Ao de la Consolidacion del Mar de Grau.

CURSO
DESARROLLO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

TEMA
DESARROLLO Y CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA FUMASA S.A.C

EMPRESA
FUNDICIONES FUMASA S.A.C.

INTEGRANTES
AGUILA QUISPE, Eder
ALVARADO CASALLO, Patricio
PRUDENCIO PACHECO, Royer
REGALADO MEJIA, ENRIQUE
ROMERO POMA, LIZBETH
TRUJILLO VILLENA, Ximena
YNOCENCIO AMBICHO, Jess

2016

CAPITULO I
DESARROLLO Y CULTURA
ORGANIZACIONAL EN LA
INDUSTRIA DE FUNDICIN DE
FIERRO

1.1. Comportamiento humano en las organizaciones industriales

ESTRUCTURA DEL CATLOGO NACIONAL DE PERFILES OCUPACIONALES
Segn la Resolucin Directoral N 055-2014/MTPE/3/19
COMPETENCIAS BSICAS
Habilidades bsicas:
Lecto escritura
Facilidad numrica para realizar
clculos menores.
Aptitudes analticas
Solucionar
problemas
cotidianos
Atencin concentracin
Coordinacin visomotora
Organizacin

COMPETENCIAS GENRICAS
Relaciones interpersonales
Capacidad para interrelacionarse
Trabajo en equipo
Adaptacin al cambio
Responsabilidad
Trabajo bajo presin
Gestin de recursos
Organizacin de los materiales
Gestin de la informacin
Comprender rdenes e instrucciones
Organizar la informacin
Manejar la informacin de seguridad
y salud en el trabajo y del cuidado
del medio ambiente.

http://www.trabajo.gob.pe/mostrarContenido.php?id=432&tip=9
1.2. Sistema organizacional empresarial
A la industria se le define como el conjunto de actividades productivas que el hombre
realiza de un modo organizado, con el apoyo de mquinas y herramientas.
La industria es
la actividad que
tiene
como finalidad transformar
las materias
primas en productos elaborados o semielaborados utilizando una fuente de energa.
Adems de materias primas, para su desarrollo, la industria necesita maquinaria y recursos
humanos organizados habitualmente en empresas por su especializacin laboral.
Caractersticas de la empresa industrial:

Forma parte del sector econmico ms importante de un pas, como es el de la

produccin de bienes y prestacin de servicios.
Parte de sus funciones, es el de transformar u obtener un producto nuevo.
Contribuye al desarrollo socioeconmico del pas, creando recursos y fuentes de
empleo.
Una empresa industrial se concentra en tres reas bsicamente:
Planta Industrial: Debe existir un lugar fsico donde se transforme la materia prima
en el nuevo producto.
Administracin: Todo negocio o empresa requiere de organizacin en sus reas
fsicas, en la econmica, en la produccin y comercializacin con el fin de obtener
los resultados que se desean.
Comercializacin: Es la venta de los productos que elabora la empresa industrial.

Objetivos de la empresa industrial

Perspectiva procesos:
Gestionar los procesos para lograr buenos productos.
Asegurar la mejora continua.
Cumplir requisitos legales.
Perspectiva desarrollo y aprendizaje:
Contribuir con el desarrollo y crecimiento del personal.
Perspectiva financiera:
Incrementar ventas y rentabilidad.
Perspectiva clientes:

 Lograr satisfaccin de nuestros clientes.

1.3. Cultura empresarial

Cultura organizacional, tiene como concepto de cultura (el que la entiende como el
conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a
un grupo
humano)
aplicado
al
mbito
restringido
de
una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa,
o negocio (cuando
habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o
una civilizacin).
Tipos de cultura organizacional

Cultura fuerte: Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los

valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros.

Cultura dbil: Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el

control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente
burocracia, es decir, los valores son impuestos.

Funciones de la cultura organizacional

Resalta la importancia de las personas, considera a las personas como el elemento
vital de la organizacin y que el despliegue de su talento, habilidad y destrezas
tendrn importantes repercusiones en los resultados de la organizacin.
Fomenta la disciplina, la participacin, la cooperacin, la responsabilidad, la
honestidad, el respeto mutuo y la consideracin entre los miembros.
Determina el sistema de control, establece el uso de normas y reglas de conducta,
as como sistemas de supervisin y control para la regulacin de la conducta de los
individuos.
Fomentan a la formacin de lderes como agentes de cambio y a la promocin,
capacitacin y desarrollo del personal.
Fomenta la creatividad, innovacin y a la utilizacin de nuevas tecnologas de
trabajo.
Cohesionan a los grupos de trabajo, apoyan para que las actividades de trabajo se
organizan como grupos cohesionados y eficientes, motivan al personal, coordinan
las acciones, facilitan la unin del grupo y el compromiso con las metas ms
relevantes.
1.4. Cambio organizacional
Cambio Organizacional es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante
el aprendizaje.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen

del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio
de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como
econmico.

Organizacional de Cambio Organizacional

Cambio radical: Se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes

en la forma en que realizan los negocios, por ejemplo, fusionarse con otras empresas.
A estas las motivan el entorno (gran explosin)

Cambio gradual: es un proceso de evolucin temporal en curso, durante el cual

ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de
modificaciones puede cambiar por completo a la organizacin.

Cambio reactivo: se da cuando la organizacin se ve obligada a transformarse en

respuesta a algn suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo, nuevos
movimientos estratgicos de los competidores.

Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectan modificaciones

organizacionales adelantndose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo
de una nueva tendencia.

Pasos para el cambio organizacional

1. Establecer sensacin de urgencia: Es imprescindible para conseguir la cooperacin
necesaria. Con alta complacencia las transformaciones usualmente no prosperan dado
que pocas personas estn interesadas en trabajar para el cambio
2. Crear una coalicin gua: Sin embargo, dado que el cambio es difcil de lograr y
sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos que estn compuestos por
personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de liderazgo y gestin que
compartan objetivos comunes y altos niveles de conanza.
3. Desarrollar visin y estrategia: La visin reere a la imagen del futuro de la
organizacin y a cmo esa visin puede llegar a crearse a travs de determinadas
estrategias.
4. Comunicar la visin de cambio: La visin debe comunicarse en forma efectiva.
5. Empoderar una accin con base amplia: Los empleados deben compartir el sentido de
propsito de la organizacin y estar capacitados para desarrollar las habilidades y
actitudes necesarias para poder volver realidad la visin.

6. Generar victorias de corto plazo: Las victorias de corto plazo son visibles, no son
ambiguas y estn claramente relacionadas con el esfuerzo para el cambio.
7. Consolidar los logros y producir ms cambios: Es necesario pensar en el largo plazo
para que cambio no cese y se consigan nuevos cambios.
8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura: La cultura corporativa reere a las normas
de conducta y los valores compartidos entre las personas.

Las etapas del proceso de cambio

Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y todas se
cumplen inexorablemente La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el
Status, de Fijar Metas, y de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de
hacerlas La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es
donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras,
desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de
trabajar. La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de
Evaluacin. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio.
Tcnicas para reducir la resistencia al cambio

La estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio
mantiene seis acciones claves:
1.

Comunicar la necesidad de cambio

2.

Obtener una visin compartida

3.

Generar el compromiso de los lderes

4.

Facilitar la participacin del personal

5.

Pensar sobre la organizacin en forma integrada

6.

Medir el Performance

En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos

estructurales:

La Resistencia al Cambio
En primer lugar, las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo
que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente
ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste

cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste.

La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas

juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios
globales que obtiene la empresa en su conjunto.

En segundo lugar, si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden
ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Algunos
factores que contribuyen a esto son:

El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error.

La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos.
la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del
cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas
realmente necesarias.

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten
capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
El desacuerdo: En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados
La incertidumbre: Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y
esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.
La prdida de identidad: A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que
hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen
las actitudes defensivas;
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida
los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer
algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la
liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o
consolidacin personal.

1.5. Clima Organizacional

En el nivel individual se le conoce principalmente como clima psicolgico. En el nivel

organizacional generalmente se le conoce como clima organizacional o clima laboral. Por
su parte, el clima organizacional se caracteriza cuando el clima psicolgico, es decir las
percepciones de los trabajadores son compartidas entre los miembros de una organizacin
y existe un acuerdo de dichas percepciones.

Acciones para fomentar un buen clima organizacional

1. Condiciones fsicas.
Contemplan las caractersticas medioambientales que dispone la empresa para que los
empleados desarrollen su trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios,
la ubicacin de las personas, los utensilios, etctera. Se ha demostrado cientficamente
que las mejoras hechas en la iluminacin aumentan significativamente la productividad.
2. Independencia.
La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus
tareas habituales. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga
de toda la independencia que es capaz de asumir.
3. Implicacin.

Se refiere al grado de entrega de los empleados hacia la empresa. Es muy importante que
sepas que la mejor forma de generar implicacin en tus empleados es a travs de un
liderazgo eficiente y unas condiciones laborales aceptables. Si no se consigue hay riesgo
de escapismo y absentismo laboral.
4. Igualdad.
Este es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios
justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin.
5. Liderazgo.
Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y
que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo
que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito.
6. Relaciones.
El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la
colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma
importancia.
7. Reconocimiento.
Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta ms
ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce
un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente.
8. Remuneraciones.
La asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Las empresas
competitivas han creado polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de
resultados que son medibles. Esto genera un ambiente motivado hacia el logro y fomenta
el esfuerzo.
09. Otros factores.
La formacin, las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los
servicios mdicos, entre otros, son factores que tambin inciden fuertemente en el clima
labora

1.6. Otros
La responsabilidad social corporativa est ligada a los aspectos medioambientales o
sociales que componen una empresa. Por lo general, la empresa realiza programas
sociales que logran alcanzar beneficios tiles para la comunidad y la propia empresa,

mejorando la calidad de los individuos que laboran en la empresa y viven en la comunidad.

Para ello existen las ISOS que permiten a las organizaciones demostrar su compromiso
con la normalizacin y la estandarizacin, por una parte, y por la otra conocer con ms
detalle la realidad de la misma compaa, permitiendo optimizar los procesos de
supervisin y gestin de sus operaciones.

ISO 18001 (OSHAS) Tambin muy conocida. Se puede implantar y certificar

conjuntamente con la 9001 y la 14001 en un sistema de gestin integrado. La ISO
18001 es la que se encarga de establecer cules son las especificaciones para
los Sistemas de Gestin de la Seguridad y la Salud (OHSMS).
ISO 9004 Marca las directrices para mantener la eficacia y eficiencia en el Sistema
de Gestin de Calidad. Busca mejorar el desempeo de la organizacin y mejora de
satisfaccin de clientes.
ISO 14001 Requisitos de los Sistemas de Gestin de Medio Ambiente. Tras la
ISO9001, es la segunda ms conocida y se pueden implantar conjuntamente en un
sistema de gestin integrado. Se encarga de establecer que las organizaciones
cumplen los reglamentos legales ambientales marcados en cada territorio.
ISO 18000 Las 18000 son una serie de normas que rigen los sistemas de salud y
seguridad ocupacional.
ISO 31000 Se encarga de la gestin del riesgo. No establece directrices para el
tratamiento de riesgos concretos, sino que da orientaciones para la implantacin de un
sistema de gestin del riesgo que sea compatible con los estndares de gestin de
riesgos particulares de cualquier sector y organizacin.

CAPITULO II
DESARROLLO Y CULTURA
ORGANIZACIONAL DE LA
EMPRESA FUMASA

2.1.

Historia de la empresa

FUMASA S.A. es una empresa industrial de fundicin de hierro y acero que actualmente
tiene 51 aos de creacin y es uno de los principales proveedores de piezas fundidas a
nivel nacional, abasteciendo a la industria Cementera; Minera; Agroindustrial;
Metalmecnica; Pesquera; Saneamiento; fabricantes de bienes y equipos entre otros.
En sus inicios contaba con una planta con capacidad de produccin de 20 toneladas
mensuales, era el principal abastecedor de la industria automotriz como VOLVO
(fabricaban zapatas y tambores de frenos) y saneamiento como SEDAPAL (fabricaban
tapas de medidores, tapas de buzn, codos, te, etc.).
Actualmente su capacidad instalada nominal es de 200 toneladas mensual y se han
abocado ms a atender a la industria cementera y minera.

Ubicacin: Av. Nicols Dueas 420 - Lima

RUC: 20100270049
Razn Social: FUNDICION FUMASA S.A.
Nombre Comercial: Fumasa S.A.
Tipo Empresa: Sociedad Annima
Condicin: Activo
Fecha Inicio Actividades: 18 / Mayo / 1965
Actividad Comercial: Fundicin de Hierro y de Acero.
CIIU: 27317
Perfil de Fundicin Fumasa S.A. | Fumasa S.A

Afiliada a la Cmara de Comercio de Lima

Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores

2.2.

Descripcin del Negocio y del Sector

FUMASA Actualmente tiene 9 lneas de produccin, su unidad de medida es el kg
de hierro o acero fundido y se encuentra ubicado dentro del rubro de la metalurgia.
Los tipos de material que ofrece la empresa varan de acuerdo a las caractersticas
y condiciones de funcionamiento, pueden trabajar al impacto, abrasin, corrosin,
altas temperaturas, traccin, etc.

2.2.1.

Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter.

2.2.1.1.

Rivalidad entre competidores.

FUMASA actualmente est considerado dentro del rango de empresas medianas en el

rubro de fundicin, estas calificaciones se dan segn su capacidad de produccin en kg de
hierro y acero fundido. El rango de medianas empresas oscila entre las 120 y 180 tn.
En este nivel se encuentran las empresas que, por el tamao de piezas, abastecen
principalmente a las cementeras nacionales e internacionales. Sus competidores ms
cercanos son FUNDICIN CENTRAL, FUNDICIN VENTANILLA, FUNDICIN FERROSA
y MEFICO. Estas empresas basan sus precios en la obtencin de chatarra de retorno
(piezas fundidas gastadas por operacin) y la obtencin de materia prima en mayor
cantidad; de modo tal que sus costos se aminoran, obteniendo un bajo costo de produccin
que les brinda la facilidad de poder maniobrar con el margen de utilidad.
Asimismo, la rivalidad se puede notar cuando la demanda de piezas disminuye y sus
fuerzas de ventas inician las visitas a campo para brindar atencin personalizada y siempre
tratando de hacer notar que sus productos son los mejores.
Las empresas que vienen en crecimiento llegan al nivel y entran a competir con e ingresan
con precios bajos, tal es as, que FUMASA tuvo que dejar de producir dos lneas de
productos (Aceros bajo carbn y Aceros al manganeso) por el bajo margen de utilidad. Los
competidores reducen su costo fijo y por consiguiente pueden llegar a bajar sus precios.
Como FUMASA es reconocido como uno de los dos mejores productores de una lnea
(Aceros con alto cromo), sus competidores buscan diferenciarse por los precios.

El tipo de producto que se genera en las fundiciones no posee otros atractivos aparte de la
buena composicin qumica de las piezas que se traduce en mayor rendimiento en
operacin, por ello la guerra esta avocada a los precios y asesora al cliente.
2.2.1.2.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Al rubro de la fundicin han ingresado muchas nuevas empresas que, por poseer bajos
costos fijos, muchas veces rompen barreras de entrada con sus precios. Lamentablemente
para ellos no es sencillo competir con empresas que tienen aos de experiencia en el
mercado y que gozan de la confianza de sus clientes. Cualquier falla de piezas ocasiona
grandes prdidas de dinero, por ello es que los demandantes de piezas poseen altos
estndares de calidad y control.
2.2.1.3.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

En este rubro no hay productos sustitutos; puesto que el recubrimiento de las mquinas
debe hacerse con piezas fundidas, elaboradas a medidas segn planos del cliente y en el
material correcto de acuerdo a su funcionamiento y normatividad.
2.2.1.4.

Poder de negociacin de los proveedores.

La materia prima principal para las fundiciones es la chatarra de retorno o chatarra aleada,
que son las mismas piezas, pero con desgaste que ya cumplieron su ciclo de
funcionamiento. Dicha materia prima es comprada por un grupo muy reducido de
empresarios, los mismos que tienen el control de ese mercado. Tratar sobre precios con
ellos resulta muy estratgico y la ventaja para ambos se obtiene de la compra en
volmenes altos. Lo mismo ocurre con los proveedores de los dems insumos, pero el
problema con la mayora de ellos es su negativa a vender a crdito ms all de los 30 das.
Debido a que la mayora de ellos importa en grandes cantidades, sus precios son mucho
menores que los de los intermediarios; por ello las fundiciones grandes realizan su gestin,
debido a que poseen la economa e importan sus insumos.
Las compras a escala son determinantes para los precios. Cabe resaltar que hay pocos
proveedores de insumos; puesto que son insumos especiales para fundicin.
2.2.1.5.

Poder de negociacin de los consumidores.

Debido a la existencia de mayores proveedores de piezas fundidas, los consumidores cada

vez solicitan menores precios y formas de pago a mayores plazos. La fundicin hace 20
aos tena un margen de utilidad arriba del 120%, actualmente la mayora de fundiciones
obtiene de 15 a 20% de margen.

Ello es resultado de que los compradores conocen que el nico atributo de una pieza
fundida es su funcionabilidad (mayor cantidad de horas de operacin), entonces pueden
negociar con facilidad sobre las condiciones de entrega, precio, formas de pago y tiempo.
2.2.2. Procesos de Produccin
Se fabrica una rplica idntica de la pieza requerida, la cual se elabora
en madera y sirve como matriz. A partir de este ella se har los
moldes.
La matriz es metida en una caja y llenada con arena especial para que
al retirar la matriz quede la forma.
El molde con la forma en vaco es preparado y tapado para que se
pueda verter el metal fundido.
Para iniciar el proceso de fusin se introduce al horno de induccin la
chatarra de acero y las ferroaleaciones que le dan las propiedades
fsicas y mecnicas a la pieza, se lleva a su punto de fusin (1700C)
y despus de pasar los controles se procede a verter el lquido en una
cuchara y desde ah se vierte a los moldes.
Se espera que enfri y llegue a 50 C para que se extraiga la pieza.
Se retira lo que no corresponde y queda la pieza lista.

2.2.3. Usos e Ingeniera

FUMASA Provee de piezas elaboradas en diversos tipos de material de acuerdo a la
funcionabilidad y exigencia del trabajo de la pieza, por ejemplo:
a) Hierro Nodular: Posee buena ductibilidad, tenacidad y maleabilidad.
Este material es recomendado para las tapas de buzn, poleas,
abrazaderas, codos, reducciones, etc.

b) Acero al Manganeso: Posee enorme resistencia al impacto, se usa

las mquinas que trituran el mineral en las mineras (Martillos, barras
batidoras, mandbulas trituradoras, etc).

c) Acero refractario: Material muy resistente a las altas temperaturas y

la abrasin. Recomendado para hornos quemadores, ductos de
inmersin. Usados generalmente en toda cementera.

d)

Aceros

Fierro

Blanco:

Posee alta dureza (650

HBN) y brinda gran resistencia a la friccin, usados para barras y

liners que recubren paredes de molinos de mineral, cajas bomba, etc.

2.3. Proceso de Administracin

2.3.1. Diagnstico de la industria
La industria de la fundicin en Per ha crecido enormemente desde nuestra poca
preincaica, en los Andes centrales del actual Per consiguieron la fundicin del
cobre y la plata independientemente al menos seis siglos antes de que empezara la
colonizacin europea del siglo XVI.
El acero que se ha alcanzado a desarrollar en el Per es un elemento aleado,
fundamentalmente formado por carbn y hierro, es de entender que en las
aplicaciones industriales y tecnolgicas actuales suele ser combinado por otros
metales los cuales le brindan propiedades especficas como son el manganeso,
cromo, molibdeno, etc. La proporcin del acero es usualmente de mximo el 2 % de
carbn, en un 98 % de hierro, aunque la proporcin comn es de 0.2 al 0.3 % de
carbn, cuando se sobrepasa esta porcin se da origen a aleaciones que son muy
duras y difciles de maquinar por lo cual es usual la elaboracin de partes mediante
el colado en moldes.
Actualmente en Per existen grandes fundiciones como MEPSA, FUNDICIN
CALLAO S.A, FUCSA y FUNVESA, cuya capacidad instalada es mayor a 400 tn
mensuales. FUMASA se encuentra entre las medianas, acompaando a
fundiciones como FERROSA, FUMOSAC, FUNDICIN CENTRAL S.A., FUNESPA
y HIDROSTAL cuyas capacidades son menor a 220 tn. En el rango de fundiciones
chicas existen muchas que tienen un ciclo de vida muy corto; ello debido a que, si
bien es cierto la fundicin es un rubro muy rentable, se debe tener mucho cuidado
con el control de todo tipo de costos y gastos, dado que la materia prima e insumos
son importados de muy lejos y son caros; adems las grandes y medianas
empresas pueden aplicar economas de escala y construir barreras de entrada para

las pequeas empresas, de ese modo si no se convierten en sus outsourcing estn

condenadas al fracaso.
Las fundiciones actualmente le deben al sector de la minera casi el 60% de
su produccin. Cabe resaltar que hasta hace 30 aos la participacin era menos del
20%; puesto que las mquinas con piezas de fundicin se importaban de Norte
Amrica y Europa as como sus repuestos. Fue desde esa poca que se
comenzaron a desarrollar esas aleaciones aqu en Per y logramos quitar parte del
pastel de participaciones del mercado de piezas fundidas.
Esta cifra conseguida fue mermada y ha perjudicado al mercado nacional desde el
ingreso de productos (piezas fundidas) procedentes de China; asimismo la continua
crisis social que restringieron cerca de 51 proyectos, algunos muy importantes
como: Conga (Cajamarca), Ta Mara (Arequipa) y Caariaco (Lambayeque).
Toda esta situacin hace que el mercado sea ms competitivo; puesto que al
haber poca demanda y muchos ofertantes, los clientes quieren ms calidad
pagando menos.

2.3.2. Misin
Brindamos el servicio de fabricacin de piezas fundidas de acuerdo a estndares de
calidad internacionales, cumpliendo con normativas de seguridad y proteccin del medio
ambiente.
2.3.3. Visin
Ser una empresa de la industria de la fundicin a la vanguardia del servicio al cliente con el
mejor proceso operativo, ofreciendo productos de reconocida calidad que son fabricados
en un ambiente seguro y de preservacin del medio ambiente, comprometidos con el
desarrollo de cada uno de nuestros miembros y una gestin financiera sostenible.
2.3.4. Valores
INTEGRIDAD: Asumimos una actitud y comportamiento coherente entre lo que
pensamos, decimos y actuamos.
RESPETO: Reconocemos los limites propios y ajenos.
COMPROMISO: Estamos comprometidos, con pertenencia a los principios y valores
de la empresa.
RESPONSABILIDAD: Actuamos con responsabilidad frente a los usuarios, los
funcionarios, los accionistas y la comunidad en general, con el objetivo de cumplir a

cabalidad los compromisos adquiridos. Ser reconocidos por ser responsables en el

cumplimiento de los compromisos asumidos con el cliente, como la calidad en el
servicio brindado, entrega oportuna y las garantas si estas se presentan.
HONESTIDAD: Para Fundicin Fumasa S.A. la honestidad es un principio esencial
como organizacin, el cual implica rectitud cuando actuamos y pensamos, desde el
punto de vista personal y laboral. Nuestro personal deber ser reconocido por la
honestidad en su proceder sobre todo en el manejo de los fondos y recursos de la
empresa.
CALIDAD EN EL SERVICIO: En la relacin con nuestros clientes y en la actividad
que se desarrolla en Fundicin Fumasa S.A. la calidad, la eficiencia, el buen trato, la
capacitacin del personal, la mejora de los procesos y la responsabilidad son
esenciales para el cumplimiento de las metas y objetivos.
2.3.5. Matriz FODA
La integracin de los anlisis respectivos se plasmar bajo la siguiente matriz FODA.

FORTALEZAS

ANLISIS INTERNO
1

Posee una planoteca con informacin recabada de la maquinaria del cliente y que es de propiedad
de FUMASA.

Amplio conocimiento del mercado de Fundiciones y Experiencia en fabricacin de piezas (ms de 50

aos)

FUMASA cuenta con equipos de control dimensional y de ensayos no destructivos

Diversificacin de habilidades y capacidades especializadas en todas las reas

Fortalecimiento legal y normativo de la empresa en su relacin con los rganos de control

gubernamental

Precios competitivos y diversificacin de productos, implementndose el envo de giros en soles y

dlares

Implementacin de un sistema de aseguramiento de calidad ISO 9001

Ubicacin cntrica de la planta, accesible al puerto

Capacitaciones dirigidas al personal tcnico-profesional, con participacin activa de jefes y personal

tcnico

1
0

Eventos de confraternidad y actividades de interrelacin laboral en fechas representativas

(almuerzos)

DEBI

ANLISIS INTERNO
1

Alta dependencia de materia prima disponible comparada con los plazos de entrega.

LIDADES

Las mquinas del rea son anlogas y estn desactualizadas (algunas sin mantenimiento adecuado,
poseen imperfectos que terminan daando el producto terminado).

Mal uso de los procedimientos y criterios de aceptacin de calidad. Mala prctica de las polticas
internas de trabajo.

Los tiempos de operacin son estimados. No estn determinados mediante un estudio de tiempos y
movimientos.

Incorrecta planificacin entre reas esenciales del proceso productivo (planeamiento de produccin y
mecanizado).

Ausencia de un rgimen de sanciones para indisciplinas de operarios, justificado en el exceso de

carga laboral.

Aumento de costos por concepto de Inutilizacin de capacidad instalada, retrasos y demoras en el

proceso productivo, reproceso de productos mal elaborados, perdidas de horas/hombre.

Requerimientos de insumos, materiales y herramientas va verbal. Ausencia de una comunicacin

formal con documentacin para elaborar los pedidos necesarios anticipadamente (logstica y
mecanizado).

Escasa comunicacin y coordinacin entre los departamentos de planeamiento, logstica interna y

mecanizado.

1
0

Ausencia de elaboracin de informes de recepcin o entrega de las piezas antes del proceso de
mecanizado, as como posterior a esa fase del proceso.

OPORTUNIDADES

ANLISIS EXTERNO
1

Barreras de entrada que limitan la presencia de nuevos competidores dados el nivel de inversin
en cuanto a capacidad productiva, cap. Tecnolgica, etc.

Nula presencia de sustitutos a nivel nacional para productos del rubro Metalrgico.

Incremento de proyectos mineros de extraccin y procesamiento de minerales a nivel nacional.

Oportunidad de implementar nuevas tecnologas para reducir los costos de operacin y aumentar
la capacidad productiva.

Disminucin del costo de operacin por la disminucin del precio del barril de petrleo.

Nuevos convenios con corresponsales extranjeros (EEUU, Mxico, Canad, Brasil, Chile).

Presencia de la marca a nivel Latinoamrica, Norteamrica y Europa

Intercambio de experiencias gerenciales, Know-how y modelos de gestin global con los

mercados de Latinoamrica, Norteamrica y Europa

Ingreso de FUMASA al sector pesquero. La demanda de piezas mecanizadas en este sector es

alta

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Incremento del crecimiento econmico de Estados Unidos que reactive la exportacin de

productos no tradicionales.
ANLISIS EXTERNO

AMENAZAS

Siniestros no previstos con el personal operario y/o empleados, en cuyo caso no se haga
hincapi del uso de las EPS.

Competidores con mquinas digitales (CNC), que al ser ms productivos tienen menos costo de
operacin.

Desaceleracin del crecimiento econmico del Per, dada el escaso nivel de exportacin por la
crisis econmica de China.

Nuevas legislaciones restrictivas en cuanto al nivel de LMP de emisiones originadas por las
industrias.

Incremento de precios de insumos y materiales para operaciones en mecanizado.

Salida de personal experimentado y calificado captado por la competencia del rubro Metalrgico.

Falta de una imagen como pas en cuanto a produccin y exportacin de productos

manufacturados.

Sustitucin de productos en el mercado internacional

Incremento de precios de insumos y materiales para operaciones en mecanizado

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Cambios de leyes laborales que afectan la estabilidad de los trabajadores.

2.3.3. Identificacin de recurso y gestin de recursos de la funcin de marketing

Fumasa Per viene trabajando desde 1965 como uno de los principales
proveedores de piezas fundidas a nivel nacional abasteciendo a la industria
cementera, minera, automotriz, agroindustrial, metalmecnica, fabricantes de bienes
y equipos entre otros.
Proveemos fundiciones de fierro (gris y nodular), aceros de baja, medio y alto
carbn, inoxidables, refractarios, al manganeso, cromo molibdeno. Tambin
fundiciones de fierro blanco como Ni-Hard, de alto cromo, etc., bajo estndares ISO,
ASTM, DIN, SAE, JIS, BSI, y otros, conforme a los requerimientos del cliente.
nuestros clientes sobre una base global y trato personalizado.

2.3.4 Identificacin de recurso y gestin de recursos de la funcin de Finanzas y

Contabilidad
Gracias a la informacin por parte del amigo que tenemos en la parte financiera nos
facilitaron los siguientes cuadros de su estructura financiera

2.3.5 Identificacin de recurso y gestin de recursos de la funcin de Produccin y

Operaciones.

En base a los
Contamos con personal calificado que asegura la buena calidad de nuestros
productos, as como modernos y bien equipados laboratorios.

Ensayo de arenas
Equipos metalogrficos
Espectrmetro de emisin ptico computarizado
Durmetro fijo y porttil (500, 1000 y 3000kg)
Equipo de ultrasonido
Lquidos penetrantes
Partculas magnticas
Ensayo de presin hidrosttica
Medidor de espesor de pared
Medidor de espesor de pintura

2.3.6 Identificacin de recurso y gestin de recursos de la funcin de Administracin

de la informacin
Es el rgano responsable de dirigir, coordinar, evaluar y controlar la marcha
ordinaria del organismo, representar legalmente a la empresa y verifica el adecuado
funcionamiento de los servicios prestados. Asimismo, posee autonoma absoluta
para la toma de decisiones.
Nuestros equipos nos permiten producir una gran flexibilidad de piezas, ofrecemos
otros servicios de ingeniera como levantamiento de planos, desarrollo de nuevos
productos, mecanizado y fabricacin de modelos, todo esto respaldado por controles
de calidad en cada proceso.
Damos igualmente servicio para la mejora de productos, diseos y aplicaciones en
servicio de nuestros clientes.
Actualmente, nuestra organizacin para estar acorde con las nuevas tendencias y
pensando en nuestros clientes, est desarrollando en sistema de aseguramiento de
las calidades ISO 9001.
FUNCIONES:

Aprobar el plan estratgico y presupuesto de la empresa.

Aprobar o desaprobar las decisiones que se toman en la empresa.
Control absoluto de los datos econmicos que se generan de la actividad y
gestin.
Respetar y hacer respetar las lneas de autoridad sealadas en la estructura
de la organizacin.
Organizar, dirigir y controlar la marcha de la empresa de acuerdo a los
estatutos.
Formula y establece los objetivos, metas y polticas de la empresa.
Planificar las diferentes actividades a realizar dentro de la empresa.
Controlar el movimiento econmico y financiero de la empresa

Velar por el cumplimiento del plan de trabajo, as como los mtodos y tiempos
de ejecucin.

CAPITULO III
PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA 4 FUNCIONES
PRICIPALES DE LA EMPRESA

3.1. Funciones Principales de la Empresa.

Dentro de la empresa FUMASA SA. Los 4 departamentos son fundamentales debido a que
es una asociacin de personas que unen sus capitales o industrias, es decir, su dinero, la
fuerza de trabajo y capacidad personal de los socios. Emprenden operaciones mercantiles
y tienen participacin de sus capitales a travs de la venta de sus productos.

A continuacin se muestran las diferentes reas funcionales de la empresa FUMASA, con

su correspondiente explicacin de cada una.

rea Finanzas
rea Marketing
rea Logstica
rea Recursos Humanos

REA FIANZAS
Consigue financiacin para las necesidades de la empresa (inversiones o
circulante), planifica para que sta siempre tenga dinero para afrontar sus pagos
puntualmente y tenga una situacin patrimonial saneada (balance solvente), y controla que
la actividad resulte rentable.
REA MARKETING
Colabora con el Comercial para conseguir ms ventas y atender mejor a los clientes.
REA LOGSTICA
Es imprescindible la Logstica dentro de FUMASA.
Porque, contribuye en la distribucin de los
productos.
REA RECURSOS HUMANOS
Gestiona a las personas para garantizar el
cumplimento de las distintas funciones en cada
jornada y que los puestos estn siempre cubiertos,
aplica las frmulas de contratacin ms adecuadas
en cada caso, remunera a los trabajadores y los
mantiene motivados.