PROCESSO

REQUISITOS DA NORMA

 

NBR ISO 9001:2000

4

4

4.1

4.2

4.2.1

4.2.2

4.2.3

4.2.4

5

5.1

Preparação

Programação final da auditoria

Logo

 

Sistema de Gestão da Qualidade

 

Programação de Auditoria

 

Folha:

 
 

Requisitos da NBR ISO

 

generalidade

Aplicação

Requisitos Gerais

Generalidades

Manual da Qualidade

Controle de documentos

Controle de registros

Comprometimento da direção

Foco no cliente

Política da qualidade

Objetivos da qualidade

Planejamento do SGQ

Responsabilidade e autoridade

Representante da direção

Comunicação interna

9001:2000

9001:2000
 

1.1

1.2

4.1

4.1.2

4

4

4

5.1

5.2

5.3

5.4.1

5.4.2

5.5.1

5.5.2

5.5.3

2.2

2.3

2.4

Data

Hora

Auditor

Local

Processo

                             

Preparação

Preparação de Listas de Verificação O QUE OLHAR? O QUE PROCURAR? COM QUEM FALAR? O
Preparação de Listas de Verificação
O
QUE OLHAR?
O QUE PROCURAR?
COM QUEM FALAR?
O
QUE PERGUNTAR?
Consultar documentos
da qualidade

Preparação

Check list de auditoria

 

Sistema de Gestão da Qualidade

 

Segundo os requisitos da Norma

Folha:

Check list de auditoria

 

NBR ISO 9001:2000

Logo

Processo auditado

Data da auditoria

Equipe auditora

Auditor Líder

 

Início

/

/

 

Nome:

Fim:

/

/

Visto:

Requisito

Pergunta/Verificação

Comentários/Documentação Verificada/Atendimento

1.2

Aplicação

 

Qual o escopo do Sistema de Gestão da Qualidade da organização? Qual a abrangência desse Sistema?

Condução da auditoria

Existe algum requisito da norma que não pode ser aplicado à organização em função de sua natureza ou tipo de atuação? O requisito excluído pertence ao item 7 da Norma?

Registros de conformidades e não conformidades

Caso haja exclusão, ela afeta a capacidade da organização em fornecer produtos de qualidade aos seus clientes?

Realização

Etapas de realização de uma

auditoria

Reunião de abertura

Investigação

Reunião da equipe auditora

R E A L I Z A Ç Ã
R
E
A
L
I
Z
A
Ç
Ã

O

Realização

Reunião de Abertura

Apresentação

Objetivo e escopo da auditoria

Confirmação da programação

Esclarecimentos sobre o desenvolvimento da auditoria e relato das não conformidades

Detalhes: Local de almoço, cuidados com segurança

Definições para a reunião de

encerramento

Outros esclarecimentos

Realização

Investigação

Realização Investigação Realização da auditoria nos locais adequados 103

Realização da auditoria nos locais adequados

Realização

Caminhos da auditoria

Acompanhando um contrato
Acompanhando um contrato

Aleatório

Caminhos da auditoria Acompanhando um contrato Aleatório Acompanhando um processo de frente pra trás Vertical

Acompanhando um processo de frente pra trás

Aleatório Acompanhando um processo de frente pra trás Vertical Acompanhando um processo de trás pra frente

Vertical

Acompanhando um processo de trás pra frente

Realização da auditoria nos locais adequados

Realização

Check list para orientar a condução

de uma auditoria

7.6

Controle dos dispositivos de medição e monitoramento

PO 126 (Revisão 02) Controle de calibração de equipamentos de medição

A organização define quais os dispositivos de medição e monitoramento necessários

Esquadro metálico 10.671 Data de verificação: 10/05/2002 e

para evidenciar a conformidade do

próxima calibração em 10/08/2002, segundo tabela de calibração

produto? Os processos de medição são adequados aos processos de monitoramento do produto? Os dispositivos de medição e monitoramento são:

a)calibrados ou verificados em intervalos estabelecidos, contra um padrão razoável?

anexa ao PO 125 OK

Planilha de controle de calibração de equipamentos de medição (Form 15/02) com todos os equipamentos de obra cadastrados OK

A régua metálica de 2m nº 196 não possui data de calibração e nem data prevista para a próxima calibração, nem na etiqueta de

identificação, nem na planilha de controle(Form 15/02). A régua está

b)evidenciado para identificar a situação

sendo utilizada pelo mestre de obra para verificação dos serviços de

da calibração? d)Protegido contra ajustes que possam invalidar os resultados da medição?

alvenaria do setor de máquinas. O item 4.5 do PO 126 determina que seja feita a verificação a cada dois meses e identificada a situação na etiqueta padrão proposta. NOK

Realização

Técnicas de auditoria

Convite para o diálogo Perguntas diretas (5W 2H) Perguntas fechadas (Sim ou Não) Pergunta silenciosa Pergunta ingênua