Antología Organizaciones Públicas

ANTOLOGA:
ORGANIZACIONES PBLICAS
AUTORA: M.D.N. MA. CONCEPCIN REBOLLAR JAIMES
DICIEMBRE 2013
LICENCIATURA: CIENCIAS POLTICAS

1
MATERIA: ORGANIZACIONES PBLICAS
Cuatrimestre: SEGUNDO CUATRIMESTRE
Clave de la materia:CPGP0209
PRESENTACIN
El presente trabajo de Organizaciones Pblicas tiene como objetivo describir una

pequea parte de cmo se organizan y relizan las funciones del gobierno del
Estado. Principalmente, se refiere a las actividades del poder ejecutivo. Los
titulares de este poder van desde el presidente de la repblica, gobernadores y
presidentes municipales a nivel federal, estatal y municipal, respectivamente.
Es importante mencionar la importancia del derecho administrativo como objeto de
regulacin en la ejecucin de la administracin pblica.
De igual manera se describen los actos administrativos por parte del Estado,
haciendo mencin a lo que se refieren, en nombre del ejercicio de la funcin
pblica que le toca desplegar y que tienen efectos jurdicos individuales de manera
inmediata.
Se presenta tambin una breve descripcin de la concesin de servicio pblico, el
cual es un procedimiento en la que una persona pblica, llamada concedente,
confa a una persona, fsica o moral, llamada concesionario, el cuidado de manejar
un servicio pblico bajo el control de la autoridad.
Se hace mencin sobre aspectos importantes de la administracin pblica como
forma de organizacin.
La forma fundamental de la organizacin de las entidades pblicas de carcter
administrativo, las cuales se encuentran relacionadas entre s por un vnculo
jerrquico permanente.
Por lo que respecta a la organizacin como proceso y sistema social, es un modo
de organizacin mediante el cual se integran legalmente personas jurdicas o
entes del derecho pblico no territoriales, para administrar los negocios de su
estricta competencia y realizar fines especficos del Estado.
De igual manera se menciona los lmites de la racionalidad del territorio de Mxico,
en bsqueda de una solucin de optimizacin.
NDICE DE CONTENIDO
3
Pgina
Presentacin
ndice de contenido
Unidades de aprendizaje
Criterios y procedimientos de evaluacin
10
Bibliografa
12
1. PRINCIPALES ETAPAS DE LA REFLEXIN

ORGANIZACIONAL
1.1. La perspectiva organizacional como paradigma de
anlisis de la sociedad
1.2. Vertientes del anlisis organizacional
13
13
19
1.2.1 Weber
21
1.2.2 Taylor
26
1.2.3 La escuela de relaciones humanas
28
1.2.4 La sociologa americana, inglesa y francesa
29
1.3 Estructura organizacional y dimensiones internas de

Anlisis
2. ORGANIZACIN COMO PROCESO Y SISTEMA SOCIAL
51
62
2.1 El dilema del prisionero: El problema de la confianza
62
2.2 La accin colectiva y el problema de la movilizacin
66
2.3 Participacin, motivacin y cooperacin
71
2.4 Individualismo metodolgico y utilitarismo con el estudio

Organizacional
76
3. LIMITES DE LA RACIONALIDAD DEL COMPORTAMIENTO

HUMANO
3.1 Comportamiento de los individuos como decisin
79
79
3.2 Crtica al modelo de la racionalidad perfecta
96
3.3 La imposibilidad de optimizar bsqueda de la solucin

satisfactoria.
115
3.4 El problema de las preferencias de quien decide
120
3.5 El modelo basurero en la toma de decisiones y la

inversin de causalidad.
122
3.6 El modelo de la mano escondida de Hirschmann
145
4. LA ORGANIZACIN COMO PROBLEMA Y SOLUCIN
150
4.1 Efectos simples de agregacin de decisiones

150
Independientes.
4.2 Las interpretaciones ocultas: equilibrios, juegos y efectos
157
del sistema
4.3 Disfunciones burocrticas y crculos viciosos de la
160
burocracia.
4.4 Las funciones latentes
164
5. LA GESTIN DE LA INTERDEPENDENCIA
173
5.1 Interdependencia, intercambio y conflicto
173
5.2 La coordinacin tcita
175
5.3 La importancia y los lmites
184
5.4 Conflicto y negociacin
186
5.5 El poder como forma de relacin
189
5.6 Recursos, competencias profesionales e imprevisibilidad
193
6. LA ORGANIZACIN COMO CONTEXTO ESTRATGICO
196
6.1 Lo que est en juego
196
6.2 El concepto de estrategia
198
6.3 Estabilizacin de estrategia de participaciones
201
6.4 Estrategias y rutinas
202
7. PROBLEMTICAS DEL CONTEXTO
204
7.1 Objetivos tcnicos como mediacin y como herramienta

de coordinacin.
204
7.2 Determinismo tecnolgico
209
7.3 Anlisis socio tcnico
213
7.4 Tecnologa socialmente construida

7.5 Ejemplos de nuevas tecnologas de la informacin y la
Comunicacin
8. AUTONOMA RELATIVA A LA INTERACCIN ENTRE
ACTORES
215
218
221
8.1 Explicaciones institucionalistas
221
8.2 Transaccin con entorno
223
8.2.1 Cooptacin
228
8.2.2 Negociacin de la frontera
236
8.2.3 Estructuracin del medio
241
Glosario
244
Evaluacin de la unidad de aprendizaje
254
Unidades de Aprendizaje
Unidad de aprendizaje: 1
7
Nombre de la unidad de aprendizaje:

PRINCIPALES ETAPAS DE LA REFLEXIN ORGANIZACIONAL
Objetivo
Al finalizar la unidad el
alumno ser capaz de
describir cuales son las
principales etapas de la
reflexin organizacional,
as como las diferentes
vertientes
organizacionales.
Actividades de
aprendizaje
Lectura
Cuadro
sinptico
Lluvia de
ideas
Bibliografa.
GARCA MADARIA, J.M.(1985), Teora
de la Organizacin y Sociedad
Contempornea, Barcelona, Ariel.
1
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/
gestion/num8/doc1.htm
ORGANIZACIN COMO PROCESO Y SISTEMA SOCIAL
Objetivos
Al final de la unidad el
alumno comprender la
importancia
de
la
organizacin como parte
del sistema social.
Actividades de
aprendizaje
Lectura
Cuadro comparativo
Lluvia de ideas
Bibliografa.
CHUMBITA, Hugo (coord.); 1996
Nuevas tecnologas de gestin en
la administracin pblica, Buenos
Aires, INAP/DINEI.
http://www.adeudima.com/
%3Fpage_id%3D107
LMITES DE LA RACIONALIDAD DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

8
Objetivo
Al finalizar la unidad, el
estudiante ser capaz
de
describir
la
importancia
de
la
racionalidad
y
los
diferentes modelos de
comportamiento
humano.
Actividades de aprendizaje
Lectura
Cuadro sinptico
Bibliografa.
ROJO M.,Bernardo: 1990
Planificacin y
Organizacin, Ed. UCN,
Antofagasta.
LA ORGANIZACIN COMO PROBLEMA DE SOLUCIN
Objetivo
alumno describir el
papel
de
las
organizaciones para la
solucin de problemas.
Lectura
Cuadro sinptico
Debate
Lluvia de ideas
Bibliografa.
ROJO
M.,Bernardo:
Planificacin
Organizacin,
Ed.
Antofagasta.
1990
y
UCN,
http://www.eumed.net/libros
gratis/2013b/1346/organiza
ciones-publicas.html
LA GESTIN DE LA INTERDEPENDENCIA
Objetivo
alumno ser capaz de
identificar
la
interdependencia de los
actores
en
las
organizaciones,
as
como la importancia de
los recursos como parte
de la misma.
Lectura
Cuadro sinptico
Bibliografa.
HELLER, R.:
1994Gerencia moderna.
Avances recientes en la
prctica administrativa,
Buenos Aires, Macchi.
http://www.gestionypoliticap
ublica.cide.edu/num_anteri
ores/Vol.XV_No.II_2dosem/
GyPP_15-2.pd...
http://rua.ua.es/dspace/bitst
ream/10045/15719/1/LIBR
O%2520Las
%2520relaciones%2520p
%25C3%25B...
LA ORGANIZACIN COMO CONTEXTO ESTRATGICO
Objetivo
de
describir
las
estrategias como parte
de la organizacin.
Lectura
Cuadro sinptico
Debate
Lluvia de ideas
Bibliografa.
HELLER, R.:
1994Gerencia moderna.
Avances recientes en la
prctica administrativa,
Buenos Aires, Macchi.
PROBLEMTICAS DEL CONTEXTO
Objetivo
alumno ser capaz de
describir el papel que
juega la tecnologa en el
desarrollo
de
las
organizaciones pblicas.
Lectura
Cuadro sinptico
Bibliografa.
GARCA MADARIA, J.M.
(1985), Teora de la
Organizacin y Sociedad
Contempornea,
Barcelona, Ariel.
AUTONOMA RELATIVA A LA INTERACCIN ENTRE ACTORES
10
Objetivo
de
analizar
la
importancia
de
las
negociaciones
con
diversos actores en las
organizaciones.
Lectura
Cuadro sinptico
Debate
Lluvia de ideas
Bibliografa.
GARCA MADARIA, J.M.
(1985), Teora de la
Organizacin y Sociedad
Contempornea,
Barcelona, Ariel.
http://rephip.unr.edu.ar/bitst
ream/handle/2133/847/Men
d%25C3%25ADaz_
%2520El%2520Estado
%2520
Criterios y procedimientos de evaluacin

La asignatura de Organizaciones Pblicas es una materia terica prctica por lo
que su desarrollo y evaluacin consistir en el anlisis de informacin de los
diversos tpicos de la materia, aplicando adems las actividades sugeridas.
La forma de evaluacin sugerida quedar como sigue:
Dos exmenes parciales:
50%
Control de lecturas de comprensin:
10%
Exposicin de temas:
20%
Elaboracin de mapas, cuadros, esquemas sntesis:
20%
Gua de trabajo general

Por las caractersticas de la asignatura se recomienda para lograr una mayor
comprensin que los alumnos asistan regularmente a clases.
La participacin activa y constante por parte de los alumnos,
as como la
realizacin de las actividades de enseanza propuestas en cada una de las

unidades har que la materia logre sus objetivos de aprendizaje.
11
Nmero de sesiones
El total de las sesiones programadas para el cuatrimestre son 14, se sugiere que
la mayor parte de las mismas sean presenciales, en virtud de tratarse de una
asignatura prctica aplicndose cada uno de los temas a casos concretos, as
como en el anlisis de problemas organizacionales por parte de los alumnos.
Es importante sealar que dos sesiones de las antes mencionadas sern
utilizadas en la aplicacin de las evaluaciones correspondientes y ser obligatoria
la asistencia del 80% de las sesiones para cada uno de los exmenes en fechas
programadas para tal efecto.
12
BIBLIOGRAFA
GARCA MADARIA, J.M.(1985), Teora de la Organizacin y Sociedad
Contempornea, Barcelona, Ariel.

CHIAVENATO, Idalberto: Introduccin
Administracin, Mxico, McGraw-Hill, 1987.

CHUMBITA, Hugo (coord.); 1996 Nuevas tecnologas de gestin en la
la
teora
general
de
administracin pblica, Buenos Aires, INAP/DINEI, 1996.

HELLER, R.: Gerencia moderna. Avances recientes en la prctica
administrativa, Buenos Aires, Macchi, 1994.
HERMIDA, Jorge A.: Administracin, metodologa y evolucin de las
ideas, Buenos Aires, El Coloquio, 1976.
ROJO M.,Bernardo: 1990 Planificacin y Organizacin, Ed. UCN,
Antofagasta.
http://www.bubok.com/libros/199707/MANUAL-DE-PROCEDIMIENTO-PARAEMPRESAS-PUBLICAS-Y-PRIVADA
http://administracion.azc.uam.mx/descargas/revistagye/rv37/rev37art04.pdf
http://www.top.org.ar/curso_eiop.aspx
http://rephip.unr.edu.ar/bitstream/handle/2133/847/Mend%25C3%25ADaz_
%2520El%2520Estado%2520
13
la
UNIDAD I
PRINCIPALES ETAPAS DE LA REFLEXIN
ORGANIZACIONAL
Al finalizar la unidad el alumno ser capaz de describir cuales son las principales
etapas de la reflexin organizacional, as como las diferentes vertientes
organizacionales
1.1 LA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL COMO PARADIGMA DE

ANLISIS DE LA SOCIEDAD
El sector pblico ha sufrido una serie de transformaciones, como resultado de los
debates en torno al grado de participacin del Estado en las economas. El perfil
de la administracin pblica tiene un matiz peculiar desde la dcada de los 80. El
cambio y la innovacin de las prcticas administrativas en el aparato pblico, son
los ejes rectores de la nueva visin de la administracin pblica. La administracin
pblica va ms all de la propia estructura organizacional, abarcando el proceso y
resultado de las polticas pblicas.
a) El origen del cambio. En este primer punto se requiere reconocer con claridad,
cual es el origen que provoca un desajuste en la actividad pblica. Para ello, se
sugieren siete criterios de anlisis. El primer criterio es el del realismo, el cual
comprende una clara identificacin del origen del cambio. En segundo trmino,
tenemos la selectividad, la cual hace nfasis en la seleccin y depuracin del
origen del cambio. El nfasis en los resultados (eventuales) permite identificar las
tendencias de la gestin pblica (aunque no su origen), as como la necesidad de
incluir mayor pragmatismo en las mismas. El cuarto criterio, se refiere al
reconocimiento de la heterogeneidad. La diversidad es punto de partida
imprescindible en la identificacin del cambio, este se acenta con la llamada
globalizacin de la economa. El quinto criterio es el de la autonoma y
14
descentralizacin con responsabilidad. En ste, se reconoce que el cambio no

slo tiene su origen en la propia gestin pblica, sino que tambin dentro de las
esferas sociales, cualquiera que sea el mbito territorial en el que se encuentre
inmerso. El sexto criterio es de la flexibilidad, en el cual no slo se requiere ser
flexible en los procesos administrativos, sino en la identificacin y reconocimiento
del cambio. El ltimo criterio, es el de la transparencia. Este permite incrementar la
eficacia y la eficiencia en la gestin pblica, tal y como lo seala Cabrero. La
flexibilidad tiene una connotacin especial en la administracin pblica mexicana,
puesto que una de las caractersticas que presenta la administracin pblica
mexicana es la rigidez en sus procesos.
b) Canalizacin del cambio. Teniendo como marco terico el enfoque de sistemas,
la canalizacin del cambio se ubica en la llamada "caja negra" o procesador del
sistema. Es decir, nos encontramos dentro del proceso decisorio de la
administracin pblica. La canalizacin del cambio puede desarrollarse a travs
del funcionario estratega. Este funcionario "tipo" es el catalizador entre el contexto
y la organizacin, con el auxilio del funcionario coordinador, la canalizacin del
cambio puede encontrar los canales institucionales necesarios para su ptima
locacin. La flexibilidad y el realismo son criterios necesarios en esta fase. Uno de
los ejemplos que mayormente ilustran la necesidad de canalizar el cambio en la
nueva gestin pblica, lo ejemplifica la participacin ciudadana. Las comunidades
han comenzado a demandar una mayor responsabilidad de los funcionarios en el
accionar pblico. En este punto es necesario determinar la forma cmo se debe
abordar la relacin gobierno- sociedad. Es decir, bajo qu parmetros estudiarla
en el proceso de la canalizacin del cambio. Uno de los modelos ms usados ha
sido el de la interdisciplinariedad. Este concepto ha permitido que la
administracin pblica sea vista como una disciplina integral, no exclusiva ni
definitiva, aunque no sea del todo comprehensivo. Es decir, la propia disciplina por
su definicin reconoce la necesidad del cambio. La forma en la que se canaliza
ste requiere precisamente de la interdisciplinariedad. Los crculos acadmicos
han identificado esta situacin, aunque entre los funcionarios, an se rigen por
criterios ms rgidos y estructurados.
15
Dentro de esta canalizacin del cambio nos encontramos con la necesidad de

encontrar un esquema metodolgico que incorpore por lo menos seis criterios. El
propsito, la validez, el impacto (comprobacin de la teora), impacto-causalidad,
importancia y desarrollo de la misma. Estos criterios no son excluyentes, ni
definitivos pero son los mnimos necesarios para este punto en la gestacin del
cambio.
c) Instrumentacin del cambio Una vez localizada la canalizacin del cambio, se
requiere implementar el mismo. Para ello, se requiere definir el enfoque pblico
institucional del proceso gerencial. La gerencia representa el punto nodal y eje
rector de la implementacin del cambio (Cabrero, 1995). Diversas caractersticas
pueden definir el proceso gerencial:
1. Regularidad. Esta se refiere al sentido de la recurrencia y de la tarea o funcin
desarrollada.
2. Ciclos de actividad. Son las rutinas y subrutinas y las expectativas en la forma
como se dan las actividades que enmarcan el proceso gerencial.
3. Interaccin. La gente, con su particular lectura de la tarea o funcin, la misin
de la organizacin, la agenda personal y el medio ambiente, que juntos vienen a
desarrollar sus respectivas tareas y funciones.
4. Resultado orientado. Algunos resultados y/o productos se identifican con el
proceso gerencial, por ejemplo, la documentacin presupuestal, la accin de
personal, la regulacin, entre otros.
En la instrumentacin del cambio se requiere la formalizacin de las polticas
pblicas en cuanto a sus iniciativas se refiere. No hay que olvidar que el cambio
tiene mucho de iniciativa. En la instrumentacin se requiere que el proceso de
toma de decisiones sea orientado bajo criterios eficientistas, con la coordinacin y
estrategia de la propia misin organizacional. Las decisiones, al ser orientadas
16
bajo un criterio de eficiencia, requieren ser cuantificadas bajo la identificacin de

objetivos precisos.
En un proceso ex-post de la instrumentacin del cambio se requiere un proceso de
consulta rutinario, respecto a la calidad de la gestin pblica. Es decir, el aparato
pblico requiere operar e instrumentar el cambio con el pleno equilibrio y
reconocimiento de las demandas sociales.
d) Hacia la innovacin.
El cambio, no se limita a una serie de adopcin de
polticas o tareas diversas, sino que requiere que estas superen a las que
actualmente existen. La innovacin comprende aspectos tales como, una mejora
en la coordinacin tanto entre las unidades administrativas a nivel horizontal y
vertical. La coordinacin permite una mejora en la jerarquizacin de la gestin
pblica.
Otro punto (dentro de la innovacin) es la descentralizacin y desconcentracin.
Para el caso mexicano, ambas polticas han adquirido mayor relevancia desde la
dcada de los ochenta. Ambas polticas responden tanto a criterios administrativos
como poltico-institucionales. En los primeros, se encuentra el fortalecimiento de
las gestiones locales con una elevada participacin ciudadana. El fortalecimiento
regional incluye cuatro grandes vertientes:
a. Fortalecimiento de la gestin pblica
b. Fortalecimiento de los servicios pblicos
c. Fortalecimiento de las finanzas locales.
d. Fomento en la participacin ciudadana.
Los cuatro puntos anteriores sirven como ejes rectores en las polticas de
descentralizacin y desconcentracin. Para el caso mexicano la innovacin, se ha
concentrado en el mbito financiero. Tal es el caso del llamado federalismo fiscal.
Tal vez no sea reiterativo sealar, que el fortalecimiento de las gestiones pblicas
locales es el punto de partida en la innovacin. Para ello, se requiere delegar
17
mayores facultades, funciones y tecnologas administrativas. En Mxico, han

comenzado a gestarse gobiernos locales innovadores, estos definidos por su
adaptabilidad, flexibilidad y ptimo funcionamiento en el servicio pblico.
En el proceso de la innovacin, se requiere un mejoramiento en la gestin de los
recursos humanos. Para ello son tres las lneas de accin: Capacitacin,
remuneracin y relaciones laborales. Por lo que se refiere a la capacitacin, las
tcnicas gerenciales permiten innovar el perfil de la actividad pblica, as como
fortalecer sus cuadros estratgicos, coordinadores y operativos. Sin embargo,
para lograr una ptima capacitacin se requiere de un diagnstico integral y
sistematizado del quehacer tpico del funcionario. En cuanto a las remuneraciones
se refiere, ha sido un problema aejo la falta de sueldos y salarios ptimos para el
personal pblico. Como se dijo anteriormente, la experiencia de los ajustes
estructurales tuvieron un impacto negativo en el gasto pblico, sobre todo en el
gasto corriente. Para lograr una ptima remuneracin no slo se requiere
incrementar el ingreso personal sino que diferencie y catalogue el desempeo de
las actividades en el sector pblico. El contexto en el que se encuentra inmerso
nuestro pas, obliga a un replanteamiento de este punto. Por ltimo, las relaciones
laborales, requieren un mejoramiento en los sistemas de informacin existentes.
En nuestra dcada el uso y la importancia de la informacin sern determinantes
en el desempeo de la gestin pblica. En este punto en particular, se requiere
una poltica integral para su mejoramiento.
Dentro de las caractersticas mnimas sealadas en la innovacin, es importante
reconocer que la innovacin es un medio para mejorar el desarrollo de la
administracin pblica, es decir, el desarrollo es el fin a alcanzar en las
innovaciones administrativas.
IV. Hacia una Gestin Pblica innovadora: Recomendaciones y Reflexiones
Finales
A lo largo de este documento se han sealado diversas aristas de anlisis en torno
al papel de la gestin pblica. Dentro de las aproximaciones necesarias para
18
realizar un modelo efectivo decisional, se requieren adaptar cinco opciones tipo,

segn (Clayton, 1993):
a) Decisin gerencial autnoma. En este tipo de decisin el administrador requiere
resolver el problema sin la consulta del pblico. Este tipo de decisiones
mayormente se realizan, a nivel operativo.
b) Decisin modificada de la autonoma gerencial. En este segundo tipo, se busca
que el administrador localice la informacin necesaria de los segmentos del
pblico, se informe de ideas y sugerencias, para que la decisin tomada refleje la
influencia del grupo. Este segundo tipo es comn dentro de los niveles
coordinadores.
c) Consulta pblica segmentada. El administrador comparte el problema en forma
separada con segmentos del pblico, tambin obtiene ideas y sugerencias.
d) Consulta pblica unitaria. El administrador comparte el problema con el pblico,
como un grupo nico.
e) Decisin pblica. En este tipo de decisiones el administrador comparte el
problema con el pblico en su conjunto. As, el administrador y la comunidad
buscan alcanzar un acuerdo en las soluciones. Este tipo de decisiones son
comunes en el nivel estratgico.
Las cinco modalidades presentadas en el proceso decisorio son importantes ante
la nueva gestin pblica. Identificar la forma en la que el proceso decisorio se lleva
a cabo permite y fomenta el desarrollo de instrumentos administrativos,
peculiarmente necesarios en la nueva gestin.
La gestin pblica innovadora debe de reconocer cuatro niveles de profundidad.
Segn Cabrero y Arellano, los niveles de innovacin son:
1. Funcional. ste se refiere al mejoramiento del proceso administrativo y de la
mejora en el uso de los recursos.
19
2. Estructural. sta se refiere a las reformas administrativas, que incluyen nuevas

estructuras y formas organizacionales.
3. Comportamental.
ste se refiere a las nuevas actitudes y valores. Es el
reconocimiento de la tendencia al conflicto.

4. Relacional. ste se refiere a nuevas formas de relacin: organizacin-sociedad.
Aqu se destacan las formas de interlocucin de la organizacin con su entorno.
Los cuatro niveles de innovacin, permiten identificar en qu grado se logra
mejorar la gestin pblica, con la adopcin de modelos decisionales.1
1.2 VERTIENTES DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL

En muchas ocasiones los resultados no efectivos de los departamentos de control
o entidades prestadoras de servicios de control permitira afirmar que una buena
parte de ello se debe a su inadecuada estructura organizacional. Esto no es
sorprendente, ya que, en ocasiones las estructuras organizacionales en los
departamentos de control son obsoleta, pues ha recibido pocas modificaciones, o
son puntuales y restringidas, a pesar de los cambios vertiginosos que han ocurrido
en el entorno econmico, social y poltico, que junto con la creciente crisis
generalizada demandan nuevos retos ante la sociedad, las organizaciones y los
mismos responsables de la aplicacin de los controles.
Si se considera que el cumplimiento de la misin por parte del rea de Control
Organizacional de una entidad depende de su eficaz y eficiente gestin y sta, a
su vez, de una adecuada estructura organizacional, la presente propuesta
presentar una metodologa que permita establecer inicialmente un diagnstico de
la situacin actual en la organizacin donde se implantar la Gerencia de Control,
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc1.htm
20
basndose en un diseo idealizado de estructura organizacional, que pueda servir,

adems, como una gua para definir los cambios necesarios para llegar a la
estructura ptima.
Es necesario comprender la importancia de la propia estructura organizacional de
la Gerencia de Control, entender su papel en las organizaciones y establecer o
implementar la que sea ms adecuada para cada tipo de entidad, entendiendo la
estructura de esta Gerencia de control como uno de los factores principales que
determinan el funcionamiento y desarrollo de la misma organizacin.
Actualmente en muchos casos las reas de control en las organizaciones,
sustentan su funcionamiento o existencia en los conceptos dados por las normas
legales y las prcticas internacionales de auditora, a travs de exigencias de
reporte en la mayora de los casos, es decir con un enfoque de cumplimiento legal,
ms que de convencimiento del importante papel de esta rea en la organizacin.
Por lo anterior, en algunas organizaciones an no se posiciona la verdadera
importancia de los departamentos de control y el papel que cumplen.
Es as como las organizaciones han venido cambiando, la sociedad ha cambiado,
pero los modelos y mtodos de control se han quedado de alguna forma
relegados frente a las necesidades de las organizaciones, frente a los controles
establecidos, frente a los elementos u objetos de control.
Por lo anterior, se
necesita fortalecer el control, a partir de la combinacin de las diferentes teoras

de control, y retomar la importancia de estas reas dentro de las organizaciones.
La responsabilidad que se entrega al rea de control en una organizacin al
designarles atribuciones y funciones especficas, requiere de mtodos y
procedimientos de supervisin y seguimiento de su gestin, para garantizar que se
alcancen los objetivos y metas planificados, una correcta ejecucin de las
actividades, y se tenga un uso de los recursos, bajo parmetros de eficiencia que
permitan medir y retroalimentar los sistemas de control como medio de
actualizacin y modernizacin de la misma rea y de la organizacin.
21
Una estructura adecuada y unos procedimientos o parmetros de control

claramente establecidos, son el marco de referencia para organizar el ambiente y
estructura de control que cada organizacin requiere de acuerdo a sus
necesidades,
su
complejidad
las
circunstancias
especficas
de
funcionamiento que exige el cumplimiento de normas externas, legales,

institucionales, sectoriales, o nacionales.
Una estructura organizacional adecuada en la Gerencia de control permitir una
eficiente gestin y adecuada ejecucin, facilitando el ejercicio eficiente de la
Auditora (Interna, Externa) con evaluaciones imparciales, objetivas, confiables y
profesionales, como el medio de retroalimentacin a la Gerencia General de una
organizacin.2
1.2.1 WEBER
Max Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la economa y
la sociologa se relacionaban para as poder interpretar las motivaciones de la
conducta. Centr su atencin en el poder y la legitimacin de la autoridad. Se
fundamenta en un concepto de autoridad legtima, a diferencia del concepto
clsico de autoridad de origen divino. Considera que es una herramienta para
imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay
quienes pueden ejercerla y quines no.
Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:
Autoridad tradicional: aqu considera que la aceptacin de la autoridad se basa en
que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y
costumbres le confiere legitimidad, se centra en:
1. Principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones polticas con
cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad estn legitimados por la
2
http://gestionorganizacional.wordpress.com/pag1/estructura-organizacional/
22
fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status

especial, los cambios solo pueden producirse si una porcin determinada
de la poblacin lo desea.
2. Autoridad carismtica: La aceptacin de la autoridad proviene de la influencia
personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la
autoridad. Esta es la propia del lder: el jefe es reconocido como tal por sus
cualidades personales excepcionales, tales como el herosmo, la santidad, el
genio. Suele ser residual, Weber indic que la autoridad carismtica, con el
tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el papa, los
cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesin
apostlica.
3. Autoridad legal- racional: Los individuos aceptan la autoridad porque creen
racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder.
Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la
autoridad a ejercer sta (autoridad) en el contexto de aqullas (normas) Est
basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad.
Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las
sociedades polticas. Hasta los regmenes ms puramente carismticos buscan la
apariencia de la legalidad, y en un gran nmero de los que basan legitimidad
principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales.
Autoridad carismtica: presencia de factores socio-psicolgicos
El modelo de Weber es absolutamente formal y rgido. La autoridad est
determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija
entre las personas son las formales, olvidndose del individuo y de sus
comportamientos. As Weber transform el concepto clsico de autoridad en uno
de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizndose en
normas legales que habran de determinar la base a la convivencia social, poltica
23
econmica. Estas autoridades son las que conforman la estructura de las

qorganizaciones.
Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo a
modelos ideales de comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el cual
consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como as tambin a las de tipo
socialista. Considera a la burocracia como el nico medio para maximizar la
eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. Weber destaca en
la burocracia varios rasgos o caractersticas:
1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe
descomponer el trabajo total en operaciones.
Como un organismo, empresa, entidad, institucin.
Como la funcin de distribuir el trabajo dando autoridades formales.
Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules debe
cumplir.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una
jerarqua de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los
resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de los superiores y
los subordinados de la escala jerrquica, ya predeterminada.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est
ocupado por funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos
especficos.
5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe
estar regida por reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la
uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las normas de
conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan
predeterminadas. El desempeo del cargo por parte de los funcionarios se realiza
24
segn normas generales, susceptibles de aprendizaje, ms o menos fijas y ms o

menos completas.
6. Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento
sin afeccin ni entusiasmo.
7. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las organizaciones
debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por
mritos y antigedad en el puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios
deben ser empleados a sueldo y no debe existir affectio societatis.
8. Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos de los
miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la
organizacin.
9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el
marco de la Autoridad legal y sus reglas.
10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse
ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.
11. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros
escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede
desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad"
13. Su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura.
Ventajas del modelo de Burocratizacin segn Weber
"Weber consideraba que este modelo permita la realizacin integral de la libertad
del hombre, al no dejar que la libre negociacin de las partes surgieran los abusos
de quienes tenan mayor poder.
"Como el modelo estaba ntegramente constituido no exista el regateo de las
partes y quien decida que era lo mejor para todos era la autoridad legal.
25
"El proceso de burocratizacin conduce a la adopcin de los mtodos de seleccin

de personal ms eficientes. La eleccin est a cargo de la jerarqua formal, que
seleccionar objetivamente al personal.
"El funcionario elegido por su jefe desempea su funcin con ms exactitud desde
un punto de vista tcnico y profesional que determinan con mayor probabilidad su
eleccin y su carrera.
"La burocratizacin traera consigo la vigencia de ciertas actitudes sociolgicas
beneficiosas para la eficiencia, como son por ejemplo:
El miembro de la organizacin tendera a separar en forma tajante su vida
personal de su actividad en la organizacin.

La burocracia ejerce una fuerte presin a favor de la impersonalidad en el
comportamiento organizativo. El logro de sta sera uno de sus mayores
mritos.
"La burocratizacin rigurosa permitira acelerar el ritmo de reaccin de la

administracin frente a las situaciones dadas.
"La burocratizacin es una forma de racionalidad en accin, se trata de un campo
donde la discusin carecera de sentido, constituira un recurso tcnico, asptico,
independiente de cualquier tipo de valores previos.
"Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin
debe hacerlo.
"Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.
"Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas
circunstancias.
Conceptos contradictorios:
26
Para la opinin pblica, la burocracia implica lo contrario que planteaban

Weber y sus defensores. Consideraba que la burocracia adems de ser
rgida, es ineficiente, inhumana, mecanicista, lenta y antieconmica.

Eliminar de las tareas de la organizacin cualquier aspecto del plano
humano
Crticas a la perspectiva burocrtica de Weber

Aunque Weber reconoci la importancia de la estructura informal, no la incluy en
su tipo ideal de burocracia. La organizacin burocrtica es influenciada por
factores unidos al comportamiento humano que no fueron tomados en cuenta por
Weber.
"Las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas.
"En toda organizacin adems de relaciones formales, por la propia naturaleza
social del hombre, se producen relaciones informales, espontneas. Ambos tipos
de relaciones se superponen y a veces llegan a contraponerse ocasionndose un
caos.
"Si bien la implementacin de estrictas normas de comportamiento asegura
precisin y confiabilidad, tambin se elimina la iniciativa y se convierte al
funcionario en un inepto para responder a circunstancias cambiantes. 3
1.2.2 TAYLOR
Los paradigmas clsicos ms importantes de la Teora de la Organizacin son: la
direccin cientfica y administrativa, el estructuralismo y la escuela de las
relaciones humanas.
http://cmapserver.unavarra.es/rid%3D1263564122656_481392394_3059/Teor%25C3%25ADa
%2520de%252
27
Las primeras escuelas en importancia desde el punto de vista cronolgico y

sustantivo, en el sentido de que descriptivamente sistematizan la realidad
organizativa y preceptivamente sientan una base para una mejor gestin, son el
scientific management (Taylor) y el administrative management (Fayol, Gulick y
Urwick).
La Direccin Cientfica impulsada por Taylor propugna, sobre la base racionalista
del hombre econmico, un nuevo estilo de direccin y organizacin del trabajo
mediante el anlisis sistemtico y el control. Se trata de racionalizar y estandarizar
las actividades mediante la descomposicin de las tareas en una serie ordenada
de movimientos simples. La base del sistema radica en la separacin de la
concepcin y la programacin de la simple ejecucin del trabajo y en la sper
especializacin del trabajo.
F.W. Taylor: "Principios de la Direccin Cientfica" que fue publicada por
primer vez en 1911. Esta obra muestra el ncleo conceptual del pensamiento de
Taylor el cual se basa en cinco principios muy simples:
1. Delegar toda la responsabilidad de la organizacin del trabajo que ha de
hacer el trabajador al directivo;
2. Utilizar mtodos cientficos para determinar el modo ms eficiente de
realizar el trabajo;
3. Seleccionar la mejor persona para realizar cada trabajo concreto;
4. Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente;
5. Controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido
los procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido los
resultados deseados.
Se pone un nfasis especial en el control y en la coordinacin del trabajo por
medio de la relacin jerrquico-personal. Se trata de un enfoque de ingeniera e
instrumental que apenas posee una base conceptual. Esta circunstancia no
empaa el notable cambio cualitativo y cuantitativo que supuso esta corriente en el
mundo de las organizaciones (especialmente en las organizaciones industriales)
cuyos postulados siguen gozando hoy en da de plena vigencia. 4
28
1.2.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Casi al mismo tiempo que el enfoque tradicional estaba en el cenit de su xito,
comienzan a aparecer algunos resultados prcticos inexplicables desde su
perspectiva. Las exageraciones de un Taylor -hombre que en expresin de Dos
Pasos muriera con el reloj en la mano- encontraron la enemistad de los obreros;
varias veces quisieron lincharlo, huelgas de Renault en Paris 1913 contra el
sistema tayloriano.
Elton Mayo fue el precursor de los que posteriormente vino a llamarse escuela de
las relaciones humanas, inici unas investigaciones en los aos 20 para la
Western Electric Company, en la fbrica Hawthorne, la mayor de dicha compaa
que fabricaba equipos telefnicos y accesorios, una de las que mayor atencin
prestaba al personal, salarios bastantes satisfactorios, buenos servicios sociales.
Sin embargo comenzaba a cundir cierto descontento entre los trabajadores y no
se saba por qu.
En
ellas
descubrieron,
que
sorprendentemente, el tratar a los

trabajadores
como seres humanos
tena influencia en la productividad.

Igualmente se
descubri entonces
que el conseguir la colaboracin de

los grupos informales influa de forma
llamativa. As de estos experimentos
se
dedujeron
las
siguientes
conclusiones:
GARCA MADARIA, J.M.(1985), Teora de la Organizacin y Sociedad Contempornea, Barcelona, Ariel.
La influencia del grupo de trabajo es el principal factor determinante de las

actitudes y el comportamiento de los trabajadores.
29
El nivel de productividad no viene determinado por la capacidad fsica o

fisiolgica del obrero y los estmulos pecuniarios, como sostena la teora
clsica, sino por factores o condicionantes psicosociales (el buen clima
social, la participacin e integracin en el grupo de trabajo).
Mientras que la escuela clsica centraba su atencin exclusivamente en los

aspectos formales de la organizacin, los investigadores de Hawthorne, centraron
su atencin en los aspectos informales.
Se han criticado estos experimentos por su falta de rigor tcnico y metodolgico,
pero aun as ha supuesto una importante aportacin al conocimiento del
funcionamiento real de la empresa. Sin embargo minusvaloran las motivaciones
econmicas.5
1.2.4 LA SOCIOLOGA AMERICANA, INGLESA Y FRANCESA
La Sociologa Americana
FERDINAND TNNIES (autor de: Comunidad y sociedad)
El cambio social lo concibe y describe como la emergencia del tipo societat desde
el tipo comunitario. En la comunidad los individuos permanecen unidos (familia,
vecinos, amistad).
Mientras que en la sociedad permanecen separados (las actividades se orientan a
un fin concreto y unos medios para dicho fin).
EMILE DURKEIM (autor de: La Divisin del Trabajo Social)
5
http://sociologos.com/tag/ingleses/
El cambio social se entiende mejor como la hegemona de la solidaridad orgnica

sobre la solidaridad mecnica.
30
Solidaridad orgnica: Divisin del trabajo, emergencia del individuo.

Solidaridad mecnica: Homogeneidad moral y social de las personas, tradiciones,
sometimiento del individuo a la conciencia colectiva.
MAX WEBER (autor de: Economa y Sociedad)

Cambio social entre las sociedades tradicionales y modernas.
Sociedades antiguas: legitimaban el poder sobre la base de la autoridad en la
tradicin.
Sociedades modernas: lo legitiman sobre la base de la razn y el contrato social.
Autores del S. XX:
ROBERT PRESTHUS
La sociedad esta expresada en trminos econmicos, por precios determinados
competitivamente aunque los salarios y la produccin han sido desplazados por un
mercado imperfecto que est caracterizado por la intervencin del gobierno por
decisiones negociadas por este, los sindicatos y las organizaciones patronales.
Concentracin
de
poder:
Es
la
sociedad
organizacional
requiere
una
concentracin de poder en diferentes reas sociales.

El cambio econmico se traduce en cambios sociales y organizacionales.
La burocratizacin: De la fuerza de trabajo es un hecho universal en toda la
economa y en ella hay que incluir tanto a los funcionarios del sector pblico como
a los empleados y trabajadores del sector privado.
La sociedad organizacional se caracteriza por:
Unas organizaciones burocrticas de gran tamao y prcticamente en cada
una de las reas sociales.

La separacin entre propiedad y administracin.
31
El progresivo aumento del tamao y la concentracin.

El ocaso de la competicin libre.
El desarrollo de la economa poltica
La emergencia de la sociedad de los empleados.
Tesis central de Robert Presthus: Consiste en defender que esta construccin

social conlleva inexorablemente un proceso de socializacin hacia la aceptacin
de la autoridad y que la vida cotidiana en las organizaciones se desenvuelve
dentro de un campo estructurado sometido a poderosos estmulos que relacionan
a las personas con la autoridad.
Tipos de acomodacin personal:
Los arribistas: Se caracterizan por su habilidad para identificarse con el sistema lo
que les resulta altamente rentable a la hora de cualificarse para los mejores
premios de la organizacin.
Los indiferentes: Ven a la organizacin como sistemas calculados de frustracin y
rehsan competir por las recompensas que ofrecen. La indiferencia es el patrn
tpico de la mayora de las personas de cualquier organizacin.
Los ambivalentes: Representan el tipo de acomodacin de una minora de
personas desencantadas cuyos valores creativos y ansiosos estn en conflicto con
las exigencias organizacionales de lealtad y adaptacin.
Por heterodoxia se entiende la doctrina u opinin que no est de acuerdo con la
sustentada por la mayor parte de la gente (ortodoxia) y, en especial, la que
aparece ante la gran mayora como disidente, extraa o inslita, o incluso
apartada de lo aceptable y reprobada.
HENRY JACOBY
Esta de acuerdo con la tesis de Presthus en que las sociedades industriales son
las que un poco hace el papel de la sociedad capitalista, son la base de la
sociedad capitalista.
32
La burocracia es un problema de la sociedad industrial que es inevitable e

indeseable:
Indeseable en primer lugar porque se opone a la verdadera democracia y al
desarrollo de los individuos responsables y socialmente activos.

Inevitable porque es un fenmeno caracterstico de las democracias de
masas en contraste con un autogobierno de pequeos grupos
El xito social de la burocracia Reside en su superioridad puramente tcnica sobre

cualquier otro sistema.
Las grandes burocracias ofrecen la mejor oportunidad para la especializacin de
sus sujetos. Opina Max Weber: una vez establecida la burocracia es una de las
estructuras sociales ms difciles de destruir.
SALVADOR GINER (contemporneo)

Las organizaciones son, para Salvador Gines un instrumento de mediacin, ms
bien que de dominio social, y lo caracterstico de nuestra sociedad es el hecho de
que la propia sociedad cada vez demanda este papel de mediacin de las
organizaciones.
Cul es el papel de las Corporaciones en las sociedades industriales?
Sociedad Corporativa: toda aquella en que los modos de estructuracin
fundamentales, los de conflicto y los de orden clasista, de poder y prestigio, estn
vigentes y se ejercen a travs de corporaciones.
Corporacin: toda institucin social montada por personas o coaliciones para
servir a una serie de fines mediante un ordenamiento de la conducta.
La hegemona de las organizaciones:
En el orden econmico.
En el mbito poltico.
33
En el entorno religioso.
En el mbito cultural.
Desde la institucionalizacin de la sociologa a finales del S. XIX hasta finales de

los aos 1930 se suele considerar a la sociologa aplicada como una descripcin
de los problemas sociales. Hay que tener en cuenta que los primeros socilogos
americanos eran reformadores sociales, algunos de ellos clrigos, por lo que era
habitual que tuviesen como misin actuar en los problemas sociales de su tiempo.
Entre ellos cabe resaltar a Lester Ward que escribi en 1905 uno de los primeros
tratados que incorpora el concepto.
LESTER WARD
Sociologa aplicada se enmarca en las ideas del positivismo de la poca, la
bsqueda de leyes que rigen en la actuacin de las fuerzas sociales cuya
identificacin servira para facilitad la manipulacin y mejora racional de las
condiciones sociales. Ward distingue claramente entre las funciones de la
sociologa pura y la aplicada:
La sociologa pura: tiene como misin diagnosticar las realizaciones humanas y se
orienta la elaboracin de elucubraciones que buscan hallar los principios
generales de funcionamiento de la sociedad.
La sociologa aplicada: en cambio se ocupa de la mejora del hombre y tiene una
misin teraputica. Se orienta a demostrar cmo pueden utilizarse los principios
descubiertos en la sociologa pura para fomentar el progreso.
Parte de la importancia histrica de Ward y los socilogos reformistas estriba en
que su manera de entender la sociologa es la precursora inmediata de la Escuela
de Chicago.
El inters de la Escuela de Chicago esta en documentar los conflictos y ajustes
sociales que se producen como consecuencia del crecimiento urbano,
34
describiendo con detalle los problemas de subsistemas sociales como eran

vagabundos, delincuentes o guetos urbanos resultantes de la inmigracin. La idea
que estaba detrs de su concepcin de la investigacin es lo que a veces se llama
lgica del exposure que supone que la exposicin pblica de los problemas
sociales contribuye de una forma u otra a su resolucin.
En la misma lnea, la financiacin de las investigaciones de la poca corra a cargo
en buena medida de los filntropos sociales a travs de fundaciones, en
consonancia con la concepcin citada de la investigacin social: el intento de
paliar las miserias de la sociedad hacindolas patentes.
A partir de la dcada de 1940 se produce una progresiva salida de la sociologa
fuera del mbito universitario. Los socilogos comienzan a utilizar con ms
frecuencia sus capacidades como herramientas para la resolucin de problemas
de inters para otras organizaciones, sobre todo entre mbitos: los medios de
comunicacin, la investigacin de mercados y la gestin de recursos humanos en
las empresas. En este periodo comienza a llamarse sociologa aplicada a la
investigacin demandada desde la industria, el comercio, las emisoras de radio,
los partidos polticos.
Tambin es la poca del desarrollo de la metodologa sociolgica moderna, sobre
todo la basada en mtodos estandarizados y representativos, que es
especialmente adecuada para las demandas que se hacen desde el mercado.
En un primer momento los trabajos se solan realizar desde las universidades o
desde centros de investigacin universitarios, para luego hacerse en empresas
especializadas, establecidas en muchos casos por personas provenientes del
mundo universitario.
En las dcadas de 1960 y 1970 se asiste a un nuevo giro en los usos de la
sociologa a partir de su extensin al mbito de los poderes pblicos. Con
anterioridad existe un punto de inflexin importante a raz de la participacin de los
EE.UU en la II Guerra Mundial, cuando se moviliza al mundo universitario para
35
colaborar en el esfuerzo blico y en las tareas de reconstruccin de los pases

participantes en la contienda.
No obstante, el mayor impulso en el uso pblico de la sociologa se produce en el
contexto de los aos 60 a partir del crecimiento de la poltica social y de la
necesidad de obtener informacin para llevar a cabo intervenciones en materias
como educacin, empleo, salud o integracin social.
La sociologa aplicada comienza a identificarse de manera predominante con lo
que en el mundo anglosajn se denomina policy research.
Quiz el equivalente ms cercano al castellano sea anlisis de polticas pblicas.
Es la investigacin de grupos de problemas de inters pblico ubicadas en el
mbito del bienestar social en la que interviene el Estado.
Durante las ltimas dcadas del S. XX se produce una extensin y profundizacin
de los fenmenos citados antes con lo cual es posible hablar de una nueva
inflexin en los usos de la sociologa. Quiz la manera ms ajustada de nombrar
esta situacin es lo que Merton en uno de sus ltimos trabajos ha llamado la
incorporacin social y cultural de la sociologa (Merton y Wolfe. 1991), a lo que
tambin cabra aadir una mayor incorporacin econmica y poltica.
Por incorporacin se pueden entender dos fenmenos relacionados:
La implantacin de las categoras y conocimientos sociolgicos en el
lenguaje cotidiano.
La expansin generalizada
del
conocimiento
sociolgico
en
las
organizaciones econmicas sociales o polticas como un recurso ms para

orientar la toma de decisiones.
Esta situacin es coetnea de algunos cambios en el mundo de las instituciones
cientficas que tienen un importante calado para la sociologa y para el resto de las
ciencias sociales.
36
A la sociologa se le hacen demandas crecientes desde todos los mbitos

sociales, aunque quizs lo ms relevante es el cambio en la consideracin de las
ciencias sociales desde los poderes pblicos.
Significados actuales.Conforme ha evolucionado la forma de hacer sociologa tambin ha ido cambiando
la manera de entender la sociologa aplicada. No obstante, aunque se puedan
identificar nociones dominantes, lo que ha ocurrido es una superposicin de
versiones que ha ido aumentando con el tiempo. Actualmente se pueden distinguir
tres significados habituales que se emplean en distintos contextos y colectivos
profesionales de socilogos.
La interrelacin entre sociologa bsica y aplicada.Las orientaciones bsica y aplicada de la sociologa no han funcionado de manera
aislada, ms bien ha habido una continua interrelacin entre ambas, de forma que
un mismo trabajo considerado aplicado en un momento se ha podido tratar de
forma distinta en otro momento. Es posible seleccionar ejemplos que ilustren
distintas clases de movimiento respecto a los objetivos y usos de una
investigacin, a saber, de bsico ha aplicado, de aplicado a bsico y un tercer
movimiento de tipo circular.
Las clases de sociologa aplicada.Proviene de realizar divisiones internas en la sociologa aplicada. Los propios
socilogos han hecho algn esfuerzo por sistematizar su significado y contenidos,
aunque en realidad este no es un campo en el que haya habido mucha reflexin, y
la ms extendida procede de los aos 1960 y 70.
Investigacin sociolgica aplicada.
Es la adquisicin de conocimientos originales mediante indagacin emprica,
dirigidas a resolver asuntos prcticos. Los mtodos no se distinguen de sociologa
bsica. Lo que es diferente es el empleo del conocimiento, que responde a las
37
demandas de alguna persona u organizacin que pretende hacer uso de los

resultados. Dentro de este tipo se distingue normalmente entre estudios
descriptivos, analticos y evaluativos.
LAS ADMINISTRACIONES PBLICAS

El concepto moderno de Administracin Publica sirve para designar al conjunto de
procedimientos, mecanismos, y formas sociales a travs de las cuales el Estado
gestiona, administra, tanto los bienes como los servicios pblicos, reglamenta la
actividad privada y tambin contribuye a travs de la poltica econmica al
funcionamiento del mercado.
La Administracin surge con el capitalismo como un instrumento de control y de
dominacin, que es ejercido por el poder central y por un grupo social vinculado al
mismo.
La Administracin constituye un poder pblico y su autoridad se manifiesta a
travs de las distintas polticas pblicas, de las normativas, de las regulaciones y
de un repertorio de disposiciones y de actos de carcter administrativo.
El paso de un sistema poltico centralizado y autoritario, a un modelo sociopoltico

descentralizado y participativo, ha supuesto la transformacin de las estructuras
organizativas del poder. La Administracin Publica se ha ido adaptando al contexto
y exigencias de la sociedad del bienestar.
En los primeros estadios del capitalismo, su estructura responda al modelo
weberiano. Su actividad consista en el cumplimiento de un reglamento jurdico
que contempla los hechos y las situaciones que se producen en la sociedad. La
intervencin del Estado en la sociedad civil, afecta a mltiples mbitos de la vida
de los ciudadanos y su complejidad exige que se den respuestas rpidas y
eficaces.
38
Funciones de las Administraciones Pblicas:

Las Administraciones Publicas, dentro de las sociedades capitalistas desarrollan
una doble funcin:
La de socializacin a travs de unos procedimientos democrticos que

permiten el desarrollo y la consolidacin de unos rganos participativos en
la toma y ejecucin de las decisiones que afectan a la ciudadana.

La desprivatizacin del poder, a la manera en que la autoridad y el Estado
se ponen al servicio del ciudadano elector.
Las funciones del Estado a travs de las Administraciones Publicas, se resumiran

en las siguientes formas:
Reglamentacin de las relaciones entre una sociedad y su entorno, lo que

significa asegurar el sistema frente al exterior. Pertenece a este punto todo
lo que son las relaciones internacionales.

Reglamentacin de las relaciones entre los miembros del sistema, tanto
entre los individuos, como entre los grupos, lo que equivaldra al orden
interno.
Aseguramiento
de
la
capacidad
de
accin
del
sistema
poltico
administrativo. Esto sera necesario para el abastecimiento de los recursos
necesarios.
Las prestaciones de abastecimiento y de servicio.
La conduccin del desarrollo social hacia determinados objetivos, como por
ejemplo: integracin nacional, igualdad, social, construccin del socialismo,
democratizacin, as tambin como el crecimiento econmico en general,
mejora de la salud pblica, o la elevacin del sistema educativo.
Hacia un nuevo modelo de Administracin Pblica:
Los cambios contextuales en el ciclo econmico, han contribuido a la crisis

del modelo burocrtico, ya que este se haba concebido para garantizar y
proteger los derechos de forma objetiva y plenamente regulada.
En las sociedades desarrolladas, la Administracin Publica, esta:

39
En primer lugar fuertemente cuestionada como centro de inters general de

la sociedad. Tambin est cuestionada como organizacin eficiente y como
una organizacin eficaz en la prestacin de servicio de calidad a sus
clientes.
En segundo lugar ha perdido sus lmites tradicionales, siendo una
organizacin difusa. Se han desarrollado enormemente sus lneas de
colaboracin con las empresas pblicas y privadas, tambin con
organizaciones no gubernamentales, privatizaciones, etc. Continan
generando agencias autnomas o semiautonomas para la resolucin de
problemas novedosos.
En tercer lugar se encuentra sometida a diversos debates sin que para ello
se encuentren soluciones para los mismos, por ejemplo: no se tiene claro si
la gestin pblica es un proceso tcnico o poltico, si basta con generar
respuestas de gestin importadas por el sector privado si es necesario
resolverlas con los valores propios de lo pblico. Tambin si es necesario
desarrollar habilidades gerenciales de mayor sensibilidad tica o si hay
que dar el empowerment (fortalecimiento) a los empleados pblicos, o si
hay que desarrollar polticas neotayloristas centradas en medir los
rendimientos, reducir plantillas o bien si hay que hacerlo todo al mismo
tiempo para llegar a un equilibrio perfecto.
Este debate que se est produciendo hace ms de dos dcadas, est produciendo
un cambio radical entre la relacin que existe entre la Administracin y los
ciudadanos. El ciudadano ha pasado a ser un cliente de la Administracin como
titular de unos derechos que le son garantizados por el Estado y que estn
recogidos en la Constitucin Espaola. Por todo ello tiene unas expectativas sobre
las respuestas que esperan por parte de los organismos pblicos para satisfacer
sus demandas y sus necesidades.
Existen unas reformas que vamos a concretar en:
40
Profesionalizacin de los empleados pblicos, lo que supone una formacin

especfica a las funciones de la Administracin y de la gestin que van a
tener que desarrollar en la prestacin del servicio y la atencin al pblico.

Descentralizacin, que sera el establecimiento de unas unidades
administrativas que disponen de un cierto nivel de autonoma para su
funcionamiento y organizacin interna y que despus van a ser evaluadas
en funcin de los resultados.

Disminucin de reglamentaciones y normativas, dando una mayor
capacidad de decisin a cada unidad administrativa en funcin de la
problemtica peculiar que tienen asignada con el fin de aumentar la eficacia
y la capacidad de resolucin de problemas.

Implantacin de un sistema de responsabilidad compartida en la
consecucin de los objetivos previstos.
A partir de la dcada de los 80 se han introducido una serie de medidas

estratgicas de modernizacin dentro de las Administraciones Publicas, por parte
de los pases desarrollados que est suponiendo como seala LOSADA
MADORRAN:
En primer lugar se trata de una Administracin expansiva propia del estado de
bienestar, pasamos a una administracin equilibrada.
La Administracin se presenta para salvaguardar el inters colectivo y para
defender el inters particular de los ciudadanos, lo que conduce a replantearnos la
utilizacin de los Recursos Humanos, y tambin los econmicos que resultan
limitados ante una demanda de prestaciones cada vez mayor y en proceso de
crecimiento.
De una administracin centralista a una administracin relacional.
Los procesos de descentralizacin se han generado en muchos pases europeos
con la finalidad de mayor eficacia. La administracin relacional exige un
41
acercamiento a la sociedad y a los agentes sociales, lo que va a repercutir

positivamente en las competencias de las Administraciones Publicas.
De una administracin neutral a una administracin competitiva y responsable. El
objetivo de cualquier administracin debe de responder a las expectativas de los
ciudadanos, lo que requiere de unas estructuras y economismos de evaluacin y
tambin de control para la propia actividad y los resultados que se obtengan.
Esta poltica de receptibilidad que se ha introducido en las Administraciones
Publicas, dentro de los pases de la OCDE ha supuesto un cambio estructural
dentro de la propia organizacin dando lugar a unidades administrativas
descentralizadas y reducidas.
Qu es la Administracin receptiva?.
En primer lugar es aquella que hace comprensible la organizacin

administrativa al ciudadano a travs de unos adecuados canales de
informacin y de una simplificacin de la estructura del procedimiento
administrativo.
En segundo lugar seria aquella que responde a las necesidades, exigencias
y expectativas de los ciudadanos.

En tercer lugar, aquella que es accesible a travs de su localizacin en el
espacio, material, temporal, etc.

En cuarto lugar, aquella que fomenta la participacin activa del ciudadano
tanto a niveles individuales como miembro de asociaciones, grupo de
inters, colectivos, etc.

La receptibilidad se traduce en la atencin al cliente y en la bsqueda de
una gestin de calidad.
El entorno actual de la Administracin Publica:

Las dimensiones que interactan y definen el contexto complejo de la
Administracin Publica, la podemos encuadrar en cinco mbitos:
42
1. Entorno econmico: marcado por el importante papel que desempea el

sector pblico en la economa de los pases desarrollados. El escenario
2.
3.
4.
5.
econmico mundial se caracteriza por lo siguiente:

Creciente globalizacin de los mercados.
Importancia de los flujos migratorios ms o menos.
Las transacciones de capital.
La convergencia europea.
La moderacin del gasto pblico.

La bsqueda de un mayor grado de cohesin social.
En la actualidad la Administracin Publica atraviesa dificultades para la
financiacin de las polticas pblicas como consecuencia de la crisis del modelo de
financiacin, lo que provoca repercusiones sobre el modelo del estado del
bienestar. Como respuesta a estas presiones se plantea restringir el gasto pblico,
acometer procesos de reduccin del sector pblico (privatizacin), y la bsqueda
de una mayor eficacia en la gestin.
Entorno social: como consecuencia de la evolucin hacia una sociedad del
conocimiento cada vez ms desarrollada, compleja, independiente que moviliza
una
demanda
continua
de
servicios
de
nuevos
mbitos
que
difiere
sustancialmente de la visin tradicional que se tena sobre el estado del bienestar

y que produce el efecto de sobrecarga, no solamente demandamos ms servicios,
sino tambin de ms calidad.
La Administracin Publica, se erige como un agente clave en la consecucin del
bienestar dentro del mbito de las sociedades modernas, democrticas
occidentales, no pudiendo separarse administracin pblica y sociedad puesto que
son interdependientes dentro del entorno social. Se percibe entonces la crisis de la
legitimidad de lo pblico.
Entorno poltico institucional: caracterizado por la complejidad, pluralidad y
funcionamiento en la red. De una forma ms abierta y relacional en la que
intervienen diferentes agentes e interlocutores a los que hay que involucrar tanto
en la gestin como en la elaboracin de las polticas.
43
En definitiva resulta fundamental la funcin de la diversidad, as como el

aprovechamiento de las oportunidades que ofrecen.
Tambin dentro del entorno poltico institucional resulta fundamental el papel de la
direccin del conocimiento y el capital intelectual desde dos consideraciones:
Desde la necesidad de crear entornos para la colaboracin entre las diferentes
administraciones pblicas, colaboracin intra o interadministrativa.
La creacin de cauces para compartir e intercambiar recursos, experiencia,
mejores prcticas.
Entorno cultural: de forma paralela a la evolucin de los sistemas, la concepcin
de la administracin pblica y sus relaciones con la sociedad, asistimos a una
evolucin de las expectativas que los ciudadanos tienen con respecto a la
administracin. La conciencia social se une en mayor exigencia en las formas de
gestin una relacin con el entorno ms abierta, flexible, transparente,
democrtica, y participativa. As mismo el ciudadano exige transparencia y
responsabilidad.
Entorno de la sociedad del conocimiento: marcada por las oportunidades que
ofrecen las nuevas tecnologas (TIC), la macro estrategia de la administracin
electrnica.
Dichas tecnologas suponen un motor de cambio y modernizacin y complementa
el papel vertebrador de la sociedad de la informacin caracterstico de nuestro
siglo.
Todos los aspectos sealados configuran un renovado espacio para crear y
desarrollar un nuevo enfoque de direccin y de gestin organizativa en el mbito
pblico al igual que en el privado, que ha venido a ser definido como la direccin
estratgica que se basa en el conocimiento.
SOCIOLOGA INGLESA
44
Todos los estudios relacionados a la sociedad y las relaciones sociales son hechos
relativamente recientes.
Fue a lo largo de la Edad Media cuando la cultura occidental consider los hechos
sociales "como una realidad dependiente de las tesis providencialista"
Hasta el siglo XIX el hecho social permaneci dominado por especulaciones
filosficas, conformando lo que Nicols Maquiavelo denomino "el pensamiento
social".
Thomas Hobbes, John Jocke y Jean Jaques Rosseau fueron figuras resaltantes
en este aspecto.
Henri Rouvroy, conocido como Conde Saint Simn, a inicios del siglo XIX expuso
la necesidad de crear "una ciencia del hombre", que con el mismo carcter
metodolgico de las ciencias naturales, por ejemplo, buscara leyes que explicasen
los hechos sociales.
Aos despus aparece la figura de Auguste Comte, quien recogi las ideas de
Saint Simon y elabor el concepto de Sociologa, entendida como: "Disciplina que
estudia las causas y efectos del hecho social"
Casi como hechos paralelos, Kart Marx, Pierre-Joseph Proudhon y Herbert
Spencer, cada uno con sus distintas ideologas, fueron colocando las bases de la
sociologa cuyo auge de expansin fue en el siglo XX.
Para que ocurriera el fenmeno del estudio sociolgico se debieron dar algunos
factores que propiciaron su origen, sin menospreciar los valiosos aportes de sus
distintos promotores. Algunos de estos factores son:
Los viajes geogrficos, los cuales incluyen los descubrimientos y expediciones.
Dichos viajes influyeron en Europa dando a conocer que su formas de vida y
estructura no eran las nicas; y se introdujo la idea de relatividad de nuestras
instituciones.
45
Las revoluciones democrticas (francesa y norteamericana). Esto signific que el

orden social y poltico no se poda considerar inmutable; y se establece la idea de
que el poder est en el pueblo y precisamente Investigar al pueblo es el objeto de
la sociologa.
Una de las revoluciones que marcaron la necesidad del origen de la sociologa fue
la revolucin industrial. El descubrimiento de mquinas y nuevas energas propici
ese desarrollo industrial y el cambio de las formas de vida. Comienzan a surgir
pensamientos de carcter social como: La filosofa de la historia:
"los hechos sociales no ocurren al azar; no hay que aprenderse los
acontecimientos, sino buscar la clave que les da lugar. En esto se parecen la
sociologa y la filosofa de la historia" Condocet.
Otra ciencia relacionada con la sociologa es la economa. Adam Smith le subtitul
"Leyes que explican el enriquecimiento y el empobrecimiento de un pas". El
derecho comparado es otra ciencia. El mtodo consiste en ir a distintas naciones y
formar una institucin, y compararlas sacando lo que tienen en comn.
Conceptos de Sociologa
"Estudio de los fenmenos socioculturales que surgen de la interaccin entre los
individuos y el medio,
Estudio de los fenmenos religiosos, econmicos,
artsticos, etc., desde el punto de vista de las implantaciones sociales: sociologa

de la religin; sociologa del arte."
" Ciencia que estudia el desarrollo, la estructura, las instituciones (clase, familia,
comunidad y poder) y la funcin de la sociedad, basada en el concepto de que los
seres humanos no actan de acuerdo a sus propias decisiones individuales, sino
bajo influencias culturales e histricas y segn los deseos y expectativas de la
comunidad en la que viven" Enciclopedia Ilustrada Siglo XXI.
" Del lat. socus, socio, y -loga). Ciencia que trata de la estructura y
funcionamiento de las sociedades humanas." Real Academia Espaola.
46
SOCIOLOGA FRANCESA
La sociologa nace en Francia. Y casi al mismo tiempo nace en Inglaterra. De
Inglaterra se dirige a EEUU, y sta se convierte en la sociologa ms poderosa del
mundo que formndose la sociologa emprica.
La sociologa francesa puede ser denominada sociologa positivista. Sus autores
ms importantes son A. Comte y E. Durham. Comte estimul la sociologa inglesa,
llamada evolucionista
Las caractersticas ms resaltantes de la sociologa positivista son el rechazo de la
metafsica, de la especulacin. Se aceptan los hechos, la medicin de estos,
basndose en que no es posible analizar hechos sociales con prejuicios sino que
resulta imprescindible la objetividad de la investigacin, y la depuracin de
dependencias personales
En Alemania nunca se crey que los hechos sociales estuvieran sometidos a
leyes, sino que es una ciencia del espritu. Esta es la sociologa comprensiva.
Entre los autores de renombre en el rea de sociologa encontramos a:
Saint Simn.-Durante el siglo XIX, la obra de Saint-Simn fue considerada sobre
todo como una obra poltica, como un instrumento intelectual comprometido en los
conflictos sociales. Despus de su muerte, en 1825, sus discpulos se agruparon
para fundar una escuela y, poco despus, una religin con el propsito de difundir
el mensaje poltico de su maestro. El xito de su predicacin en Pars y en Lyon,
extendido rpidamente a toda Europa, confirm esta conviccin: en pocos meses,
invadi los medios liberales de Francia y de Alemania, y despert en los medios
obreros un inters apasionado. Algunos aos ms tarde, Karl Marx afirmara en El
capital que Saint-Simn haba sido durante sus ltimos aos "el portavoz de las
clases trabajadoras". Las grandes lneas de su evolucin se pueden presentar en
dos perodos:
(1802-1815: fase terica, en la cual Saint-Simn reflexiona sobre la
transformacin intelectual que se produce en estos inicios del siglo.
47
(1816-1825: fase sociolgica y socialista, en la cual centra sus trabajos en el

examen de los problemas tericos y prcticos planteados por el advenimiento de
la sociedad industrial.
Augusto Comte.- 1798 1857 Filsofo francs. Estudia fsica y matemtica en la
Escuela Politcnica de Pars. Simpatiza con las ideas polticas de Napolen y
trabaja para l en la clandestinidad; fue secretario del socilogo Saint Simn.
Durante esa poca su pensamiento social madura por la investigacin de los
problemas sociopolticos, en su obra "Curso de filosofa positiva", expone el
positivismo, su sistema filosfico, y su teora crtica de la religin y los valores
espirituales, y formula el valor del progreso como meta para la felicidad de la
humanidad. Considera que la ciencia debe ocuparse de los problemas que
contengan una utilidad prctica y que la actividad humana debe enfocarse hacia el
desarrollo material. En sus tesis utilitaristas, rechaza la especulacin como mtodo
y se acoge a la razn matemtica. El lema del positivismo es "el amor por
principio, el orden por base, el progreso por fin". Comte plantea que la evolucin
de la sociedad se produce en tres etapas: la teologa, la metafsica y la positiva y
propone una religin laica en la que se rinda culto al progreso, entre sus obras se
incluyen Discursos sobre el espritu positivo y El sistema de la poltica positiva. Su
influencia posterior fue enorme tanto en el terreno de la filosofa de la ciencia,
como en el de la sociologa y poltica.
La sociologa de Estados Unidos se bas en investigar las sociedades primitivas
de las islas del Pacfico, se dio un abandono del mtodo evolucionista, las
investigaciones se centraron en lo contemporneo campesinos, delincuentes,
distintas clases sociales, dando lugar a los (estudios de la sociedad
norteamericana).
La sociologa americana se enriqueci con la psicologa que influye en la dinmica
del grupo: sociologa interaccionista, se da importancia a los actores del grupo
(Park y Burgess), y estos rasgos de la sociologa dan lugar al funcionalismo: en el
grupo hay elementos, y se deben explicar en funcin del sistema y las distintas
48
funciones que se dan de los que integran dicho sistema, el mayor representante
de la sociologa americana es Parsons.
Weber.- Otro autor importante es Weber, el cual afirmaba que la accin humana
tena un significado y esto era necesario descubrirlo, y los hechos sociales estn
hechos por personas libres, por tanto, no utiliza la estadstica, sino la historia y se
pretende descubrir tipologa para comprender la realidad y est enmarcada en lo
que se llama Sociologa de la accin social.
Karl Marx.- Marx. Quien fue discpulo de Hegel el cual influy en su sociologa que
no es emprica sino ms bien abstracta, Marx siendo estudiante redact artculos
en contra de los zares: el embajador ruso consigui la expulsin de Marx. Y este
march a Pars y fue acogido por unos obreros, es aqu donde se marca la
sociologa marxista: dej de ser creyente, dej la universidad.
Estando en Pars conoci a Engels, ambos compartieron sus conocimientos, por
presin del embajador prusiano fue expulsado de Francia. En Inglaterra apoy a la
Internacional Obrera y escribi sus grandes obras, una de ellas "El Capital".
La sociologa marxista es una sociologa no acadmica, es para cambiar la
realidad del mundo: sus caractersticas son: es prctica, utiliza el pensamiento
para analizar la realidad, su contenido se nutre de la historia toma como ciencia
bsica a la economa.
Marx es quien ms atencin dedic al anlisis del agro y de la relacin de ste con
el resto de la sociedad. Le otorg un carcter sistemtico en cuanto al anlisis de
la estructura agraria como en cuanto a las relaciones de sta con el resto de la
sociedad. Marx introduce las figuras del terrateniente, el arrendatario y el proletario
rural as como tambin las del aparcero y el campesino.
mile Durkheim.- Fue el fundador de la escuela francesa de sociologa, Socilogo
y filsofo francs; (1858-1917) positivista, seguidor de Comte y profesor de la
Sorbona. en su reflexin sobre la historia de las ciencias sociales, fue el primero
49
que aport una nueva interpretacin de Saint-Simon y que subray la considerable

importancia de sus obras en la creacin de las ciencias sociales. Este autor dedic
sus esfuerzos a discutir la opinin generalmente aceptada que atribua a Auguste
Comte la fundacin de la sociologa, y a demostrar que sera mucho ms exacto
atribuir esta paternidad a Saint-Simn.
Este autor afirmaba que la sociologa deba estudiar la sociedad como realidad
espiritual singular, cuyas leyes son distintas de las leyes de la psique del individuo.
Toda sociedad, segn l, se basa en representaciones colectivas de valor general;
Durkheim explicaba el desarrollo de la sociedad por tres factores:
1. Densidad de poblacin,
2. Desarrollo de las vas de comunicacin.
3. Conciencia colectiva.
Durkheim consideraba que uno de los aspectos importantes de la vida social es la

religin. Cambiando sus formas en funcin del desarrollo de la sociedad, la religin
existir mientras exista el hombre, pues en ella la sociedad se diviniza a s misma,
sus obras principales: "La divisin del trabajo social" 1893, "Las reglas del mtodo
sociolgico" 1895, "Las formas elementales de la vida religiosa" 1912.
La obra Durkhein se podra resumir en siete aspectos bsicos:
1. La solidaridad social. Se trata de uno de los libros considerados entre los
ms importantes de la historia de la sociologa. Su objetivo central es doble:
a. Explicar el nacimiento del mundo moderno por medio de los conceptos
de divisin del trabajo y de derecho represivo y b. Criticar su viabilidad
estableciendo la relacin deseable y necesaria entre conocimiento positivo
y juicio normativo.
2. "Las reglas del mtodo sociolgico" (1895), un discurso del mtodo que
define los principios epistemolgicos de una ciencia positiva destinada a
sobrepasar los estudios abstractos de los precursores y la obra "El suicidio"
(1897), un estudio sociolgico destinado a probar que un fenmeno tenido
50
por
puramente
individual
puede
explicarse
como
hecho
social
profundamente dependiente del grado de integracin de las instituciones

sociales de religin, economa, familia.
3. La educacin y la pedagoga Durkheim ense toda su vida la pedagoga,
"cosa eminentemente social". Sus cursos sobre la Historia de las teoras de
la educacin y la educacin intelectual en la escuela primaria han sido
conservados solamente en parte. Su artculo "Educacin", (1911),
constituye un resumen de su teora de la educacin.
4. La economa, la poltica y el derecho. sobre estos importantes elementos de
la vida social. Estn las siguientes obras "El socialismo" 1828, comprende,
"Las lecciones de sociologa. Fsica de las costumbres y del derecho" 1950.
5. La moral. Un tema constante y una evidente frustracin. Obras como "La
ciencia de la moral en Alemania" 1887, "La determinacin del hecho moral"
1906, "Juicios de valor y juicios de realidad" 1911,
6. La filosofa. cuya formacin de base son la historia y el derecho, y al igual
que Marx, Durkheim comienza su vida intelectual con el estudio de la
filosofa en particular Kant y los clsicos del humanismo francs. La
mayora de sus artculos fueron publicados en revistas especializadas en
esta disciplina, como: Revista de metafsica y moral, 1898.
7. La Religin, influido por su educacin en la tradicin juda y por su fe
constante en "la religin de la humanidad" "La religin consiste en creencias
y en prcticas relativas a las cosas sagradas". Comprender la religin como
relacin con lo sagrado, sin relacin necesaria con los conceptos de
divinidad y de ms all, tiene una importancia extrema para la ciencia del
hombre: saber, en efecto, que la experiencia religiosa no es un fenmeno
especializado vivido solamente por determinados individuos y culturas, sino
un fenmeno universal. Por qu universal? Porque en toda ocasin, en
todo tiempo, en toda civilizacin y en toda cultura, tradicional o moderna,
los seres humanos necesitan una orientacin trascendente, una relacin
con una realidad absoluta o sagrada que les permita fundar y desarrollar su
bsqueda de identidad personal y colectiva.6
51
1.3
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES
INTERNAS DE ANLISIS
La gestin en las organizaciones laborales debe tributar a su realizacin,
manteniendo
siempre
presente
los
dos
grandes
objetivos
(divididos
didcticamente solo para su anlisis, pero relacionados en la prctica): la

consecucin de las metas organizacionales, definidas formalmente y que
responden a la sociedad que la cre, y el desarrollo del capital humano. Devolver
un servicio, un producto y un ser humano en un estado superior, constituyen
premisas bsicas para el funcionamiento de cualquier institucin.
Al realizar una revisin de las diferentes concepciones dadas al trmino
organizacin resaltan elementos comunes y diferenciadores, lo que posibilita llegar
a la determinacin de factores coincidentes entre las posturas revisadas.
As, para Lau Rodrguez (2010) "para alcanzar los objetivos organizacionales es
6
http:trabajos14/sociologia-iniciad/sociologia-iniciad.shtml#ixzz2mkAev96j
necesario estructurar la organizacin adecundola a esos objetivos y a la situacin

de las condiciones especficas en que se encuentre". Esta autora, en consonancia
con la concepcin sistmica reconoce la influencia del medio exterior sobre los
resultados que se obtengan en la consecucin de los objetivos, adems
concuerda con la interaccin de aspectos de orden subjetivo y objetivo al plantear
que la organizacin "toma una mayor connotacin cuando se trata de la
organizacin del elemento vivo en su interaccin con el resto de los recursos
materiales y financieros en el desarrollo de los procesos organizacionales".
Organizar "consiste en determinar la estructura interna del sistema, las relaciones
funcionales y de subordinacin del mismo, los flujos de comunicacin e
informacin entre sus subsistemas y asegurar la comunicacin con el medio
externo".
52
Para Stoner J (1998), organizar es "el proceso de disponer y destinar el trabajo, la

autoridad y los recursos entre los miembros de la organizacin en una forma tal
que puedan lograr los objetivos establecidos".
Otro elemento comn es referido por Stephen Robbins (1999) cuando plante que
"organizar es definir qu actividades se realizarn, quin las llevar a cabo, cmo
se agruparn, quin depender de quin y dnde se tomarn las decisiones";
similar propuesta es dada por ECURED "la organizacin es un proceso para
ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de
una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organizacin".
Un punto esencial para el anlisis lo constituir la estructura organizacional
definida por Mintzberg (1984) como "conjunto de todas las formas en que se divide
el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas".
Strategor (1988) la defini como "el conjunto de funciones y de las relaciones que
determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organizacin debe
cumplir y los modos de colaboracin entre estas unidades". Para el anlisis de la
estructura organizativa tendremos en cuenta los siguientes parmetros:
1. Especializacin de cargos (puesto o tarea)
2. Formalizacin del comportamiento
Segn el puesto
Segn el flujo
Segn las reglas
3. Entrenamiento y adoctrinamiento
4. Tamao de la unidad
5. Sistema de planificacin y control
Control de rendimiento (estructura en base a mercado)

Planificacin de acciones (estructura funcional )
53
6. Determinacin de los enlaces laterales (dispositivos de enlace)
Puestos de enlace: temporal, autoridad de asesora

Grupos de trabajo o comit permanente
Directivos integradores
Estructura matricial
7. Centralizacin
8. Descentralizacin
Caracterizacin de las dimensiones para el estudio de la estructura organizacional
Especializacin de cargos
El trmino especializacin del trabajo refiere "el grado hasta el cual se han
subdividido las tareas en puestos separados dentro de la organizacin. La esencia
de la especializacin en el trabajo es que en lugar de que un individuo realice todo
el trabajo, ste se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termina uno
de los pasos" (Mintzberb, 1989). Los hallazgos de Frederick Taylor y sus
seguidores encuentran sustento precisamente en este momento, donde la
especializacin en el desarrollo de una actividad conllev (inicialmente) a mayores
producciones por trabajador. En este sentido, una frmula salvadora pareca ser la
combinacin de la especializacin con el desarrollo de habilidades a travs de
programas de formacin y una adecuada retribucin monetaria. Aun cuando se
reconocen las deficiencias mostradas en estas teoras iniciales, atribuibles en
parte, al desarrollo incipiente de la ciencia psicolgica y la propia administracin, y
a la formacin como ingeniero de Taylor, los resultados en la prctica sucedieron.
Tambin Henry Ford aprovech las potencialidades de la especializacin para su
produccin en cadena de los automviles de la marca Ford.
Segn Zayas Miranda (2008) "las tareas pueden ser especializadas en dos
dimensiones:
1. amplitud o alcance -especializacin horizontal.
54
2. profundidad -especializacin vertical, que es cuando se ejerce el control

sobre el trabajo-".
Este tipo de especializacin tiene ventajas y desventajas pues al aumentar la
repeticin en el trabajo se facilita su estandarizacin, y con arreglo a las leyes del
aprendizaje propuestas por Thorndike (Ley del ejercicio) los trabajadores
aprendern ms, en la medida que ejerciten la realizacin de sus tareas,
garantizando mayores producciones. Las desventajas se centran en el exceso de
especializacin, que las tareas se hagan tan cerradas que el trabajador deba
repetir el mismo movimiento durante la jornada laboral, dando lugar a una
condicin de trabajo que aparece como resultado de la actividad laboral y est
determinada por esta: la monotona. Asociado al exceso en la especializacin
puede estar la fatiga, la carga psquica, el estrs, en tanto las exigencias del cargo
pueden sobrepasar las premisas subjetivas del rendimiento, fundamentado en la
cantidad de repeticiones que debe hacer el trabajador por jornada laboral.
Formalizacin del comportamiento
Implica "dejar establecido como debe actuar la gente, es decir, estandarizar sus
trabajos. Por lo tanto, este es el parmetro a travs del cual se establece el
mecanismo de coordinacin normalizacin o estandarizacin, esencialmente de
los procesos de trabajo". (Zayas Miranda E, 2008) Esto permite controlar, predecir
el comportamiento, y al plantear una forma de pensar, sentir y actuar ayuda a
reducir la ansiedad de los trabajadores, pues cuentan con un referente que los
gua. La formalizacin puede darse a travs de tres formas: segn el puesto,
segn el flujo y segn las reglas. En dependencia del nivel de formalizacin o
estandarizacin del comportamiento clasificaremos la estructura en burocrticas u
orgnicas.
Es importante reconocer que los estudiosos de la satisfaccin y la motivacin
laboral encuentran en el grado de autonoma del individuo con respecto a su tarea,
su cargo, un mvil para elevar el grado de estas variables sociopsicolgicas, que
influyen adems en el resultado de la actividad. Las posturas humanistas, o no,
55
que ven en el cargo un espacio y lugar para la autorrealizacin del individuo

coinciden en la necesidad de dejar un espacio a la creatividad y a la libre
expresin de las potencialidades propias.
Entrenamiento y adoctrinamiento
Se atiende a conocimientos, habilidades y destrezas que debe cumplir un
trabajador para el desempeo del rol, que cristaliza en un comportamiento
esperado. Segn Mintzberg las organizaciones comnmente ensean a las
personas antes de incorporarse, o sea, previamente sucede un proceso de
acercamiento al fututo espacio de trabajo. En este punto resultan esenciales
actividades
que
desarrolla
el
psiclogo
(como
parte
de
equipos
multiprofesionales): el reclutamiento, la seleccin de personal, la formacin. La

capacitacin se orienta bsicamente a la formacin, desarrollo, sistematizacin y
generalizacin de conocimientos y habilidades relacionadas con el cargo, y el
adoctrinamiento hacia las normas organizacionales. Para Zayas Miranda (2008)
"es el parmetro de diseo para el ejercicio del mecanismo coordinador
denominado estandarizacin de las destrezas".
En la actualidad es imposible pensar en el mejoramiento continuo de los
resultados de trabajo sin atender al desarrollo de las habilidades conceptuales,
operativas y de relaciones interpersonales. Salvar la brecha existente entre las
condiciones personales del trabajador y las condiciones deseadas para garantizar
un rendimiento ptimo en el cargo, es esencial para la institucin. Es importante
reconocer que el centro laboral debe tributar al desarrollo de las necesidades y
motivos de sus miembros, ello garantizar la implicacin del trabajador con los
procesos y una identificacin con este espacio.
Tamao de la unidad
56
Se trata aqu de determinar cuntas posiciones individuales o puesto de trabajo

deben estar contenidos en el agrupamiento de primer nivel, y cuantas unidades en
cada unidad de orden sucesivamente superior. Aqu se pueden formular dos
preguntas: cuntas personas deben informar a un gerente?, de qu forma debe
ser la superestructura: alta, con unidades pequeas y alcance de control
estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control. (Zayas
Miranda E, 2008)
En este parmetro la literatura tiende a diversificar los resultados por lo que se
hace difcil establecer consensos. Un punto importante es la relacin establecida
entre el tamao de la unidad y los mecanismos de coordinacin, si bien es cierta la
tendencia a representarse la primera asocindola a la supervisin directa.
Sistema de planificacin y control

La planeacin implica una mirada a los objetivos a alcanzar, los recursos
(humanos y materiales) y los plazos para su consecucin. Tiene una proyeccin
hacia el futuro y es la concrecin del avance de la organizacin del estado actual a
un estado deseado. El control nos permite la revisin peridica y sistemtica de
los acontecimientos, de manera que se asegure su trnsito segn lo planeado,
detectando y corrigiendo posibles desviaciones negativas. En un mismo sentido
Zayas Miranda (2008) refiri que el propsito de un plan es "especificar una
produccin deseada, un estndar, en algn momento futuro. Y el propsito del
control es apreciar si este estndar se ha logrado o no". Logra establecer un nexo
directo entre plan y control como reguladores de las producciones y el
comportamiento. Este autor distingue dos tipos de sistema de planeamiento y de
control:
a) sistema de control del desempeo (planificacin del rendimiento)
b) sistema de planeamiento de la accin.
57
Sistema de control del desempeo (Mecanismo de coordinacin a travs de la

estandarizacin de resultados) es un medio puro para estandarizar producciones,
para normalizar o formalizar los resultados u outputs. Se ocupa principalmente de
la supervisin de los resultados despus del hecho, es decir, para medir los
resultados de toda una serie de acciones. El propsito del control del desempeo
es regular los resultados generales de una unidad dada. De esta manera, los
objetivos, presupuestos, planes operativos, y varios tipos de normas generales
son establecidos para la unidad, y su desempeo es medido posteriormente en
trminos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarqua
por el sistema de informacin administrativa.
Sistema de planeamiento de la accin.

Este tipo de planeamiento est orientado hacia las actividades especficas que
tendrn lugar, es decir, busca regular acciones especficas. De esta forma los
sistemas de planeamiento de la accin son un medio para estandarizar el
contenido del trabajo, o sea, expresa el mecanismo de coordinacin de
normalizacin de las operaciones, de procesos. El planeamiento de la accin es la
contrapartida para las actividades no rutinarias, para los cambios. Este especifica
quin har, que, cuando y donde, y as el cambio tendr lugar como se desea.
Dispositivos de enlace
Es importante recordar que en las organizaciones se dan dos requerimientos, a
decir de Mintzberg (1979) "la divisin del trabajo en distintas tareas, y el logro de la
coordinacin entre estas tareas", o sea, que es esencial lograr establecer el
entramado de redes que involucre y mueva los elementos del sistema de forma
armnica. En este punto nos referiremos a los mecanismos para lograr la
coordinacin.
58
El primer mecanismo al que se har referencia es el ajuste mutuo. "Se logra la

coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal"
(Mintzberg H, 1979). Es el mecanismo ms simple, factible para empresas
simples, donde el trabajo descansa en las manos de los que lo efectan.
Cuando comienza la complejidad de las empresas, a tenor, con el incremento del
personal que la compone es primordial la revisin de la pertinencia del mecanismo
anteriormente referido, debido a que por sus caractersticas puede no ser idneo.
Otro mecanismo, para empresas ms complejas es la supervisin directa que
"logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el
trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones"
(Mintzberg H, 1979).
Los ltimos mecanismos estn asociados a una raz: la estandarizacin: de
procesos de trabajo, de producciones de trabajo y de destreza de trabajadores.
Segn Mintzberg (1979) "los procesos de trabajo son estandarizados cuando los
contenidos de trabajo estn especificados o programados. La estandarizacin
puede llevarse a grandes extensiones en las organizaciones. Las producciones
son estandarizadas cuando el resultado del trabajo est especificado. Con las
producciones estandarizadas, la coordinacin entre tareas es predeterminada. La
destreza (y conocimientos) son estandarizados cuando est especificado el tipo de
capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. Las instituciones ensean
directamente los programas de trabajo a los futuros trabajadores, tanto como las
bases de coordinacin".
El anlisis no ha de girar en la superioridad de un mecanismo sobre otro, porque
desconocera las particularidades que le aporta la organizacin donde se utiliza,
incluso la unidad organizativa o el momento. Variables tan complejas como la
cultura organizacional, el contexto (dinmico y cambiante, en tanto responde a
condiciones econmicas, polticas, sociales), el clima, la satisfaccin, y otras de
orden sociopsicolgico o psicolgico, pueden conllevar (a juicio del autor) a la
utilizacin de un mecanismo u otro, o a la pertinencia de uno sobre otro, o su
59
mezcla. En este sentido Mintzberg (1979) refiri "que los cinco son de alguna
manera sustituibles; la organizacin puede remplazar uno con otro".
Centralizacin y descentralizacin
Referida al grado en que las decisiones se concentran o no en un punto de la
organizacin, a decir de Robbins. Para Zayas Miranda (2008) "cuando todo el
poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organizacin,
finalmente en manos de una persona, se estar ante una estructura centralizada y
en la medida en que el poder est dispersado entre mucha gente, se estar ante
una estructura descentralizada".
Aun cuando la descentralizacin parece la frmula salvadora para potenciar la
gestin en las organizaciones, atender al tipo de institucin, el contexto, la
situacin, el vnculo que se establece entre los miembros, lderes y liderados, se
asocian a la necesidad de potenciar uno u otra postura en la toma de decisiones.
Ciertamente, los psiclogos le otorgan un especial significado a la participacin de
los trabajadores en las decisiones que se toman, asocindolo a la identificacin, a
la generacin y regeneracin de percepcin de miembro del grupo. Sin embargo,
la centralizacin de las decisiones es una demanda de ciertos tipos de
organizaciones, y situaciones en los que peligra la supervivencia de estas, o por la
complejidad y el significado de la decisin a tomar amerita que esta se centre en
un punto de la estructura organizacional.
Diseos organizacionales
La estructura simple "tiene un bajo grado de departamentalizacin, amplios tramos
de control, la autoridad centralizada en una persona y poca formalizacin. La
estructura simple es una organizacin "plana"; por lo general, tiene slo dos o tres
niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quin est
centralizada la autoridad para la toma de decisiones". (Robbins, S)
60
Coincide con lo planteado por Mintzberg (1979) al referirse a la estructura simple

como por su sencillez, su operatividad, donde la coordinacin "es efectuada en su
mayor parte por supervisin directa. Especficamente, el poder sobre todas las
decisiones importantes tiende a estar centralizado en manos del director general".
La burocracia mecnica segn Mintzberg (1979) se caracteriza por "una
configuracin clara de los parmetros de diseo: tareas operativas rutinarias,
altamente especializadas: procedimientos muy formalizados en el ncleo
operativo; una proliferacin de reglas, regulaciones, y comunicacin formalizada
en toda la organizacin; unidades de gran dimensin en el nivel operativo;
confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas; poder de
decisin relativamente centralizado; y una estructura administrativa elaborada con
una aguda distincin entre lnea y staff (estado mayor)."
Este planteamiento coincide con Robbins al referir que la burocracia se caracteriza
por "operaciones altamente rutinarias que se logran por medio de la
especializacin, las reglas y reglamentos muy formalizados, el agrupamiento de
tareas en departamentos funcionales, la autoridad centralizada, cortos tramos de
control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando". La estandarizacin,
a tono con Max Weber y sus seguidores es uno de los puntos fuertes al dar orden
y sistematicidad al trabajo. Weber en su Teora de la Burocracia apuesta por una
alta estandarizacin, en tanto, esta garantiza el orden en el trabajo y orienta el
camino sobre las vas indicadas para la realizacin de la organizacin.
La burocracia profesional "confa para la coordinacin en la estandarizacin de
destrezas y su parmetro de diseo asociado, capacitacin y enseanza".
(Mintzberg H, 1979) Es el tercer diseo, y se descubre que la estructura de estas
organizaciones es esencialmente burocrtica, su coordinacin, como en la
burocracia mecnica, es lograda por el diseo de normas que predeterminan lo
que debe hacerse.
Como la Burocracia Profesional, la Forma Divisional no es tanto una organizacin
integrada como un grupo de entidades cuasi autnomas, unidas por una
61
estructura administrativa central. Pero, mientras en aquellas entidades "flojamente

unidas" de la Burocracia Profesional eran individuos profesionales del ncleo
operativo, en la Forma Divisional son unidades en la lnea media. Estas unidades
se llaman generalmente divisiones, y la administracin central, el cuartel general.
Y aqui el flujo de poder no es de abajo arriba, sino de arriba-abajo. (Mintzberg H,
1979)
Por ltimo, encontramos la Adhocracia, configuracin bien diferenciada de las
anteriores y caracterizada por "una estructura altamente orgnica, con poca
formalizacin de comportamiento; una tendencia a agrupar los especialistas en
unidades funcionales para propsitos internos pero a distribuirlos en pequeos
grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo". (Mintzberg, 1979)
Segn Mintzberg se logra "una confianza en los dispositivos de enlace para
alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos;
y descentralizacin selectiva hacia y en estos equipos, que estn ubicados en
varios lugares en la organizacin e incluyen varias mezclas de gerentes de lnea,
expertos operativos y staff".7
http://www.trabajos96/estructura-organizacional-fundamentos-teoricos-su-evaluacion/estructuraorganizacional-fundamentos-teoricos-su-evaluacion.shtml#ixzz2mkHq097z
UNIDAD II
ORGANIZACIN COMO PROCESO Y SISTEMA SOCIAL
Al final de la unidad el alumno comprender la importancia de la organizacin
como parte del sistema social.
2.1 EL DILEMA DEL PRISIONERO: EL PROBLEMA DE LA

CONFIANZA
62
El Dilema del Prisionero (Prisoner's dilemma) es un modelo de conflictos muy

frecuentes en la sociedad que ha sido profundamente estudiado por la Teora de
Juegos.
Dos delincuentes son detenidos y encerrados en celdas de aislamiento de forma
que no pueden comunicarse entre ellos. El alguacil sospecha que han participado
en el robo del banco, delito cuya pena es diez aos de crcel, pero no tiene
pruebas. Slo tiene pruebas y puede culparles de un delito menor, tenencia ilcita
de armas, cuyo castigo es de dos aos de crcel. Promete a cada uno de ellos
que reducir su condena a la mitad si proporciona las pruebas para culpar al otro
del robo del banco.
Las alternativas para cada prisionero pueden representarse en forma de matriz de
pagos. La estrategia "lealtad" consiste en permanecer en silencio y no
proporcionar pruebas para acusar al compaero. Llamaremos "traicin" a la
estrategia alternativa.
Los pagos a la izquierda o a la derecha de la barra indican los aos de crcel a los
que es condenado el preso X o Y respectivamente segn las estrategias que
hayan elegido cada uno de ellos.
En vez de expresar los pagos en aos de crcel, podramos indicar simplemente
el orden de preferencia de cada preso de los correspondientes resultados, con lo
que el modelo pasa a tener aplicacin ms general.
Dilema del prisionero
Matriz de Pagos
(aos de crcel)
Preso Y
Preso X
lealtad
traicin
lealtad
2\2
10 \ 1
traicin
1 \ 10
5\5
63
Dilema del prisionero

Matriz de Pagos
(orden de preferencias)
Preso Y
Preso X
lealtad
traicin
lealtad
2\2
4\1
traicin
1\4
3 \ 3*
El dilema del prisionero, tal como lo hemos descrito, es un juego de suma no nula,
bipersonal, biestratgico y simtrico. Fue formalizado y analizado por primera vez
por A. W. Tucker en 1950. Es posiblemente el juego ms conocido y estudiado en
la teora de juegos. En base a l se han elaborado multitud de variaciones,
muchas de ellas basadas en la repeticin del juego y en el diseo de estrategias
reactivas.8
8
http://www.etceter.com/c-conocimiento/p-el-dilema-del-prisionero/
El dilema del prisionero es perfectamente aplicable en la actividad econmica y

empresarial diaria. La cooperacin entre empresas se ha convertido en uno de los
interrogantes que a todo directivo se le plantean al llevar a cabo la direccin
estratgica de la compaa. Es beneficioso para ambas compaas el cooperar
en un mercado competitivo?
Imaginemos dos empresas que compiten en el mismo sector, un sector altamente
competitivo en el que es muy complicado mejorar la posicin competitiva en el
mismo. En un momento determinado, se le plantea a dos empresas la posibilidad
de poder cooperar para mejorar la posicin de ambas. La cooperacin de ambas
empresas puede ser beneficiosa para ambas, cuyas ventajas podran ser:
Cada una de ellas puede aprovechar las ventajas comparativas de la otra,
aumentando sus capacidades y competencias.
64
Ambas pueden aprovechar las economas de escala, es decir, reducir el costo

unitario de cada producto a medida que aumenta la produccin.
Ambas ganarn terreno con respecto a la competencia.
El objetivo final es que se produzcan sinergias entre ambas empresas, es decir,
que el efecto producido por la combinacin de los negocios de ambas sea superior
a la accin individual de cada una de ellas. El beneficio se maximizar si las dos
empresas son honestas y realmente cooperan, pero si una de las dos traiciona a
la otra para buscar su propio beneficio, ocurrir exactamente lo contrario.
En realidad, ni tan siquiera cooperando se lograr el mximo beneficio individual.
Los ingresos de esta cooperacin habr que compartirlos entre los competidores
que cooperen, adems de reducir la autonoma empresarial, al menos en todo lo
relacionado con el objetivo de la cooperacin. En todo caso, lo ms probable que
en sectores altamente competitivos, la accin coordinada de ambas empresas
redunde en el beneficio de ambas.
Este es solo un ejemplo de la aplicacin del dilema del prisionero, pero seguro que
se te ocurren muchas ms aplicaciones de situaciones en la que la cooperacin
mejore la situacin de ambos, no solo a nivel empresarial sino tambin en
cualquier actividad del da a da.9
En ciencia poltica, dentro del campo de las relaciones internacionales, el
escenario del dilema del prisionero se usa a menudo para ilustrar el problema de
dos estados involucrados en una carrera armamentstica. Ambos razonarn que
tienen dos opciones: o incrementar el gasto militar, o llegar a un acuerdo para
reducir su armamento. Ninguno de los dos estados puede estar seguro de que el
otro acatar el acuerdo; de este modo, ambos se inclinarn hacia la expansin
militar. La irona est en que ambos estados parecen actuar racionalmente, pero el
resultado es completamente irracional.
Otro interesante ejemplo tiene que ver con un concepto conocido de las carreras
en ciclismo, por ejemplo el Tour de Francia. Considrense dos ciclistas a mitad de
65
carrera, con el pelotn a gran distancia. Los dos ciclistas trabajan a menudo
conjuntamente (cooperacin mutua) compartiendo la pesada carga de la posicin
delantera, donde no se pueden refugiar del viento. Si ninguno de los ciclistas hace
un esfuerzo para permanecer delante, el pelotn les alcanzar rpidamente
(desercin mutua). Un ejemplo visto a menudo es que un slo ciclista haga todo el
trabajo (coopere), manteniendo a ambos lejos del pelotn. Al final, esto llevar
probablemente a una victoria del segundo ciclista (desertor) que ha tenido una
carrera fcil en la estela del primer corredor.
Un ejemplo adicional se puede observar en las intersecciones de dos vas por
donde circulan autos y donde ninguna tiene una preferencia sobre la otra: si todos
los conductores colaboran y hacen turnos para pasar, la pequea espera se
justifica por el beneficio de no generar una congestin en el medio. Si alguien no
colabora y el resto s, se beneficia el "no colaborador" generando un desorden en
la secuencia de turnos que perjudica a los que estaban colaborando. Por ltimo,
http://www.ennaranja.com/economia-facil/somos-capaces-de-cooperar-con-nuestro-enemigo-el-dilema-del-
prisionero
cuando nadie quiere colaborar y tratan de pasar primero, se genera una gran
congestin donde todos pierden mucho tiempo.
Por ltimo, la conclusin terica del dilema del prisionero es una razn por la cual,
en muchos pases, se prohben los acuerdos judiciales. A menudo, se aplica
precisamente el escenario del dilema del prisionero: est en el inters de ambos
sospechosos el confesar y testificar contra el otro prisionero/sospechoso, incluso
si ambos son inocentes del supuesto crimen. Se puede decir que, el peor caso se
da cuando slo uno de ellos es culpable: no es probable que el inocente confiese,
mientras que el culpable tender a confesar y testificar contra el inocente.
66
2.2
LA
ACCIN
COLECTIVA
EL
PROBLEMA
DE
LA
MOVILIZACIN
La teora de Movilizacin de Recursos surgi cuestionando las perspectivas que
caracterizaban a los episodios de movilizacin como anormales, en el sentido de
no institucionalizados, en una dinmica que deba tender a encontrar el equilibrio
del sistema social. El movimiento social es considerado una prolongacin de
actuaciones institucionalizadas cuyo propsito es alterar la estructura social. De
cada movimiento pueden participar varias organizaciones. Los fundamentos
sociopolticos sobre los que se asientan estas formulaciones remiten a las teoras
del Pluralismo Competitivo de Robert Dahl (1989). Estas perspectivas conciben a
la poltica segn el modelo econmico de la competencia por recursos e influencia,
llevada adelante por grupos de inters constituidos en el marco institucional
estable del gobierno representativo. Cada individuo realiza el clculo entre costos
y beneficios al momento de definir su participacin; los intereses son
determinantes al momento de definir los propsitos y objetivos del movimiento.
Es en la tensin entre lo individual y lo colectivo donde se define, constrie,
delimita los procesos de movilizacin. De pretenderse un anlisis no determinista,
no hay razones para considerar la existencia de intereses y/o decisiones que
ocurran por fuera del mismo proceso contencioso. En muchos casos, los mviles
de la accin as como sus fundamentos emergen o se recrean en el curso de
constitucin/ consolidacin del grupo. Por ltimo, la accin colectiva est pensada
en trminos de maximizacin de beneficios, por lo general en vistas al control de
bienes y servicios. En todo caso, la accin colectiva debe cumplir con el rol de
satisfactor de beneficios al tiempo que se trata de la cooperacin libre de los
individuos. Esta lnea analtica prescinde de la discusin acerca de qu beneficios
ganaran los actores en cada confrontacin. Por otra parte, se establece una
traduccin entre el actor individual y el colectivo sin mediacin alguna. En
definitiva, la accin colectiva no es la resultante de la relacin entre participacin
individual, costos y beneficios, sino una compleja trama donde la politizacin de
actores colectivos no puede deducirse de la acumulacin de intereses personales
67
y expectativas respecto de supuestos beneficios. Tilly seala una dificultad extra

que presentan las teoras de la Accin Colectiva en clave de eleccin racional: su
carcter esttico respecto de su carencia de especificaciones de los medios por
los que cambia la accin y produce resultados. En este sentido, an si se
concede la definicin del grupo como agregacin de intereses individuales, la
explicacin de la accin colectiva y las modalidades que adquiera no pueden
reducirse a los intereses que comparta un grupo. Los episodios contenciosos
tienen un carcter mltiple y no mono-causal; son resultado de negociaciones y
evaluaciones por parte del colectivo de la fuerza con la que cuenta as como las
posibilidades de generalizar su reclamo. Por otro lado, se presenta el problema de
la representacin de intereses y de la relacin entre el grupo y la poblacin base,
esto es, que un grupo comparta los mismos intereses y se haya constituido en un
colectivo no agota la poblacin que pueda identificarse y compartir aquellos.
Acerca de nuestra inquietud por las premisas de la poltica y del poder que esta
perspectiva supone hay que considerar varios puntos. Podramos anticipar que
esta perspectiva se inscribe en una clave ms bien institucionalista. En primer
trmino, aspira a establecer comparaciones entre gobiernos y/o regmenes liberaldemocrticos y las posibilidades de acceder a la poltica, eventualmente pretende
establecer generalizaciones a regmenes de tipo autoritario o de partido nico. La
poltica es pensada como la posibilidad de acceso a instituciones la opinin
pblica, coaliciones electorales o gobierno, la administracin pblica y no como
una prctica social ms amplia y con posibilidades de transformar los propios
marcos institucionales y/o sistmicos. La movilizacin social se sustenta en una
concepcin de la poltica bajo el dispositivo de la soberana, a partir del cual
postula una separacin entre sociedad civil, estado y gobierno que permite pensar
sus relaciones como un vnculo biunvoco y transparente representable entre las
figuras del ciudadano, el trabajador y el aparato del estado.
El actor colectivo movilizador que, con cierta continuidad y sobre las bases de
una alta integracin simblica y una escasa especificacin de su papel, persigue
una meta consistente en llevar a cabo, evitar o anular cambios sociales
fundamentales, utilizando para ellos formas organizativas y de accin variables
68
Hay varios supuestos que es necesario explicitar. Primero, el movimiento no se

tratara de un medio en un sentido instrumental, ms bien es un actor que
interviene en el devenir de los acontecimientos. Segundo, la idea de actores
refiere, por un lado, a la multiplicidad de identidades y organizaciones y, por otro, a
la estructura del grupo social que lo constituye. Por ltimo, sus metas apelan al
cambio de una estructura relevante de la sociedad, sin por esto tener un carcter
revolucionario, entendiendo por tal una intencin subversiva de transformar el
sistema social en su conjunto. Un sealamiento formulado por Tilly (1990) se
refiere precisamente a la confusin que se produce entre acciones y actores; esto
es, qu dimensin define lo que puede ser considerado un movimiento: la red de
acciones dentro de la cual se constituye la identidad, y por lo tanto un movimiento,
o el actor entendido como una posicin estructural que habilita nuevas demandas
y repertorios? Al respecto, Melucci (1994) propone abordar la cuestin de los
fenmenos colectivos desde el anlisis de las redes de interaccin que posibilitan
la constitucin de un actor. Su argumento es que no habra que dar por sentada su
existencia, sino profundizar en su proceso de constitucin.
Esta nocin de actor trae aparejada otra: identidad colectiva, entendida como el
proceso de construccin de un sistema de accin, a partir de la cual tendra lugar
tanto la evaluacin de costos y beneficios como la formulacin de expectativas.
Sin embargo, los requisitos imprescindibles para el proceso de constitucin de
identidad, formulacin de las estructuras cognoscitivas, activacin de las
relaciones entre los actores y realizacin de inversiones emocionales que habiliten
el reconocimiento intersubjetivo, suponen que el colectivo goce de una continuidad
y consistencia que el locus conflictivo donde se conforma el sistema de accin no
necesariamente garantiza. Segn esta caracterizacin del proceso de formacin
de un actor colectivo, Melucci optara claramente por la primera alternativa del
interrogante planteado con anticipacin: el movimiento social seria el resultado
contingente de las dimensiones de anlisis que constituyen las redes de accin.
Sin embargo, cuando se trata de caracterizar a las bases sociales de los
movimientos, el autor italiano recurre a un argumento sistmico, segn el cual
aquellos resultan de un proceso de diferenciacin del conflicto en la sociedad de la
69
informacin. De esta forma, la insistencia en la contingencia de las redes de

accin como espacio de constitucin de las identidades colectivas queda sobre
determinada por las transformaciones estructurales que liberan el potencial de
protesta de la nueva clase media o la clase de capital humano, que no son otra
cosa que macro actores sociales definidos por su posicin y funcin en las
transformaciones del sistema, los fenmenos contenciosos como anormales.
Respecto del fin del movimiento, asociarlo principalmente a la introduccin de
modificaciones en el sistema institucional, donde la poltica en este caso cumplira
un rol de intermediaria, es desconocer los procesos de produccin de sentido que
sin tener una cristalizacin en una formacin social determinada contribuyen a
pensar las concepciones de una poca habilitando su transformacin. Por ltimo,
Melucci tal vez sea el analista que ms hincapi ha hecho respecto del proceso de
constitucin de un movimiento social y las posibilidades de creacin de modelos
culturales y retos simblicos. Sin embargo, esta dimensin es claramente
diferenciada del nivel poltico, asociado a la autoridad y al desafo que se entabla
con ella. Respecto de su concepcin de lo poltico y del poder ambas perspectivas
comparten varias ideas. La primera referida a que los movimientos emergen a
partir de cierta disconformidad, falacia del sistema institucional o inclusin de
intereses
en
el
sistema
representativo.
Sin
atender
las
diferentes
denominaciones, podramos decir que las dos perspectivas acuerdan que el

objetivo de los movimientos sociales consistira en operar en el sistema
representativo o institucional; siendo su rol social la reparacin de una falla
sistmica y/o institucional, que tiende a buscar el equilibrio. Lo segundo, es que la
poltica se muestra cristalizada en instituciones, y son estas las que se comparan
entre s, de modo tal de identificar demandas e intereses de los grupos dentro de
un marco institucional determinado y poder introducir cambios parciales o en las
reglas de juego; pero difcilmente se trate transformaciones holsticas. El Estado
es abordado en tanto sistema que regula el mercado distributivo; y en este sentido
no tiene un carcter cerrado sino que est inscrito interrelacionado con otros
Estados. Esta tendencia dirige su atencin sobre el sistema poltico y de
acumulacin/ distribucin econmica, as como de las instituciones que
70
representan dichos intereses. Una tercera cuestin es relativa a la concepcin

sobre la disputa poltica como un juego con reglas donde las relaciones de poder
marcan las posibilidades de acceso y negociacin de recursos; en definitiva del
sistema de distribucin general de recursos. La capacidad de poder se justifica en
trminos de quienes acuerdan o no con aquellas reglas de juego; es decir quienes
presenten desacuerdos a estas reglas quedan privados de poder. Para Pizzorno
la transformacin del sistema se relaciona con cuestionar, y hasta pretender
controlar y modificar, el mecanismo de distribucin de recursos. De alguna
manera, Pizzorno mantiene como clave de su lgica la problemtica que
presentara el movimiento obrero en el momento expansivo del estado de
bienestar. A continuacin nos proponemos revisar las nociones centrales de
inters e identidad dentro de un contexto conceptual que, sugerimos, abre la
posibilidad de pensar las formas de confrontacin poltica y social. 10
10
http://www.marisolcollazos.es/violencia/Accion-colectiva-racional.html
2.3
PARTICIPACIN, MOTIVACIN Y COOPERACIN
Los organismos descentralizados pueden crearse, bien por ley del Congreso de la
unin, o por Decreto del Ejecutivo Federal, conforme a lo establecido en el artculo
2, de la Ley para el Control, por parte del Gobierno Federal, de los Organismos
Descentralizados y Empresas de participacin estatal.
Debern de reunir los siguientes requisitos conforme a dicho ordenamiento:
1 Que su patrimonio se constituya total o parcialmente con fondos y bienes
federales o de otros organismos descentralizados, asignaciones, subsidios,
concesiones o derechos que se aporta u otorga el Gobierno Federal o con el
rendimiento de un impuesto especfico.
71
2 Que su objeto o fin sea la prestacin de un servicio pblico o social, la

explotacin de bienes o recursos propiedad de la Nacin, la investigacin cientfica
y tecnolgica, o la obtencin y aplicacin de recursos para fines de asistencia o
seguridad social.
Las autoridades que intervienen para la creacin de estos organismos con el
Congreso de la Unin o el Ejecutivo Federal. La Ley les otorga personalidad
jurdica propia y para efectos de control, debern inscribirse en el Registro de
Organismos Descentralizados y Empresas de Participacin Estatal, que lleva la
Secretara del Patrimonio Nacional. Para dar la debida publicidad a su creacin y
registro, ambos actos debern publicarse en el Diario Oficial de la Federacin.
Empresas de participacin estatal mayoritaria
Como se ha sealado estas empresas son aquellas entidades en las cuales el
Gobierno Federal aporta o es propietario del 50% o ms del capital social; o si
figuran acciones de serie especial que solo pueden ser suscritas por el Gobierno
Federal; o cuando al Gobierno Federal corresponde la facultad de nombrar a la
mayora de los miembros del Consejo de Administracin, Junta directiva u rgano
equivalente; o designar al Presidente, Director o Gerente; o cuando tenga
facultades para vetar los acuerdos de la Asamblea de Accionistas, del Consejo de
Administracin o de la Junta Directiva, u rgano equivalente.
Si bien en ocasiones la creacin de la empresa obedece a un acuerdo o decreto
del Ejecutivo Federal, al adoptar la forma de la sociedad mercantil estn reguladas
por la Ley de Sociedades Mercantiles, y por lo tanto se formaliza su creacin en el
acta constitutiva correspondiente.
La mayora de las empresas de participacin estatal mayoritaria han adoptado el
rgimen legal de sociedad annima como forma de creacin y consecuentemente,
de organizacin. Las principales disposiciones jurdicas aplicables a las empresas
pblicas que adoptan la forma de sociedades mercantiles son las siguientes:
1. Cdigo de Comercio en sus artculos 3 y 16 y correlativos.
72
2. Ley General de Sociedades Mercantiles, en sus artculos 1, 2, del 4 al

24, 87, 206, del 229 a 249 y del 260 al 264.
3. Ley General de Instituciones de Crdito y Organizaciones Auxiliares, en sus
artculos 1, 2 y 3 correlativos.
4. Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito, en sus artculos 1, 2 y
3 correlativos.
Empresas de participacin estatal minoritaria:
Para efectos de la legislacin mexicana son empresas de participacin estatal
minoritaria, las sociedades mercantiles en las que una o varias instituciones
nacionales de crdito, uno o ms rganos
descentralizados
y otra y otras
empresas de participacin estatal mayoritaria, consideras conjuntamente o por

separado, posean acciones o parte que representen menos del 50% y hasta el
25% del capital.
Estas empresas son creadas dentro de la legislacin mercantil y, por
ende,
reguladas y sometidas a ella, al igual que las de participacin estatal mayoritaria,

aunque su control por parte del gobierno existe el procedimiento a que se hace
referencia en el apartado 5.4.2 captulo I segunda parte.
Sociedades asimiladas al rgimen de participacin estatal
Son sociedades asimiladas al rgimen de participacin estatal, las sociedades
mercantiles en las que una o varias instituciones nacionales de crdito, uno o ms
organismos descentralizados y otras empresas de crdito, uno o ms organismos
descentralizados y otra y otras empresas de participacin estatal, considerada en
conjunto o separadamente posean acciones o partes del capital que representen
el 50% de ste o ms.
Adquisicin de empresas privadas

El Estado, como sujeto de derechos y obligaciones y con personalidad jurdica ,
puede llegar a ser titular de las acciones o adquirir los derechos de una empresa
73
privada en igual de condiciones que cualquier otro sujeto, mediante los

procedimientos sealados por la ley, segn sea el caso y, por lo tanto, el Estado
puede celebrar la compra, cesin, donacin y permuta de acciones.
Expropiacin
Para la creacin de una empresa pblica, en ocasiones, se requiere de
procedimientos o disposiciones previas que establezcan los actos preparatorios
que lleven a la constitucin de sta; tal es caso de la expropiacin que se realice
por causa de utilidad pblica.
La expropiacin viene a ser, como su nombre lo indica, un mecanismo normativo
por medio del cual el Estado afecta un determinado bien por causa de utilidad
pblica, mediante el cumplimiento de ciertos requisitos de los cuales tiene como
fundamentacin que al particular se le otorga la privacin de sus derechos.
En la legislacin mexicana, la expropiacin constituye un acto de soberana para
cuya ejecucin no se requiere del consentimiento del afectado.
Con la expropiacin se priva a un particular de sus bienes, en tanto que estos son
necesarios para el Estado.
La expropiacin en cuanto a instituciones, tiene su base en las disposiciones
consignadas en el artculo 27 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos que en su segundo prrafo establece que las expropiaciones slo
podrn hacerse por causa de utilidad pblica y mediante indemnizacin.
La fraccin VI, segundo prrafo, del mismo artculo establece que las leyes de la
federacin y de los Estados en sus respectivas jurisdicciones, determinarn los
casos en que sean de utilidad pblica la ocupacin de la propiedad privada, y de
acuerdo con dichas leyes la autoridad administrativa
har la declaracin
correspondiente. El precio que se fijar como indemnizacin a la cosa expropiada,

se basar
en la cantidad que como valor fiscal de ella figure en las oficias

74
catastrales o recaudadoras, ya sea que este valor haya sido manifestado por el
propietario, o simplemente aceptado por l de un modo tcito por haber pagado
sus contribuciones sobre esta base.
La motivacin
La idea de que los servidores pblicos tendran diferentes motivaciones a los
empleados del sector privado ha concitado el inters de los acadmicos y
ejecutores pblicos revisa una serie de investigaciones en las que se sustentaran
esta hiptesis. Por ejemplo, cita a Nalvandiany Edwards (1983), los cuales
encuentran que la orientacin positiva hacia la gerencia es un elemento que
comparten tanto funcionarios pblicos como privados, ms el inters por los temas
pblicos, sera exclusivo de los primeros. Asimismo, revisa otros estudios similares
como los de Rawls, Ulrich y Nelson (1975) y los Rainey (Rainey, 1982), los cuales
sealan diferencias en los valores, e inclusive en la personalidad, entre las
personas que optan por una carrera en instituciones pblicas y las personas que
optan por una institucin privada; indicando que los primeros tienden a valores de
servicio, alegra, perdn, inters pblico, y tambin tienden a menor necesidad de
poder y seguridad. Por ltimo, tambin seala los trabajos de Wittmer (1991),
indicando que los funcionarios pblicos se diferencian de los privados en que
estos no buscaran salarios altos y tienen una motivacin por ayudar a otros. En
un primer momento, Perry y Wise (J.Perry, 1996; 1990) ya bajo el concepto de
Motivacin por el Servicio Pblico, proponen tres categoras analticas en las que
encajaran las diversas motivaciones presentes en los funcionarios pblicos:
a) Motivaciones Racionales: la bsqueda del funcionario pblico por involucrarse
en actividades que incrementen su utilidad individual; es decir, involucrndose en
actividades coherentes con sus necesidades y habilidades, dndole valor a su
trabajo.
b) Motivaciones basadas en normas: los esfuerzos y acciones generadas por el
funcionario pblico para ajustarse a las normas.
75
c) Motivaciones afectivas: aquellos desencadenantes de la conducta basados en

las respuestas emocionales a diferentes contextos sociales. A partir de estas
categoras, se propusieron tericamente seis motivaciones pblicas atraccin por
elaborar polticas pblicas, compromiso con el inters pblico, deber civil, justicia
social, auto-sacrificio
y compasin.
Luego
se
desarrollara
una
batera
psicomtrica, de 40 tems, para comprobar empricamente la existencia del

constructo y las dimensiones sealadas; la cual fue aplicada a 376 funcionarios
pblicos en Estados Unidos, y mediante el procedimiento estadstico de factorial
exploratorio y luego confirmatorio, daran como resultado cuatro dimensiones:
atraccin por elaborar polticas pblicas, compromiso con el inters pblico.
Estudios a nivel mundial de la Motivacin por el Servicio Pblico
La cultura es un factor muy importante a tomar en cuenta, ya que esta afecta los
diversos procesos, y por ende los procesos organizacionales. En ese sentido, se
han dado propuestas sobre cmo afectara las diferentes culturas nacionales a
este constructo. La investigacin transcultural sobre la Motivacin por el Servicio
Pblico ha demostrado que efectivamente hay diferencias y semejanzas con el
modelo propuesto por Perry
Por ejemplo, dentro de Europa los funcionarios
britnicos valoran ms la imparcialidad y la neutralidad, mientras que los

funcionarios franceses dan un mayor nfasis a la provisin de servicios. Asimismo,
en un estudio realizado en 38 pases, que inclua pases de Europa, Norteamrica,
Sudamrica y Oceana, se conforman las dimensiones de auto-sacrificio, el inters
por las polticas pblicas (elaboracin) y la compasin. 11
2.4 INDIVIDUALISMO METODOLGICO Y UTILITARISMO EN EL

ESTUDIO ORGANIZACIONAL
En general en tica administrativa interesa conocer los valores que guan a los
individuos y a las organizaciones, los estndares de conductas y normas definidas
y promovidas en las instituciones administrativas, los contextos en los que se
76
toman las diferentes decisiones y cmo afectan a stas, y las conductas concretas
que siguen los empleados pblicos.
El gran problema con la tica corporativa es el de la necesidad de hacer convivir
los valores burocrticos y los democrticos.
Generar una cultura organizativa tica, en la Administracin Pblica, exige ser
capaces de integrar y de agregar, ser capaces de generar polticas y programas
que sean eficaces y hacerlo de forma que revelen adecuadamente las
preferencias de todos los ciudadanos afectados directa e indirectamente. Los
valores y la cultura corporativos estn ntimamente relacionados. Los valores se
convierten en cultura cuando demuestran que sirven para integrar internamente y
para adaptar la organizacin al entorno: en definitiva, cuando tiene xito y son
enseados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir; a partir de ese momento dichos valores se convierten en creencias bsicas
y son asumidos casi inconscientemente por los miembros de la organizacin,
guiando su conducta.
El xito primario consiste en que la organizacin respete todos los procesos,
creencias y valores constitucionales.
Definir unos valores apropiados y socializar a los miembros de la organizacin en
los en los mismos se convierte en una labor tica de mxima importancia.
Las sociedades modernas son pluralistas, es decir, son sociedades donde
conviven valores muy diferentes que deben ser mutuamente respetados, siempre
que sean razonables. No obstante, tambin existen unos valores primarios o
bsicos que son los que permiten la presencia y expresin de los dems. Esos
valores primarios son fruto del consenso global de la sociedad. Son reconocidos
en ellos los fundamentos de los derechos y libertades democrticos; de ah que se
expresen constitucionalmente y guen la conducta de nuestras instituciones.
Los empleados pblicos deben respetar los valores sociales primarios, as como
los que configuran las bases del rgimen constitucional democrtico; respetar
luego los valores instrumentales de su organizacin siempre que sean coherentes
con dichos valores finalistas, este respeto se facilita si los valores de referencia se
explicitan ( expresa y claramente ) Adecuadamente.
77
Hay tres grupos de razones para que haya aumentado el inters por la tica en
muchos campos de la actividad social. Son razones de coyuntura comunicativa,
razones de estructura social y econmica y razones de mejora personal.
1. Las razones de coyuntura comunicativa.
Esto porque en todos los pases, y regularmente, los medios de comunicacin
estn ahora denunciando hechos relacionados con la corrupcin. Eso hace que
tanto la opinin pblica como la opinin publicada, que no son exactamente lo
mismo, estn sensibilizados ante los escndalos y este es un poderoso factor
para que la Administracin Pblica reaccione, ms an si esto ocurre en pases
democrticos en los que esta opinin se traduce despus en los resultados que
arrojan las urnas electorales.
Bastara esta razn para que los polticos se preocupasen por la tica en las
administraciones que dirigen, pero en este caso sera ms una razn de eficiencia
y esttica poltica que de tica propiamente dicha. Adems, un comportamiento
basado en este criterio sera oscilante. Aparecera cuando los diversos medios de
comunicacin denunciaran y entonces se creara alarma social que generara
comportamientos de apariencia tica por miedo. Cuando estos se generalizaran,
las noticias dejaran de aparecer y, por as decirlo, se bajara la guardia otra vez
hasta que los nuevos comportamientos no correctos hicieran volver a aparecer
noticias de los escndalos que generaran otra gran ola de comportamiento tico y
as sucesivamente. Como dira Andrews, un clsico profesor de Harvard, sera un
asunto de ida y vuelta.
Sin desechar la influencia de este factor, optimistamente, dira que hay razones
estructurales que empujan en la misma direccin.
2. Razones estructurales.
El postmodernismo La postmodernidad se conforma como una alternativa de
futuro que fundamentalmente se asienta en el desarrollo del pensamiento a partir
de la obra de Nietzsche, sobre todo, en lo que se refiere a la concrecin del
superhombre y a la <muerte de Dios>, al demostrar la posibilidad de un mundo sin
absoluto y sin postulados axiolgicos, en donde la relativizacin y las capacidades
78
humanas son sustitutos superadores de las <verdades> que el hombre de la

modernidad necesitaba y requera para asentar sus creencias y aun su propia
mismidad. En la postmodernidad el hombre se bastar a s mismo y no necesitar
de falsas apoyaturas, inventadas para su supervivencia y para salvaguardar sus
falsas seguridades (valores, Dios, verdad, etc.) 12
12
http://www.cge.udg.mx/revistaudg/rug31/dossier6.html
UNIDAD III
LIMITES DE LA RACIONALIDAD DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO
Al finalizar la unidad, el estudiante ser capaz de describir la importancia de la
racionalidad y los diferentes modelos de comportamiento humano.
3.1 COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS COMO DECISIN

Para definir el comportamiento organizacional (CO) debemos citar el concepto que
nos brindan varios autores:
79
"Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y

estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de
una organizacin." Stephen P. Robbins (1998)
"El estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las
personas actan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una
herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de modo general a
la conducta de las personas en toda clase de organizacin" Davis, K & Newstrom
J. (1991)
"Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los
grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la
empresa".
"Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura
ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos
conocimientos para el desarrollo de stas". Gigson
Inferimos, de los conceptos anteriormente sealados, que el objetivo del

comportamiento organizacional es tener esquemas que nos permitan mejorar las
organizaciones adaptndolas a la gente que es diferente, ya que el aspecto
humano es el actor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de
la organizacin, siendo sin duda el estudio del cambio uno de los aspectos ms
relevantes en todo estudio organizacional
En el mismo orden de ideas, diremos que quizs el tema ms importante que
estudia el CO es el cambio. Este tema est vinculado con otros muy importantes,
como la cultura, el liderazgo, la motivacin y otros los cuales se interrelacionan
entre s como parte de un solo sistema, por ello, para conocer realmente que es el
80
comportamiento organizacional, debemos, sin duda, entender esos otros aspectos

y conocer su conexin con la organizacin y sus miembros.
La variable "cultura" ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden
entender los otros aspectos, lo cual genera, por tanto, una interdependencia muy
alta. El problema que enfrentamos como dependientes del desarrollo terico es
que el conocimiento viene fundamentalmente, y casi en su totalidad, de culturas
muy distintas de las nuestras, lo que quizs nos dificulte la aplicacin de ciertas
experiencias organizativas, ya que segn los estudiosos la cultura nacional tiene
un mayor impacto en los empleados que la cultura organizacional, sin embargo
toda organizacin puede crear su propia cultura organizacional , es decir puede
institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un sistema de significado
compartido entre sus miembros ,que la distinguir de cualquier otra, dndole a sus
miembros un sentido de identidad, generndoles un compromiso con algo ms
grande que el inters personal e incrementando la estabilidad del sistema social.
En cuanto al liderazgo se define
como el proceso mediante el cual
sistemticamente un individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de

las funciones grupales. No es una persona que se impone al grupo sino que es el
grupo quin lo elige, siendo reconocido por sus integrantes por su superioridad en
las cuestiones que afectan al grupo. Si lo trasladamos al plano empresarial, al lder
lo elegirn los miembros que integran la empresa.
La
motivacin
es
otro
aspecto
resaltante
dentro
del
comportamiento
organizacional y puede definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de

esfuerzos hacia la consecucin de los objetivos organizacionales condicionados
por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal. Para el
estudio de la motivacin se emplean diversas teoras (de la necesidad, del
establecimiento de metas, del reforzamiento, de la equidad, de la expectativa y
otras) sin embargo, toda motivacin necesariamente debe estudiar la cultura, ya
que los elementos a reforzar para obtener mejor y mayor motivacin vara de pas
en pas.
81
El CO para su estudio crea un modelo que atiende a dos niveles de anlisis: nivel
individual, nivel de grupo. En donde el conocimiento de cmo actan
sistemticamente ser lo que nos permitir entender el comportamiento de la
organizacin. Los dos niveles son anlogos a la construccin por bloques y cada
nivel es una consecuencia del anterior. Primeramente
los individuos con sus
caractersticas propias, luego con ello formaremos el concepto de grupo y al final

llegaremos al nivel del sistema organizacional donde uniremos los niveles
anteriores como un sistema nico.
En el mismo orden de ideas del concepto amplio del comportamiento
organizacional debemos conocer que ste puede ser afectado por variables
dependientes e independientes. Las primeras pueden definirse como el factor
clave que se quieren explicar o predecir y que son afectados por otros factores
que repercutirn en la organizacin
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms
son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia
(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al
mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la
empresa no pueda llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Rotacin.- es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal que labora
en una empresa, esta puede ser positiva cuando el individuo no era satisfactorio
pero pudiese ser negativo cuando el personal con conocimientos y experiencia se
va de la empresa.
Satisfaccin en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe
por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.
82
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las

personas son:
Variables del nivel individual.- son todas aquellas que posee una persona y que la
han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad
y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que
influiran en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto, por lo que esto representar un factor de
estudio.
Variables a nivel de sistemas de organizacin.- los individuos, los grupos
conformarn la organizacin, por ende los procesos de trabajo, las polticas y las
practicas que realice la organizacin tendrn un impacto que debe analizarse..
Una vez conocidas las variables que afectan el comportamiento organizacional,
explicaremos cul es la importancia del estudio del CO para los gerentes, en tal
sentido diremos que ste ayuda a:
Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a travs del conocimiento cultural
del individuo lo que permitir conocer cmo ajustar las polticas de la empresa
Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas
de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la
organizacin.
Servir de gua en la creacin de un clima de trabajo saludable donde la tica y la
moral vayan de la mano.
Ofrecer conocimientos especficos para mejorar las habilidades interpersonales.
Elementos claves del comportamiento individual
Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos ms interesantes
con los patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las
83
organizaciones, debemos iniciar por ilustrar lo que significa la conducta o

comportamiento y sus diferentes manifestaciones, los elementos y factores de
influencia.
La conducta como el modo de ser del individuo y conjunto de acciones que lleva a
cabo para adaptarse a su entorno. La conducta es la respuesta a una motivacin
en la que estn involucrados componentes psicolgicos, fisiolgicos y de
motricidad. La conducta de un individuo, considerada en un espacio y tiempo
determinados, se denomina 'comportamiento'. Toda conducta est determinada
por mltiples factores: los genticos o hereditarios y los situacionales o del medio.
Los primeros hacen referencia a la conducta innata (instintiva) que existe en el
individuo al nacer; los segundos, a la conducta concreta que se da ante una
determinada situacin (aprendida) El Patrn de Conducta, tambin denominado
pauta de conducta, es el tipo de conducta que sirve como modelo. Los patrones
de conducta son normas de carcter especfico que sirven de gua para orientar la
accin ante circunstancias especficas.
Como estamos relacionando la conducta individual con las organizaciones,
entendiendo que stas son elementos sociales, es interesante saber cmo la
psicologa social enfoca la conducta o el comportamiento del hombre, siendo sus
principales reas de investigacin las siguientes: La socializacin que se define
como el proceso de adaptarse o formarse para un medio social especfico. Es
cmo los individuos aprenden las reglas que regulan su conducta con los dems
en la sociedad, los grupos de los que son miembros y los individuos con los que
entran en contacto. El cambio de actitudes las cuales suelen considerarse como
predisposiciones aprendidas que ejercen una influencia y que consisten en la
respuesta hacia determinados objetos, personas o grupos La Afiliacin social se
conceptualiza como el poder e influencia de factores que determinan con quin y
de qu modo se relacionan los individuos. La Estructura y dinmica de grupos: En
donde se estudia cmo el individuo y el grupo se influyen mutuamente, donde se
han tratado temas como el del liderazgo, sus funciones, sus estilos y su
efectividad. La Personalidad y la sociedad: Las diferencias en el grado de
84
motivacin hacia el xito, por ejemplo, han resultado mensurables y tienen una
importancia decisiva para saber cmo se comporta una persona en diferentes
situaciones sociales. Los tipos de actitudes hacia la autoridad, as como la nocin
de personalidad autoritaria, estn relacionados con ciertos aspectos de la
conducta social. La
comunicacin
interpersonal Los psiclogos sociales
consideran el lenguaje y la comunicacin como algo central en la organizacin de

la vida social. La comunicacin no verbal se muestra cmo una compleja
comunicacin inconsciente que utiliza el lenguaje del cuerpo y es bsica para el
funcionamiento armnico de la interaccin social. La cognicin social abarca el
estudio de cmo las personas se explican su propia conducta y la de los dems,
tambin estudia el efecto de todos estos procesos en el pensamiento y la
motivacin.
Una vez conocida la perspectiva que la psicologa tiene del comportamiento
individual y aclarados algunos conceptos de gran utilidad en el estudio, el CO se
define como los elementos claves del comportamiento individual que segn
Robbins estn representadas por las caractersticas biogrficas, la habilidad, la
personalidad y el aprendizaje, variables individuales que son fcilmente claras de
identificar en todas las personas.
En relacin con las caractersticas biogrficas diremos que estas son de fcil
obtencin por parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen informacin
contenida en el historial del empleado. Estas permiten que el empleador pueda
conocer mejor quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y desafos
acordes con su perfil individual. Dentro de las caractersticas biogrficas se
pueden enumerar las siguientes:
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es
as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son
remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor
son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin
embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a
las enfermedades que puede contraer.
85
Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y

mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los
horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus
actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores
ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer est
ligada a situaciones de casa y familia:
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree
que el hombre casado es ms responsable, tiene pocas ausencias y estn ms
satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus
intereses.
Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo
marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa
ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se est ms satisfecho con lo que
se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a
veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa
con el trabajador.
El elemento nmero dos trata sobre las habilidades individuales y se refiere a la

capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades, donde cada
una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades
las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. La habilidad influye en el
nivel de rendimiento y de satisfaccin del empleado. Las habilidades pueden
subdividirse para su estudio en dos vertientes a saber:
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las
actividades mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para
organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones:
aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento
inductivo, visualizacin espacial y memoria.
86
Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que

demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser
identificada por la gerencia.
La gerencia debe usar las habilidades individuales del individuo para el beneficio
de la empresa, por ello, se hace necesario primeramente conocer qu tipo de
habilidades necesita cada trabajo con el objeto de seleccionar al ms capacitado
empleado para cumplirlo. Como segundo punto, el promover o ascender personal
deber siempre estar en estrecha relacin con las habilidades que el nuevo sujeto
tenga para cumplir cabalmente la nueva asignacin. Como ltimo diremos que las
habilidades deben ser aprovechadas al mximo, pero no se debe perder de vista
que a travs del aprendizaje se pueden actualizar algunas que se crean perdidas,
as como tambin se pueden desarrollar nuevas conforme al tiempo y condiciones
dadas.
El tercer elemento a considerar es la personalidad, definindose esta como la
forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, o bien
podemos decir que la personalidad es el trmino con el que se suele designar lo
que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen
de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no
constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos
elementos. La personalidad tambin implica previsibilidad sobre cmo actuar y
cmo reaccionar una persona bajo diversas circunstancias. Las distintas teoras
psicolgicas recalcan determinados aspectos concretos de la personalidad y
discrepan unas de otras sobre cmo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en
el comportamiento. La personalidad se va formando a lo largo de la vida de la
persona y con base a dos factores que interactan constantemente como lo son la
herencia: factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero,
temperamento, fsico; y el ambiente: los primeros aprendizajes, entre otros.
Entre las caractersticas de la personalidad que parecen determinadas por la
herencia gentica, al menos parcialmente, estn la inteligencia y el temperamento,
as como la predisposicin a sufrir algunos tipos de trastornos mentales. Entre las
87
influencias ambientales, hay que tener en cuenta que no slo es relevante el

hecho en s, sino tambin cundo ocurre, ya que existen periodos crticos en el
desarrollo de la personalidad en los que el individuo es ms sensible a un tipo
determinado de influencia ambiental. Durante uno de estos periodos, por ejemplo,
la capacidad de manejar el lenguaje cambia muy rpidamente, mientras que en
otros es ms fcil desarrollar la capacidad de entender y culpabilizarse. La
mayora de los expertos cree que las experiencias de un nio en su entorno
familiar son cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas sus
necesidades bsicas o el modelo de educacin que se siga, aspectos que pueden
dejar una huella duradera en la personalidad. Se cree, por ejemplo, que el nio al
que se le ensea a controlar sus esfnteres demasiado pronto o demasiado
rgidamente puede volverse un provocador. Los nios aprenden el comportamiento
tpico de su sexo por identificacin con el progenitor de igual sexo, pero tambin el
comportamiento de los hermanos y/o hermanas, especialmente los de mayor
puede influir en su personalidad. Algunos autores hacen hincapi en el papel que
cumplen las tradiciones culturales en el desarrollo de la personalidad. La
antroploga Margaret Mead convivi con dos tribus de Guinea y mostr esta
relacin cultural al comparar el comportamiento pacfico, cooperativo y amistoso
de una, con el hostil y competitivo de la otra, pese a tener ambas las mismas
caractersticas tnicas y vivir en el mismo lugar. Aunque tradicionalmente los
psiclogos sostienen que los rasgos de la personalidad de un individuo se
mantienen estables a lo largo del tiempo, recientemente se cuestionan este
enfoque, sealando que los rasgos existan slo en la ptica del observador, y que
en realidad la personalidad de un individuo vara segn las distintas situaciones a
las que se enfrenta
Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la
personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se
han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general
el comportamiento de un individuo en forma especfica. A travs del indicador de
tipo Meyers-Briggs (MBTI por sus siglas en ingles) que es un examen de
personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de
88
personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o

pasionales y perceptivos o juiciosos.
Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas
personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses,
actitudes y competencias. Organizadas en el entorno social, cultural y familiar,
diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeo
laboral y el xito de la organizacin, debemos, de igual forma, conocer que dentro
de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever
el comportamiento de las personas en las organizaciones: La orientacin a la
realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la
tendencia a correr riesgos
La orientacin a la realizacin.- Las personas con gran necesidad de realizacin
estn luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente
buscan el xito a travs de actividades donde los desafos constituyen su mayor
motivacin.
El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardara una
relacin negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los
sentimientos de los dems, tacto y capacidad de adaptacin a situaciones
complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos estn muy
estructurados y el xito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el
empleado muy autoritario funciona bien.
Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo
ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les
gusta manipular ms y ganar ms por lo que no es fcil de persuadir
Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica
determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos
que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuera de su
miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las
situaciones del exterior. En los puestos administrativos, las personas que tienen
89
poca autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos
probable que adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos
con gran autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las labores que
desempean, siendo ms probables que triunfen en el trabajo.
Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son
responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna,
controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Las
investigaciones relacionadas con dicho aspecto sealan que las personas con
mucho auto control suelen prestar ms atencin al comportamiento de otros y son
ms capaces de conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El auto
control conlleva al xito en los puestos administrativos donde se requiere el
desempeo de muchos roles, incluso muchas veces contradictorios.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se
presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas
con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de s mismos segn como
se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados
para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.
Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una
empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones.
Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas
ocasiones del puesto que se desempea.
El cuarto y ltimo elemento influyente en el comportamiento individual es el
aprendizaje, el cual Robbins (1994), al referirse a ste afirma: "Cualquier cambio
relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la experiencia. El
aprendizaje se da constantemente... Un cambio en el proceso de pensamiento no
ser aprendizaje sino se acompaa por una modificacin de conducta". Basados
en esta definicin diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en cualquier
momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia
adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o
90
actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. As

mismo, este aprendizaje puede tornarse favorable si aplicamos el reforzamiento
positivo y con ello puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de
las personas tenindose en cuenta que el aplicar castigos quizs solo puede
provocar efectos negativos.
En relacin a Cmo aprendemos?, se han presentado tres teoras que explican
el proceso por medio del cual se adquieren patrones de comportamiento, las
cuales son: el condicionamiento clsico, el condicionamiento operante y el
aprendizaje social. Seguidamente resumiremos su contenido.
El condicionamiento Operante fue presentado por el psiclogo Skinnner y se
afirma que la conducta es una funcin de su consecuencia. Las personas
aprenden a conducirse de tal forma que les permita obtener lo que quieren o evitar
lo que no quieren. En este tipo de condicionamiento un comportamiento deseado
llevara a la recompensa o la prevencin del castigo. Si un comportamiento no se
refuerza positivamente, decrecer la posibilidad de que se repita.
El Aprendizaje social puede enfocarse como una extensin del condicionamiento
operante y se fundamenta en que la gente aprende a travs de la observacin y
de la experiencia directa, la cual es captada a travs de su percepcin individual.
Contextualizacin del grupo y los factores de la organizacin que intervienen en
esta categora
En el contexto que enmarca al comportamiento organizacional surge un elemento
interesante y fundamental para la organizacin. ste se conoce con el nombre de
grupo y es integrado por el recurso bsico de una estructura: el individuo. Por lo
tanto, es determinante el estudio y anlisis del grupo las actividades, los factores
que lo afectan y las condiciones contribuyentes al desarrollo del mismo dentro de
la organizacin.
El grupo como parte de la organizacin posee varias definiciones dadas por los
estudiosos de la materia. Por ejemplo, McDavid (1986) explica que el grupo "es un
91
sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que

cumplen una funcin, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la
relacin entre sus miembros y que regulan la funcin del grupo y de cada uno de
estos". Este punto de vista, muestra directamente algunas particularidades que
poseen los grupos; el formalismo, las normas y funciones, dando un lineamiento
fundamental para el desarrollo acorde de cada elemento en el sistema.
As mismo, el autor Homans (1950) afirma que "el grupo es una serie de personas
que se comunican entre s durante un lapso de tiempo y cuyo nmero es
suficientemente pequeo como para que cada persona sea capaz de comunicarse
con todos los dems, sin necesidad de intermediarios". En este enfoque se
expresa claramente la interaccin que existe entre los miembros y que
primordialmente surge una situacin de intercambio funcional e interdependencia.
Otros especialistas conceptualizan el grupo dentro del marco del liderazgo eficaz
para cada miembro de grupo, segn la necesidad de la organizacin. En tal caso,
los individuos destacados presenten sus actividades al grupo con ideas de
enseanza y a la vez generar responsabilidad, respeto y jerarqua. Ejemplo de
esto, lo da OToole (1996) quien seala que "en la actualidad se reconoce cada
vez ms que el reto de todo directivo consiste en saber sortear los peligros en
forma decidida y exitosa, manteniendo condiciones apropiadas que pueden
simplemente transformarse con efectividad cuando la organizacin lo requiera". En
tal sentido, evoluciona para la organizacin y en especial para el comportamiento
grupal,
la
concepcin
del
liderazgo
contemporneo,
conllevando
la
descentralizacin, atencin efectiva y la adaptabilidad a los cambios en el menor

tiempo posible.
Finalmente, se puede precisar que el grupo no es ms que un subconjunto o
sistema de una organizacin, conformada por individuos fundamentalmente
relacionados por la funcin asignada a esa pequea estructura, y que a la vez,
respetan las normas, exigen a cada uno de sus miembros la interaccin laboral y
la bsqueda del desarrollo de la organizacin.
92
El comportamiento grupal en una organizacin depende de variables o factores

presentes en todo momento, orientando las actividades del grupo segn lo
requerido por dicha organizacin y a la vez por las funciones que cumple. En este
caso el rendimiento puede ser proporcional al grado de instruccin que posee
cada miembro y la forma en la cual el individuo comprenda el trabajo del grupo.
As mismo, los crticos hacen una proyeccin del acto de un grupo segn las
condiciones externas que le impone la organizacin, siendo presentadas de la
siguiente manera.
Estrategia de la organizacin: es estipulada por la direccin, de donde parte la
idea principal con relacin a las metas que se desea cumplir, esto influye
directamente en algunos grupos de la organizacin.
Estructuras de autoridad: busca definir el responsable de dar informaciones, as
como las tomas de decisiones. Por la tanto, permite la ubicacin de un grupo de
trabajo en determinado nivel de la estructura, el lder formal del grupo y las
condiciones formales que se derivan con otros grupos.
Regulaciones Formales: para darle a las organizaciones el toque de formalismo,
se crean procedimientos, normas, polticas y otras reglas para lograr delimitar la
conducta del empleado. Por tal motivo, el comportamiento de los integrantes del
grupo sern ms predecibles en la medida que las regulaciones sean ms
formales y exigentes.
Recursos organizacionales: la logstica utilizada por las organizaciones (equipos,
dinero, herramientas, etc.), tiene influencia directa en las actividades del grupo.
Por lo cual, merece de completo cuidado la buena administracin de estos
elementos y a la vez lograr el empleo correcto por parte de los integrantes del
grupo.
El proceso de seleccin de los recursos humanos: de los mtodos de captacin,
evaluacin y contratacin aplicadas por dicha organizacin para obtener sus
trabajadores, depende el tipo de persona involucrada para cada grupo y
estructura.
93
La evaluacin de desempeo y el sistema de recompensa: es evidente que estos

dos tpicos influyen en el comportamiento grupal, ya que exigen a los miembros
su mxima capacidad e iniciativa para cumplir con su misin. Por otro lado, es
necesaria la motivacin al personal a travs de las recompensas, permitiendo el
mejor desenvolvimiento de los grupos.
La cultura organizacional: bsicamente son las reglas no escritas en la
organizacin, pero que por cultura, conocimiento social y conductual del hombre
se adoptan y comparten entre los miembros de la organizacin.
Ambiente fsico de trabajo: esta ltima condicin externa trata simplemente del
bienestar, comodidad, espacio y ruido a los que pueden ser expuestos los
trabajadores en determinado lugar o momento, generando las respuestas de los
mismos en su rendimiento y comportamiento grupal.
Por otra parte, existen puntos de vista en donde se refleja el estudio de los
factores influyentes en el comportamiento grupal en dos situaciones bsicas, los
recursos de los integrantes y la estructura funcional del grupo.
En el primero, se relacionan los niveles potenciales de desempeo y los aportes
entregados por cada miembro. Por tal motivo, surgen dos recursos importantes
para la comprensin de este enfoque. Uno de ellos es la habilidad, tanto fsica
como intelectual establecen los lineamientos por los que cada uno puede hacer las
actividades y el grado de eficacia con que se desempea. El otro es las
caractersticas de la personalidad, de donde se revela que los atributos
individuales tienden a relacionarse de forma positiva con la productividad del
grupo, el clima y la cohesin. Todas las caractersticas presentes en el hombre
afectan directamente el desempeo individual y su manera de interactuar e
interesarse con las actuaciones de su grupo.
En el segundo caso, la estructura del grupo da forma al comportamiento global y
posibilita la explicacin ms aproximada al individuo, dndose fundamentalmente
a travs de dos variables claves para este punto. Inicialmente, el liderazgo formal
establecido en toda organizacin para la gerencia y direccin correcta de los
94
grupos y componentes del sistema, ocupando un lugar clave e importante para los
logros del grupo. Por ltimo, se estudia el papel del grupo, el cual se define como
un conjunto de patrones de comportamiento, rol o funcin deseable para una
persona o grupo que se encuentra ubicado en una posicin de la organizacin.
Estos, deben ser claros y precisos en cuanta identidad, expectativas, percepcin y
posibilidades de conflicto.
Implicaciones del comportamiento de los empleados en las estructuras o diseos
organizacionales.
A objeto de establecer la correspondencia entre los tres factores (individuo, grupo
y estructura) de la organizacin, se hace necesario observar y analizar los
componentes personales y grupales de los individuos que conforman la estructura
y la organizacin.
Las relaciones entre grupos producen consecuencias significativas en el
comportamiento individual y en el comportamiento grupal. Actualmente la
tecnologa de la informacin y el conocimiento permiten una creatividad
excepcional para alcanzar un clima favorable que produzca satisfaccin,
productividad y xito en las organizaciones frente al siglo XXI.
Keith Davis y Jhon W. Neustron (1994) en su texto Comportamiento Humano en el
trabajo, describen que el proceso de desarrollo organizacional admite muchos
mtodos y enfoques, a saber:
1. Diagnstico Inicial, tomado de las opiniones y consulta con la alta gerencia
para definir acciones que coadyuven las situaciones problemticas de la empresa,
elaborando los acercamientos de desarrollo organizacional que tengan ms
posibilidades de xito.
2. Integracin de la informacin. La aplicacin de encuestas para determinar el
clima de organizacin y los problemas conductuales.
3. Retroalimentacin de la informacin y confirmacin. Grupos de trabajo revisan
la informacin obtenida para establecer a posteriori las prioridades del cambio.
95
4. Planeacin de la accin y solucin de problemas.

5. Construccin de equipos, donde gerente y subordinados trabajen juntos como
equipo en las sesiones de desarrollo organizacional.
6. Evaluacin y seguimiento. Para desarrollar programas adicionales en reas de
su competencia y que son necesarias para la eficacia de la organizacin en s.
Cada da el quehacer profesional, exige de los individuos mayor preparacin en el
campo organizacional13
13
http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
3.2 CRITICA AL MODELO DE LA RACIONALIDAD PERFECTA

Segn Weber La forma burocrtica de organizacin surge de manera legal cuando
los seores legtimos utilizan un aparato administrativo para garantizar de forma
externa el orden en el sistema. Se quiere des-individualizar el trabajo,
"profesionalizarlo", separarlo de los rasgos individuales de quien desempea esas
actividades, crear puestos de trabajo como "cargos" con obligaciones y derechos
independientes de las caractersticas individuales de quienes los desempean.
Los jefes (ministros, directores generales, tambin empresarios) llegan en cambio
a sus puestos por otras razones: eleccin, designacin de sucesor, propiedad
sobre los medios de capital etc. En realidad no son ya "funcionarios", pero s
deben obedecer a un "orden" previamente establecido cuando ejercen sus
competencias para dar rdenes.
La "organizacin" en sentido Weberiano
Los miembros del aparato administrativo se reparten las competencias de mando
y detentan tambin el "derecho de representar" el sistema organizado ante otros
grupos. Ellos constituyen as la "organizacin" (en sentido weberiano):
96
El aparato administrativo burocrtico se distingue en concreto de otros sistemas

de organizacin por seguir las siguientes condiciones estructurales:
a) Existe un reparto bien definido de las actividades necesarias (divisin del
trabajo) para el logro de los objetivos del sistema regulado burocrticamente. Las
competencias no se conciben de forma individualizada o personalizada, sino se
determinan por Reglas (leyes o reglamentos administrativos) con carcter general.
Las personas que deben desempear estos cargos son elegidas segn las
exigencias de cada campo de tareas. As se crea una estructura en la que las
personas son intercambiables sin alterarla.
b) Existe una jerarqua de cargos: Un sistema estructurado de supra y
subordinacin en el que los elementos superiores deben supervisar y regular a los
inferiores para lograr una concertacin entre los distintos campos de tareas
creados. Se delimitan tambin los campos de competencia en esta dimensin
vertical.
c) El desempeo de los cargos o cumplimiento de tareas se efecta segn
REGLAS que pueden y deben ser aprendidas por los administradores.
d) El cumplimiento de tareas se apoya en objetos escritos o actas y se impone que
todo proceso quede documentado por escrito (formalizacin en acta de toda
actividad). Al mismo tiempo se regula la comunicacin imponiendo la
estructuracin de los comunicados en forma de cartas, formularios, notas o actas,
etc. Todo este material escrito sirve para el control de las medidas administrativas
adoptadas y para garantizar la continuidad de dichos procesos aun en el caso de
cambios en las personas que desempean esos cargos.
Concepto de "cargo"
En la tradicin weberiana, un cargo est ligado a la estabilidad. Se pueden
cambiar estructuras, y al mismo tiempo mantenerlas intactas. La persona que
"ocupa" el "cargo" puede variar sin que desaparezca este ltimo. El cargo se
97
define por las tareas o misiones a desempear. Slo si cambian stas, no la

persona que las realiza, cambiara el cargo.
Weber confa en el medio autoritario. En la cumbre se determinan los objetivos, los
subordinados directos deben realizar las acciones consideradas como medios.
Otros subordinados imponen a su vez otras tareas a subordinados de orden
inferior como medios para sus fines (que eran medios para los superiores), y as
hasta la base de la jerarqua.
Efectos de la burocracia
La burocracia se autoconcibe como el instrumento perfecto (desde el punto de
vista de tcnica de procedimientos, divisin de tareas, coordinacin y
comunicacin) para la consecucin de los fines comunes.
Sus motivos para calificar de "perfecta" esta estructuracin son los siguientes:
La administracin burocrtica, segn muestra la experiencia, es la forma de
ejercicio de dominio "formalmente" ms racional,

Un mecanismo burocrtico plenamente desarrollado se comporta como una
mquina, en su precisin, rapidez, inequivocidad,
documentabilidad,
continuidad, discrecin, unicidad, fuerte subordinacin, ahorro de fricciones,

etc. En la administracin burocrtica se han optimizado los costes
personales y materiales gracias a la preparacin de los funcionarios, en
comparacin con otros tipos de organizacin colegial o de no plena
dedicacin.
Caractersticas de los "funcionarios"
La burocracia est servida por funcionarios, estos tienen las siguientes

Caractersticas:
98
Clara separacin entre esfera privada y de trabajo: Los miembros del

aparato de dominio burocrtico, incluyendo el propietario de la empresa,
separaban totalmente ambas esferas. Todos los funcionarios deben realizar
sus tareas en un espacio (oficina) fuera del de su vida privada.

Consideracin del ser humano como pieza en un mecanismo social: Al
diferenciar ambas esferas de actividad se inicia una consideracin
mecanicista del ser humano en su trabajo, pues la persona no inserta en
ste todo su ser, sino meramente un estrato de sus capacidades. Con ello
se convierte en miembro de un conjunto de nivel superior en el que se
reduce a simple factor de produccin.
Creciente formalismo, mayor valoracin de actitudes impersonales: La

separacin entre esferas privada y profesional se realiza temporal y
espacialmente, y adems exige actitudes de objetividad al cumplir tareas.
Esta actitud impone objetividad en sus actitudes personales de forma que el
funcionario actuar, slo bajo la presin de sus obligaciones, sin
consideracin de personas.
Valoracin de la Disciplina: La actitud de "objetividad" exigida, implica la
ejecucin de tareas de forma impersonalizada, aprendida segn un plan,
exacta, y al sujetar la actividad propia a dictmenes o reglas
supraindividuales, se reprime tambin toda propia crtica ante la orden.
Como en las organizaciones militares se acomoda todo el dinamismo propio
a la consecucin del fin sealado por las rdenes superiores.

Dependencia del funcionario ante el aparato burocrtico y ante su jefe: El
puesto de trabajo es concebido como "cargo" pblico, no se "elige" a una
persona, sino se le "designa" por los jefes que deben orientarse segn las
cualificaciones del candidato.

Posicin social del funcionario: En tiempos de Weber era clara la ventaja
social que adquira.

Definicin de "carrera": Una carrera con ascensos regulados, que implicaba
una total vinculacin al aparato. Dado que la edad es el factor nmero uno
99
en su ascenso, carece de otra motivacin y se limita al cumplimiento ms
formal y menos comprometido de las obligaciones de su cargo.

Mayor influjo del aparato y estructura burocrtica: La estructura definida por
reglamentos, organigramas etc. Tiene tanta fuerza que el individuo carece
casi de capacidad para influir en el sistema.
Modelo burocrtico
La burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la
organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la
sociedad y de las empresas. La organizacin burocrtica est diseada
cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines
para los cuales fue creada.
Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar y
precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas.
Caractersticas del modelo burocrtico Weberiano

Weber sugiere que el modelo de la burocracia busca la eficiencia y la racionalidad
y debe estructurarse sobre la base de las siguientes caractersticas:
a).- El carcter legal de las normas y reglamentos

La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos
consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. La reglamentacin
organizacional toca todas las reas de la organizacin y procura minimizar las
lagunas. Las normas son racionales: estn adecuados a los fines de la
organizacin. Tambin son legales porque confieren a las personas investidas de
autoridad el poder de coaccin sobre los subordinados. Para que haya economa y
100
racionalidad el objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin de las

funciones de la organizacin.
b) La formalizacin de las comunicaciones

Las decisiones, reglas y acciones administrativas se formulan y registran por
escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta interpretacin de
los actos legales. Las formas de comunicacin suelen establecerse por medio de
"formatos" para estandarizar su cumplimiento.
c) La racionalidad de la divisin del trabajo

El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del
trabajo, en atencin a la adecuacin con los objetivos buscados. Se divide el
trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante,
los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o
"cargos" debern estar definidos, con su nombre, categora, funciones generales y
especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de
organizacin o de procedimientos, con las rutinas especificadas, es el equivalente
tayloriano de los tiempos y movimientos. El resultado ser un organigrama
capaz de representar la perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de
autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.
d) La impersonalidad en las relaciones

La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es
impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas
son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc.
Asimismo, el poder de cada persona tambin es impersonal, puesto que se
deriva del cargo que desempea. En consecuencia, tambin es impersonal la
101
obediencia prestada al superior. Se obedece al superior, no en atencin a la

"persona", sino al puesto que sta ocupa. La organizacin burocrtica privilegia la
impersonalidad en adecuacin a garantizar dos cuestiones: a) su permanencia en
el tiempo y b) la estandarizacin del trabajo en dos reas: la estandarizacin de
rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel
que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarizacin de
desempeo porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.
e) jerarqua de autoridad
El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o

tramos de control. Sobre la base de la jerarqua se construye la pirmide
burocrtica, que es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y
especficas.
f) estandarizacin de rutinas y procedimientos

El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y
normas tcnicas. Todo est establecido, ningn ocupante de algn cargo puede
hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con
rutinas y procedimientos establecidos. Los estndares de desempeo y los
manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la expresin de esta
caracterstica burocrtica.
g) competencia tcnica y meritocracia

La seleccin de las personas, se basa en el mrito y en la competencia tcnica y
no en preferencias personales. Los procesos de admisin, promocin y
102
transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en

criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mrito y la
capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos, las pruebas y las
medidas de desempeo, son vitales en el modelo burocrtico.
h) especializacin de la administracin
La administracin est separada de la propiedad en una organizacin
burocrtica. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los
miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. El
surgimiento del administrador como profesional especializado en dirigir la
organizacin y el retiro gradual del dueo de la gestin de la empresa.
i) profesionalizacin de los funcionarios administradores
Un administrador es profesional por las siguientes razones:
Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo.

Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su
principal fuente de ingresos.

Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele
ser la principal.
Es designado por el superior en base a sus mritos y desempeos.
Su cargo es por tiempo indeterminado, la nica norma de permanencia es
su desempeo.
La organizacin es el mbito de su carrera
No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la
empresa.
Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.
j) completa previsibilidad del funcionamiento
103
Lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia

va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad del
comportamiento de sus miembros.
Las disfunciones del modelo burocrtico de weber
El funcionamiento idealizado del modelo burocrtico, sometido al "mundo

real", encuentra que la principal externalidad no considerada es, la
naturaleza humana. As es como la burocracia adquiere el sentido
peyorativo que el pueblo le ha dado.
Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y

reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y
prioritarios". Los medios se vuelven fines.

Exceso de formalismo y papeleo. El afn de documentar y formalizar las
comunicaciones, crea volmenes de trmites y formatos que entorpecen la
agilidad de los procesos.

La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y
mtodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo". Esto crea una gran
resistencia al cambio, sobre todo cuando la organizacin se ve obligada a
enfrentarse a cambios en su entorno.

Despersonalizacin de las relaciones. El modelo ignora que la organizacin
informal supera a la organizacin formal. De hecho, se observa que la
verdadera organizacin, la que realmente existe en las empresas es,
precisamente la informal.
Categorizacin del proceso decisional. La rgida jerarquizacin de la
autoridad slo existe en el papel; en los hechos no sucede as. Una fuente
de ineficiencia es que siempre toma la decisin el funcionario de ms alto
rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto.

Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. Por observar la
poltica escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la
empresa puede perderlo.
104
Exhibicin de seales de autoridad. El nfasis burocrtico en la jerarqua

conduce a las personas al uso exagerado de los smbolos del poder o
seales de estatus para demostrar la posicin: el uniforme, la localizacin y
diseo de las oficinas, el estacionamiento, la cafetera, etc., indican quienes
son los "jefes".

Dificultad en la atencin de clientes. La organizacin burocrtica est
diseada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no
las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de
necesidades y/o deseos.
Crticas al modelo burocrtico

A la vista de los nuevos mercados abiertos y globalizados, las crticas a este
modelo establecen las siguientes conclusiones:
Que las organizaciones no son sistemas cerrados sino abiertos.

Que las organizaciones se mueven en ambientes altamente inciertos y
tumultuosos. En ambientes as, el papel de la administracin es medir,
evaluar y prever los riesgos y las incertidumbres.

Que las organizaciones deben prever los cambios, adaptarse a ellos y,
crear las condiciones dentro de las cuales la empresa podra desenvolverse
en el futuro.
Que la administracin de empresas debe ser, proactiva y no "reactiva".
Que la organizacin informal existe, y que el papel de los administradores
es identificarla y aprovecharla estratgicamente, en el marco de la
racionalidad administrativa: la adecuacin a los fines.

Que la tica devocional al trabajo no es una realidad completa y acabada,
pero que si debe, en cambio, construirse mediante la formacin de
actitudes y la creacin de una cultura organizacional que la favorezca y la
haga suya.
Que la misin o finalidad ltima de una organizacin est diseada a partir
de las necesidades del cliente, que es quien finalmente "conduce" a la
empresa. Por lo tanto, la organizacin ha de adecuarse al cliente.

Que el factor ms importante en una empresa no es el trabajo, sino quienes
lo realizan: las persona
105
Una sociedad en trnsito. El cambio continuo

Estamos en una sociedad en trnsito. El cambio se aprecia en nuestro entorno en
cualquier mbito de la vida. Las Organizaciones, sean pblicas o privadas
cambian a un ritmo vertiginoso. El mundo econmico flucta cada segundo y lo
que ahora supone ganancia puede convertirse en prdida en un instante, a su vez
la organizacin pblica ha de ser socialmente valorada o la direccin poltica
terminar prescindiendo de parte de ella.
Las organizaciones y las personas debemos estar preparadas para asumir y
responder al cambio constante e inevitable de una sociedad en transformacin
continua: es el trnsito de la organizacin burocrtica Weberiana a una nueva
organizacin, de la que desconocemos su existencia en la realidad, pero de la que
continuamente vamos a tener referencias: la organizacin que aprende.
El nuevo paradigma organizacional: La organizacin que aprende

La necesidad de la organizacin que aprende se basa en que el principal recurso
en la sociedad post industrial, es el conocimiento o dicho de otra forma la
capacidad que tiene toda organizacin para generar nuevo conocimiento, por ello
es necesario el aprendizaje organizacional, para generar valor y conservar la
competitividad y por lo tanto su subsistencia a medio y largo plazo.
El principal activo de una sociedad basada en el conocimiento es el conjunto de
personas que trabajan en ella, es decir su capital intelectual o el conocimiento y la
experiencia
que
aportan,
as
como
su
capacidad
para
compartir
sus
conocimientos. El conocimiento crece cuando se comparte y, para compartirlo se

necesitan planes y medios concretos.
Al considerar al conocimiento como uno de los principales activos de las empresas
y de las organizaciones -en la Sociedad de la Informacin, se considera al
106
conocimiento como el principal "factor de produccin" en el sentido clsico-, se ha

iniciado un movimiento que concentra sus esfuerzos en la gestin del
conocimiento, a saber:
Definirlo en cada organizacin

Estudiar los sistemas de almacenarlo
Acrecentarlo y compartirlo.
Las empresas disponen de lo mejor en el campo tcnico: ordenadores, maquinaria

avanzada y procesos altamente mecanizados, pero los triunfos o fracasos de las
empresas dependen de las personas. Su valor es ms importante que nunca.
Las personas son el principal activo de las organizaciones por encima de los
activos materiales y financieros. Son las mentes creativas de las que depende
todo el proceso. Las personas son la clave para que las empresas, sujetas al
cambio continuo, puedan lograr sus objetivos en el mercado competitivo de hoy.
Pero, cmo se puede lograr maximizar el beneficio proporcionando a la vez las
condiciones necesarias para que las personas sean tratadas como su dignidad
requiere y estn motivadas en el trabajo?. Estos son los Pilares en los que deben
sustentarse las nuevas organizaciones que aprenden:
Liderazgo. La existencia o no de liderazgo se considera la base del xito o fracaso

de las organizaciones.
Organigramas horizontales. La estructura empresarial tiene que ser horizontal con
los mnimos niveles jerrquicos. La organizacin debe basarse en procesos a
travs de equipos multidisciplinares y autogestionados.
Delegacin de responsabilidades. Sin delegacin es imposible mejorar respecto al
ao anterior con las mismas personas en plantilla. El trabajo tiene que estar
repartido y distribuido entre todas las personas de la organizacin.
107
Formacin continua. Es preciso invertir en el principal activo de la empresa: las

personas, motivarlas y gestionar el conocimiento. Una de las habilidades ms
importantes de las personas de una organizacin debe ser la capacidad para
aprender rpido y poder de esta forma adaptarse pronto a los cambios.
Adecuacin de puestos de trabajo. Se necesita conocer a las personas para

ser consciente de sus limitaciones y aprovechar sus puntos fuertes en el
puesto de trabajo ms adecuado para ellas.

Reconocimiento del trabajo. Las empresas deben reconocer el trabajo de
sus empleados tanto en el plano de la justa retribucin salarial como en el
del agradecimiento a la persona.

Comunicacin. Los trabajadores deben conocer los planes de su
organizacin, el estado econmico y financiero de la misma y las
incidencias laborales que puede haber, sean fusiones y absorciones y otros
cambios organizacionales.
Salud laboral. Se deben considerar conceptos como la prevencin de
riesgos, ergonoma, seguridad, higiene y salud laboral, etc.

Gestin adecuada de los cambios. La empresa debe hacer nicamente los
cambios necesarios (aquellos en los que el beneficio supera al coste). La
organizacin tiene que comunicar adecuadamente el cambio explicando por
qu se hace y los sacrificios que conlleva. La empresa tiene que compartir
los beneficios del cambio con los trabajadores siempre que proceda.
tica en el trabajo. En una organizacin, el comportamiento tico de todos
los que trabajan en ella tiene que ser una virtud que se desarrolle siempre.
Los directores son responsables de la toma de decisiones ticas en sus
organizaciones y de propagar esta actitud en el resto de trabajadores.
Adems, la tica es un factor competitivo ya que es el mercado el que est
exigiendo un comportamiento tico del empresario y de la empresa.
Nuevo modelo empresarial: la organizacin que aprende, caractersticas:

108
Orientacin hacia el cliente. Se basa en el anlisis de las necesidades del

cliente, en la identificacin y exploracin de nuevos problemas y en la
colaboracin de los clientes "tipo" en la mejora del proceso y del producto.

Diseo participativo. El diseo de las tareas para productos y procesos se
realiza de una forma participativa, de tal manera que los componentes del
equipo de trabajo puedan entender y aceptar diferentes perspectivas y
conocimientos, sintetizar sus ideas y desarrollar un marco de entendimiento
para resolver los problemas.

Desarrollo de las habilidades y de los recursos personales. Es un punto
clave. Se trata de dotar a las personas de un conjunto de conocimientos
que les permita tener una visin del conjunto de su trabajo.

Planes de flexibilidad en el trabajo. Deben ser compatibles con las
necesidades individuales.
Tecnologa de la informacin. Debe ser diseada e implantada como
soporte dentro de la estructura para distribuir el conocimiento a toda la
organizacin.
Redes entre empresas. Especialmente entre productores y proveedores, de
cara a buscar soluciones complejas para satisfacer las necesidades de los
clientes.
La organizacin que aprende se centra en la gestin del intercambio del
conocimiento a todos los niveles. Este tipo de organizacin empresarial
asume que el conocimiento acumulado en los empleados solo tiene valor si
fluye, de individuo a individuo; de grupo a grupo; de organizacin a
organizacin.
La organizacin que aprende es una nueva forma de organizacin del
trabajo que se basa en que el conocimiento existe en todos los individuos
de la organizacin; y que este conocimiento puede ser socializado.

La persona no es una mera herramienta de trabajo, como en el sistema
taylorista y burocrtico, sino un elemento fundamental para la empresa, ya
que su conocimiento y su trabajo le proporcionan a la empresa la ventaja
competitiva necesaria para sobrevivir en el mercado.

La organizacin que aprende potencia el aprendizaje de nuevos
procedimientos de trabajo y la introduccin de mejoras creando el deseo de
109
conocer y saber en los trabajadores, a travs de la formacin, la motivacin

y la autonoma. Tiene en cuenta las caractersticas individuales y pretende
situar a cada persona en el lugar correcto de la organizacin.

El sistema taylorista, mecanicista y burocrtico deja paso, en esta forma de
organizacin, al trabajo en grupo que permite el desarrollo personal,
fomenta el intercambio de opiniones e ideas y mejora las relaciones entre
compaeros. Las tareas son completas y tienen sentido ya que se conjuga
el "hacer" con el "pensar".

La organizacin que aprende tiene como caracterstica una mnima divisin
del trabajo, lo que facilita las relaciones personales y los trabajos poco
fraccionados.
La organizacin que aprende intercambia el conocimiento entre los
individuos, grupos y organizacin, por tanto necesita establecer un lenguaje
comn y canales de comunicacin efectivos.

El estilo de mando es participativo y/o democrtico en el que se valora tanto
la tarea como el individuo. La funcin de la direccin se centra, en la
coordinacin de los miembros del grupo.

Tambin tiene en cuenta la seguridad, higiene, salud y la ergonoma.
Adems, los planes de mejora continua, deben estar ntimamente ligados a
unas buenas condiciones de trabajo, ya que stas redundarn en la
competitividad de la empresa en el mercado de trabajo. As como la tica
organizacional.
La organizacin que aprende: aprende a desaprender. Para una
organizacin, es tan importante la formacin entendida como capacitacin
tradicional, aprendizaje y crecimiento o desarrollo del factor humano, como
la disponibilidad de las personas a " aprender a aprender", o mostrar una
postura abierta y positiva ante los nuevos retos, saber rectificar y reconocer
errores, huir de razonamientos inmovilista y defensivos que bloqueen el
aprendizaje y limiten las posibilidades de crecimiento de la empresa y del
trabajador, en este sentido se habla de desaprender los viejos constructos
organizacionales, formas de hacer rutinarias, que bloqueen el acceso a
nuevas fuentes de conocimiento, que retrasen o impidan la innovacin.
110
Algunos elementos bsicos de la organizacin que aprende:
Una visin compartida. Los miembros de este tipo de organizacin

comparten la visin de que el futuro se construye da a da a travs de
aprendizaje continuo; para ello es necesario que todos los trabajadores
conozcan y compartan los objetivos de la empresa. Los procedimientos de
trabajo estn basados en el trabajo en grupo, la cooperacin, la discusin y
el anlisis. La comunicacin crea una nueva cultura organizacional, flexible
y creativa.
La ambicin de conocimiento. La organizacin debe aprender a adaptarse a
las exigencias cambiantes del mercado y del sistema social y poltico para
ello es necesario el aprendizaje continuo.

La corriente de conocimiento y su gestin. Los individuos, grupos y
organizaciones transportan el conocimiento; ste est, por tanto, conectado
con la estructura y la cultura. El fin de la organizacin capaz de aprender es
la creacin continua de conocimiento, absorbiendo, transfiriendo y usando
sistemas de aprendizaje.
La Gestin del conocimiento. El aprendizaje organizacional es un proceso
de adquisicin del ncleo de competencias; la gestin del conocimiento es
dirigir y hacer el mejor uso de este potencial; el proceso de aprendizaje es
el proceso de crear los recursos. Mediante la gestin del conocimiento los
resultados del aprendizaje se institucionalizan y se crea conciencia del
significado del conocimiento. El aprendizaje cambia el conocimiento, por
tanto la gestin del conocimiento se centra en cmo hacer visible y
gestionable el conocimiento individual, mientras que el aprendizaje
organizacional dirige la creacin de este conocimiento.

La gestin del conocimiento intenta resolver el problema de cmo el
conocimiento personal puede ser transferido del nivel individual al colectivo.
Esto se logra organizando un sistema que facilite el desarrollo de las
habilidades y capacidades de los empleados, asegurando que la gente
correcta est situada en el lugar correcto, tanto por lo que se refiere a la
toma de decisiones como en el rea operacional.
111
Trabajo en equipo o grupo. En el caso de la organizacin que aprende se

habla de "organizacin basada en grupos o equipos de trabajo", que se
refiere a que es la estructura bsica de funcionamiento en todos los niveles
de la organizacin. Las responsabilidades estn repartidas en todos los
niveles; las tareas en cada nivel de la organizacin forman conjuntos
significativos, es decir, son completas y tienen sentido; y, que las tareas de
"pensar" y "hacer" estn unidas. Se puede decir que se rompe con el
modelo tradicional de divisin del trabajo. El trabajo diario se basa en la
discusin y el anlisis de la variedad de lecturas posibles de una misma
situacin; la reflexin sobre las opciones a seguir y la toma de decisiones
conjuntas.
Estructura organizacional. Caracterizada por una mnima divisin del
trabajo, la estructura tiene que ser muy simple, con poca necesidad de
coordinacin de las actividades nter departamentales, mientras que las
tareas al nivel de taller tienen que ser tan complejas como sea posible.
Comunicacin: El aprendizaje requiere compartir e intercambiar
informacin, por tanto, es necesario organizar un sistema de comunicacin
eficiente que permita y facilite los flujos de conocimiento en todas las
direcciones. Es necesario establecer en la organizacin un lenguaje comn
y operativo; comn porque ha de ser compartido por todos los miembros de
la organizacin. El objetivo de este lenguaje comn es el establecimiento de
unas bases para conseguir un dilogo democrtico que contribuya a
incrementar la cooperacin a todos los niveles de la empresa, y a flexibilizar
las estructuras jerrquicas.

El establecimiento de redes internas y externas, permitir expandir, todava
ms, la corriente de conocimiento a todos los niveles de la empresa y de
sta con el exterior (proveedores, clientes, otras empresas del sector, etc.).
Distintos subsistemas de la organizacin que aprende
En las organizaciones de la nueva economa es muy importante que los
distintos subsistemas que constituyen la direccin y desarrollo de personas
sean complementarios, consistentes y consigan verdaderas sinergias
positivas. A estos efectos ha de existir una lgica entre la evaluacin del
112
cumplimiento y la necesidad de trabajo en grupo. As, la evaluacin del

rendimiento individual pretende evaluar la tarea efectuada, evala el
resultado del trabajo, la actuacin en cantidad y calidad, as como la
consecucin de objetivos genricos y objetivos especficos.

En las organizaciones de la sociedad del conocimiento, se han de
aprovechar todos los recursos y abrir todos los cauces de comunicacin al
efecto de compartir conocimientos al mximo, y poner en prctica todas las
potencialidades de las personas, fomentando el trabajo en grupo buscando
de esta manera sinergias organizativas.

Al Departamento de RRHH y Desarrollo de personas se le ha de permitir
adoptar polticas estratgicas de gestin de personas que tengan
consistencia interna al efecto de: conseguir beneficios tcnicos derivados
de la accin sinrgica entre diferentes polticas de personas, mejoras
derivadas de percepciones ms positivas por parte de los trabajadores y
acciones de reclutamiento y seleccin ms eficaces.

Para el aprendizaje organizacional es necesario
competencias profesionales.
El recurso conocimiento juega un papel muy importante, y teniendo en
reconocer
las
cuenta la importancia fundamental de las personas, que han de capacitarse

constantemente y actuar de manera comprometida para contribuir a la
adquisicin de los objetivos empresariales. En este contexto, los lderes y
directores de las organizaciones han de prestar una atencin seria al
desarrollo de las competencias de los colaboradores, que alimentan el
capital intelectual de la organizacin. Esto demuestra la importancia del
desarrollo del factor humano como motor de la competitividad empresarial.
El reconocimiento por parte de algunas empresas de las competencias adquiridas
en otras del mismo sector y en puestos de similares es algo usual, actualmente la
nica certificacin existente que reconoce la experiencia y la formacin que
conducen a la adquisicin de las competencias necesarias para el ejercicio del
trabajo es la que las propias empresas damos, y tienen la credibilidad de la
empresa"
113
Por otro lado " La validacin de Competencias facilita a los encargados de

personal de las empresas la seleccin y a los trabajadores les ayuda a presentar
una certificacin que les puede proporcionar, con garanta de xito, un puesto de
trabajo. La certificacin es til para todos." La resistencia al cambio es el factor
ms importante de desmotivacin del trabajador, en tanto en cuanto no hay un
reconocimiento del mrito ligado a su desempeo ni una poltica salarial
razonable".
La evaluacin de la formacin, en el Proyecto de Certificacin de Competencias,
es uno de los pilares donde se sustenta. No slo concretamente a nivel de cursos,
sino que va ms all con un proyecto ms ambicioso: evaluar las competencias y
los saberes de los trabajadores, el puesto de trabajo que desempean, para as
poder realizar una formacin de calidad en pos de una mejora en la motivacin de
los trabajadores, que repercutir a su vez en una mejora de la gestin de los
Recursos Humanos". "De ah que el Proyecto de Certificacin de Competencias
Profesionales tenga como centro al trabajador en un contexto determinado: la
Empresa. Una empresa que aprende y que es capaz de ensear, una empresa
que tiene que estar abierta al cambio y donde el trabajador se realiza como
persona y donde los aprendizajes y los saberes le son reconocidos y le permiten
abrir expectativas de desarrollo profesional. "la Certificacin de Competencias
Profesionales propone el que los trabajadores puedan disponer de una
certificacin de sus competencias y/o saberes, tanto en pos de un reconocimiento
social, como de una mejora de la calidad de los Recursos Humanos". 14
14
http//wwworganizacion-burocratica-competencias/organizacion-burocratica-
competencias2.shtml#ixzz2nEHUTRHA
114
3.3 LA IMPOSIBILIDAD DE OPTIMIZAR BUSQUEDA DE LA

SOLUCIN SATISFACTORIA
En la dcada de los noventa, del siglo XX, tuvo lugar una modificacin relevante
en la forma de organizacin y operacin de las instituciones pblicas, es decir, en
aquellas que participan de la funcin de gobierno, que ejecutan las decisiones
pblicas y que se encuentran agrupadas en la administracin pblica. Dicha
modificacin se llev a cabo a raz de la aplicacin de un grupo de tcnicas
denominado Nueva Gestin Pblica. Para Barzelay La Nueva Gestin Pblica
implica asumir una serie de principios que definen una forma distinta de pensar la
gestin gubernamental y la incorporacin de nuevas pautas de desempeo
institucional. Representa un cambio en la perspectiva tradicional de la
administracin pblica haca un sistema que pone nfasis en los resultados, que
reclama mayor responsabilidad y flexibilidad institucional. (Barzelay, 1998).
Estas tcnicas neoempresariales tuvieron su origen en los pases anglosajones:
Estados Unidos, Canad, Australia y Nueva Zelanda donde haca tiempo exista
una relacin estrecha entre gobierno y empresarios. Empresarios que son al
mismo tiempo gobernantes o viceversa, gobernantes que son empresarios. Esta
situacin es clave para comprender cmo se trasladan las ideas, los mecanismos
as como el espritu empresarial al mbito pblico bajo el argumento de crear una
administracin ms gil y eficaz que combata el burocratismo y la lentitud en los
servicios, que responda a las nuevas necesidades ciudadanas y que alcance los
mejores resultados gracias al principio de eficiencia y bajo el argumento de
modernizar la administracin pblica.
A diferencia de otras tcnicas que se incorporaban para la mejora de la funcin
pblica de una en una, las tcnicas de Gestin Pblica llegaron en grupo,
planteando un modus operandi en el meollo de la gestin: en las estructuras
administrativas, respaldado por una filosofa y una estrategia concretas. De esta
manera, el modelo neogerencial tiene un propsito consistente en alterar el
destino de todas las administraciones pblicas, mediante la implantacin en todo
el mundo de un modelo estndar de manejo pblico consonante con los
115
imperativos de la globalizacin. Se trata de lo que Osborne y Gaebler han llamado

una Revolucin Global cuya caracterstica esencial consiste en ser, a su juicio,
inevitable.
La implementacin de las tcnicas de Nueva Gestin Pblica no fue repentina, se
acompa de dos situaciones clave, por un lado, del agotamiento del
funcionamiento del sistema burocrtico de las administraciones pblicas y, por
otro, la expansin total del espritu capitalista tras la cada del muro de Berln y el
fin de la guerra fra.
El agotamiento del funcionamiento del sistema burocrtico.
La forma de operar en la administracin pblica hasta la dcada de los setenta del
siglo XX, responde a la versin weberiana que destaca a la burocracia como
elemento fundamental en la estructura organizativa del Estado. Este tipo de
administracin supuso en su da una innovacin basada en lo racional y lo legal.
Dicho esquema cre estructuras con una delimitacin de competencias, donde los
procesos se encontraban rgidamente predeterminados, la toma de decisiones
fuertemente centralizada y la ejecucin de los actos estaban precedidas de
rigurosos controles previos.
El procedimiento era un instrumento clave en este modelo al ser considerado
como el mximo exponente de la racionalidad, como el medio ms adecuado para
la defensa de la legalidad. Estas consideraciones explican por qu la cultura
administrativa de los servidores pblicos ha estado durante dcadas enfocada
hacia aspectos formales.
El poner demasiado nfasis en los medios y en el proceso provoc que el aparato
burocrtico creciera y con ello el incremento de recursos para su funcionamiento.
La complejidad de la accin administrativa en tiempos de crisis econmicas hizo
crecer los aparatos pblicos de forma tal que el gasto pblico se dispar en todos
los pases occidentales. Pero paralelamente a esta situacin, creci la imagen
negativa de la burocracia, la connotacin burcrata alcanz un sentido
116
peyorativo, an vigente en muchos casos, utilizndose para referirse a la lentitud

en el servicio y prdida de tiempo en cualquier trmite pblico.
Por muy criticable que fuera el modelo weberiano ste ha sido aceptable en la
medida en que una burocracia bien preparada, competente y entregada, posee el
conocimiento necesario y una visin amplia y sinttica de los problemas de los
ciudadanos. Sin embargo, como afirma Michel Crozier: Se volvi incapaz, por un
lado, ante la complejidad creciente de los problemas, su mediatizacin y la
intervencin de grupos de inters y, por otro, ante la fragmentacin de
administraciones cada vez ms compartimentadas. Las burocracias se han vuelto
incapaces de preparar ninguna decisin al analizar los problemas mediante un
sistema basado en arbitrajes sucesivos.
Los lderes del sistema poltico-administrativo, incluso los ms responsables, se
muestran incapaces de razonar y de conceptuar los problemas sistmicos a los
que se enfrenta el funcionamiento de las organizaciones. (Crozier, 1996, 65). El
esquema tradicional weberiano fue vlido durante mucho tiempo, incluso an
existen varios elementos y principios del mismo que lo siguen siendo: autoridad,
jerarqua, orden, disciplina; sin embargo, entr en crisis. Sin duda, las
aportaciones de este modelo en la operacin de las administraciones pblicas del
siglo XIX tuvieron un carcter de avanzadilla. La erradicacin de la designacin de
cargos bajo criterios polticos, es decir, a dedo como sistema de botn o spoil
system, fue un hecho contundente que motiv la profesionalizacin de los
funcionarios. Este hecho signific cambiar una administracin de corte
patrimonial, que ya no se ajustaba a un sistema capitalista en plena expansin,
por una administracin impersonal basada en uno de los principios que todava
caracterizan a las administraciones pblicas occidentales. La permanencia en el
empleo fue todo un logro. Pareca que toda suerte de corrupciones y corruptelas
desaparecera tras el establecimiento de un sistema de empleo pblico en el que
el trabajo de los funcionarios dependiera de su mrito y capacidad y no de las
veleidades de los polticos. De un sistema en el que la neutralidad de los
funcionarios asegurase el estricto cumplimiento de las rdenes (democrticas) de
117
stos ltimos y en el que servir al inters pblico fuera la motivacin principal

tcnicamente eficiente en grado mximo. (Romn, 2001, 229).
Sin embargo, el modelo se desgast con el paso del tiempo y comenzaron a surgir
las disfunciones. Aquellos principios de legalidad, permanencia, jerarqua, control,
neutralidad llevaron a la administracin pblica a operar de manera lenta, con un
exceso de reglamentos y procedimientos. Para realizar una accin, se requera la
autorizacin de diferentes reas. Por una firma que faltara todo se detena, sobre
todo si quien deba firmar estaba ausente, se haca el desentendido o
simplemente se negaba a hacerlo. Todo ello nos traslada a otra situacin, y es que
el funcionario, el burcrata, gozaba de un pequeo poder que se empeaba en
hacer valer. Por otro lado, era tan escrupuloso que, en el momento de firmar, se
aseguraba, hasta lmites exagerados, de que lo que autorizaba estuviera de
acuerdo con la norma. La administracin era rgida, fra, en ocasiones los buenos
modales estaban ausentes y el ciudadano poda ser en ocasiones maltratado al
acudir a un servicio pblico. La sensacin del usuario ante la realizacin de un
trmite o servicio poda ser de incertidumbre o de temor, ocasionndose
frecuentemente esperas interminables. Adems, el ciudadano difcilmente tena
ante s vas para quejarse del funcionario si reciba un trato inadecuado, y aunque
lo hiciera, su reclamacin sola caer en saco roto. Esa exigencia y rigurosidad de
los procedimientos que ensoberbeca a los funcionarios frente a los ciudadanos,
generaba a su vez, paradjicamente, miedo en dichos funcionarios en el momento
de responder ante sus superiores. La responsabilidad del servidor pblico lo era
nicamente ante su jefe inmediato y no ante los ciudadanos.
El principio de jerarqua poda compararse incluso con el del mbito militar. El
funcionario tena la conviccin de que deba hacer lo que el procedimiento
indicara, an en contra de lo que pudiera dictar su sentido comn. Los resultados
eran importantes, pero no tanto como el ejecutar las acciones conforme al
procedimiento. En palabras de Weber: (...) para el funcionario es un honor su
capacidad para ejecutar a conciencia y con precisin una orden, poniendo toda la
responsabilidad en quien se la manda, y para ejecutarla como si respondiera a sus
118
propias convicciones si esa autoridad jerrquicamente a pesar de las ideas del

funcionario le insistiera en esa orden que a ste le parece equivocada. Sin esa
negacin de s mismo y sin esta disciplina moral en su ms alto sentido se
desmoronara todo el aparato.
En este mismo sentido, Laura Romn ha escrito: El funcionario que actuaba
moralmente era aquel que no slo obedeca las rdenes de sus superiores, sino
que adems lo haca incluso si stas contravenan sus convicciones personales.
De este sistema de administracin impersonal poda deducirse el resto de las
caractersticas del funcionario ideal, del ethos burocrtico. (Romn, 2001, 241).
Los valores caractersticos ms comunes del modelo burocrtico weberiano se
presentan en el siguiente cuadro.
Lo que durante aos hizo posible la permanencia del modelo burocrtico

weberiano y de su modo de tratar la complejidad de funciones que caracterizan a
las administraciones pblicas, consisti en que junto al nivel de desarrollo
econmico y poltico comenzaba el ascenso de una nueva etapa histrica basada
en elementos cientficos de racionalidad y eficiencia. Dicho modelo correspondi
con una etapa de la existencia humana caracterizada, desde el punto de vista
poltico, por la implantacin del Estado de Derecho y el establecimiento del
119
conjunto de reglas y procedimientos en que ste se concreta, que hacen posible

una organizacin profesional basada en el procedimiento.
La crisis del modelo weberiano aunada a los cambios de valores que ya se
perfilaban en las sociedades contemporneas y a una mayor participacin
ciudadana
que
transformaciones
demandaba
de
las
mejores
resultados,
administraciones
pblicas,
hicieron
posibles
las
modernizndose
sus
estructuras burocrticas. La crisis del paradigma burocrtico no slo se debe a la

necesidad de gestionar ms y mejor con menos recursos, sino al reto de
responder a la transformacin del mundo administrativo moderno, ordenado y
racional de un nuevo tipo de sociedad que incluye en su actuar nuevos elementos
como la tecnologa o la informtica.
Frente a este panorama se hizo necesario adoptar nuevas y mejores formas de
organizacin y de procedimiento en la conduccin de las organizaciones. Debido a
las acusaciones de ineficacia, negligencia o irresponsabilidad generadas por el
agotamiento del modelo burocrtico se incorporaron nuevos mecanismos que
dieran vida y agilidad al sistema administrativo que se hallaba estancado. Al
conjunto de nuevos instrumentos se le dio el nombre de Nueva Gestin Pblica. 14
3.4 EL PROBLEMA DE LA PREFERENCIA DE QUIEN DECIDE

El anlisis de polticas pierde gran parte de su utilidad si los directivos pblicos no
detectan los problemas con la suficiente antelacin. Es decir, el problema hay que
anticiparlo para poder controlar sus efectos. Una poltica reactiva la que surge
cuando un problema entra en crisis no corresponde a la deteccin intencional del
problema; ms bien al contrario, el problema se manifiesta ante los ojos del
decisor y ste no puede pararse a definirlo, a evaluar vas alternativas de solucin,
a anticipar impactos y a calcular costos; simplemente acta con la mayor celeridad
14
http://eprints.ucm.es/8252/1/OscarDiego.pdf
120
posible para intentar paliarlo. El tipo de destrezas y conocimientos necesarios para

poner en funcionamiento una poltica reactiva es ms la capacidad de accin que
la de anlisis.
Las administraciones pblicas disponen de muchos mecanismos rutinarios que
ayudan a los directivos a tomar conciencia de los problemas. La disposicin
personal para la deteccin anticipada de los problemas es una cuestin
eminentemente de actitud y valores culturales y de estilo de liderazgo. Con los
mismos instrumentos bsicos hay directivos que se orientan al reconocimiento de
problemas, que an no lo son, y a la anticipacin de amenazas, aun cuando slo
hay signos dbiles, mientras que otros no lo hacen. La deteccin anticipada del
problema no asegura el xito de la poltica, pero coloca a su responsable en mejor
posicin para lograrlo. De entre los mecanismos para detectar problemas
destacan los siguientes:
1. La funcin directiva
El principal papel del directivo en cualquier organizacin, pblica o privada, es
mantener a su organizacin en contacto permanente con el entorno. El directivo
analiza los cambios del exterior para prever cmo su organizacin deber
afrontarlos.
Esa labor de bsqueda y anlisis permanente de informacin estratgica es uno
de los mecanismos ms efectivos para detectar problemas.
2. La participacin en redes de gestin
La complejidad de los problemas pblicos obliga, cada vez en mayor medida, a la
participacin simultnea de diversos actores pblicos y privados en el proceso de
la poltica. La red se establece para intercambiar recursos y, muy especialmente,
informacin. La pertenencia a una red ofrece muchas oportunidades para conocer
problemas que ya estn afectando a otros y comprobar el impacto de las medidas
que se han diseado para enfrentarse a ellos.
121
3. El diseo de segmentos organizativos especializados en la deteccin de

problemas
Los gabinetes de anlisis, las oficinas de informacin al pblico, las unidades que
recogen reclamaciones y sugerencias o las figuras como el defensor del usuario
son instrumentos diseados para recoger informacin y detectar problemas.
4. El anlisis de los clientes
En general, los clientes son la principal fuente de informacin para las
administraciones pblicas. El estudio de su estructura y composicin, el anlisis de
su comportamiento, la valoracin de sus expectativas y demandas son
instrumentos que ayudan a descubrir problemas nuevos o cambios de tendencia
en los problemas conocidos.
5. La evaluacin de las polticas y de los programas en funcionamiento
La utilidad de la evaluacin es producir informacin de calidad para orientar
nuevos procesos de decisin, aprendiendo de los xitos y los fracasos. Desde
este punto de vista, la evaluacin es un recurso fundamental para detectar
problemas de eficacia evaluacin de impacto, de eficiencia evaluacin de
rendimiento y de gestin del programa evaluacin de la implantacin. 15
3.5 EL MODELO BASURERO EN LA TOMA DE DECISIONES Y LA

INVERSIN DE CAUSALIDAD
El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para
aprehender su realidad se sustenta en la observacin de ciertas regularidades que
se presentan en la naturaleza. Este enfoque exige del individuo decisor un
conocimiento claro acerca de:
15
http://uca.edu.sv/mcp/media/archivo/f98099_tamayosaezelanalisisdelaspoliticaspublicas.pdf
122
1) su sistema de preferencias (sustentado en criterios, cdigos axiolgicos,

ontolgicos y experiencias);
2) las alternativas, los eventos incontrolables, los resultados;
3) el comportamiento de los elementos del universo que hacen a esos conceptos;
4) una forma de medir esos elementos y sus preferencias;
5) una metodologa suficientemente rigurosa para llegar a apreciaciones
razonablemente aceptables y suficientemente flexible para abarcar la tremenda
complejidad que el proceso decisorio implica; y
6) una cantidad adicional de variables, elementos, funciones y mtodos.
El decisor contempla el universo desde dos perspectivas distintas, una visin a
priori y una a posteriori. En la visin a priori, se analiza el universo existente en
ese momento y/o en cualquier momento posterior (futuro). En la perspectiva a
posteriori, se cuestiona el universo existente en ese momento y/o en cualquier
momento anterior (pasado).
Todos los elementos anteriores, requieren la construccin de un modelo
simplificador de la realidad o en palabras de Pedro Pavesi, un modelo de la
situacin. Este modelo cuenta entre sus elementos principales los que a
continuacin se relacionan:
1) el sistema-objeto, sobre el cual ha de recaer la decisin,
2) el sistema-sujeto, o decididor;
3) los objetivos y su grado de obtencin o realizacin que forman los resultados
4) los cursos de accin o las alternativas, esto es, un mapeo de las alternativas de
comportamiento (elemento fundamental, ya que al no existir una gama de
alternativas, sino una sola, no podemos hablar de decisin
123
5) los estados de los universos inciertos que condicionan los resultados y su grado
de eventualidad;
6) los decididores oponentes o cooperativos y sus propios cursos de accin; y
7) las restricciones impuestas al comportamiento de esos elementos
Con estos supuestos se busca la optimizacin, el mximo beneficio o la mxima
gratificacin. Para esta visin, el tiempo tiene una doble dimensin, un doble
calendario. El tiempo del observador y el tiempo del Universo.
El estado del universo debe definirse con respecto a dos dimensiones temporales:
1) los momentos de observacin y
2) el aqu y ahora.
De esta forma, el objetivo es definido y los momentos de referencia
correspondientes a los estados de tiempo asignados al Universo. Esta visin del
tiempo, tiene como premisa que todo pensamiento analtico se desarrolla en el
presente.
En prrafos superiores se revisaron las caractersticas del modelo racional de un
decisor. Ahora se revisar el caso dentro de este modelo para la decisin
colectiva.
Dentro del modelo racional la decisin colectiva, es tan slo una sumatoria de las
decisiones individuales. Esto se logra a travs de un criterio de mixtura
determinado, donde se transforman las preferencias individuales en colectivas.
Como se observa este modelo responde a una racionalidad tradicional donde los
medios y los fines estn establecidos de una manera clara y transparente.
Ninguno de los elementos de decisin es cuestionado por el que decide.
La complejidad de la realidad, se hace inteligible para el individuo, a travs `de la
aplicacin de su raciocinio y de metodologas que reducen el universo a una serie
de alternativas perfectamente delimitadas, y por lo tanto, mesurables. Esta
124
capacidad de racionalidad ilimitada que el modelo confiere a los decisores, permite

la concepcin de todos los posibles caminos e impactos generados por las
diversas alternativas disponibles.
Este modelo es muy criticado desde diversas pticas (por caracterizar a los seres
humanos con una racionalidad ilimitada). El argumento fundamental esgrimido por
los crticos, es que este modelo slo se cumplira s todos los individuos tuviesen
una visin homognea del mundo. Y esto slo sera plausible si todos los
individuos compartieran los mismos cdigos de valores.
El crtico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Herbert Simon
quien enfatiza sus observaciones en torno al concepto clsico de la racionalidad
que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simon opina al respecto,
este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada posible resultado un
pago y tambin comprenderlos de manera suficiente para no dejar ningn espacio
al surgimiento de consecuencias no-anticipadas (Simon, 1989).
A pesar de todas estas crticas se puede decir que ste modelo es la base y
sostn de todos los modelos posteriores. Tambin es necesario destacar que
algunos autores racionalistas, han recuperado estas crticas flexibilizando sus
modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales se enfrentan en una realidad
ambigua y cambiante.
El modelo organizacional
El modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen niveles de
heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en
consecuencia tienen visiones distintas del mundo.
Otro supuesto es que los decisores no poseen la informacin completa de la
realidad. Aunque esta informacin, es recopilada o acumulada con una orientacin
hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas
de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisin ptima, sino la ms
125
satisfactoria. Este nivel de satisfaccin est ntimamente ligado al nivel de

aspiracin que posee el individuo tomador de decisiones.
Una vez que el decisor ha establecido el mapa de alternativas procede a evaluar
de manera secuencial cada una de estas hasta encontrar aquella que iguale o
supere su nivel de aspiracin.
Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon para explicar
la toma de decisiones en las organizaciones (March y Simon, 1958). Estos autores
consideran a la empresa como un decisor (el actor racional unificado), al cual no le
viene dado la informacin, sino que ha de procurrsela. Esto consiste en que las
alternativas de actuacin se investigan y descubren secuencialmente.
El orden en que se investigue el medio ambiente determina en gran medida las
decisiones que se tomen. Posteriormente Cyert y March, retoman parte de este
modelo para el estudio de las decisiones econmicas en las firmas. A estos dos
autores fundamentalmente les preocupa. La organizacin es considerada como
una coalicin de individuos, algunos de los cuales se hallan organizados en
subcoaliciones.
Cyert y March, centran sus anlisis en los fines de la organizacin. En cuanto a
esto, ellos afirman que la idea del fin organizativo y el concepto de organizacin
como coalicin son contradictorios. Ambos autores ubican a la paradoja de la
coalicin en la raz misma del concepto, ya que los individuos que integran a la
organizacin pueden tener ordenaciones de preferencias muy distintas de uno a
otro. Ellos proponen una solucin a este enfrentamiento de objetivos que parte del
proceso de formacin de fines. Al considerar tres formas de determinacin de los
objetivos de una coalicin:
1) el proceso de negociacin o regateo, mediante el cual se fijan la composicin y
condiciones generales de la coalicin;
2) el proceso organizativo interno de control, mediante el cual se estabilizan y
elaboran los objetivos;
126
3) el proceso de adaptacin a la experiencia, mediante el cual se alteran los

acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio
ambiente.
Cyert y March introducen la denominacin de pagos colaterales para aquellos
pagos efectuados a los miembros de la coalicin. Estos pagos colaterales se
efectan de muy diversas maneras: en dinero, en consideracin personal, en
autoridad, en poltica organizativa, y as sucesivamente. Por otra parte, afirman
que el proceso de negociacin se centra sobre los pagos colaterales y tambin se
clarifican y definen muchos de los objetivos de la firma. Los objetivos tienen
algunos atributos importantes:
1) los objetivos no estn perfectamente racionalizados;
2) algunos objetivos se enuncian en forma de condiciones impuestas por el nivel
de satisfaccin; y
3) algunos objetivos se enuncian de manera no operativa (entre muchas otras
caractersticas).
Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del modelo
racional, al establecer que el decisor no posee la informacin completa con
respecto a sus alternativas. Como solucin a esta incapacidad del ser humano los
autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado
que se encuentra acotada por 1) una realidad compleja, y 2) por restricciones
naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor.
Por ello, el tomador de decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un
subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas contra su
orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean ms satisfactorias.
Como se dijo al inicio de este segundo apartado el modelo organizacional
pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue. Esta afirmacin se
sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluacin de
alternativas mediante el uso de mtodos cuantitativos y racionales.
127
Si las premisas anteriores se homologan al nivel organizacional, emerge el

conflicto
como
una
variable
clave
entre
los
fines
individuales
los
organizacionales. Aqu radica uno de los grandes aportes del modelo

organizacional, ya que permiti el reconocimiento del fenmeno mediante su
premisa de la organizacin compuesta por coaliciones.
El conflicto organizacional as generado se supera mediante procesos de
negociacin; en los cuales, la coalicin o grupos de coaliciones, emprenden la
bsqueda de pagos colaterales.
Los pagos colaterales son los que permiten que los individuos permanezcan en la
organizacin. Si la organizacin mantiene estos pagos por encima del nivel medio
de satisfaccin de los individuos que la integran, stos ltimos seguirn
cooperando al logro de las metas colectivas. En caso contrario buscarn otra
actividad, otra organizacin o incurrirn en problemas de tipo sicolgico como
frustracin, ira o apata.
Este es otro aporte del modelo organizacional, ya que encontr una posible
respuesta a las eternas preguntas: por qu los individuos cooperan? o por qu
los individuos permanecen en una organizacin?
Por ltimo dentro de esta seccin es necesario destacar que al revisar los
procesos de negociacin, nuevamente se observa que la necesidad del
establecimiento de los fines no es cuestionada, stos se dan por implcitos y
potenciados por una voluntad y una motivacin que gua a los miembros de una
organizacin hacia la participacin y el trabajo.
El modelo poltico
Este modelo de decisin, se caracteriza por su ingente contenido emprico y su
nfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus tericos (Lindblom, 1970; Allison,
1971) es cmo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo
racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian
como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones.
128
El trmino clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los

autores del modelo poltico consideran que el modelo racional es el instrumento
idneo para intelegir el universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la
realidad (como tambin ocurre con algunos modelos economtricos).
El modelo poltico es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una
herramienta de aplicacin prctica. Exige del decisor un reconocimiento de la
compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa
"tengo una situacin, hagamos pequeos cambios y veamos si mejora o
empeora".
Los cambios desde este enfoque procuran evitar las "cosas malas" que
conduciran hacia el fracaso total, tambin se abandonan las pretensiones del
ptimo (modelo racional) y de lo satisfactorio (modelo organizacional).
Para Graham T. Allison, la comprensin de la accin del gobierno parte de
visualizarlo como un producto organizacional, parcialmente coordinado por un
grupo unificado de dirigentes. Con sta premisa Allison pretende balancear los
esfuerzos de los modelo clsicos y llevar el anlisis hacia la comprensin del
comportamiento desarrollado por el gobierno como una alternativa al modelo del
actor racional unificado.
El modelo poltico tambin supone que el decisor conoce su contexto y que toma
decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad es la
nica que asegura el xito a travs de la socializacin del problema.
Trasladando estos supuestos al plano de las organizaciones e instituciones, stas
efectan pequeos cambios, reconociendo en el contexto una realidad compleja.
Por ello asumen decisiones parcializadas e involucran al conjunto de decisores en
un proceso de negociacin, esto posibilita el surgimiento de las opiniones,
elementos de retroalimentacin y control que generan informacin que potencia y
permite el dominio de la situacin.
129
En suma, el modelo poltico es adaptativo, sustentado en sistemas flexibles

basados en la informacin obtenida de los errores procurando evitar el mximo de
los fracasos en una visin conjunta del modelo se puede observar una estrategia
de decisin, aunque no con una clara definicin de los medios y de los fines.
Por otra parte y recuperando los argumentos de Allison, l menciona que los
dirigentes ubicados en la cspide de las organizaciones no son un grupo
monoltico. Cada una de las personas en este grupo est en su propio derecho
-inters individual, es un jugador central en el mbito competitivo. El nombre del
juego es poltica: negociando a lo largo de circuitos regularizados entre jugadores
posicionados jerrquicamente dentro del gobierno u organizacin.
El modelo poltico no ve un actor unificado, sino muchos actores considerados
como jugadores, quienes no se centran en un tratado estratgico nico, pero s
sobre algunos de los diferentes problemas intra- nacionales, pues bien, los
jugadores que actan en funcin de un conjunto inconsistente de objetivos
estratgicos, pero de acuerdo con diversas concepciones de lo nacional, de los
objetivos organizacionales y personales; son los jugadores quienes hacen que la
decisin del gobierno no sea nica, ni la opcin racional debido al "estire" y "afloje"
de [elementos que dan vida a] la poltica.
En consecuencia, la decisin organizacional bajo el enfoque del modelo poltico es
el producto de las decisiones estratgicas individuales. La decisin colectiva es el
resultado de las decisiones atomizadas y de las estrategias de los jugadores que
intervienen en su consecucin.
Por las condiciones anteriores y con cierta estructura organizacional, el ambiente
intra-organizacional se transforma en una arena de lucha por el poder. En suma
los hombres comparten el poder. Este medio necesita que las decisiones y
acciones de la organizacin resulten de un proceso poltico.
130
En el proceso poltico organizacional, algunas veces un grupo comprometido con

un determinado curso de accin, triunfa sobre otros grupos en la lucha por otras
alternativas. De igual forma, diferentes grupos tensionan en diferentes direcciones
y producen un resultado o ms bien una resultante distinta de cualquier otra que
pretendan un individuo o grupo (como en los juegos de suma no nula). En ambos
casos, lo que mueve las piezas del ajedrez no son simplemente las razones que
apoyan un curso de accin o las rutinas de las organizaciones que decretan una
alternativa, sino el poder y las habilidades de los proponentes y oponentes de la
accin en cuestin.
Como se puede observar, este modelo se sustenta en el sentido comn, la
intuicin y en las capacidades naturales de los decisores. Su racionalidad, aunque
pretende salir del esquema clsico, tan slo logra velar los fines y los medios, en
su ptica incrementalista, de ensayo y error. Busca tambin a travs del
enfrentamiento de intereses de los actores, la informacin que le permita incidir en
su contexto y por lo tanto, en su realidad. Intenta correr el velo que rodea a las
relaciones de dominacin, brindando al decisor individual o grupal una mayor
cuota de poder, al poseer una visin ms clara de los juegos y alianzas de poder
que se dan en su contexto. Tambin se debe mencionar que el modelo poltico
muestra que no necesariamente lo poltico es irracional y que lo operativo es
racional. Tambin bajo este mismo tenor, permite inferir que la decisin poltica se
produce como resultado de la amalgama de decisiones o estrategias individuales
que campean por recursos y por la preeminencia de sus alternativas.
Aqu valdra la pena hacer un alto y algunas reflexiones en torno a los
planteamientos de los modelos anteriores. La visin del poder en la actualidad
como lo ha demostrado A. Guiddens tiene una estrecha relacin con la estructura.
Esto es, el poder y la negociacin (el estira y afloja que Graham Allison plantea en
ciertas negociaciones) son la base de la cadena organizacional de los objetivos.
Lo que se traduce en el mantenimiento del carcter racionalista de los procesos en
las organizaciones.
131
El proceso de negociacin poltica entonces se observa como un mecanismo de

preservacin del equilibrio organizativo ante los embates contextuales. De tal
suerte que se encuentra ntimamente relacionada con el equilibrio entre
cooperacin y pagos que manejaba el modelo organizacional, lo que se traduce en
un terreno prctico en conflictos e insatisfacciones que pueden tener un alto costo
para la organizacin.
En estas circunstancias el poder entendido como una relacin y no como una
capacidad de los actores no puede desarrollarse ms que a partir del intercambio
entre actores, en juegos o circuitos de poder mediados por la negociacin, esto es,
una relacin de intercambio recproco y desigual.
En apoyo a la idea anterior se tienen "en el dominio de las relaciones, el poder no
es una expectativa sino un modo de accin" y, como tal, se hace y construye
diariamente en los entre juegos y circuitos de poder. Las relaciones de poder a las
que se hace aqu referencia no se dirimen en los actos formales y establecidos,
sino en el flujo de informacin diaria en las relaciones entre grupos o redes de
grupos que se entablan a cada instante en los lugares de trabajo.
Desde la ptica del modelo organizacional, la negociacin poltica se puede
relacionar con el concepto de laxitud organizativa propuesto por la Escuela de
Carnegie (Cyert y March 1963). Para esta ltima perspectiva, con una laxitud lo
suficientemente grande se asegura la posibilidad de generar consensos en torno a
objetivos comunes. Pero cuando la laxitud disminuye, el proceso decisorio cambia
substancialmente y los procesos de negociacin poltica cambian su sentido
cooperativo y consensual (March y Olsen 1976, Medina, 1993). Pero el ubicar a la
negociacin poltica en funcin de un gradiente de laxitud podra ser considerado
como un encuadre muy estrecho de visin. Fundamentalmente porque al suponer
que las relaciones de poder se concretan en las acciones cotidianas de los
individuos y en espacios muy bien delimitados, provocan que las fuentes de este
condicionamiento no se puedan precisar de manera contundente.
132
Por lo anterior, probablemente la negociacin de orden poltico, nace y se ejerce

en el marco de un orden instituido y que la mayora de las ocasiones responde a
elementos de tipo cultural o axiolgico. Esto se podra interpretar -en palabras de
Lukes- como si la fuente de negociacin y poder se mantuviese en niveles menos
visibles y directos (Lukes, 1974). A estas visiones se les deben agregar los
factores institucionales involucrados en las relaciones de poder, las variables de
tipo personal como la indeterminacin de preferencias que est ntimamente
ligada con un factor heurstico.
Como una conclusin preliminar se puede decir que las relaciones de poder
admiten mltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante:
en algunas ocasiones las relaciones entre actores, stos ltimos se pueden
mostrar hostiles con una pretensin destructiva o de sometimiento y en otros
momentos de la relacin es posible la manifestacin de cierto grado de
cooperacin de tipo carismtico hacia quien detente el poder (quien no
necesariamente es el jefe). Ante esta ambigedad lo nico evidente es la
intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relacin de poder, ya
que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de la
organizacin.
El modelo de la no decisin (racional)
El modelo de la no decisin racional, parte de la concepcin tradicional de la
decisin desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y
de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del mbito de la
libertad. Para quienes postulan este modelo a libertad es un elemento poderoso
que ni las teoras metodolgicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo
uno de los bastiones que colocan a la decisin dentro de la categora de feudo de
un humanismo tradicional amenazado.
Para Lucien Sfez, es necesario buscar las respuestas a dos preguntas
fundamentales: 1) Por qu esa resistencia tenaz [de la decisin] a todos los
embates tericos? 2) Por qu la decisin sobrevivir a una "critica de la
133
decisin"? Como una posible respuesta a estas preguntas, l asigna a la decisin

cuatro funciones en la sociedad actual:
1) la decisin permite que el decisor acte;
2) la decisin tiene por funcin permitir que el actuado, soporte al mundo;
3) la decisin tiene por funcin fragmentar los actos estatales en otras tantas
competencias respectivas, incluso a veces competidoras; y
4) la decisin tiene un papel de preservacin social.
La decisin es el arma legendaria de los gobernantes. Pertenece a quienes dicen
y enuncian, saber y poder estn confundidos; esta cualidad confiere una
resistencia poderosa y funcional a la decisin. La resistencia de la decisin
descansa primeramente en una racionalidad, en la cual se pueden distinguir tres
momentos; 1) el de la eleccin, 2) la deliberacin, y 3) la decisin. Estos
momentos concretan un modelo de pensamiento universalista y que es
precedente a la ejecucin o la accin.
Para Sfez, a pesar de que estos momentos se integran en una lnea, desde su
origen hasta el resultado de la decisin, no existen otros esquemas filosficos,
econmicos o de ciencia administrativa para la accin individual? El agrega, en
realidad existen otras propuestas tendientes a derrotar a esa simplicidad austera
de y pura de la razn llamada cartesiana. A estas propuestas l desea aadir la
propia, con el deseo de hacer vacilar los viejos principios, opiniones, creencias
asociadas a la existencia de un sujeto creador, mono-finalista. En una visin
dicotmica, opone a la linealidad, la visin sistmica; a la mono-racionalidad, la
multi-racionalidad; y a la libertad mono-finalista, la accin histrica e individual.
Bajo esta perspectiva, todos estos elementos llevan implcitos, el deseo de
construir una teora poltica del "sobrecdigo" como primer esbozo de explicacin
del cambio social.
Para iniciar su crtica Sfez, establece la categora de pre-teora y la emplea para
designar a todos aquellos anlisis tericos bastante elaborados, se refiere a los
134
estudios de March y Simon, Cyert y March, Lindblom entre otros, con una
orientacin crtica que enfatiza las incoherencias del proceso decisorio. l ubica
como origen tiempo-espacial de estas pre-teoras a la Francia de principios del
siglo XVII. Donde se desarrollan los temas referentes a la discursividad,
racionalidad, libertad y fragmentacin de los momentos de la decisin. Esta preteora ha permeado diversos mbitos de la prxis, esta pre-teora ha fraccionado
la decisin en varios momentos; privilegiando a la decisin sobre la ejecucin.
Este fraccionamiento se hace evidente en la prctica institucional administrativa;
en la constitucin de sectores como el legislativo, el ejecutivo y el judicial. Y
siguiendo a Gaston Bachelard; Sfez encuentra que existe un momento en el que
el "reflejo" de la prctica en el conocimiento objetivo se topa con un "obstculo
epistemolgico". Es decir esta idea del obstculo se relaciona con un punto de
resistencia a nivel terico que ubica a todo el sistema frente al peligro de
fragmentarse.
Cmo superar este problema? La respuesta dada por Bachelard es que el
pensamiento teoriza, desplazando el problema, o peor an, evita el planteamiento
del problema; y se afirma, que a esta ltima tarea se orientan las tipologas y las
clasificaciones.
En el campo de la decisin, todos estos estudios que buscan salvar las
apariencias, llevan el sello de una prctica teorizada en la medida en que reflejan
la ideologa tecnocrtica y su lema consiste en "la especializacin del saber".
Hasta aqu se dejar el anlisis, de la no decisin racional, ya que Sfez se avoca a
problemas de mayor envergadura, cuestiones referentes a la construccin de una
teora crtica que rompa epistemolgicamente con una pre-teora, con la prctica y
con las prcticas teorizadas. Conceptos y preocupaciones que en la actualidad
estn en la mesa de discusin, desde la visin sistmica de Luhmann hasta la
teora Habermaniana de la accin comunicativa. Y en este amplio recorrido se
encuentran posiciones tan dismbolas como las de Weber, Parsons, Piaget, Austin,
135
Alexander, Chomsky, Appel, la escuela de Frankfurt, A. Giddens, entre muchos

otros tericos.
El modelo de la no accin racional ubica a los sujetos dentro del mundo en una
situacin fatalmente dada. Donde sus acciones logran poca o nula incidencia en
su realidad, aunque esto no quiere decir que el sujeto no decida, simplemente
Sfez destaca que el impacto de sus decisiones no transforman su contexto. Los
hombres aceptan un modelo del mundo como impuesto, lo que l llama el sobrecdigo. Este modelo recupera el viejo adagio Weberiano -The iron cage- de la
jaula de hierro, de la racionalidad extrema dentro de una organizacin burocrtica.
Donde la racionalidad, al interior del modelo, se presenta como una multiplicidad
de racionalidades en franca oposicin a la racionalidad lineal; racionalidad que
supone una continuidad del movimiento, un orden, una sucesin y un
engendramiento de los movimientos que el entendimiento puede percibir; pero no
los sentidos, pues el orden es asunto de razn.
Por ltimo este modelo considera a la decisin como elemento de dominacin y en
consecuencia, reduce al mundo a una dicotoma donde slo existen: los
dominadores y los dominados.
El caos en la toma de decisiones
En este apartado se abordarn algunas propuestas relacionadas con el caos, la
ambigedad y la incertidumbre en la toma de decisiones. Estos enfoques buscan
en la actualidad la respuesta a la aeja pregunta: por qu los decisores dentro de
la organizacin hacen ciertas cosas y otras no?
Por lo anterior, la intencionalidad de este apartado es sugerir ciertos rudimentos de
anlisis en torno a la toma de decisiones desde una primera perspectiva gestada
en la fsica y que en particular est relacionada con los fenmenos
termodinmicos y que desde hace algunas dcadas invade diversos terrenos de
las ciencias sociales y busca encuadrarse como un nuevo paradigma explicativo:
la teora del caos.
136
La teora del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e

interpretacin de diversos fenmenos econmico-sociales con la pretenciosa
finalidad de entender y predecir a travs de modelos matemticos los escenarios
posibles en funcin de ciertos valores de las variables que intervienen en el
fenmeno. El uso ms difundido se encuentra en los mbitos econmico y
financiero.
En
el
mbito
financiero
la
preocupacin
fundamental
es
entender
el
comportamiento de la economa, de los mercados de capitales y de los

inversionistas. Peters
destaca a este respecto, y muy en el tenor de las
propuestas que se han visto en los prrafos superiores, que el mundo no es

ordenado; que la naturaleza no es ordenada y que las instituciones creadas por el
hombre tampoco lo son a pesar de ser diseadas por l.
Los mercados de capitales son un constructo del hombre y poco se sabe sobre
ellos, los modelos propuestos por la econometra ms que resolver preguntas
generan
muchas ms interrogantes que
difcilmente
pueden
esclarecer.
Actualmente los departamentos de pronsticos econmicos en Wall Street y la

corporacin Amrica estn siendo desmantelados fundamentalmente por su
incapacidad para intelegir el mundo real. Un mercado eficiente y en equilibrio
implicara un precio justo de acuerdo con la informacin disponible y que ninguno
de los participantes, sea oferente o demandante, tenga una ventaja de uno sobre
el otro. Tambin requerira de una volatilidad baja y probablemente bajas tasas de
inters. Lo anterior se traducira de facto en la desaparicin del mercado, o en
otras palabras el equilibrio en un sistema significa la muerte del mismo.
Otro hecho que caracteriza a los mercados es su memoria limitada o su falta de
ella. Las variables que intervienen en el mercado pueden tener un comportamiento
diferente al que marca su tendencia histrica. En el caso particular de la
econometra los enfoques recientes indican que se debe trabajar con una memoria
de corto plazo, ya que los efectos de la memoria se disipan rpidamente.
137
Algunas de las explicaciones a las situaciones que presentan los mercados

financieros son ya muy antiguas. Una de stas ha adquirido un nuevo auge y se
sustenta en los estudios de Pareto (1897) en torno a la distribucin del ingreso y
su comportamiento similar a una curva normal-logartmica. Estos estudios
recientes se han agrupado bajo el trmino de distribuciones fractales.
La explicacin a estas distribuciones fractales es que son generadas por sistemas
dinmicos no lineales. El ejemplo ms difundido de este tipo de sistemas se
conoce como ecuacin logstica, sta no es ms que un prototipo unidimensional
que muestra la riqueza del comportamiento catico y permite observar la
transicin del orden al caos.
La ecuacin logstica tiene como forma general x(t+1) = 4axt (1-xt), donde la
variable "x" y la constante "a" fluctan entre cero y uno. Por ejemplo si se evala
esta ecuacin con distintos datos y se grafican 90 iteraciones con los siguientes
pares de valores x=0.1 (como valor inicial xt) y a=0.5; 0.6; 0.75; 0.87; y 0.90. Las
observaciones hechas con los primeros valores de "a" muestran cierta
convergencia a partir de la sexta y de la dcimo tercera iteracin respectivamente,
la evaluacin de "a" igual a 0.75 muestra una fluctuacin entre dos valores
reduciendo la banda de variacin de los valores de x(t), pero con los valores
restantes a partir de 0.87 ya no se puede observar esta convergencia sino una
gran divergencia.
Mediante este ejemplo se busca un acercamiento hacia una posible explicacin al
caos organizacional, esto es pasar de la estabilidad a la turbulencia. Uno de tantos
intentos por explicar ciertos fenmenos a nivel social fue desarrollado por Callan y
Shapiro quienes recuperaron un modelo proveniente de la fsica denominado
"Ising" que buscaba entender el comportamiento molecular de una barra de acero
magnetizada. Este modelo postula que el nivel del campo magntico de una barra
de acero magnetizada depende del acoplamiento entre las molculas adyacentes
y un factor de tipo externo. En la barra de acero, la magnetizacin depende de si
las molculas tienen un spn positivo o negativo (el espn es uno de los
parmetros cunticos que definen la configuracin atmica de algn elemento y
138
corresponde al valor +1/2 y -1/2 y representa el giro de un electrn sobre su propio

eje), esto se puede traducir, como si las molculas apuntan hacia arriba o hacia
abajo.
Callan y Shapiro (1974) utilizaron este modelo para entender la interaccin entre
grupos como aves volando en bandada o peces nadando en cardmenes, al cual
denominaron como el modelo de polarizacin de la opinin pblica. El propsito
principal de su investigacin fue entender el por qu la gente sigue los patrones
dictados por la moda? Ellos llamaron a sta: teora de la imitacin social. Su
supuesto fundamental fue establecer una semejanza entre el comportamiento de
los individuos y las molculas en una barra magnetizada. Si las personas
presentaban ciertos sentimientos, que podran ser positivos o negativos, de
manera similar al comportamiento de las molculas. Estos comportamientos
individuales podran desencadenar tres posibles escenarios desde la ptica de los
autores aqu analizados: 1) la divergencia de opiniones que se puede traducir
como la falta de consenso; 2) una fuerte cohesin sustentada en sentimientos y 3)
una polarizacin en bandos opuestos, lo que se traducira en un ambiente social
catico.
Posteriormente los estudios de Callan y Shapiro fueron recuperados por T. Vaga
(1991) quien lo aplic al anlisis financiero, trasladando el concepto de opinin
pblica al de sentimiento de mercado. Encontrando en el ambiente econmico el
factor externo que exiga el modelo "Isign".
Lo interesante de la propuesta de Vaga es que trata de cuantificar variables
cualitativas y las concentra en su hiptesis del mercado coherente, aunque la
ecuacin involucra una integral y su aspecto es bastante aparatoso algunas
empresas norteamericanas han obtenido con su aplicacin, retornos de inversin
altos. Dichas variables son tres:
1) Sentimiento de mercado representado en su modelo con la letra "k" y con tres
posibles valores que van de 1.8 define aleatoriedad, 2 una transicin inestable a
2.2 un comportamiento agrupado.
139
2) Ambiente fundamental "h" cuyo rango puede ser -0.02 (tendencia a la baja), 0.0
neutral y + 0.02 (tendencia a la alza).
3) Nmero de grados de libertad o nmero de participantes en el mercado
representados con la letra "n".
Como se puede observar en los modelos anteriores muchos de los principios que
sigue la naturaleza se estn extrapolando a las empresas. Tal es el caso de un
libro aparecido en 1994 de Kevin Kelly y que lleva por ttulo "Out of Control:The
Rise of Neo Biological Civilization". (Fuera de control: el surgimiento de una
civilizacin neobiolgica). En dicha obra el autor establece que el reto para los
negocios en la actualidad consiste en apreciar la fortaleza de los sistemas
naturales y disear organizaciones acordes con esta lgica.
Kelly confa en la capacidad del ser humano para construir sistemas de
complejidad magistral sin la concepcin previa de un plan maestro. Este autor
propone algunos principios ubicados en la genialidad de la naturaleza:
1) Los sistemas naturales distribuyen la inteligencia hacia el exterior y rechazan la
autoridad centralizada. Ellos se controlan de abajo hacia arriba.
2) Los sistemas naturales logran la complejidad mediante la creacin de mltiples
capas de simplicidad. Ellos crecen por partes.
3) Los sistemas naturales sobreviven gracias al impulso de la diversidad, la
excentricidad, y la inestabilidad. Ellos maximizan sus lmites.
4) Los sistemas naturales, an en los conocidos como sistemas estables persiste
la bsqueda del desequilibrio. Ellos no buscan el manejo del cambio, sino que lo
impulsan.
5) Los sistemas naturales no slo cambian, ellos cambian de acuerdo al cambio.
Ellos se organizan en torno a reglas de auto-transformacin.
140
Lo interesante en la propuesta de Kelly es la idea del impulso a la diversidad, la

excentricidad, la inestabilidad y la bsqueda del desequilibrio. Sobre todo que los
sistemas naturales no buscan manejar el cambio sino que lo favorecen.
El modelo de los "Cestos de Basura"
El modelo del "cesto de basura" surge de los procesos de simulacin realizados
por computadora del proceso decisorio. De los resultados obtenidos de este
programa los autores (Cohen y otros, 1972) derivaron un digesto estadstico que
proporciono los aparejos necesarios para su instrumentacin y los condensaron en
seis hiptesis explicativas que se relacionan a continuacin.
Hiptesis 1. Las decisiones que toman los participantes se hacen, principalmente,
en dos sentidos: 1) sin considerar el problema o conjunto de problemas que se
estn afectando, lo que deriva en una "decisin por omisin"; o bien, 2) los
problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una mejor
alternativa, lo que supone una decisin contingente.
Hiptesis 2. Los participantes como los problemas y las soluciones varan de
situacin en situacin; varan con el estado de naturaleza del sistema, en otras
palabras las variables del proceso decisorio carecen de memoria.
Hiptesis 3. El resultado que tenga una decisin est en funcin del tiempo de que
se disponga, la situacin contextual en el cual se desarrolla el proceso decisorio,
los problemas que se estn enfrentando en ese momento y de la disponibilidad
que tienen los participantes para atender su solucin.
Hiptesis 4. Los problemas sealados tienen la misma prioridad en las situaciones
de decisin.
Hiptesis 5. Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que,
generalmente, resuelven ms problemas.
141
Hiptesis 6. La toma de decisiones (sea por omisin, contingencial o por

resolucin expresa) tiende a ser ms eficaz cuando no se le considera como
importante.
Como se puede observar el modelo del "cesto de basura" ha permitido generar
algunas inferencias en torno a cmo operan las organizaciones bajo condiciones
de ambigedad? Por ejemplo, si un individuo o grupo de ellos emprende una
accin,
comienza
un
proceso
organizacional
que
queda
fuera
de
su
intencionalidad. Esta accin entra en un universo de interacciones y es finalmente

el ambiente el que toma posesin, en un sentido que puede volverse la antpoda
de la intencin inicial. La premisa preponderante en esta interpretacin del
proceso decisorio es la correlatividad existente entre las distintas variables, pues
bajo condiciones de ambigedad, no existe un criterio universal, innegable y puro
que describa las multicausalidades existentes entre los participantes, las
soluciones, los problemas y las situaciones de decisin. Como se puede observar
este modelo estudia la toma de decisiones mediante el establecimiento de una
analoga con un "cesto de basura" en el cual las acciones y eventos del contexto
externo se mezclan con los participantes, los problemas, las soluciones y las
situaciones de decisin sin enfatizar en lo que la organizacin hace o deja de
hacer.
La clave entonces de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a
travs de las situaciones de decisin. Es decir son aquellos momentos en que se
espera de la organizacin un determinado comportamiento llamado decisin,
como si fuesen "cestos de basura" en donde los individuos y sus coaliciones
mezclan los problemas y las soluciones; en funcin de la cantidad de cestos que
existan. Las mezclas de problemas que contenga cada cesto sern atendidas en
funcin del tiempo disponible por los actores, los cuales tomarn un cesto o lo
dejarn por otro. Para el modelo del "cesto de basura" los participantes vienen y
van dentro de las distintas situaciones de decisin. Su actuacin en los procesos
decisorios es incierto pues responde ms bien a sus capacidades de negociacin
y a la forma en que se interrelacionan con las distintas coaliciones dentro de los
142
juegos de poder. Los problemas pueden separarse de los que originalmente los
provocaron. Pueden adquirir su propia autonoma, desvanecerse o transformarse
en un problema de naturaleza muy distinta; incluso pueden existir y prevalecer
independientemente de que se hayan tomado algunas acciones para "resolverlos".
Como ejemplo baste recordar el caso del entrevistador del experimento de
Hawthorne, en una primera sesin una empleada se queja del servicio que
prestaba el comedor de la fbrica, y en una segunda entrevista le da las gracias al
entrevistador por haber llevado su queja a las autoridades y que desde entonces
el servicio haba mejorado. Es por todos conocida la conclusin de este ejemplo,
que el entrevistador no haba efectuado ninguna accin para que se mejorara el
servicio, lo nico que cambio fue la percepcin de la empleada.
Con respecto a las soluciones, stas no pueden ser consideradas como el
resultado de un actor en especfico pues son el resultado de un complejo proceso
en que las interrelaciones de los participantes van desdibujando, transformando o
anulando las acciones individuales. El modelo del "cesto de basura" involucra
tambin las caractersticas estructurales de la organizacin y la estructura social
en donde se desarrolla como elementos determinantes del proceso decisorio. Los
componentes jerrquicos (estructura formal), pueden determinar ciertos momentos
de participacin de los individuos; mientras que los rasgos de la estructura social
pueden hacer que ciertas normas o tradiciones prevalezcan, an por encima de
los procesos de innovacin y cambio organizacional.
Modelo del Aprendizaje Organizacional
Este modelo fue sugerido por Peter Senge un pragmtico idealista, como l se
autocalifica que se especializa en construir el sistema de aprendizaje de las
organizaciones. Sus ideas estn condensadas en un libro que apareci en 1990 y
lleva por ttulo The Fifth Discipline (La quinta disciplina). La idea fundamental que
est detrs del aprendizaje organizacional es que lo considera como un producto
resultante de la combinacin de los valores de aprendizaje individual y colectivo.
El reto que Senge observa para los negocios es el enfrentar a la era de la
informacin, mediante cambios constantes. Tambin opina que la especie humana
143
se encuentra desbalanceada. A este respecto opina; si nuestro trabajo genera

algn impacto, este regresar hacia nosotros de una forma natural. Por ello, se
debe mejorar da con da para que las generaciones futuras estn orgullosas del
mundo que se les hereda. Esta idea que suena romntica y utpica tiene 18
promotores corporativos que incluyen a la AT&T, Ford, Motorola y Federal
Express. Y cada uno de ellos aporta $ 80 000 USD al ao para la creacin de
programa piloto de aprendizaje organizacional. Tambin cuenta con un centro de
investigacin desde 1990 en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts. Dicho
centro genera grandes ideas condensadas en modelos exitosos de aprendizaje
organizacional y que por lo mismo no pueden ser ignorados como 1) las columnas
izquierda y derecha; 2) la escalera de la inferencia; 3) el contenedor; y 4) la
cadena causal. A continuacin se mencionan algunos de sus principios.
1) Las columnas izquierda y derecha. Esta herramienta permite establecer una
serie de inferencias y relaciones entre los prejuicios personales y la situacin real
de trabajo.
2) La escalera de la inferencia. Mediante esta herramienta se puede descubrir
por qu? la gente cree en lo que hace, y de esta forma poder prevenir el arribo a
conclusiones peligrosas.
Yo tomo acciones basado en mis creencias

Yo adopto creencias sobre el mundo
Yo diseo conclusiones
Yo elaboro supuestos basado en la integracin de significados
Yo integro significados (culturales y personales)
Yo selecciono datos de lo que observo
Yo observo datos y experiencias (como una cmara de videograbacin
3) El contenedor. El simil del contenedor es un producto imaginario, un lugar

donde las personas pueden colocar sus sentimientos y pensamientos hostiles
como su ira y miedo mientras se encuentran en una junta. Esto les ayuda a
despersonalizar el conflicto y entonces difuminar la posible tensin existente.
144
4) La cadena causal. Este proceso es una herramienta de mapeo que ayuda a los
empleados a comprender que tan complejas son las interacciones que suceden en
su sistema.16
3.6 EL MODELO DE LA MANO ESCONDIDA HIRSCHMANN

Uno de los leitmotiv de Hirschman, a partir de Strategy, es que los individuos y las
instituciones se convierten en actores del desarrollo si participan de manera activa,
es decir, no slo reactiva sino tambin creativa.
Para Hirschman lo esencial es aprender haciendo (learning by doing). Tanto los
logros como los errores son valiosos senderos de aprendizaje; los obstculos que
enfrenta el desarrollo pueden convertirse en vectores del desarrollo, hay males
que por bien vienen y hay consecuencias no intencionadas (blessings in disguise y
unintended
consequences) que derivan de o que se puede asemejar, en un
primer anlisis, a un fracaso o a un obstculo. De la misma manera, Hirschman

pudo argumentar que, en algunos casos, el desarrollo se puede lograr sin
objetivos predeterminados y sin un conocimiento exhaustivo de la manera de
lograrlos. La ausencia misma de conocimiento puede ser un mal que por bien
viene: si las instituciones o los individuos involucrados en proyectos de desarrollo
estuvieran
conscientes
de
todas
las
dificultades
que
debern
afrontar,
probablemente decidiran abandonar o no emprender el esfuerzo. Este es el

famoso principio de la mano oculta (hiding hand) que propone en uno de sus
ensayos, haciendo referencia a la mano invisible de Smith (Hirschman, 1967).
De ah su reiterado inters y preferencia por los pequeos cambios y las
transformaciones graduales, que slo se vislumbran como tales, porque nos
hemos acostumbrado a vivir en un tiempo mundial que favorece las
comparaciones instantneas, reduce las distancias y comprime los tiempos. Estos
mecanismos fomentan y amplifican de manera indita la fracasomana, un cierto
16
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc10.htm
145
complejo de impotencia ante el trabajo por realizar, el camino por recorrer

(Hirschman, 1981). De ah tambin su reiterada insistencia en una mejor
aceptacin y mayor consideracin de las realidades y experiencias concretas. En
todos estos temas, escribe Hirschman, refirindose a la economa del desarrollo,
yo sugerira un poco ms de respeto por la vida, un poco menos de camisa de
fuerza para el futuro, un poco ms de indulgencia con lo inesperado, y un poco
menos de ilusiones tomadas por realidades (Hirschman, 1971c).
Esto conlleva una ms amplia aceptacin de quienes son los actores del cambio
(no son slo los desarrolladores, sino tambin los desarrollados) y una mayor y
mejor participacin de sus principales destinatarios.
Los estudios derivados de experiencias concretas corroboran la mayor eficacia de
los programas participativos. Segn un informe del Banco Mundial sobre 121
proyectos de dotacin de agua potable a zonas rurales, los proyectos con alta
participacin (21% del total) tuvieron hasta un 81% de eficacia y de logro de
metas, mientras que los proyectos con baja participacin (31% del total) slo
tuvieron un 3% de eficacia. La experiencia del presupuesto municipal participativo
de Porto Alegre, que se convirti en una referencia internacional, tambin confirma
esta mayor eficacia de los proyectos participativos, incluso cuando abarcan
grandes grupos humanos (1 300 000 personas en este caso). La participacin
comunitaria, tanto en la expresin de los problemas como en la seleccin de las
prioridades y la evaluacin de los resultados, permiti asignar los recursos con
ms eficiencia.
As, entre 1989 y 1995, la cobertura del suministro de agua subi de 80% a 98%, y
la del sistema de alcantarillado de 46% a 74%. En un proyecto rural participativo
de prevencin en materia de salud, llevado a cabo en Cear (en el nordeste de
Brasil) a partir de 1987, tambin se consiguieron resultados importantes: se redujo
en 36% la mortalidad infantil (de 102 por mil a 65 por mil) y la tasa de cobertura de
la vacunacin pas del 25 al 90%de la poblacin. Por ltimo, en el proyecto de
Villa El Salvador en el Per, gracias a un importante esfuerzo comunitario se logr
levantar gran parte de la infraestructura fsica en un vasto arenal ubicado en las
146
afueras de Lima, tarea que se prolong durante dos dcadas. En total se

construyeron ms de 38 000 viviendas, 60 locales comunitarios, otros tantos
centros educativos, y 41 unidades integradas de salud y educacin pblica.
Tambin se redujo drsticamente el analfabetismo (a 3.5%), que se situ a un
nivel muy por debajo del promedio nacional. Otro aspecto importante sealado por
Hirschman es que no slo son los obstculos objetivos al cambio los que impiden
emprender senderos hacia el desarrollo, sino que en muchas ocasiones son los
obstculos en las percepciones del cambio los que lo impiden (Hirschman,
1971b). La obsesin por las reformas desde arriba, por las macro reformas que
ms que un paso hacia adelante permiten dar ms bien un salto majestuoso,
favorece las decepciones. En algunos casos, porque las metas son difcilmente
alcanzables; en otros, porque el deslumbrante brinco anunciado se convierte en
una rotunda cada o porque el arranque inicial queda atrapado en la telaraa de
impedimentos que no se vislumbraron. Dicha propensin impone un velo cognitivo
que enmascara, o mejor dicho contribuye a encubrir, las experiencias y las
posibilidades no slo de reformas desde abajo, sino de aprendizajes posibles a
partir de las experiencias concretas. Por ello es imprescindible no slo conocer
experiencias de desarrollo exitosas, sino tambin difundirlas, sealar posibilidades
y quizs contribuir con ellas a auto-subvertir algunas de nuestras ms enraizadas
certidumbres.
Estas
consideraciones
tienen
algunas
consecuencias
prcticas.
Primero,
involucrar de manera dinmica a los destinatarios de los programas de desarrollo

significa no slo asegurar su participacin en el proceso de implementacin, sino
tambin ex ante, en el proceso del diseo, y ex post en el de control y evaluacin
de los programas. Al igual que la samba o el tango, el desarrollo no se aprende
por correspondencia. Se necesita un proceso compartido de aprendizaje por la
prctica, tanto activo como retroactivo. De la misma manera el desarrollo es una
danza que de ningn modo se baila solo. Se necesita una pareja, el
desarrollador y el desarrollado; ambos aprenden haciendo; aprenden sobre s
mismo, sobre el otro, sobre la accin delineada, llevada a cabo y evaluada en
comn, y ambos aumentan as su capital de conocimiento acumulado, de savoir
147
faire y faire savoir. Por ltimo, el baile del desarrollo participativo implica tambin
respetar, en el proceso mismo de la participacin, sus tres tiempos: uno, la
elaboracin de la agenda de prioridades; dos, la gestin de la puesta en prctica
de las secuencias, y tres, la evaluacin de los logros, errores y omisiones. En cada
uno de estos tres tiempos se requiere argumentacin y negociacin dentro de la
pareja.
Las dificultades y los costos de los procesos participativos no pueden ser
minimizados en trminos de tiempo, por ejemplo, ya que prolongan los plazos de
las decisiones y acciones. Sin embargo, sus virtudes resultan ser superiores no
slo desde el punto de vista de la eficiencia operativa, sino tambin en trminos de
tica econmica, ya que, como muestran los estudios recientes de Alesina (1997)
y Boone (1994), el desperdicio de la ayuda exterior no es leve cuando se
multiplican los eslabones intermedios. Asegurar una mayor participacin de los
destinatarios finales es asegurar un desarrollo que realmente los beneficie a ellos
y no a los intermediarios. Por otra parte, involucrar a las poblaciones no slo
desde el inicio del proyecto, sino desde su concepcin y elaboracin permite
aquilatar no slo su impacto econmico, sino tambin el poltico y social: cmo
alterar la ayuda externa el equilibrio poltico local? Cmo afectar al capital
social de los individuos? Cmo consolidar o, por el contrario, perjudicar la
cohesin social de la comunidad?
En segundo lugar, dar a conocer las experiencias exitosas permite desplegar el
abanico de posibilidades.
Permite introducir un sesgo esperanzador (bias for hope) y prestar mayor atencin
a los efectos no esperados que podran haber quedado encubiertos, envueltos en
el lienzo de las teoras y de los teoremas. Pero, sobre todo, dar a conocer las
experiencias exitosas permite retroalimentar el proceso de aprendizaje. El
conocimiento tambin es reconocimiento. No slo es pertinente asegurar la
publicidad externa, sino tambin la interna, tanto hacia afuera como hacia adentro,
tanto hacia la comunidad de desarrolladores como hacia las comunidades de
148
desarrollados. En muchos casos, se aprende haciendo, inventando e imitando.

Dar a conocer es abrir otras posibilidades de aprendizaje m
mediante la emulacin: al conocer otras experiencias se puede intentar imitarlas o
repetirlas, inventar otras a partir de ellas, dar un paso ms, superar sus logros.
Tanto el proyecto de Cear en el nordeste de Brasil como el de Villa El Salvador
en el Per, ilustran las virtudes no slo de la participacin comunitaria, sino
tambin del conocimiento que es reconocimiento.
En ambos casos se puso en marcha un proceso de aprendizaje participativo con
componentes de incitacin (por parte de los desarrolladores) y de imitacin (por
parte de los desarrollados). Pero, sobre todo, estas experiencias presentan
componentes sobre esta experiencia en particular.17
17
http://www.eclac.org/publicaciones/xml/3/19263/santiso.pdf
UNIDAD IV
LA ORGANIZACIN COMO PROBLEMA Y SOLUCIN
Al finalizar la unidad el alumno describir el papel de las organizaciones formando

parte en la solucin de problemas.
149
4.1 EFECTOS SIMPLES DE AGREGACIN DE DECISIONES

INDEPENDIENTES
El gobierno por su alta capacidad administrativa tiene la obligacin de resolver
problemas trascendentales para la sociedad, como pueden ser, el empleo, salud,
vivienda, abastecimiento de agua, seguridad, etc., para resolver o incluso prevenir
estos problemas es necesaria la eficiente implementacin de las polticas pblicas,
las cuales si cuentan con un aparato administrativo adecuado podrn dar
satisfaccin a los ciudadanos en el cumplimiento a sus demandas y con esto la
sociedad tendr elementos para catalogar al gobierno de efectivo o no. Un
gobierno puede ser calificado como efectivo si el objeto que le da vida es
alcanzado, o si sus rendimientos permanecen y crecen ante los imperativos
pblicos que tienen encomendados. El grado de alcance de tal objeto es variable
y, por consiguiente, variable tambin el grado de gobernabilidad.
Las polticas pblicas generalmente se definen desde el punto de vista de la
decisin del gobierno, que opta o no por aplicar. Dye menciona que una poltica
pblica es aquello que el gobierno escoge hacer o no hacer, Frohock menciona
que una poltica pblica es: una prctica social y no un evento singular o aislado,
ocasionado por la necesidad de reconciliar demandas conflictivas o, establecer
incentivos de accin colectiva entre aquellos que comparten metas. Una poltica
pblica es la decisin gubernamental plasmada en la resolucin de un problema
en la comunidad, ahora bien, si una decisin no es a fin de cuentas llevada a cabo
solo queda en la elaboracin de la poltica pblica y no en su verdadera
implementacin, es decir solo queda en el papel. Siguiendo con esta lnea, el
gobierno tiene que dar solucin a problemas que surjan en la sociedad a travs de
la poltica pblica, y si opta por no dar solucin entonces no cumple con su funcin
primordial que es la de atender los problemas de la comunidad. La formulacin de
una poltica conduce a la elaboracin de un producto de anlisis, cuyo destino es
un actor poltico.
150
No es fcil poner en marcha una poltica pblica ya que conlleva una metodologa
que puede ser flexible o estricta segn la situacin que est dada. La creacin de
una poltica pblica y su consecuente implementacin es siempre para corregir
una falla en la administracin pblica y tomar la decisin gubernamental para
satisfacer una demanda social. Siendo esto as, la elaboracin de las polticas no
es nada fcil, se trata de un procedimiento realmente complicado. Carlos Ruiz
Snchez en su Manual para la elaboracin de polticas pblicas estipula seis
pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Identificar y definir los problemas.

Percibir la problemtica actual o futura.
Seleccionar soluciones.
Establecer objetivos o metas.
Seleccionar los medios.
Implementarla.
Todos los pasos son indispensables, desde luego, si logramos identificar el

problema lo tenemos 50% resuelto. Hay que establecer claramente a quien afecta,
en donde se presenta y cuanto miden las alteraciones que provoca el problema.
Para ello implica el anlisis tanto de la coyuntura como de los aspectos sociales y
polticos en el lugar que se quiera implementar la poltica, ya que la mayora de las
veces la ideologa-poltica del gobierno impide la realizacin del objetivo
planteado.
Cuando analicemos la solucin al problema para el cual creamos la poltica
pblica es conveniente analizar los siguientes elementos:
Respaldo ideolgico-poltico.
Valoracin de los criterios polticos.
Valoracin de los criterios tcnicos.
Valoracin de los criterios administrativos.
La funcin ms importante de la deliberacin pblica y la elaboracin de polticas

es la definicin de las normas que determinan cuando debern considerarse
ciertas condiciones como problemas de poltica. La solucin de los problemas
puede tener diversas caras, diversas formas de solucin y no solo una, por tanto
151
debemos considerar la mayor parte de las opciones y al irlas analizando

objetivamente descartar e ir seleccionando las ms viables.
Las decisiones importantes de polticas son algo ms que simples esfuerzos por
actuar de la mejor manera posible en la situacin inmediata que afronta el
elaborador de poltica. Tales decisiones se toman luego de una deliberacin
cuidadosa y se juzgan por sus efectos de largo plazo, antes que por sus
consecuencias inmediatas.
Ahora bien, en la elaboracin de las polticas pblicas intervienen tanto
instituciones como individuos. Las instituciones son las que instrumentaran y
crearan la estructura necesaria para llevar a cabo la implementacin de las
polticas. Para la coordinacin y estabilidad social es necesaria la creacin de
instituciones ya que de ellas ha de depender la viabilidad del sistema poltico,
social y econmico. Para ello es indispensable el estudio de las instituciones y
crear una teora para ello. D. North define las instituciones como las reglas del
juego en una sociedad ms formalmente son las limitaciones ideadas por el
hombre que dan forma a la interaccin humana, sea poltico, social o econmico.
Hay que distinguir tambin el papel fundamental que forman las organizaciones
que son los jugadores, los participantes que dan vida a las instituciones, una
institucin sin organizacin es imposible su existencia. Rene Villarreal hace un
anlisis en cuanto a la nueva institucionalidad para el desarrollo de una economa
de mercado (es decir una nueva econmica institucional) que bien podramos usar
de analoga para ejemplificar la estructura gubernamental para la elaboracin de
polticas pblicas: el gobierno es una institucin que deber tener tres elementos
bsicos:
Reglas del juego claras, que son las instituciones.

Con jugadores transparentes, que son las organizaciones.
Y los incentivos a la productividad y eficiencia.
Para esto, el gobierno Federal de nuestro pas ha creado la Oficina de la

Presidencia para las Polticas Pblicas y Crecimiento con Calidad a cargo de
Eduardo Sojo Garza Aldape. La cual tiene como funciones:
152
Apoyar en general y en lo particular al C. Presidente de los Estados Unidos

mexicanos en el cumplimiento cabal de las responsabilidades y facultades
que le confieren el artculo 89 de la Constitucin Poltica de los Estados
Unidos Mexicanos.
Contribuir al reemplazamiento a travs de la innovacin, de los sistemas
burocrticos
por
sistemas
emprendedores
que
transformen
las
organizaciones pblicas en elementos de mejora y desarrollo, mediante un

cambio profundo de cultura hacia enfoques visionarios y de futuro que
permitan encontrar solucin a los grandes problemas nacionales.

Coadyuvar en el logro de las polticas pblicas mediante la definicin de
espacios de libertad de los individuos, los mbitos de accin y de
responsabilidad propios de los sectores social y privado as como el grado
de intervencin que corresponde al estado.

Contribuir a que la ciudadana est mejor informada, de manera que pueda
evaluar el desempeo de su gobierno y exigir una rendicin de cuentas a
las autoridades.
Propiciar el desarrollo regional bajo el fundamento del respeto a la libertad
de cada regin y entidad para controlar su propio destino en armona con el
resto de pas.
Propiciar la participacin directa de los pueblos indgenas en el desarrollo
nacional y combatir los rezagos y las causas estructurales de su
marginacin, con pleno respeto a sus usos y costumbres, as como
promover y fortalecer el desarrollo de las personas con discapacidad para
equiparar y facilitar su integracin plena en todos los mbitos de la vida
nacional y promover la construccin eficiente de polticas para el cuidado y
desarrollo de la infancia y la adolescencia.

Propiciar relaciones eficaces y aportar informacin estratgica entre el
equipo de trabajo, sectores de la sociedad, instituciones y rganos de
gobierno para acercar el ejercicio del poder pblico a las expresiones
ciudadanas.
Proporcionar seguridad y apoyo logstico a las actividades del C. Presidente
de los Estados Unidos Mexicanos, para garantizar el desempeo de sus
funciones.
153
Garantizar la administracin eficiente y honesta de los recursos humanos,

materiales, financieros e informticos asignados a la Presidencia de la
Repblica.
Cada Estado a travs de su aparato gubernamental tiene la opcin de la creacin

y evaluacin de polticas, no es necesaria la creacin de una oficina especial para
esto, pero es indispensable que cada persona (poltico) que tenga el poder de
tomar decisiones que afecten a las mayoras se haga cargo de dar respuesta
efectiva a las demandas sociales. En teora cualquier persona puede elaborar una
poltica pblica, puede instrumentarla, pero aquellas personas que estn dentro de
la toma de decisiones ltimas son las que verdaderamente pueden implementar
las polticas pblicas. Las polticas pblicas son muy poco efectivas en materia de
seguridad pblica, pobreza, empleo, transporte pblico, etc., se carece de una
conciencia poltica y cvica que deje a un lado el problema de la corrupcin. As
como hay un Instituto que verifica la legalidad en los procesos electorales habr
que considerar la creacin de un Instituto (independiente) de evaluacin de las
Polticas Publicas en donde se hagan anlisis profundos en relacin con las
polticas existentes y la creacin de polticas que resuelvan los problemas
trascendentales en nuestro pas, porque en realidad sirve de muy poco una sola
oficina a cargo del gobierno federal para evaluar la implementacin de las
polticas. Ya que el anlisis de polticas pblicas no es un conocimiento o modelo
especifico, es la manera como utilizamos el conocimiento de otras ciencias para
resolver justa y eficientemente problemas concretos de poltica pblica.
En el trabajo realizado por Baradach nos seala ocho pasos para el anlisis de las
polticas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Definicin del problema.

Obtencin de informacin.
Construccin de alternativas.
Seleccin de criterios.
Proyeccin de los resultados.
Confrontacin de costos.
Decida.
Cuente su historia.
154
El punto ms importante de todo el proyecto de anlisis que tengamos es la

definicin del problema ya que de ah tendremos que partir para desarrollar
nuestro anlisis y si no tenemos bien identificado el problema difcilmente
podremos llegar a una solucin que satisfaga a nuestro cliente o a la sociedad
donde queramos implementar nuestra poltica. Este es un paso crucial que
marcar el devenir de nuestro anlisis. Posteriormente el paso que requiere
ms trabajo no solo intelectual sino fsico es la obtencin de informacin ya
que tendremos que usar de nuestro ingenio para poder adquirir informacin
que nos pueda ser til a nuestro proyecto y no solo recoger informacin para
acumularla.
En cuanto a la construccin de alternativas tenemos que plantearnos claramente
las opciones que tomaremos en cuenta en nuestro anlisis y consecuentemente la
seleccin de los criterios para ir delimitando ms nuestro problema y no perdernos
en un bagaje inmenso de informacin y posibles soluciones.
La proyeccin de resultados tiene que ser basada en la realidad en que nos
encontramos porque en ocasiones llegamos a ser demasiados idealistas en
nuestro proyecto lo cual nos desva de la objetividad que hay que tener,
seguidamente la confrontacin de los costos tiene que ir relacionada con que
tantos beneficios se obtienen.
Al discutir las polticas e implementar puede darse el caso en que se obtengan
resultados no benficos para los propsitos que tenemos y tenemos que hacer
uso de mecanismos de convencimiento y negociacin para obtener el mejor
resultado, tambin podemos hacer uso de la persuasin o la retrica. El analista
poltico tiene que en ocasiones hacer uso de estas herramientas y de otras
metodologas para sacar adelante su propuesta de poltica.
Algunos autores han sostenido que el objetivo principal del anlisis de polticas, si
no es que el nico, es llevar los principios de la eleccin racional de la esfera de
las transacciones econmicas privadas a la elaboracin de las polticas. Al aplicar
155
la eleccin racional, estamos hablando de que se tiene que aplicar una poltica con
el menor costo pero con el mximo beneficio.
La funcin ms importante de la deliberacin pblica y la elaboracin de polticas
es la definicin de las normas que determinan cuando debern considerarse
ciertas condiciones como problemas de poltica. La solucin de los problemas
puede tener diversas caras, diversas formas de solucin y no solo una, por tanto
debemos considerar la mayor parte de las opciones y al irlas analizando
objetivamente descartar e ir seleccionando las ms viables.
El tomar de decisiones tiene que estar consciente del mtodo que tiene que utilizar
para que la mayora de la poblacin resulte beneficiada, porque su poltica pblica
no puede solo beneficiar a la elite gobernante, sino que a toda la sociedad, es por
esto que tiene que hacerse no de una racionalidad absoluta en donde se enfrente
al siguiente esquema: decisor y problema, identificacin de sus preferencias,
bsqueda de alternativas, recurso a un criterio objetivo y la eleccin de una
solucin; sino de un esquema de racionalidad limitada en donde tome en
consideracin el contexto en que se desenvuelven tanto las preferencias y
obligaciones del decisor, bsqueda de una variedad restringida de alternativas,
recurso a un criterio razonable de opciones y por ltimo la seleccin de una
solucin satisfactoria.
Para tomar una decisin sobre polticas pblicas es necesario examinar todas las
soluciones posibles antes de establecer la decisin final ya que en la vida social es
difcil determinar cul es la mejor solucin para un problema debido que hay que
considerar diversos factores como: actores que interfieren en el problema y
contexto que rodea la situacin.
Es imprescindible construir un entorno con un ambiente social y poltico que
genere los ms amplios mrgenes de credibilidad y confianza en las Instituciones
del Estado.18
156
4.2
LAS
INTERDEPENDENCIAS
OCULTAS:
EQUILIBRIOS,
JUEGOS Y EFECTOS DEL SISTEMA

Las organizaciones dependen crecientemente de otras organizaciones para
preservar su propia existencia, para acceder a informacin, a recursos y a nuevas
tecnologas, para canalizar sus productos hacia las clientelas, y para mltiples
aspectos de su operacin cotidiana.
La viabilidad de toda organizacin pblica est supeditada a la calidad de las
18
Martinelli Jose Maria, 2002. Polticas pblicas en el nuevo sexenio, Plaza y Valdes editores,
Mxico
relaciones que establezca con sus organizaciones clientes, financiadoras,

proveedoras, consultoras, complementarias y eventuales competidoras.
Frente a entornos de creciente complejidad, las organizaciones tienden cada vez
en
mayor
medida
constituir
redes
de
intercambio,
colaboracin
complementacin.
En las relaciones interorganizacionales siempre est presente, implcita o
explcitamente, el concepto de negociacin; es decir, la compatibilizacin de
intereses de las partes, ubicndose en un continuo que tiene como extremos la
total compatibilidad (situacin puramente competitiva) y la total incompatibilidad
(situacin puramente competitiva).
En la relacin con cada una de las organizaciones con las que debe o desea
vincularse, la organizacin focal debera:
Identificar el estado actual de la relacin y los motivos de tal estado.

Definir qu tipo de relacin deseara tener.
Desarrollar un plan de accin para cerrar la brecha entre la relacin
existente y la relacin deseada.

Generar y definir distintas opciones de ganancia mutua.
157
Identificar en qu medida algunas de esas opciones satisfacen los intereses
de ambas partes.
Buscar intercambios que produzcan altas ganancias con bajo costo.
Definir el contenido y la calidad del compromiso deseado
Desarrollar negociaciones
Ejecutar las acciones concertadas
Controlar y evaluar los resultados
Reiniciar el ciclo.
Puede preverse que los futuros directivos y gerentes de las organizaciones

pblicas debern reunir crecientes capacidades para la gestin de redes
interorganizacionales, ya que de stas depender la eficacia, la eficiencia y la
calidad del anlisis, la comprensin y el tratamiento de los problemas.
El funcionamiento de todo sistema vivo, entre ellos las organizaciones humanas,
se sustenta en la interaccin de sus elementos para la consecucin de objetivos
comunes, a travs de un juego de atracciones y afinidades que contrabalancea,
neutraliza o virtualiza las fuerzas de exclusin, de disociacin y de repulsin.
A la vez que necesita y actualiza un principio de complementariedad, la
interrelacin sistmica necesita y virtualiza a la vez el principio de antagonismo
funcional, al que se le sobreimprimen los antagonismos latentes o manifiestos,
virtuales o actualizados emergentes de la interrelacin de los componentes.
Antagonismo y complementariedad son componentes de la faz dual de una misma
realidad compleja.
Considrese, por ejemplo, la divisin de poderes en que se sustenta la
organizacin del Estado, de acuerdo al principio de oposicin de intereses en
que se basan los sistemas de control interno de cualquier organizacin.
Los medios con que cuenta la organizacin para potenciar las fuerzas de
integracin son los siguientes:
a) Asimilar los antagonismos de manera funcional para la organizacin,
b) renovar energa integradora, extrayndola del entorno,
158
c) multiplicar los factores de cohesin, y

d) auto-reorganizarse para mantener la cohesin. 19
19
http://www.sgp.gob.ar/contenidos/inap/publicaciones/docs/capacitacion/organi1.pdf
4.3 DISFUNCIONES BUROCRTICAS Y CIRCULOS VICIOSOS DE

LA BUROCRACIA
La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en
la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia
de la organizacin.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las
consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones.
Para este autor, no existe una organizacin racional y el formalismo no tiene la
formalidad descrita por Weber. El concepto popular de burocracia hace pensar que
el grado de eficiencia administrativa de este sistema racional es muy bajo, puesto
que el tipo ideal de burocracia sufre transformaciones cuando es operado por los
hombres. En la concepcin mertoniana el hombre, cuando participa de la
burocracia, hace que toda la previsin del comportamiento humano, escape al
modelo preestablecido. Se verifican las disfunciones de la burocracia. La
disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo weberiano.
Las disfunciones de la burocracia son:
1.
interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos;
2.
exceso de formalismo y papeleo;

159
3.
resistencia al cambio;
4.
despersonalizacin de las relaciones;
5.
jerarquizacin como base del proceso de decisin;
6.
superconformidad con rutinas y procedimientos;
7.
exhibicin de seales de autoridad;
8.
dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
Interiorizacin
de
las
normas
exagerado
apego
los
reglamentos
Las normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos y

prioritarios: el funcionario asume un rol rgido. El funcionario burcrata se vuelve
un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las
normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan
de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burcrata.
Formalismo y papeleo excesivos. El papeleo constituye una de las ms
sobresalientes disfunciones de la burocracia.
Resistencia al cambio.
Todo dentro de este tipo de organizacin es rutinario, estandarizado y previsto con
anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad y repeticin de aquello
que hace, lo que brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. El
funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, los cuales pasa a
dominar con seguridad y tranquilidad. Cuando surge alguna posibilidad de cambio,
tiende a interpretar ese cambio como algo que l desconoce, y algo que puede
traer peligro para su seguridad y tranquilidad. El cambio pasa a ser indeseable
para el funcionario, quien se resistir a cualquier tipo de cambio que quiera
implantarse en la burocracia.
160
Despersonalizacin de las relaciones

Impersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos y no
las personas que lo ocupan. El burcrata no considera los dems funcionarios
como personas, sino como ocupante de cargos, surgiendo la despersonalizacin
de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia.
Jerarquizacin como base del proceso de decisin
La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien
decide es siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque nada
sepa acerca del problema que va a resolverse. Jerarquizacin significa una
manera de clasificar las cosas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad.
Superconformidad con rutinas y procedimientos
La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizar que
las personas hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de esas
exigencias burocrticas sobre las personas provoca una profunda limitacin en su
libertad y espontaneidad personal, adems de la creciente incapacidad para
comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la
organizacin. El funcionario se limita al desempeo mnimo; pierde su iniciativa,
creatividad e innovacin.
Exteriorizacin de signos de autoridad
La utilizacin de seales de estatus, para demostrar la posicin jerrquica de los
funcionarios.
Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblico

El funcionario est orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normas y
reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que
161
evala su desempeo. Esa actuacin interiorizada hacia la organizacin lo lleva a

crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera
estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual hace que se
irriten ante la poca atencin y descortesa dadas a sus problemas particulares y
personales. El pblico presiona al funcionario.
Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se cierra al cliente, que es su
propio objetivo, e impide la creacin y la creatividad.
Las causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho de que sta
no tiene en la organizacin informal, la cual existe, en cualquier tipo de
organizacin, ni se preocupa por la variabilidad humana que introduce variaciones
en el desempeo de las actividades organizacionales.
Modelo Burocrtico De Merton. Merton intenta representar la burocracia a travs
de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un No. grande
de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de
organizacin de acuerdo con los principios de la mquina:
1.
comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin;
2.
esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento;
3.
la confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a

justificar la accin individual y a
4.
consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una

defensa mutua dentro de la organizacin;
5.
la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando

dificultades en la atencin al pblico, lo que
6.
lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual.
162
La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al

presentarse cualquier tipo de presin externa, el funcionario atiende a las reglas
internas de la organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por
la defensa y justificacin de su propio comportamiento en la organizacin.
Segn Selznick la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa y dinmica.
Cuando los resultados de una organizacin no son aceptados por el medio
ambiente hay que alterar su actividad y su estructuracin antes de alcanzar la
aceptacin local. Cuando el producto o servicio de una organizacin no es
aceptado por su medio ambiente; sta deja de existir, a no ser que reciba subsidio
de
una
organizacin
matriz
modifique
el
producto
servicio.
Una estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sin

modificar su estructura. La eficiencia interna es menor en comparacin con la
entidad organizada burocrticamente.
Cualquier organizacin puede enfrentar el problema de adaptacin al cambio.
Grados De Burocratizacin En Las Organizaciones Gouldner dijo que no existe un
nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin.
a.
La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para

almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para
uso propio, poltica de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos
empleados considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del personal
hacia la fbrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante
fuente de satisfaccin en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y
lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de
trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de
yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la
informalidad. La administracin adoptaba un "estndar de indulgencia"
caracterizado por:
163
1.
La administracin controlaba con laxitud y sin frecuencia el

comportamiento de los obreros;
2.
Las reglas formales se ignoraban y los compromisos eran de tipo

personal;
3.
Las infracciones no eran castigadas y los infractores siempre tenan

nuevas oportunidades;
4.
Haba poca presin para producir;
5.
Haba una actitud favorable y positiva de los obreros con relacin a

la fbrica, y el ambiente era amistoso.20
4.4 LAS FUNCIONES LATENTES

La imagen de la organizacin como un sistema poltico parte de la diversidad de
actores organizativos, as como, de la pluralidad de intereses y objetivos y de la
distribucin del poder entre las distintas unidades e individuos de la organizacin.
El enfoque poltico de la Teora de la Organizacin considera a las
20
http://www.trabajos7/mobu/mobu2.shtml#ixzz2nKNaa4p8
organizaciones pblicas como realidades complejas, las cuales persiguen una

pluralidad de objetivos distintos y muchas veces incompatibles entre s.
El poder es el concepto bsico de esta perspectiva de anlisis organizativo.
El poder, la poltica y los intereses
164
Poder equivale a fuerza, la fuerza suficiente para modificar la conducta de otros

actores.
Poltica en las organizaciones es el conjunto de actividades que se realizan para
adquirir, desarrollar y utilizar el poder.
Hay cinco tipos de poder en el marco de las organizaciones: 1) el poder legtimo,
2) el poder retributivo, 3) el poder de coercin, 4) el poder de experto y 5) el poder
personal.
Las fuentes del poder son: la autoridad formal; el control de recursos escasos; el
uso de la estructura y las normas organizacionales; el control de los procesos de
toma de decisiones; el control del conocimiento y de la informacin; el control del
acceso a mbitos organizativos jerarquizados; la capacidad de enfrentar
incertidumbres tcnicas y sociales; y el control de la tecnologa.
Los actores y el conflicto en las organizaciones
En el mbito de las organizaciones se entiende por actores aquellos sujetos que
participan de la gestin del poder y pueden utilizar los canales mediante los cuales
se lo ejercita, o sea el sistema de influencia.
En las organizaciones, los conflictos son, bsicamente, desavenencias entre los
intereses de dos o ms actores.
El proceso de los conflictos organizacionales pblicos
Los conflictos organizacionales en general recorren un proceso de cuatro etapas:
1. La oposicin potencial o latente.
2. La toma de conciencia y la personalizacin del conflicto.
3. Los comportamientos, cuando los actores realizan acciones que frustran la
obtencin de metas por parte de otros, o avanzan contra sus intereses.
4. Se producen resultados a partir de esas acciones.
165
El diseo del modelo organizativo y los conflictos

Las organizaciones se componen de grupos que tienen objetivos e intereses
diversos y con frecuencia divergentes y hasta opuestos si se maximiza o si se
absolutiza su logro. Pinsese, por ejemplo, en una fbrica, en la que el encargado
de los depsitos quiere tener un alto stock de suministros para no tener faltantes,
un encargado de la fabricacin quiere un plan de produccin fijo y estandarizado,
un encargado de ventas quiere variacin de productos de acuerdo a las demandas
de los clientes y un encargado de las finanzas quiere tener stock mnimo de todo
para disponer de capital financiero. Algo similar puede decirse de organizaciones
de servicio. La gran tarea de la alta direccin suele ser compatibilizar esos
intereses diversos, legtimos pero contrapuestos. Esto es fuente de conflictos
derivados del diseo organizativo, y adems, hay que considerar las luchas por el
poder, el prestigio personal, la imagen pblica y las posibilidades de ascenso en el
plan carrera de cada uno de los actores. Las organizaciones son as un semillero
de conflictos latentes y declarados.
La expresin organizacional del poder y los conflictos
En las organizaciones los principales instrumentos del poder suelen ser cuatro: la
coercin, los premios, la persuasin y el conocimiento. Quien los gestiona y
administra, ejerce poder, y en ese ejercicio del poder, con frecuencia se originan
conflictos.
Los dos primeros: la coercin y los premios en general estn ligados al poder del
puesto que se ocupa en la organizacin; los dos segundos: la persuasin y el
conocimiento, son instrumentos del poder personal, o sea del ascendente
alcanzado por quien ocupa el puesto.
El poder descendente es la influencia que puede ejercer un superior sobre un
subordinado. El poder ascendente se refiere a los intentos de los subordinados
para influir sobre sus superiores.
166
El poder lateral se refiere a la influencia, o intentos de influir, sobre aquellas

personas o unidades institucionales que no son ni nuestros subordinados ni
nuestros superiores, sino que estn ubicados en posiciones jerrquicas similares,
pero diferenciadas por el tipo de tareas asignadas. Tambin se lo menciona como
poder horizontal o poder interdepartamental.
Las organizaciones que responden al modelo llamado piramidal o verticalista se
manejan principalmente con el poder descendente. En la prctica informal, el
poder ascendente, como influencia sobre el superior inmediato, tambin existe. En
cambio despierta mucha resistencia el poder lateral u horizontal, que suele
denominarse en la jerga organizacional con el verbo puentear. Curiosamente, en
los nuevos modelos organizacionales no piramidales se recomienda mucho esa
relacin lateral para mejorar la coordinacin y la eficiencia en la gestin.
Indicadores para la medicin del poder de los actores
Aparte del poder formal conferido por el organigrama y las hojas de operaciones,
tareas o funciones, hay siempre mucho inters en las organizaciones por conocer
el poder real que cada parte tiene, para usar esa informacin en diagnsticos
organizacionales o anlisis de conflictos. Los indicadores para esa medicin
suelen ser los siguientes:
La asignacin presupuestaria de las distintas unidades organizacionales: el

incremento o reduccin de las asignaciones presupuestarias por espacios
de tiempo.
El volumen y calidad de la actividad desempeada: nmero de usuarios,
nmero y calidad de las funciones o tareas asignadas.

La representacin departamental o personal en comits importantes de la
organizacin.
Nmero, categora profesional y retribucin de los empleados de cada
unidad.
Volumen o dimensin estructural de las unidades.
Capacidad de crear estados de opinin en la organizacin por parte de la
unidad o de sus integrantes.
167
Grado de influencia de cada unidad sobre los procesos decisorios de la
organizacin.
Si los miembros de cada unidad tienen o no posibilidad de acceso directo a
los altos cargos de la organizacin.

Ubicacin y entorno fsico de cada unidad: espacio asignado, mobiliario,
infraestructura tecnolgica, etc.

Resultados de entrevistas a diverso nivel para evaluar el poder asignado a
unidades y personas en la organizacin.
Tipologa de los actores y estrategias de poder
En las organizaciones, aparte de la estructura formal de las unidades

componentes y de las funciones o cargos asignados a las personas es
interesante conocer los roles que, en relacin o no con dichos cargos, son
desempeados por los actores organizacionales.

El promotor: es quien asume un papel central dentro del proceso del
conflicto, ya que impulsa las acciones mediante una definicin del
problema, y en muchos casos es tambin el que propone las soluciones.

El director: Suele ser el actor ms interesado en encontrar una solucin al
problema, ya que es el responsable de controlar la correcta implementacin
de procedimientos predeterminados.
El opositor: Es un actor que se ubica en contra de las soluciones
encontradas y las acciones emprendidas. Con frecuencia tiene sus propias
soluciones y propuestas, muchas veces derivadas de sus propios intereses
y objetivos.
El mediador: Tiene un rol parecido al del director, ya que busca soluciones
consensuadas para conseguir
una legitimidad amplia y evitar as un
conflicto.
El portero (gatekeeper): Es quien, en funcin de una determinada posicin
consolidada, tiene en sus manos la posibilidad de hacer avanzar, retardar o
bloquear el proceso.
El filtro: Suele ser un actor inducido por otro, que no tiene intereses
especficos en el proceso en el que interviene pero que acta en forma
168
voluntaria o forzada en defensa de los intereses de otro actor que

permanece oculto.
Tipos de organizaciones segn su nivel de complejidad
En las organizaciones pequeas, poco complejas (por ejemplo, las pymes) las
fuentes de poder son limitadas y generalmente prevalece el poder del puesto y
predominan los instrumentos de coercin y de otorgamiento de premios.
En las organizaciones grandes, complejas, las fuentes de poder son amplias y
variadas, y se acrecienta mucho el poder de base personal y el uso de
instrumentos de persuasin y de conocimiento.
Las fuentes del poder en las organizaciones pblicas
Las organizaciones pblicas en buena medida conservan todava rasgos del
modelo piramidal y de la burocracia weberiana, aunque hay ya varios ejemplos de
aplicacin de nuevos modelos de gestin, por lo general parciales e incompletos
en su implantacin. En la mayora de los casos priman las fuentes del poder
formal, emanadas de la normativa jurdica, de las normas y reglamentos, y
tambin de las prcticas consuetudinarias que garantizan la actuacin de los
actores contra reclamos e incidentes burocrticos.
No obstante, en la dinmica diaria se observa tambin la vigencia de otras fuentes
de poder, tales como las derivadas del control de la asignacin de los recursos, de
la participacin en los procesos de toma de decisiones, del control de la
tecnologa, especialmente de las TICs, que han motivado una verdadera
revolucin burocrtica a partir de los nuevos conocimientos e informacin, y
tambin, en muchos casos, de la emergencia de nuevos lderes polticos.
Conflictos usuales en las organizaciones pblicas
169
Pese al mayor peso y rigidez de la estructura y normativa formal de las

organizaciones pblicas, en ellas se dan tantos o ms conflictos que en las
organizaciones privadas.
En parte, esto puede atribuirse a la compleja estructura social de las instituciones
pblicas, muy influidas por factores polticos: en primer lugar la diferencia entre el
elenco estable de la planta permanente y los mandos transitorios (los electos
para un perodo de gobierno, y los elegidos por los electos, generalmente personal
contratado). La planta permanente tampoco es muy homognea porque siempre
hay quienes logran pasar de contratados a permanentes y al final de cada
mandato se van formando algo as como estratos sociolgicos.
No es extrao, pues, que haya muchos conflictos en ese ambiente, siempre bajo
la apariencia de un ordenado conjunto regido por normas impersonales. Entre los
principales tipos de conflictos podemos citar:
Conflictos entre los puestos de naturaleza poltica y los puestos de
naturaleza profesional.
Conflictos entre los funcionarios de la administracin central y los de los
ramales descentralizados.
Conflictos entre diversas reas jurisdiccionales (por ejemplo, nacin,
provincia, municipio).
Conflictos derivados de los procesos de descentralizacin de servicios.
Influencia de la organizacin informal en los conflictos

El modelo organizacional piramidal verticalista en general procura establecer
vnculos formales ms o menos rgidos que delimiten el comportamiento y las
relaciones interpersonales que se desarrollan en el seno de una organizacin y en
la relacin entre la organizacin y su contexto.
Sin embargo, en casi todos los casos se puede detectar la presencia de una
organizacin informal paralela a la formal, que en no pocos casos tiene ms
vigencia que aquella y que se origina en rasgos de la naturaleza humana de los
170
individuos y en la naturaleza social de los grupos. Tambin influyen las

interacciones originadas en la misma organizacin formal. Con frecuencia los
procedimientos informales suelen ser ms simples y eficientes que los
procedimientos normativos.
La dicotoma organizacin formal-informal:
La coexistencia de rasgos formales e informales es con frecuencia fuente de
conflictos, sobre todo cuando se plantean problemas por no haber cumplido la
normativa o por la exasperante lentitud burocrtica
De hecho, en los estudios sobre organizaciones hay corrientes de inspiracin
jurdica que consideran que la estructura formal es el campo real de la accin, y
que la estructura informal es una escisin de aquella, ms o menos tolerable.
Un segundo razonamiento, derivado de estudios sobre las relaciones humanas,
considera a la organizacin informal como el mejor exponente de la vida real de la
organizacin.
Estudiosos eficientistas encuentran muchas veces en la organizacin informal
ingeniosas propuestas para agilizar los procedimientos formales y prestar servicios
de mejor calidad.
Tambin hay quienes consideran que la organizacin formal es el resultado de
presiones de naturaleza informal, y por lo tanto es una respuesta a procesos
transaccionales surgidos de conflictos entre los diversos actores de las
organizaciones.21
171
21
http://www.eumed.net/libros-gratis/2013b/1346/organizaciones-publicas.html
UNIDAD V
LA GESTIN DE LA INTERDEPENDENCIA
Al finalizar la unidad el alumno ser capaz de identificar la interdependencia de
los actores en las organizaciones, as como la importancia de los recursos
como parte de la misma.
5.1INTERDEPENDENCIA, INTERCAMBIO Y CONFLICTO

Las organizaciones dependen crecientemente de otras organizaciones para
preservar su propia existencia, para acceder a informacin, a recursos y a
nuevas tecnologas, para canalizar sus productos hacia las clientelas, y para
mltiples aspectos de su operacin cotidiana.
La viabilidad de toda organizacin pblica est supeditada a la calidad de las
relaciones que establezca con sus organizaciones clientes, financiadoras,
proveedoras, consultoras, complementarias y eventuales competidoras.
Frente a entornos de creciente complejidad, las organizaciones tienden -cada
vez en mayor medida constituir redes de intercambio, colaboracin y
complementacin.
172
En las relaciones interorganizacionales siempre est presente, implcita o

explcitamente, el concepto de negociacin; es decir, la compatibilizacin de
intereses de las partes, ubicndose en un continuo que tiene como extremos la
total compatibilidad (situacin puramente competitiva) y la total incompatibilidad
(situacin puramente competitiva).
En la relacin con cada una de las organizaciones con las que debe o desea
vincularse, la organizacin focal debera:
Identificar el estado actual de la relacin y los motivos de tal estado.

Definir qu tipo de relacin deseara tener.
Desarrollar un plan de accin para cerrar la brecha entre la relacin
existente y la relacin deseada.

Generar y definir distintas opciones de ganancia mutua.
Puede preverse que los futuros directivos y gerentes de las organizaciones

pblicas debern reunir crecientes capacidades para la gestin de redes
interorganizacionales, ya que de stas depender la eficacia, la eficiencia y la
calidad del anlisis, la comprensin y el tratamiento de los problemas.
En su acepcin tradicional, el concepto de crisis denota la ruptura de un
equilibrio a lo largo de una tendencia, y un posterior reacomodamiento. La crisis
devela, exterioriza y hace aparecer los dinamismos, las tensiones y las
contradicciones que hasta ese momento permanecan ocultas, subterrneas o
enmascaradas tras una aparente normalidad.
En lo relativo a la estructura administrativa del Estado, las contradicciones que
pueden quedar develadas por una crisis podran ser, por ejemplo, la permanencia
de
objetivos
anacrnicos,
obsoletos
duplicados,
de
organizaciones
esclerosadas, de organismos sobredimensionados o superfluos, o bien de poderes

burocrticos carentes de un proyecto coherente con los objetivos del gobierno.
En el marco de situaciones de crisis, los programas de reforma, reorganizacin,
racionalizacin o depuracin administrativa del Estado constituyen intentos de: a)
readaptar el aparato administrativo al paradigma adoptado, b) consolidar las bases
173
de sustentacin del proyecto de gobierno, y c) aumentar el grado de congruencia

entre el proyecto de gobierno y el aparato burocrtico.
Aun cuando varen los trminos en que se formulan las reformas, stas resultan
siempre en una redefinicin de competencias y en un rediseo de la estructura
organizativa de la Administracin, que incluye la transferencia, fusin o supresin
de entes, organismos, objetivos, competencias o funciones, dando lugar a
determinados productos y a ciertos desechos.
Los productos se asocian fundamentalmente a la nueva estructura emergente, con
la consecuente modificacin de situaciones de poder burocrtico. Los desechos
residen en un conjunto de remanentes organizacionales reconocidos como
residuos.
5.2 LA COORDINACIN TACITA

La sociedad de nuestros das se caracteriza por ser una sociedad de
organizaciones. El fenmeno organizacional se ha extendido a todas las formas de
actividad humana; convirtiendo a la organizacin en la institucin social
dominante. La evolucin de la sociedad ha situado a la organizacin como una
parte integrante y fundamental, hasta el grado de llegar a depender de ella para su
propia existencia. Las organizaciones se han transformado en el mecanismo a
travs del cual la sociedad crece, se mantiene y se reproduce. Esta tendencia que
aparece despus de la revolucin industrial se encumbra como la fuerza medular
de las sociedades de fin de siglo y parece enmarcar los designios del prximo
milenio.
Consideradas como la manifestacin de una sociedad que cada da se vuelve ms
interdependiente y especializada, las organizaciones se han convertido en la
forma ms eficiente y racional de agrupamiento social. Por otra parte, la
racionalidad, la eficiencia y la competencia se han transformado en valores
fundamentales de las sociedades industrializadas. Una sociedad slo podr reunir
174
estas caractersticas en la medida en que las organizaciones que la conforman

traduzcan estos principios en acciones diarias encaminadas al logro de sus
objetivos.
Las organizaciones formales, consideradas como una unidad social compleja
deliberadamente construida y reconstruida para la realizacin de objetivos
especficos, crean un conjunto de relaciones sociales en donde los individuos
orientan su actividad al logro de metas colectivas (Stinchcombe, 1965).
Caracterizadas por el establecimiento de una estructura jerrquica de normas y
reglamentos que regulan las relaciones entre sus miembros, se convierten en una
institucin nica digna de un estudio especial (Mouzelis, 1968).
Estudiosos como Etzioni (1967) ya vislumbraron la importancia de las
organizaciones, l seala lo siguiente:
La organizacin crea un poderoso instrumento social, a travs de la coordinacin
de un gran nmero de acciones humanas. Combina personal y recursos al unir
lderes, especialistas, obreros, mquinas y materias primas. Al mismo tiempo,
evala continuamente sus realizaciones y busca adecuarse, con el fin de alcanzar
sus objetivos .Por tanto, ante las condiciones mundiales y los crecientes retos que
se avecinan, la importancia social de las organizaciones no puede ser ignorada.
No importa de qu tipo sean; debern ser ms eficientes pero tambin ms
humanas en su bsqueda por cumplir el objetivo para el cual fueron creadas.
Las organizaciones como fenmenos complejos pueden ser entendidas de
distintas formas. El fenmeno organizacional ha sido abordado a partir de
diferentes perspectivas y analogas que han derivado en que la organizacin
pueda ser considerada como una mquina, un organismo, un cerebro, un sistema
poltico, una crcel psquica, un instrumento de cambio y transformacin, un
sistema de dominacin, e inclusive, como una cultura (Morgan, 1986). Es desde
esta ltima perspectiva que el presente trabajo aborda el estudio de las
organizaciones. Se pretende aportar una visin general del fenmeno cultural
para, posteriormente, centrarse en la descripcin del mismo como un evento
175
organizacional y ofrecer una propuesta para traducir la cultura en un modelo

tridimensional, generado a partir de las variables organizacionales.
Cada enfoque, cada perspectiva, enfatiza distintos elementos de la vida
organizacional al partir de diferentes supuestos para entender el fenmeno
organizacional. El estudio de las organizaciones no slo debe enfocarse a la
investigacin de la racionalidad, sino tambin deber adentrarse en los aspectos
simblicos, cognitivos y culturales que permiten el diseo y la creacin de nuevos
modelos de organizacin ms acordes con las exigencias del prximo milenio.
La cultura nacional
En trminos de la cultura en el entorno actual, las sociedades nacionales
entendidas como las que poseen un Estado independiente tienden a ser cada vez
ms complejas y diversas. La diversidad obedece a factores de varia naturaleza,
desde los contrastes geogrficos y regionales, hasta los niveles econmicos y
educativos, adems de otras condiciones como la edad, el gnero, la ocupacin y
el sitio de residencia. En conjunto, estos factores propician la formacin y
reproduccin de grupos sociales ms o menos estables y delimitados, que
desarrollan elementos culturales nacionales a partir de los cuales refuerzan los
vnculos internos y construyen su propia identidad colectiva, contrastante y
excluyente.
As, se diversifican expresiones del habla, modos de conducta, valores y smbolos,
habilidades, creencias y conocimientos que conforman la cultura e, implcitamente,
se integran subculturas diversas dentro de las sociedades nacionales, cuyos
perfiles se definen, en tanto ms amplios sean los aspectos de la vida social que
se cumplen a travs de una misma red de relaciones, es decir, por medio de una
comunidad o grupo.
La diversificacin cultural tiene su contraparte en el conjunto de factores que
actan en favor de la uniformidad cultural; el sistema escolar, los medios masivos
de comunicacin y la movilidad social; as como las acciones de poltica
gubernamental, religiosa o partidaria y organizacional, las cuales tienden a
176
eliminar la diversidad cultural con el propsito de crear un mercado ms amplio,

elevar la productividad y reforzar la democracia, entre otros objetivos.
Por su importancia se examinarn los valores de la cultura nacional que afectan
hacia el interior de las organizaciones, espacio por excelencia en donde se
desarrolla la cultura para el funcionamiento de los entes econmicos, comerciales
y de servicios.
Es preciso identificar dos agentes para el estudio de la cultura mexicana y su
influencia dentro de las organizaciones. En primer lugar, es importante partir los
hechos histricos que han animado la formacin de la cultura nacional; segundo,
la transformacin derivada de los diferentes estatus hasta llegar al momento
presente. Ejemplo claro es la poltica interna; por otro lado est el contexto global
que genera mercados comunes continentales e intercontinentales de tecnologa,
productos y servicios. La calidad de estos ltimos tiende a la homogeneizacin y
por ende, los requerimientos en cuanto a los recursos humanos y su
productividad, tambin. Ahora las decisiones de poltica interior se toman bajo otra
perspectiva, en la que pesan los intereses transnacionales.
Adems, los pases tienden a formar bloques y alianzas estratgicas para ocupar
un lugar importante en la economa global, por tanto, se precisa la reunin de
diferentes culturas, en estas mezclas aquellas con mayor capacidad productiva
son las que dominan.
Estos dos elementos de anlisis pueden considerarse opuestos y mutuamente
excluyentes: el histrico se basa en la particularidad, condicin nica de cada
cultura; en tanto el segundo, impulsa la globalizacin y la integracin universal.
Este trabajo no trata nicamente de reconocer ambos elementos, sino de aceptar
que existen e interactan.
Con relacin a los actos histricos del gobierno, Mxico ha sido el proyecto de una
minora. Ms que ser el producto de comunidades con verdadera democracia, la
Nacin se conforma de un pueblo manipulado por unos cuantos; este
refleja la endeble unin social y la poca veracidad de la democracia.
177
hecho
Los valores culturales en Mxico reflejan dependencias hacia lo gubernamental, lo

divino y lo familiar; es decir: el presidencialismo, el paternalismo, el centralismo;
las devociones, promesas, mandas, doctrinas, y las dependencias familiares
permeadas por connotaciones matriarcales, patriarcales y de tipo clan. Se podra
afirmar que en la cultura mexicana predominan la inseguridad, la baja autoestima,
la tendencia a minimizar el yo para privilegiar al otro. Ante situaciones de tensin o
desequilibrio, se generan ajustes y enfrentamientos pasivos, tales como tolerar,
buscar proteccin y refugio en roles convencionales; es decir, se evita
comprometerse en la resolucin de conflictos. En este contexto se pueden
encontrar otras caractersticas de la nacionales que se han extendido, como son:
el soborno, la extorsin, la llamada "grilla", la colusin del sector gubernamental
con el patronal, muchas veces en detrimento del sector de los trabajadores, el
contrabando y los fraudes al sistema fiscal por citar algunos.
La sociedad mexicana no es una unidad integrada; es una estructura diferenciada.
No se ha superado la idea de las castas aunque existe un comn denominador: un
medio cultural mestizo. Se podra decir que Mxico es dos naciones en una: la
nacin moderna, la de la minora privilegiada que acapara ciencia, poder, y
riqueza, y la de la mayora, oprimida y marginada, lo que genera polarizacin de
las clases sociales.
Otras connotaciones de la cultura mexicana son las que evidencian expresiones
tales como "mande usted", que delatan actitudes de sumisin; las acciones de las
personas estn condicionadas por el pasado ms que por su orientacin al futuro
y se adaptan actitudes de resignacin y conformismo, en lugar de confrontacin,
superacin y participacin proactiva en los problemas, esto se trasciende en la
vida social y laboral, en las que no se ha logrado consolidar una cultura
organizacional creativa y participativa.
Se puede ver el reflejo de los aspectos mencionados anteriormente en las
actividades organizacionales en Mxico. Rasgos como la dependencia y el
individualismo estn presentes en muchas culturas organizacionales, lo cual
puede explicar la escasa motivacin para el trabajo en equipo y el excesivo deseo
178
de obtener beneficios a travs de las influencias o el compadrazgo, que generan la

bsqueda de beneficios individuales y no colectivos. La cultura establece
parmetros y restricciones intangibles acerca de lo que se puede realizar o no.
Estas limitaciones rara vez son explcitas o escritas; sin embargo, siempre estn
relacionadas con el entorno cultural nacional o el local. Tambin es cierto que
otras culturas nacionales ayudan a sus organizaciones a competir con mayor
efectividad, mientras algunas realmente obstaculizan el desarrollo.
La perspectiva cultural
Como ya se ha mencionado, una manera de abordar el estudio de las
organizaciones es a travs de la perspectiva cultural. El inters por el estudio de la
cultura organizacional no es un evento reciente en el campo de la investigacin de
las organizaciones. El trmino cultura se introdujo en la teora de gestin por la
escuela de las relaciones humanas en la dcada de los cincuenta. Los estudios
realizados por Elliot Jacques del Instituto de Tavistock dieron una nueva pauta al
anlisis organizacional, lo cual produjo en los aos setenta un concepto nuevo
para entender a las organizaciones.
Las organizaciones pueden ser entendidas como sociedades en miniatura
(Silverman, 1970) y ser estudiadas a travs del anlisis cultural. Esta analoga
permite apreciarlas como sistemas sociales que poseen caractersticas culturales
que las diferencian; su individualidad se manifiesta a travs de su cultura.
La importancia de la cultura organizacional fue puesta en relevancia en el campo
de la gestin y teora organizacional a partir de la publicacin del libro En
bsqueda de la excelencia, de Peters y Waterman (1982). Su xito radic en el
hecho de vincular el logro de los objetivos de la organizacin con la creacin de
una cultura organizacional fuerte. Bajo esta perspectiva, la teora de la
organizacin y la de gestin se acercan a la antropologa, retoman los diferentes
conceptos tericos de la cultura, sus metodologas y estructuras de pensamiento y
los aplican al anlisis organizacional para determinar, en primera instancia, la
influencia de la cultura en el funcionamiento y la eficiencia organizacionales.
179
La cultura como objeto de estudio de la antropologa ha sido abordada desde

diferentes perspectivas. Cada una de ellas entiende el fenmeno cultural de una
forma particular. Una definicin ampliamente conocida de cultura la establece
Edward Tylor: Cultura es ese gran conjunto que incluye al conocimiento,
creencias, artes, moral, leyes, costumbres, y cualquier otra capacidad o hbito
adquirido por individuos como miembros de una sociedad.
De acuerdo con el trabajo de Kroever y Kluckhorn (1952) la cultura tiene las
caractersticas siguientes:
Se aprende. Se adquiere por la gente al paso del tiempo a travs de la
pertenencia a un grupo.
Est interrelacionada. Cada parte de la cultura est profundamente conectada con
las dems, tal como la religin y el matrimonio, los negocios y la posicin social.
Es compartida. Significa que quienes tienen la cultura la extienden a otros
miembros del grupo.
Es transgeneracional. Se acumula y pasa de una generacin a otra.
Influye. En la forma en que se perciben las cosas; es conforme al comportamiento
y estructura en que la persona percibe el mundo.
Es un mecanismo de adaptacin. La cultura se basa en la capacidad de cambio o
evolucin del ser humano.
Se puede alcanzar el conocimiento de una cultura al explorar sus manifestaciones.
Otra forma es el examen de los elementos culturales dentro de un pas, como son:
la vida material, las interacciones sociales, el o los idiomas, el ideario de la
esttica, la religin, el orgullo y el prejuicio, la tica y las costumbres, por sealar
los elementos ms representativos. La vida material se refiere en trminos
generales a la produccin necesaria para la vida, es decir, lo que la gente genera
para subsistir: las herramientas, conocimientos, tcnicas, mtodos, y procesos que
una cultura utiliza para producir bienes y servicios, as como la distribucin y el
180
consumo. Todo es parte de la vida material siendo dos partes esenciales de sta
el conocimiento y la economa.
Las interacciones sociales establecen los roles que la poblacin asume y los
patrones de autoridad y responsabilidad. Estos se apoyan en la infraestructura
institucional de la sociedad, que incluye, por ejemplo, la educacin y el
matrimonio. Los roles sociales tambin se establecen por la cultura. El sistema
educativo, las tradiciones y estndares sociales (celebraciones y festividades),
tienden a reafirmar tales roles en los individuos y los grupos.
El lenguaje como parte de la cultura es considerado no slo en el sentido literal de
la palabra hablada, sino que se extiende a la totalidad de la comunicacin
simblica del tiempo, espacio, objetos, amistades y acuerdos, la cual ocurre a
travs del habla, los gestos, las expresiones y otros mecanismos de expresin.
Los diferentes idiomas del mundo no se traducen literalmente entre s, y la
comprensin de los aspectos simblicos y fsicos de la comunicacin en las
diferentes culturas es an ms difcil de lograr. Adems, los significados difieren
dentro de una misma lengua utilizada en diferentes lugares.
La esttica incluye las finas artes espaciales y temporales, as como la llamada
cultura popular y la artesana. Estos aspectos revelan los conceptos de belleza y
su expresin que se aprecian en una cultura. Los valores estticos de una
sociedad se muestran en los diseos, estilos, colores, expresiones, smbolos,
movimientos, emociones, y posturas valoradas y preferidas en una cultura
particular. De igual manera, el espacio y los smbolos que una persona utiliza para
comunicar su posicin vara en los trminos de cada cultura.
La religin influye en la percepcin de una cultura sobre la vida, su significado y su
concepto. En general, enfatiza la vida material, la cual a su vez afecta las actitudes
hacia la propiedad y el uso de bienes y servicios. Las tradiciones religiosas
podran inhibir el desarrollo de ciertas estructuras organizacionales. La religin
tambin influye en los roles masculino y femenino, as como en el desarrollo de
instituciones sociales y los ritos de los ciclos vitales. La religin afecta patrones de
181
vida en muchas otras formas: establece relaciones de autoridad, los deberes de

los individuos y las responsabilidades tanto en la niez como en la edad adulta, y
la ejemplaridad de diferentes actos como la higiene. En general, la religin
organizada y la fe, inevitablemente, motivan a la gente y determinan sus
costumbres en diferentes formas. El impacto de la religin es continuo y profundo,
en ocasiones puede ser un factor determinante en la organizacin.
Cada cultura fomenta valores de orgullo y prejuicio entre sus habitantes. Lo que
genera que en muchas naciones se rechacen ideas provenientes del exterior. Sin
embargo, la percepcin de grandeza atribuida a otra cultura puede provocar una
gran aceptacin de sta y su produccin material.
El concepto del bien y del mal tambin emana de la cultura. El ser recto y honesto
se considera moralmente adecuado en las culturas anglosajonas; en las culturas
Latinas, sin embargo, la gente evita hacer comentarios directos que pudieran
avergonzar o provocar incomodidad.
De todos los elementos universales que constituyen la cultura pocos, si es que
ninguno, estn tan enraizados y son tan consistentemente reforzados como los
hbitos alimenticios. Los requerimientos fisiolgicos diarios de la nutricin de
alguna forma existen para cada habitante de cualquier sociedad o cultura. La
adquisicin, preparacin y consumo de los alimentos estn interrelacionadas con
muchos otros elementos universales de la cultura, incluyendo los preceptos y
ceremonias, fiestas, tradiciones y la divisin del trabajo. La percepcin humana de
lo que es comestible tiene poco que ver con la satisfaccin nutricional lgica. La
cultura crea el sistema de comunicacin entre los humanos sobre lo que es
comestible, lo que es txico y los lmites de satisfaccin. Las presiones culturales
fcilmente se imponen a las necesidades fisiolgicas; por lo tanto, se vuelve an
ms difcil para un individuo extrao a una cultura el predecir las preferencias
culturales sobre la aceptacin o rechazo de ciertos hbitos.
Por su parte, la escuela de la equivalencia mutua seala que la cultura puede ser
considerada como un conjunto de procesos cognitivos que permiten hacer
182
predicciones del comportamiento de los individuos en un sistema social especfico.

Definida as, la cultura consiste:
En polticas elaboradas en forma tcita y gradual por grupos de individuos con el
propsito de promover sus intereses, as como en contratos establecidos por la
costumbre, entre individuos que buscan transformar sus esfuerzos de cooperacin
en estructuras de equivalencia mutua (Wallace, 1970).Desde el enfoque semitico,
la cultura debe ser entendida como un conjunto de smbolos y significados
colectivos, a travs de los cuales los miembros de un sistema social orientan su
comportamiento e interpretan sus interacciones y experiencias. Geertz (1973)
seala que la cultura es una telaraa de significados que el hombre ha construido
y en la cual se encuentra suspendido.
5.3 LA IMPORTANCIA Y LOS LMITES

Con la llegada de la Nueva Gestin Pblica (NGP) -y en general con la transicin
al paradigma posburocrtico-, el desempeo de la Administracin Pblica se
analiza y evala cada vez ms ya no slo a travs de categoras como eficacia y
economa, sino que ahora se ha incorporado a los distintos aparatos conceptuales
e institucionales una terminologa que incluye elementos como cliente, usuario,
eficiencia, calidad, oportunidad, valor, transparencia, rendicin de cuentas,
participacin ciudadana, tica, probidad, integridad, confianza, flexibilidad,
descentralizacin, entre otros.
Sin embargo, a pesar de existir cierto consenso sobre las ventajas que ofrece una
mirada ms horizontal, abierta y asertiva de los aparatos burocrticos
(principalmente respecto a su vinculacin con la ciudadana), no ocurre lo mismo
con las estrategias que se han impulsado para institucionalizar esas prcticas. Por
ejemplo, la incorporacin de tcnicas gerenciales al manejo de las organizaciones
pblicas trajo consigo una fuerte crtica sobre la importacin indiscriminada de las
herramientas del sector privado al mbito gubernamental, pues se argument
desprovean de las dimensiones polticas, culturales y sociales que comprende el
183
termino ciudadano y lo limitaban al plano econmico en trminos de cliente. Por su

parte, con las prcticas de gobernabilidad democrtica y gobernanza se interpel
que este tipo de esquemas favorecen una democracia selectiva al privilegiar la
atencin de demandas de aquellos grupos que efectivamente tienen capacidad de
organizacin, de ah que hoy da estn en boga propuestas conceptuales que
incluyen expresiones como creacin de valor pblico, accin colectiva,
gobernanza democrtica y buen gobierno.
Independientemente de la posicin que se tome respecto a los nuevos enfoques
en materia de administracin y gestin de lo pblico, lo cierto es que sigue
habiendo un debate intenso sobre hasta dnde incorporar en las estructuras
gubernamentales una sola mirada, por lo que la propuesta es tratar de retomar las
ventajas de las diferentes corrientes (de eficiencia en el caso de la NGP, de
apertura democrtica en trminos de la gobernanza, de gestin y accin pblica
en el marco de las polticas pblicas y de legalidad en razn del Estado de
derecho) para disear instituciones que provean mejores respuestas a la
colectividad, pues se parte de una premisa bsica: la sociedad y sus necesidades
son complejas, lo que exige una respuesta integral por parte del Estado.
Este nmero de Encrucijada pretende contribuir a este debate con tres artculos
inditos donde se analiza precisamente el alcance, beneficios y restricciones de
las nuevas corrientes administrativas, en particular la Nueva Gestin Pblica,
razn por la cual predomina un enfoque organizacional en los textos referidos.
Llama la atencin en este marco la propuesta del artculo de Claudia Nidelvia
Morales sobre la necesidad de crear en las instituciones gubernamentales una
rea de mercadotecnia social, de tal suerte que se geste una mejor comunicacin
entre autoridad y ciudadano sobre la base de la satisfaccin en el servicio y la
percepcin que tenga el pblico usuario de la atencin recibida. Asimismo, en el
caso del artculo de Adrin Bejero, ste ofrece al lector una mirada alternativa
sobre el rediseo organizacional en las empresas pblicas, lo cual supone desde
luego rebasar los dogmas tradicionales sobre qu reas son competencia
exclusiva del sector pblico, pues la sociedad evoluciona y tambin deben hacerlo
184
sus medios de desarrollo. Por su parte, Cornelio Rojas expone de manera

destacada en su texto los lmites y afectaciones al sector pblico que traen
consigo las herramientas gerenciales y los esquemas que hoy da se presentan
como medios democrticos de participacin, en especfico, la rendicin de
cuentas. Su argumentacin es muy sugerente al sealar que si bien en esos
enfoques pueden privilegiarse elementos de eficiencia que sin duda contribuyen al
desempeo de la Administracin Pblica, se corre el riesgo de volver a centrar la
atencin en los medios y no en los fines, pues incluso los ejercicios de rendicin
de cuentas, que son un instrumento de control del poder y de posibilidad de incidir
en la toma de decisiones pblicas, con un diseo inadecuado generan
superficialidad, control velado de la ciudadana y legitimacin formal sin confianza
ciudadana.
Por su parte, en la seccin de Los clsicos este nmero de Encrucijada incluye el
clebre texto de Woodrow Wilson El Poder Ejecutivo en el Gobierno
Congresional, as como un escrito de M. Blunchli titulado La Administracin
Pblica, donde los autores exponen precisamente los lmites entre lo privado y lo
pblico.
Esperamos que esta edicin sea del agrado del lector y que Encrucijada sea un
marco para la reflexin sobre los tpicos centrales del gobierno, las polticas y la
Administracin Pblica.
5.4
CONFLICTO Y NEGOCIACIN
Las organizaciones en el mundo actual se enfrentan a grandes retos, el panorama

mundial exige constantes cambios y adecuacin a este nuevo escenario, donde la
oferta de servicios y productos es ilimitada, los competidores son nacionales e
internacionales, nos movemos entre la virtualidad de las telecomunicaciones y la
multiculturalidad, ahora fabricamos en China, agregamos etiquetas en EE.UU.,
vendemos en Europa y los equipos de trabajo estn en la India, quin hubiese
pensado esto hace 15 aos?.
185
Esta nueva realidad ha trado grandes avances a las organizaciones, sin embargo,
tambin nos obliga a estar en movimiento constantemente, revisar nuestras
estructuras y aprender a canalizar y gestionar las diferencias o conflictos que se
derivan en este nuevo contexto. Con relacin a esto ltimo, me gustara aclarar
que cuando utilizo el trmino conflicto, me refiero a cualquier diferencia o
desacuerdo existente en el mbito organizativo.
El hecho de tratar el tema de gestin de conflictos o diferencias desde una

perspectiva natural, es decir, los seres humanos interactuamos diariamente con
otras personas y lo natural es justamente que tengamos desacuerdos y puntos
de vista encontrados, porque cada persona hablar desde su experiencia.
Los conflictos en las organizaciones pueden traer crecimiento, innovacin y
creatividad, sin embargo, si no se sabe gestionarlos de forma asertiva o
constructiva pueden traer consigo ambientes de alta tensin, lo cual podra
acarrear un mal clima laboral, falta de inters y motivacin por el trabajo que se
realiza, poca productividad y altos ndices de ausentismo.
CONFLICTOS COMUNES EN ORGANIZACIONES
Existen distintos tipos de conflictos dentro de la organizacin, entre ellos:
1. Conflictos por objetivos: Las organizaciones estn compuestas por
personas, las cuales, tienen sueos, metas y
objetivos personales y
profesionales, que pueden coincidir o no con los objetivos fijados por la

organizacin.
2. Conflictos por posiciones contrapuestas: Las organizaciones adems de
necesitar capital, requieren de personas que sepan gestionar con eficiencia
el mismo, por ello, hablamos de dos posiciones dentro de la organizacin,
por un lado, el capital que aportan los socios de la organizacin y por otro,
las personas que se hacen cargo de gestionar ese capital a cambio de un
salario, es decir, capital Vs. gestin. Estas dos posiciones pueden generar
186
con frecuencia muchos conflictos, de all que existan tantos conflictos

laborales en el mundo.
3. Conflictos en la Empresa Familiar: Este tipo de conflictos se origina en las
organizaciones de tipo familiar y generalmente son por razones
emocionales familiares Vs. gestin de la organizacin, es decir, al ser la
empresa dirigida por un grupo familiar, adems de entrar en juego los
conflictos por la direccin y gestin de la organizacin, juega un papel muy
importante las relaciones afectivas que existan entre los distintos miembros
de las familias.
4. Conflictos segn el tipo de autoridad: En las organizaciones existen
distintos tipos de autoridad: La autoridad formal, reconocida formalmente
en el organigrama y en los manuales de la organizacin y la autoridad
informal, que son aquellas personas que por sus caractersticas y
habilidades aunque no tengan una autoridad formal dada por un puesto de
trabajo, son consideradas como lderes. Tambin pueden darse casos de
conflictos ascendentes o descendientes, los cuales se originan cuando se
salta la cadena de mando en una organizacin.
5. Conflictos de Gestin: Entre ellos tenemos, conflictos por exceso o falta de
trabajo, puestos de trabajos con tareas y responsabilidades susceptibles de
generar conflictos, excesiva burocratizacin en los procesos de gestin,
recursos limitados, falta de comunicacin entre las personas de la
organizacin o informacin va rumor como canal de comunicacin,
virtualidad en las empresas, conflictos interpersonales por la interaccin
diaria de las personas, conflictos interorganizativo por la competencia, las
alianzas o colaboraciones y conflictos por diversidad racial, de gnero o
cultural.
Tal y como hemos visto las organizaciones se enfrentan a mltiples
desafos y la diferencia entre una organizacin y otra radica en el como
gestiona sus conflictos o diferencias. Si se opta por el dilogo constructivo,
con participacin y respeto de los interlocutores involucrados,
la
organizacin avanza, porque el intercambio de ideas, en un ambiente

seguro, confiable, no represivo, alienta la motivacin, la cooperacin, la
innovacin,
las
nuevas
iniciativas,
187
el
sentido
de
pertenencia
autorrealizacin. Si se utiliza la hostilidad, represin, complacencia o

evasin, el conflicto puede llegar a convertirse en una gran bola de nieve
que ir creciendo da a da y que traer consigo un ambiente de alta tensin
en la organizacin, lo cual influir directamente en el funcionamiento ptimo
de la misma.
6. Conflictos por Diversidad: Cada vez vemos ms gente de cualquier pas
trabajando en una misma empresa, chinos, polacos, chilenos, espaoles e
ingleses, todos unidos para sacar adelante la empresa o desunidos porque
cada uno quiere imponer su propia cultura de origen o de trabajo. La
diversidad trae innovacin, desarrollo y creatividad a las organizaciones, sin
embargo, si no se sabe gestionar de manera positiva puede traer grandes
dolores de cabeza.
Por ltimo decir, que no existen recetas mgicas para gestionar los conflictos en
empresas u organizaciones pblicas, lo ms importante desde mi punto de vista
es utilizar tcnicas mediadoras para facilitar una comunicacin constructiva entre
las personas implicadas en el conflicto.22
5.5 EL PODER COMO FORMA DE RELACIN

Bachrach y Baratz , por su parte argumentan en contra de la posicin que sostiene
que esta o aquella persona - o grupo -tiene poder y que al igual que la riquezaes una posesin que permite a su poseedor asegurarse algo de futuro bienestar
aparente; o bien, que el poder es una simple propiedad... la cual puede pertenecer
a una persona o grupo considerado en s mismo. Por tres razones al menos, este
uso es inaceptable. Primero, fracasa en distinguir claramente las diferencias entre
el poder sobre la gente y el poder sobre la materia; el poder en el sentido poltico
(o econmico, o social) no puede ser concebido como la habilidad de producir
efectos deseados en general, sino solamente en relacin con otras personas...
Segundo, la visin de que el poder de una persona se mide por el nmero total de
deseos que alcanza es errnea; no se puede tener poder en solitario, sino
188
solamente con relacin a alguien ms. Tercero, y lo ms importante, la concepcin

comn del fenmeno implica errneamente que la posesin de (lo que aparenta
ser) los instrumentos de poder equivale a la posesin del poder en s mismo. Tal
22
http://www.solomediacion20.com/los-conflictos-en-las-organizaciones/
nocin es falsa porque ignora el atributo relacional fundamental de que el poder no

puede ser posedo; por el contrario, el ejercicio exitoso del mismo depende de la
importancia relativa de los valores en conflicto en la mente del destinatario de la
relacin de poder.
El poder, en el interior de los sistemas sociales, se puede tratar, considerando que
implica relaciones reproducidas de autonoma y dependencia en la interaccin
social. Las relaciones de poder, por lo tanto, tienen siempre dos direcciones,
aunque el poder de un actor o grupo en una relacin social sea diminuto
comparado con otro. Las relaciones de poder son relaciones de autonoma y
dependencia, asimismo el agente ms autnomo es, en algn grado, dependiente,
y el actor o grupo ms dependiente en una relacin retiene alguna autonoma.
El conflicto es crucial por cuanto procura una verificacin experimental de las
atribuciones del poder: parece pensarse que sin l, el ejercicio del poder no se
pondr de manifiesto. El conflicto estara dado entre preferencias que se supone
son formuladas conscientemente y manifestadas a travs de acciones y, por ende,
susceptibles de ser descubiertas por observacin del comportamiento de la gente.
Rechazan cualquier sugerencia de que los intereses puedan ser inarticulados o
inobservables.
Especficamente la nocin de no decisin es crucial en este segundo concepto de
poder que es retomado en Lukes de Bachrach y Baratz. Mientras que en las
concepcin unidimensional del poder, en la adopcin de decisiones el poder
nicamente se revela all donde hay conflictos ante una toma de decisin, en esta
segunda (bidimensional) se supone que esto mismo ocurre en casos de adopcin
de no decisiones. Retomando a los iniciadores de este pensamiento, se sostiene
que si no hay conflicto, abierto o encubierto, habr que presumir que existe un
189
consenso en cuanto a la distribucin de valores imperante, en cuyo caso es

imposible la adopcin de decisiones, si es as, no ser posible determinar
empricamente si ese consenso es genuino o, por el contrario, ha sido impuesto
por la adopcin de no decisin. Los autores agregan que no estn seguros de si lo
que quieren decir es que el poder de adopcin de no decisiones no puede ser
ejercido en ausencia de conflictos observables o que jams podremos saber si lo
ha sido. De cualquier manera, el conflicto que ellos creen necesario se da entre
los intereses de quienes estn implicados en la adopcin de no decisiones dentro
del sistema poltico. Para conocer los intereses de estos ltimos, es necesario
determinar si tales personas o grupos aparentemente desfavorecidos por la
movilizacin de las inclinaciones tienen agravios abiertos o encubiertos.
El enfoque bidimensional del poder comporta un avance con respecto a la primera
postura pero se limita a estudiar situaciones donde la movilizacin de las
inclinaciones puede ser atribuida a decisiones de individuos, con el consiguiente
efecto de impedir que los agravios observables ya sean abiertos o encubiertos se
conviertan en problemas dentro del proceso poltico.
El autor propone, a su vez, un tercer enfoque que a su criterio es superador de los
dos anteriores, se trata del Tridimensional. Dice que las posiciones anteriores
siguen a Weber en cuanto a que el poder es la probabilidad de un individuo de
realizar su voluntad pese a la resistencia de los otros, mientras que el poder de
controlar el programa poltico y excluir problemas potenciales no puede ser
adecuadamente analizado a menos que sea concebido como una funcin de
fuerzas colectivas y conciertos sociales. Se habla de accin colectiva. Aparece
tambin en esta perspectiva el conflicto latente, que estriba en la contradiccin
entre los intereses de aquellos que ejercen el poder y los intereses reales de
aquellos a quienes se excluye.
Esta forma de poder se desarrolla fundamentalmente a travs de procesos de
aprendizaje social que inhiben el crecimiento de una cultura popular como campo
de lucha por los derechos humanos y la justicia social y de una educacin
favorecedora de la formacin de conciencia crtica de la sociedad. Por ejemplo,
190
prevenir que la gente vea las injusticias a travs de la conformacin de sus

percepciones, conocimientos y preferencias en tal sentido que acepten el orden
existente de cosas ya sea porque ellos pueden no ver otra alternativa, o porque
ellos ven este orden como natural e incambiable, o porque ellos evalan la orden
como divina y beneficiosa. Lo que se tiene aqu es un conflicto latente entre los
intereses de aquellos que ejercen el poder y los intereses de los excluidos.
Gary Anderson aporta un anlisis muy valioso a la hora de sintetizar los conceptos
expuestos hasta aqu e incluso permite avanzar un poco ms all, introduciendo lo
que podramos denominar la segunda bisagra en el desarrollo del concepto de
poder. Sostiene que la concepcin de poder como conflicto de grupo de intereses
constituy una crtica de las visiones de poder popular de la poca, consideraba
demasiado ligadas a las lites de poder y demasiado carentes de rigor cientfico y
por eso, este mismo autor, impuls la operacin de una definicin de poder
pretendiendo observar y medir quin ejerca el poder y hasta dnde en una
situacin dada. De este modo uno podra explicar por qu se toman ciertas
decisiones y quin detenta el poder en cada caso. A este primer avance en la
conceptualizacin, se le suma la de otros cientistas polticos como sealaron que
el poder se ejerce no solamente mediante decisiones tomadas en mbitos
formales de toma de decisiones, sino tambin a travs de esfuerzos de las lites
para mantener las decisiones fuera de dichos mbitos (no decisiones); sta ser la
versin bidimensional de Lukes. Este ltimo hace un esfuerzo de superacin,
critica las dos concepciones anteriores por considerar que en ambos casos el
poder era ejercido ya sea para promover intereses propios o para evitar que
prevalezcan intereses de otros, pero esto presupone que los actores sociales son
siempre conscientes de cules son sus intereses: por lo tanto para Lukes, el
fracaso de la accin puede provenir desde un rechazo a hablar desde la
inhabilidad del actor para ver desde el inicio la necesidad de actuar.23
191
23
http://www.eumed.net/libros-gratis/2009c/604/El%20poder%20como%20relacion.htm
5.6
RECURSOS,
COMPETENCIAS
PROFESIONALES
IMPREVISIBILIDAD
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de
desempeo
en
un
determinado
contexto
laboral,
no
solamente
de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no

suficientes por s mismas para un desempeo efectivo.
Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades
que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos
en el empleo. Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al
saber y al saber hacer. El concepto de competencia engloba no slo las
capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino
tambin un conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de
decisiones, transmisin de informacin, etc., considerados necesarios para el
pleno desempeo de la ocupacin.
La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y
tiles para el desempeo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a
travs de la instruccin, sino tambin, -y en gran medida-, mediante el aprendizaje
por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
La OIT ha definido el concepto Competencia Profesional como la idoneidad para
realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las
calificaciones requeridas para ello. En este caso los conceptos competencia y
calificacin, se asocian fuertemente dado que la calificacin se considera una
capacidad para realizar un trabajo o desempear un puesto de trabajo.
La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios
para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de
atributos (conocimientos, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que
desempear en determinadas situaciones.
192
Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y

aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas
profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su
entorno profesional y en la organizacin del trabajo.
En el sistema ingls, ms que encontrar una definicin de competencia laboral, el
concepto se encuentra latente en la estructura del sistema normalizado. La
competencia laboral se identifica en las normas a travs de la definicin de
elementos de competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de
conseguir), criterios de desempeo (definiciones acerca de la calidad), el campo
de aplicacin y los conocimientos requeridos.
Las competencias son conjuntos estabilizados de saberes y savoir faire, de
conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que se
pueden poner en prctica sin nuevo aprendizaje.
El concepto de competencias laborales tiene diferentes aplicaciones que podemos
considerar a los efectos de una presentacin sistemtica de la informacin, como
dimensiones a analizar:
Identificacin de competencias
Es el mtodo que se sigue para definir cules son las competencias necesarias
para desempear adecuadamente una actividad de trabajo. Existen diferentes
metodologas, el anlisis funcional por ejemplo que analiza cules son las
competencias correspondientes a una determinada funcin productiva, y otras de
corte conductista que parten de determinar cules son las competencias propias
de aquellos de buen desempeo y las toman como modelo a ser desarrolladas por
el resto.
Normalizacin de competencias - Se realiza cuando una vez identificada la
competencia, una institucin, por ejemplo, la estandariza y fija como norma,
describindola con un procedimiento comn.
193
Formacin de competencias - Identificadas las competencias y descripta la norma,

es posible desarrollar un currculo o plan de actividades de enseanza para
facilitar el aprendizaje de las mismas.
Certificacin de competencias - Consiste en el reconocimiento formal de las
competencias que se ha evaluado que un individuo posee.
Normas y Evaluacin de Competencia Laboral -El estndar es la base del
concepto de competencia y constituye el elemento de referencia y de comparacin
para evaluar lo que el trabajador es capaz de hacer. Incluye criterios de
desempeo tales como: mrgenes de ganancia, velocidad de produccin, errores,
desperdicios, definiciones de tiempo usadas con frecuencia en educacin,
definiciones de mnimas y objetivos.
Evaluacin de competencias - La evaluacin de competencias laborales consiste
en el contraste entre las evidencias de desempeo contra el estndar definido en
la norma.24
24
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/docs/competencias.pdf
UNIDAD VI
LA ORGANIZACIN COMO CONTEXTO ESTRATGICO
Al finalizar la unidad el estudiante ser capaz de describir las estrategias como
parte de la organizacin.
194
6.1 LO QUE ESTA EN JUEGO DE LA INTERCAMBIABILIDAD DE

LOS PARTICIPANTES
Se puede definir el mercado libre como el sistema en el que el precio de los bienes
es acordado por el consentimiento entre los vendedores y los consumidores,
mediante las leyes de la oferta y la demanda. Requiere para su implementacin de
la existencia de la libre competencia, lo que a su vez requiere que entre los
participantes de una transaccin comercial no haya coercin, ni fraude, etc, o, ms
en general, que todas las transacciones sean voluntarias.
Lo anterior se puede entender como una propuesta, constructo social, o modelo
econmico, acerca del funcionamiento del mercado de uso general en economa,
economa poltica, sociologa, ciencias polticas, etc. En las palabras de Ludwig
von Mises:
La construccin imaginaria de una economa de mercado puro o sin trabas supone
que existe divisin del trabajo y la propiedad privada (control) de los medios de
produccin y que por consiguiente hay un mercado para el intercambio de bienes
y servicios. Se supone que el funcionamiento del mercado no es impedido por
factores institucionales. Se supone que el gobierno, el aparato social de
compulsin y coercin, intenta o se interesa en la preservacin de la operacin del
sistema de mercado, se abstiene de obstaculizar su funcionamiento, y lo protege
contra infracciones por terceros. El mercado es libre, no hay interferencia, de
factores ajenos al mercado, con los precios, tasas de salarios y tasas de inters. A
partir de estos supuestos la economa trata de dilucidar el funcionamiento de una
economa de mercado puro. Slo en una fase posterior, despus de haber
agotado todo lo que se puede aprender desde el estudio de esta construccin
imaginaria, se vuelca al estudio de los diversos problemas planteados por la
interferencia con el mercado por parte de los gobiernos y otras agencias que
emplean coercin y compulsin.
195
Es necesario notar que lo anterior sugiere la posibilidad de dos criterios o

aproximaciones (no necesariamente alternativas). El primero pone nfasis en las
condiciones polticas legales -tales como la libertad de los actores para decidir.
Desde este punto de vista generalmente se considera que la fuente ltima de una
tal impedimenta es el gobierno o Estado y consecuentemente el concepto se
opone al de mercado regulado, entendido como ese el en cual el gobierno controla
las fuentes de suministros, los precios o la produccin, etc. La segunda
aproximacin pone acento en las condiciones econmicas necesarias para la
existencia de un mercado libre. Esas esencialmente son conocidas como
competencia perfecta y su existencia es asumida, especialmente a niveles
introductorios a la disciplina, a fin de facilitar el estudio de la misma.
En la prctica el trmino economa de libre mercado es utilizado como un trmino
descriptivo de los sistemas econmicos en un territorio particular, usualmente un
estado-nacin. Implica que el sistema econmico se aproxima al modelo ideal. Tal
sistema concreto puede ser descrito como ms libre que otros, como
relativamente libre o como "no libre", de acuerdo al criterio utilizado. Que la
economa deba ser libre o el grado de libertad deseable u ptimo o incluso el
grado en el cual una economa es de hecho libre es, junto con sus presumidas
precondiciones y consecuencias, una disputa poltica, constituyendo uno de los
aspectos ms importantes del debate poltico econmico moderno.
Tales problemas son evitados con el uso del trmino economa de mercado, que
se refiere a cualquiera en la cual el mercado juega un papel "de importancia" pero
admite un rol estatal, es decir, lo que algunos llaman una economa mixta. Sin
embargo, no hay un consenso acerca de cul sera el balance de intervencin
estatal permisible sin que una tal economa de mercado se transforme en
economa
6.2 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
196
El trmino estrategia en su raz etimolgica, designa originalmente el nombre del

puesto del titular del ejrcito, el lugar de mayor jerarqua. Con el correr del
tiempo, el alcance del concepto se extendi hasta incorporar a su significado
atributos de tipo psicolgico y conocimientos y habilidades que se supone deben
formar parte de la personalidad del jefe de un ejrcito: visin general, carcter,
temple, destreza y pericia en el manejo o conduccin de los hombres.
En tiempos de Pericles (450 a.C.), el trmino pas a denotar las habilidades de
conduccin (liderazgo, gestin, capacidad o poder) y, en la poca de Alejandro
Magno (330 a.C.), connot tambin la ingeniosidad, habilidad y destreza para el
mando y pericia en la aplicacin de la fuerza, la capacidad perceptual para
anticiparse a los movimientos del enemigo y el manejo del gobierno de la
administracin y de la guerra en su conjunto.
Hoy los conceptos de plan y de estrategia han sido incorporados al lenguaje
habitual de las administraciones pblica y privada, de la investigacin y de la
docencia, de la gerencia empresaria, de la poltica y, en general, de aquellas
actividades humanas que requieran de una especial precisin y balanceo de
factores a la hora de determinar fines y de organizar medios para alcanzarlos.
La estrategia es un estilo y un mtodo de pensamiento acerca de la accin. Tiene
un carcter dialctico que podemos describir de la siguiente manera:
Organiza la reflexin y anlisis de situaciones desde la perspectiva de la
correlacin de fuerzas de los actores.
Considera a las relaciones entre actores sociales en sus vnculos de colaboracin,
neutralidad, enfrentamiento u oposicin de fuerzas.
Reconoce a la realidad como un conjunto complejo de intenciones, voluntades y
actos diversos que producen una pluralidad de interpretaciones y comprensiones
(que explican su significado desde diversas posiciones y prcticas sociales). En el
razonamiento estratgico el actor social disea sus acciones con base en el
clculo hipottico de las fuerzas adversas, contrarias o neutrales. De este estilo de
197
pensamiento deriva el carcter consciente, adaptativo y condicional de la

estrategia.
Es consciente, porque surge de un anlisis sistemtico de las propias fortalezas y
vulnerabilidades y de su comparacin con las oportunidades y desafos del
escenario donde se dan cita los diferentes actores sociales que compiten por los
recursos escasos de poder que brinda la sociedad. Esta conciencia situacional
que implica la estrategia es condicin de la toma de decisiones del actor social. Es
adaptativa puesto que obliga a un ejercicio verstil del razonamiento, que
acompae los cambios que se producen en las distintas coyunturas, produciendo
desplazamientos de los centros de gravedad de la accin y, en consecuencia, de
las iniciativas y respuestas previstas por el actor social.
Es condicional, por la relativa permanencia y la necesidad de adecuacin de las
hiptesis de trabajo derivadas de la confrontacin entre la intencionalidad del plan
y el cambio de las condiciones de los escenarios donde opera. La estrategia,
entonces implica:
Ponderacin de las fuerzas en juego en el escenario,

Clculo de las decisiones por medio de hiptesis sobre el comportamiento
del adversario y de la fuerza propia,

La previsin de las reacciones adversas posibles frente a las acciones
propias,
La seleccin de los medios que considera idneos, y
La combinacin de los diversos dispositivos orgnicos e instrumentales y
del capital humano en forma convergente y sincronizada hacia un mismo
resultado.
De aqu la definicin de la estrategia como arte: la composicin y articulacin

armnica de lo diverso en un sistema que Planificacin Estratgica tiende a
conservar y a ampliar el poder (como capacidad de modificacin de las
circunstancias) y el desarrollo del plan (que es una expresin de la propia
iniciativa) a pesar de la oposicin que realiza en sentido contrario la fuerza
adversaria.
198
El pensamiento estratgico expresa una filosofa de la accin.

Esta filosofa de la accin reconoce y privilegia el papel de la persona en la
transformacin de las circunstancias. Afirma el papel de la voluntad humana en la
generacin de condiciones favorables que se obtienen a partir de la comprensin
de los fenmenos y de la aplicacin consciente y direccionada de la energa
social.
En su condicin de filosofa de la accin rechaza las cosmovisiones deterministas
que atribuyen a las circunstancias un rol fatal e ineluctable que limita la
intervencin del hombre en la elaboracin del porvenir y lo condena a vivir esclavo
de los acontecimientos.
Karl Von Clausevitz seala que la serie de actos que conducirn a alcanzar los
propsitos, en gran medida slo pueden ser determinados en base a
suposiciones, algunas de las cuales no se materializan, es evidente por s mismo
que la estrategia debe entrar al campo de batalla para concertar sobre el terreno y
hacer las modificaciones al plan general, cosas que son incesantemente
necesarias. En consecuencia la estrategia no puede ni por un momento suspender
su trabajo.
Con lo anterior, el autor atribuye al clculo estratgico una tarea determinante en
el desarrollo de los acontecimientos, al que define como un proceso ininterrumpido
de actualizacin que procede de la confrontacin permanente de las hiptesis
previstas y el curso que toman los acontecimientos en el campo de actuacin. De
igual forma, el autor destaca el carcter hipottico de la mirada estratgica, que
compone conceptualmente el escenario sin contar con el total de los datos que
informan sobre la situacin, lo que refuerza el carcter de provisin de la
estrategia, condicionada por la materializacin de las acciones propias y ajenas.
Puede realizarse una estrategia desvinculada de la materializacin prctica de
las acciones que esa estrategia defini? Es la estrategia un acto de reflexin
inicial que permanece idntica a s misma desde su definicin hasta el momento
de la evaluacin de resultados? Un organismo de gobierno puede realizar
199
evaluaciones cada ao sin mediar monitoreo, revisiones y actualizaciones

permanentes? Es suficiente con hacer una estrategia y un plan operativo anual sin
revisiones de las condiciones del escenario o contexto exterior de la organizacin
y actualizaciones del plan?
La estrategia est directamente vinculada a la percepcin e interpretacin
dinmica del escenario donde se ponen en juego las intenciones, recursos y
organizacin de los diferentes actores sociales. El xito de la estrategia depende
primero y fundamentalmente, de un sano clculo y coordinacin del fin y los
medios. Vista desde esta perspectiva, la estrategia es un clculo permanente que
vincula el fin y los medios, porque el desarrollo de las acciones que la estrategia
dispone se expresa en un contexto cambiante y con una correlacin de fuerzas
(relacin de fuerzas favorables y desfavorables a la estrategia de un actor social)
en continua transformacin.24
6.3 ESTABILIZACIN DE ESTRATEGIA DE PARTICIPACIONES

Una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios
significativos. Ejemplos de esta estrategia son seguir sirviendo a los mismos
clientes al ofrecerles el mismo producto o servicio, mantener la porcin del
mercado y mantener la marca anterior de utilidades sobre inversin de la
organizacin.
24
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/planeamiento_estrategico/docs/biblioteca_y_enlaces/PE_P
arteI.pdf
Cundo debe buscar la estabilidad la gerencia? Cuando considere que el

desempeo de la organizacin es satisfactorio y el entorno parece estable y sin
cambios, es decir, la empresa no tiene fortalezas valiosas o debilidades graves y
no hay oportunidades del entorno abundantes que perseguir, pero tampoco
ninguna amenaza crtica por evitar.
No es fcil identificar organizaciones que busquen una estrategia de estabilidad,
aunque no sea porque pocos ejecutivos de la alta gerencia estn dispuestos a
200
admitirlo. En Estados Unidos, por ejemplo, la tendencia de crecimiento tiene un

atractivo universal y el retraimiento con frecuencia se acepta como un mal
necesario. La bsqueda activa de la estabilidad puede dar como resultado que la
gerencia sea considerada como complaciente o hasta aptica.
Mencionamos a la Compaa Kellogg's como un ejemplo de una empresa que se
vale de esta estrategia. El nfasis constante de la compaa en alimentos para el
desayuno le ha dado un nicho nico a explotar. La gerencia de la empresa tiene
poco inters en diversificarse hacia otras reas como muchos de sus
competidores en la industria alimentaria y parece satisfecha con mantenerse en
donde est.25
6.4 ESTRATEGIAS Y RUTINAS

La estrategia de sistema cerrado busca la certeza, incorporando variables
asociadas a la iniciativa que se tiene como meta. La estrategia de sistema abierto
alterna su atencin entre la iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia e
incorpora la incertidumbre.
La teora de la burocracia concibe las organizaciones como si fueran entidades
absolutas, existiendo en el vaco, como sistemas cerrados. La burocracia define su
propio modo de reclutar sus funcionarios, las relaciones entre ellos, etc., sin
25
http://www.introduccion-planificacion-estrategica/introduccion-planificacion-
estrategica3.shtml#ixzz2nQAl4I9B
depender de la colectividad que la sustenta o del ambiente que la rodea. La

burocracia es libre de cualquier intervencin externa.
Enfoque descriptivo y explicativo
Todas las teoras administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas,
estn orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales el administrador
debe manejar las organizaciones, estas teoras son prescriptivas porque
201
pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas

prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y
deben funcionar como normas para el administrador.
El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las
organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms
apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc.,
aspectos que varan. La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque
descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la
situacin y verifique cul es la manera ms adecuada de manejar la organizacin.
El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar un
conocimiento ms profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y
versatilidad en la solucin de problemas, sin la preocupacin de confinarlo a
prescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliacin universal. 26
26
http://www.monografias.com/trabajos7/mobu/mobu2.shtml#ixzz2nQNobApI
UNIDAD VII
PROBLEMTICA DEL CONTEXTO
Al finalizar la unidad el alumno ser capaz de describir el papel que juega la
tecnologa en el desarrollo de las organizaciones pblicas.
7.1
OBJETOS
TCNICOS
COMO
MEDIACIN
COMO
HERRAMIENTA DE COORDINACIN
Con el anlisis y la simplificacin de procesos se dispone de una herramienta
eminentemente prctica para afrontar el cambio en las organizaciones. Ello implica
202
el establecimiento de planes de mejora que permiten obtener resultados en el

corto plazo segn la naturaleza del proyecto acometido.
A diferencia de otras estrategias de cambio ms globales que afectan a la totalidad
de la organizacin y que requieren de una planificacin a largo plazo, como pueda
ser la implantacin de un Sistema de Calidad basado en normas internacionales o
en modelos de autoevaluacin (Malcolm Baldridge, Modelo Europeo de Excelencia
Empresarial,
Premio Deming o el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin), la
puesta en marcha de planes de mejora basados en el anlisis y la simplificacin
de procesos permite alcanzar resultados tangibles en un rea concreta y definida,
mediante una formacin especfica a los miembros del grupo de trabajo, buscando
el mnimo coste de la solucin a desarrollar y, lo que es de suma importancia,
obteniendo resultados en el corto plazo.
No obstante, la mejora de los procesos y los sistemas de gestin de la calidad no
son tcnicas incompatibles entre s. En diferentes mbitos se estn utilizando
modelos de gestin de la calidad para realizar un diagnstico del estado general
de la gestin, para identificar las reas de mejora y los puntos fuertes con los que
se cuenta para mejorar, y para evaluar, analizar y planificar la gestin de los
procesos.
El anlisis y la simplificacin de procesos es una de las tcnicas de referencia
utilizadas por el sector privado, incorporadas en primer lugar en empresas
industriales y extendidas posteriormente al sector de los servicios. Los crculos de
calidad nacidos en Japn introducen el anlisis de los procesos como herramienta
para la solucin de problemas. Durante la dcada de los aos ochenta, con la
complicidad de las nuevas tecnologas de la informacin, los anlisis de procesos
contribuyeron a la reconversin del sector bancario. Empresas como Ford, Xerox,
IBM y Motorola agregaron la mejora de procesos en su estrategia de innovacin.
Durante la dcada de los aos noventa se extiende su utilizacin a las
Administraciones Pblicas.
203
Las Administraciones Pblicas, ya sean territoriales o institucionales, tienen por

definicin una naturaleza de prestacin de servicios con el objeto de satisfacer
necesidades de inters general. Para ello, los gobiernos toman medidas polticas
que, mediante las correspondientes unidades administrativas, las estructuras y los
recursos, se materializan en servicios o productos que son puestos a disposicin
de sus destinatarios (ciudadanos/clientes) mediante la superacin de distintas
fases o etapas, que se configuran en procedimiento, o, en sentido ms amplio, en
procesos: su mejora implicar directamente un incremento en los niveles de
bienestar de la poblacin.
El concepto de proceso utilizado hace referencia a la serie coordinada de
actividades o tareas que proporcionan un resultado til para un cliente interno o
externo de la organizacin (usuario interno o ciudadano). Esta serie de actividades
ha de ser definible, repetible y medible de modo que permita, de manera estable y
predecible, la transformacin de elementos de entrada en elementos de salida.
Entre las caractersticas anteriormente apuntadas de proceso, debe destacarse
que los procesos pueden y deben ser documentados, de modo que se puedan
identificar los insumos y los recursos tanto materiales como humanos que se
requieren para generar el producto o servicio esperado. Asimismo, el proceso es
una serie coordinada de tareas repetibles. La frecuencia de reiteracin depende
de su mayor o menor demanda por parte de los beneficiarios del proceso. Por
ltimo, los procesos han de ser predecibles, de modo que permitan alcanzar un
nivel de estabilidad que asegure que, si se siguen consistentemente las
actividades del proceso, se alcanzarn los resultados deseados.
Hay que diferenciar por tanto entre proceso y proyecto, al tratarse este ltimo de la
combinacin
de
recursos
(humanos,
tcnicos
econmicos),
reunidos
temporalmente para conseguir un propsito determinado. La principal diferencia

entre ambos conceptos es que el proyecto hace referencia a un trabajo no
repetitivo que se ha de planificar y realizar segn especificaciones, recursos y
plazos predeterminados. La creacin de una nueva unidad administrativa en una
organizacin pblica se debe enfocar bajo la ptica de los proyectos, mientras que
204
el establecimiento de las actividades a realizar por dicha unidad responde a la

gestin de procesos.
Si bien la imagen asociada al concepto de proceso que se acompaa en la
literatura viene representada por una secuencia lineal donde el proveedor genera
la entrada al proceso y a partir de ste se genera una salida al cliente, bien sea
usuario interno o ciudadano, es apropiado completar el esquema con la
introduccin de sistemas de medicin, de modo que permita conocer si el proceso
est bajo control.
Una
vez
analizados
simplificados
los
procesos,
es
fundamental
el
establecimiento de sistemas de informacin que permitan la paulatina mejora de

los procesos a medida que se producen nuevos avances tecnolgicos en los
recursos utilizados, en la ejecucin del proceso o cambios en las necesidades del
cliente. De este modo, se define la gestin por procesos como el modelo de
gestin orientado a satisfacer las expectativas de los clientes bien internos o
externos. Se considera que este modelo conduce a la mxima rentabilidad de la
entidad en la medida en que la gestin implica una mejora continua de los
procesos.
205
La gestin por procesos implica analizar las organizaciones desde el punto de

vista funcional, entendindolas como un conjunto de procesos vinculados entre s
que trazan una malla transversal en la organizacin, superando la imagen
departamental que ofrecen los organigramas. De este modo, las distintas unidades
de la organizacin participan como proveedores y como clientes de los distintos
procesos.
Un primer paso para la mejora de los procesos es su identificacin y el
establecimiento de las interrelaciones entre los mismos, de forma que permita
proceder a su representacin, bien individualmente o generando el mapa de
procesos de la organizacin.
El propsito de este documento es analizar y simplificar un nico proceso, la
gestin de compras y no la identificacin de todos los procesos de cada una de las
entidades en las que se realiza el estudio. Una de las metodologas ms
extendidas para la identificacin de procesos es el estndar de la familia que
permite representar de manera estructurada y jerrquica las actividades que
conforman una organizacin y los objetos o datos que soportan la interaccin de
esas actividades. Para ms informacin sobre la aplicacin de esta tcnica en
organizaciones pblicas, el lector puede acudir al documento disponible en
Internet, Gestin de procesos en la Administracin local.
La utilizacin permite establecer unos criterios para clasificar los procesos de las
organizaciones atendiendo a una jerarqua por niveles de importancia:
Procesos estratgicos. Son los procesos responsables de analizar las
necesidades y condicionantes de la sociedad, del entorno y de las necesidades
ciudadanas.
El anlisis y el conocimiento de los recursos disponibles permiten establecer las
referencias y las guas para los procesos de niveles inferiores de manera que se
facilite el despliegue de los planes y las polticas de la organizacin. Algunos
ejemplos de procesos estratgicos son la planificacin y el control financiero, la
206
definicin de polticas generales de la organizacin y el desarrollo de la poltica del

equipo humano.
Procesos clave. Estos procesos componen el saber hacer de la organizacin y
afectan de modo directo a la prestacin de los servicios y la satisfaccin del
usuario externo. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, es
decir, el ciudadano. La atencin ciudadana en oficinas pblicas, los sistemas de
quejas y sugerencias, as como la prestacin de cualquier servicio directo son
ejemplos de procesos clave para la organizacin.
Procesos de soporte o apoyo. Son los responsables de proveer a la organizacin
de todos los recursos necesarios, tanto humanos, tcnicos y materiales, a partir de
los cuales es posible generar el valor aadido deseado por los usuarios. La
gestin documental, los sistemas de informacin, la gestin de compras y la
gestin del conocimiento son considerados generalmente como procesos de
apoyo de las organizaciones. La gestin por procesos implica entender a la
organizacin como un conjunto de procesos vinculados entre s para alcanzar
resultados. El proceso de la gestin de compras, tratado en este documento, es
considerado como un proceso de soporte o apoyo. Su anlisis permitir identificar
al mismo tiempo los distintos subprocesos en los que se divide. 27
27
http://www.fiiapp.org/pdf/publicaciones/6a5dafd8d55e48cc4972e421028a9223.pdf
7.2 DETERMINISMO TECNOLGICO

Es posible definir Tecnologa Social como una forma de disear, desarrollar,
implementar y gestionar tecnologa orientada a resolver problemas sociales y
ambientales, generando dinmicas sociales y econmicas de inclusin social y de
desarrollo sustentable.
La Tecnologa Social alcanza un amplio abanico de producciones de tecnologas
de producto, proceso y organizacin: alimentos, vivienda, energa, agua potable,
transporte, comunicaciones, entre otras.
207
Los actores fundamentales de los procesos de desarrollo de Tecnologas Sociales

en la regin son: movimientos sociales, cooperativas populares, ONGs, unidades
pblicas de I+D, divisiones gubernamentales y organismos descentralizados,
empresas pblicas (y, en menor medida, empresas privadas).
A lo largo de la historia de ms de medio siglo de concepcin y uso de tecnologas
orientadas a la resolucin de problemas de pobreza y exclusin social es posible
registrar una significativa cantidad de experiencias consideradas como fracasos.
No parece fcil desarrollar e implementar este tipo de tecnologas. Muchos de
estos desarrollos tecnolgicos fueron discontinuados, o generaron significativos
efectos no deseados.
As, es necesario responder cuatro preguntas bsicas:
Por qu funcionan algunas tecnologas sociales?

Por qu no funcionan algunas tecnologas sociales?
Para quin funcionan?
Para quin no?
A inicios de la dcada del 60, Lewis Mumford denunciaba los riesgos polticos de
la produccin en gran escala. En su conocido artculo Authoritarian and
Democratic Technics (1964) planteaba que el advenimiento de la democracia
poltica durante los ltimos siglos haba sido impedido por tecnologas de gran
escala que, dadas sus necesidades de operacin, siempre connotaban
direcciones centralizadoras, y dadas sus necesidades de control, autoritarias.
Frente a ello, Mumford contrapone la necesidad de desarrollar tecnologas
democrticas, caracterizadas por producciones de pequea escala, basadas en
las habilidades humanas, la energa animal, o en pequeas mquinas, bajo una
activa direccin comunitaria, con un uso discreto de los recursos naturales.
Los
desarrollos
conceptuales
de
Mumford
constituyen
un
antecedente
fundamental para comprender la matriz en la que se generaron las primeras

208
conceptualizaciones de tecnologa apropiada. Pero tambin explicitan, en su

relacin causal directa y necesaria entre gran escala y autoritarismo, una
concepcin determinista tecnolgica de la relacin tecnologa/sociedad.
Tecnologas Apropiadas:
Durante la dcada del 60 proliferaron diferentes enfoques tericos sobre la
conveniencia
de
generar,
transferir
difundir
tecnologas
denominadas
apropiadas.
Los primeros enfoques tericos sobre tecnologas apropiadas enfatizaban la
necesidad de producir tecnologas en pequea escala (familiar o comunitaria), uso
de tecnologas maduras, baja complejidad, bajo contenido de conocimiento
cientfico y tecnolgico, bajo costo por unidad de produccin, escaso consumo
energtico y mano de obra intensivas.
Tanto la escala reducida como la utilizacin de insumos de costo residual
permitiran un bajo nivel de inversin lo que, en muchos casos supona una
escasa o nula relacin con el mercado. Se consideraba que las tecnologas
apropiadas (orientadas al consumo de grupos familiares o comunitarios, sin
expectativas de comercializacin) seran no alienantes, siguiendo a Mumford,
democrticas y, dado su menor impacto ambiental (comparado con las
producciones a escala industrial) ecolgicas.
En tanto la propuesta de tecnologas apropiadas implic la apertura de un proceso
de reflexin crtica sobre la seleccin de tecnologas, y una perspectiva focalizada
en la comunidad de usuarios, el planteo signific un aporte clave para el desarrollo
de las tecnologas sociales. Pero algunas de sus determinaciones normativas,
derivadas de una visin determinista tecnolgica: rechazo a la gran escala,
adopcin de tecnologas intensivas en mano de obra, tambin signaron una forma
de produccin de bienes y servicios limitada tanto en el plano socio-econmico
(promocin, en la prctica, de economas de dos sectores) como cognitivo
(promocin de tecnologas simples y maduras, de bajo contenido cientfico y
tecnolgico).
209
En la prctica, muchas de las implementaciones de tecnologas apropiadas

derivaron en experiencias paternalistas (tecnlogos de pases desarrollados
disearon y transfirieron tecnologas maduras, con operaciones de downsizing),
orientadas a la resolucin de problemas puntuales.
Tecnologas intermedias
Un enfoque alternativo, emparentado con el anterior, las tecnologas intermedias,
propuso el desarrollo de pequeas industrias, orientadas a la resolucin de
problemas locales, sin requerimientos tcnicos, cognitivos o econmicos
intensivos, que utilizaran las materias primas y los recursos humanos disponibles.
Dos caractersticas distinguen a las tecnologas intermedias de las tecnologas
apropiadas: a) las tecnologas intermedias se basan en tecnologas industriales
maduras, y b) se trata de tecnologas mano de obra intensivas, dirigidas hacia la
solucin del problema de desempleo en los pases sub-desarrollados, orientadas a
satisfacer los mercados de consumo locales.
Las tecnologas intermedias se presentaron como una alternativa al problema de
produccin
masiva
de
bienes
industriales
de
servicios,
proponiendo
producciones de mediana escala, evitando recurrir a tecnologas de ltima

generacin (equipamiento intensivo).
A lo largo de la dcada del 70, las tecnologas apropiadas se convirtieron en un
campo de desarrollo para nuevas ideas y experiencias. Mientras que en los
planteos originales predominaba un tono tico-filosfico, en estos trabajos se
elabor un enfoque de economa aplicada e ingeniera, que privilegiaba una
nocin de eficiencia segn el contexto de aplicacin (Bourrieres, 1983; Reedy,
1983).
Segn Robinson (1983) la definicin de una tecnologa apropiada deba
incorporar el anlisis de diferentes variables: disponibilidad de mano de obra
calificada y su valor relativo, capital incorporado en la maquinaria, en los insumos
y en el proceso de produccin, y disponibilidad de recursos humanos de gestin.
210
Estas variables deberan reflejar la escasez o abundancia de recursos particulares

en la composicin de los insumos necesarios, sustituyendo el capital (por ejemplo,
en una economa donde la mano de obra fuese abundante y el capital escaso).
La complejidad conceptual de la tecnologa apropiada eficiente intent definir de
forma completa tecnologas apropiadas tanto para los pases en desarrollo como
para pases desarrollados; tanto para pequeas comunidades como para
empresas multinacionales.
As, en esta segunda fase de concepcin de tecnologas apropiadas se incorporan
nuevas
herramientas
de
anlisis
criterios
de
planificacin,
diseo,
implementacin y evaluacin (mediante el uso de variables cuantificables). Al

mismo tiempo, este replanteo supone la asignacin de una nueva misin, ms
integradora, al incluir en su agenda no slo el desarrollo de tecnologas para
pases subdesarrollados y poblaciones en situacin de extrema pobreza, sino
tambin a producciones a escala, orientadas a mercados masivos, en pases
desarrollados. La nocin de eficiencia segn el contexto de aplicacin es aplicada
sobre cualquier tipo de desarrollo tecnolgico.
No por incorporar esas nuevas herramientas analticas, los nuevos enfoques de
tecnologa apropiada perdieron su carcter determinista tecnolgico. De hecho, la
integracin de conceptos de economa e ingeniera parece haber reforzado an
ms el carcter instrumentalista-mecanicista de la propuesta. Una cuestin a
elucidar es si, dadas sus restricciones conceptuales, las implementaciones de
tecnologas apropiadas no han tendido a cristalizar las diferencias sociales que
nominalmente pretendan superar.
Y este anlisis sera particularmente necesario, dado que durante las dcadas del
70 y 80 las tecnologas apropiadas se convirtieron en un terreno de aplicacin de
polticas pblicas e intervencin de agencias internacionales de apoyo. Tal como
seala el Appropriate Technology Directory (Jecquier, 1979), el movimiento de
tecnologas apropiadas se extendi mucho ms all de una comunidad
especializada y marginal: bancos internacionales de desarrollo, centros de
211
investigacin agrcola, agencias de financiamiento extranjero, asociaciones

voluntarias y firmas industriales privadas.
Recin a fines de la dcada del 90, en el marco del resurgimiento de los enfoques
econmicos vinculados a las teoras del desarrollo, por un lado, y de la produccin
de tecnologas ambientalmente sustentables por otro, se retomaron polticas de
tecnologas apropiadas, que en muchos casos pasaron a ser denominadas
tecnologas sociales.28
7.3 ANLISIS SOCIOTCNICO

Una organizacin es un sistema socio-tcnico para la integracin racional de la
actividad humana, creado deliberadamente para la consecucin de objetivos
explcitos, tendientes a la satisfaccin de necesidades de sus miembros y de una
poblacin externa, a travs de la divisin horizontal y vertical del trabajo .
DIMENSIONES Y NIVELES DE LAS ORGANIZACIONES
28
http://inti.gob.ar/bicentenario/documentoslibro/pdf/anexo_4/jornadas_tecno_soc_hernan_thomas.
pdf
Las principales dimensiones de la organizacin son:

1) Un sistema teleolgico, dirigido a la consecucin de objetivos, a partir del cual
se estructuran y combinan todos los componentes, condicionando la existencia
misma de la organizacin.
2) Una estructura formal, que diferencia funciones y conecta los distintos
subconjuntos funcionales de la organizacin.
3) Un conjunto de normas de comportamiento formales, que regulan la conducta
de los miembros de la organizacin.
212
4) Un conjunto de recursos humanos, materiales, econmicos, financieros,

tecnolgicos y normativos.
5) Una cultura organizacional, un sistema de ideologas, smbolos, lenguajes,
rituales y mitos, con subsistemas en los distintos componentes de la organizacin.
6) Un conjunto de procesos psicosociales, que se manifiestan a travs de la
interaccin de sistemas de poder, liderazgos, grupos informales, conflictos,
alianzas, y otros.
7) Un conjunto de interacciones con el contexto para la obtencin de recursos y la
prestacin de los productos (bienes y servicios).
8) Una combinacin de tecnologas centrales vinculadas a la actividad
fundamental de la organizacin con tecnologas administrativas en resguardo de
las tecnologas centrales para regular el suministro de los recursos, el proceso de
transformacin y la prestacin de los productos y servicios. 28
28
http://www.sgp.gob.ar/contenidos/inap/publicaciones/docs/capacitacion/organi1.pdf
7.4 TECNOLOGA SOCIALMENTE CONSTRUIDA

Tecnologas sociales (orientadas a la resolucin de problemas sociales y
ambientales) socio-tcnicamente adecuadas.
El abordaje socio-tcnico provee una serie de criterios generales para el diseo,
produccin, implementacin y evaluacin de tecnologas sociales. El criterio
principal, en principio, es el de adecuacin socio-tcnica. No existen tecnologas
sociales de validez universal. Difcilmente tal proceso de adecuacin se genere de
una sola vez, y para siempre. De hecho, todas las tecnologas son objeto de
procesos de testeo, transformacin y ajuste a condiciones de uso y contexto. La
utilidad de las Tecnologas Sociales es socio-tcnicamente construida.
213
Procesos de co-construccin de artefactos y sociedades

Las Tecnologas Sociales implican, al mismo tiempo, cambios en los grupos
sociales relevantes vinculados (productores, usuarios, diseadores, policy makers,
etc.) as como en los contextos regulatorios y sus significados. Ninguna tecnologa
funciona fuera de una matriz socio-tcnica, histricamente situada.
Necesidad de tratamiento simtrico (todas las tecnologas son sociales)
Considerar a las Tecnologas Sociales (orientadas a la inclusin social y la
resolucin de problemas sociales y ambientales) como tecnologas simtricas a
las
convencionales
(orientadas
la
obtencin
de
lucro)
supone
el
aprovechamiento de una diversidad de conceptos, estudios y experiencias previas

de construccin de funcionamiento. Permite, adems, incorporar dimensiones de
mercado (relaciones de intercambio, comerciales, de precios, de generacin y
obtencin de lucro) en los anlisis y evaluaciones.
Todas las sociedades son tecnolgicas (tecnologas y culturas)
Un aspecto central de la nocin de simetra se expresa en la consideracin de
toda cultura como tecnolgica y de toda tecnologa como expresin cultural. La
inclusin de las culturas locales, de los usuarios finales es absolutamente
relevante en la dinmica de construccin de funcionamiento de las Tecnologas
Sociales. Esto no implica restringir las posibilidades de desarrollo tecnolgico a los
estndares de la cultura del grupo beneficiario, sino registrar el potencial
aprovechamiento de los conocimientos locales (codificados y tcitos), en
combinacin con otros conocimientos (codificados y tcitos) generados en
terceras culturas.
Tecnologas sociales conocimiento-intensivas (intensidad de conocimientos
cientfico-tcnicos, intensidad de conocimientos culturales y sociales) En sentido
estricto, todas las tecnologas son conocimiento-intensivas. En algunos casos,
intensivas en conocimientos cientficos y tecnolgico; en otros, tcitos y
consuetudinarios; en otros, estticos y normativos. La percepcin de los artefactos
214
como hbridos de tecnologa y cultura puede ser una imagen particularmente til
a la hora de disear Tecnologas Sociales. Resolucin de dficits puntuales vs.
capacidades de resolucin de problemas Un abordaje en trminos socio-tcnicos
tiende a focalizar las relaciones problema/solucin como un complejo proceso de
co-construccin. Esto configura, en la prctica, una visin sistmica, donde
difcilmente exista una solucin puntual para un problema puntual. Por el contrario,
esta visin sistmica posibilita la aparicin de una nueva forma de concebir
soluciones socio-tcnicas (combinando, por ejemplo, la resolucin de un dficit de
energa con la gestacin de una cadena de fro, vinculada a su vez a un sistema
de conservacin de alimentos y la potencial comercializacin del excedente).
Ajustando el concepto, tal vez sera conveniente hablar de Sistemas Tecnolgicos
Sociales, antes que de Tecnologas Sociales puntuales.
Transferencia y difusin vs procesos de transduccin
La adopcin del concepto de transduccin permite criticar las nociones lineales,
estticas y mecnicas de transferencia y difusin, normalmente utilizadas en el
campo de las tecnologas sociales como acciones deseables. Como se explicita
en el concepto de re-aplicacin, utilizado por la Red de Tecnologa Social de
Brasil, cada proceso de implementacin local de una tecnologa implica nuevas
acciones de desarrollo tecnolgico, nuevas operaciones cognitivas, nuevas
relaciones usuario productor. La aplicacin del concepto transduccin en el
anlisis de dinmicas de desarrollo e implementacin de Tecnologas Sociales
puede permitir una reduccin de efectos no deseados, y, en ltima instancia, de la
tasa de desarrollos considerados fracasos.
Mecanismos de resolucin de la tensin universal-local
Precisamente la eliminacin de los conceptos de transferencia y difusin
permite superar la falsa contradiccin entre diseo universal de las tecnologas y
aplicaciones locales. Al mismo tiempo, posibilita dejar de lado la idea de que
tecnologas bien concebidas en trminos tcnicos universales presentan
problemas locales de implementacin y gestin. Si la distincin universal/local es
215
absurda en las tecnologas convencionales (todas las innovaciones son locales,

plante Freeman hace ms de 20 aos), cunto ms lo ser en el territorio de las
Tecnologas Sociales (donde no es posible registrar mercados globales, ni
situaciones isomrficas en diferentes sociedades).
Adaptacin vs procesos de re-significacin de tecnologas
La nocin de adaptacin comnmente utilizada en los textos de tecnologa
apropiada- tambin presenta problemas. En principio, porque comparte con las de
transferencia y difusin la idea determinista tecnolgica de la unicidad del
artefacto, no importa en qu sistema de relaciones socio-tcnicas ste se inserte.
Por otro lado, porque supone una secuencia de diseo original y adaptacin a
algunas variables discretas correspondientes a la situacin local (como si esto
fuera suficiente para construir el funcionamiento del artefacto). La nocin de
reasignacin de tecnologas parece ms adecuada para dar cuenta del complejo
proceso de reasignacin de sentidos de los artefactos tecnolgicos, en el marco
de dinmicas locales de construccin de funcionamiento, y co-construccin de las
interacciones entre usuarios y artefactos.29
29
pdf
7.5
EJEMPLO
DE
NUEVAS
TECNOLOGAS
DE
LA
INFORMACIN Y LA COMUNICACIN
Las tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC) vienen afianzndose como
aliadas del desarrollo en los primeros aos del siglo XXI. En las diferentes
actividades econmicas crece el uso de las TIC para la correcta toma de
decisiones, donde la comunicacin contempornea se ha convertido en un
elemento estratgico y prioritario.
En este contexto es normal visualizar que el sector pblico de varios pases de
Amrica Latina que se venga trabajando en programas y proyectos que buscan
216
disear e implementar sistemas de informacin y comunicacin. Entre los

problemas bsicos que subyacen en las organizaciones e impulsan estas
iniciativas se encuentran la seria dificultad de acceso a la informacin, los
problemas de comunicacin entre los actores con relevancia del sector, poca
claridad, consistencia en la informacin y la dispersin de datos claves, lo que
imposibilita contar con informacin consistida y accesible para una correcta toma
de decisiones.
Lamentablemente en el sector pblico, como en otros sectores de la actividad
econmica, no se pueden mencionar muchos casos de xitos. Lo que deja en
evidencia que existen problemas para implementar tecnologas de informacin y
comunicacin. Entre los inconvenientes observables est la dificultad para
identificar las TIC con mayor pertinencia segn cada caso e implementarlas en un
marco de coherencia y correspondencia organizacional.
La planificacin, implementacin y transferencia tecnologa en muchos proyectos
slo es concebida y abordada desde el enfoque ortodoxo que versa nicamente
sobre la razn instrumental del acto, sin partir de la premisa que el saber
tecnolgico est llamado a interactuar con otros saberes para re-significarse y
lograr algn grado de resultado que realice un aporte al cambiante contexto por el
que atraviesan hoy las organizaciones pblicas.
En la prctica, es habitual observar organismos que no logran resolver
adecuadamente dimensiones claves como la poltica, economa y sobre todo lo
cultural, sin comprender que estas y otras variables signan todo proceso de
implementacin de TIC's de manera sustantiva y que su abordaje debe ocupar un
lugar predominante como elementos de la planificacin tecnolgica.
Por otro lado, esta utilizacin de paradigmas cibernticos y mercadolgicos de
forma excesiva sin tomar elementos de un modelo contextual para investigacinaccin, provoca el fracaso reiterado, observndose inmensas inversiones de
dinero que slo sirven para crear carpetas de proyectos inmensas pero sin
ninguna aplicacin prctica en las organizaciones ms que ocupar un lugar
217
exclusivo en las bibliotecas de las mismas. Son contadas las organizaciones que
encuentran reparo en la praxis crtica constructivista para arribar a resultados
potables producto de los complejos procesos de interaccin organizacional, donde
la participacin de los distintos actores es el cimiento en el que se edifica el
conocimiento significativo que sienta bases para la construccin herramientas de
comunicacin e informacin.
Se asume equivocadamente que la incorporacin de la TIC en las organizaciones
es inmediata, sin embargo, se observa que generalmente este es un proceso que
lleva aos y donde el nmero de preguntas es mayor al de respuestas durante
todo el proceso de implementacin. Preguntas que no son nuevas en el universo
de la innovacin organizacional relacionada con la informacin y comunicacin,
son hartamente conocidas en Amrica latina.
Hace unos aos, por ejemplo, la Red Nuevo Paradigma para la innovacin
institucional en Amrica Latina (Red de empresas e instituciones, especializada en
gestin de la tecnologa impulsada la Agencia Suiza para el Desarrollo y la
Cooperacin (COSUDE) www.cosude.org) se haba preguntado en voz alta "Por
qu fracasan el 75% de los procesos de transformacin institucional y qu sugerir
para que sean exitosos?".
Es casi imposible en este marco pretender encontrar todas las respuestas, tan
slo es posible y luego de mucho esfuerzo consciente y colectivo comenzar
explorar y describir las variables claves que pueden relacionar las TIC y el sector
pblico, atendiendo siempre cada caso o sea la particularidad y caractersticas
nica de cada caso, con el fin claro de construir un cimiento que apuntale
investigaciones futuras que coadyuven a la implementacin de las TIC, para que
estos proyectos dejen de ser slo actuaciones que se desarrollen dentro de las
organizaciones y pasen a desarrollar a las mismas.
Todo el planteo toma significado al estudiar el cambio de hbitos de los usuarios,
que evidencian una tendencia a valerse de las herramientas comunicacionales y
de informacin.
218
Ante esta realidad es vital comenzar a conocer las variables y relaciones ms

significativas que existen entre las TIC y el los gobiernos. Construir cimientos
slidos en base a un anlisis claro y sin rodeos sobre las dificultades que presenta
el sector gubernamental para la incorporacin de tecnologas de informacin y
comunicacin es sin duda el primer paso que se debe dar.30
30
pdf
UNIDAD VIII
AUTONOMA RELATIVA A LA INTERACCIN ENTRE
ACTORES
Al finalizar la unidad el estudiante ser capaz de analizar la importancia de las
negociaciones con diversos actores en las organizaciones.
8.1
EXPLICACIONES INSTITUCIONALISTAS
A pesar de que hay una considerable variedad de enfoques dentro del

institucionalismo de la eleccin racional, los principales autores de esta corriente
se centran en el agente y conciben a las instituciones como restricciones o como
producto de las actuaciones necesarias para satisfacer sus intereses.
El comportamiento de cada actor es una respuesta ptima al comportamiento de
los otros jugadores y a la estructura institucional existente. Los actores cambian
219
sus estrategias o la estructura institucional que transforma sus estrategias en

resultados de poltica, las instituciones son el resultado del juego consciente de los
actores y son endgenas, producto de las preferencias de stos. De ah que se
defina a las instituciones como las reglas formales de un recurrente juego poltico
o social. Las reglas se asumen como formales justamente para distinguirlas de las
normas o costumbres.
Desde esta perspectiva, las instituciones son el contexto estratgico dentro del
cual los actores disean los mecanismos ptimos y los medios para lograr sus
fines y, por consiguiente, ellas condicionan el comportamiento de los distintos
agentes en sus relaciones, indicando qu conductas o situaciones son requeridas,
prohibidas o permitidas. Se supone que el agente individual o colectivo tiene
ciertos intereses y esquemas de preferencia que le permiten seguir procesos de
forma optativa y crear las reglas. Cuando hay conflicto de intereses se debe
recurrir a una nueva regla o ley, y esto podra favorecer la transformacin de la
organizacin o la conducta de los actores.
La
importancia
otorgada
al
individuo
como
sujeto
poltico
conduce
inexorablemente a discernir sobre los principios que guan su comportamiento. En

este enfoque hay un desacuerdo considerable acerca de la racionalidad del actor.
Por ejemplo, Kato (1996) diferencia dentro de esta corriente entre el
institucionalismo de la accin racional y de la racionalidad limitada. En el primer
grupo incluye a trabajos como los de Tsebelis (1990) o Bates (1976), quienes
parten de un concepto de racionalidad de la economa neoclsica, en donde el
comportamiento poltico es producto de elecciones hechas para lograr de la mejor
manera posible determinados fines y su nico objetivo es maximizar su funcin de
utilidad. Los sujetos tienen la capacidad racional, el tiempo y la independencia
emocional para elegir la mejor lnea de accin, independientemente de la
complejidad. En el segundo grupo se incluye a North (1990), que parte de la
racionalidad limitada de Simon (1982), avanzando en la comprensin de los lmites
de la racionalidad de los actores en la medida que convierten al contexto
estratgico u orden institucional donde se produce la relacin poltica no en un
220
mero mecanismo en el que se produce la agregacin de las preferencias

individuales, sino en estructuras que modelan la inestabilidad, la imprecisin y el
carcter endgeno que tiene el proceso de formacin de preferencias en cada uno
de los actores. Las instituciones formales e informales no son creadas necesaria o
usualmente para ser eficientes en la sociedad; son creadas y moldeadas para
servir a los intereses de los ms poderosos de ella. En otras palabras, ello implica
que los ms poderosos imponen las reglas en una esfera institucional y lo hacen
para favorecer sus intereses.
Si bien existe una variedad de autores e interpretaciones afines a este enfoque, el
punto de partida de la perspectiva racionalista es el individualismo metodolgico.
Se concibe a las instituciones como productos de la accin humana y, por lo tanto,
los resultados polticos
remiten al comportamiento de los actores. La funcin de
la institucin es regular, estabilizar y reducir la incertidumbre, que, adems, es

introducida en lgico provecho propio por aquellos agentes que tienen poder. Por
el
contrario,
en
los
enfoques
culturalistas
las
instituciones
existen
independientemente del comportamiento de los individuos que las habitan. As se

desarrolla una explicacin alternativa de los mecanismos que permiten operar a
las organizaciones y decidir a los individuos; ella plantea que la racionalidad en la
formacin de intereses est moldeada institucionalmente.
8.2 TRANSACCIN CON ENTORNO

En las ltimas tres dcadas, y con particular intensidad en los 90, se ha
consolidado un nuevo programa de investigacin en economa, que entiende a
esta ltima como una ciencia de la transaccin.
El problema del efecto externo como falla de mercado dejara de ser tal, pues
nada impedira que ese efecto se internalizara a travs de un acuerdo/transaccin
entre las partes. se es el mundo de la economa neoclsica, un mundo sin
fricciones, sin instituciones, en el que los procesos de cambio tienen lugar en
mercados perfectamente competitivos. Las transacciones en ltimo trmino, las
221
transferencias de derechos de propiedad se pueden entender como un problema

de contratacin, y los costos de transaccin son aquellos que se derivan de la
suscripcin ex ante de un contrato, y de su control y cumplimiento ex post
(Eggertsson, 1990). Las partes estarn interesadas en efectuar esa transaccin,
en forma implcita o explcita, slo si los costos de transaccin no superan los
beneficios esperados.
El papel de las instituciones se perfila de un modo muy preciso: son las reglas de
juego que rigen el comportamiento de los sujetos, a los que proporcionan la
estructura de incentivos para incidir en el valor de los costos de transaccin. El
conjunto de reglas que reduce el oportunismo en los intercambios, que extiende la
mutua confianza entre los sujetos y con ello la viabilidad a largo plazo de la
ejecucin de los contratos que, en definitiva, ahorra costos de transaccin
constituye lo que en rigor se puede denominar una estructura institucional
eficiente. Este esquema terico permite relacionar directamente las instituciones
con el objeto central del programa neoclsico de investigacin, el problema de la
eficiencia.
En cuanto establece un vnculo entre instituciones y eficiencia, la argumentacin
de la Nueva Economa Institucional (NEI) modifica el debate sobre el papel del
Estado en la economa: seala que frente a la confrontacin simplista
intervencin/mercado, ambos se deben analizar como estructuras sociales
alternativas que rivalizan ante el conjunto de problemas de informacin, incentivos
y acciones en conflicto que impiden un resultado ideal (Dixit, 1996). Conforme a
los planteamientos de Coase, el problema bsico de la poltica econmica consiste
en considerar cmo operan las instituciones sociales alternativas en la prctica no
en el blackboard economics, siendo conscientes del importante papel que el
gobierno debe jugar en el sistema econmico, aun en una economa de mercado,
puesto que frente a la mano invisible la aparicin de mercados eficientes exige
unos requisitos institucionales. En este sentido, la receta liberal de mercado no
es ptima para toda sociedad pues, como seala North (2000), la imposicin de un
conjunto de reglas formales a una cultura cuyas restricciones informales no son
222
coherentes con el nuevo conjunto de reglas formales es la receta para el fracaso

poltico y econmico.
Al establecer este nexo entre instituciones y comportamiento econmico, la NEI
relaja el supuesto neoclsico de racionalidad y acepta, en lneas generales, la
nocin de racionalidad limitada segn la cual existen mltiples restricciones a la
conducta plenamente racional de los sujetos; restricciones de informacin,
cognoscitivas (o computacionales) y volitivas (Simon, 1957). En cualquier caso, las
instituciones establecen las condiciones para el grado de racionalidad que
predomine en una sociedad determinada.
En suma, estamos ante un nuevo programa de investigacin en economa, cuyo
ncleo contiene elementos que ya figuraban en el programa neoclsico y otros
totalmente nuevos. Entre los que conserva se destacan el individualismo
metodolgico, los supuestos de escasez y competencia y el inters por el rigor
lgico. Entre las novedades, adems de la internalizacin de los factores
institucionales, hay dos consideraciones epistemolgicas cruciales: la nocin de
racionalidad acotada y la dimensin histrica, que frente a la pretensin neoclsica
de universalidad obliga a relativizar las propuestas tericas. As, nos encontramos
con la corriente que Hall y Taylor (1996) consideran como un cuarto tipo de
institucionalismo, que se entrelaza con el nuevo institucionalismo de eleccin
racional.
La NEI ha tenido un impacto significativo en el panorama contemporneo de
varias ciencias sociales. Adems de la aparicin de una nueva teora de la
organizacin (Williamson, 1985; Aoki, 1990b; Mnard, 1997), son notables sus
aportes a la historia econmica (North, 1981; Milgrom, North y Weingast, 1990;
North y Wallis, 1994), al anlisis econmico del derecho (Medema, 1998), a la
teora del desarrollo (Harris, Hunter y Lewis, 1995; Burki y Perry, 1998), al anlisis
del capital social (Greif, 1994; Knack y Keefer, 1997) y a la economa de la
regulacin (Krueger, 1990; Joskow, 1991; Levy y Spiller, 1994). Es verdad que
durante bastante tiempo adoleci de cierto vicio teorista, es decir, de una
manifiesta ausencia de contenido emprico. Pero desde la dcada de los 90 ha
223
surgido un gran caudal de estudios empricos bien fundamentados en la mayora

de esos campos y para un nmero significativo de pases, con lo que el problema
anterior ha sido corregido en buena medida.
Adems, ha ido surgiendo una nueva teora de la poltica que, como se ver,
supera algunos lmites tericos, metodolgicos y empricos de los anteriores
anlisis de economa poltica. El anlisis poltico de costos de transaccin (APCT)
se fragu con diversos aportes en la dcada de los 80, pero slo alcanz una
presentacin explcita y sistemtica en los trabajos de North (1990b) y Dixit (1996),
que proponen una estructura terica para interpretar los fenmenos polticos
cuyas bases se resumen a continuacin:
1. La aplicacin de la visin transaccional en este mbito lleva a considerar la
interaccin poltica como un conjunto de relaciones contractuales.
2. Las instituciones son las reglas del juego poltico, que intervienen de un modo
decisivo en la estructura de incentivos que encaran los agentes; por ello
determinan en alto grado los resultados de las polticas pblicas.
3. En la relacin causal entre instituciones y resultados, son de particular
importancia las estructuras de ejercicio de la autoridad (governance), es decir, los
mecanismos y normas de organizacin que se establecen para los actores del
juego poltico.
4. Los costos de transaccin tienden a ser mayores en el mbito poltico que en el
econmico, por lo que el diseo de una estructura institucional eficiente es ms
complejo en el primero de ellos.
5. En los ltimos tiempos se observa una progresiva introduccin de la perspectiva
intertemporal, esto es, una visin de las polticas pblicas como resultado de una
cadena de transacciones polticas intertemporales; aqu es de gran importancia la
forma que asuma el alineamiento temporal de los incentivos de los jugadores.
224
6. La nocin de compromiso desempea un papel central en el avance hacia la

eficiencia institucional, lo que justifica la importancia del capital reputacional y de
las frmulas organizativas del Estado.
En un escenario pre-coaseano (potico y/o bblico), con costos de transaccin
nulos, se efectan todas las transferencias de derechos polticos que permiten
situar esos derechos all donde ms se valoran, de modo que los ganadores en la
asignacin de derechos compensan a los agentes que se los ceden. Mediante
esas compensaciones efectivas (en el sentido de Scitovski) se alcanzara
entonces la solucin socialmente ptima, y al final los derechos polticos (as como
los de otra ndole) acabaran recayendo en donde ms se valoran: ninguna mejora
paretiana queda sin realizar. De esta situacin se deriva una versin macro del
teorema de Coase, segn la cual el tipo de gobierno de un pas no afecta el
crecimiento econmico si el costo de las transacciones es cero (Eggertsson,
1990). En trminos ms generales, la perspectiva neoclsica estricta lleva a
concluir que el proceso poltico no importa.
Por el contrario, en el APCT la situacin caracterstica es aqulla en que los costos
de la interaccin poltica son positivos: en las transacciones polticas entre
ciudadanos y polticos, que subrayan North (1990b) o Dixit (1996; 1998), y en las
que los participantes son todos polticos, en las que se centran Weingast y
Marshall (1988), Epstein y OHalloran (1999) o Spiller y Tommasi (2000). As, si los
costos de transaccin superan a las ganancias del intercambio, quedan mejoras
paretianas sin realizar. De ah la relevancia de la estructura poltico-institucional,
que determina el nivel de los costos de transaccin en los mercados polticos y, en
consecuencia, el grado de acercamiento al ptimo social. Por tanto, el marco
institucional del conjunto de la sociedad y, en particular, las instituciones polticas
determinan el nivel de eficiencia de las transacciones polticas en entornos en los
que negociar es costoso.
En suma, el enfoque neoinstitucional resalta que la estructura institucional y
organizativa acta como un conjunto de reglas que estructuran los incentivos y
conjuntos de eleccin de los sujetos polticos, y as determinan el resultado poltico
225
(si bien esto no implica un determinismo que permita la prediccin perfecta). Esta
idea se puede expresar como y = f(x) + e, donde y es el resultado poltico, x son
las reglas polticas e instituciones, y es un factor aleatorio. 31
31
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0124-59962003000100006
8.2.1 COOPTACIN
Las resistencias populares han obligado a las transnacionales a implementar
distintas estrategias para eliminar esos obstculos que restan ganancias, entre
las que podemos mencionar: la judicializacin y criminalizacin de la protesta
social; los dispositivos de represin, militarizacin y control social; y las polticas
de cooptacin desplegadas desde distintos puntos de vista pero con los mismos
fines.
Las empresas transnacionales que lideran el modelo extractivo y productivo en
Amrica Latina se han encontrado con varios tipos de obstculos para imponer la
recolonizacin en el continente. Uno de las principales piedras en el camino de
avance de esta segunda conquista es la movilizacin popular que se viene
desarrollando en distintas regiones de nuestro pas y de muchos otros del
continente.
Protagonizada
organizaciones
por
socioambientales,
asambleas
trabajadores
226
de
vecinos
petroleros,
autoconvocados,
movimientos
de
trabajadores desocupados, comunidades campesinas, comunidades de pueblos

originarios, colectivos de educacin popular y comunicacin popular y otros
movimientos sociales, esta movilizacin popular ha ido creciendo construyendo en
la prctica concreta y a travs de su tenaz resistencia, las consignas que la
identifican: S a la vida, No al saqueo y la contaminacin, Por la autodeterminacin
de los pueblos, entre muchas otras, nacidas de la negacin a aceptar la entrega y
destruccin de los bienes naturales por parte de los grandes capitales, con el sello
de garanta de los distintos niveles del poder poltico nativo.
Estas resistencias populares han obligado a las transnacionales a implementar
distintas estrategias para eliminar esos obstculos que restan ganancias, entre
las que podemos mencionar: la judicializacin y criminalizacin de la protesta
social; los dispositivos de represin, militarizacin y control social; y las polticas
de cooptacin desplegadas desde distintos puntos de vista pero con los mismos
fines.
Estas polticas de cooptacin son pensadas y aplicadas con mltiples objetivos:
presionar a los estados para que gobiernen segn los intereses transnacionales;
comprar voluntades de las luchadores sociales y de esta manera debilitar las
rebeldas; ganar consenso en la opinin pblica respecto a los beneficios que trae
su presencia activa en los territorios concretos y respecto a sus aportes al
desarrollo de nuestros pases. Teniendo en cuenta este ltimo objetivo, se
despliegan otras sub-estrategias como estigmatizar a los luchadores sociales con
el argumento de que se oponen al progreso y que actan fuera de la ley
turbando la tenencia de los territorios que sostienen como propios, impidiendo
as el normal desarrollo de sus actividades; y tratar de demostrar, mediante
campaas publicitarias y el despliegue de toda la artillera necesaria desde los
medios de comunicacin cmplices, que cumplen con la Responsabilidad Social
Empresaria que implica su compromiso en el cuidado de la vida de los seres
humanos y del medioambiente.
Como ocurre con todas las estrategias puestas en juego para acallar las rebeldas,
los mecanismos de cooptacin de los intereses capitalistas, que cuentan con el
227
apoyo de los estados, necesitan de colaboradores que son los tienen en sus
manos la tercerizacin de actividades de promocin social impulsadas por las
empresas. Estas colaboraciones estn en manos de ONGS, fundaciones y
consultoras que tienen el objetivo de lavar la imagen de las empresas frente al
cuestionamiento cada vez mayor de sus formas de operar en nuestros pases.
Entre las polticas de cooptacin, mencionamos los mecanismos implementados
por las empresas para influir en las polticas pblicas de los pases perifricos,
convirtiendo a los estados en ejecutores de los intereses transnacionales, en
detrimento de los derechos y el bienestar de la sociedad en general. Ese ejercicio
del poder de las transnacionales sobre los estados, por un lado, convierte a los
estados perifricos en garantes de la puesta en prctica de ese poder; y por el
otro, genera impactos negativos sobre las sociedades del sur, que permiten
explicar la movilizacin popular que surge como respuesta. En este sentido, David
Llistar ha definido la accin contraria de las prcticas empresariales a la
autodeterminacin de las comunidades y sus formas de vida como anticooperacin. Con este trmino se refiere a como toda aquella actuacin
realizada en y desde el Norte (incluidas polticas pblicas o privadas, aquellas que
se desprendan de actitudes sociales, etc.) cuyos efectos sean directa o
indirectamente perniciosos para el Sur. Los principales mbitos en los cuales se
observan los efectos negativos de las formas de operar de las transnacionales son
el ejercicio de la soberana y de la autodeterminacin de los pueblos en relacin a
la gestin de los recursos propios; el derecho de las poblaciones a que no se
ejerza
la
violencia
sobre
ellas
para
presionarlas
segn
los
intereses
transnacionales; y los impactos destructivos que esas formas de operar traen a las
culturas locales, al trabajo y la salud de las comunidades, a los sistemas
comunitarios de relacin con la tierra y al territorio en su conjunto, como espacio
geogrfico que posee bienes naturales pero tambin como lugar de construccin
del sentido de la vida de las poblaciones.
Entre los mecanismos puestos en prctica para persuadir y presionar a los
estados para que acten en defensa de las inversiones extranjeras, Llistar
228
menciona: la amenaza de que la empresa se deslocalice a otro pas si no se

gobierna segn sus intereses; la conformacin de lobbies que operan a favor de
las empresas para ganar contratos pblicos o influir en las leyes de los pases; la
poltica de las puertas giratorias a travs de la cual personas influyentes que
sirven a los intereses de las empresas rotan en distintos cargos de la esfera
pblica y del mbito privado para favorecerlas; la corrupcin generada a travs de
sobornos o comisiones ilegales a funcionarios pblicos, de la cual suele conocerse
slo una cara, la del funcionario corrupto y no la de la empresa corruptora; y el
financiamiento de gobiernos, partidos y campaas electorales que retribuirn estos
favores beneficiando a las empresas con licitaciones, leyes y/o contratos pblicos.
En esta oportunidad abordaremos las polticas de cooptacin de empresas
petroleras que han elegido el oro negro de nuestro pas como uno de los
recursos para incrementar sus fabulosas ganancias, centrndonos en la
Patagonia y el Norte argentino, regiones donde se desarrolla la explotacin
petrolera a gran escala y un fuerte protagonismo de empresas transnacionales
que lideran el modelo extractivo y productivo.
En estas regiones operan, desde hace dcadas, varias de las empresas petroleras
ms importantes del mundo, entre las que podemos mencionar Repsol-YPF,
Pluspetrol, Pan American Energy, Apache Corporation, Chevron, entre otras.
Para observar cules son algunas de las polticas de cooptacin puestas en
prctica por estas corporaciones tomaremos en primer lugar las formas de operar
en este sentido de la empresa Repsol-YPF, presente en las dos regiones que nos
interesa abordar.
La compaa espaola lleg a la Argentina respondiendo al llamado a la
privatizacin de las empresas de servicios estatales por parte del gobierno
nacional. Adems de sus negocios petroleros, la empresa se preocup desde un
inicio por responder a la Responsabilidad Social Corporativa o Empresaria (RSC o
RSE), a la cual un Foro de Expertos en esa temtica defini como La
responsabilidad social de la empresa es, adems del cumplimiento estricto de las
229
obligaciones legales vigentes, la integracin voluntaria en su gobierno y gestin,

en su estrategia, polticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales,
laborales, medioambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de
la
relacin
el
dilogo
transparentes
con
sus
grupos
de
inters,
responsabilizndose as de las consecuencias y los impactos que se derivan de

sus acciones.
En este sentido, la corporacin espaola se ha preocupado por lanzar programas
sociales que intentan demostrar, segn su propia pgina de Internet, un plan de
compromiso con la comunidad, en el cual se integran elementos como: la gestin
de los riesgos sociales, la articulacin de un marco comn y de elementos
comunes de gestin de nuestras relaciones comunitarias y se orientan nuestras
actividades en este mbito para contribuir a la consecucin de los Objetivos de
Desarrollo del Milenio (ODM).
La propia empresa aclara que en nuestro pas, para llevar a cabos estos
programas, realiza alianzas estratgicas con ONGS o instituciones que permiten
a la compaa establecer objetivos, planificar acciones y comprobar el resultado
obtenido, adems de generar donaciones en caso de catstrofes naturales o
sociales que merezcan una atencin especial, aunque estn fuera de las
actividades planificadas de la empresa. Es decir, que las prcticas de RSC no
siempre son realizadas por la propia empresa sino que son tercerizadas hacia
organizaciones no gubernamentales que son quienes las ejecutan.
Las reas que abarcan estos programas sociales son mltiples e incluyen la
educacin, la salud, el medio ambiente, la integracin social, la cultura, la
formacin profesional, el empleo, la discapacidad y las relaciones con las
comunidades indgenas de los pases en los que desarrolla su actividad
empresarial. Los aliados de estos programas y sus objetivos tambin estn
claramente explicitados: La compaa colabora activamente con las autoridades y
las comunidades locales para mejorar y realizar actividades muy diversas en
230
beneficio de los colectivos ms cercanos. Los mismos empleados son parte activa
de este empeo, mediante su aporte, tanto personal como econmico.
En el mbito educativo, la corporacin espaola ha implementado el Programa
Jvenes Negociadores, organizado junto con el Ministerio de Educacin de la
Provincia del Chubut y la Fundacin Poder Ciudadano, durante los aos 20072008, y aplicado en cuarenta escuelas de Comodoro Rivadavia. Tomado de una
propuesta de la Universidad de Harvard, el programa es un curso de negociacin
que busca prevenir la violencia y apunta a la resolucin pacfica de conflictos
escolares.
En la regin patagnica Repsol implementa un programa denominado Desarrollo
de Comunidades Rurales Patagnicas, en alianza con la Fundacin Cruzada
Patagnica (FCP) de la provincia de Neuqun. A travs de este programa se
otorgan becas de estudios a alumnos del Centro de Educacin Integral San
Ignacio y se llevan a cabo planes de desarrollo de las comunidades rurales de la
zona. Es interesante destacar que la FCP lleg a la provincia de Neuqun al
cumplirse 100 aos del inicio de la llamada Conquista del Desierto, es decir en
1979, desarrollando una intensa labor de promocin social, entre las cuales se
encuentra el trabajo de fortalecimiento interno de comunidades mapuche, que se
fue extendiendo desde Neuqun hacia el oeste de Ro Negro y el noroeste
chubutense. Esta intensa labor es posible gracias a la contribucin de grandes
empresas petroleras que operan en la zona: Chevron Argentina, YPF, TGS, Capsa
Capex, Pan American Energy (PAE), ESSO Petrolera Argentina y Total, para la
cuales el objetivo central de este maquillaje de contribucin social es frenar los
obstculos que representan las comunidades para el desenvolvimiento de la
explotacin del petrleo patagnico que llevan adelante.
Tambin en educacin, Repsol-YPF desarrolla la Campaa Digamos Presente,
junto con el Grupo Clarn y otras empresas, que se propone abordar el problema
de la desercin escolar a travs de la entrega de becas de estudio y el desarrollo
de micro-emprendimientos; la Escuela y los Medios, un certamen para estudiantes
secundarios sobre Historias de adolescentes que busca impulsar la produccin,
231
expresin y las competencias comunicacionales de los estudiantes; Maestras en

comunicacin, junto con los diarios Clarn, La Nacin y las Universidades San
Andrs y Torcuato Di Tella; y el Convenio con el INET (Instituto Nacional de
Educacin Tcnica), a travs del cual la empresa financia la adquisicin de
equipos y el dictado de cursos de capacitacin a escuelas tcnicas de todo el pas.
En el mbito del desarrollo comunitario, Repsol-YPF, junto con Critas Argentina,
implementa la donacin de combustible para los camiones que trasladan
donaciones a las zonas de emergencia del pas y para las lanchas que recorren
las zonas carenciadas del Delta. Tambin trabaja con la Red Solidaria en los
programas Granja para todos desarrollo de granjas de cra de aves de corral- y
Nutrir capacitacin para
madres sobre salud materna, prevencin
de
enfermedades, alimentacin infantil y seguimiento peditrico de bebs y nios, y

contribuye al sostenimiento del Instituto de Desarrollo Comunitario que trabaja en
la concientizacin y difusin de la supuesta lucha contra el hambre y la pobreza. A
su vez, distribuye alimentos a comedores de La Plata, Berisso y Ensenada, con el
apoyo de la Prefectura Naval Argentina, colaborando tambin con los dos ltimos
municipios en el mantenimiento de espacios pblicos y dona leche y productos
frescos para el comedor del Colegio Nuestra Seora de Ftima de Villa Soldati.
En cuanto a integracin social, la empresa ha creado la Colonia Valdocco, ubicada
a pocos kilmetros de Caadn Seco, provincia de Santa Cruz, en la que conviven
nios y adolescentes en situacin de riesgo que han pasado situaciones de
abandono, maltrato, abuso, desnutricin, etc., con el fin de proporcionndoles una
formacin en valores ticos, sociales y cristianos, una capacitacin para su
desenvolvimiento laboral en la vida cotidiana, y un apoyo con todos los medios
posibles para mejorar el desarrollo de la actividad educacional en los tres niveles.
Tambin desarrolla varios propuestas relacionados con la insercin de personas
con discapacidades, con el mismo objetivo de lograr la integracin social.
Respecto
al
medio
ambiente,
la
empresa
se
propone
proyectos
que
supuestamente defienden el medio natural, como una forma de paliar la

destruccin y contaminacin que provocan sus actividades extractivas. Entre ellos
232
merece mencionarse el Proyecto Forestal en Neuqun, cuyo objetivo, segn la

empresa, es contribuir a la acumulacin de superficie suficiente para la
constitucin de un polo forestal neuquino con escala sustentable, movilizando las
economas regionales y la transformacin industrial de la provincia. Como un
proyecto concebido desde la visin de la responsabilidad social empresaria, el
programa forestal se asienta sobre el gran pilar de la sostenibilidad social,
econmica y ambiental, produciendo una innovadora sinergia con el cuerpo social,
y trascendiendo as las convencionales caractersticas de un simple proyecto
forestal. Este proyecto se desarrolla a partir de un convenio firmado con el
gobierno neuquino y los beneficios que ha trado, siempre segn la empresa, son:
disminucin de los procesos erosivos del suelo, fijacin de carbono, generacin de
empleo sustentable y contribucin a la recuperacin de especies nativas y
pastizales degradados. Lo que la empresa no dice es cules son las especies que
se estn forestando y cules son las consecuencias que traen al medio ambiente y
a las comunidades que habitan en esa regin. En la zona de la cordillera
neuquina, territorio ancestral mapuche, la forestacin se realiza con pinos
ponderosa y Oregn, especies exticas, que han trado consecuencias tales como
la eliminacin de plantaciones de araucaria o pehuen (rbol que tiene un lugar
destacada para la cultura ancestral mapuche), la prdida de fertilidad de los suelos
y la disminucin del caudal de nacientes de agua (debido al alto consumo de estas
especies) que tradicionalmente permitieron el desarrollo de la ganadera y de la
vida humana de las poblaciones y comunidades mapuche. La empresa tambin
inaugur en el ao 2007 el Centro de Rescate en la Reserva Ecolgica de la
refinera de Lujn de Cuyo, luego de firmar un acuerdo con la Direccin de
Recursos Naturales Renovables de la provincia de Mendoza. El objetivo es el
rescate, la rehabilitacin y la conservacin de aves silvestres vctimas de la caza
furtiva. Nadie niega la importancia de salvar la vida las aves; lo que nos
preguntamos es por qu no es importante salvar la vida de las poblaciones y los
territorios que estn siendo contaminados por la explotacin petrolera desarrollada
por las multinacionales del sector. La misma pregunta nos hacemos en relacin a
otros proyectos de defensa de la vida de especies animales que desarrolla la
233
empresa tales como la foto-identificacin y divulgacin de la ballena franca austral,

el censo de elefantes marinos ambos desarrollados por la Fundacin Ecocentro
con apoyo de Repsol-YPF- y la colaboracin con la administracin de Parques
Nacionales a travs de la entrega de combustible para los medios de transporte
que se utilizan en los parques y reas protegidas.
Tambin la cultura es un mbito donde Repsol-YPF tiene una presencia activa, a
travs programas como Escuelas a Museos, la Semana del Arte en Buenos Aires y
el Programa Argentina Pinta Bien, todos con el propsito de mostrar que la
empresa se preocupa por la difusin del arte argentino. La corporacin espaola
ha creado en 1996 la Fundacin YPF para que contribuya a su filantropa
empresaria. Sus objetivos son, segn su pgina de internet promover, participar,
estimular e intervenir en iniciativas de carcter educacional, cultural, y en especial,
la promocin de la investigacin cientfica y la preparacin profesional y tcnica de

las jvenes generaciones.32
8.2.2 NEGOCIACIN DE LA FRONTERA

Actualmente encontramos en el hemisferio occidental tres procesos de integracin
regional que se superponen. El primero tiene como eje el complejo de Amrica del
Norte, centrndose en los Estados Unidos e incluyendo el Tratado de Libre
Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), acuerdos preferenciales como la
iniciativa para pases de la Cuenca del Caribe, as como acuerdos bilaterales que
emanan no solo de Estados Unidos, sino tambin de Mxico y Canad. El
segundo proceso es intra latinoamericano y parte de cinco esfuerzos subregionales que encuentran tambin elementos de interseccin, el Mercado Comn
Centroamericano (MCACM), el Mercado Comn Caribeo (CARICOM), la
Comunidad Andina, el Mercado Comn del Cono Sur (Mercosur) y el G-3 (Mxico,
Colombia y Venezuela). Finalmente, el tercer proceso incluye todo el hemisferio a
travs del Acuerdo de Libre Comercio de las Amricas (ALCA).
234
El intercambio comercial entre Mxico y Estados Unidos se inscribe en el marco

conformado por dos tratados de esta red de acuerdos comerciales, el TLCAN y el
ALCA. Actualmente esta relacin enfrenta diversos retos. El TLCAN se concibe
como un rea de oportunidad y de beneficios que dado el nivel de concentracin
comercial que ya existe, no pueden expandirse fcilmente. Por otra parte, el ALCA
y la creciente preocupacin de Estados Unidos por su seguridad se perciben como
una amenaza a dicho intercambio. Sin embargo, las amenazas reales no se
encuentran en la configuracin exterior del esquema de comercio exterior de
Mxico, sino en los problemas su interior que impiden transformar estas supuestas
amenazas en oportunidades.
El ALCA es la iniciativa de liberalizacin comercial regional ms ambiciosa en el
continente tanto por el nmero de participantes como por los temas que plantea.
32
http://juicioalastransnacionales.org/2011/06/las-politicas-de-cooptacion-uno-de-los-mecanismos-
de-las-transnacionales-para-eliminar-las-resistencias/
La agenda cubre una serie de temas con una alta complejidad y el proceso de
negociacin se vuelve an ms complicado si se considera que los plazos de
negociacin son muy reducidos y que cada pas debe integrar nueve grupos de
negociacin. Estados Unidos es el pas que marca el ritmo de avance en la
negociacin del ALCA mientras que el Mercosur, apuntalado por Brasil, ejerce un
contrapeso limitado a dicho liderazgo. Mxico y Canad, por su parte, mantienen
una posicin de reserva con respecto a los avances de este proceso ya que
perciben como contraria a sus intereses la erosin de sus preferencias
comerciales con Estados Unidos a partir de la ampliacin de las mismas al resto
de los pases de Amrica. Despus del 11 de septiembre, con el viraje de Estados
Unidos hacia los temas vinculados con su seguridad, el ALCA ha quedado
estancado. Los acuerdos que se han concretado son menores, porque lo ms que
puede esperarse como resultado final es un acuerdo sumamente diluido y con
numerosas excepciones, an en el poco probable caso de que Brasil y Estados
Unidos lograran superar sus diferencias. De esta manera, el efecto de un acuerdo
tan poco operante ser casi nulo tanto para Mxico como para Estados Unidos.
235
Por otra parte, el TLCAN ha dado un gran dinamismo al comercio e inversin en

Amrica del Norte y sin lugar a dudas se ha vuelto estratgicamente importante
para los planes de desarrollo mexicanos. Desde la perspectiva de Mxico, los
resultados del TLCAN tienen muchos matices. El TLCAN ha tenido aspectos
positivos como el incrementar las exportaciones y los flujos de inversin, construy
un andamiaje institucional en el comercio con Canad y Estados Unidos, y brind
certeza acerca de la poltica econmica que seguir el pas. Dentro de los rubros
negativos, destaca el que ha incrementado la dependencia econmica de Mxico
hacia los Estados Unidos, incrementando la vulnerabilidad del primero (Ortiz
Mena, 2004).
Estados Unidos es el socio comercial ms importante en la regin, por lo cual su
presencia estructura en gran medida, la red de acuerdos comerciales existente. Su
poder comercial es mayor como demandante que como oferente y su mayor
contrapeso son las naciones del Cono Sur. En medio de ambos polos se
encuentra la mayora de las naciones de la comunidad Andina y los pases de
Amrica Central.
Dentro de los pases cuyas exportaciones dependen en mayor medida del
mercado norteamericano se encuentran Mxico y Canad, que dirigen a Estados
Unidos ms del 85% de sus exportaciones regionales. Dentro de la siguiente
esfera se encuentran los pases cuyas exportaciones van de un 70% a un 84%,
formado por Surinam, Panam, Jamaica, Costa Rica y Belice que dependen del
mercado norteamericano del 65% al 77% de sus exportaciones. Guyana y los
dems pases centroamericanos conforman la siguiente esfera. En cuanto a las
importaciones, la esfera de influencia estadounidense se encuentra mucho ms
difusa. En general, Estados Unidos ha importado ms de lo que ha exportado a la
regin (Mace y Blanguer, 1999).
Dentro de este marco, la relacin comercial entre Mxico y Estados Unidos se
caracteriza principalmente por la asimetra, no solamente en cuanto a sus
recursos econmicos y de infraestructura, sino tambin en el inters de cada uno
en la relacin comercial. Para Estados Unidos el inters comercial en los pases
236
de Amrica Latina es marginal, pero adquiere mayor importancia si los pases se

ubican dentro de su permetro de seguridad y en la medida en que las cuestiones
comerciales se vinculan con sus preocupaciones en materia de seguridad
nacional. Por su parte, Mxico tiene un inters vital en la relacin comercial con
Estados Unidos dado que concentra ms del 80% del volumen de su intercambio
comercial con este pas ya que no posee opciones reales de diversificacin pese a
su vasta red de acuerdos comerciales. El comercio con Amrica Latina muestra
una tendencia decreciente; Europa y Asia son regiones a las que Mxico ha
prestado poco inters, y en el caso de Europa, se tiene la impresin de que el
acuerdo establecido entre Mxico y dicha regin se encuentra operando por
debajo de su potencial, especialmente del lado mexicano. Sin embargo, el ataque
del 11 de septiembre a Estados Unidos agreg una nueva dimensin al TLCAN,
pues la misma apertura que promueve la integracin econmica se ha convertido
en una fuente de inseguridad. De este modo, en la medida en que las fronteras
econmicas se han desmantelado ampliamente bajo la idea del libre comercio, la
seguridad en las fronteras se ha vuelto un tema ms sensible. Por ello, las
autoridades estadounidenses han puesto en marcha una serie de medidas de
seguridad en las fronteras norte y sur de los Estados Unidos.
Para Canad y Mxico estas nuevas polticas han tenido fuertes implicaciones:
justo despus del 11 de septiembre, las aduanas estadounidenses entraron en el
nivel de alerta mximo (definido por una intensa y sostenida inspeccin), el trfico
de automviles sufri un retraso de varias horas y el trfico comercial se demor
por ms de 15 horas, llegando a retrasarse por varios das, afectando a los
productores que operan bajo la modalidad "justo a tiempo", as como a
exportadores de bienes canadienses y mexicanos. Como resultado, se
incrementaron de manera muy importante los costos de transaccin entre ambos
pases.
En el largo plazo esta situacin supone un severo impacto a la integracin regional
que haba sido construida en torno al TLCAN, pues se traducir en nuevos y
permanentemente mayores niveles de seguridad fronteriza que generarn
237
mayores costos de transaccin (actuarn como un arancel adicional al comercio

entre los tres pases), un nuevo impuesto a la inversin directa y constituirn un
obstculo a los viajes tanto de placer como de negocios entre los tres pases. A
menos que los pases del TLCAN puedan poner en marcha una serie de medidas
que les permitan hacer frente a esta nueva realidad, el alto nivel de integracin
econmica logrado podra comenzar a caer. Dada la concentracin del intercambio
comercial de Mxico con los Estados Unidos, esta situacin impactar
significativamente la relacin entre ambos pases sin que Canad pueda
contrarrestar dicho efecto debido a los bajos niveles de comercio que mantiene
con Mxico.
En consecuencia, Mxico debe buscar balancear su asimetra econmica y de
inters comercial con Estados Unidos vinculando al mximo nivel posible sus
necesidades en torno a la relacin comercial entre ambos pases con las
preocupaciones que Estados Unidos tiene en materia de seguridad. Para lograrlo
debe estar en condiciones de ofrecer certidumbre y confianza en cuanto a sus
procesos administrativos internos, lo cual requerir un gran esfuerzo en cuanto a
modernizacin administrativa en el combate de la corrupcin. Adems, requerir
una redefinicin de su concepto de soberana mucho ms all de la flexibilizacin
que ya ha adquirido de tal manera que sea posible que Estados Unidos se
involucre ms en los procesos de comercio exterior de Mxico para hacerlo coresponsable en al garantizar la seguridad en el intercambio comercial de Mxico
hacia Estados Unidos.
Sin embargo, Mxico debe ser activo para dar a sus empresarios las mismas
condiciones de costo-pas e infraestructura que las que poseen sus competidores,
trabajar en la reintegracin de las cadenas productivas sin perder el dinamismo
que se ha logrado a travs del esquema de clusters en ciertos nichos de mercado,
adems de promover la existencia de polticas que acompaen al TLCAN para
promover que ste impacte favorablemente a toda la economa y a la generacin
de empleos. En caso de lograrlo, a los beneficios que Mxico obtendra de los
incrementos en sus volmenes de intercambio comercial con Estados Unidos se
238
agregaran los derivados del aprovechamiento de nichos de mercado que utilizan

el esquema comercial "justo a tiempo" y el convertirse en un puente seguro para
que otros pases hagan llegar sus bienes a Estados Unidos de una manera
eficiente.
De esta manera, Mxico se encuentra en una coyuntura favorable donde su
vecino es el eje del intercambio comercial en la regin y en el que la amenaza
representada por la conformacin del ALCA ha perdido relevancia. Su ubicacin
geogrfica ha recuperado su importancia y se erige en la puerta de entrada a un
gran nmero de oportunidades para obtener beneficios comerciales a los que no
podr acceder a menos de que esta vez s sea capaz de resolver los rezagos que
se encuentran bloqueando la entrada. 33
33
http://www.uia.mx/departamentos/dpt_estudinterna/dialogo/economia/ralacion%20comecial.html
8.2.3 ESTRUCTURACIN DEL MEDIO

En los aos de 1950 y 1960 los estudios de la sociologa y la ciencia poltica
norteamericana, han estado centrados en la sociedad a fin de dar cuenta de la
poltica y las actividades de gobierno. El pluralismo y estructural-funcionalismo
resultan, en tal direccin, paradigmticos.
El modelo funcionalista parte del supuesto que las polticas pblicas son producto
de lo que sucede en la sociedad donde el Estado no tiene capacidad de decisin.
Cmo piensan la sociedad el pluralismo o el funcionalismo? David Easton (1969)
la piensa en trminos de sistema poltico, las acciones del Estado se explican
mediante las funciones que desempean en pos de la estabilidad o supervivencia
del sistema poltico como un todo. Y el producto de este sistema poltico,
conformado por grupos sociales que presionan, vuelve a formar parte del sistema
(en un proceso continuo de retroalimentacin), entendido ste como un todo
orgnico. Estos productos, por consiguiente, no proceden del Estado sino de la
Administracin o gobierno. Robert Dahl (1991) como padre del pluralismo,
visualiza la sociedad no dividida en clases, sino en grupos con intereses diversos
239
que compiten entre s (el mercado poltico schumpeteriano), entendiendo que la

poliarqua permite un juego en el que uno gana y otro pierde, y las polticas
pblicas que emerjan van a estar condicionadas por el modo en que se d ese
juego de competencia.
El modelo anteriormente sealado, adems de una vertiente de derecha, encierra
otra de izquierda. A mediados de la dcada de 1960, cuando las multinacionales
comenzaran a demostrar su peso especfico, los neomarxistas iniciaron una serie
de trabajos acerca del Estado capitalista. Han debatido, fundamentalmente,
interpretaciones alternativas de las funciones socioeconmicas desempeadas por
esta forma de Estado; considerado, para algunos, como un instrumento de
dominacin de clase y, para otros, como garante objetivo de las relaciones de
produccin de la acumulacin econmica o bien, un terreno en el que se libran las
luchas de clases.
Los anlisis marxistas sostienen que las polticas estatales son expresin de la
lucha de clases que normalmente favorece a la clase burguesa. El Estado es
considerado como gendarme de los intereses de la burguesa, clase con
capacidad de reproducir la relacin capital-trabajo. Del neomarxismo proviene un
aporte muy importante. Es N. Poulantzas (1985) quien profundiza el concepto de
autonoma relativa de la poltica respecto de la economa, modificando a partir de
esta lectura los postulados ortodoxos marxistas que reducan al Estado a los
dictados del capital. Apoyndose en el estructuralismo althusseriano entiende que
la funcin del Estado es reproducir las relaciones capitalistas, dejando, sin
embargo, mrgenes de accin al Estado y sus burocracias. Peter Hall, sostiene
que para Poulantzas, las polticas de Estado son el producto de confrontacin de
clases, no el resultado de configuraciones particulares de los estados burgueses.
Theda Sckopol, considera que el enfoque de Poulantzas es muy frustrante ya
que se limita a postular la autonoma relativa del Estado capitalista como rasgo
necesario del modo de produccin capitalista en cuanto tal. Poulantzas insiste en
que el Estado es relativamente autnomo con independencia de los vnculos
empricos variables que se dan entre las organizaciones del Estado y la clase
240
capitalista y, al mismo tiempo, postula que el Estado debe funcionar

invariablemente para estabilizar el sistema capitalista en su conjunto.
El aporte clave del neomarxismo procede de James OConnor (1981) quien
analiza la crisis fiscal del Estado en momentos en que la crisis financiera con el
aumento del petrleo pona en jaque a la economa capitalista. El autor plantea el
problema a partir del hecho que el Estado gasta ms de lo que recauda. Todo
Estado capitalista tiene una doble funcin, por un lado, asegurar la acumulacin
asegurando las reglas del juego para que el capital invierta y, por otro, sostener la
legitimidad. Y aqu lo novedoso del planteo del politlogo norteamericano al
incorporar al anlisis la idea que del paquete de tareas que debe llevar a cabo el
Estado capitalista tiene, fundamentalmente, que asegurar la legitimidad del
sistema en su conjunto. OConnor interpreta la relacin entre Estado y Economa
apelando a lo que denomina la socializacin del capital, socializacin que se
ejecuta de tres formas principales, a saber: socializacin de la inversin (a travs
de recursos de los que se benefician generalmente los sectores econmicos de
mayor peso), socializacin del consumo (suministros del Estado de bienes
colectivos, salud, educacin, vivienda) y socializacin de gastos sociales del
capital que permite el control social. El Estado est as continuamente obligado a
sostener gastos, a acudir, cada vez con mayor asiduidad, en auxilio de un
capitalismo, aporta de esta manera un lugar al sistema poltico pues, si bien la
funcin de ste es velar por la vigencia del sistema capitalista.
Desde la perspectiva socio-cntrica, el gobierno no es analizado como actor
independiente o de relevancia, sino como un terreno donde los grupos de inters,
fundamentalmente econmicos, se alan entre s para configurar la adopcin de
decisiones son relegadas en relacin a las funciones compartidas por los sistemas
polticos de todas las sociedades. Los estudios se centran en los aportes de la
sociedad al gobierno y en los efectos distributivos del Estado a travs de sus
polticas. En estas perspectivas el Estado era considerado como un concepto
antiguo, asociado a estudios jurdico-formalistas de principios constitucionales. 34
241
34
http://rephip.unr.edu.ar/bitstream/handle/2133/847/Mend%25C3%25ADaz_%2520El%2520Estado
%2520
GLOSARIO
ACTIVIDAD ADMINISTRATIVA:
Es la que se ejerce sobre la informacin referida a la realidad operativa (registro,
archivo, control, decisin).
ACTIVIDAD OPERATIVA:
Es la que se ejerce para transformar recursos e insumos en los productos
centrales de la organizacin.
ACTIVIDAD SOCIAL:
Es la que se ejerce entre seres humanos mediante diversas formas de interaccin,
como la comunicacin, la influencia, la autoridad y el poder.
ADMINISTRACION:
Es la disciplina que estudia los procesos de planeamiento, regulacin, conduccin
y control de las organizaciones para la consecucin de sus objetivos.
242
ANALISIS:
Es el proceso de bsqueda de soluciones a problemas, para formular las reglas de
decisin por aplicar. Constituye una actividad de innovacin y el medio para el
comportamiento adaptativo
AUTORIDAD:
Es la asignacin de poder prevista en la estructura formal de una organizacin.
COMUNICACION:
Es el proceso de transmisin o intercambio de informacin. Toda comunicacin
incluye un emisor, un receptor, un cdigo, y un canal; el emisor enva al receptor
un mensaje, de acuerdo con un cdigo comn, a travs de un canal.
CONFLICTO ORGANIZACIONAL:
Situacin de pugna de intereses derivada de la incompatibilidad relativa entre los
fines de dos o ms componentes organizacionales.
CONTEXTO ORGANIZACIONAL:
Entorno tmporo-espacial en que se inserta la organizacin, y con el que sta
interacta directa o indirectamente. El contexto relevante para una organizacin
est compuesto por los elementos que interesa contemplar para describir, explicar
o predecir determinados aspectos del comportamiento de la organizacin.
CONTROL:
Es un proceso que consiste en verificar permanentemente si las actividades de la
organizacin se desarrollan de acuerdo con lo programado, y si los programas
responden a las condiciones reales, para intervenir oportunamente en caso que se
verifiquen desvos significativos de los resultados con relacin a los objetivos, de
243
las actividades respecto de los programas, y de las previsiones con relacin a la

realidad.
CONTROL DE GESTION:
Es el control que se ejerce sobre los resultados sustantivos de las actividades de
la organizacin con relacin a los objetivos preestablecidos con el propsito de
realimentar el proceso de adopcin de decisiones hacia una mejor consecucin de
los objetivos.
CONTROL DE LEGALIDAD:
Es el control que se ejerce sobre los procedimientos para verificar el cumplimiento
de las normas y de los recaudos formales.
COORDINACION:
Es la articulacin de la actividad de distintos componentes de la organizacin para
la ejecucin de programas y proyectos.
COSTO TOTAL:
Es la suma de los valores monetarios de los recursos requeridos o utilizados en un
programa, proyecto o actividad.
COSTO UNITARIO:
Es la relacin entre el costo total y el nmero de unidades de producto de un
programa o proyecto organizacional.
CRONOGRAMA:
Es la expresin grfica del desarrollo de un programa, proyecto o actividad con
relacin al transcurso del tiempo. Entre las diversas formas que pueden adoptar,
se destacan: los diagramas de barras (diagramas de Gantt), redes de camino
crtico y PERT (Programa Evaluation and Review Technique).
CULTURA ORGANIZACIONAL:
244
Perspectiva que asume una organizacin con relacin a su medio, los valores que
sustenta y el conjunto de pautas, lemas, lenguaje, mitos, tradiciones y rituales que
se estructuran en funcin de esa perspectiva (y que incluso la componen) y que
determinan formas de conducta de sus miembros.
DECISION:
Es el proceso de seleccin entre opciones para dirigir a la organizacin hacia la
consecucin de sus objetivos.
DECISION ADMINISTRATIVA:
Es la decisin referida a la asignacin de recursos y direccin de la accin para la
consecucin de objetivos.
DECISION ESTRATEGICA:
Es la decisin referida a la eleccin de fines, el compromiso de recursos y la
definicin de roles, para la organizacin.
DECISION NO PROGRAMADA:
Es aquella decisin para la que no existe en la organizacin una rutina de
seleccin, por lo que requiere anlisis. En general se trata de decisiones de
poltica o de excepcin.
DECISION PROGRAMADA:
Es aquella decisin para la que la organizacin cuenta con una rutina satisfactoria
de seleccin, por lo tanto, no requiere anlisis. Una organizacin racional debera
tratar de desarrollar rutinas explcitas para las decisiones repetitivas, para poder
concentrar su atencin en el anlisis de las decisiones de excepcin.
DELEGACION:
Es la asignacin de responsabilidad y autoridad a un componente de la
organizacin, de acuerdo con las funciones que debe desempear.
245
DEPARTAMENTALIZACION:
Es el proceso de clasificar actividades para asignar su ejecucin a componentes
especializados les distintas categoras a componentes especializados de la
estructura organizativa. La departamentalizacin se origina en la limitada
capacidad humana para abarcar la problemtica total de la organizacin.
Los principales criterios de departamentalizacin son: por productos, por procesos,
por clientes, por rea geogrfica.
DESCENTRALIZACION:
Es la delegacin de facultades de planeamiento y decisin entre niveles sucesivos
de la estructura organizacional.
DIRECCION:
Es la funcin de integracin de la actividad humana para la consecucin de los
objetivos organizacionales.
Incluye la gestin del recurso humano, la supervisin, la delegacin, el desarrollo,
la motivacin y la coordinacin.
EFICACIA:
Es el grado en que se logran los objetivos y las metas establecidos.
EFICIENCIA:
Es la relacin entre los productos obtenidos y el costo de los recursos insumidos.
La plena eficiencia consiste en lograr los productos establecidos con el mnimo
costo, o dado un presupuesto, obtener el mayor producto posible.
EJECUCION:
Conjunto de acciones tendientes a la realizacin de una actividad.
ESTRUCTURA FORMAL:
246
Es la definicin y especificacin formal de rganos, competencias y relaciones, de

acuerdo con la divisin horizontal y vertical del trabajo organizacional.
EVALUACION:
Es el proceso por el cual se detectan, identifican y miden resultados (estimados o
reales) de un programa o proyecto, y se los confronta -de acuerdo con ciertos
objetivos y criterios- con parmetros previamente establecidos; resultando en la
emisin de juicios de valor, para realimentar la adopcin de decisiones hacia una
creciente consecucin de los objetivos del programa o proyecto.
FUNCIONES:
Enunciacin de las competencias y atribuciones de un organismo para el
cumplimiento de la misin.
IDEOLOGIA ORGANIZACIONAL:
Es el conjunto de creencias sustentado por la organizacin con relacin a los
aspectos que le son relevantes.
INFORMACION:
Es todo estmulo cuya interpretacin permite a alguien reducir su incertidumbre.
INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL:
Es la bsqueda y deteccin de problemas que puedan afectar y de oportunidades
que puedan beneficiar a la organizacin, para establecer la necesidad de adoptar
decisiones, as como determinar la necesidad de anlisis.
LENGUAJE ORGANIZACIONAL:
Es un sistema de signos y expresiones que puede tipificar creencias y estabilizar
experiencias propias de la organizacin, e integrarlas en totalidades significativas
para sus miembros.
247
METAS:
Son la expresin de objetivos de maneras susceptibles de comparacin con los
resultados (por ejemplo: mediante indicadores medibles)
MISION:
Es la enunciacin de la razn de ser de una organizacin o de algn componente
de la misma.
MITOS ORGANIZACIONALES:
Constituyen narrativas y formas de evocacin de hechos para la explicacin de
fenmenos, el encubrimiento de situaciones desagradables, o la conciliacin de
valores organizacionales.
MODELO:
Es una representacin simplificada de una realidad, realizada deliberadamente
con el objetivo de describir, explicar, diagnosticar, controlar, evaluar o predecir
determinados aspectos de dicha realidad.
MOTIVACION:
Estmulo al recurso humano para que, a travs de la identificacin con los
objetivos organizacionales y funcionales, desarrolle su potencial personal en el
cumplimiento de sus responsabilidades.
NORMA:
Es una regla o disposicin emanada de la autoridad con el objeto de regular
comportamientos.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:
Son los valores que pretende alcanzar la organizacin en un lapso determinado de
tiempo.
ORGANIGRAMA:
248
Es la representacin grfica de la estructura organizacional.

ORGANIZACION:
Es un sistema de integracin racional de la actividad humana, creado
deliberadamente para la consecucin continuada de objetivos explcitos, a travs
de la divisin horizontal y vertical del trabajo.
PLANEAMIENTO GENERAL DE LA ORGANIZACION:
Es el proceso proactivo ms directamente vinculado a la estrategia, y tiene como
objetivo guiar a la organizacin hacia su futuro deseable. Incluye la identificacin
de la misin, el establecimiento de objetivos, de la imagen por proyectar, las
relaciones con el medio, la viabilidad de sus propuestas, la evolucin de los
recursos, las oportunidades y amenazas provenientes del contexto, las fortalezas
y debilidades internas, y la cooperacin interorganizacional.
PLANEAMIENTO OPERATIVO:
Es un instrumento para racionalizar las decisiones en la organizacin, procurando
orientar: a) el uso de los recursos humanos, financieros, materiales, tecnolgicos,
etc, hacia el logro, en un determinado perodo de tiempo, de objetivos y metas
establecidas previamente, y b) las transformaciones del sistema para hacer
viables los objetivos y metas.
POLITICAS ORGANIZACIONALES:
Conjunto de orientaciones, prioridades y restricciones que la organizacin adopta
para la consecucin de sus objetivos.
PRESUPUESTO:
Es el instrumento para expresar en trminos monetarios y comprometer los
recursos requeridos por una organizacin para la ejecucin de sus programas o
proyectos.
PRODUCTO:
249
Es la expresin, en trminos tangibles o medibles, de los bienes y servicios

resultantes de la actividad operativa de la organizacin.
PROGRAMA:
Es un conjunto de actividades orientadas hacia la consecucin de un mismo
objetivo. Un programa debe contener la siguiente informacin:
a) antecedentes y diagnstico de la situacin.
b) objetivos, prioridades y metas por lograr.
c) actividades necesarias y resultados emergentes.
d) secuencia cronolgica y relaciones entre actividades.
e) recursos disponibles y valorizacin del costo de cada actividad,
f) estimacin de fechas de comienzo y finalizacin de cada actividad,
g) estructura organizativa, normas procedimientos y responsables de cada
actividad, de la coordinacin del control y de la evaluacin.
RACIONALIDAD:
Dado un objetivo, el comportamiento racional consiste en la eleccin, entre
diversas opciones de aquella que haga mxima la consecucin del objetivo con un
costo dado. Si no existen objetivos no puede haber racionalidad.
RECURSOS:
Conjunto de factores de produccin que intervienen en la transformacin en
Insumos en productos de la organizacin.
RESULTADO:
Es el efecto producido a travs de los productos de la organizacin con relacin a
los objetivos finales. La organizacin produce bienes y servicios para alcanzar
250
resultados (por ejemplo: disminucin de la mortalidad provocada por una

enfermedad).
SUPERVISION:
Es la instruccin, orientacin, apoyo, motivacin y disciplina del recurso humano
para que cumpla las funciones y responsabilidades que se le han asignado.
TECNOLOGIAS ADMINISTRATIVAS:
Es el conjunto de conocimientos en funcin de los cuales se regula el suministro
de los recursos, el proceso de transformacin y la prestacin de los productos de
la organizacin. Las tecnologas administrativas cumplen la funcin de resguardar
las tecnologas centrales de la organizacin.
TECNOLOGIAS CENTRALES DE LA ORGANIZACION:
Es el conjunto de conocimientos en funcin de los cuales ciertos recursos
organizacionales se transforman en el producto central de la organizacin.
TECNOLOGIAS ORGANIZACIONALES:
Es el conjunto de conocimientos utilizables para la transformacin de elementos
materiales o simblicos en bienes y servicios.
251
EVALUACIN UNIDADES DE APRENDIZAJE
Unidad 1 PRINCIPALES ETAPAS DE LA REFLEXIN ORGANIZACIONAL

El alumno realizara las lecturas recomendadas por su maestro responsable de la
ctedra, describir las principales etapas de la reflexin organizacional, as como
los diferentes aportes en las vertientes organizacionales.
Unidad 2 ORGANIZACIN COMO PROCESO Y SISTEMA SOCIAL

Para la unidad dos ser realizaran lecturas de textos recomendados por el docente
a cargo del grupo de organizaciones pblicas, es recomendable propiciar la lluvia
de ideas sobre la organizacin como proceso y sistema social.
Realizando las actividades sugeridas tanto en el saln de clase como extra
curriculares para que el concepto sea entendido por el alumno.
252
Unidad 3 LMITES DE LA RACIONALIDAD DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

Se recomienda realizar lectura previa del tema para lograr el entendimiento de la
importancia de los lmites y la racionalidad en el comportamiento humano,
ejecutar en clase diversas actividades ejemplificando, as como realizando
diversas actividades como cuadros comparativos, cuadros sinpticos entre otros.
Unidad 4 LA ORGANIZACIN COMO PROBLEMA Y SOLUCIN

Las lecturas previas ayudarn a los alumnos a tener una idea general sobre lo que
se tratar la sesin del da, logrndose as una mayor participacin.
Por otra parte se sugiere que los alumnos elaboren cuadros sinpticos de
conceptos bsicos.
Unidad 5 LA GESTIN DE LA INTERDEPENDENCIA

Para la unidad cinco se sugiere que el catedrtico realice diversas actividades
entre las que se pueden mencionar el debate, la lluvia de ideas por parte de los
alumnos de lecturas realizadas sobre el tema, as como la elaboracin de cuadro
sinptico.
Unidad 6 LA ORGANIZACIN COMO CONTEXTO ESTRATGICO

La evaluacin de la unidad de aprendizaje favorece la aplicacin de diversas
actividades entre las que se sugieren el debate, la lluvia de ideas, elaboracin de
cuadros sinpticos
Unidad 7 PROBLEMTICAS DEL CONTEXTO
253
Las lecturas previas ayudarn a los alumnos a tener una idea general sobre lo que
se tratar la sesin del da, logrndose as una mayor participacin.
Por otra parte se sugiere que los alumnos elaboren cuadros sinpticos de
conceptos bsicos.
Unidad 8 AUTONOMA RELATIVA A LA INTERACCIN ENTRE ACTORES

Para la unidad ocho, se sugiere que el catedrtico propicie diversas actividades
entre las que se pueden mencionar el debate, la lluvia de ideas por parte de los
alumnos de lecturas realizadas sobre el tema, as como la elaboracin de cuadro
sinptico.
Todas
las actividades realizadas por el alumno formarn parte de la escala
propuesta y o sugerida por el docente en cada una de las evaluaciones.

Como parte de su formacin profesional de los alumnos se recomienda que el
profesor revise la ortografa, redaccin, sintaxis as como la terminologa utilizada
en los trabajos.
254

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ANTOLOGA:

AUTORA: M.D.N. MA. CONCEPCIN REBOLLAR JAIMES

LICENCIATURA: CIENCIAS POLTICAS

MATERIA: ORGANIZACIONES PBLICAS

Cuatrimestre: SEGUNDO CUATRIMESTRE

El presente trabajo de Organizaciones Pblicas tiene como objetivo describir una

Criterios y procedimientos de evaluacin

1. PRINCIPALES ETAPAS DE LA REFLEXIN

1.2.3 La escuela de relaciones humanas

1.2.4 La sociologa americana, inglesa y francesa

1.3 Estructura organizacional y dimensiones internas de

2.1 El dilema del prisionero: El problema de la confianza

2.2 La accin colectiva y el problema de la movilizacin

2.3 Participacin, motivacin y cooperacin

2.4 Individualismo metodolgico y utilitarismo con el estudio

3. LIMITES DE LA RACIONALIDAD DEL COMPORTAMIENTO

3.2 Crtica al modelo de la racionalidad perfecta

3.3 La imposibilidad de optimizar bsqueda de la solucin

3.4 El problema de las preferencias de quien decide

3.5 El modelo basurero en la toma de decisiones y la

3.6 El modelo de la mano escondida de Hirschmann

4. LA ORGANIZACIN COMO PROBLEMA Y SOLUCIN

4.1 Efectos simples de agregacin de decisiones

5.1 Interdependencia, intercambio y conflicto

5.2 La coordinacin tcita

5.3 La importancia y los lmites

5.4 Conflicto y negociacin

5.5 El poder como forma de relacin

5.6 Recursos, competencias profesionales e imprevisibilidad

6. LA ORGANIZACIN COMO CONTEXTO ESTRATGICO

6.1 Lo que est en juego

6.2 El concepto de estrategia

6.3 Estabilizacin de estrategia de participaciones

6.4 Estrategias y rutinas

7. PROBLEMTICAS DEL CONTEXTO

7.1 Objetivos tcnicos como mediacin y como herramienta

7.2 Determinismo tecnolgico

7.3 Anlisis socio tcnico

7.4 Tecnologa socialmente construida

8.1 Explicaciones institucionalistas

8.2 Transaccin con entorno

8.2.2 Negociacin de la frontera

8.2.3 Estructuracin del medio

Evaluacin de la unidad de aprendizaje

Nombre de la unidad de aprendizaje:

LMITES DE LA RACIONALIDAD DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

Criterios y procedimientos de evaluacin

Control de lecturas de comprensin:

Elaboracin de mapas, cuadros, esquemas sntesis:

Gua de trabajo general

realizacin de las actividades de enseanza propuestas en cada una de las

GARCA MADARIA, J.M.(1985), Teora de la Organizacin y Sociedad

Contempornea, Barcelona, Ariel.

Administracin, Mxico, McGraw-Hill, 1987.

administracin pblica, Buenos Aires, INAP/DINEI, 1996.

1.1 LA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL COMO PARADIGMA DE

descentralizacin con responsabilidad. En ste, se reconoce que el cambio no

Dentro de esta canalizacin del cambio nos encontramos con la necesidad de

bajo un criterio de eficiencia, requieren ser cuantificadas bajo la identificacin de

El cambio, no se limita a una serie de adopcin de

mayores facultades, funciones y tecnologas administrativas. En Mxico, han

realizar un modelo efectivo decisional, se requieren adaptar cinco opciones tipo,

2. Estructural. sta se refiere a las reformas administrativas, que incluyen nuevas