UNIVERSIDAD PRIVADA SAN CARLOS

CURSO

: INFORMATICA

ALUMNO

: ZACARIAS FLORES DEL CAMPO

CICLO

:I

SEMESTRE

:II

AO

: 2016
PERU

DEDICATORIA
Al Dios Eterno, que est ms all de la ciencia, por ser quien me gua en este camino de la
vida.
A mis padres que siempre velan y apoyan mi crecimiento personal.

A mi amada esposa por su comprensin, paciencia y ayuda perseverantes.

A mis hermanos y hermanas por su cario sincero demostrado cada da.
Dedico este logro a toda mi familia, porque fueron ellos con su fuerza
quienes me impulsaron a alcanzar la meta y poder decir:
MISIN CUMPLIDA!

AGRADECIMIENTO

Mi profundo agradecimiento a mi Padre Celestial por permitirme vivir y ser

mi gua desde el momento que empec este proyecto.
A mis padres terrenales por el apoyo incondicional para formarme y crecer
profesionalmente

A mi esposa por su paciencia inefable y estar conmigo siempre.

A toda mi familia pues sus consejos me motivaron a continuar avanzando.
A todos MUCHAS GRACIAS!

RESUMEN
La logstica est experimentando en los ltimos aos un desarrollo espectacular
debido a los grandes cambios que se estn produciendo en la sociedad: el
considerable aumento del trfico, tanto nacional como internacional, la modificacin
de las pautas de consumo y modernizacin de los procesos productivos de las
empresas hace que la relacin produccin consumo cada vez va tomando mayor
relevancia en la logstica industrial.
A todo esto se le aaden las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin
en la cadena de la logstica.
Todos estos avances han logrado una revolucin logstica con el nimo de lograr
unos objetivos muy generalizados, como puede ser el aumento de competitividad
regional a nivel regional y la reduccin de stocks, el evitar la rotura de stocks, la
entrega Just in Time, el acortamiento de los plazos de entrega, la disminucin de
retornos en vaco, etc., a nivel industrial/empresarial.
La ventaja competitiva que aporta la logstica referente a la productividad de la
explotacin del sistema logstico postula que los esfuerzos de las empresas debern
estar encaminados en la mejora de la productividad con el fin de disminuir los costes
de la funcin logstica. Estos esfuerzos deben estar orientados tanto en el terreno de
la planificacin como en el de control de los propios costes, con el fin de facilitar la
toma de decisiones de manera objetiva para la reduccin de los mismos. Es
conveniente llevar a cabo el control de estos costes dentro de los tres subsistemas
que conforman el sistema logstico empresarial: aprovisionamiento, produccin y
distribucin.

ABSTRAC
Logistics is experiencing a spectacular development in recent years due to the great
changes that are taking place in society: the considerable increase in traffic, both
national and international, the modification of patterns of consumption and
modernization of the production processes of Companies makes the production consumption relationship increasingly taking more relevance in industrial logistics.
To this we add new information and communication technologies in the logistics
chain.
All these advances have achieved a logistical revolution with the aim of achieving
very general objectives, such as the increase of regional competitiveness at the
regional level and the reduction of stocks, avoiding stock breakdown, Just In Time
delivery, The shortening of delivery times, the reduction of empty returns, etc., at the
industrial / business level.
The competitive advantage provided by the logistics related to the productivity of the
logistic system exploitation postulates that the efforts of the companies must be
aimed at improving productivity in order to reduce the costs of the logistics function.
These efforts should be oriented both in the field of planning and in the control of own
costs, in order to facilitate the decision making in an objective way for the reduction
thereof. It is convenient to control these costs within the three subsystems that make
up the business logistics system: procurement.

INTRODUCCION
Con el tiempo, la profesin de gerente de la cadena de suministro ha evolucionado
para adaptarse a las necesidades cambiantes de la cadena de suministro a nivel
mundial. Segn el Consejo de Profesionales de la Gerencia de la Cadena de
Suministro (CPGCS). La gerencia de la cadena de suministro abarca la planificacin
y la administracin de todas las actividades involucradas en el financiamiento y en
las adquisiciones y todas las actividades de administracin logstica. En gran
medida, incluye tambin la coordinacin y la colaboracin con los socios del sistema;
stos pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores terceristas y clientes. En
esencia, la gerencia de la cadena de suministro integra la gerencia de la oferta y la
demanda adentro y a travs de las compaas.
Parte de la gerencia de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla
los flujos de distribucin ya sea hacia el cliente o hacia el proveedor- para que sean
eficientes y eficaces, as como el almacenamiento de productos, los servicios y la
informacin relacionada entre el punto de partida y el punto de consumo, todo esto a
fin de responder a las exigencias de los clientes. La gerencia logstica cumple con
una funcin integrada que coordina y optimiza todas las actividades logsticas, y que
tambin integra las actividades logsticas en otras funciones, como es el caso del
mercadeo, las ventas, la fabricacin, las finanzas y la tecnologa de la informacin.
Dicho de otra manera, se puede considerar que las actividades logsticas son el
componente operativo de la gerencia de la cadena de suministro; este componente
incluye la cuantificacin, la adquisicin, la administracin de los inventarios, el
transporte y la gestin del flete, as como la recoleccin de datos y el reporte de la
informacin. La gerencia de la cadena de suministro incluye las actividades
logsticas ms la coordinacin y la colaboracin del personal, de los niveles adentro
del sistema y las funciones. La cadena de suministro incluye los fabricantes a nivel
mundial y las dinmicas de la oferta y la demanda, aunque la logstica tienda a
enfocarse ms en tareas especficas adentro de un sistema de programa de salud.
El presente manual se enfoca en actividades logsticas especficas emprendidas en
un contexto de modelo integrado de cadena de suministro. Este modelo promueve
una colaboracin y unos enlaces continuos entre las actividades, los niveles del
sistema y las personas responsables de administrar la cadena de suministros.
Ntese que se utiliza indistintamente los trminos logstica y cadena de suministro a
lo largo del manual.

1. DEFINICION DE LA LOGISTICA
Con el tiempo, la profesin de gerente de la cadena de suministro ha evolucionado
para adaptarse a las necesidades cambiantes de la cadena de suministro a nivel
mundial. Segn el Consejo de Profesionales de la Gerencia de la Cadena de
Suministro (CPGCS):
La gerencia de la cadena de suministro abarca la planificacin y la
administracin de todas las actividades involucradas en el financiamiento y
en las adquisiciones y todas las actividades de administracin logstica.
En gran medida, incluye tambin la coordinacin y la colaboracin con los
socios del sistema; stos pueden ser proveedores, intermediarios,
proveedores terceristas y clientes. En esencia, la gerencia de la cadena de
suministro integra la gerencia de la oferta y la demanda adentro y a travs
de las compaas.
El CPGCS define tambin la logstica como:
[La] parte de la gerencia de la cadena de suministro que planifica,
implementa y controla los flujos de distribucin ya sea hacia el cliente o
hacia el proveedor- para que sean eficientes y eficaces, as como el
almacenamiento de productos, los servicios y la informacin relacionada
entre el punto de partida y el punto de consumo, todo esto a fin de
responder a las exigencias de los clientes. La gerencia logstica cumple con
una funcin integrada que coordina y optimiza todas las actividades
logsticas, y que tambin integra las actividades logsticas en otras
funciones, como es el caso del mercadeo, las ventas, la fabricacin, las
finanzas y la tecnologa de la informacin. (Eberle, 2010)
Dicho de otra manera, se puede considerar que las actividades logsticas son el
componente operativo de la gerencia de la cadena de suministro; este componente
incluye la cuantificacin, la adquisicin, la administracin de los inventarios, el
transporte y la gestin del flete, as como la recoleccin de datos y el reporte de la
informacin. La gerencia de la cadena de suministro incluye las actividades
logsticas ms la coordinacin y la colaboracin del personal, de los niveles adentro
del sistema y las funciones. La cadena de suministro incluye los fabricantes a nivel
mundial y las dinmicas de la oferta y la demanda, aunque la logstica tienda a
enfocarse ms en tareas especficas adentro de un sistema de programa de salud.
El presente manual se enfoca en actividades logsticas especficas emprendidas en
un contexto de modelo integrado de cadena de suministro. Este modelo promueve
una colaboracin y unos enlaces continuos entre las actividades, los niveles del
sistema y las personas responsables de administrar la cadena de suministros.
Ntese que se utiliza indistintamente los trminos logstica y cadena de suministro a
lo largo del manual.

1.1 IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA

En el pasado, la logstica se consideraba como una actividad de custodia. Los
bodegueros tenan la custodia de insumos almacenados en despensas pequeas y
en almacenes grandes. Por consiguiente, la ciencia (y el arte) de la logstica, al igual
que las personas que hacan funcionar el sistema logstico de los productos de
salud, no eran considerados como parte importante de la planificacin familiar, de
VIH y SIDA o de programas de vacunacin, para nombrar algunos solamente.
Afortunadamente, con el paso del tiempo, ms y ms gerentes de programas han
llegado a reconocer la importancia de la logstica en el xito de un programa.
El objetivo de un sistema de logstica en el rea de la salud va ms all de
simplemente asegurarse que un producto llegue a donde tiene que ir. En ltima
instancia, la meta de cualquier sistema logstico de salud pblica es ayudar a que
cualquier cliente tenga una disponibilidad asegurada de insumos. La disponibilidad
asegurada de insumos existe siempre y cuando cada persona puede obtener y
utilizar suministros esenciales de salud cuando los necesite. Una cadena de
suministro que funciona como debera constituye un elemento fundamental para
llegar a la disponibilidad asegurada de insumos; cabe precisar que elementos como
el financiamiento, las polticas y el compromiso son igualmente necesarios.
Una cadena de suministro eficiente ayuda a llegar a la disponibilidad asegurada de
insumos y, tambin, ayuda a determinar el xito o el fracaso de cualquier programa
de salud pblica. Tanto en el sector comercial como en el sector pblico, los
diseadores de polticas se enfocan cada da ms en la mejora de las cadenas de
suministro porque saben muy bien que el mejoramiento a nivel logstico trae consigo
beneficios importantes y cuantificables. Una cadena de suministro que funciona bien
trae beneficios muy importantes para los programas de salud pblica porque:
incrementa el impacto del programa
mejora la calidad del cuidado
aumenta la eficacia y la eficiencia de los costos.
La logstica incrementa el impacto del programa Si un sistema logstico provee
un abastecimiento de insumos de manera fiable, es probable que ms gente recurra
a los servicios de salud. Los clientes tienen ms confianza en el programa de salud
cuando disponen de un constante abastecimiento de productos puesto que este
hecho les motiva a buscar y utilizar los servicios. La figura 1 muestra el impacto de
una disponibilidad mejorada de insumos. Ntese que a medida que la disponibilidad
de una variedad de mtodos anticonceptivos mejora, al mismo tiempo aumenta la
tasa de prevalencia anticonceptiva (TPA). Cuando existe la posibilidad de eleccin
de mtodos anticonceptivos en los centros de salud, ms mujeres recurren a
anticonceptivos. Cuando ms mujeres utilizan un mtodo anticonceptivo, mayor es el
impacto en varios indicadores clave de la salud pblica: la mortalidad materna, la
mortalidad infantil y las tasas totales de fertilidad disminuyen.
La logstica es importante.

La logstica mejora la calidad de la atencin Los programas de salud bien

abastecidos pueden proveer un servicio superior, mientras que los programas mal
abastecidos no lo pueden hacer. De la misma manera, los trabajadores de la salud
que disponen de buenos abastecimientos pueden utilizar sus conocimientos y su
pericia por completo y mejorar directamente la calidad del servicio a los usuarios.
Dichos usuarios no son los nicos en sacar beneficio de un abastecimiento
constante de insumos. Un sistema logstico eficiente ayuda a proveer insumos
apropiados a los proveedores de salud, lo que incrementa su satisfaccin
profesional, su motivacin y su nimo. Es ms probable que un personal motivado
provea un servicio de calidad superior. (Hirschhorn, 2007)
La logstica es importante.
La logstica aumenta la eficacia y la eficiencia de los costos Una cadena de
suministro eficiente contribuye al mejoramiento de la eficacia de los costos en todas
las reas de un programa. De igual forma, puede extender los recursos limitados. El
fortalecimiento y el mantenimiento de un sistema logstico tiene tres ventajas: (1)
reduce las prdidas debidas a sobreabastecimiento, desechos, vencimientos, daos,
hurto e ineficiencia; (2) protege las inversiones de otros grandes proyectos; y (3)
maximiza el potencial de recuperacin de costos.
La logstica es importante.
FIGURA 1 CORRELACION ENTRE LA TASA

La logstica le debera de importar!

La logstica le es probablemente importante, as como a cualquier persona que lea el
presente manual y a cualquier persona que trabaje en gerencia, apoyo y
mejoramiento de sistemas logsticos de salud pblica. Si queremos asegurar que los

sistemas logsticos de insumos de salud del sector pblico continen la

disponibilidad asegurada de insumos y aumentando el impacto sobre los programas,
la calidad de los cuidados y la eficiencia de los costos, tenemos que convencer a los
diseadores de polticas y tomadores de decisiones que las contribuciones a un
fortalecimiento de los sistemas de logstica resultarn en un mejoramiento general
de la eficiencia de los programas.
1.2 EL SISTEMA LOGSTICO
Durante la vida, uno se encuentra con cientos de sistemas logsticos, ya sea en
restaurantes, tiendas, almacenes y muchos ms lugares. Pese a que este manual
describe sistemas logsticos de programas de salud, si uno entiende un ejemplo
sencillo de un sistema logstico orientado a otra rea, se podr comprender
prcticamente cualquier sistema logstico del mbito de la salud.
Un ejemplo de sistema logstico sencillo es un restaurante.
La cocina es un lugar de almacenamiento: los alimentos se almacenan all
hasta que se sirvan al cliente.
Los camareros proveen el transporte: llevan los alimentos de la cocina al
cliente.
Las mesas son los puntos de entrega del servicio, o sea donde los clientes se
sientan para pedir sus platos y comer.
Para los clientes, un restaurante no es un sistema logstico; es un lugar para comer.
Probablemente usted nunca consider antes a un restaurante como un sistema
logstico. Pero an as, sus expectativas de un restaurante estn directamente
relacionadas con la logstica.
Qu espera usted de un restaurante cuando sale a comer?
Posiblemente espera que
1 el restaurante sea atractivo y agradable
2 el personal de atencin ofrezca un excelente servicio a sus clientes
3 el restaurante disponga de la comida que usted pide
4 la comida se sirva rpido
5 se entregue a su mesa el pedido correcto
6 la calidad de la comida sea aceptable
7 la cantidad de comida sea aceptable
8 el costo de la comida corresponda a lo que vale.

Tales expectativas de un cliente definen el propsito de un sistema logstico: se trata

de garantizar que los productos correctos, en cantidades correctas y en la condicin
correcta sean entregados en el lugar correcto, en el momento correcto y al costo
correcto. En logstica, estos correctos se llaman los seis correctos.
Estos seis correctos se aplican siempre sin importar si el sistema abastece
refrescos, vehculos o bolgrafos, o si administra anticonceptivos, medicamentos
esenciales u otros suministros.
Cul es el costo correcto de insumos donados?
En muchos programas de salud los productos de salud proceden de donaciones por
parte de socios u organizaciones caritativas internacionales que implementan los
programas. Ahora bien, si se dona un artculo, se aplica el sexto correcto, o sea al
costo correcto?
S. Aun cuando se done el producto, el programa puede ser el responsable de
hacerse cargo de los otros costos de los sistemas logsticos; se puede tratar de
costos de aduana, almacenamiento y transporte de los productos, as como de
recoleccin de datos y reportes en cuanto a cmo se usan los productos.
1.3 EL CICLO LOGSTICO: ORGANIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DEL
SISTEMA LOGSTICO
La gestin logstica comprende una serie de actividades que sustentan los seis
correctos. Con los aos, los tcnicos en logstica han desarrollado un modelo que
ilustra la relacin que existe entre las actividades adentro de un sistema logstico. Lo
denominaron el ciclo logstico (vase figura 2).
FIGURA 2 CICLO LOGISTICO: ORAGANIZACION DE LAS ACTIVIDADES

Lo primero que se puede notar es que el ciclo es circular, lo que muestra la ndole
cclica o repetitiva de varios elementos en el ciclo. Cada actividad, ya sea el servicio
a los usuarios, la seleccin de productos, la cuantificacin y las adquisiciones, as

como el control de inventarios, depende de y se ve afectada por las dems

actividades.
Por ejemplo, la seleccin de productos se basa en el servicio a los usuarios. Qu
pasara si, por alguna razn mdica, se selecciona un producto que no est
aprobado o registrado para el uso en el programa de un determinado pas? Se
tendra que revisar la decisin y encargar un producto que est aprobado y
registrado para el uso. A su turno, esta decisin afectara las adquisiciones y el
almacenamiento, otras dos actividades del ciclo logstico.
Las actividades que se encuentran en el centro del ciclo logstico representan las
funciones de apoyo a la gerencia, o sea las que informan e impactan los dems
elementos alrededor del ciclo logstico.
En las siguientes secciones, se examinarn brevemente todos los elementos del
ciclo logstico. Estos incluyen:
las principales actividades del ciclo
el corazn del ciclo logstico
el control de calidad de las actividades
el entorno logstico: polticas y adaptabilidad del sistema
Actividades principales del ciclo logstico
Repasemos brevemente las principales actividades del ciclo logstico:
Servicio al usuario. Cada persona que trabaja en logstica debe recordar que
selecciona, compra, almacena o distribuye productos para satisfacer las
necesidades del usuario. Los bodegueros no almacenan medicamentos por el mero
hecho de almacenarlos; ms bien lo hacen para asegurar la disponibilidad de
insumos para cada usuario y, as, puedan acceder a los insumos de salud cuando
sea que los necesiten. Adems de satisfacer las necesidades del usuario al final del
sistema, o sea el cliente que necesita servicios de salud, cada persona que participa
en el sistema satisface tambin necesidades de clientes ms inmediatos. Los
bodegueros proveen un servicio al cliente cada vez que expiden medicamentos a
centros de salud, igual como los almacenes centrales proveen un servicio al cliente
cuando despachan insumos al distrito. El sistema logstico garantiza el servicio al
cliente al cumplir con los seis correctos. Cada una de las actividades del ciclo
logstico, por tanto, contribuye a brindar un excelente servicio al usuario y a
garantizar la disponibilidad asegurada de insumos.
Seleccin de los productos. En cualquier sistema logstico de salud, los programas
de salud tienen que seleccionar productos. En un sistema logstico de salud, la
seleccin de productos puede estar a cargo de un comit nacional teraputico, un
colegio de farmacuticos, un consejo de mdicos u otro organismo designado por el
gobierno. La mayora de los pases han elaborado listas de medicamentos
esenciales y han tomado como modelo la lista de la Organizacin Mundial de la
Salud (OMS). Los productos seleccionados para el uso tendrn un impacto sobre el

sistema logstico, as que se tienen que tomar en cuenta los requerimientos

logsticos a la hora de seleccionar productos.
Cuantificacin. Despus de la seleccin de los productos, se tiene que determinar
la cantidad necesaria y el costo de cada producto. La cuantificacin es el proceso de
estimacin de la cantidad y el costo de los productos necesarios para un programa
(o servicio) especfico de la salud; este proceso implica tambin la determinacin de
cundo conviene comprar y distribuir los productos a fin de asegurar un
abastecimiento continuo para el mismo programa. Vase la lista de lectura sugerida
que figura al final del presente manual para referencias complementarias en cuanto
a la cuantificacin de insumos de la salud.
Adquisiciones. Una vez que se ha desarrollado un plan de insumos como parte del
proceso de cuantificacin, se tienen que adquirir ciertas cantidades de productos.
Los programas o sistemas de salud pueden conseguir sus insumos por medio de
abastecedores a nivel local, regional o internacional, o pueden recurrir a agentes de
compras para cumplir con esta actividad logstica. De cualquier manera, el proceso
de adquisiciones debera seguir un conjunto de pasos especficos para asegurar un
proceso abierto y transparente que sostenga los seis correctos.
Control de inventarios: almacenamiento y distribucin. Una vez que el programa
o sistema de salud ha comprado y recibido un artculo, ste se tiene que transportar
hacia el nivel de prestacin de servicio donde el usuario recibir los productos.
Durante este proceso, los productos se tienen que almacenar hasta que sean
enviados al siguiente nivel o hasta que el cliente los necesite. Casi todas las
empresas almacenan parte de sus existencias para prever futuras necesidades de
los clientes.
El corazn del sistema logstico
La informacin es el motor que impulsa el ciclo logstico. Sin informacin, el sistema
logstico no funcionara bien.
Sistemas de informacin para la administracin logstica
Al principio del ciclo, los gerentes recopilan informacin sobre cada actividad del
sistema y la analizan para tomar decisiones y para coordinar acciones futuras. As,
por ejemplo, la informacin sobre el consumo de un producto y los niveles de
existencias debe recopilarse para garantizar que los gerentes sepan cunto ms de
un determinado producto deben adquirir.
Los profesionales en logstica incorporaron el trmino logstica a sistema de
informacin para administracin (SIA) para formar la expresin sistema de
informacin para la administracin logstica (SIAL). Los tcnicos en logstica quieren
aclarar que la recopilacin de datos para la gerencia de un sistema logstico es una
actividad diferente a la recopilacin de datos para otros sistemas de informacin,
inclusive los sistemas de informacin gerencial de la salud (SIGS). Un SIAL recopila
datos sobre los insumos; esta informacin se utiliza generalmente para actividades

tales como el rellenar formularios rutinarios de pedidos de insumos para centros de

salud. Un SIGS recopila informacin sobre el nmero total de pacientes examinados
o diagnosticados; los datos procedentes de un SIGS no se utilizan tan
frecuentemente como los datos que proceden de un SIAL (anualmente, por ejemplo)
y se utilizan para diferentes propsitos (para evaluar los impactos de un programa,
por ejemplo). Los profesionales en logstica hacen hincapi en el uso de datos
logsticos para tomar decisiones sobre actividades adentro del ciclo logstico.
Otras actividades en el centro del ciclo logstico
Existen otras actividades que impulsan o apoyan al ciclo logstico y conforman la
parte central de un sistema logstico que funciona bien. Incluyen lo siguiente:
Organizacin y personal. Un sistema logstico funciona nicamente si dispone de
personal eficiente y capacitado para monitorear los niveles de existencias, hacer
pedidos y proveer los productos a los clientes. Los programas de salud asignan
recursos apropiados al personal (como, por ejemplo, una autoridad supervisora y un
conocimiento tcnico) a fin de realizar las actividades logsticas. De hecho, ciertos
pases han establecido unidades nacionales de gerencia de logstica que analizan
datos logsticos y proporcionan retroalimentacin en todo el sistema. Por lo tanto, la
organizacin y el personal constituyen partes importantes del ciclo. El personal
logstico debe dar prioridad a los seis correctos para que el sistema logstico
funcione correctamente.
Presupuesto. La asignacin y la administracin de fondos afectan directamente
todas las partes de un ciclo logstico, desde las cantidades de productos que se
pueden adquirir, el espacio disponible para almacenamiento, el nmero de vehculos
que se pueden mantener, hasta el nmero de empleados que trabajan en el rea
logstica. La movilizacin de recursos y la obtencin de financiamiento para insumos
de la salud y para actividades logsticas es de suma importancia si se quiere
asegurar la disponibilidad de los productos y la eficiencia de un sistema logstico.
Para poder determinar los recursos necesarios para una ampliacin, los gerentes de
cadenas de suministro tienen que empezar por evaluar los costos anticipados en los
diferentes niveles del sistema logstico. A la hora de determinar los costos de la
cadena de suministro, deberan de tomar en cuenta el costo del almacenamiento, del
transporte y de la administracin; de la misma manera, deberan determinar qu
parte de estos costos van a ser cubiertos por cada grupo involucrado (por ejemplo,
el Ministerio de Salud, los donantes, las organizaciones no-gubernamentales [ONG],
etc.).
Supervisin. La supervisin del personal que trabaja en un sistema logstico
permite un funcionamiento sin problemas y contribuye a anticipar cambios
necesarios. Una supervisin rutinaria y eficiente asociada con una capacitacin en
logstica en el lugar de trabajo ayuda a la vez a prevenir y a resolver los problemas
de abastecimiento y los recursos humanos limitados.

Monitoreo y evaluacin. Un monitoreo rutinario y una evaluacin peridica del

sistema de distribucin y de las actividades del sistema logstico ayudan a demostrar
si el sistema funciona, si hay reas que pueden mejorar y si el sistema tiene algn
impacto sobre la implementacin de los servicios.
El control de calidad
Es importante entender el papel que tiene el control de calidad para lograr un
sistema logstico eficiente y eficaz. Ntese que el control de calidad est presente
entre cada actividad del ciclo logstico. El control de calidad no alude nicamente a
la calidad del producto, sino tambin a la calidad del trabajo.
El control de calidad aparece cuatro veces en el ciclo logstico:
Entre Seleccin de productos y Cuantificacin y adquisiciones. El control de
calidad tiene un papel importante en el proceso de cuantificacin y de adquisicin de
los productos correctos, basado en la seleccin y el uso apropiados del producto.
Los productos que se cuantifican deberan de figurar en la lista nacional de
medicamentos esenciales (LME), ser aprobados y registrados para su uso en un
pas determinado y estar incluidos en las guas de tratamiento estndar (GTE)
apropiadas. Igualmente, los proveedores de servicios tienen que recibir capacitacin
apropiada en cuanto al uso de los productos antes de adquirirlos y distribuirlos a los
centros de salud.
Entre Cuantificacin y adquisiciones y Control de inventarios. Las decisiones
en cuanto a las adquisiciones se deberan de basar en el plan de insumos
desarrollado durante el proceso de cuantificacin. Para garantizar la calidad del
producto, los requisitos de compras deben incluir especificaciones detalladas sobre
el producto y el empaque, as como las expectativas de calidad del producto en el
momento de la entrega. Luego de la obtencin de los productos, los gerentes de
programas deben controlar la calidad de los insumos de salud antes de que ingresen
al sistema de distribucin. Los productos adquiridos deberan de pasar por aduana u
otras inspecciones rpidamente antes de entrar en el sistema de distribucin a los
establecimientos.
Entre Control de existencias y Servicio al usuario. Es importante monitorear la
calidad de los productos durante la entrega, el almacenamiento y la distribucin, y
tambin cuando llegan al usuario. De igual forma, se debera monitorear la calidad
de las condiciones de almacenamiento y los mecanismos de transporte. El sistema
de control de inventarios/existencias se tiene que disear de tal manera que, si se
sigue, los usuarios reciban los productos que necesitan en el momento que los
necesitan.
Entre Servicio al usuario y Seleccin de productos. Aun despus de entregar los
productos al usuario, el programa debe continuar con los controles de calidad. Los
programas tienen que determinar si los usuarios estn satisfechos con la calidad de
los productos y tambin si los usuarios estn satisfechos con el servicio recibido. Los

trabajadores de la salud tienen que cumplir con las pautas estndar de tratamiento a
la hora de proveer servicios a los usuarios; adems tienen que reforzar la
farmacovigilancia. El control de calidad tanto del producto como del servicio es
esencial para alcanzar el xito en la promocin del uso apropiado de los productos.
Los usuarios deberan utilizar correctamente los productos que reciben y tendran
que estar satisfechos con los productos y servicios recibidos. Los resultados que se
obtienen de la evaluacin del nivel de satisfaccin del usuario pueden emplearse
para informar a los tomadores de decisiones sobre los productos que deben
seleccionar en el siguiente ciclo de adquisiciones. Recuerde que el servicio al
usuario se encuentra en la parte superior del ciclo logstico, lo que significa que se
debe de entregar el producto correcto a los usuarios.
El control de calidad se discute ms detalladamente a lo largo del presente manual.
La institucin de mecanismos que aseguran la calidad a travs de la cadena de
suministros tiene que ocurrir para satisfacer los seis correctos, as como asegurar
la entrega de los productos correctos en las condiciones correctas a los usuarios.
Polticas y adaptabilidad
Adems de los elementos del ciclo logstico, dos factores adicionales las polticas y
la adaptabilidad- se relacionan directamente con el sistema logstico.
Polticas. Los procedimientos y las normas gubernamentales afectan a todos los
elementos del sistema logstico. Muchos gobiernos han establecido polticas sobre la
seleccin de productos mdicos (generalmente basada en listas de medicamentos
esenciales), el mecanismo compra (por ejemplo, llamados a licitacin a nivel
internacional o recurriendo a compaas precalificadas), el momento en que los
artculos deben ser distribuidos, el lugar y el modo en que los artculos son
almacenados, y las cantidades que el cliente recibe (frecuentemente llamadas
protocolos de distribucin de productos). Las polticas fiscales y presupuestarias
constituyen a veces las polticas de ms influencia sobre un sistema logstico;
pueden estar relacionadas con la garanta de fondos para la adquisicin de
productos o con el financiamiento de infraestructuras esenciales tales como
almacenes o transporte. Los gerentes de programas de salud y dems personal
dedicado a la logstica pueden influir en estas polticas, aunque pueden
posiblemente enfrentar retos enormes a la hora de implementarlas o modificarlas.
Estos gerentes y personal de logstica deben mantenerse informados sobre las
polticas actuales e implementarlas segn lo especificado.
Adaptabilidad. La adaptabilidad es la caracterstica tpica de todos los sistemas de
logstica exitosos. Los sistemas logsticos se tienen que disear para que sean
flexibles y se puedan adaptar a circunstancias constantemente cambiantes, como es
el caso de los cambios en la demanda de un producto o de los cambios en las
polticas de financiamiento de las actividades logsticas. No se puede volver a
disear el sistema logstico cada vez que un nuevo producto aparece o cuando el
consumo disminuye. De alguna manera, la adaptabilidad se refiere a la capacidad

10

que tiene el sistema logstico para obtener exitosamente los recursos necesarios
para responder a cambios en la demanda. Por ejemplo, conforme va aumentando la
demanda, el sistema logstico tiene que ser suficientemente flexible como para
reaccionar al aumento de las cantidades de productos que se van a mover a travs
del sistema. Esto puede implicar la construccin de ms bodegas y la compra de
ms vehculos, o tal vez el incremento de la frecuencia de reabastecimiento a fin de
evitar tener que buscar almacenamientos ms grandes. La capacitad que tiene el
sistema de satisfacer estas necesidades o sea su adaptabilidad- tendr un impacto
sobre la disponibilidad de insumos. Mientras ciertos gobiernos siguen proponiendo
una reforma del sector salud en su totalidad, a travs de medidas de
descentralizacin, integracin o recubrimiento de costos, el sistema logstico debe
seguir funcionando cuando se implementan las reformas. Para poder funcionar, un
sistema logstico tiene que ser adaptable.
1.4 TRMINOS CLAVE DE LA LOGSTICA
Muchos de los trminos mencionados en el presente manual tienen un significado
especial propio a la logstica, motivo por el cual las definiciones de un diccionario
pueden diferir con las que se dan aqu. Los trminos clave de la logstica utilizados
en el manual se definen a continuacin.
Suministros, insumos, bienes, productos y existencias. Estos elementos
circulan por un sistema logstico. Estos trminos se emplean de manera
intercambiable en todo el manual.
Usuarios, clientes, pacientes y clientela. Las personas que reciben o utilizan los
suministros. Estos trminos se emplean de manera intercambiable en todo el
manual.
Usuarios es un trmino que comnmente utilizan quienes recopilan informacin
sobre usuarios nuevos o recurrentes, como es el caso en programas de planificacin
familiar. El trmino usuarios tambin puede referirse a las personas que utilizan un
producto que no se entrega a usuarios o a pacientes pero que se utiliza para ellos,
como sera el caso de pruebas para deteccin de VIH o un reactivo de laboratorio.
En estos ejemplos, el consejero o el tcnico de laboratorio es el usuario del
producto.
Pacientes es un trmino generalmente asociado a paciente en una clnica o un
hospital que recibe tratamiento para una enfermedad, como sera el caso de los
pacientes que forman parte de un programa de terapia anti-retroviral (TAR).
Clientes es un trmino tpicamente utilizado en el sector privado y contribuye a
reforzar el concepto de atencin al cliente. En los programas de salud pblica, todos
los usuarios y pacientes son considerados como clientes de la misma manera que
un negocio considera a sus clientes: el proveedor de servicios, centro de salud y el
laboratorio estn aqu para servir a clientes. El concepto de atencin al cliente
tambin puede aplicarse entre los niveles de un sistema logstico: el almacn
regional o provincial es el cliente del almacn central.

11

Consumo, entregado, entregado al usuario, datos de uso. Datos sobre la

cantidad de productos entregados a o utilizados por el cliente. Estos trminos se
emplean de manera intercambiable en todo el manual.
Punto de entrega de servicios. Cualquier lugar donde los usuarios reciben
suministros relacionados a servicios de salud. Los puntos de entrega de servicios
(PES) son generalmente hospitales y centros de salud, aunque tambin pueden
incluir unidades mviles, distribuidores de la comunidad, laboratorios y puestos de
salud. Estos lugares se llaman PES porque all se proveen servicios y se usan o se
entregan productos.
Sistema de distribucin. Toda la cadena de almacenes y redesde transporte por
los que se movilizan los suministros desde el fabricante al usuario,
incluyendopuertos, almacenes centrales, regionales y de distrito, todos los puntos de
entrega de servicios y vehculos de transporte, sin olvidar las redes de distribucin
de la comunidad. Vase figura 3.
Al igual que un sistema de distribucin de agua, el sistema logstico tiene tanques y
tuberas (almacenes y medios de transporte) para almacenar y transportar el agua
(el producto) a los hogares (los PES).
A diferencia de un sistema de distribucin de agua, cuyo flujo es generalmente
continuo, un sistema de distribucin logstico para programas de salud requiere del
transporte para que, peridicamente, se trasladen suministros de un almacn a otro.
En pases con diversidad geogrfica, los suministros pueden trasladarse en
diferentes medios de transporte, como embarcaciones pequeas, autobuses o
incluso bicicletas.
Lapso de reabastecimiento. Tiempo que transcurre desde que se piden nuevos
insumos hasta que se reciben y estn listos para utilizarse. Cuando los gerentes de
logstica evalan el grado de eficacia de un sistema logstico para cumplir con los
seis correctos, analizan el lapso de reabastecimiento y tratan de acortarlo. Los
insumos deberan llegar al cliente en el momento correcto, o sea antes de que el
cliente pida el producto. El lapso de reabastecimiento se puede calcular dentro del
sistema de un pas determinado, desde la llegada al puerto hasta el usuario, entre
niveles especficos del sistema, o inclusive el tiempo de reabastecimiento de las
compras desde que un producto se pide hasta su llegada al puerto. Cuando se
calcula el lapso de reabastecimiento, es esencial incluir todo el tiempo que
transcurre hasta que los suministros estn disponibles para su uso. Las existencias
recibidas pero no inspeccionadas ni registradas, y que han sido organizadas en
estantes, todava no estn listas para ser entregadas y, ciertamente, tampoco estn
disponibles para ser utilizadas. A fin de satisfacer las necesidades del cliente, los
suministros deben estar disponibles para entregarlos al cliente cuando sea que los
pida o los necesite.

12

FIGURA 3 SISTEMA DE DISTRIBUCION DE INSUMOS

Almacn central Almacn regional Hospital de distrito Centros de salud Puestos de

salud Almacn de distrito USUARIOS Puerto Promotor de salud comunitario
En qu consiste el lapso de reabastecimiento en un pas determinado?
El lapso de reabastecimiento en un pas determinado cuenta con las siguientes
actividades:
1. El gerente del centro que hace el pedido (nivel inferior) determina que hacen falta
ms productos.
2. Se completa un formulario de pedidos que se enva al nivel superior.
3. El nivel superior recibe el pedido y un gerente lo aprueba (generalmente al firmar
el formulario).
4. El gerente enva el formulario al encargado del almacn.
5. El encargado del almacn recoge el pedido, lo prepara y lo empaca, y se lo
entrega a un conductor.
6. El conductor toma el pedido y lo transporta al centro que hizo el pedido.
7. El centro que hizo el pedido lo recibe, lo inspecciona visualmente, coloca el
pedido en un estante y reporta el recibo en una tarjeta de control de estiba.

13

El producto est listo para su distribucin, o para ser entregado a usuarios, y aqu
concluye el lapso de reabastecimiento.
El lapso de reabastecimiento puede ser de unas horas o varios meses, depender
de cada sistema logstico. Asimismo, puede variar de acuerdo con la velocidad de
entrega, la disponibilidad del transporte, el estado de comunicacin y, a veces, el
tiempo. Cualesquiera que sean los factores que afectan el sistema, recuerde
siempre considerarlos al calcular el lapso de reabastecimiento.
2 SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA ADMINISTRACIN LOGSTICA
FIGURA 4 EL CICLO LOGISTICO DE SISTEMAS DE INFORMACION

2.1 SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA ADMINISTRACIN LOGSTICA

As como se aprendi en el captulo 1, la informacin es realmente el motor que
impulsa todo el ciclo logstico. Se recopila informacin para tomar decisiones y,
mejor sea la informacin obtenida, mejores resultarn las decisiones tomadas. Un
sistema de informacin para la administracin logstica (SIAL) es el sistema de
registros y reportes que se utiliza para recopilar, organizar y presentar los datos
logsticos de todos los niveles del sistema. Lo ms importante del SIAL es que
permite al personal de logstica recopilar los datos necesarios para tomar decisiones
fundadas que, a la larga, mejorarn el servicio al cliente. Vase figura 4
Si los datos y la informacin se recopilan con otro fin que la toma de decisiones, no
se deben recopilar en el SIAL. La recopilacin de datos para la administracin de un
sistema logstico constituye una actividad separada de la recopilacin de datos sobre
usuarios y servicios de salud; un sistema de informacin gerencial en salud (SIGS)
recopila estos datos. Existen unas cuantas diferencias clave entre un SIGS y un
SIAL.
2.2 DATOS ESENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Si los datos se recopilan para la toma de decisiones, debe saber qu tipo de datos
recopilar y con qu frecuencia hacerlo. Para decidir qu tipos de datos debe

14

recopilar, analice las decisiones que tiene que tomar. Piense en qu preguntas
podra formular un gerente de logstica. Qu informacin necesitara el gerente
para responder a esas preguntas y tomar decisiones informadas?
Las preguntas podran incluir lo siguiente:
Cunto tiempo durarn las existencias actuales de suministros? Cundo
tenemos que pedir ms suministros?
Dnde se encuentran nuestros insumos dentro del sistema de distribucin?
Necesitamos trasladar suministros de un nivel superior a niveles inferiores?
Dnde se encuentra el nivel mximo de consumo? Necesitan ms recursos
estos establecimientos?
Estamos perdiendo insumos dentro del sistema, requiriendo que tomemos
medidas al respecto?
Los insumos fluyen normalmente dentro del sistema de distribucin?
Necesitamos ajustar el sistema de distribucin para evitar embotellamientos
en el sistema?
Hay insumos que estn a punto de vencer? Deberamos retirarlos del
sistema de distribucin? Podemos volver a distribuirlos? Se pueden usar
antes de su vencimiento?
Para tomar decisiones logsticas, un gerente de logstica necesita tres datos
esenciales: (1) existencias disponibles, (2) consumo y (3) prdidas y ajustes. Si bien
en logstica se puede hacer buen uso de otros datos, stos son imprescindibles para
administrar un sistema logstico: debe utilizar un SIAL para registrarlos y reportarlos.
(Vase Cuadro 1.)

15

TABLA 1 Datos esenciales logisticos

2.3 TRES TIPOS DE REGISTROS LOGSTICOS

Desde la perspectiva de la logstica, los productos de un sistema de distribucin
pueden estar sujetos a tres procedimientos: se pueden almacenar, transportar (en un
viaje) o se pueden consumir (se utilizan). Dado que queremos monitorear
constantemente los insumos en el sistema de distribucin, debemos contar con tres
tipos de registros logsticos para poder rastrear esos suministros. Cada tipo de
registro tiene un formato y un uso distintos.
Registros de existencias. Contienen informacin relativa a los productos
almacenados.
Registros de movimientos. Contienen informacin relativa a los productos
trasladados.
Registros de consumo. Contienen informacin relativa a los productos
consumidos o utilizados.
Registros de existencias
Cul es el propsito principal de los registros de existencias?
Se utilizan para registrar informacin sobre los productos almacenados.
Qu datos esenciales contienen los registros de existencias?
Deben contener, separada por producto, la cantidad de existencias disponibles, la
cantidad de prdidas y la cantidad de ajustes.
Qu sucede con el tercer dato esencial, el consumo?
Por lo general, los productos no se entregan (despachan) directamente del almacn
al usuario. Por lo tanto, los datos sobre el consumo real no figuran en los registros
de existencias. Los datos de distribucin en el registro de existencias del nivel ms
bajo del sistema pueden sustituir los datos de consumo si stos no estn disponibles
(por ejemplo, de un almacn a un dispensario).

16

Quin completa el registro de existencias?

Puede hacerlo cualquier persona que reciba o entregue existencias del almacn, o
cualquier persona que realice un inventario fsico de las existencias; esto incluye el
gerente u otro personal del almacn y el personal del punto de entrega de servicios.
Las farmacias almacenan insumos y el personal debera tambin utilizar registros de
existencias. El farmacutico y el personal encargado de la farmacia son
responsables de completar estos registros.
Cundo se realizan las entradas en los registros de existencias?
Se consignan en el registro de existencias siempre que se reciban o entreguen
productos. Tambin se registran las cantidades cuando se realiza un inventario fsico
de las existencias o en cuanto se note alguna prdida. Cuando el registro est lleno,
se inicia uno nuevo utilizando el saldo final del registro anterior.
Cmo se organizan los datos en un registro de existencias?
Se organizan por fecha y por referencia de transaccin (el nmero nico de la
transaccin en el registro de movimientos por producto recibido o entregado y/o el
nombre del establecimiento del que proceden los insumos recibidos y despachados).
Registran cantidades recibidas, distribuciones, prdidas y ajustes, y el saldo
disponible. Igualmente, registran los resultados de inventarios fsicos (es decir,
cuando se cuentan los insumos para verificar la cantidad en el almacn).
Cules seran unos ejemplos de formatos de registros de existencias?
Los formatos ms comunes para los registros de existencias son las tarjetas de
existencias y los libros mayores. Los diferentes tipos de registros de existencias
incluyen tarjetas de existencias, tarjetas de control de existencias y tarjetas de
control de estiba.
Qu es una tarjeta de control de estiba?
Es un registro individual de existencias que contiene informacin relativa a un solo
producto por nmero de lote (vase figura 2-2). Cada insumo del lote tendr la
misma fecha de vencimiento. Por ejemplo, una tarjeta de control de estiba
contendra la informacin relativa a un solo lote de paracetamol en un almacn. En
esta tarjeta, se deberan registrar las cantidades disponibles de paracetamol slo
para este lote, as como cualquier prdida y ajuste para este mismo lote. Las tarjetas
de control de estiba se encuentran con el producto en el almacn, generalmente en
los estantes o en el lugar en la tarima donde se encuentra el lote.

17

FIGURA 5 Tarjeta de control de estiba

Qu es una tarjeta de control de inventarios?

Es una tarjeta individual que contiene informacin relativa a todos los lotes de un
solo producto. Se recomienda usar una tarjeta de control de inventarios para cada
producto. La tarjeta de control de inventarios puede ser una sntesis de todas las
tarjetas de control de estiba para un solo producto. Por ejemplo, una tarjeta de
control de inventarios podra contener la informacin relativa a todos los lotes de
paracetamol en un almacn. En sta, se deberan registrar los totales de existencias
disponibles de paracetamol en el almacn, as como los totales de prdidas y
ajustes sin tomar en cuenta el nmero de lote o la ubicacin del producto en el
almacn. Vase figura 2-3 para un ejemplo de de tarjeta de control de inventarios.
Para asegurar la correcta administracin de cada lote en los almacenes ms
grandes, es conveniente mantener tanto las tarjetas de control de inventarios como

18

las de control de estiba puesto que los almacenes ms grandes pueden almacenar
muchos lotes de un mismo producto en diferentes lugares. En almacenes ms
pequeos, basta con guardar un solo registro de existencias, como una tarjeta de
control de estiba o una tarjeta de control de inventarios.
FIGURA 6 Tarjeta de control de existencias

Qu es un libro mayor de existencias?

Es un registro de existencias que contiene la misma informacin que la tarjeta de
control de inventarios descrita antes. A diferencia de las tarjetas de control de
inventarios, un libro mayor de existencias est encuadernado. Se utiliza en lugar del
formato de tarjeta individual. En algunos pases, la poltica del gobierno exige el uso

19

de mayores de existencias. (Los gerentes pueden considerar que el uso de este

registro representa una mayor responsabilidad, ya que la ausencia de pginas
resulta evidente). Sin embargo, el formato de libro mayor no es tan prctico como las
tarjetas individuales, ya que resulta muy fcil que se acabe el espacio disponible
para un determinado producto. Por otro lado, es difcil agregar nuevos productos y
no ofrece la opcin de ordenar alfabticamente sus pginas, cosa que s puede
hacerse con una serie de tarjetas de control de inventarios conforme se agregan
nuevas tarjetas. En muchos pases, el Ministerio de finanzas determina el formato de
registro de existencias es utilizado por todas las unidades del gobierno ya que los
insumos son considerados parte de los activos del gobierno y, por lo tanto, se tienen
que
justificar
cuidadosamente.
(Vase
FIGURA 7 Libro mayor de existencias
figura 7.)

Qu
otros
datos
logsticos, adems de los datos esenciales, se
pueden incluir en una tarjeta de control de inventarios o en un libro mayor de
existencias?
Dado que la informacin se registra por fechas, tanto las tarjetas de control de
inventarios como los libros mayores de existencias incluyen informacin relativa a la
fecha de recepcin de un envo y cuando se hacen distribuciones, junto con la
cantidad del envo. Para rastrear el movimiento de existencias, las tarjetas de control
de inventarios y los libros mayores de existencias tambin deberan incluir un
nmero de referencia para el documento de envo o embarque.
Los registros de existencias deberan incluir una columna para comentarios u
observaciones en las que se pueden reportar los motivos de prdidas o ajustes.
En establecimientos con ms de un bodeguero, es necesario agregar una columna
para anotar las iniciales de la persona que recibe, despacha o cuenta las

20

existencias, para luego poder rastrear estas actividades. Adems, tanto las tarjetas
de control de inventarios como los libros mayores de existencias deberan incluir
informacin de descripcin de los productos (concentracin, formulaciones, marcas y
cdigos de identificacin) y la informacin de ubicacin de las existencias.
Cmo y dnde se trasladan los registros de existencias?
En general, los registros de existencias no se trasladan; permanecen donde estn
almacenados los productos (por ejemplo, en el almacn, la farmacia, la bodega).
Registros de movimientos
Cul es el propsito principal de un registro de movimientos?
Los registros de movimientos se utilizan para registrar informacin relativa al
movimiento de existencias de un establecimiento a otro. Adems, los registros de
movimientos constituyen una prueba de pedidos, salidas y/o entregas.
Qu datos logsticos esenciales se incluyen en un registro de movimientos?
Si bien los registros de movimientos son fundamentales para registrar el movimiento
de existencias, no necesitan incluir ninguno de los datos esenciales ya
mencionados. A veces, el registro de movimientos se combina con algn tipo de
reporte e incluye informacin como las existencias disponibles actuales y, segn el
diseo del sistema, las prdidas y los datos de consumo.
Quin completa los registros de movimientos?
El personal del almacn de los establecimientos de emisin y recepcin asienta los
registros de movimientos. En farmacias o en puntos de entrega de servicios, los
bodegueros, el personal encargado de la farmacia o los enfermeros efectan los
registros de movimientos.
Cundo se completan los registros de movimientos?
Se inician cuando un establecimiento solicite o entregue existencias. Se asientan en
cualquier momento del proceso de pedidos, salidas y entregas, una vez que la
custodia del producto en movimiento cambia. Se cierran cuando el establecimiento
receptor confirma la recepcin de las unidades enviadas.
Cmo se organizan los datos en un registro de movimientos?
Por lo general, se organizan por fecha y por referencia de transaccin, lo que facilita
la identificacin de la transaccin. Si sobran copias de registros de movimientos,
puede indicar que un pedido se hizo pero todava no se recibi, o que un insumo se
despach pero que la confirmacin de recepcin todava no llega. Lo ideal sera que
los registros de movimientos incluyan un nmero de referencia que identifique cada
transaccin. Los datos de un registro de movimientos se organizan de acuerdo al
producto solicitado o entregado. Un registro de transacciones se utiliza
generalmente para solicitar o entregar cualquier cantidad de productos. En los

21

registros de transacciones sobre papel, los nombres de los productos pueden estar
preimpresos o escritos a mano.
Cules seran unos ejemplos de formatos de registros de movimientos?
Los formatos ms comunes son las rdenes de reparto, los registros de recepcin,
los comprobantes de despacho, los comprobantes de entrega, y los comprobantes
combinados de solicitud, despacho y recepcin. El contenido de los registros de
movimientos depender del nmero de transacciones y de la parte de las
transacciones que se rastrean en el registro. Igualmente, el formato del registro de
movimientos puede depender de que se trate de un sistema de requisicin o de
asignacin. En todos los casos, es til que figure en cada registro de movimientos un
nmero de comprobante preimpreso para rastrear envos individuales ms
fcilmente.
Qu es un comprobante de despacho y recepcin (CDR)?
Un comprobante de despacho y recepcin (CDR) enumera los productos y las
cantidades correspondientes enviados a un establecimiento. Incluye una columna
aparte para las cantidades recibidas por si acaso algn producto se da o se
extravi en el traslado. Los CDR se utilizan en los sistemas de asignacin: el
establecimiento emisor determina la cantidad que se tiene que mandar y despacha
los insumos al establecimiento de recepcin. Vase figura 2-5 para un ejemplo de
CDR. Un CDR se tiene que completar por triplicado (tres copias). Vase figura 2-6
para una representacin visual de cmo circulan los CDR entre los establecimientos.

1. El establecimiento emisor completa la fecha y las cantidades enviadas, firma

el comprobante y manda las dos primeras copias (1 y 2) junto con los
suministros al establecimiento receptor. La tercera copia (3) suele
denominarse recordatorio ya que el establecimiento emisor la conserva para
recordar que la confirmacin de recepcin del envo est pendiente.
2. El establecimiento receptor comprueba la cantidad recibida, firma el
comprobante, enva de regreso la primera copia (1) y archiva la segunda (2).
3. Cuando la primera copia (1) llega al establecimiento emisor, ste se deshace
de la tercera copia (3) y archiva la primera.
Cada uno de los establecimientos retiene una copia completa del comprobante como
archivo permanente. Todas las copias del CDR contienen el mismo nmero de
transaccin, lo que facilita la comunicacin entre los gerentes de establecimientos si
llegasen a tener que comunicar en caso de problema con el envo.

22

FIGURA 8 Comprobante de despacho y recepcin

FIGURA 9 Circulacin de los comprobantes de despacho y recepcin

23

Qu es un comprobante de solicitud, despacho y recepcin?

Un comprobante de solicitud, despacho y recepcin (CSDR) es muy similar a un
CDR, salvo que se realiza solamente en un sistema de requisicin (si se completa
por el personal del establecimiento) (vase figura 2-7). Un CSDR enumera los
productos y las cantidades correspondientes solicitadas por un establecimiento.
Incluye tambin una columna aparte para las cantidades realmente surtidas. Este
elemento es importante cuando resulta imposible entregar la cantidad entera
solicitada de insumos. Al igual que un CDR, el CSDR incluye una columna para las
cantidades recibidas donde se pueden sealar posibles prdidas o daos producidos
en el traslado. (Organization, 2015)
FIGURA 10 Comprobante de solicitud, despacho y recepcin

Entre dos niveles, los CSDR deberan efectuarse por cuadruplicado (cuatro copias)
en los sistemas de requisicin. Vase figura 10 para el diagrama del flujo de los
CSDR entre los establecimientos.

24

4. El establecimiento receptor completa la fecha y las cantidades solicitadas para

cada producto, firma el comprobante y manda las tres primeras copias (1, 2 y 3) al
establecimiento distribuidor. Conserva la ltima (4) como recordatorio que existe un
pedido pendiente de recepcin.
5. El establecimiento emisor abastece el pedido, firma el comprobante, enva de
regreso las dos primeras copias (1 y 2) junto con los suministros al establecimiento
receptor y conserva la tercera copia (3) como recordatorio.
6. El establecimiento receptor firma el comprobante, comprueba la cantidad recibida,
enva de regreso la primera copia (1), archiva la segunda copia (2) y se deshace de
la cuarta copia que serva de recordatorio (4).
7. Cuando la primera copia (1) llega al establecimiento emisor, ste se deshace de la
copia que le serva de recordatorio (3) y archiva la primera. Cada uno de los
establecimientos retiene una copia completada del CSDR como archivo permanente.
Dado que la transaccin tiene slo un nmero de CSDR para ambos
establecimientos, no debera haber lugar a confusin entre los gerentes si llegasen a
tener que comunicar en caso de problema con el envo.

FIGURA 11 Circulacin de los comprobantes de solicitud, despacho y recepcin

Qu otros datos logsticos, adems de los datos esenciales, se pueden incluir en

un registro de movimientos?
Adems de la descripcin del producto y la cantidad correspondiente que se
traslada, todos los registros de movimientos deberan incluir fechas, firmas y un
espacio para hacer comentarios. Las firmas indican la responsabilidad hacia y la
autorizacin de una transaccin (procedente, por ejemplo, de un departamento de
contabilidad o de un gerente de programa). Precisa limitar el nmero de firmas
necesarias en un registro de movimientos, cuando sea posible, para reducir la carga

25

administrativa y el tiempo requerido para obtener las firmas. Debera proveerse un

espacio para poder explicar porqu las cantidades enviadas son diferentes de las
cantidades recibidas.
Registros de consumo
Cul es el propsito principal de un registro de consumo?
Sirven para registrar la cantidad de cada producto utilizado por o entregado a un
usuario, o utilizados en un punto de entrega de servicios al proveer los servicios.
Qu datos esenciales contienen los registros de consumo?
Tal como su nombre lo indica, contienen los datos de consumo o, ms
explcitamente, la cantidad de cualquier producto especfico consumido en un
perodo de tiempo especfico.
Qu sucede con los otros datos logsticos esenciales: existencias disponibles y
prdidas y ajustes?
Por lo general, los registros de consumo no registran las existencias disponibles ni
las prdidas y ajustes.
Quin completa los registros de consumo?
Los proveedores de servicios que entregan productos a los usuarios o utilizan los
productos en los puntos de entrega de servicios.
Cundo se completan los registros de consumo?
Siempre que se entregan suministros a los usuarios o que los proveedores utilizan
insumosdurante la entrega de servicios. La cantidad total de cada producto utilizado
o entregado se suma al final del perodo sobre el que se informa.
Cmo se organizan los datos en un registro de consumo?
Generalmente por fecha de visita, o por fecha de entrega o de uso. Registra la
cantidad de un producto especfico entregado a usuarios o utilizado por el usuario.
Cmo se organizan los registros de consumo?
Los registros de consumo generalmente estn encuadernados o impresos en un
papel ms grande que lo normal. Habitualmente se utiliza un registro (quizs de
varias pginas) por mes; sin embargo, en un libro encuadernado, se debe comenzar
una pgina nueva todos los meses.
Cules seran unos ejemplos de formatos de registros de consumo?
Los formatos comunes incluyen los registros diarios de actividades (RDA), los
registros de despachos de la farmacia, los registros del uso diario y las hojas de
llenado.
Qu es un registro diario de actividades (RDA)?

26

Registra la cantidad de cada producto recibida por un usuario (por nombre o por
nmero de usuario) por fecha (vase figura 11). Estos registros funcionan mejor
cuando las marcas (para los productos de planificacin familiar) o los
nombres/concentracin/formulacin de cada producto (para los medicamentos)
estn preimpresos en el formulario. En la parte inferior del RDA, la cantidad total
entregada o utilizada se calcula para cada producto y luego se utiliza con el
propsito de realizar un reporte. Otro ejemplo de RDA es el registro de despacho
diario.
FIGURA 12 Registro diario de actividades

Qu es un registro del uso diario?

Se utiliza para registrar las cantidades de un producto, generalmente relacionado
con el laboratorio, que el personal del centro utiliza en una fecha particular. Por
ejemplo, el nmero de pruebas de deteccin de VIH que se utiliza en un centro de
consejera de VIH o un departamento de pruebas en un cierto da, o el nmero de
tubos de Vacutainer que se usan en un laboratorio en un cierto da. Estos registros
de uso funcionan mejor cuando los nombres de los productos ya estn preimpresos
en el formulario. (Vase figure 12)

27

FIGURA 13 Registro del uso diario

Qu es una hoja de llenado?

Se utiliza para registrar la cantidad de cada producto entregada a los usuarios
(vase figura 13). Se coloca un tic o una marca (a menudo una X) por cada unidad
entregada. En algunos casos, cada casillero representa un usuario, y se escribe la
cantidad de cada artculo entregado en ese casillero. En una hoja de llenado no se
registra informacin por da ni por usuario. En algunos casos, las hojas de llenado
pueden elaborarse en un cuaderno ordinario espiralado. Funcionan bien en centros
de salud pequeos que no recopilan datos generales de pacientes y para los
distribuidores de la comunidad.

28

FIGURA 14 Hoja de llenado

29

Adems de los datos logsticos esenciales, qu otra informacin puede incluirse en

un registro de consumo?
Se puede incluir otra informacin en un registro de consumo. Sin embargo, precisa
evitar su uso para recopilar datos que no sean tiles para la toma de decisiones en
administracin logstica porque se volvera una carga para el personal clnico
encargado de implementar el sistema. Una sobrecarga de campos de datos
adicionales en los formularios implica una sobrecarga de trabajo para el personal
encargado de llenarlos, lo que, a su vez, incrementa el riesgo de retrasar los
reportes y de impedir que los datos se transmitan a tiempo para las tomas de
decisiones. Sin embargo, si la recopilacin de una cantidad limitada de datos sobre
los servicios puede realmente reducir una parte de la carga de reportes que les
corresponde a los proveedores de servicio, entonces resulta apropiada la inclusin
de un segmento del reporte de datos sobre los servicios en un registro de consumo.
Ms importante an, los datos relevantes tienen que recopilarse desde lugares
apropiados en el sistema logstico; los formularios y los reportes utilizados para
recopilar y transmitir la informacin deben ser claros y fciles de emplear.
Cmo y dnde se trasladan los registros de consumo?
Generalmente, los registros de consumo no se trasladan. Lo habitual es que queden
en el establecimiento de entrega de servicios.
Relaciones entre datos encontrados en los registros
En un SIAL que funciona bien, las relaciones entre los datos de los registros son
claras. Por ejemplo, en el nivel de entrega de servicios, los datos de consumo
registrados en el RDA deberan aproximarse a las entregas registradas en la tarjeta
de control de inventarios (TCI). Adems, los nmeros de transacciones que figuran
en un CSDR o un CDR deberan coincidir con los nmeros registrados en la TCI. Los
gerentes de logstica deberan comprobar la calidad de los datos peridicamente.
La exactitud de los registros es crucial para la buena gestin de la cadena de
suministros. En cualquier nivel del sistema, los gerentes deberan poder informar
rpida y fcilmente sobre las existencias disponibles de cualquier artculo. En un
almacn pequeo, esto puede implicar caminar por el almacn, ubicar las tarjetas de
control de estiba y leer los nmeros que contienen. En un almacn grande, esto
puede implicar el poder localizar rpidamente el archivo de las tarjetas de control de
inventarios o buscarlo en una base de datos. Toda la transaccin debera ser clara:
quin realiz el pedido y cundo lo efectu, cundo se atendi y se despach el
pedido, y cundo se recibi. Si surgen preguntas, se debera poder rastrear una
transaccin utilizando el nmero de referencia de los registros de existencias para
localizar los registros de movimientos. (Organization, 2015)
2.4 SISTEMAS DE INFORMACIN Y CONSOLIDACIN DE DATOS
Los registros de existencias, de movimientos y de consumo registran datos. Para
que sean de utilidad, los datos recopilados deben estar a disposicin de los gerentes

30

de una manera que sea til para la toma de decisiones. En esta seccin, se examina
de qu manera la informacin se traslada en los reportes.
Los seis correctos para los datos de un SIAL
Si los clientes esperan encontrar los productos correctos, en las cantidades
correctas, en el lugar correcto, en el momento correcto, en condicin correcta y al
costo correcto (vase seccin 1.3 sobre los seis correctos), es razonable que los
gerentes de logstica esperen lo mismo de la informacin que necesitan?
Definitivamente s! Los seis correctos se aplican tambin a los datos. Necesitamos
los datos correctos (los datos esenciales), en el momento correcto (a tiempo para
tomar accin), en el lugar correcto (el lugar donde se toman las decisiones) y en las
cantidades correctas (contar con todos los datos esenciales de todos los
establecimientos). Los datos deben ser de la calidad correcta (debemos creer que
los datos son correctos y exactos) y obtenerse al costo correcto (no deberamos
gastar ms para recopilar informacin que lo que gastamos en los suministros).
Cmo llegan los datos a manos de quienes toman las decisiones? Como ya se
explic, los registros de existencias y de consumo permanecen en los almacenes y
en los puntos de entrega de servicios, a pesar de que contienen todos los datos
esenciales necesarios para la toma de decisiones. Y, a pesar de que los registros de
movimientos se trasladan de un establecimiento a otro, normalmente no contienen
datos logsticos esenciales. Los datos se deben entregar a los tomadores de
decisiones para que puedan hacer su trabajo en base a informacin adecuada. Por
consiguiente, los reportes se utilizan para poner datos esenciales en manos de
quienes toman las decisiones.
Sistemas de informacin
Los reportes trasladan informacin entre los niveles superiores e inferiores de un
sistema logstico y proveen a quienes toman decisiones a varios niveles la
informacin correcta, en el momento correcto, en el lugar correcto, en la cantidad
correcta, de la calidad correcta y al costo correcto. Se debe implementar un sistema
de informacin para asegurar que la informacin se traslade de manera correcta y
consistente. Un sistema de informacin en una cadena de suministros puede incluir
niveles fuera de los almacenes y puntos de entrega de servicios. Por ejemplo, una
Oficina de Salud de Distrito tal vez no cuente con existencias o no est involucrada
en la distribucin de productos; sin embargo, esta oficina tiene que recibir reportes
SIAL para asegurar que los centros cuenten con existencias apropiadas y para
determinar si la Oficina de Salud de Distrito tiene que invertir ms fondos y/o
recursos para capacitacin, contratacin de personal, cantidades de suministros, etc.
La figura 2-12 es un ejemplo de sistema de informacin que incluye a la vez reportes
consolidados y reportes de retroalimentacin. Tambin destaca de qu manera los
diferentes niveles involucrados en decisiones sobre presupuesto y supervisin

31

(aunque no necesariamente en gerencia y distribucin directas de existencias)

requieren tambin informacin logstica para poder tomar decisiones.
FIGURA 15 Ejemplo de sistema de informacin logstica: Programa nacional de vacunacin

Reportes consolidados
Cul es el propsito principal de un reporte consolidado?
Se utiliza para trasladar todos los datos logsticos esenciales sobre productos de un
establecimiento especfico y un perodo determinado (por ejemplo, en forma
mensual, bimestral o trimestral) a los encargados de tomar decisiones.
Qu datos logsticos esenciales contienen los reportes consolidados?
Deben contener los tres datos logsticos esenciales: existencias disponibles,
consumo y prdidas. Los ajustes se pueden reportar si resultan tiles para la toma
de decisiones; en este caso, se tienen que reportar separadamente de las prdidas.
Quin completa el reporte consolidado?
Por lo general, el gerente responsable de recopilar los tres datos logsticos
esenciales realiza el reporte consolidado. Se suele preparar y presentar un reporte
consolidado por o para cada establecimiento del que se requieren informes, para un
perodo determinado.
Cundo se completan los reportes consolidados?

32

Se completan cuando finaliza el perodo de reportes (por lo general, mensual,

bimestral o trimestralmente). Habitualmente se establece una fecha de entrega de
reportes para los establecimientos de niveles inferiores, y luego se determina otro
plazo para que cada nivel superior entregue los reportes al siguiente nivel. Por
ejemplo, los centros de salud pueden tener hasta el dcimo da del mes siguiente
para entregar sus reportes a los distritos, los distritos pueden tener hasta el vigsimo
da del mes para mandar sus reportes a la gerencia regional, y sta ltima puede
tener hasta el ltimo da del mes para presentar sus reportes al nivel central.
Algunos pases escalonan su programa de reportes. Por ejemplo, en un sistema de
reportes bimestrales, la mitad de los establecimientos del nivel inferior mandan
reportes un mes y la otra mitad lo hace el mes siguiente. Este sistema tiene como
ventaja de reducir la carga de reportes en los establecimientos del nivel inferior
puesto que solo tienen que mandar reportes cada dos meses. La carga de trabajo en
el nivel siguiente se reduce de la misma manera puesto que le corresponde revisar
la mitad de reportes en un mes determinado.
A pesar de todo, el sistema de reportes escalonados tiene implicaciones en la
consolidacin de datos, en los horarios de supervisin y en la gerencia de entregas.
En lo que concierne a la consolidacin de datos, tal vez se tenga que esperar un
mes suplementario antes de que estn disponibles los datos de consumo. Se puede
contemplar, por ejemplo, un sistema en el que la mitad de los establecimientos
(grupo A) manda reportes a finales de febrero (para enero y febrero) y la otra mitad
(grupo B) entrega reportes a finales de marzo (para febrero y marzo). Para poder
determinar los datos de consumo a nivel nacional para febrero, se tienen que
esperar los datos de los establecimientos del grupo B.
Cmo se organizan los datos en un reporte consolidado?
Por lo general, los reportes consolidados se organizan por fecha: mensual, bimestral
o trimestralmente, segn el ciclo de reportes. Lo ms frecuente es que provean
informacin sobre las existencias disponibles iniciales, los productos recibidos, las
cantidades despachadas o entregadas, las prdidas, los ajustes y las existencias
disponibles finales durante un perodo determinado.
En qu formatos se imprimen los reportes consolidados?
Los formatos ms comunes incluyen los reportes simples de los establecimientos,
los reportes consolidados de los establecimientos y formularios combinados de
reporte y solicitud.
Qu es un reporte consolidado?
Una de las decisiones ms importantes que deben tomar los gerentes de logstica al
recopilar datos en reportes consolidados consiste en determinar cundo y a qu
nivel se pueden consolidar los datos. La decisin en cuanto a qu datos consolidar y
a qu nivel depende de muchos factores. Para empezar, qu tan visibles tienen
que ser los datos a nivel del establecimiento una vez que lleguen a los niveles

33

superiores del sistema (por ejemplo, el nivel central tiene que saber con exactitud
lo que cada centro de salud entreg o sus existencias disponibles?)? Luego, qu
decisiones se tienen que tomar a qu nivel (presupuesto, supervisin, distribucin de
existencias, etc.) y qu datos detallados se requieren? Despus, cules son las
responsabilidades y tareas actuales del personal que va a tener que recopilar los
datos consolidados? La consolidacin de datos podr constituir una sobrecarga?
Cules son los niveles que disponen de herramientas (computadoras) y de
personal que pueden hacerse cargo de la consolidacin?
Veamos un sistema de distribucin de tres regiones, cada una con dos distritos, y
cada distrito con cuatro centros de salud. Los centros de salud envan
mensualmente sus reportes al distrito. A su vez, el distrito reporta los datos a la
gerencia regional y lo puede hacer de tres formas diferentes:
1. Incluir informacin del almacn de distrito nicamente en el reporte, y luego
incluir una copia del reporte de cada centro de salud por separado.
2. Incluir informacin del almacn del distrito nicamente en el reporte, y luego
sumar todos los datos de los centros de salud en un segundo reporte.
3. Sumar los datos del distrito y de los centros de salud pero, en la columna
correspondiente a enviados/despachados, reportar nicamente los datos
consolidados de entrega al usuario que proceden de las clnicas (sin incluir
los datos de distribucin del distrito a los centros de salud).

Con cualquiera de estos tres mtodos, el nivel regional recibir todos los datos
logsticos esenciales del distrito. Sin embargo, cada mtodo tiene sus ventajas y
desventajas. stas se describirn ms detalladamente en el captulo 3: Evaluacin
de los niveles de existencias.
Qu es un formulario combinado de reporte y solicitud?
Es un reporte consolidado que presenta la informacin al nivel superior siguiente y
que solicita nuevos suministros. La ventaja de este reporte es que el nivel superior
puede comprobar la necesidad, y que el nivel inferior enva un solo formulario que
incluye a la vez su reporte de datos y su solicitud de suministros. A veces, el
formulario de reporte y solicitud se combina con un comprobante de despacho y
recepcin, lo que resulta muy til para los otros pasos en la transaccin (vase
figura 2-13).
Otra ventaja que presenta la combinacin del reporte con la solicitud es que, en
muchos casos, los ndices de reportes mejoran porque cuando un reporte est atado
a un pedido, generalmente estimula una presentacin a tiempo de los reportes. Es
ms probable que los establecimientos presenten sus reportes si reciben algo a
cambio (reabastecimiento). Cuando los reportes estn combinados con las
solicitudes, precisa considerar el hecho que la frecuencia de los reportes establece

34

la frecuencia de la distribucin (por ejemplo, si el reporte se hace mensualmente, la

distribucin tambin tiene que hacerse mensualmente). El establecimiento emisor
debe contar con la infraestructura y la capacidad necesarias para poder distribuir
productos siempre que recibe reportes.
FIGURA 16 Reporte y requisicin mensual de ARVs .

Adems de los datos logsticos esenciales, qu otra informacin puede incluirse en

un reporte consolidado?
La informacin que se encuentra en un reporte consolidado puede incluir tambin
una mnima cantidad de datos de servicio. Los reportes consolidados siempre
deberan proveer un espacio para comentarios, en especial para explicaciones sobre
prdidas y ajustes. La persona encargada de completar el reporte debe firmarlo e
indicar la fecha. En los niveles superiores del sistema, el reporte consolidado
tambin podra indicar la proporcin de reportes recibidos. Por ejemplo, el reporte
puede indicar que se esperaban 100 reportes pero que solamente se recibieron 92.
Consciente de esto, el gerente del nivel superior siguiente puede establecer la
precisin de los establecimientos en cuanto a la entrega de reportes y luego realizar
ajustes matemticos para los datos faltantes.
Cmo se trasladan los reportes consolidados?
Se trasladan a travs del sistema de distribucin desde los puntos de entrega de
servicios (PES) hasta la gerencia central. Segn dnde se consolidan los datos, los

35

reportes procedentes de los PES pueden trasladarse hasta el nivel central o pueden
permanecer en el nivel en el que se consolidaron. Los reportes consolidados que
estn combinados con las solicitudes (pedidos) pueden saltar los niveles
intermediarios y mandarse directamente a los niveles superiores, por lo general
desde el establecimiento que procesa los pedidos (por ejemplo, el almacn del
distrito o el almacn central). La ventaja de este sistema es que reduce el lapso de
reabastecimiento para reportar la informacin. Sin embargo, los dems niveles tal
vez requieran todava ver los reportes consolidados por cuestiones de supervisin,
de monitoreo del sistema de distribucin y de presupuesto. Adems, es posible
reducir considerablemente el lapso de reabastecimiento de los reportes si stos se
envan electrnicamente, ya sea por correo electrnico, telfono celular o por pgina
internet/base de datos SIAL. Al mismo tiempo, el envo electrnico de reportes
disminuye la posibilidad de perder reportes durante el traslado.
Reportes de retroalimentacin
Como ya lo hemos mencionado, los gerentes de programas y de logstica renen
informacin para tomar decisiones. Cuando reciben datos que saben que son
incorrectos, necesitan comunicarse con el establecimiento que los envi. Los
gerentes tambin pueden utilizar los datos recibidos para felicitar a los
establecimientos que avanzan hacia el cumplimiento de los objetivos del programa.
Para llevar a cabo esta tarea, los gerentes pueden utilizar los reportes de
retroalimentacin (vase figura 2-14); estos reportes son tan importantes para los
establecimientos y los gerentes como para los actores clave de los dems niveles de
la cadena de suministros, particularmente en el nivel central.
Los reportes de retroalimentacin consolidan y analizan los datos contenidos en los
reportes SIAL rutinarios presentados por los establecimientos. Estos reportes del
nivel central contienen por lo general informacin sobre las tendencias del consumo,
el nivel de abastecimiento nacional, el porcentaje de los establecimientos que
mandan reportes y el porcentaje de los establecimientos que se enfrentan a un
desabastecimiento. Los reportes de retroalimentacin deben utilizarse para
identificar problemas o debilidades generales del sistema logstico, informar la
administracin y planificacin general del programa, y reconocer reas de
mejoramiento del sistema logstico.
Resulta ms fcil la preparacin de reportes de retroalimentacin cuando el SIAL es
automatizado. Las computadoras identifican rpidamente los errores matemticos y
destacan los plazos incumplidos, enumeran los porcentajes de reportes previstos
recibidos y buscan datos promedios, altos y bajos. Los reportes de retroalimentacin
son esenciales para los sistemas manuales tambin, aunque el tiempo y el esfuerzo
necesarios para preparar y procesar los reportes a mano pueden resultar enormes.
Todos los sistemas logsticos deberan disearse con mecanismos de
retroalimentacin.
Retroalimentacin para los establecimientos

36

Los reportes de retroalimentacin informan a los niveles inferiores sobre su

desempeo, mejoran la capacidad, dan reconocimiento y, en algunos casos, proveen
informacin sobre los reportes de otros establecimientos. Adems, los reportes de
retroalimentacin dan a conocer a los gerentes de los niveles superiores cmo est
funcionando el sistema.
Los reportes de retroalimentacin pueden ayudar a resolver muchos problemas. Por
ejemplo, cuando los reportes consolidados son autoequilibrados, es fcil identificar
con exactitud los errores en los reportes individuales. Los reportes de
retroalimentacin pueden incluir informacin sobre estos errores y cmo corregirlos.
Adems, los reportes de retroalimentacin permiten dejar saber a la persona que
enva el reporte que su trabajo fue recibido (y cundo se recibi). Tambin se
pueden utilizar para motivar a los niveles inferiores a que entreguen informes
exhaustivos, sin errores y a tiempo, y notificar sobre los establecimientos que
realizan reportes de calidad y los que no.
La retroalimentacin para los tomadores de decisiones en la cadena de
suministros
Los gerentes pueden utilizar los reportes de retroalimentacin para medir qu tan
bien funciona el sistema. Por ejemplo, un reporte de retroalimentacin puede
enumerar los establecimientos que se enfrentan a un desabastecimiento o a un
sobreabastecimiento; o puede dar los porcentajes de estos establecimientos que
mandan reportes a cada nivel; o proveer las cantidades de prdidas o ajustes para
cada nivel. De la misma manera, los reportes de retroalimentacin pueden tratar de
un solo establecimiento o de un solo producto.
Adems de proveer retroalimentacin a los establecimientos, los reportes de
retroalimentacin se usan para entregar informacin a los encargados de tomar
decisiones a travs de toda la cadena de suministros. Cuando se habla de los
encargados de tomar decisiones, se puede tratar de divisiones dentro del sector
pblico, como por ejemplo el Ministerio de Salud, unidades de adquisiciones del
gobierno, almacenes (por ejemplo, el almacn central de medicamentos [ACM] o
distribuidores [si se re recurre a contratistas fuera del sistema]). Otros donantes,
agentes de financiamiento, socios en la implementacin y organizaciones no
gubernamentales (ONG) tambin pueden ser encargados de tomar decisiones
dentro de un sistema y les puede beneficiar el uso de reportes de retroalimentacin.
Un elemento clave de los reportes de retroalimentacin, que se manden a un
establecimiento o al almacn central de medicamentos, es que incrementan la
visibilidad de la informacin al comunicar los datos logsticos a todos los niveles del
sistema. (Organization, 2015)

37

FIGURA 17 Reporte de retroalimentacin

2.5 EL USO DE UN SIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES

Fundamentalmente, el proceso de toma de decisiones puede visualizarse como una
caja negra en la que fluye la informacin y de la que emergen las decisiones. A
pesar de que ofrece una perspectiva algo simplificada, la figura 17 muestra lo que

38

realmente hacen los gerentes de logstica e ilustra algunos puntos importantes que
con frecuencia se pasan por alto en el desarrollo de los SIAL.
1 Si le interesan las decisiones de toda ndole, debe comprender el proceso de
toma de decisiones.
2 Para mejorar las decisiones, podra (1) mejorar la informacin que fluye
dentro de la caja o (2) mejorar el proceso en su interior. stos son dos tipos
diferentes de actividades; en la mayora de los casos, deben realizarse las
dos simultneamente para que surtan efecto en las decisiones.
3 No es posible definir una mejor informacin sin un entendimiento claro de
cmo se toman las decisiones y del proceso de la toma de decisiones. Este
es el principio ms importante del desarrollo del SIAL: para disear un
sistema relevante y til, primero se debe considerar qu decisiones se toman
y, segundo, cmo se toman. Se puede decir qu informacin es necesaria y
cmo recopilarla slo si se comprende bien este concepto. Por lo general, los
sistemas de informacin fracasan porque la informacin que recopilan no es
relevante para la toma de decisiones.
FIGURA 18 Proceso de toma de decisiones

3. EVALUACIN DE LOS NIVELES DE EXISTENCIAS

3.1 EVALUACIN DE NIVELES DE EXISTENCIAS
Tal vez no lo sepa, pero puede ser que usted ya entienda los principios de la
evaluacin de los niveles de existencias. Un ejemplo simple de la vida diaria
demostrar que es probable que evale con regularidad los niveles de existencias.
Con qu frecuencia decide preparar arroz y empieza por averiguar en el paquete
cunto arroz queda? Al determinar si la cantidad de arroz es suficiente, escasa o
excesiva, est evaluando el nivel de existencias.
Suponga que se le pidi evaluar los niveles de existencias de un suministro de
aspirina en un centro de salud. Por ejemplo, encontr 100 tabletas de aspirina. Al
contar con esta informacin, dira que el centro de salud tiene demasiada aspirina?
Muy pocas? Apenas lo suficiente?
Lo que realmente quiere saber no es cuntas aspirinas tiene el centro de salud?
sino cunto tiempo le durar el suministro de aspirina al centro de salud?. Cuando
responda a esta pregunta, est evaluando el nivel de existencias.

39

La evaluacin del nivel de existencias es una funcin gerencial; es informacin que

se utiliza donde sea que se evale el nivel de existencias. Por lo general, las
evaluaciones de niveles de existencias no se escriben en reportes al nivel de los
establecimientos, ni tampoco los nmeros de meses de existencias disponibles
registrados en las tarjetas de control de inventarios. El nivel de existencias se evala
ante todo para tomar decisiones relacionadas con el reabastecimiento. Segn el
sistema de control de inventarios que utilice, con esta evaluacin sabr si debe
hacer un pedido o, en algunos casos, solicitar un pedido de emergencia. Si, a partir
de la evaluacin, descubre que no necesita hacer un pedido, puede retomar sus
otras tareas con la seguridad de que contar con suministros hasta su prximo
pedido.
3.2 CMO EVALUAR LOS NIVELES DE EXISTENCIAS
Nuestra frmula para evaluar el nivel de existencias puede expresarse en trminos
familiares para los tcnicos en logstica. La cantidad con la que contamos es la
misma que las existencias disponibles. La cantidad que utilizamos es la mismo que
la tasa de consumo. Dado que la evaluacin de existencias se mide en relacin con
los meses de suministro (una medida conveniente dado que, por lo general, los
datos se obtienen mensualmente a un nivel PES), el consumo promedio mensual
(CPM) es uno de los datos ms precisos para describir la tasa de consumo.
Para calcular los meses de existencias disponibles, primero debe conocer la
cantidad de existencias disponibles. Puede buscar los datos sobre existencias
disponibles en sus registros de existencias (tarjetas de control de existencias,
tarjetas de control de estiba, libros mayores o, tal vez, en su sistema
computarizado). La fuente ms exacta es el inventario fsico.
Adems de tener conocimiento de las existencias disponibles, tambin debe saber
cul es el consumo
promedio mensual (CPM, o sea el promedio de las cantidades de productos
entregadas a usuarios o pacientes en los ltimos tres meses segn corresponda).
Se puede utilizar datos de consumo para determinar el CPM; los datos de consumo
real se hallan nicamente en los registros de consumo (registros diarios de
actividades, registros de uso diario u hojas de llenado). Dado que el consumo vara
con el tiempo (a veces, estas variaciones son muy marcadas), no se debera utilizar
los datos de un nico mes. Para calcular el CPM, empiece por calcular un promedio
simple sumando las cantidades consumidas en un nmero de meses y dividiendo el
total entre el nmero de meses que usted us.
3.3 CUNDO EVALUAR LOS NIVELES DE EXISTENCIAS
Debera evaluar peridicamente el nivel de existencias de cada producto en su
almacn. Se recomienda una evaluacin mensual del nivel de existencias de todos
los bienes en su establecimiento. Aun cuando slo realice reportes o pedidos
trimestralmente, debera evaluar el nivel de existencias con ms frecuencia para
garantizar que no correr el riesgo de desabastecerse. El nivel de existencias
siempre se debera de evaluar durante los ejercicios de cuantificacin. Vase el
captulo 6 para ms informacin.

40

Si la cantidad de productos que almacena es grande, tal vez no pueda evaluar el

nivel de existencias para cada producto en forma mensual. En tales casos,
considere un anlisis VEN (vital, esencial, no esencial): este anlisis categoriza los
productos segn las prioridades de salud pblica. Igualmente, puede considerar un
anlisis ABC: ste categoriza los productos por costo. Estos dos sistemas permiten
generar subgrupos de productos que se pueden contar mensualmente, basndose
en su importancia y su costo. Estas tcnicas se describen en el captulo 8.
Evaluar frecuentemente el nivel de existencias es la mejor manera de garantizar que
estar pendiente de posibles desabastecimientos. Con slo observar un estante y
tomar una decisin sin conocimiento de los datos de consumo podra generar
desabastecimientos y, en consecuencia, los prestadores de servicios no podrn
proporcionar un buen servicio a los usuarios.
3.4 EVALUACIN DEL NIVEL DE EXISTENCIAS EN CUALQUIER NIVEL DEL
SISTEMA
Como gerente de logstica o de un programa de salud, es probable que trabaje en la
capital o en un centro regional que comprende varios almacenes de distrito y
provinciales, y/o centros de salud distribuidos en todo el pas. A pesar de las
distancias que separan a estos establecimientos dispersos, es importante que pueda
evaluar el nivel de existencias en cualquier nivel de su sistema.
La figura 3-1 demuestra por qu es importante evaluar el nivel de existencias en los
niveles superiores. La cantidad de existencias disponibles en todo el pas (nmero
total de meses de suministros en todos los niveles) parece ser relativamente estable
y alto. No obstante, si evala slo el nivel de existencias en el almacn central,
podra creer que las existencias se estn agotando rpidamente y que se necesitan
ms existencias urgentemente. La grfica muestra que esto no es cierto; ms bien,
las existencias vuelven a distribuirse gradualmente a los niveles inferiores del
sistema de distribucin.
Sin embargo, la grfica muestra tambin que el producto se vuelve a distribuir
cantidades muy grandes: sus clnicas tienen 12 meses de existencias y tal vez
enfrenten a sobreabastecimiento! Por lo tanto, es importante entender el nivel
existencias en todos los niveles del sistema cuando se administra un sistema
distribucin.

41

en
se
de
de

FIGURA 19 Evaluacin del nivel de existencias

Cuando evala el nivel de existencias en los niveles inferiores del sistema de

distribucin, usted debera basar el consumo promedio mensual en los datos reales
de entrega al usuario (datos de consumo). Estos datos slo pueden provenir de los
PES. Sin embargo, podra tener problemas con los datos de consumo: los datos
podran estar incompletos por falta de un perodo de tiempo, los reportes podran
estar incompletos o podra haber desabastecimientos. Cuando los datos de entrega
al usuario de los tres ltimos meses no estn disponibles, utilice una de las
siguientes tcnicas:
Utilice los datos de entrega al usuario de reportes completos anteriores (de
ms de tres meses).
Ajuste los datos incompletos para aproximar un reporte completo.
Ajuste los desabastecimientos.
Para los datos de consumo, sustituya con datos de distribucin desde el nivel
ms bajo posible.
Al obtener las existencias disponibles o los datos de consumo, es posible que
observe un desabastecimiento. En algunos casos, podra descubrir que los
establecimientos racionaron los suministros para evitar un desabastecimiento o que
acapararon los suministros (reuniendo grandes cantidades) para evitar problemas
futuros. Para los programas establecidos, si usted sabe que ocurri un
desabastecimiento, un acaparamiento, un racionamiento o algn dato incorrecto en
un mes determinado, debera ignorar los datos de este mes e incluir datos de meses
anteriores (antes de que ocurrieran estos hechos) hasta obtener tres meses de
datos sin ningn problema de este tipo. Puede utilizar la siguiente frmula para
determinar un promedio de (n) otros perodos y utilizar este elemento como
informacin para el perodo de desabastecimiento.
Para los programas nuevos o en expansin, o para los programas que tengan
consideraciones de temporadas, tal vez tenga que ajustar los datos de consumo

42

para lo que habra sido si las existencias hubieran sido disponibles y distribuidas
normalmente. En estos casos, es posible que no dispongan de suficientes meses de
datos histricos o que, por cambios en el programa, los datos de los meses
anteriores no reflejen las realidades actuales o futuras del programa. Por lo tanto, los
supervisores podran analizar tendencias, metas y datos de establecimientos que no
enfrenten desabastecimientos, a fin de desarrollar suposiciones en cuanto a las
tasas faltantes de consumo.
Estos ajustes y clculos no se deberan realizar a nivel de los establecimientos. El
personal del nivel de los establecimientos debera enfocarse en proveer servicios y
en servir a los usuarios, no en realizar clculos sofisticados como los descritos aqu.
Estos ajustes se efectan por dos razones principales: (1) si se decidi que las
cantidades de reabastecimiento deberan justificar los das desabastecidos y (2)
cuando se evala el consumo para todo un programa o un pas entero a fin de
evaluar el nivel de existencias.
Independientemente del enfoque escogido, documente cmo realiz el ajuste de
datos y guarde notas detalladas sobre cmo hizo sus clculos. Es importante saber
cmo repetir la evaluacin del nivel de existencias y calcular las mismas respuestas
si se le pide que explique el proceso de toma de decisin.

4. SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS MXIMOS Y MNIMOS

4.1 EL PROPSITO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS
Es probable que su hogar tenga numerosos sistemas de control de inventarios. Por
ejemplo, piense en la leche en su cocina y considere las siguientes preguntas:
1 Qu cantidad de leche fresca mantiene en su hogar?
2 Con qu frecuencia compra leche?
3 Cul es la cantidad mnima de leche que quiere tener antes de comprar
ms?
4 Qu cantidad de leche quiere tener en cualquier momento?
5 Consume leche regularmente o su consumo vara?
6 Cuntas personas en su hogar consumen leche? Cambia este consumo?
7 Existen limitaciones financieras o de otros tipos para comprar leche, como
por ejemplo insumos limitados o transporte disponible?
Aunque puede utilizarse cualquier otro artculo domstico en este ejemplo, la leche
es un buen producto para comparar con los productos de salud. Al igual que la
leche, los productos de salud son artculos de primera necesidad: no quiere que le
falten y cada uno de ellos puede utilizarse para muchas cosas. Por ejemplo, la leche
puede utilizarse en el desayuno, con caf y durante todo el da para cocinar o hacer
pasteles. De igual forma, los antibiticos se utilizan en diversos tratamientos. Utilizar
la leche como ejemplo tambin demuestra que simplemente tener una gran cantidad
de un artculo no garantiza que siempre tendr suministros, ya que la leche y los
antibiticos se echan a perder (o vencen) despus de un tiempo. Aunque tal vez no

43

necesite tener un sistema formal de inventario para la leche, usted s necesita un

sistema ms formal cuando se trata de asegurarse tener suficiente combustible en
su vehculo; en este caso, se trata del indicador de gasolina (vase figura 4-1). Lo
peor que puede suceder, y que puede prevenirse, es que se acabe el combustible.
Del mismo modo, lo peor que puede suceder en un centro de salud es un
desabastecimiento (ya no tener existencias). La mejor manera de garantizar que no
sufrir un desabastecimiento en un centro de salud es establecer un sistema de
control de inventarios.

El indicador de gasolina de un vehculo lo ayuda a mantener su nivel de existencias.

FIGURA 20 Indicador de gasolina

Al conducir, usted echa un vistazo al consumo de gasolina de vez en cuando y

decide cundo comprar ms gasolina. Al evaluar el estado de suministros del
tanque, puede calcular cundo y qu tanto llenar el tanque, en funcin de su destino
(y quizs de su presupuesto). Los conductores utilizan a menudo la zona roja como
un indicador de cundo comprar ms combustible. En otros casos, los conductores
vuelven a echar gasolina un da especfico de la semana, independientemente del
nivel, hasta tener el tanque lleno. Al tomar una decisin sobre una estrategia, los
conductores eligen una forma de control de inventario.
4.2 TRMINOS CLAVE EN EL CONTROL DE INVENTARIOS
Ya que se est hablando de los sistemas de control de inventarios, los siguientes
trminos clave son importantes:
Sistema de control de inventarios mximos y mnimos. Un sistema de control de
inventarios mximos y mnimos es un sistema que garantiza cantidades de
existencias dentro de un rango establecido. En el presente manual, se utiliza el
trmino sistema mximo-mnimo como abreviatura para un sistema de control de
inventarios mximos y mnimos. Los sistemas de control de inventarios ms exitosos

44

en cuanto a la gerencia de suministros de salud son los sistemas mximo-mnimo de

uno u otro tipo.
Nivel mximo de existencias/Cantidad mxima. El nivel mximo de existencias es
el nivel de existencias que los niveles de inventarios no deberan exceder en
situaciones normales. El nivel mximo de existencias se establece como un nmero
de meses de existencias (por ejemplo, el nivel mximo puede establecerse en cuatro
meses de existencias). El nivel mximo de existencias indica la duracin de los
suministros.
El nivel mximo de existencias puede convertirse en la cantidad mxima (por
ejemplo, la cantidad mxima podra ser 120.000 unidades). El nivel mximo de
existencias es fijo, mientras que la cantidad mxima de existencias vara a medida
que cambia el consumo. La cantidad mxima se calcula al multiplicar el consumo
promedio mensual (que puede cambiar) por el nivel mximo de existencias (nmero
de meses). Por ejemplo, 100 mosquiteros (CPM) 6 meses = 600 mosquiteros
(cantidad mxima).
Nivel mnimo de existencias/Cantidad mnima. Es el nivel de existencias en el
que, en condiciones normales, se deberan tomar medidas para reponer el
inventario. Al igual que con el nivel mximo, el nivel mnimo de existencias debera
expresarse en un nmero de meses de existencias (por ejemplo, el nivel mnimo es
un mes de existencias); luego puede convertirse en una cantidad (por ejemplo, la
cantidad mnima es 30.000 unidades). El nivel mnimo de existencias es fijo,
mientras que la cantidad vara a medida que cambia el consumo. Segn el diseo
del sistema mximo-mnimo, alcanzar el mnimo puede ser un indicador para
solicitar un pedido (frecuentemente denominado nivel de nuevo pedido o punto de
nuevo pedido). En algunos sistemas, alcanzar el mnimo puede indicar que se deben
monitorear las existencias con precaucin hasta solicitar el siguiente pedido o que se
ha llegado al punto de pedido de emergencia, definido a continuacin.
Perodo de reabastecimiento/Existencias del perodo de reabastecimiento. Es
el intervalo de tiempo de rutina entre las evaluaciones de los niveles de existencias
para determinar si se debe solicitar suministros adicionales. Este trmino tambin se
denomina un intervalo de pedido o intervalo de reabastecimiento, pero se prefiere
perodo de reabastecimiento, ya que, en algunos sistemas mximo-mnimo, un
reabastecimiento no siempre genera un nuevo pedido. Las existencias del perodo
de reabastecimiento son la cantidad de existencias entregadas durante el perodo de
reabastecimiento.
4.3 TRES TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS MXIMOS Y
MNIMOS
Se pueden aplicar tres tipos de sistemas de control de inventarios mximos y
mnimos a los sistemas logsticos para los suministros de salud: pedidos forzados,
reabastecimiento continuo y pedidos estndar.

45

Como ya se coment, un sistema de control de inventarios sirve para determinar la

cantidad que se tiene que solicitar o distribuir, as como el momento en que conviene
hacerlo. Se utiliza la misma frmula en cada uno de los sistemas para determinar la
cantidad que se tiene que solicitar o distribuir. La diferencia esencial que existe entre
los sistemas es lo que genera un pedido o una distribucin, es decir, el momento en
que se tiene que hacer el pedido o la distribucin.
1. En un sistema de pedidos forzados, el fin del perodo de reabastecimiento es lo
que genera el pedido.
2. En un sistema de reabastecimiento continuo, el hecho que un establecimiento
llega al nivel mnimo es lo que genera el pedido.
3. En un sistema de pedidos estndar, el fin del perodo de reabastecimiento para
los insumos que llegaron al nivel mnimo es lo que genera el pedido.
Las secciones a continuacin revisarn el clculo de las cantidades a pedir o a
distribuir, el momento en que se debera hacer el pedido/la distribucin y las
frmulas para cada uno de los tres sistemas.
En esta seccin, usaremos el verbo fijar para referirnos al diseo de un sistema
mximo-mnimo y el verbo calcular para referirnos a la implementacin rutinaria del
sistema. Los diseadores del sistema fijan niveles en un sistema mximo-mnimo y
los responsables del manejo de las existencias calculan las cantidades que se
deben solicitar o distribuir.
4.4 CMO CALCULAR LA CANTIDAD A PEDIR O A DISTRIBUIR
Independientemente del sistema de control de inventarios utilizado, la frmula para
calcular la cantidad a pedir o distribuir es la misma. No importa si se trata de un
sistema de asignacin o de requisicin. En un sistema de asignacin, se calcula la
cantidad a distribuir; en un sistema de requisicin, se calcula la cantidad a pedir.
Para calcular la cantidad que se debe solicitar o distribuir, los encargados de
almacenes deben poder convertir los niveles de existencias establecidos (niveles
mximos y mnimos de existencias) en las cantidades reales necesarias de un
producto. Un encargado de almacn no puede, por ejemplo, enviar un pedido al
almacn central solicitando dos meses de existencias de un producto. El almacn
central no sabra a qu cantidad corresponden dos meses de existencias.
4.5 CMO DETERMINAR EL MOMENTO EN QUE SE TIENE QUE HACER UN
PEDIDO O UNA DISTRIBUCIN
La diferencia entre los tres sistemas de control de inventarios es lo que genera la
necesidad de hacer un pedido o reabastecer . En esta seccin se revisan las reglas
que se aplican en los tres sistemas de control de inventarios mximos y mnimos:
pedidos forzados, reabastecimiento continuo y pedidos estndar.
Sistema de pedidos forzados mximos y mnimos

46

Aunque este sistema de control de inventarios mximos y mnimos se llama pedidos

forzados, este tipo de sistema mximo-mnimo puede utilizarse tanto en un sistema
de requisicin como en un sistema de asignacin. En ambos casos, la accin del
sistema de pedidos forzados mximos y mnimos ocurre al final de cada y todos los
perodos de reabastecimiento; o bien el establecimiento solicita un
reabastecimiento , o bien el establecimiento enva un reporte conteniendo datos que
ayudan al proveedor a determinar la cantidad que se tiene que distribuir a este
mismo establecimiento.
Regla de decisin para el encargado de las existencias
En un sistema de pedidos forzados, el establecimiento se reabastece conforme a la
regla de decisin siguiente:
Regla de decisin para el encargado de las existencias en un sistema de
pedidos forzados mximos y mnimos
Al final de cada perodo de reabastecimiento, revise todos los niveles de existencias
y solicite o distribuya cantidades suficientes para alcanzar los niveles mximos.
Mande un pedido de emergencia si el nivel de existencias para cualquier producto
cae debajo del punto de pedido de emergencia antes del final del perodo de
reabastecimiento.
En un sistema de pedidos forzados mximos y mnimos, los encargados de manejar
las existencias no utilizan el mnimo, ya que siempre actan al final de cada perodo
de reabastecimiento. As, el perodo de abastecimiento es lo que genera un pedido.
Los encargados de manejar las existencias deben tener cuidado de no llegar a un
desabastecimiento. Por lo tanto, adems de aplicar la regla de decisin para solicitar
un pedido, se les debe proporcionar un PPE. Los encargados de manejar las
existencias sabrn que alcanzaron el PPE si evalan las existencias
frecuentemente. ste es el motivo por el cual, en sistemas que solicitan pedidos
trimestralmente, el estado de existencias debera evaluarse ms seguido. Los
resultados de una evaluacin del nivel de existencias alertan al responsable de
manejar las existencias de la necesidad de solicitar un pedido de emergencia para
un producto que ha alcanzado el PPE.
Ventajas y desventajas del sistema de pedidos forzados mximos y mnimos
Un sistema de pedidos forzados ofrece a la vez ventajas y desventajas:
1 La regla de decisin del responsable del manejo de las existencias es simple:
solicitar/distribuir cada producto al fin del perodo.
2 Dado que los pedidos se solicitan a intervalos regulares (por ejemplo, al final
de cada perodo de reabastecimiento), el transporte puede programarse para
momentos especficos y, de esta manera, es ms fcil garantizar la
disponibilidad de los recursos de transporte.

47

3 Cada establecimiento hace un pedido o recibe un reabastecimiento al final de

cada perodo de reabastecimiento.
4 Dado que todos los productos se solicitan/distribuyen al final de cada uno de
los perodos de reabastecimiento, los encargados del manejo de las
existencias no necesitan evaluar el nivel de existencias constantemente, a
menos que consideren factible una posibilidad de desabastecimiento.
5 Una desventaja del sistema de pedidos forzados es que los pedidos de
algunos productos pueden ser por cantidades pequeas, ya que todos los
productos se solicitan independientemente de las existencias disponibles.
Una variacin del sistema de pedidos forzados mnimos y mximos es el sistema de
camin de reparto, a veces llamado sistema de relleno o sistema de camin de pan,
o tambin sistema de inventarios administrados por el comerciante (sistema VMI, por
sus siglas en ingls). Las reglas de decisin para el encargado de manejar las
existencias y las consideraciones para el diseador son las mismas que para un
sistema regular de pedidos forzados.
La diferencia entre un sistema de pedidos forzados regular y un sistema de camin
de reparto es la forma en que se realizan las entregas. En un sistema de camin de
reparto, se carga un camin con suministros al final del perodo de reabastecimiento.
El camin y el equipo de distribucin se desplazan a cada establecimiento, evalan
las existencias y dejan (rellenan) una cantidad de cada producto suficiente para que
las existencias lleguen a su nivel mximo en dicho establecimiento.
4.6 CMO ESTABLECER LOS NIVELES MXIMOS Y MNIMOS
Para cualquier sistema mximo-mnimo, debera establecer los niveles mximos y
mnimos lo suficientemente altos para evitar desabastecimientos, pero lo
suficientemente bajos para no incrementar el riesgo de vencimientos o de daos. Es
posible, y de hecho probable, que las existencias disponibles lleguen de vez en
cuando a estar debajo del nivel mnimo; pero lo ideal sera que nunca llegaran a
estar debajo del punto de emergencia. Para lograr esto, debe fijar un nivel mnimo lo
suficientemente alto para garantizar que el establecimiento nunca llegue a un
desabastecimiento. Al mismo tiempo, debe tambin fijar un nivel mximo lo
suficientemente bajo para asegurarse que el espacio en el almacn sea adecuado y
que las existencias no caduquen antes de poder utilizarlas.
El objetivo es evitar desabastecimientos de productos esenciales de la salud.
Adems, el sistema debera garantizar que los pedidos de emergencia se realicen
con poca frecuencia, ya que estos pedidos consumen tiempo y suelen ser costosos.
Se empieza el proceso con la fijacin del nivel mnimo de existencias. Para fijar el
mnimo, debe determinar tres componentes clave: lapso de reabastecimiento,
perodo de reabastecimiento y nivel de existencias de seguridad.
Paso 1. Determinacin del lapso de reabastecimiento

48

El lapso de reabastecimiento es una de las determinaciones ms importantes que un

diseador de sistema debe calcular; es el tiempo entre el momento en que se
solicitan o se distribuyen existencias y el momento en que stas se reciben y estn
disponibles para su utilizacin. Por lo tanto, el nivel de existencias del lapso de
reabastecimiento es el nmero de meses de existencias utilizadas despus de
solicitar un pedido, o de determinar una entrega, y antes de recibir lo solicitado.
Evidentemente, el nivel mnimo debe incluir el nivel de existencias del lapso de
reabastecimiento ya que necesitar existencias para distribuir despus de solicitar
un pedido o si enva un reporte que se utilizar para calcular una distribucin, y
esperar en ambos casos a que se reciba el producto. Si pasa un mes desde el
momento en que solicit un pedido hasta que lo recibi y desembal las nuevas
existencias, el nivel mnimo debe ser de al menos un mes (Vase figura 21).
FIGURA 21 Lapsos de reabastecimiento

Dado que los lapsos de reabastecimiento son variables, calcular con precisin el
nivel de existencias del lapso de reabastecimiento puede ser difcil. Como diseador,
podra calcular el nivel de existencias del lapso de reabastecimiento para que
equivalga a los niveles promedios de los lapsos de reabastecimiento de los dos o
tres ltimos perodos de reabastecimiento para un establecimiento promedio.
Determinar el promedio puede ser complicado. Por ejemplo, del lapso de
reabastecimiento para las distribuciones de distrito a establecimiento, el nivel podra
no ser apropiado para los establecimientos rurales. En cambio, debera utilizar un
promedio para todos los establecimientos en el mismo nivel si los lapsos de
reabastecimientos no son considerablemente diferentes. En caso de duda, use el
lapso de reabastecimiento ms largo. Los lapsos de reabastecimiento se deberan
determinar para cada nivel del sistema de distribucin.
Ahora bien, considere un sistema cuyo transporte sea errtico o en el que las
condiciones climticas (por ejemplo, una temporada de lluvias) imposibiliten la
circulacin en caminos seleccionados. En tales situaciones, el diseador debe
utilizar el lapso de reabastecimiento ms extenso observado entre los dos
establecimientos menos confiables; en caso contrario, algunos establecimientos
quedarn desabastecidos. Esto garantizar que, en prcticamente cualquier
situacin imaginable, no se producir un desabastecimiento. Sin embargo, al

49

aumentar el nivel de existencias del lapso de reabastecimiento se incrementa el nivel

mnimo y, por ende, la extensin del sistema de distribucin.
Paso 2. Fijacin del perodo de reabastecimiento
Este manual define un perodo de reabastecimiento como el intervalo normal entre
las evaluaciones de los niveles de existencias para determinar si se debe realizar un
pedido o si se debe entregar un reabastecimiento.
En algunos programas, el diseador del sistema no puede fijar el perodo de
reabastecimiento. Esto puede estar basado en perodos de reabastecimiento
gubernamentales existentes, o puede coincidir con el perodo de presentacin de
reportes, generalmente mensual o trimestralmente. La recoleccin de datos que se
realiza para un reporte de rutina suele ser una excelente oportunidad para evaluar el
estado de suministros y realizar un pedido o una distribucin de insumos.
Los perodos de presentacin de reportes pueden ser ms frecuentes que los
perodos de reabastecimiento. Por ejemplo, una clnica puede enviar reportes
mensualmente pero realizar pedidos slo trimestralmente. Esto sucede cuando es
difcil reponer suministros a las clnicas con ms frecuencia, por ejemplo, debido a
dificultades en las condiciones del transporte o de los caminos.
En el momento de disear un sistema mximo-mnimo, se recomienda utilizar los
perodos de presentacin de reportes como los perodos de reabastecimiento. Al
vincular los reportes y los pedidos, es ms probable que los gerentes de logstica
reciban la informacin necesaria para la toma de decisiones a nivel central. Es ms
probable que los PES enven sus reportes si reciben algo a cambio (por ejemplo,
suministros de reabastecimiento). Se nota el valor de los reportes cuando se
entregan suministros.
Acurdese que, en un sistema de reabastecimiento continuo, lo que genera un
pedido es el momento en el que los productos alcanzan su nivel mnimo de
existencias (no el final del perodo de reabastecimiento). As, aunque segn la
perspectiva del encargado del manejo de las existencias no hay perodo de
reabastecimiento fijo, lo que usted quiere, como diseador de sistema, es fijar un
perodo de reabastecimiento tan frecuente como desea que se procesen sus
pedidos. Por ejemplo, los pedidos no se deberan realizar con tanta frecuencia como
una vez a la semana, pero tampoco con tan poca frecuencia como una vez al ao.
Como diseador, debera seleccionar un perodo de reabastecimiento deseado para
incluir en el nivel mnimo. El perodo de reabastecimiento deseado se utiliza tambin
para ayudar a fijar las existencias de seguridad si no se dispone de mejor
informacin.
Paso 3. Fijacin de las existencias de seguridad
Las existencias de seguridad ayudan a proteger contra cualquier situacin no
planificada, como por ejemplo, retrasos en las distribuciones, mayor consumo o
prdidas de productos, incluido robo o vencimiento. Tambin se utilizan los trminos

50

reserva de seguridad o colchn de seguridad. El nivel de las existencias de

seguridad es una de las decisiones ms importantes que debe tomar el diseador de
sistemas. Cmo debera fijarse el nivel de existencias de seguridad?
Paso 4. Fijacin del nivel mnimo
Despus de determinar el lapso de reabastecimiento, de fijar el perodo de
reabastecimiento y el nivel de existencias de seguridad, ahora puede fijar el nivel
mnimo de existencias. Recuerde que el nivel mnimo de existencias debera ser casi
igual al nivel de existencias que quiere que el establecimiento tenga disponible al
final de un perodo de reabastecimiento normal. Fije el nivel mnimo lo
suficientemente alto para justificar el lapso de reabastecimiento normal necesario
para reponer las existencias y cubrir las demoras inesperadas y las incertidumbres
en el sistema logstico. Tome en cuenta los siguientes factores:
1 El lapso de reabastecimiento puede ser variable.
2 El consumo puede ser ms alto de lo que se esperaba, por lo tanto tal vez
necesite existencias adicionales.
3 Las distribuciones pueden hacerse tarde.
4.7 DOS DESAFOS DE DISEO PARA LOS SISTEMAS DE CONTROL DE
INVENTARIOS
Dos preguntas surgen cuando los diseadores establecen un sistema de control de
inventarios.
1. Qu tan larga podra ser la cadena de distribucin?
...y...
1. Debera establecer diferentes sistemas mximo-mnimo dentro de un mismo
nivel?

Anlisis de la longitud total del sistema de distribucin

La fijacin de niveles mximos y mnimos de existencias para cada nivel del sistema
puede resultar en un sistema de distribucin prolongado. Por ejemplo, considere una
situacin con niveles mximos y mnimos como los que se describen en el cuadro 2
TABLA 2 Muestra de niveles mximos y mnimos

51

4.8 Seleccin de un sistema mximo-mnimo apropiado

Para implementar un sistema de control de inventarios mximo-mnimo, debe elegir
entre cinco opciones, entre ellas:
1. Pedidos forzados
2. Pedidos forzados/camin de reparto
3. Reabastecimiento continuo
4. Reabastecimiento continuo de dos cajones
5. Estndar.
Su eleccin es fundamental para el xito del sistema logstico. Adems de
seleccionar un sistema, debe fijar los niveles mximos y mnimos y determinar si
cada sistema ser un sistema de asignacin o de requisicin.
La disponibilidad del transporte debera ser la segunda cuestin que se tiene que
considerar al seleccionar un sistema mximo-mnimo. Si el transporte siempre est
disponible, y la infraestructura (por ejemplo, caminos y puentes) est en buenas
condiciones, un sistema de reabastecimiento continuo puede ser viable. Cuando el
transporte es limitado, un sistema de pedidos forzados o estndar es mejor ya que
es ms fcil conseguir transporte disponible para los tiempos previstos (y de
programar mantenimiento de rutina). Con horarios de distribucin limitados, tambin
podra complementar o compartir recursos de transporte con otros programas, como
por ejemplo entregar anticonceptivos y vacunas al mismo tiempo.
Cualquier sistema mximo-mnimo requerir algo de capacitacin en todos los
niveles del sistema de distribucin. No obstante, los requerimientos de capacitacin
pueden determinar el tipo de sistema que implementar. Por ejemplo, es posible que
en el nivel de los establecimientos, usted quiera que los proveedores de servicios
sigan enfocndose en los servicios y no en realizar extensos clculos y evaluaciones
de existencias. Primero, tiene que elegir entre un sistema de asignacin o de
requisicin. Los sistemas de requisicin necesitan ms capacitacin en todos los
niveles, especialmente en el nivel de los establecimientos ya que ellos solicitan los
pedidos. Por lo tanto, puede elegir tener un sistema de asignacin y utilizar el
sistema mximo-mnimo de pedidos forzados o estndar. Un sistema de pedidos
forzados con camin de reparto requiere mucha menos inversin en capacitacin ya
que los equipos de distribucin son los que reciben casi toda la capacitacin. El
personal del centro de salud slo necesita saber cundo llegar el camin y tener
unas aptitudes bsicas en cuanto al manejo de los registros de existencias.
En sistemas de pedidos forzados o estndar, los reportes pueden llegar
regularmente junto con los pedidos; en sistemas de reabastecimiento continuo, es
posible que los reportes no lleguen con regularidad. Los reportes regulares se
pueden utilizar como una herramienta de supervisin: si un reporte se enva a
tiempo, el establecimiento le dir cmo le est yendo. En un sistema de pedidos
forzados con camin de reparto, se mejoran abruptamente las tasas de reportes

52

desde el nivel en el que usted est entregando ya que se obtienen y completan los
reportes durante la entrega. Cuando los sistemas de informacin son deficientes (por
ejemplo, el servicio postal es limitado o lento y/o tener que confiar en entregas
personales o servicios de paquetera urgentes y costosos), el sistema con camin de
reparto ayuda a mejorar la entrega de reportes.
5. SELECCIN DE PRODUCTOS
FIGURA 22 El ciclo logstico de la seleccin de productos

5.1 EL PROPSITO DE LA SELECCIN DE PRODUCTOS

La seleccin de productos, elemento clave del ciclo logstico, est directamente
relacionada con la atencin al usuario: define los productos que se adquieren y su
uso en el sistema de salud, as como la variedad de productos que un usuario puede
recibir (vase figura 5-1). Una limitacin de la variedad de productos que se utilizan y
que estn disponibles en los establecimientos del sector pblico puede ayudar a que
la cadena de suministros sea ms manejable. Al contar con una lista designada de
productos, el personal del almacn central puede familiarizarse ms con los
productos, puede garantizar la satisfaccin de las necesidades del programa y
puede monitorear y mantener los niveles de existencias de todos los productos a lo
largo del sistema. La seleccin de productos permite el desarrollo y la
implementacin de un sistema logstico a novel nacional, y hace posible la
redistribucin de productos a lo largo del sistema. El darle prioridad a ciertos
productos puede constituir una herramienta que les permita a los gerentes de
cadenas de suministros asegurar la disponibilidad de dichos productos. La seleccin
de productos proporciona un acceso a precios de insumos ms asequibles por
medio de economas de escala y la reduccin del costo de ciertos insumos, ya que
se requiere una cantidad mayor de una menor cantidad de productos. La seleccin
de productos es un requisito para la cuantificacin dado que identifica los productos
que se deberan cuantificar.
Por lo general, a la hora de establecer una lista de productos, es mejor mantener el
nmero de unidades de control de inventario (UCI) lo ms bajo posible mientras se

53

mantiene un nivel de servicio aceptable. La inclusin de menos productos aumenta

la agilidad, la manejabilidad y la eficiencia de una cadena de suministros. Esto
implica menos productos para almacenar, distribuir y rastrear. El manejo de menos
opciones resulta ms fcil tambin para los proveedores de servicios. Quiere decir
que tienen que familiarizarse con menos productos y que, as, tienen ms
experiencia con los que utilizan.
5.2 LISTA NACIONAL DE MEDICAMENTOS ESENCIALES
Una lista nacional de medicamentos esenciales (LNME) describe los medicamentos
que cubren las necesidades de atencin de salud prioritarias de una poblacin y
cuyo uso se ha aprobado en todo el pas. Puede incluir suministros que van desde
medicamentos para paludismo o asma, hasta productos para la planificacin familiar
y el tratamiento de la diarrea. Con frecuencia, los pases desarrollan unas LNME
para diferentes niveles de cuidados en el sistema de la salud, basndose en
caractersticas epidemiolgicas de enfermedades tratadas comnmente en cada
nivel. Por ejemplo, no se tratan todas las enfermedades en cada establecimiento del
pas. As, un tratamiento anti-retroviral tal vez no se pueda conseguir en un centro de
salud rural pero s en hospitales de distrito y de los niveles superiores.
La lista de medicamentos esenciales especifica los medicamentos que se deberan
utilizar para tratar diferentes enfermedades. Para poder incluirse en una LME
nacional, un producto debera ser:
pertinente a las caractersticas epidemiolgicas locales
de calidad, eficiencia y seguridad comprobadas
conveniente si se considera el costo total del tratamiento.
El comit que desarrolla la LNME puede constar principalmente de mdicos,
farmacuticos y representantes oficiales del ministerio. La inclusin en este comit
de un gerente de cadena de suministros permite dar una perspectiva necesaria
sobre la manera en la que sus decisiones podran impactar la cadena de suministros
y, al final, la disponibilidad de los productos. Por ejemplo, las caractersticas de un
producto, como sera el caso del empaque y la cadena fra, tienen implicaciones
importantes sobre la cadena de suministros. Si el producto ideal requiere cadena fra
y la mayora de los establecimientos no disponen de una cadena fra fiable, entonces
se puede incluir un producto alternativo en la lista. Los gerentes de cadenas de
suministros deben asegurarse que los productos adquiridos y distribuidos en el
sistema de salud del sector pblico estn incluidos en la LNME.
La OMS publica un modelo de lista de medicamentos esenciales que los pases
pueden utilizar para desarrollar su propia LNME. Sin embargo, los Ministerios de
Salud deberan tambin considerar el contexto y las caractersticas epidemiolgicas
locales a la hora de finalizar la lista. Se debera actualizar regularmente para incluir
posibles nuevos productos en el mercado o cambios en las caractersticas
epidemiolgicas.

54

5.3 REGISTRACIN DE LOS PRODUCTOS FARMACUTICOS

En la mayora de los pases, el uso de productos farmacuticos requiere una
evaluacin previa y una aprobacin por parte de una entidad gubernamental,
generalmente llamada la autoridad nacional regulatoria de medicamentos (ANRM), o
autoridad regulatoria rigurosa (ARR). Los productos en espera de registracin
deberan ser de eficiencia, seguridad y calidad comprobadas. Algunos pases
tambin toman en consideracin el costo del producto o si realmente se necesita.
Dado que la calidad de los medicamentos se controla durante el proceso de
registracin, cada marca (medicamentos producidos por diferentes compaas
farmacuticas) est registrada independientemente. Casi siempre se registra el
producto y tambin el empaque.
Muchos productos farmacuticos pueden registrarse para su uso en un pas, pero es
posible que no aparezcan en la lista nacional de medicamentos esenciales o en las
guas de tratamiento estndar. Los productos que no se encuentran en la lista de
medicamentos esenciales pero que se utilizan en el sector privado an se pueden
registrar si la autoridad regulatoria considera que su eficiencia, seguridad y calidad
son aceptables.
En caso de no seguir el protocolo de registracin de frmacos, los productos se
podran retener en aduanas al entrar en el pas. Tal situacin atrasa el plazo de
distribucin de importantes productos de atencin de la salud y, adems, causa
desperdicio de tiempo y de dinero, as como deterioro o vencimiento de productos
mientras estn en aduanas.
La registracin de los productos es responsabilidad de las compaas farmacuticas,
no del Ministerio de Salud ni de los gerentes de cadenas de suministros. Sin
embargo, los gerentes de cadenas de suministros deben asegurarse que los
productos que se encargan de adquirir y distribuir estn registrados como est
requerido.
5.4 GUAS DE TRATAMIENTO ESTNDAR
Las guas de tratamiento estndar (GTE) son protocolos de tratamiento sugeridos
para lograr un tratamiento ptimo de un problema clnico especfico, en un contexto
dado, segn un consenso de expertos. Los tratamientos para problemas clnicos
especficos se seleccionan en base a enfermedades comunes en una regin;
pueden variar segn el nivel del establecimiento de tratamiento. Los productos
seleccionados para disponibilidad en un establecimiento dado o a un nivel de
establecimientos deben basarse en las GTE.
Seguir las recomendaciones de las GTE ofrece ventajas significativas para la
administracin de la cadena de suministros. Si los mdicos se adhieren a los
protocolos de tratamiento sugeridos, se requiere una variedad menor de productos
disponibles en cada establecimiento; y, como se mencion anteriormente, una
cantidad reducida de UCI se administra ms fcilmente. Las GTE se desarrollan en
base a los tratamientos ms eficientes y ms rentables. Si los mdicos recetan el

55

mismo producto para la misma enfermedad, la demanda del producto es ms

predecible, lo que facilita estimaciones ms exactas. De hecho, unas GTE bien
definidas constituyen un requisito para realizar estimaciones de necesidades
basadas en morbilidad; forman la base de las suposiciones que implican las
estimaciones de necesidades. Si los mdicos no siguen las GTE, podran resultar
desabastecimientos extensos y/o vencimiento de medicamentos no utilizados.
Cada vez que cambian las GTE o los productos, la cadena de suministros se tiene
que adaptar. Los proveedores de servicios deben recibir capacitacin en cuanto a
recetas y despacho de nuevos regmenes de tratamiento y productos. Los nuevos
productos se deben incorporar en los procedimientos de administracin logstica en
cuanto a pedidos, monitoreo de existencias y reportes sobre el consumo y los
niveles de existencias.
Entre las actividades clave para preparar la cadena de suministros a introducir
nuevos productos o cambios en guas de tratamientos, se incluyen:
aprobacin por parte del gobierno y registracin de productos nuevos
reparto de las nuevas pautas y de capacitacin para los proveedores en
cuanto a recetas y administracin de nuevos regmenes de tratamiento y de
productos
garanta de almacenamiento adecuado y de espacio para acomodar nuevos
productos en almacenes y en transporte
plan de transicin para reemplazo y/o suspensin de productos para
promover la utilizacin de existencias disponibles antes de su vencimiento
incorporacin de nuevos productos y regmenes de tratamiento en los
formularios existentes en el SIAL
actualizacin de las cuantificaciones para reflejar los cambios esperados en el
consumo de productos y los niveles de existencias
ajuste de la programacin de las adquisiciones y de los horarios de
distribucin de los abastecedores para asegurar suministros continuos
revaluacin de los clculos para los requisitos de financiamiento y
movilizacin de financiamiento adicional, si necesario.
5.5 REQUISITOS DE LOS DONANTES
Algunos donantes requerirn que, si utiliza sus fondos para adquirir productos, stos
respondan a ciertos criterios. Algunos podran requerir que pase por un agente de
adquisicin especfico. En muchas ocasiones, requieren que los productos figuren
en la lista pre-aprobada de la OMS. Sin embargo, los productos se pueden
subutilizar: esto ocurre si los productos no figuran en la LME del pas y no estn
registrados, inclusive en las GTE, y si no estn incluidos en las capacitaciones de
pre-servicio que permiten asegurarse que los mdicos sepan cmo utilizarlos. La
recepcin de los productos puede demorarse durante el despacho de aduana
mientras se espera su registracin o durante la capacitacin de los mdicos en
cuanto a su uso mientras los productos siguen almacenados. A la hora de

56

seleccionar los productos tomando en cuenta los requisitos de los donantes, precisa
tambin satisfacer los dems criterios clave de la seleccin de productos.
5.6 ESTANDARIZACIN DE LOS SUMINISTROS Y EQUIPOS DE LABORATORIO
Los suministros y equipos de laboratorio pueden constituir un reto para su
administracin por la variedad y la cantidad de productos implicados. Algunos pases
cuentan con listas de productos que comprenden miles de productos relacionados
slo con los laboratorios. La estandarizacin de los suministros y equipos de
laboratorio es una estrategia de seleccin de productos que puede contribuir a una
mayor facilidad de administracin de la cadena de suministros.
Los equipos de laboratorio incluyen esencialmente equipo de larga duracin y
durable, como por ejemplo las autoclaves o los equipos de rayos x. Este tipo de
equipo es caro y, adems, requiere mantenimiento y suministros continuos para
funcionar correctamente. Por lo tanto, se debera considerar lo siguiente a la hora de
seleccionar equipos de laboratorio:
disponibilidad de personal capacitado para el manejo y la reparacin del
equipo
disponibilidad de suministros necesarios para el funcionamiento del equipo
pertinencia al entorno: por ejemplo, caractersticas epidemiolgicas,
utilizacin en los niveles adecuados del sistema, voltaje del pas y clculos en
la unidad de medida correcta.
Para que el equipo funcione de manera fiable, los suministros que le son asociados
(inclusive repuestos y productos de pruebas) deben estar disponibles.
Los suministros de laboratorio incluyen los insumos mdicos, los productos
esenciales desechables (jeringuillas, vendas, vendajes, sondas y suturas), los
agentes reactivos (es decir, los componentes biolgicos o qumicos activos utilizados
en las pruebas), los bienes duraderos que no formen parte del equipo (como
artculos de vidrio, soportes y recipientes) y otros artculos que no requieren
necesariamente reabastecimiento rutinario. Por lo general, estos productos se
encuentran en cantidades grandes y no se pueden incluir en los formularios SIAL en
papel. Su administracin puede resultar desafiante ya que muchos de estos
productos vienen en empaques de mltiples tamaos y variaciones. Se considera
que cada paquete de tamao diferente tiene una UCI diferente, lo que puede
implicar una lista de productos muy extensa.
Siga los pasos siguientes cuando estandariza los programas de laboratorio:
1. Establezca mens de pruebas. Decida, en colaboracin con una amplia
variedad de participantes, cules pruebas de laboratorio deberan estar
disponibles en cada nivel del sistema.
2. Elija las tcnicas de pruebas. Un grupo ms pequeo y ms tcnico debera
elegir cules tcnicas utilizar para las tareas seleccionadas.
3. Seleccione el equipo. Despus de elegir las tcnicas, seleccione el equipo
adecuado para implementar estas pruebas y tcnicas.

57

Al implementarse eficientemente, los mens de pruebas y las tcnicas de pruebas

estandarizadas para los servicios de laboratorio ofrecen ventajas para los pacientes
(facilitan el entendimiento de la evolucin de la enfermedad y los beneficios del
tratamiento), los proveedores (les proporciona una oportunidad de desarrollar y
monitorear los estndares de calidad de la atencin) y los gerentes de cadenas de
suministros (la demanda es ms previsible).
6 CUANTIFICACIN DE INSUMOS DE SALUD
FIGURA 23El ciclo logstico de la cuantificacin de insumos

6.1 IMPORTANCIA DE LA CUANTIFICACIN

La cuantificacin es una actividad fundamental del manejo de la cadena de
suministros: conecta la informacin sobre los servicios y los insumos desde el nivel
de los establecimientos con las polticas y los planes del programa a nivel nacional a
fin de estimar las cantidades y los costos de los insumos necesarios en un programa
de salud. La cuantificacin es importante para poder tomar decisiones informadas en
la cadena de suministros sobre seleccin de productos, financiamiento,
adquisiciones y distribucin. Los resultados de un ejercicio de cuantificacin ayudan
a los gerentes de programas a:
1 identificar las necesidades y las brechas financieras para la adquisicin de los
insumos requeridos
2 balancear las fuentes, las cantidades y la coordinacin de los compromisos
de financiacin a fin de maximizar el uso de los recursos disponibles
3 abogar por recursos adicionales, cuando sea necesario
4 desarrollar un plan de suministros para coordinar la programacin de
adquisiciones y de entregas de embarques, a fin de asegurar un
abastecimiento continuo de insumos.

58

Este captulo resume los pasos del ejercicio de cuantificacin que son las
actividades de preparacin, estimacin y planificacin de insumos.
6.2 PASOS CLAVE EN LA CUANTIFICACIN
Cualesquiera que sean los insumos de salud que un programa distribuye, un
ejercicio de cuantificacin sigue los mismos pasos clave. Estos pasos (explicados en
la figura 6-2) incluyen la preparacin, la estimacin y la planificacin de insumos.
FIGURA 24 Pasos en el ejercicio de cuantificacin

Puede notar que este diagrama tiene un punto de llegada final. La cuantificacin no
es un ejercicio que se hace solamente una vez al ao y que se acaba despus de
determinar las cantidades y los costos finales de los suministros. Es ms bien un
proceso continuo de monitoreo continuo y de actualizacin regular de los resultados
de cuantificacin. Debera estimar los requisitos de suministros y los costos para un
perodo de 24 meses y, luego, revisarlos y actualizarlos por lo menos cada seis
meses, hasta con ms frecuencia para los programas que cambian o se expanden
rpidamente. Debera actualizar los datos y los suposiciones a fin de incorporar
cualquier cambio en las polticas del programa y los planes que podran afectar la
demanda de insumos. Cada vez que revisa y actualiza su cuantificacin, vuelva a
calcular los requisitos de suministros y los costos totales para reflejar la entrega de
servicio y los costos reales de los insumos, con el paso del tiempo.
Paso 1: Preparacin para un ejercicio de cuantificacin
El primer paso de la cuantificacin es la preparacin (vase tabla 3).
TABLA 3 Proceso de preparacin

59

La mayora de los equipos de cuantificacin cuentan con 6 a 15 miembros; los

miembros del equipo deberan incluir gerentes de programa, especialistas de
adquisiciones, representantes de monitoreo y evaluacin (M&E) y otros especialistas
de la informacin, gerentes de almacenes, proveedores de servicios, agencias
donantes, socios en la implementacin y expertos tcnicos en cuantificacin.
Paso 2: Estimacin
El segundo paso del proceso de cuantificacin es la estimacin. La estimacin
emplea los datos recopilados durante la fase de preparacin para estimar la cantidad
de cada producto que se va a entregar o utilizar durante cada ao de la
cuantificacin. Estas cantidades constituyen la base del clculo de los requisitos de
su3ministros totales en la fase de planificacin de insumos. La fase de estimacin en
un ejercicio de cuantificacin es un proceso que cuenta con cuatro partes (vase
cuadro 4):
TABLA 4 Proceso de estimacin

Durante la preparacin para un ejercicio de cuantificacin, los miembros del equipo

empiezan por recopilar informacin sobre los antecedentes del programa; renen
tantos datos como sea posible procedentes de tantas fuentes como sea posible.
Luego, se puede empezar a evaluar y organizar estos datos. Los cuatro tipos de
datos principales son los datos demogrficos, los datos sobre la morbilidad, sobre
los servicios y sobre el consumo
Los datos demogrficos son datos sobre las caractersticas, el crecimiento y las
tendencias de la poblacin. Por lo general, en un contexto de adquisiciones, no se
recomienda su inclusin para la estimacin de suministros de salud, a menos que se
combinen con otras fuentes de datos. Sin embargo, al tratarse de estimaciones para
anticonceptivos, por lo general se pueden encontrar datos demogrficos fidedignos
en las Encuestas Demogrficas y de Salud o en los datos del censo nacional; esta
informacin puede utilizarse para las estimaciones de necesidades.
Paso 3: Planificacin de insumos
Se utilizar la fase de planificacin de insumos para estimar las necesidades totales
de insumos y los costos para el programa (vase cuadro 6-6). Para calcular esta
estimacin, empiece con el consumo estimado para cada producto de la fase de
estimacin; luego, considere las existencias disponibles existentes, cualquier
cantidad de producto solicitado pero todava no despachado, y los niveles
establecidos mximos y mnimos de existencias. Asegrese de incluir los lapsos de
reabastecimiento de adquisiciones y abastecedores, as como proporcionar unas
existencias de reserva para las demoras inesperadas. (Organization, 2015)

60

TABLA 5 Proceso de planificacin de insumos

6.3 UTILIZACIN DE LOS RESULTADOS DE LA CUANTIFICACIN

El equipo de cuantificacin debera presentar formalmente los resultados de la
cuantificacin a los actores involucrados. El equipo recibir retroalimentacin sobre
los supuestos realizadas durante las fases de estimacin y planificacin de insumos
y, tambin, las fuentes de los datos utilizados. La presentacin de los resultados de
la cuantificacin es una oportunidad para el equipo de describir a todos los actores
involucrados el nivel nacional de abastecimientos de insumos y de explicar las
acciones necesarias en la cadena de suministros para mantener niveles de
existencias adecuados.
Durante una presentacin sobre los resultados clave de un ejercicio de
cuantificacin nacional, el equipo debera:
1 Revisar todas las fuentes de datos utilizadas e incluir una discusin sobre los
retos de la recopilacin de datos y la calidad de los datos.
2 Resumir los supuestos de estimaciones y la descripcin de las fuentes de
datos, as como las aportaciones de los informantes clave utilizadas para
realizar suposiciones informadas.
3 Resumir los supuestos de planificacin de insumos (especialmente si los
supuestos sobre la cantidad y la coordinacin de los compromisos de
financiamiento afectarn las adquisiciones y la entrega de los suministros).
4 Enumerar las cantidades totales y el costo de cada producto necesario, para
cada ao de la cuantificacin.
5 Determinar el nivel de abastecimiento nacional (meses de existencias
disponibles) para cada producto (las grficas sobre el nivel de abastecimiento
en PipeLine transmiten muy bien esta informacin); destacar los productos a
punto de vencer, los productos desabastecidos o sobreabastecidos, en base
al anlisis nacional sobre el nivel de abastecimiento.
6.4 REVISIN Y ACTUALIZACIN DE LA CUANTIFICACIN
La cuantificacin no se acaba despus de haber determinado las cantidades finales
de los productos y los costos; se trata de un proceso continuo de monitoreo, revisin
y actualizacin de datos estimados y de suposiciones, y se trata de volver a calcular
las necesidades totales de insumos y costos, segn sea necesario. Para que el
ejercicio de cuantificacin sea til y eficiente, usted debera revisar los supuestos y
el plan de insumos por lo menos cada seis meses, y hasta con ms frecuencia para
los programas que cambian o se expanden rpidamente. Lo ideal sera que las

61

cuantificaciones rutinarias se llevaran a cabo por el mismo grupo de personas que

realiz la cuantificacin inicial. Muchos programas de pases han instituido un
proceso trimestral de revisin de cuantificacin para categora especficas de
insumos. Un monitoreo y una actualizacin regulares de la cuantificacin son
esenciales para mantener informados a los administradores de programa, los
donantes y los actores involucrados en cuanto a la disponibilidad de medicamentos;
son necesarios tambin para una toma de decisin oportuna sobre la seleccin de
productos, el financiamiento y la entrega de suministros.
La revisin y la actualizacin de la cuantificacin incluyen las siguientes actividades:
revisin y actualizacin de los datos de estimacin y de los supuestos
clculo (o su revisin) del consumo estimado (con el uso de Quantimed, hojas
de clculo Excel u otro software)
actualizacin de las existencias disponibles para cada producto
evaluacin del nivel nacional de abastecimiento para cada producto (en base
al consumo y los niveles de existencias del producto)
revisin y actualizacin de las programaciones de entrega de envos para
asegurar una distribucin continua de insumos y mantener los niveles de
existencias deseado.
7 ADQUISICIN DE INSUMOS DE SALUD
FIGURA 25 El ciclo logstico de adquisicin de insumos

7.1 POR QU SON IMPORTANTES LAS ADQUISICIONES EN LA CADENA DE

SUMINISTROS
Las adquisiciones constituyen una parte esencial del ciclo logstico (vase figura 71). La planificacin de las adquisiciones y el proceso de adquisiciones son
actividades importantes porque garantizan que los productos correctos estn
disponibles en el pas y listos para la distribucin cuando sean necesarios. Sin los
procedimientos y procesos de adquisiciones, no se podran satisfacer los seis
correctos. El personal de una unidad de adquisiciones puede tambin asegurar una

62

implementacin adecuada de las regulaciones y los procedimientos nacionales para

las adquisiciones.
Introduccin a la adquisicin de insumos de salud
En muchos pases, la adquisicin de insumos para la salud pblica se maneja por
una unidad de adquisiciones dentro del Ministerio de Salud o por el almacn central
(o entidad similar). La unidad compra las cantidades adecuadas de productos de
calidad, las necesarias para una disponibilidad continua de productos. Por lo
general, otra unidad dentro del sistema de salud le instruye a la unidad de
adquisiciones lo que se tiene que comprar, incluso las cantidades y especificaciones
de los productos que se tienen que comprar, y con qu fuentes de financiamiento
(vase los captulos sobre cuantificacin y seleccin de productos). Sin embargo, es
probable que el personal de la unidad de adquisiciones tenga experiencia con los
procesos previos; el personal encargado de la cuantificacin entiende generalmente
los precios de los productos, la manera en la que se desarrolla un presupuesto y las
cantidades que se tienen que encargar.
Trminos clave para la adquisicin de insumos de salud
Para una lista completa de los trminos relacionados a la adquisicin, consulte
PATHs Procurement Capacity Toolkit (vase el recuadro de texto).
Cotizacin. La documentacin y el inicio de un proceso de llamado a licitacin o
invitacin a cotizar; las especificaciones del producto/servicio deseado y la apertura
al proceso de licitacin.
Oferta. Una propuesta presentada por escrito para una cantidad de bienes, trabajos
o servicios a un precio determinado; se basa en especificaciones tcnicas y otras
clusulas y condiciones. Las ofertas se presentan a un comprador por un vendedor
interesado en respuesta a un llamado a licitacin.
Contrato/contrato marco. Un contrato es un acuerdo manifestado entre dos partes
para la ejecucin de cierta actividad; por ejemplo, una venta y una compra, o
provisin de servicios. Un contrato marco es un trmino general utilizado para
referirse a un acuerdo con un proveedor que regula los trminos y condiciones bajo
los cuales se pueden hacer compras especficas durante la duracin del dicho
contrato. Esto permite a los compradores recibir productos cuando sea que los
necesite en lugar de engancharse en un solo contrato para una cantidad
determinada de bienes.
Prcticas correctas de fabricacin. Un sistema de calidad que cubre la fabricacin
y la prueba de principios activos, diagnsticos, alimentos, productos farmacuticos y
aparatos mdicos. Las prcticas correctas de fabricacin son pautas que esbozan
los aspectos de fabricacin y pruebas que pueden tener repercusiones sobre la
calidad de un producto. Muchos pases cuentan con leyes que requieren que las

63

compaas farmacuticas y de dispositivos mdicos sigan los procedimientos de las

prcticas correctas de fabricacin; tambin crearon sus propias pautas de prcticas
correctas de fabricacin que correspondan a su legislacin.
Precalificacin (OMS). Se trata de un proceso que permite predeterminar si un
producto especfico que procede de un fabricante especfico satisface los requisitos.
Los productos precalificados de la OMS siguen su propio mecanismo para
proporcionar una garanta de calidad, especialmente en los pases incapaces de
emprender el proceso.
Proveedor. La parte que traslada mercancas fuera de su control y a un receptor
nombrado.
Adquisicin directa. El comprador contrata mercancas directamente con un
fabricante o sus representantes.
Adquisicin indirecta. El comprador contrata mercancas por medio de un
intermediario que ha o va a comprar directamente con un fabricante.

7.2 EL PROCESO DE ADQUISICIN

La adquisicin es el proceso de toma de decisin que se sigue a la hora de comprar
productos; por lo general hay muchas opciones. Dado que esto implica la
transferencia de dinero, a menudo de cantidades considerables , la mayor parte del
proceso de adquisicin se centra en que se haga tan justa y competitivamente como
sea posible. Por lo tanto, una buena adquisicin para el sector pblico depende de
una documentacin y una trasparencia rigurosas durante todo el proceso, con el fin
de asegurar que ninguna parte pueda afirmar que un grupo fue injustamente
favorecido en comparacin con otro. Esto significa que cada paso se tiene que
estandarizar y regular conforme a las leyes y regulaciones pblicas. Sin embargo,
esto tambin puede hacer que el proceso de adquisicin consuma mucho tiempo. Es
importante que los administradores de suministros, los administradores de
programa, las unidades de adquisiciones y otros actores interesados en la
administracin de cadenas de suministros puedan entender cunto tiempo dura el
proceso de adquisicin generalmente; para asegurar una disponibilidad continua,
deben ser capaces de planificar la coordinacin de las adquisiciones y encargar
pedidos en un plazo razonable.
El proceso (10 elementos)
La descripcin del proceso de adquisicin presentada en este captulo sigue el
formato en la herramienta Procurement Capacity Toolkit. La herramienta identifica
tres fases: (1) planificacin del programa, (2) proceso de adquisicin y (3)
desempeo; estos procesos son necesarios para conseguir insumos. Cada fase se
divide en elementos que, en su conjunto, componen el proceso completo de
adquisicin. La tabla 6 identifica los elementos que forman cada fase.

64

TABLA 6 El proceso de adquisicin de productos (PATH 2009)

Seleccin de productos y cuantificacin

Despus de completar la seleccin de productos (vase captulo 5) y el proceso de
cuantificacin (vase captulo 6), la informacin conseguida se presenta a la unidad
de adquisiciones a fin de obtener las cantidades correctas de los productos correctos
de los mercados locales, regionales o internacionales. En el cuadro 7-1, este
elemento viene como Definicin de los insumos de salud reproductiva, tal como
aparece en la herramienta de PATH, pero se refiere a la seleccin de productos y a
la cuantificacin.
Especificaciones
La unidad de adquisiciones debe garantizar que, adems de la informacin sobre el
producto provista por los administradores del programa (incluso el nombre genrico,
presentacin, forma y requisitos de tamao de la unidad), los proveedores (1) deben
entregar productos que satisfagan los requisitos regulatorios y de envo/
empaquetado (incluyendo el comprobante que los productos se fabrican en
compaas que satisfacen los requisitos de certificacin de prcticas correctas de
fabricacin, o que cuentan con el estatuto de precalificacin de la OMS); (2) pueden
proveer productos que satisfacen ciertas especificaciones tcnicas (inclusive
estndares en cuanto a materias primas) y los requisitos en cuanto a vida til,
etiquetado, lengua y empaque interno y externo.
Las especificaciones tcnicas incluyen tambin los requisitos de prueba para
garantizar la calidad y los requisitos de envo y empaquetado. Las especificaciones
son la principal forma que utilizan los pases para proteger a sus poblaciones contra
productos falsificados o de calidad inferior. Al mismo tiempo, las especificaciones
ayudan a garantizar que los productos estn correctamente etiquetados y
adecuadamente protegidos del fro y del calor durante el envo. Cuando forman parte
de la oferta, las especificaciones de garanta de calidad se deberan escribir
claramente e identificar todos los documentos que el comprador requerir del

65

proveedor, incluso los registros de fabricacin, el Certificado de Anlisis, los datos de

prueba y los certificados regulatorios. Estas especificaciones tambin deberan
detallar los planes de inspeccin por el comprador, los procedimientos de muestreo
del producto y el proceso del fabricante en cuanto al muestreo de sus lotes de
produccin. Los pases tal vez involucren a muchos de los actores clave
mencionados arriba, as como especialistas tcnicos, para garantizar que las
especificaciones de los productos se respetan y se cumplen.
7.3 LOS RETOS CLAVE EN EL PROCESO DE ADQUISICIN
Por los pasos descritos anteriormente, es obvio que la adquisicin de insumos de
salud para el sector pblico es un proceso complejo que involucra a varios actores
durante un largo perodo de tiempo. Dado el nmero de actores involucrados, el
carcter estricto de los procedimientos de adquisicin y el valor generalmente
elevado de los fondos asignados para la adquisicin, no es raro enfrentarse a retos
durante el proceso de adquisicin. Mientras es posible tener un amplio rango de
problemas que pueden tener impactos sobre la adquisicin, los retos ms comunes
y crticos en materia de adquisicin giran en torno a lo siguiente:
Datos de cuantificacin/estimacin adecuados
Estos datos son esenciales para que los resultados del proceso de adquisicin
resulten en la cantidad correcta de suministros que pueda satisfacer lo mejor posible
las necesidades estimadas el programa. Una estimacin demasiado baja podra
resultar en desabastecimientos, lo que generalmente implica adquisiciones de
emergencia costosas, creando as presiones financieras en presupuestos de
atencin mdica limitados. Una estimacin demasiado elevada puede causar costos
excesivos de retencin, llegada al lmite de la capacidad de almacenamiento y
probabilidad incrementada de vencimiento de los productos durante el
almacenamiento.
Largo proceso de adquisicin
Cada uno de los pasos del proceso descritos anteriormente (desde la cuantificacin
de los requisitos hasta la entrega de los bienes) requiere cierta cantidad de tiempo
para cumplirse. Mientras que algunnos de los pasos se pueden realizar
paralelamente y variarn en cuanto al tiempo necesario, otros son fijos con un plazo
determinado. Por ejemplo, casi todas las regulaciones nacionales sobre adquisicin
estipulan la cantidad de tiempo de la que dispone un licitante para responder a un
llamado a licitacin internacional, generalmente entre 30 y 90 das. Los requisitos de
los donantes tambin pueden agregar tiempo al proceso de adquisicin. Por
ejemplo, el Banco Mundial requiere a menudo que los documentos de licitacin se
entreguen para su revisin y no objecin antes de que se hagan pblicos. Si
correcciones son necesarias, los documentos se devuelven a la unidad de
adquisicin; sta los tiene que corregir y los presenta nuevamente para la no
objecin del Banco Mundial, proceso que toma tiempo. Igualmente, se tiene que
tomar en cuenta el tiempo de produccin del fabricante, as como el tiempo de
trnsito del envo y el tiempo de despacho de aduanas. En su conjunto, no es nada

66

raro que el proceso de adquisicin de insumos de salud en el sector pblico tome de

10 a 16 meses, y a veces ms, para finalizarse.
Como ya se mencion anteriormente en este captulo, es importante que los
administradores de programas y de insumos comprendan los requisitos del lapso de
reabastecimiento de adquisiciones a fin de garantizar que la cuantificacin y la
planificacin de adquisiciones se puedan iniciar suficientemente temprano como
para apoyar los ciclos de adquisicin y de insumos.
Demoras en las asignaciones presupuestarias
8 ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIN
FIGURA 26 El ciclo logstico de almacenamiento y distribucion

t
8.1 ALMACENAMIENTO
Los productos se almacenan en cada establecimiento del sistema de distribucin;
casi cada persona que trabaja en la cadena de suministros es responsable del
almacenamiento de productos. El almacenamiento asegura la integridad fsica y la
seguridad de los productos y sus empaques, en los diferentes establecimientos de
almacenamiento, hasta que se distribuyan a los usuarios. Una meta importante en el
almacenamiento de productos de salud es la preparacin correcta de los insumos de
salud para garantizar que los pedidos se puedan satisfacer y distribuir.
Independientemente del tamao del almacn (desde un pequeo centro de salud a
un almacn central), las principales actividades operacionales del almacn son muy
similares. La complejidad a la que llegan estas actividades varan segn el volumen
de productos a administrar y el tamao del almacn, as como requisitos particulares
(almacenamiento fro por ejemplo).
Actividades clave del almacenamiento
La recepcin del material e inspeccin del mismo. Esta actividad se lleva a cabo
durante la descarga de vehculos e incluye la inspeccin visual de los paquetes

67

entregados para asegurar que los productos no sufrieron daos durante el

transporte. Durante esta actividad, es importante comprobar tambin las cantidades
de productos recibidas y compararlas con la lista de empaque o la factura de envo.
Reporte cualquier discrepancia.
El guardar los suministros. Este proceso incluye llevar los productos desde el lugar
de descarga, o el rea de recepcin, despus que se entreguen para
almacenamiento hasta la zona especfica de almacenamiento (estante, anaquel,
piso, etc.). Es importante anotar correctamente en los registros de existencias cada
movimiento de los productos que entran o salen del almacn; un sistema de control
de inventarios ayuda a realizar estos reportes. Lo mejor es guardar los productos el
mismo da que se reciben, sin importar si el proceso de reporte se realiza
manualmente o automticamente.
Preparacin y empaque. Para preparar los pedidos (o listas de empaque), se deben
localizar los productos, sacarlos del inventario y prepararlos para el envo. En
algunos casos, los productos se tienen que empacar en contenedores o en palets, o
a veces se tienen que combinar con otros productos en kits antes de su envo. Cada
vez que se empaca o se vuelve a empacar productos, precisa etiquetar debidamente
el nuevo paquete.
Embarque. Para garantizar la precisin del embarque, se tiene que comparar la lista
de productos y sus cantidades con los pedidos de envos (o solicitudes) antes de
preparar los documentos de embarque necesarios y la carga de las mercancas para
el transporte. Para evitar que los productos sufran daos durante el traslado, se
deben acomodar y proteger dentro del vehculo conforme a los requisitos y
condiciones de carga y transporte apropiados.
Cul es la vida til en mi pas?
En los EE.UU., la Direccin Federal de Frmacos y Alimentos (la FDA, por sus siglas
en ingls) requiere que las compaas farmacuticas sometan sus medicamentos y
envases a numerosas pruebas para determinar la vida til apropiada. Muchos pases
consideran aceptables los estndares establecidos por los Estados Unidos, y
diversos comits tcnicos nacionales de medicamentos y de farmacoteraputica
admiten estas pautas. En algunos pases, las polticas nacionales son ms
restrictivas que en los EE.UU. Por citar un caso, reconocen que sus condiciones de
almacenamiento (calor y humedad) pueden ser ms intensas y, por consiguiente,
han reducido la vida til de sus productos; un ejemplo sera los preservativos que
pueden deteriorarse fcilmente por condiciones de almacenamiento deficientes. En
otros pases, la autoridad regulatoria de medicamentos del gobierno considera
necesario realizar sus propias pruebas para algunos productos. Dirjase al comit
nacional de teraputicas y vademcum de especialidades farmacuticas de su pas,
o a una autoridad similar, para obtener informacin sobre la poltica pertinente.
Por qu cambia la vida til?
Si usted ha trabajado en planificacin familiar durante varios aos, tal vez haya
notado que la vida til de algunos productos ha cambiado, en especial tratndose de

68

Depo-Provera y dispositivo intrauterino de cobre T Cu 380A: la vida til de DepoProvera cambi de 36 a 48 meses en 1997 y la de los DIU pas de 60 a 84 meses
en 1994. Las pruebas para determinar la vida til llevan tiempo y no pueden
simularse por completo en un laboratorio. La vida til de Depo-Provera y los DIU (y
su envase) se extendi cuando se prob que mantenan su pureza, su eficacia, su
seguridad y su eficacia durante perodos ms prolongados.
La vida til depende de pruebas realizadas en tiempo real junto con aquellas
simuladas en un laboratorio. Cuando se adquieren insumos, los compradores
deberan especificar la vida til requerida en los documentos de compra. Quizs sea
necesario trabajar con el fabricante para permitir las pruebas en la vida real y, as,
asegurar que el envase y los productos sean aceptables conforme avance el tiempo.
Dnde se puede conseguir informacin sobre la vida til de medicamentos
esenciales, anticonceptivos y otros insumos de salud?
Se puede conseguir informacin sobre la vida til directamente con el fabricante.
Todo el personal del sistema logstico, desde el almacn central hasta los PES,
debera tener acceso a la informacin sobre la vida til y otras consideraciones de
almacenamiento inherentes a los medicamentos, anticonceptivos y otros insumos de
salud.
8.2 INSPECCIN VISUAL
En un sistema de distribucin perfecto, todos los productos se almacenaran bajo
perfectas condiciones de humedad y temperatura y conforme a pautas adecuadas
de almacenamiento. En el mundo real, la calidad de las condiciones de
almacenamiento puede variar mucho de un lugar a otro. Tal vez quiera averiguar la
calidad de ciertos productos. En un almacn, la mejor manera de verificar la calidad
para los bodegueros es mediante una inspeccin visual peridica de las condiciones
de todos los productos en el establecimiento.
Cundo realizar una inspeccin visual
Para garantizar la calidad de los productos en su almacn y sistema de distribucin,
debera realizar una inspeccin visual cada vez que ocurra alguno de los casos
siguientes:

69

se reciben productos del fabricante (por lo general sucede en el nivel central)

el almacn o el centro de salud reciben suministros
se realiza un conteo de inventario fsico
se entregan productos a usuarios
se despachan productos de un nivel a otro
se reciben quejas de niveles inferiores o de clientes
unos suministros estn a punto de vencer
unos productos evidencian daos
unos productos se han almacenado incorrectamente.

Control de calidad: qu se debe buscar en una inspeccin visual

Los productos pueden sufrir dos tipos bsicos de daos durante el envo y el
almacenamiento: mecnicos y qumicos; ambos afectan la calidad de los mismos.
Los daos mecnicos son provocados por situaciones de tensin fsica, como sera
el caso de golpes o roturas que se producen durante la carga, la descarga, o al
apilar los cartones o las cajas internas. Este tipo de dao se limita por lo general a
partes aplastadas o rotas. Los daos qumicos son ms difciles de detectar y,
usualmente, no se observan durante la inspeccin visual. Se necesitan pruebas de
laboratorio para su deteccin. Algunas indicaciones de daos qumicos pueden
incluir cambios en el color, el olor o la consistencia del producto.

TABLA 7 Problemas comunes de calidad de los productos

8.3 REQUERIMIENTOS DEL ESPACIO DE ALMACENAMIENTO

Un almacenamiento adecuado incluye el uso eficiente del espacio de
almacenamiento. Si hay demasiado espacio sin usar, el almacn est subutilizado y
se desperdicia dinero. En cambio, si los productos estn amontonados en un
espacio demasiado pequeo, pueden daarse porque es ms difcil seguir los
procedimientos para un buen almacenamiento. Por lo tanto, los administradores de
almacn deben aprender a calcular el espacio necesario para almacenar los envos
que ingresan, y tambin a calcular los requerimientos de almacenamiento general
del almacn, as como un diseo ideal. (VELASQUEZ, 2011)
Para desarrollar un trazado viable y para calcular los requerimientos de
almacenamiento en un almacn grande que puede tener mltiples propsitos, es
importante identificar las diferentes actividades de la bodega que podran influenciar
la planificacin del trazado; tambin determinar los requerimientos en cuanto al
espacio y un trazado que sea ideal para la realizacin de cada actividad; y,
finalmente, reconciliar los requerimientos en cuanto al espacio con cualquier
restriccin. Para optimizar el espacio de almacenamiento, las bodegas ms grandes

70

tal vez necesiten tarimas, anaqueles, estantes y/o equipos para manejar los
materiales, como por ejemplo montacargas.
Para determinar los requerimientos de almacenamiento, precisa tomar en cuenta lo
siguiente:
la cantidad de productos en las tarimas, por insumo, en base a un mes
resaltante
la orientacin de la tarima
el espacio necesario para recepcin, inspeccin y cuarentena
el espacio necesario para la preparacin, el empaque y el embarque
el tipo de medio de almacenamiento, por insumo (es decir, anaquel donde se
pone la tarima, anaquelesde flujo de gravedad, estantes)
las distancias requeridas para operar entre los pasillos
el tipo de equipos necesarios para manejar los materiales.
Algunos aspectos que se deben tomar en cuenta antes de comprar anaqueles y
estantes incluyen lo siguiente:
el volumen del producto (tamao y peso de las cargas)
las tarimas y los contenedores (tipos, condicin, dimensiones y peso)
el espacio necesario para que puedan pasar los equipos (altura estndar del
equipo y altura de las extensiones del equipo, como por ejemplo los
montacargas y la altura de su carga)
las dimensiones del edificio
los pisos del almacn (requerimientos de tensin y resistencia).
Para bodegas ms pequeas, es probable que no se utilicen tarimas sino estantes
en lugar de anaqueles; sin embargo, todava se deber considerar lo siguiente:
el volumen total del producto, por insumo, en base a un mes resaltante
el espacio necesario para recepcin, preparacin/empaque y envo
la organizacin y el etiquetado de los cartones para garantizar la accesibilidad
y el primero en expirar, primero en entregar (PEPE)
las distancias requeridas entre los pasillos de los anaqueles.

71

TABLA 8 Cmo calcular la superficie de planta

8.4 CONTEO DE INVENTARIO FSICO

En el presente manual, hemos analizado cmo la informacin sobre las existencias
disponibles se recopila en registros de existencias. Sin embargo, cmo saber si la
informacin registrada en la tarjeta de existencias es correcta? La nica manera de
estar seguro es realizar un conteo de inventario fsico.
Mientras realiza el conteo de inventario fsico, asegrese comparar las cantidades
disponibles con las cantidades que se han completado en los registros de
existencias (por ejemplo, las tarjetas de control de existencias). Un conteo de
inventario fsico permite confirmar con cuntas existencias se cuenta y si los
formularios se completan en forma correcta.
En lo que concierne a la garanta de calidad, un conteo de inventario fsico provee
tambin una oportunidad para inspeccionar los productos en forma visual, segn lo
descrito anteriormente.
La frecuencia de los conteos de inventarios fsicos puede regirse por las normas
locales. Los grandes almacenes centrales deberan llevar a cabo un conteo de
inventario fsico por lo menos una vez al ao. Segn el nivel del establecimiento, es
probable que quiera efectuarlo con mayor frecuencia. As, en el nivel de las clnicas,
quizs quiera ejecutarlo una vez al mes cuando se completa el reporte mensual. Si
comprueba que los registros de existencias no coinciden con las existencias reales,
realice un conteo de inventario fsico con mayor frecuencia y tome medidas para
mejorar el registro.
Cuando realice un conteo de inventario fsico, debe recordar que si las cajas estn
selladas y se siguen las pautas para un almacenamiento adecuado, slo debe
abrirse una caja o un paquete por vez. Por lo tanto, un conteo de inventario fsico
puede ser un ejercicio rutinario rpido, en especial cuando se emplean las buenas
prcticas de almacenamiento.

72

Un factor que puede disuadir a los encargados de almacn de realizar un conteo de

inventario fsico es el gran nmero de productos que deben contarse en el almacn
o la bodega. Algunas instalaciones tienen la posibilidad de cerrar por unos das
todos los aos, lo que les permite realizar un conteo completo de inventario fsico,
aunque en muchas ocasiones sta no es una posibilidad viable.
En esos casos, se deben considerar algunas opciones de conteo de inventario.
stas incluyen:
el conteo cclico. Los administradores de almacenes realizan un conteo de
inventario fsico de una fraccin de los artculos todos los meses. Para fin de ao,
todos los artculos estarn contados. Una vez que empieza el ao siguiente,
comienzan otra vez con el proceso. Un conteo cclico regular puede mantener el
inventario fsico actualizado sin interrumpir las actividades del almacn.
el anlisis vital, esencial o no esencial (VEN). Un anlisis VEN categoriza los
productos en vitales, esenciales o no esenciales, caracterstica que permite evaluar
las existencias de los productos vitales con mayor frecuencia que los no esenciales.
el anlisis ABC. Este proceso divide los productos en tres categoras, basndose
en su valor econmico. Como profesional de la logstica, podra tambin utilizar un
anlisis ABC que no est basado en el costo sino en la frecuencia de recepcin o de
entrega. Es probable que el almacn realice entregas de antibiticos con frecuencia,
mientras que la entrega de aparatos radiogrficos es ms espordica. En este caso,
cuente y evale los suministros de antibiticos ms frecuentemente.
8.5 MANEJO DE LOS DESECHOS BIOMDICOS
Los desechos biomdicos se originan en los establecimientos de atencin a la salud,
los laboratorios y las instalaciones de investigacin; se generan durante los
diagnsticos, la inmunizacin de seres humanos y de animales, los tratamientos
mdicos, la investigacin cientfica y la produccin/las pruebas de productos
biolgicos. Los punzocortantes (incluso las agujas hipodrmicas usadas), las gasas
usadas, las vas intravenosas/ sanguneas, los guantes, los equipos de infusin
intravenosa, los bisturs, las hojas de cuchillos y los tubos de vidrio rotos son
ejemplos de desechos biomdicos. Los medicamentos vencidos, los reactivos de
laboratorio y los disolventes para limpieza tambin son desechos biomdicos. Los
desechos no peligrosos forman otra categora e incluyen el papel y los empaques,
las botellas, las latas y el vidrio en general.
Los desechos biomdicos son motivos de profunda preocupacin a nivel de la salud
y del medio ambiente; el objetivo esencial es proteger a los trabajadores de la salud
y el personal de los establecimientos, la comunidad y el medio ambiente. Un sistema
logstico que funciona correctamente es esencial para un manejo apropiado de los
desechos biomdicos en los diferentes niveles del sistema logstico; esto incluye
almacenamiento, manipuleo y transporte adecuados desde el establecimiento que
los genera hasta el lugar final de destruccin de los desechos biomdicos.
Almacenamiento y manejo de los desechos biomdicos

73

Para un almacenamiento apropiado y seguro de los desechos biomdicos,

recomendamos seguir cualquier procedimiento operacional estndar existente.
Almacene los residuos qumicos, como por ejemplo los farmacuticos vencidos,
separadamente de los productos vigentes. Cuando sea posible, separe los desechos
biomdicos en el mismo lugar donde se generan, basndose en las categoras
principales:

peligrosos infecciosos
desechos no peligrosos
no infecciosos pero peligrosos
desechos generales.
FIGURA 27 Caja para punzocortantes

Los desechos peligrosos se deben contener y separar de los desechos generales.

Se necesitar una variedad de materiales de empaque para colectar o guardar los
desechos biomdicos en cada establecimiento, incluso recipientes o botes no
corrosivos codificados por colores o bolsas para la basura. Las cajas para
punzocortantes (o cajas de seguridad) se utilizan para agujas, jeringuillas, bisturs,
hojas, ampollas o frasquitos rotos, y cualquier otro artculo que podra causar heridas
al proveedor de servicios o a cualquier trabajador de salud encargado de los
desechos biomdicos (vase figura 8-2). Las personas que manejan los desechos
deberan tener acceso a equipo de proteccin que les permita realizar sus deberes
sin peligro.
8.6 DISTRIBUCIN
Debido a que la mayora de los fabricantes de los productos se encuentran
localizados internacionalmente, el sistema de distribucin en el pas utilizado ms
comnmente es un sistema donde los productos circulan desde los almacenes
centrales a los distritos y las regiones y, en ltima instancia, a los puntos de entrega
de servicios. Al igual que el almacenamiento de los insumos de salud, la distribucin
tambin desempea un papel esencial en el sistema logstico de la salud. La
distribucin consiste en el traslado de productos a travs del sistema de distribucin
desde el almacn central nacional hasta su entrega a los usuarios finales. Sin
embargo, para mantener un sistema de distribucin que funciona correctamente,

74

hace falta plantearse varios puntos en cuanto a la planificacin y la ejecucin del

transporte.
Diseo de la red de transporte A la hora de disear una nueva red de transporte o
de volver a disear una ya existente, precisa preguntarse lo siguiente: Cul es la
red ideal de distribucin al considerar los recursos actuales en cuanto al transporte?
Podra proveer un nivel de servicio satisfactorio en los PES, sin que ocurran
desabastecimientos? Cul sera la red ideal de distribucin si se contara con ms
recursos? Los puntos enumerados a continuacin son fundamentales para el diseo
de cualquiera red de transporte, independientemente del tamao o la complejidad. Al
analizar esta informacin, podr determinar las rutas de transporte ms
convenientes segn la secuencia de las entregas en cada establecimiento. Luego
puede utilizarse esta informacin para identificar los esfuerzos y los recursos que
podran llevar a la edificacin de un sistema de distribucin ideal. Estos puntos
incluyen lo siguiente: la demanda mensual de los productos entregados a cada
centro de salud ( cantidad total, peso y volumen de empaque) ubicacin y distancia
entre los establecimientos y los almacenes (nacional, regional o de distrito), ya sea
por carretera, por ferrocarril, por va area o por va martima; proyecte esta
informacin sobre mapas para una visualizacin ms fcil, ya sea sobre mapas
impresos o en forma electrnica mediante un sistema de informacin geogrfica
detalles sobre la flota: lista de vehculos en uso, su tipo, su capacidad de carga y el
nmero de das que los vehculos pueden servir para distribuir insumos de salud (en
algunos casos, los vehculos no se usan slo para la distribucin de insumos de
salud) un personal capacitado en las actividades relacionadas con el transporte:
funcionamiento correcto del equipo, seguridad, planificacin y ejecucin de las
distribuciones, manejo del material y reportes.
9 MONITOREO Y EVALUACIN DE LAS CADENAS DE SUMINISTROS
9.1 CONCEPTOS BSICO DE MONITOREO Y EVALUACIN
En esta seccin se introducen los conceptos bsicos de M&E y su importancia en la
gerencia de la cadena de suministros.
Para empezar, algunos trminos le ayudarn a entender el proceso de M&E. Se
explicarn ms detalladamente a travs del presente captulo.
Trminos clave de M&E
monitoreo. La recoleccin y el anlisis de rutina de las medidas o de los indicadores
para determinar el progreso en curso hacia los objetivos
evaluacin. Una comparacin peridica de los objetivos con los logros para
determinar cmo fueron alcanzados los objetivos
evaluacin inicial. Informacin bsica reunida previamente a que se inicie un
programa; se utiliza posteriormente como punto de comparacin para evaluar el
impacto del programa
datos. Hechos individuales, estadsticas y nmeros brutos

75

informacin. Conocimiento adquirido de cualquier manera; hechos y datos que se

han convertido en material til
anlisis. Convierte los datos en informacin; debera hacerse en un formato que sea
til para la toma de decisiones
meta. Una declaracin, usualmente general y abstracta, de un estado esperado
hacia el cual se dirige un programa (por lo general, no se puede medir)
objetivo. Declaracin especfica que describe el (los) logro(s) o resultado(s)
esperado(s) de una intervencin o de un programa; manera en la que se lograr la
meta (los objetivos deberan ser medibles y deberan abordar los problemas
existentes, las debilidades del programa y/o las necesidades del usuario [o
aprovechar las fortalezas])
FIGURA 28 Ciclo de programa para el mejoramiento de los sistemas de la cadena de suministros

9.2 EL DESARROLLO DE UN PLAN DE M&E

Un plan de M&E es un documento que describe el sistema completo para el
monitoreo y la evaluacin; conecta la informacin estratgica obtenida por varios
sistemas de recopilacin de datos con las decisiones que permitirn mejorar los
programas de salud. A pesar de que estn relacionados, el plan de M&E es diferente
al plan de trabajo del programa. El plan de trabajo del programa enumera una serie
de actividades que se llevarn a cabo durante todo el ao venidero; el plan de M&E
conecta estas actividades con las metas generales del programa y describe cmo
estas intervenciones se podrn medir y evaluar.
Como ya lo mencionamos, el primer paso en el desarrollo de un plan M&E que sirva
para apoyar al plan de trabajo general del programa consiste en recopilar y analizar
los datos relacionados con el sistema. Despus de identificar las fortalezas y las
debilidades del sistema, se deberan presentar unas recomendaciones a los actores
involucrados.
Los principales pasos del desarrollo de recomendaciones incluyen lo siguiente:

76

1 El desarrollo de un resumen consolidado de los puntos y observaciones clave

(por ejemplo, las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas).
2 La identificacin de las circunstancias o condiciones clave existentes (el
contexto) que influenciarn la seleccin de los objetivos e intervenciones.
3 La comparacin de los resultados con las conclusiones de evaluaciones
previas, lo que permitir recalcar las razones por las que ocurrieron cambios
significativos, inclusive las suposiciones que no resultaron.
4 La formulacin de las recomendaciones para el fortalecimiento del sistema de
la cadena de suministros.
Las recomendaciones deberan definir los problemas, exponer las consecuencias
que tienen y sugerir una forma de proceder para resolverlos; igualmente, deberan
especificar a quin le correspondera emprender acciones, los recursos necesarios,
el calendario anticipado y los resultados esperados.
Una vez que los actores involucrados hayan convalidado y aprobado las
recomendaciones, stas se deberan utilizar como base para llegar a un desarrollo
informado de las metas y los objetivos adecuados para el plan de trabajo del
programa; esto debera incluir un plan de M&E comprensivo desarrollado mediante
un proceso participativo (vase definiciones en la seccin 9-1).
No formule objetivos fuertes como si fueran intervenciones o actividades; ms bien
enuncie declaraciones orientadas hacia el impacto, es decir, que incluyan
claramente el impacto identificado sobre el sistema, el programa o la poblacin, en
su conjunto. Esto apoyar a la meta general.
Un ejemplo de objetivo es una disminucin de los desabastecimientos de todos los
mtodos anticonceptivos modernos a menos de 10% en cinco aos.
9.3 INDICADORES PARA EL M&E DE LAS CADENAS DE SUMINISTROS
Los indicadores seleccionados por la mayora de los programas proporcionan una
comprobacin del rendimiento y los resultados de las intervenciones, as como el
progreso hacia los objetivos y metas. Los indicadores pueden medir diferentes
aspectos de un programa y deberan reflejar problemas considerados como
prioritarios por el programa. Los datos necesarios para calcular los indicadores
seleccionados se pueden compilar mediante mtodos a la vez cuantitativos y
cualitativos de recopilacin de datos. Los datos cuantitativos implican la recopilacin
de datos objetivos y comprobables, usualmente un valor numrico o un porcentaje.
Los datos cualitativos pueden, por lo general, proporcionar una perspectiva ms
detallada sobre ciertas medidas; no obstante, son ms subjetivos dado que se
recopilan generalmente mediante entrevistas, grupos de discusin o experiencias
personales que reflejan las percepciones o interpretaciones de una persona. Los
datos se pueden recopilar y presentar en muchos formatos, entre otros: en forma
de dicotoma [dividido en dos partes] (s/no) en forma numrica (nmero de
personas capacitadas en...) con porcentajes (porcentaje de establecimientos que

77

no enfrentan desabastecimientos) con ordinales (en una escala de 1 a 5, ...) con

compuestos (ndices de calidad, ndice de seguridad de anticonceptivos) en forma
cualitativa (opinin de informantes clave en cuanto a...). Los indicadores se pueden,
adems, clasificar segn su propsito: insumos. Conjunto de recursos (por ejemplo,
humanos, financieros y de capitales) necesarios a la implementacin de un
programa/actividad procesos/actividades. Conjunto de intervenciones que utiliza
los insumos para lograr los objetivos y resultados esperados productos. Resultados
obtenidos a nivel del programa resultados. Alcances obtenidos a nivel de la
poblacin al trmino de las intervenciones (es decir, lo que cambi como resultado
de las actividades) impacto. Resultados que reflejan los efectos finales o a largo
plazo a nivel de la poblacin.
9.4 METODOLOGAS DE RECOPILACIN DE DATOS
Para recopilar los datos que se tendrn que reportar en cuanto a indicadores de
M&E para la administracin de la cadena de suministros, el personal de logstica y
de M&E tendr que empezar con la definicin del enfoque para la recopilacin de
datos. El enfoque seleccionado depender del propsito del M&E. Una vez ms, las
actividades pueden clasificarse en dos grupos:
monitoreo. La recopilacin y el anlisis de rutina de los indicadores o medidas para
determinar el progreso en curso hacia los objetivos. Si el sistema de supervisin o
de administracin logstica est bien diseado, la informacin necesaria se debera
conseguir fcilmente.
evaluacin. Una comparacin de los objetivos con los logros y cmo fueron
alcanzados los objetivos; esto implica una evaluacin de sistema ms formal y ms
estructurada, as como una planificacin extensa.
Tanto para el monitoreo como para la evaluacin, es importante incorporar procesos
sobre la garanta de calidad en cuanto a los datos recopilados durante estos
ejercicios. Los controles de calidad son esenciales para asegurar que los datos
recopilados son precisos y completos.
Monitoreo de rutina
Como ya lo mencionamos, las actividades de monitoreo requieren sistemas (como
SIAL o sistemas de supervisin) que proporcionen una fuente fidedigna de datos de
rutina que se puedan procesar y analizar rpidamente para la administracin del
programa y para proveer retroalimentacin. Vase el captulo 2 para informacin
ms detallada sobre los reportes realizados mediante un SIAL. Estos reportes
resultan ms eficientes cuando los datos reportados son completos, precisos y
entregados a tiempo. Deberan incluir los datos logsticos esenciales para una toma
de decisin operacional y para un monitoreo del progreso hacia la satisfaccin de los
objetivos del programa. Sin embargo, es importante no incluir datos superfluos que
no tengan un propsito especfico o que no se utilizarn.

78

Mientras el uso de datos de SIAL para el monitoreo de rutina resulta econmico y

eficiente, al mismo tiempo cabe notar que presenta ciertas limitaciones. Se recopila
un nmero limitado de datos mediante un SIAL; este nmero restringido, a su turno,
limita el nmero de indicadores que se pueden monitorear a travs del tiempo
mediante estos datos. Adems, ciertos indicadores no se pueden calcular mediante
los datos de SIAL. Algunos requieren una observacin directa o una visita de campo,
como sera el caso de la evaluacin de las condiciones de almacenamiento o la
comparacin de los registros de SIAL con un inventario fsico. La utilizacin de los
datos de SIAL para el monitoreo depende tambin de la calidad y la integridad de los
datos entregados.
Otra posibilidad para el monitoreo del rendimiento de la cadena de suministros es a
travs de la supervisin; este mtodo es especialmente til cuando se realiza de
manera rutinaria, estructurada y constructiva. La supervisin para el monitoreo del
rendimiento de la cadena de suministros debera enfocarse especficamente en las
actividades y funciones de la cadena de suministros. Se pueden recopilar datos
tanto cualitativos como cuantitativos durante la supervisin con el fin de informar las
decisiones tomadas en los niveles superiores, o de calcular los indicadores que
permitirn monitorear el progreso hacia la satisfaccin de los objetivos del programa.
Las visitas de supervisin tambin constituyen una oportunidad de reforzar el
conocimiento y las habilidades que se usan en capacitacin y consejera en el lugar
de trabajo.
9.5 HERRAMIENTAS DE RECOPILACIN DE DATOS
Despus de determinar el enfoque de la recopilacin de datos (sin olvidar su
propsito, logstica y personal de M&E), tendr que seleccionar una(s)
herramienta(s) de recopilacin de datos. Como ya se mencion, dado que el
monitoreo y la evaluacin implican a menudo diferentes enfoques para la
recopilacin de datos, el monitoreo de rutina y la evaluacin peridica requieren por
lo general diferentes tipos de herramientas de recopilacin de datos (cualitativos o
cuantitativos, o una combinacin). La herramienta de recopilacin de datos se utiliza
para reunir los datos necesarios para el reporte sobre los indicadores seleccionados
para monitorear o evaluar el rendimiento del sistema, segn el enfoque
seleccionado.
Usted puede seleccionar una herramienta entre las que existen y que ya se
comprobaron, validaron y aplicaron en situaciones similares; o bien, el personal de
logstica y de M&E puede decidir adaptar una ya existente para satisfacer sus
necesidades, o hasta disear una herramienta nueva. Sin embargo, cabe notar que
el diseo de herramientas nuevas de recopilacin de datos es un proceso exhaustivo
que requiere comprobacin y validacin. Puede resultar ms adecuado y viable
utilizar una herramienta existente o adaptarla a las necesidades especficas del
programa.
Ejemplos de herramientas de recopilacin de datos

79

La herramienta de evaluacin del sistema logstico (LSAT por sus siglas en ingls)
es un ejemplo de herramienta de recopilacin de datos cualitativos. Constituye una
herramienta a la vez de diagnstico y de monitoreo, y puede utilizarse para evaluar
una cadena nacional de suministros en su conjunto y el medio ambiente que rodea
el mismo sistema. El personal analiza los datos recopilados para identificar las
fortalezas, debilidades y oportunidades con el fin de investigar ms a fondo y/o de
establecer las intervenciones adecuadas.
La herramienta de evaluacin de indicadores logsticos (LIAT por sus siglas en
ingls) es una herramienta de recopilacin de datos cuantitativos que se utiliza para
llevar a cabo encuestas a nivel de los establecimientos a fin de evaluar el
rendimiento de la cadena de suministros de salud y la disponibilidad de los insumos
en los centros de salud. El LIAT puede utilizarse para varios fines: para monitorear a
travs del tiempo el rendimiento de ciertos procesos implicados en la administracin
logstica de insumos de salud, para evaluar ciertos resultados de intervenciones en
la cadena de suministros, para realizar una supervisin y un monitoreo de
rendimiento continuos, y para monitorear la disponibilidad de insumos.
9.6 RETROALIMENTACIN Y RESULTADOS
Despus de recopilar los datos, ya sea mediante monitoreo de rutina o evaluacin
peridica, se deben procesar y limpiar para transformarlos en informacin utilizable.
Los datos cualitativos permitirn un resumen de las tendencias y los temas, y los
valores indicativos se podrn calcular y resumir. Luego, esta informacin puede
analizarse para interpretar las conclusiones, para elogiar al personal logstico en
cuanto a las fortalezas del sistema y para hacer recomendaciones a fin de mejorar
las debilidades. Las recomendaciones se deberan basar directamente en las
conclusiones y no se deberan extender fuera de estas conclusiones.
Estos resultados y recomendaciones se emplean para desarrollar un plan de trabajo
para el programa junto con un plan de M&E (tal como est descrito arriba), as como
para monitorear el progreso hacia el logro de los objetivos en el caso de los
programas que ya cuentan con planes de trabajo en curso. El otro uso fundamental
de los datos de M&E es proporcionar retroalimentacin dentro de los niveles de la
cadena de suministros y reportar los resultados a los actores involucrados (una de
las principales razones de tener un plan y sistema de M&E en vigor).
10 DISEO DEL SISTEMA LOGSTICO
10.1 PROCESO DEL DISEO DE UN SISTEMA LOGSTICO
En prcticamente todos los programas de salud, los productos se trasladan de un
lugar a otro. Es posible que la manera en la que los productos se trasladan sea
irracional, que las cantidades de productos que se trasladan puedan basarse en
datos que no sean reales, o que los mtodos utilizados para trasladar los productos
no sean estndares. El propsito del diseo de un sistema logstico es la
estandarizacin del flujo de suministros y de informacin.

80

El diseo tcnico de un sistema logstico es slo una parte de un proceso mayor

(vase figura 10-1). El proceso general comienza con una evaluacin que
determinar si se satisfacen los seis correctos se satisfacen y si el sistema logstico
tiene que disearse/redisearse (vase el captulo 9 sobre el monitoreo y la
evaluacin para conseguir ms informacin en cuanto a cmo realizar
evaluaciones). Despus de tomar decidirsu decisin, usted puede entonces
planificar y llevar a cabo la actividad de diseo. Los administradores de sistema
deberan desarrollar unos procedimientos operacionales estndares para
documentar las decisiones en cuanto al diseo y para utilizar como referencia de
trabajo. Se realiza lo siguiente como parte de la implementacin: el currculo se
desarrolla en base a los procedimientos operacionales estndares y el sistema se
despliega, usualmente por medio de un enfoque en capacitacin de capacitadores.
Una vez que el sistema est implementado, se tendr que efectuar un monitoreo
constante para asegurar que las mejoras tengan el impacto esperado.
FIGURA 29 Proceso del diseo de un sistema logstico

Los pasos del diseo de un sistema logstico

Cada paso del proceso se describe a continuacin, inclusive una preguntas clave
que se deben tratar en cada uno de los pasos. Tambin se encuentran unas
recomendaciones adicionales y unos consejos relativos a los aspectos tcnicos del
diseo de un sistema logstico.
1. Realice una evaluacin y determine la necesidad de un diseo.
El primer paso debera ser la realizacin de una evaluacin formal o informal
destinada a identificar las fortalezas y debilidades del sistema y a determinar si cabe
disear un sistema logstico o volver a disear ciertos aspectos de un sistema
existente. En la mayora de los casos, resulta obvia una falta de herramientas y
procedimientos logsticos y una escasa funcionalidad; no obstante, an as, la
evaluacin sigue siendo necesaria para informar el diseo del nuevo sistema. El
diseo (y la implementacin) de un nuevo sistema requiere unos de recursos
significativos, tanto a nivel temporal como a nivel financiero; por lo tanto, si no est
daado, para qu arreglarlo.
2. Planifique y lleve a cabo la actividad de diseo del sistema.

81

El diseo del sistema debera llevarse a cabo de una manera organizada y

participativa, preferiblemente durante un taller. El elemento que, tal vez, sea el ms
fundamental para el xito del diseo es la identificacin de las personas ms
apropiadas cuya para participar cin en el proceso sea la ms apropiada. El sistema
debera disearse, por lo menos en parte, por sus usuarios (cualquier persona
involucrada en la implementacin del sistema) y, tambin, por los que aportarn
recursos para la operacin del sistema. Los diseadores deberan proceder de cada
nivel: funcionarios del ministerio y otros socios del nivel central, as como miembros
del personal de los niveles intermediarios (regin, distrito) y de los centros de salud.
Para lograr la meta de implementar el sistema, usted debe implicar a los usuarios del
sistema en el proceso de diseo. Tpicamente, el diseo de un sistema requiere
unos 15 a 20 integrantes; el taller debera durar por lo menos cinco das.
3. Implemente el sistema.
La implementacin de un sistema logstico es un proceso dinmico que requiere
capacitacin, monitoreo y evaluacin continuos. El xito del diseo de un sistema se
define por el nivel de eficiencia y eficacia del sistema en la prctica.
Independientemente de qu tan bien est diseado, el sistema fracasar si no
cuenta con un plan de implementacin bien planificado y dotado de recursos
adecuados. Para mantener el impulso creado durante el taller, la fase de
implementacin debera empezar directamente despus de concluir el diseo del
sistema. Un plan de implementacin incluye actividades clave, calendarios clave,
papelesroles y responsabilidades. Igualmente, debera contener la respuesta a las
siguientes preguntas:
Cul modelo de capacitacin se va a utilizar?
Cuntos sitios necesitan capacitacin? Cuntos individuos necesitan
capacitacin?
Cuntas capacitaciones se necesitan en total?
Cmo se van a programar las capacitaciones (es decir, con cul
regin/distrito/estado/provincia se debera empezar?)?
Quin llevar a cabo las capacitaciones?
El sistema se implementar de golpe o mediante un perodo piloto/de
transicin?
Cules son los recursos necesarios para la implementacin del sistema
(nuevos formularios de SIAL, computadoras, capacitacin de personal, etc.)?
10.2 LOS ELEMENTOS DEL DISEO DEL SISTEMA
A la hora de disear o re-disear un sistema, los elementos clave que se tienen que
evaluar son los siguientes: el sistema de distribucin general, el SIAL, el sistema de
control de inventarios, el almacenamiento y la distribucin, y los papeles roles y
responsabilidades. Muchos de estos componentes se han explicado detalladamente
en los captulos previos. Esta seccin describe las consideraciones propias al diseo
para cada elemento.

82

Sistema de distribucin: flujo de insumos y de informacin

Uno de los primeros pasos en el proceso de diseo es la preparacin del borrador
de un sistema de distribucin general, es decir, un sistema a travs del cual los
insumos circularn desde los niveles superiores hacia los clientes usuarios y la
informacin circular en todo el sistema. Por lo general, cuando menors el nmero
de pasos en el proceso de reabastecimiento y cuando menores los niveles en el
sistema de distribucin, lo mejor resultar. El traslado de suministros hacia los
niveles inferiores abajo en del sistema debera basarse en buenas prcticas de
administracin de insumos, no en consideraciones polticas o de otra ndole. No
obstante, si usted trabaja en dentro del contexto de un sistema existente, el flujo de
suministros debe tomar en cuenta cualquier elemento que no se puede cambiar;
aunque as es incluso si, desde una perspectiva de manejo de insumos
administracin de suministros, el flujo resultante no sea es el ms eficiente.
10.3 OTRAS CONSIDERACIONES PARA EL DISEO
Adems de los elementos clave descritos en la seccin 10.2, quedan unas cuantas
consideraciones generales que se deberan tomar en cuenta a la hora de emprender
una actividad de diseo de sistema. Una discusin de estos asuntos con los actores
clave puede ayudarle a seleccionar las opciones de diseo ms apropiadas,
basndose en las caractersticas del pas, los productos de los que se trata y el tipo
de programas de atencin a la salud que el sistema sirve.
El diseo de sistema es un proceso
El proceso de diseo de sistema esbozado arriba es iterativo: cada decisin tcnica
tomada en cualquier momento durante la actividad de diseo se tendr que
contrastar con los dems elementos ya propuestos. Por ejemplo, si se decide en la
fase temprana del proceso que se tratar de un sistema de asignacin y que, ms
tarde, se decide agregar otro nivel al sistema de distribucin, entonces se tendr que
reexaminar la decisin de utilizar un sistema de asignacin con el fin de garantizar
que el sistema de asignacin todava pueda funcionar con el nivel adicional en el
sistema de distribucin. Si usted disea los formularios del SIAL y que, luego,
cambia los niveles mximos y mnimos de existencias, tendr que rever los
formularios del SIAL para garantizar que los formularios reflejen los nuevos niveles
mximos y mnimos de existencias.
El ltimo paso en el proceso de diseo radica en considerar el sistema en su
totalidad y comprobar que todas las partes que lo constituyen funcionarn e
interactuarn como deberan, segn fueron diseadas. Cualquier problema potencial
se deber abordar mediante un rediseo adicional y previamente a la
implementacin (completa) del sistema.
El diseo de sistema se basa en suposiciones
Cada vez que toma una decisin en cuanto a un elemento del sistema logstico, la
decisin se basa en ciertas suposiciones. Si usted disea un sistema de requisicin,
entonces la suposicin es que las personas de los niveles inferiores se pueden

83

capacitar para poder calcular correctamente las cantidades que se tienen que
solicitar. Por lo tanto, si se implementa un sistema de requisicin sabiendo mientras
se sabe perfectamente que el personal no se puede capacitar, entonces el sistema
no funcionar tal como se dise. De la misma manera, si se disea un sistema
basado en un lapso de reabastecimiento de dos semanas, sabiendo muy bien que,
en el pasado, los pedidos rara vez se procesaron en menos de un mes, entonces el
sistema no funcionar ya que se est basando el lapso de reabastecimiento en una
suposicin errnea.
Conforme avanza en el proceso de diseo de sistema, es esencial documentar las
suposiciones que se hacen y comprobar que las mismas suposiciones son
razonables; dicho de otra manera, el elemento de diseo presenta una buena
posibilidad de tener xito a la hora de implementar el sistema. Se puede incrementar
la probabilidad de xito mediante la comprobacin de suposiciones y el diseo de un
sistema basado en cmo se sabe si el sistema se pondr realmente en prctica, no
basado en lo que se piensa (o espera) que pasar.

84

11. CONCLUSIONES

85

La logstica en s vino a generar al mundo de negocios una serie

oportunidades a ser ms competitivos, ya que genera por su esencia una
ventaja competitiva, algunas de las cosas que podemos concluir de esto son
las siguientes:
En un principio la logstica aparece por su necesidad de aplicarse al ejrcito y
fuerza naval de los Estados Unidos, ms adelante incurre en el rea de
ciencias de la salud, luego se extendi en compaas de mensajera y envos,
aerolneas, hasta que por los aos 80 se vuelve parte fundamental de cual
compaa competitiva.
La logstica es una herramienta eficaz en varios aspectos, que puede
producir ventajas competitivas, tales como lograr una optimizacin en la
produccin, en la provisin de bienes y servicios para el funcionamiento. Y
alcanzar la entera satisfaccin de sus clientes.
Cabe mencionar que la logstica es una herramienta importante, para
cualquier empresa o negocio, como se pudo observar en el caso de logstica
aplicada, el cul impulsa al negocio en mantenerse en los estndares tanto de
calidad como de precios, que tiene que enfrentar continuamente tanto en
plano local como global.
Por ltimo menciono, que la logstica tiene como objetivo impulsar a la
organizacin a ser ms competitiva en todos sus mbitos.

12. RECOMENDACIONES

Se debera de tener en cuenta las diferentes herramientas que existen para

realizar una mejor programacin de las compras a realizar.

La tecnologa juega un papel muy importante en la Gestin de Logstica

debido a que ya se puede programar directamente en el sistema y de esta
manera estar en contacto con nuestros proveedores, a travs de una
extranet.

La aplicacin de las herramientas de gestin son importantes por que nos

permitir monitorear nuestras actividades que estamos realizando, para poder
mejorar nuestros procesos logsticos.

86

13. ANEXOS

87

INDICE DE CONTENIDOS
1.

DEFINICION DE LA LOGISTICA........................................................................1
1.1 IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA.................................................................................2
1.2 EL SISTEMA LOGSTICO.............................................................................................. 4
1.3 EL CICLO LOGSTICO: ORGANIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DEL SISTEMA
LOGSTICO....................................................................................................................... 5
1.4 TRMINOS CLAVE DE LA LOGSTICA........................................................................11

2 SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA ADMINISTRACIN LOGSTICA.........................14

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA ADMINISTRACIN LOGSTICA........................14

DATOS ESENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES...............................................15
TRES TIPOS DE REGISTROS LOGSTICOS.................................................................16
SISTEMAS DE INFORMACIN Y CONSOLIDACIN DE DATOS....................................31
EL USO DE UN SIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES................................................40

3. EVALUACIN DE LOS NIVELES DE EXISTENCIAS..................................................40

3.1
3.2
3.3
3.4

EVALUACIN DE NIVELES DE EXISTENCIAS..............................................................40

CMO EVALUAR LOS NIVELES DE EXISTENCIAS.......................................................41
CUNDO EVALUAR LOS NIVELES DE EXISTENCIAS...................................................41
EVALUACIN DEL NIVEL DE EXISTENCIAS EN CUALQUIER NIVEL DEL SISTEMA.......42

4. SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS MXIMOS Y MNIMOS..............................44

4.1 EL PROPSITO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS..............................44
4.2 TRMINOS CLAVE EN EL CONTROL DE INVENTARIOS...............................................45
4.3 TRES TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS MXIMOS Y MNIMOS.....46
4.4 CMO CALCULAR LA CANTIDAD A PEDIR O A DISTRIBUIR.......................................47
4.5 CMO DETERMINAR EL MOMENTO EN QUE SE TIENE QUE HACER UN PEDIDO O UNA
DISTRIBUCIN............................................................................................................... 47
4.6 CMO ESTABLECER LOS NIVELES MXIMOS Y MNIMOS..........................................49
4.7 DOS DESAFOS DE DISEO PARA LOS SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS....52
5. SELECCIN DE PRODUCTOS...........................................................................54
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6

EL PROPSITO DE LA SELECCIN DE PRODUCTOS..................................................54

LISTA NACIONAL DE MEDICAMENTOS ESENCIALES..................................................55
REGISTRACIN DE LOS PRODUCTOS FARMACUTICOS............................................56
GUAS DE TRATAMIENTO ESTNDAR........................................................................56
REQUISITOS DE LOS DONANTES..............................................................................57
ESTANDARIZACIN DE LOS SUMINISTROS Y EQUIPOS DE LABORATORIO................58

6 CUANTIFICACIN DE INSUMOS DE SALUD...........................................................59

6.1
6.2
6.3
6.4

IMPORTANCIA DE LA CUANTIFICACIN....................................................................59
PASOS CLAVE EN LA CUANTIFICACIN.....................................................................60
UTILIZACIN DE LOS RESULTADOS DE LA CUANTIFICACIN....................................62
REVISIN Y ACTUALIZACIN DE LA CUANTIFICACIN..............................................63

7 ADQUISICIN DE INSUMOS DE SALUD................................................................63

7.1 POR QU SON IMPORTANTES LAS ADQUISICIONES EN LA CADENA DE SUMINISTROS
...................................................................................................................................... 64
7.2 EL PROCESO DE ADQUISICIN.................................................................................65
7.3 LOS RETOS CLAVE EN EL PROCESO DE ADQUISICIN..............................................67
8 ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIN..................................................................68
8.1 ALMACENAMIENTO.................................................................................................. 69

88

8.2
8.3
8.4
8.5
8.6

INSPECCIN VISUAL................................................................................................ 71
REQUERIMIENTOS DEL ESPACIO DE ALMACENAMIENTO..........................................72
CONTEO DE INVENTARIO FSICO..............................................................................74
MANEJO DE LOS DESECHOS BIOMDICOS...............................................................75
DISTRIBUCIN......................................................................................................... 76

9 MONITOREO Y EVALUACIN DE LAS CADENAS DE SUMINISTROS.............................77

9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6

CONCEPTOS BSICO DE MONITOREO Y EVALUACIN..............................................77

EL DESARROLLO DE UN PLAN DE M&E....................................................................78
INDICADORES PARA EL M&E DE LAS CADENAS DE SUMINISTROS............................79
METODOLOGAS DE RECOPILACIN DE DATOS........................................................80
HERRAMIENTAS DE RECOPILACIN DE DATOS.........................................................81
RETROALIMENTACIN Y RESULTADOS.....................................................................82

10 DISEO DEL SISTEMA LOGSTICO....................................................................82

10.1 PROCESO DEL DISEO DE UN SISTEMA LOGSTICO...............................................82
10.2 LOS ELEMENTOS DEL DISEO DEL SISTEMA..........................................................84
10.3 OTRAS CONSIDERACIONES PARA EL DISEO.........................................................85
11. CONCLUSIONES......................................................................................87
12. RECOMENDACIONES................................................................................88
13. ANEXOS................................................................................................. 89
REFERENCIAS............................................................................................... 94

89

INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 CORRELACION ENTRE LA TASA...............................................................3
FIGURA 2 CICLO LOGISTICO: ORAGANIZACION DE LAS ACTIVIDADES.....................5
FIGURA 3 SISTEMA DE DISTRIBUCION DE INSUMOS.............................................12
FIGURA 4 EL CICLO LOGISTICO DE SISTEMAS DE INFORMACION..........................13
FIGURA 5 Tarjeta de control de estiba..................................................................17
FIGURA 6 Tarjeta de control de existencias..........................................................18
FIGURA 7 Libro mayor de existencias...................................................................19
FIGURA 8 Comprobante de despacho y recepcin................................................22
FIGURA 9 Circulacin de los comprobantes de despacho y recepcin..................22
FIGURA 10 Comprobante de solicitud, despacho y recepcin..............................23
FIGURA 11 Circulacin de los comprobantes de solicitud, despacho y recepcin.24
FIGURA 12 Registro diario de actividades.............................................................26
FIGURA 13 Registro del uso diario........................................................................27
FIGURA 14 Hoja de llenado................................................................................... 28
FIGURA 15 Ejemplo de sistema de informacin logstica: Programa nacional de
vacunacin........................................................................................................... 31
FIGURA 16 Reporte y requisicin mensual de ARVs .............................................34
FIGURA 17 Reporte de retroalimentacin.............................................................37
FIGURA 18 Proceso de toma de decisiones...........................................................38
FIGURA 19 Evaluacin del nivel de existencias....................................................40
FIGURA 20 Indicador de gasolina..........................................................................42
FIGURA 21 Lapsos de reabastecimiento...............................................................47
FIGURA 22 El ciclo logstico de la seleccion de productos....................................50
FIGURA 23El ciclo logstico de la cuantificacin de insumos.................................55
FIGURA 24 Pasos en el ejercicio de cuantificacin................................................56
FIGURA 25 El ciclo logstico de adquisicin de insumos.......................................59
FIGURA 26 El ciclo logstico de almacenamiento y distribucion............................63
FIGURA 27 Caja para punzocortantes...................................................................70
FIGURA 28 Ciclo de programa para el mejoramiento de los sistemas de la cadena
de suministros...................................................................................................... 72
FIGURA 29 Proceso del diseo de un sistema logstico.........................................76

90

INDICE DE TABLAS
TABLA
TABLA
TABLA
TABLA
TABLA
TABLA
TABLA
TABLA

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1
2
3
4
5
6
7
8

Datos esenciales logisticos.....................................................................15

Muestra de niveles mximos y mnimos.................................................49
Proceso de preparacin..........................................................................56
Proceso de estimacin............................................................................57
Proceso de planificacin de insumos......................................................57
El proceso de adquisicin de productos (PATH 2009).............................61
Problemas comunes de calidad de los productos...................................66
Cmo calcular la superficie de planta.....................................................68

BIBLIOGRAFA
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