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VICERECTORADO ACADMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
REA DE INGENIERA
PROGRAMA: SISTEMAS DE LA CALIDAD
presentado por
Berrios Len, Pamela C.
para optar al ttulo de
MAGSTER EN SISTEMAS DE LA CALIDAD
Asesor
Dra. Salas Guzmn, Olimpia
presentado por
Berrios Len, Pamela C.
para optar al ttulo de
MAGSTER EN SISTEMAS DE LA CALIDAD
Asesor
Dra. Salas Guzmn, Olimpia
LISTA DE ACRNIMOS
NDICE GENERAL
LISTA DE ACRNIMOS.
RESUMEN.....
NDICE GENERAL..
NDICE DE INFOGRAMAS....
Pg.
ii
iii
iv
viii
INTRODUCCIN.....
CAPTULO I: EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema.....
1.2 Formulacin del Problema.......
1.3 Objetivos de la Investigacin.......
1.3.1 Objetivo General..
1.3.2 Objetivos Especficos...
1.4 Justificacin de la Investigacin......
1.5 Delimitacin.....
4
7
8
8
8
9
10
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16
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iv
23
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29
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35
39
40
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46
47
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57
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59
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78
80
80
82
82
86
91
94
95
101
103
105
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.......
106
ANEXOS
ANEXO 1. Carta de Autorizacin de la Empresa.
ANEXO 2. Carta de Aceptacin del Asesor.
ANEXO 3. Gua de preguntas para la entrevista semi-estructurada.
ANEXO 4. Anlisis de Costos en una Actividad con una Gestin
Deficiente (2010-2011)..
vi
111
113
115
117
NDICE DE INFOGRAMAS
Infograma
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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vii
Pg.
18
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31
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81
84
85
89
93
97
100
INTRODUCCIN
En el mundo cambiante y global en que se vive hoy en da, lleno de nuevos conceptos
que se reciben a una velocidad que apenas permite procesarlos, se debe tener en
cuenta cuales son las formas de gestin que garanticen el xito del futuro en las
empresas. Una de estas formas es la gestin gerencial basada en competencias,
procesos, buenas prcticas y normas internacionales de la calidad.
Por otra parte, la gestin por competencias, se hace cada vez ms vigente en la
actualidad y se robustece con la integracin de las fortalezas que promueven el buen
desempeo. Esta forma de gestin es la que permite a las empresas determinar cuales
actitudes, habilidades, aptitudes y conocimientos deber poseer su capital humano
para as lograr destacarse ante la competencia.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Falta de procedimientos.
Falta de compromiso o desconocimiento del personal de las metas
organizacionales.
Falta de liderazgo.
Poca capacidad para retener los empleados de formacin tcnica.
Para que la empresa objeto de estudio pueda mantenerse en el tiempo, pasar por las
evoluciones tecnolgicas, innovar, gestionar, tener a todo el personal con las
competencias necesarias, se hace imprescindible proponer un Modelo de la Calidad
para la Gestin por Competencias del Capital Humano, incidiendo positivamente,
pues mediante su planificacin y gestin se podrn establecer los lineamientos y
polticas a seguir para el logro de los objetivos de los diferentes departamentos de la
organizacin. La adopcin de un modelo de gestin aumentar satisfactoriamente la
eficiencia de los procesos de ingeniera, procura y construccin, lo cual ser una
decisin estratgica de la organizacin.
1.5 Delimitacin
El presente trabajo de investigacin solo consider el desarrollo de un modelo de la
calidad para la gestin por competencias del capital humano, en la empresa objeto de
estudio. No se consider en el estudio la implementacin de dicho modelo.
10
CAPTULO II
MARCO METODOLGICO
11
investigadores
en
fuentes
documentales:
impresas,
audiovisuales
electrnicas. (p.27)
Para la UPEL (2005) la investigacin documental es:
Se entiende por investigacin documental el estudio de
problemas con el propsito de ampliar y profundizar el
conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente,
en trabajos previos, informacin y datos divulgados en
medios impresos, audiovisuales o electrnicos. La
originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios,
conceptualizaciones,
reflexiones,
conclusiones,
recomendaciones y en general en el pensamiento del autor.
(p.15)
En cuanto a la investigacin de campo no experimental se consider dado que los
datos se obtuvieron de la observacin sin influir en ninguna de sus variables,
igualmente en un momento dado de tiempo, y se diagnostic la situacin analizando
todos los elementos que intervienen en el proceso.
La informacin, en su mayor parte, se obtuvo de fuentes primarias; recabada
directamente de la realidad mediante entrevistas semi-estructuradas y observacin
documental, de campo y no participativa. Adems, se apoy en una revisin
documental para reforzar los conocimientos y fortalecer las bases referenciales del
tema. En cuanto a la investigacin de campo la UPEL (2005) establece:
Se entiende por investigacin de campo, el anlisis
sistemtico de problemas en la realidad, con el propsito
12
13
14
15
(N/A) No aplica
Deficiente
Regular
Bueno
Muy bueno
Excelente
2.5 Validacin
Para CLARET, A. (2009) la validacin se refiere al grado en que un instrumento
realmente mide la variable que pretende medir. (p. 23).
16
17
Aspectos evaluados
Generales (G)
Calidad
Capital humano
Lineamientos
corporativos (LC)
Necesidades del cliente
(NC)
Satisfaccin del cliente
(SC)
7-22
3-8
6-20
Medicin (M)
14-15
11-16
Capacitacin (C)
Capital humano (CH)
Situacin actual (SA)
Proyectos
Pregunta
N
1-2
Planificacin (P)
Implementacin (I)
4-17
5-18
19-21
9-10
12-13
Qu se quiere medir?
Que tanto conocen a la organizacin y
cual es el enfoque de trabajo.
Que tanto conocen y aplicacin de
polticas y procedimientos internos.
Verificar si toman en cuenta al cliente.
Cumplimiento de especificaciones del
cliente.
Poseen y aplican tcnicas de control de
su gestin.
Desarrollan procesos para la mejora
continua.
Eficiencia de los procesos de
capacitacin.
Conocen y evalan las competencias.
Verifican el alcance de las actividades de
trabajo.
Poseen una planificacin estructurada.
Seguimiento de la ejecucin de las
actividades.
18
Valoracin
Deficiente
Regular
Bueno
Muy Bueno
Excelente
19
2.7 Procedimiento
La investigacin requiri la ejecucin de las siguientes actividades:
Identificacin de los modelos de la calidad para la gestin por competencia
mediante una observacin documental.
Anlisis de la informacin obtenida en fuentes primarias y elaboracin de
fichas.
Realizacin del diagnostico de la situacin actual de la gestin gerencial del
capital humano en la empresa objeto de estudio, por medio de la observacin
documental, de campo y no participativa, y entrevistas semi-estructuradas
aplicando los siguientes pasos:
a) Determinar lo que se quiere observar: reas en las cuales se desarrolla el
estudio, su constitucin, los procesos y personas involucradas.
b) Determinar a quien se quiere entrevistar: con la finalidad de conocer el
como desarrollan los procesos y las rutinas de actividades dentro de la
organizacin en estudio.
Determinacin de los elementos que debe tener un modelo de la calidad para
la gestin por competencias del capital humano, segn las necesidades
observadas en las reas de estudio.
Desarrollo de los elementos de un modelo de la calidad para la gestin por
competencias del capital humano en una empresa de ingeniera, procura y
construccin del sector elctrico, aplicando los siguientes pasos:
a) Recolectar la informacin a travs de la observacin documental, de
campo y no participativa.
b) Procesar los datos producto de las respuestas arrojadas a travs de los
instrumentos aplicados.
c) Presentar los resultados a travs de infogramas que permitan reflejar la
gestin gerencial del capital humano.
20
21
22
CAPTULO III
MARCO TERICO
23
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25
26
27
28
C
L
I
E
N
T
E
Responsabilidades
de la Direccin
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
Gestin de
los Recursos
Medicin, Anlisis,
Mejora
Realizacin
del Producto
(y/o Servicio)
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
C
L
I
E
N
T
E
Producto
Servicio
Entrada
Salida
29
30
31
32
Liderazgo.
Comunicacin.
Trabajo en equipo.
Disciplina.
Exploracin.
El reconocimiento y la recompensa-
Factores de la competencia:
Reclutamiento.
Educacin y aprendizaje.
Toma de conciencia.
Creatividad e innovacin.
La competencia misma.
33
3.2.2 Competencias
Es necesario precisar qu son las competencias, segn diferentes autores:
Es aquella caracterstica esencial que una persona tiene y que a su vez le
permite un rendimiento eficiente en el trabajo que realiza. (McClelland, 1973).
Caractersticas subyacentes a la persona, que estn casualmente relacionadas
con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982).
Es la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo
eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT, 1979).
Caractersticas subyacentes en el individuo casualmente relacionadas a un
estndar de efectividad y/o un desempeo superior en un trabajo. (Spencer y
Spencer, 1993).
Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin
determinada. (Levy-Leboyer, 1997)
Caractersticas de una persona ya sea innata o adquirida relacionada con una
actuacin de xito en un puesto. (Ernst Young, 1998).
Aplicacin de conocimiento, habilidades y conductas en el desempeo.
(COVENIN - ISO 10015:2000).
Aptitud
demostrada
para
aplicar
conocimientos
habilidades.
34
35
36
37
confiere a este un gran valor predictivo. No obstante las diferencias en este sentido,
puede apreciarse que en esencia el valor del test no se niega.
Por otra parte, MERTENS (1996) identifica tres enfoques desde donde ha sido
abordado el concepto de competencia laboral:
El enfoque conductista (de corte norteamericano): se centra en el papel de las
caractersticas del individuo por medio de las cuales se posibilita el
desempeo exitoso.
El enfoque funcionalista (de corte britnico): se apoya ms en el estudio del
trabajo y examina todas las actividades y los resultados que consiguen quienes
trabajan.
El enfoque constructivista (de corte francs): se interesa por el desarrollo de
competencias a partir del anlisis y proceso de solucin de problemas y
disfunciones que se presentan dentro de la organizacin.
Funcionalista
Conductista
Constructivista
Normas
de
rendimiento
desarrolladas y convenidas por
la industria.
Grupos
de
competencia
desarrollados por investigacin
basada en excelentes ejecutores.
Especificaciones
de
rendimiento superior definido
por investigacin educativa.
Producto:
competencias
blandas.
38
39
40
proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes.
Grupo del proceso de cierre: aquellos procesos realizados para finalizar todas
las actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
La gua del PMBOK describe nueve reas de conocimiento de la direccin de
proyectos, las cuales son:
Gestin de la integracin del proyecto: define los procesos y actividades que
integran los diversos elementos de la direccin de proyectos.
Gestin del alcance del proyecto: muestra los procesos involucrados en
garantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente) el trabajo requerido
para completarlo exitosamente.
Gestin del tiempo del proyecto: se centra en los procesos que se utilizan para
garantizar la conclusin a tiempo del proyecto.
Gestin de los costos del proyecto: describe los procesos involucrados en
planificar, estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Gestin de la calidad del proyecto: describe los procesos involucrados en
planificar, dar seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los
requisitos de calidad del proyecto.
Gestin de los recursos humanos del proyecto: describe los procesos
involucrados en la planificacin, adquisicin, desarrollo y gestin del equipo
del proyecto.
Gestin de las comunicaciones del proyecto: identifica los procesos
involucrados en garantizar que la generacin, recopilacin, distribucin,
almacenamiento y disposicin final de la informacin del proyecto sean
adecuados y oportunos.
41
42
43
44
Ejecucin
Control
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
45
46
47
48
3.3.5 Ley del Sistema Venezolano para la Calidad publicada en gaceta oficial del
23 de Octubre del 2002, N 37555
Esta Ley tiene por objeto desarrollar los principios orientadores que en materia de
calidad consagra la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela,
determinar sus bases polticas y disear el marco legal que regule el Sistema
Venezolano para la Calidad. Asimismo, establecer los mecanismos necesarios que
permitan garantizar los derechos de las personas a disponer de bienes y servicios de
calidad en el pas, a travs de los subsistemas de Normalizacin, Metrologa,
Acreditacin, Certificacin, Reglamentaciones, Tcnicas y Ensayos.
49
50
Las bases Jurdicas de este estudio estn consagradas en las diversas leyes que estn
en concordancia con la Constitucin, las cuales tienen el fin de garantizar los
derechos de las personas a disponer de servicios de calidad en el pas y a disear el
marco legal que regule los aspectos del modelo de la calidad para la gestin por
competencias del capital humano.
Las leyes citadas buscan estrechamente activar los mecanismos necesarios para que
las empresas trabajen con la calidad requerida, ms an que adapten la filosofa de la
calidad, por cuanto esto conduce a realizar y administrar la gestin por competencias
de las organizaciones con mayor eficiencia.
51
52
53
54
55
56
CAPTULO IV
MARCO REFERENCIAL
4.1.1 Transmisin
El sistema de transmisin dej de expandirse en los aos 80, y en tres dcadas
solamente se han construido algunos kilmetros de lneas de sub-transmisin y
distribucin. Incluso las labores de mantenimiento en caliente que se realizaban en los
sistemas troncales de 765 kV, 400kV y 230 kV tambin fueron abandonadas con el
consiguiente incremento en las salidas forzadas de sistema.
Segn el informe anual de la OPSIS 2005, durante el periodo 2001-2005, ocurrieron
316 interrupciones mayores de 100 MW en el sistema interconectado nacional. De
estas 316 interrupciones, el 66% ocurrieron en la red de transmisin. CADAFE
contribuy con el 80% de los 316 eventos que desencadenaron racionamientos
mayores de 100 MW. El bajo nivel de ejecucin de proyectos en transmisin y las
deficiencias en gestin operativa durante este periodo 2001-2005 materializaron,
considerables daos econmicos a los suscriptores del servicio elctrico.
57
Por otra parte, el CNG en su informe anual del 2008 indica, el tiempo total de
interrupcin por kilmetro de lnea se incrementa para los sistemas de 765 Kv y 230
kV con respecto al promedio de los ltimos cuatro aos en 6% y 104%
respectivamente, mientras que el sistema de 400 kV para el ao 2008 decrece 41% en
comparacin con el promedio del cuatrienio.
4.1.2 Distribucin
El sistema de distribucin del rea servida por CADAFE creci en las dcadas de los
setenta y ochenta, cuando se ejecut el programa de electrificacin rural, pero no se
ha cumplido a cabalidad con la ejecucin de los planes y proyectos en la red.
Actualmente, la mayora de las subestaciones de estas reas presentan una de estas
tres condiciones operativas: su capacidad firme es inferior a la demanda, no poseen
capacidad firme o estn sobrecargadas.
El sistema de media tensin 13.8 kV tiene graves problemas de capacidad trmica y
cada de tensin por la gran longitud de sus circuitos. Adicionalmente, los circuitos
estn sobrecargados y no tienen suficientes interconexiones para aumentar la
flexibilidad operativa (confiabilidad, operacin y mantenimiento). Esto a su vez
dificulta la implementacin de una coordinacin de protecciones adecuada que
permita minimizar el impacto de las fallas en el sistema elctrico.
Segn POLEO (2006), en el sector de distribucin existe una crisis estructural que
afecta a un 60% de los suscriptores del servicio elctrico nacional en los diferentes
estados venezolanos. Estas cifras son difciles de documentar debido a la falta de
reportes confiables. Los datos son obtenidos por reclamos de los usuarios reflejados
en los medios de comunicacin.
58
59
60
Procesos de Conduccin
Procesos de
gestin de
proyectos
Revisin por la
Direccin
Planificacin
Mejora
------
Otros
Construccin -----------------------------
Otros
Procesos Centrales
Procesos
orientados al
producto
Comercial
Ingeniera
Procura
Procesos de Apoyo
Control de
Calidad
Ambiente
RRHH
Auditoras
Control de
-----Documentos
61
Otros
62
4.3.2 Misin
Desarrollar servicios y/o bienes con alta expectativa de calidad de los clientes,
evolucionar de acuerdo a los cambios demandados por los mercados y mantener una
organizacin inteligente en el desarrollo de estrategias de negocios productivos,
seguros y confiables para la sociedad.
63
4.3.3 Visin
Ser una Empresa venezolana rentable y reconocido como integrador de proyectos
llave en mano para la industria elctrica.
Dada que la visin define hacia donde nos dirigimos, la empresa en estudio realiza
esta visin bajo la premisa que todos nos concentremos en mantenernos competitivos
y eficientes para todos los procesos de nuestros negocios.
4.3.4 Valores
La empresa en estudio, orienta la prestacin de sus servicios con la conviccin de
cumplir nuestra visin y misin, en la cultura de:
Atencin al Cliente: El soporte y/o la resolucin a las exigencias planteadas
por el Cliente son respondidas de manera rpida y oportuna, sin ambigedades
e individualizando cada exigencia bajo el marco contractual y la legislacin
venezolana.
Competencia Laboral: El adiestramiento contino al personal es orientado al
conocimiento de su competencia y a la aplicacin de las buenas prcticas de
trabajo, para una adecuada formacin en los aspectos relacionados con la
calidad, el ambiente y la seguridad y salud laboral; que son requeridos por las
actividades de la organizacin.
Comunicacin Eficaz: El personal tiene formacin de ser claro, sincero y
objetivo, receptivo a los planteamientos de manera que pregunte dudas y
comparta ideas para invocar en los procesos operativos.
Conciencia Ambiental: La preservacin del ambiente natural es tomada en
cuenta por la organizacin y nuestros proveedores para proteger la vida, la
salud y buscar, de manera proactiva, la forma de reducir los impactos
ambientales en todas las actividades de nuestro negocio.
64
Junta Directiva
Direccin General
Legal y Tributario
Gerencia de
Evaluacin y Control
Contralor
Gerencia de
Recursos Humanos
Direccin Operativa
Direccin de
Construccin
Proyecto-SUCRE
Direccin de
Construccin
Proyecto - APURE
Calidad, Ambiente
y Seguridad
Administracin
Distribucin y
Procura
Lneas de
Transmisin
Subestaciones
Elctricas y
Comercial
65
CAPTULO V
PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
5.1 Estado del Arte de los Modelos de la Calidad para la Gestin por
Competencias del Capital Humano
En un estado del arte la observacin documental es la principal tcnica de recoleccin
de la informacin; es por esto que, en la primera etapa de desarrollo del proyecto se
identificaron los modelos de calidad, teoras de gestin por competencias, entre otros,
para establecer un abanico gil y riguroso de lo que hoy en da los sectores
industriales utilizan como referencia mundial.
En el mismo orden de ideas HOYOS (2000) afirma que:
Un estado del arte es un diagnstico del estado actual del
conocimiento y un pronstico de su estado pretendido, para
lo cual es vlido utilizar fuentes tanto documentales como
primarias, ya que para el diagnstico es imprescindible la
informacin terica, pero para el pronstico es vlido
(aunque no necesario) utilizar fuentes de informacin
primaria.
66
Referencias
FONDONORMA ISO
9001:2008
Calidad
COVENIN ISO
10015:2000
ISO 10018
Capital Humano
Ciclo PHVA
MERTENS
ESCOBAR
Proyectos
Gua para gerentes de
proyectos. Desarrollo de
competencias.
(2da Edicin)
Infograma N 11.- Estado del arte de los modelos de la calidad para la gestin por competencias del
capital humano.
67
68
E
s
c
a
l
a
d
e
V
a
l
o
r
a
c
i
3,43
3,38
2,48
2,48
2,38
2,25
Generales
Lineamientos
Corporativos
Necesidades
del Cliente
Satisfaccin
del Cliente
Medicin
Mejora
Continua
69
E
s
c
a
l
a
d
e
1,90
V
a
l
o
r
a
c
i
1,50
2
Capacitacin
Capital
Humano
Infograma N 13.- Resultados de los aspectos evaluados en el rea de gestin capital humano.
Analizando los resultados obtenidos, se puede apreciar que esta es el rea de gestin
que presenta mayor deficiencia, ubicndose en la escala de valoracin en un rango
70
referencia
los
aspectos
evaluados
(situacin
actual,
planificacin,
71
E
s
c
a
l
a
d
e
V
a
l
o
r
a
c
i
3,23
3
2,20
2,20
0
Situacion Actual
Planificacin
Implementacin
72
Por la dinmica del trabajo se les dificulta realizar un buen seguimiento de los
procesos, y en ocasiones pierden el contacto.
Existen muchos procesos que son subcontratados, por lo cual se dificulta el
seguimiento de la ejecucin de las actividades.
En ocasiones no se cuenta con la informacin necesaria para realizar sus
actividades, generando perdida de tiempo ubicando dicha informacin.
Se observa, en algunas reas de gestin, frecuentes cambios de lineamientos
lo que genera dificultad a los empleados para adaptarse a los cambios.
Ao 1
161,15
848,81
1.819,34
970,53
Ao 2
186,89
1.012,78
2.170,17
1.157,39
Ao 3
216,95
1.212,35
2.597,01
1.384,67
Ao 4
252,13
1.456,13
3.118,27
1.662,14
Ao 5
293,38
1.755,07
3.757,23
2.002,16
Infograma N 15.- Anlisis de costos en una actividad con una gestin deficiente.
73
74
Calidad
rea de
Gestin
Aspectos
Preg.
evaluados
N
1
G
2
LC
NC
Calidad
SC
M
MC
Capital
Humano
C
CH
SA
Proyectos
P
I
G
1
LC
2
NC
22
Capital Humano
SC
M
20
14
MC
15
11
C
16
Proyectos
CH
17
SA
18
19
P
21
I
10
12
13
1.0000 0.1258 0.1386 0.0087 0.0812 0.6848 0.5010 0.0003 0.7337 0.2084 0.3018 0.3026 0.7082 0.5978 0.1747 0.4445 0.5606 0.0593 0.2288 0.3828 0.7101 0.1121
0.1258 1.0000 0.4212 0.7143 0.6592 0.3832 0.0271 0.8242 0.0190 0.9705 0.1758 0.0677 0.1749 0.1877 0.3673 0.2653 0.6173 0.8399 0.4229 0.1472 0.0331 0.5398
0.1386 0.4212 1.0000 0.7934 0.1692 0.0330 0.5146 0.7171 0.1415 0.3119 0.3052 0.0010 0.0013 0.0042 0.4367 0.0710 0.0061 0.3081 0.8066 0.8312 0.4724 0.9062
22
0.0087 0.7143 0.7934 1.0000 0.2449 0.0508 0.4379 0.7385 0.1067 0.5565 0.3846 0.0237 0.0008 0.0082 0.5143 0.0791 0.1143 0.4661 0.7605 0.6451 0.3130 0.7557
0.0812 0.6592 0.1692 0.2449 1.0000 0.2842 0.0329 0.6781 0.0684 0.7546 0.1724 0.2732 0.1390 0.1295 0.3923 0.1029 0.6998 0.9416 0.2732 0.0051 0.0226 0.4073
0.6848 0.3832 0.0330 0.0508 0.2842 1.0000 0.1829 0.0688 0.2333 0.4488 0.0000 0.0535 0.2669 0.1877 0.0102 0.1272 0.7761 0.3073 0.0052 0.1472 0.2012 0.0028
0.5010 0.0271 0.5146 0.4379 0.0329 0.1829 1.0000 0.1028 0.7364 0.0000 0.4248 0.4884 0.3744 0.2789 0.3117 0.0907 0.2121 0.0002 0.5459 0.8797 0.7015 0.3463
20
0.0003 0.8242 0.7171 0.7385 0.6781 0.0688 0.1028 1.0000 0.0009 0.7829 0.2840 0.0864 0.0679 0.0980 0.5293 0.1761 0.3306 0.8207 0.6832 0.3454 0.1997 0.8720
14
0.7337 0.0190 0.1415 0.1067 0.0684 0.2333 0.7364 0.0009 1.0000 0.0815 0.5769 0.7373 0.8593 0.7855 0.3429 0.5571 0.3440 0.0172 0.3439 0.4683 0.7716 0.1152
15
0.2084 0.9705 0.3119 0.5565 0.7546 0.4488 0.0000 0.7829 0.0815 1.0000 0.1012 0.1653 0.2802 0.2854 0.2803 0.3355 0.7516 0.8766 0.3026 0.0597 0.0036 0.4484
11
16
0.3018 0.1758 0.3052 0.3846 0.1724 0.0000 0.4248 0.2840 0.5769 0.1012 1.0000 0.2591 0.3993 0.3808 0.9286 0.2739 0.0027 0.2736 0.7379 0.3945 0.7756 0.4621
0.3026 0.0677 0.0010 0.0237 0.2732 0.0535 0.4884 0.0864 0.7373 0.1653 0.2591 1.0000 0.6994 0.6976 0.0761 0.5205 0.3177 0.1375 0.0561 0.1698 0.2807 0.0034
0.7082 0.1749 0.0013 0.0008 0.1390 0.2669 0.3744 0.0679 0.8593 0.2802 0.3993 0.6994 1.0000 0.9837 0.1743 0.8740 0.4413 0.0996 0.0983 0.1415 0.5279 0.0019
17
0.5978 0.1877 0.0042 0.0082 0.1295 0.1877 0.2789 0.0980 0.7855 0.2854 0.3808 0.6976 0.9837 1.0000 0.1571 0.9375 0.3740 0.0991 0.0612 0.0749 0.4379 0.0012
5
18
0.1747 0.3673 0.4367 0.5143 0.3923 0.0102 0.3117 0.5293 0.3429 0.2803 0.9286 0.0761 0.1743 0.1571 1.0000 0.0950 0.0638 0.5184 0.8459 0.3920 0.6772 0.6612
0.4445 0.2653 0.0710 0.0791 0.1029 0.1272 0.0907 0.1761 0.5571 0.3355 0.2739 0.5205 0.8740 0.9375 0.0950 1.0000 0.2861 0.1086 0.0071 0.0017 0.2647 0.0346
19
0.5606 0.6173 0.0061 0.1143 0.6998 0.7761 0.2121 0.3306 0.3440 0.7516 0.0027 0.3177 0.4413 0.3740 0.0638 0.2861 1.0000 0.6636 0.0169 0.0706 0.1071 0.0653
21
0.0593 0.8399 0.3081 0.4661 0.9416 0.3073 0.0002 0.8207 0.0172 0.8766 0.2736 0.1375 0.0996 0.0991 0.5184 0.1086 0.6636 1.0000 0.4346 0.0637 0.0672 0.5532
0.2288 0.4229 0.8066 0.7605 0.2732 0.0052 0.5459 0.6832 0.3439 0.3026 0.7379 0.0561 0.0983 0.0612 0.8459 0.0071 0.0169 0.4346 1.0000 0.7394 0.7412 0.9026
10
0.3828 0.1472 0.8312 0.6451 0.0051 0.1472 0.8797 0.3454 0.4683 0.0597 0.3945 0.1698 0.1415 0.0749 0.3920 0.0017 0.0706 0.0637 0.7394 1.0000 0.6832 0.6483
12
0.7101 0.0331 0.4724 0.3130 0.0226 0.2012 0.7015 0.1997 0.7716 0.0036 0.7756 0.2807 0.5279 0.4379 0.6772 0.2647 0.1071 0.0672 0.7412 0.6832 1.0000 0.5122
13
0.1121 0.5398 0.9062 0.7557 0.4073 0.0028 0.3463 0.8720 0.1152 0.4484 0.4621 0.0034 0.0019 0.0012 0.6612 0.0346 0.0653 0.5532 0.9026 0.6483 0.5122 1.0000
75
76
77
CAPTULO VI
PROPUESTA DEL MODELO DE LA CALIDAD
PARA LA GESTIN POR COMPETENCIAS DEL CAPITAL HUMANO EN
UNA EMPRESA DE INGENIERA, PROCURA Y CONSTRUCCIN DEL
SECTOR ELCTRICO
78
Procesos de la organizacin.
Competencias requeridas en cada puesto de trabajo.
Descripciones de puestos de trabajo.
Este modelo es de aplicabilidad solo para los niveles gerenciales de las
organizaciones (directores, gerentes, coordinadores).
A continuacin se representan grficamente los elementos del modelo de la calidad y
su interaccin:
Infograma N 17.- Modelo de la calidad para la gestin por competencias del capital humano.
79
especificaciones
tcnicas,
limitaciones,
criterios
de
80
DEFINICIN DE ALCANCE
REGISTRO N
FECHA:
DATOS DE IDENTIFICACIN
REA ORGANIZATIVA:
CLIENTE (S):
ESPECIFICACIONES TCNICAS:
*
LIMITACIONES:
*
CRITERIOS DE ACEPTACIN:
*
TIEMPO DE ENTREGA:
OBSERVACIONES
ELABORADO POR
FT001-Rev0
81
82
83
Competencias
Liderazgo
Comunicacin
Trabajo en
equipo
tica
Acciones
Cursos, seminarios, talleres: Planificacin y organizacin del trabajo
supervisorio / Supervisin y liderazgo: Fortaleciendo mi rol en la organizacin /
Formacin integral del supervisor / Destrezas del supervisor / Supervisin y
motivacin del personal / El rol del lder/ Liderando el cambio
Material de lectura: Coaching y liderazgo. Payeras, Joan. Edit. Daz de Santos
Anlisis de pelculas: Monalisa smile. Dir.: Mike Newel / One million dollar
baby. Dir.: Clint Eastwood / El discpulo. Dir.: Roger Donalson
Cursos, seminarios, talleres: Presentaciones efectivas / Comunicacin efectiva
/ Lenguaje transparente para la buena comunicacin / Gestin efectiva de la
comunicacin.
Material de Lectura: Comunicar bien para dirigir mejor. Borrel, Francesc.
Edit. Gestin 2000 / El arte de escuchar. Shafir, Rebeca. Grijalbo. 2001 / El
lenguaje de la expresin corporal. Birwhistell, Ray Gustavo. Barcelona. 1979 /
La inteligencia emocional en la empresa. Goleman, Daniel. Editor-Hay Group.
Anlisis de Pelculas: La Vida secreta de las palabras. Dir. Isabel Coixet.
Espaa. 2005/ Mar Adentro. Dir. Alejandro Amenbar. Espaa. 2004.
Cursos, seminarios, talleres: Formacin y desarrollo de equipos de alto
desempeo / Dinmicas de grupos / Liderazgo y trabajo en equipo / Taller
liderazgo, innovacin y trabajo en equipo / Coaching, dinmica y participacin
en el Equipo.
Material de Lectura: El radar empresarial: descubra las fuerzas que
configuran su empresa. Albrecht, Karl. Paids Empresa / Sabidura de los
Equipos. Jatzebbacgm. Edit. Daz de Santos. SF / Las diez reglas de oro para
trabajar en equipo. Posner, R. Edit. Grijalbo / Porque fallan los equipos.
Harvey Robins. Edic. Granica / Manual de trabajo en equipo. Winter, Robert.
Edit. Daz de Santos / Como resolver problemas en equipo. Quentin de la
Bedoyere. Edic. Granica
Anlisis de Pelculas: Armageddon. Dir.: Michael Bay / La Fachada. The firm.
Dir.: Sydney Pollack. / Corazn de hroes. White squall. Dir.: Ridley Scott. /
Duelo de titanes. Remember the titans. Dir.: Boaz Yakin.
Deportes, actividades extracurriculares: Baloncesto / Ftbol / Grupo de danza
/ Integrar una orquesta o un coro.
Material de Lectura: La tica en los negocios. Frederick Robert. Edit. Oxford
University / Los cdigos de tica en las empresas. Roberto de Michele. Edic.
Granica / tica de la direccin. Bernardo Fernndez. Edic. Granica
Anlisis de Pelculas: Una accin civil. A civil action. Dir.: Steve Zaillan / El
Dilema. Quiz show. Dir.: Robert Redford
Deportes, actividades extracurriculares: Buceo / Alpinismo / Boxeo /
Competencias deportivas / Docencia / Estudiar ecologa.
84
REGISTRO N
FECHA:
CARGO:
NOMBRE Y APELLIDO:
CEDULA DE IDENTIDAD:
CONSIDERACIONES PRELIMINARES
PROYECTO:
ALCANCE:
DIAGNSTICO
Para valorar se utiliza la siguiente escala de evaluacin:
0: (N/A) No aplica
1: Muy bajo
2: Bajo
3: Medio
4: Alto
COMPETENCIAS
N
1
Liderazgo
Orientacin al logro
Trabajo en equipo
Adaptabilidad al cambio
Creatividad e iniciativa
Comunicacin efectiva
Relaciones interpersonales
Orientacin a procesos
Orientacin al cliente
10
Capacidad de negociacin
11
tica
12
Otras:
NR
5: Muy alto
OBSERVACIONES
NP
13
14
15
16
17
18
19
20
1
0
6
C
7
O
8
M
9
P
10
E
11
T
12
E
13
N
14
C
15
I
16
A
17
S
PLAN DE ACCIN
FT002-Rev0
85
18
19
20
6.4.4 Capacitacin
6.4.4.1 Definir Capacitacin
De acuerdo a las necesidades de capacitacin del capital humano, se definirn los
objetivos de la capacitacin, el contenido programtico y su duracin satisfaciendo de
esta manera las necesidades que requiera la organizacin para as cumplir con las
necesidades del cliente.
En esta etapa se contempla:
Definir ubicacin de la capacitacin.
De acuerdo al conocimiento requerido se analizar con que recursos cuenta la
organizacin para satisfacer la brecha de conocimiento, lo cual traer por
consecuencia realizarlo con personal interno o indagar que institucin podr
impartir la capacitacin.
Definir institucin para la capacitacin.
En caso de que la capacitacin sea externa, el gerente ubicar las entidades
didcticas que satisfagan las necesidades actuales de conocimiento del capital
humano.
Definir instructor para la capacitacin.
En caso de que la capacitacin sea interna, el gerente ubicar el instructor que
tenga las competencias necesarias para impartir la instruccin, para lo cual
deber negociar su disponibilidad.
Definir los objetivos de la capacitacin.
86
87
88
SOLICITUD DE CAPACITACIN
REGISTRO N
FECHA:
CARGO:
NOMBRE Y APELLIDO:
CEDULA DE IDENTIDAD:
*
DEFINICIN DE CAPACITACIN PROPUESTA
(
) INTERNA
) EXTERNA
INSTITUCIN:
INSTRUCTOR:
OBJETIVO GENERAL:
OBJETIVOS ESPECFICOS:
*
*
TITULO DE LA CAPACITACIN:
CONTENIDO PROGRAMTICO:
*
DURACIN EN DAS:
FECHA INICIO:
FECHA FIN:
PLANIFICACIN DE LA CAPACITACIN
FECHA
HORARIO
ACTIVIDADES
FT003-Rev0
Pgina 1 de 2
89
REQUERIMIENTOS ADICIONALES
) APUNTADOR
) PROYECTOR
) COMPUTADOR
) DVD
) ROTAFOLIO
) PIZARRA
) MARCADORES DE COLORES
) OTROS:
COSTOS:
OBSERVACIONES
SOLICITANTE
APROBADO POR
FT003-Rev0
Pgina 2 de 2
90
6.4.5 Planificacin
6.4.5.1 Definir Actividades
En funcin del alcance el gerente del rea en conjunto con su equipo de trabajo (de
ser necesario) debern especificar las actividades necesarias a realizar para cumplir
con los requerimientos del cliente. Estas actividades se descomponen en acciones ms
pequeas con el propsito de identificar la secuencia entre ellas y sus entregables.
Esta etapa contempla:
Definir actividades.
El gerente del rea en conjunto con su equipo de trabajo (de ser necesario)
debern realizar una lista detallada con todas las actividades requeridas para
cumplir con el alcance, as como tambin establecer la secuencia lgica de
cada una de ellas.
Puntualizar capital humano o equipo de trabajo.
En funcin del diagnstico de brechas del capital humano, el gerente del rea
deber especificar la persona o equipo de trabajo que realizar cada una de las
actividades definidas en el punto anterior.
Definir horas hombres de la actividad.
El gerente del rea deber estimar la duracin de las actividades en funcin al
esfuerzo, la complejidad del trabajo requerido y la experticia del capital
humano.
Una vez finalizada las actividades, tambin deber registrar la duracin real
con el propsito de conocer su eficiencia.
Definir costo de la actividad.
El gerente del rea deber estimar el costo de cada actividad en funcin a las
horas hombres ejecutadas y el costo de la hora hombre del capital humano que
ejecuta la actividad. El costo de la hora hombre del capital humano debe
incluir pasivos laborales.
91
Para facilitar el uso del modelo se ha diseado un formulario que permite estructurar
de una manera eficaz la planificacin el cual se presenta a continuacin en el
infograma N 22:
92
PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES
Registro N
Fecha:
rea Organizativa:
Nombre del Proyecto:
Cliente:
Alcance:
Actividades (s)
1
2
3
Identificar
Analizar
Realizar
Identificar oportunidades
de mejora
Seguimiento
Resultados
Presentacin a la
gerencia
4
5
6
7
Capital humano
Equipo de trabajo
Bs
Costo
AO:
MES:
Indicadores
I1
I2
I3
% % %
Semana 1
L
S
1
FT004-Rev0
Infograma N 22.- Planificacin de actividades.
93
Semana 2
V
S
2
6.4.6 Implementacin
6.4.6.1 Actividades
El gerente del rea deber hacer que se ejecuten las actividades, y hacer su debido
seguimiento con la finalidad de verificar y contrastar contra la planificacin inicial.
El gerente del rea deber:
Comunicar la visin del rea organizativa.
Inspirar al equipo a fin de lograr un alto desempeo.
Escuchar de manera activa y eficaz.
Tener en cuenta las diversas perspectivas en cualquier situacin.
Tener la habilidad para persuadir y expresar con claridad los puntos de vista y
las posiciones asumidas.
Verificar el avance en relacin con los entregables.
Controlar el plazo para terminar una actividad en tiempo y esfuerzo.
Evaluar resultados segn los objetivos establecidos.
Tomar decisiones en funcin a lo ocurrido.
Tan pronto se presenten desviaciones replanificar.
Gestionar conflictos en caso de problemas interpersonales.
94
6.4.7 Medicin
6.4.7.1 Indicadores
Para medir y/o monitorear el desempeo de los procesos y/o actividades, se deben
definir indicadores que nos agreguen valor y aporten informacin relevante para la
toma de decisiones.
95
96
FECHA:
INDICADORES DE GESTIN PARA EL PERODO:
PROCESO
INDICADOR
FORMA DE CALCULO
META
RESPONSABLE
Capacitacin
% Horas cursos
ejecutadas
(HC ejecutadas / HC
planificadas) *100
> 95%
Gerente del
rea
Planificacin
% HH Ejecutadas
(HH ejecutadas / HH
planificadas) *100
> 95%
Gerente del
rea
Implementacin
% Productividad
(Total HH consumidas /
Total actividades) *100
> 95%
Gerente del
rea
Satisfaccin del
Cliente
% Clientes
insatisfechos
(N de reclamos / N de
clientes atendidos) *100
< 5%
Gerente del
rea
GENERALES
PROYECTO 1
FT005-Rev0
97
PROYECTO 2
PROYECTO 3
98
99
FECHA:
DATOS DE IDENTIFICACION
REA ORGANIZATIVA:
NOMBRE DEL PROYECTO:
) FALLA EN EL PROCESO
) OTROS:
) FALLA EN EL PRODUCTO/SERVICIO
DESCRIPCIN DE LA NO CONFORMIDAD
RESPONSABLE (S)
FECHA DE COMPROMISO
SEGUIMIENTO Y ESTATUS
PRIMER SEGUIMIENTO
SEGUNDO SEGUIMIENTO:
FECHA:
TERCER SEGUIMIENTO:
FECHA:
STATUS
C (
VERIFICADO
POR:
P (
S (
FECHA:
STATUS
C (
VERIFICADO
POR:
P (
S (
STATUS
C (
VERIFICADO
POR:
P (
S (
100
101
102
CAPTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
Independientemente de los diversos enfoques o modelos la gestin de la calidad que
se utilicen, todos tienen objetivos comunes: cumplir con los requisitos, aumentar la
satisfaccin de los clientes y mejorar continuamente. La implementacin de
cualquiera de ellos depender de la conveniencia de la organizacin y de diversos
motivos. CRUZ (2001) clasifica esos motivos en: externos o de mercado, motivos
internos o de competitividad y motivos de eficiencia interna. (p. 247). Para este
estudio fueron considerados los motivos de competitividad y eficiencia interna.
La gestin por competencias, no es ms que un conjunto de actividades coordinadas
para dirigir y controlar los conocimientos, actitudes y habilidades que posee el
individuo, para desempear el trabajo eficientemente.
La gestin por competencias promueve el desarrollo de las mismas. Todas las
competencias se pueden pasar de un nivel menor a otro mayor, aunque no de manera
inmediata. El desarrollo requiere experiencia prctica.
Los conocimientos se obtienen a travs de la adquisicin de nuevos datos; es decir,
esto se logra con la asistencia a cursos o mediante lectura de libros especializados.
Para un desarrollo adecuado de las actitudes se requiere de un proceso de formacin
que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus decisiones y
omisiones. Las habilidades requiere de un proceso de entrenamiento y a travs de la
repeticin de los actos se van adquiriendo nuevos hbitos y modos de actuar que
resultan ms efectivos.
103
Por otra parte, cabe destacar que el sector elctrico en Venezuela presenta mltiples
oportunidades de mejora en la gestin del capital humano, entre las que se pueden
mencionar alta rotacin de personal, deficiencia en planes de capacitacin,
planificacin y seguimiento.
Igualmente se pudo observar, en la organizacin objeto de estudio, que existen
diversos factores a mejorar entre los que resaltan los aspectos relacionados con los
procesos de capital humano, planificacin, medicin y mejora continua. Es por ello,
que se hace imprescindible iniciar con la implementacin de modelo propuesto.
El modelo de la calidad, fue diseado para ser gestionado en funcin de las
capacidades del empleado, del desarrollo de competencias necesarias para el puesto
de trabajo y de la necesidad existente de cumplir con todos los procesos
organizativos. Adems establece tcnicas para gerenciar los procesos; as como
tambin mecanismos de evaluacin y de decisin.
104
7.2 Recomendaciones
Para llevar a cabo la implementacin del modelo de la calidad descrito en esta
investigacin, se recomienda tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Dimensionar los recursos necesarios de la organizacin, ya que se requiere de
un esfuerzo inicial tanto en tiempo, como en recursos econmicos y
materiales.
Concientizar a los lderes de la organizacin sobre la importancia de la
aplicacin del modelo, logrando su compromiso en la implementacin.
Propiciar un proceso de capacitacin dirigido a los lderes de las reas
organizativas, en materia de tcnicas gerenciales.
Implementar el modelo en todas las reas de la organizacin en forma
sistemtica y progresiva.
Establecer reuniones de seguimiento, entre los gerentes y dems empleados,
con la finalidad de conocer los posibles inconvenientes que surjan en la
implementacin de la propuesta.
105
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106
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VARELA, R. y BEDOYA, O. (2006). Modelo conceptual de desarrollo
empresarial basado en competencias. En: Estudios Gerenciales. N 100. Pgs. 2147. Base de Datos: EBSCO.
VILLEGAS, J. (1991). Desarrollo gerencial. Enfoque conceptual y metodolgico.
Ediciones Vega.
110
ANEXO N 1
Carta de Autorizacin de la Empresa.
111
ANEXO N 2
Carta de Aceptacin del Asesor
113
ANEXO N 3
Gua de Preguntas para la Entrevista
Semi-estructurada
115
GUA DE PREGUNTAS
Lugar y fecha:
Nombre y apellido:
Cargo:
Objetivo: El instrumento que se presenta a continuacin tiene por finalidad dar respuesta a una serie de interrogantes que permitirn
diagnosticar la situacin actual de la gestin por competencias del capital humano de la organizacin.
Toda la informacin suministrada ser utilizada con fines acadmicos y estrictamente confidenciales. Por lo tanto, se agradece su valiosa
colaboracin y aportes que pueda brindar a fin de llevar a feliz termino dicho proyecto.
Instrucciones:
Escuche cuidadosamente cada pregunta antes de responder.
Al contestar, hgalo con la mayor objetividad y sinceridad.
La escala de valoracin a utilizar ser la siguiente:
0: (N/A) No aplica, 1: Deficiente, 2: Regular, 3: Bueno, 4: Muy bueno, 5: Excelente
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Interrogante
0 1 2 3 4 5
Conoce la razn de ser de su organizacin?
Realiza usted sus actividades diarias basadas
en procesos?
Su equipo de trabajo conoce los lineamientos
de los clientes?
Garantiza la capacitacin necesaria de su
equipo de trabajo para realizar sus actividades?
Conoce las competencias de su equipo de
trabajo?
Cuenta con herramientas para conocer el nivel
de satisfaccin del cliente?
Su equipo de trabajo toma en cuenta las
premisas corporativas para el desarrollo de sus
actividades diarias?
Toma en cuenta las especificaciones de los
clientes?
Planifica sus actividades en su rea de gestin?
21.
22.
Observacin
ANEXO N 4
Anlisis de Costos en una Actividad con una Gestin
Deficiente (2010-2011)
117
Costo de la HH CARGO 1
Costo de la HH CARGO 2
Costo de la HH CARGO 3
K = Costo Total HH C1+C2+C3
Ao 1
94.85
43.14
23.16
161.15
Ao 2
109.60
50.13
27.16
186.89
Ao 3
126.71
58.33
31.91
216.95
Ao 4
146.60
67.96
37.58
252.13
Ao 5
169.73
79.29
44.36
293.38
TOTALES
647.48
298.85
164.17
1110.50
1
4
18
104.14
204.80
539.88
848.81
1
4
18
121.68
242.44
648.67
1012.78
1
4
18
142.42
287.80
782.13
1212.35
1
4
18
167.01
342.66
946.46
1456.13
1
4
18
196.27
409.27
1149.53
1755.07
731.52
1486.97
4066.66
6285.15
3
6
40
312.42
307.20
1199.72
1819.34
3
6
40
365.03
363.66
1441.49
2170.17
3
6
40
427.25
431.70
1738.07
2597.01
3
6
40
501.04
514.00
2103.23
3118.27
3
6
40
588.82
613.90
2554.51
3757.23
2194.55
2230.45
9037.03
13462.03
2
2
22
208.28
102.40
659.85
970.53
2
2
22
243.35
121.22
792.82
1157.39
2
2
22
284.83
143.90
955.94
1384.67
2
2
22
334.03
171.33
1156.78
1662.14
2
2
22
392.54
204.63
1404.98
2002.16
1463.03
743.48
4970.37
7176.88
33.33%
66.67%
45.00%
33.33%
66.67%
45.00%
33.33%
66.67%
45.00%
33.33%
66.67%
45.00%
33.33%
66.67%
45.00%
7176.88
46.94%