M0 Escaneando La Informatica CVII

Editorial UOC
199
Sistemas de informacin (en las organizaciones)
Captulo VII

Josep Maria Marco Sim, Maria Jess Marco Galindo, Rafael Macau Nadal, Joan
Antoni Pastor Collado, Jos Ramon Rodrguez Bermdez, Isabel Guitart Hormigo
1. Introduccin
En los captulos anteriores nos hemos centrado en la tecnologa del hardware

(las mquinas, las redes y sus arquitecturas) y en el desarrollo del software (los
procesos o programas, los datos y la ingeniera que facilita su fabricacin).
Podemos decir que nos hemos centrado en los activos o recursos informticos
(a los que bautizaremos genricamente en este captulo como Tecnologas de la
Informacin), en los que se apoyan todo tipo de organizaciones: una empresa,
una asociacin de vecinos, una escuela, una ONG, un ayuntamiento...
Es evidente que estos recursos no son un objetivo en s mismos (las organizaciones, normalmente, no invierten en Tecnologas de la Informacin para lucirse
o para estar a la ltima) sino que cobran sentido en cuanto que estn al servicio
de la organizacin: dentro de sta van conformando un conjunto cuyo objetivo
es prestarle el servicio informtico que necesita. Este conjunto, por las interrelaciones que se establecen y por la lgica que lo rige, se convierte en realidad en algo
ms complejo: se convierte en un sistema que organiza los recursos informticos
y que intenta asegurar la transformacin y la disponibilidad de la informacin a
partir de los procedimientos que lo rigen. Es lo que conocemos como Sistema de
Informacin, indisolublemente ligado, desde nuestra perspectiva, a las tecnologas de la informacin que las que se apoya.
Este sistema es suficientemente importante como para esperar que se autoorganice espontnea y eficientemente por alguna extraa ley de la informtica. Al
no haberse demostrado hasta ahora la existencia de ninguna ley de este estilo,
nos hace falta una funcin adicional en el abanico de las profesiones de la informtica: la del management de todo ello.
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Escaneando la Informtica
Y no utilizamos la palabra inglesa management por esnobismo sino porque en

este idioma tiene un sentido muy amplio e integrador. En nuestra lengua, en cambio, se suele traducir indistintamente mediante dos trminos (direccin y gestin). Ambos trminos parecen referirse a la misma actividad y en mbitos no
especializados as se utilizan. Sin embargo, en el terreno de las organizaciones est
claro que no es as: en este mbito la direccin tiene que ver con la conceptualizacin de la estrategia, el diseo organizativo que le da apoyo y el ejercicio del liderazgo a partir de acciones estratgicas, mientras que la gestin tiene que ver con
la implementacin y el control de aquel diseo organizativo. El concepto ingls de
management agrupa, como mnimo, estas dos vertientes. Y, quizs de alguna
manera, representa la estrecha relacin que existe entre ellas, posiblemente la
indisolubilidad que las une. Por ello nos gusta. En este captulo, intentaremos
transmitir la idea de que el management de los sistemas de informacin va
desde la conceptualizacin de la estrategia hasta el impulso (o incluso hasta la ejecucin directa) de acciones relacionadas con esta estrategia, pasando por el diseo organizativo de todo el conjunto.
Y no va a resultar fcil, lo avisamos desde ahora. Porque mientras que en la
mayora de los captulos anteriores, los trminos, las clasificaciones y las fronteras conceptuales son muy slidos, claros y generalmente aceptados, en este
mbito de los sistemas de informacin las palabras se han venido utilizando
muy intuitivamente, sobrecargndolas a menudo y generando una pequea
nebulosa de conceptos y clasificaciones. Tenemos la excusa de que el mbito
est a caballo entre la informtica y el negocio y de que no hace tanto que hablamos de ello sin complejos desde las facultades y escuelas de informtica de esta
parte del mundo. De todos modos, intentaremos ser tiles, y all donde haga
falta explicaremos las diferentes interpretaciones de los conceptos o discutiremos la nitidez de las clasificaciones. Eso s: el lector tendr que poner de su parte
y aceptar esta laxitud. En definitiva, no son tan importantes los nombres que
demos a las cosas como entender las ideas a las que nos referimos.
Leda esta introduccin, tendra que quedar claro que en este captulo nos
alejaremos de las interioridades de la tecnologa y que abordaremos su uso
como un todo al servicio de una organizacin: definiremos los sistemas de
informacin, centraremos su importancia, intentaremos clasificarlos y catalogarlos y, una vez hecho eso, hablaremos de las personas que los dirigen, que los
gestionan y que los utilizan.
Por eso, invitamos a la lectura de este captulo avisando del salto hacia una
dimensin mucho ms conceptual ms de filosofa y letras, segn algunos, pero
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terriblemente prctica y pidiendo una predisposicin para entender que la

informtica supera la propia tecnologa y que establece, en un extremo de la
profesin, una frontera con el mundo de las organizaciones.
2. Una definicin de Sistema de Informacin
Antes de definir formalmente qu es un sistema de informacin nos referiremos a los conceptos de datos y conocimiento y los relacionaremos con el de
informacin (siguiendo el hilo argumental del libro de Simon):
Los datos son valores, hechos, evidencias sobre un aspecto concreto de un
objeto o concepto: si queremos comprar un piso, la antigedad del edificio
donde est, la reforma a la que se someti o los materiales de construccin,
son datos de los que podemos disponer.
Cuando estos datos se combinan de tal manera que en conjunto dan una
idea elaborada sobre aquel objeto o concepto, entonces decimos que tenemos informacin: en nuestro ejemplo, esos datos ordenados y relacionados nos dan la descripcin del edificio donde est el piso que queremos
comprar.
Cuando esta informacin, adems, resulta ser til porque, aparte de ser
desconocida hasta aquel momento, ayuda a comprender una situacin real
y/o a tomar una decisin, entonces tenemos conocimiento: si el edificio es
antiguo pero en l se han realizado suficientes reformas, ese es un conocimiento que nos puede ayudar a tomar nuestra decisin de compra.
El conocimiento, a diferencia de los datos y de la informacin, no es tan
evidente que sea descriptible, representable, almacenable: es un concepto
esencialmente abstracto que tiene que ver con la informacin de la que se
dispone y con las personas o (por qu no?) con la forma en que las organizaciones la incorporan, la relacionan y la utilizan con su bagaje previo.
Una vez presentados estos tres conceptos (datos, informacin y conocimiento), nos falta todava una definicin de sistema. Tomemos una clsica: conjunto de elementos interrelacionados complejamente entre s y con su entorno con
una utilidad determinada.
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Ahora ya es casi trivial atreverse a elaborar una definicin (ya hemos avisado: es slo nuestra definicin) de Sistema de Informacin (de ahora en adelante SI) en la que se mencionan las cuatro palabras que acabamos de definir:
Un conjunto de elementos interrelacionados que garantiza la transformacin de
datos en informacin, as como su disponibilidad para las personas (y para las organizaciones) que la utilizarn siguiendo sus procedimientos para incrementar su conocimiento y actuar en consecuencia.
De los conceptos disponibilidad y transformacin, podemos derivar que

el SI recoge datos, los almacena, los procesa y los distribuye en forma de informacin entre las personas de la organizacin a la que sirve. Y aadamos a eso
que tiene su razn de ser precisamente porque est al servicio de esa organizacin (y de sus personas). La relacin que se establece entre el SI y las personas
(y sus organizaciones) es tan estrecha que para algunos autores es lo mismo, es
decir, que tanto las personas como los procedimientos que stas utilizan forman
parte tambin del propio SI.
Hasta aqu no hemos mencionado las tecnologas de la informacin de las que
hablbamos en la introduccin. Y eso es as porque, tal como dice Oliv en el
primer captulo de su libro sobre modelizacin de SI, los SI existen desde mucho
antes que la informtica: siempre ha habido personas de un entorno concreto
que mediante procedimientos han gestionado datos e informacin para incrementar su conocimiento. Sin embargo, resulta claro que con la llegada de la
informtica y las telecomunicaciones, la potencia y la presencia de los SI se ha
visto incrementada hasta un grado casi incontable. De hecho, actualmente nos
parece inverosmil, anecdtico, casi prehistrico, un SI que carezca del soporte
de alguna tecnologa de la informacin. Por eso, no hablaremos de los SI no
basados en las tecnologas de la informacin.
Volvamos a nuestra definicin de SI y ubiquemos las tecnologas de la informacin: los elementos interrelacionados que menciona incluyen estos activos o recursos
informticos que hemos explicado en los captulos anteriores y que ahora bautizamos genricamente y formalmente como Tecnologas de la Informacin (TI). Es
decir que, en definitiva entendemos por TI:
Todo tipo de artefactos, activos y recursos informticos (ordenadores, sistemas operativos, sistemas gestores de bases de datos, sistemas de seguridad, protocolos de
redes, drivers, aplicaciones ofimticas, software de aplicacin, herramientas y portales
web...) disponibles para un sistema de informacin en cada momento segn el estado
de la tecnologa.
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Esta definicin de TI, como veis, agrupa todo el hardware y el software, las
infraestructuras de base en forma de redes e incluso los documentos para hacerlo funcionar todo. Considera, pues, las TI como un todo, porque lo importante
es que estn disponibles para el SI, y, transitivamente, para la organizacin.
Puesto que posiblemente una imagen valga ms que mil palabras, en la figura 1 adoptamos y adaptamos el esquema de Simon, que resume todo lo dicho
hasta ahora.
Figura 1. Definicin de Sistema de Informacin
Pero ya dijimos en la introduccin que no sera todo tan fcil. Muchos autores se encuentran ms cmodos dibujando los SI y las TI como una especie de
dualidad interdependiente (salvando las distancias, como el yin y el yang orientales, eso s, omitiendo la idea de oposicin inherente a este concepto). Es decir,
no es tanto que los SI incluyan y usen las TI, sino que ambos forman parte de
lo mismo. De hecho, en entornos anglosajones, todava se va ms lejos y se
habla casi indistintamente de information technology y de information systems...
Por todo ello, fijaos que, en un ejercicio de permeabilidad, hemos pintado los
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lmites de los diferentes conjuntos (procedimientos, TI, SI) con lneas discontinuas (y algunos incluso en forma de nube). Son y los consideramos conjuntos
conceptualmente claros, pero no son espacios estrictamente delimitados, sino
ms bien reas porosas donde unas pueden filtrarse en las otras...
Para no complicarlo, en el resto del captulo intentaremos seguir los conceptos tal como aparecen en la figura 1. Sin embargo, ms adelante tendremos que
volver a hablar de otra acepcin de Sistema de Informacin.
3. Un par de clasificaciones elementales de los SI
Como hemos indicado en el anterior apartado, los sistemas de informacin

tienen que permitir ayudar a tomar decisiones a las organizaciones. Cmo son
estas decisiones (y las acciones que de ellas se derivan)? Para empezar, tradicionalmente se considera que se producen en un nivel de responsabilidad diferente y son, pues, de diferente nivel segn presentamos en la figura 2.
Figura 2. Niveles de decisin en las organizaciones
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La cpula directiva se centra en el largo plazo y establece las directrices

estratgicas hacia las que debe encaminarse la organizacin, cul es su finalidad ltima y cules son, en cada momento, los objetivos para atender a esta
finalidad. La direccin intermedia, centrada a medio plazo, implementa la
tctica de la organizacin, convirtiendo en planos de accin concretos los
objetivos y directivas de la cpula, es decir, los traspasa del terreno de las ideas
al de la viabilidad real. Para cumplir estos planes tcticos, en el nivel inferior
la direccin operativa toma decisiones sobre el da a da de la actividad de la
organizacin atendiendo al corto plazo y a las condiciones de cada momento.
En este nivel, que tambin llamamos transaccional, es donde se producen los
datos (originados en forma de transaccin como diremos ms adelante) y la
informacin que despus contribuye a condicionar decisiones futuras de los
niveles superiores.
Puesto que ya tenemos una clasificacin de las decisiones que se toman en las
organizaciones, la extrapolaremos como clasificacin de los SI ya que, como
decamos en la definicin, los SI tienen que ayudar a tomar decisiones sean del
nivel que sean. As, esencialmente diremos que existen SI estratgicos, SI tcticos
y SI operacionales. De hecho, como se desprende de la figura anterior, en una organizacin lo bastante madura, tendramos que encontrar un sistema de informacin global formado por tres subsistemas de informacin, uno para cada uno
de estos tres niveles: estratgico, tctico y operacional. Las fuertes interrelaciones que tendran que guardar estos tres subsistemas entre s son las que daran
pie al sistema de informacin global de la organizacin.
Pero fijaos que de nuevo en la figura 2 hemos utilizado lneas discontinuas
entre los tres niveles. Volveremos ahora a adentrarnos en la nebulosa a la que
nos referamos en la introduccin: en la realidad actual, los tres niveles de decisin estn muy interconectados. De hecho, un buen directivo, una vez tomadas
las decisiones estratgicas, tiene que llevar a cabo acciones tcticas y operativas;
de este modo no est slo centrado en el largo plazo, sino tambin en el medio
y en el corto. Adems no tiene por qu haber tres personas diferentes en los tres
niveles de decisin. Incluso algunos autores defienden ya que el nivel tctico
est desapareciendo. Por todo ello, tampoco hace falta confundirse y creer que
las decisiones y acciones operativas son menos relevantes que las estratgicas.
En muchos casos, si no fuera por las primeras, las segundas no pasaran de ser
una idea en un papel.
Por eso, una alternativa ms simple en la clasificacin de los SI es la de considerar que hay sistemas decisionales (que englobaran los niveles tctico y
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estratgico de la pirmide clsica) y sistemas transaccionales u operacionales

(que corresponderan al nivel de la base de la pirmide).
Esta clasificacin simplificada ser la que utilizaremos ms adelante para
catalogar las soluciones de SI que existen en el mercado.
4. Profundizando en el papel de los SI en las organizaciones
De las clasificaciones elementales anteriores, se desprende la importancia de

los SI en las organizaciones, ya que afectan a todos los niveles de decisin (y a
las acciones que de ello se derivan). Michael Porter, ya en 1985 y mediante su
teora sobre la cadena de valor, lo formaliz desde una perspectiva muy clara y
que hoy sigue siendo un referente:
Figura 3. La cadena de valor de Porter
Las organizaciones se estructuran en a) un conjunto de procesos bsicos en

los que se produce el valor aadido (la cadena de valor primaria: la de la parte
superior de la figura 3) y b) un conjunto de procesos de apoyo necesarios para
alimentar o soportar la cadena de valor primaria (la de la parte inferior de la
figura 3). Y entre esos procesos de apoyo, y afectando a todos los dems, aparece el SI (figura 4).
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Figura 4. El SI en la cadena de valor
El esquema de Porter se va contextualizado en empresas de produccin,

pero es fcil adaptarlo a cualquier tipo de organizacin del mbito de los servicios. Actualmente, adems, ya aceptamos que los SI afectan no slo a los
procesos internos de la organizacin, sino a los de los agentes externos con
los que interacta: proveedores, clientes, administraciones pblicas... Y as
hablamos de la cadena de valor externa o extendida.
Demos ahora un paso adelante. Las conclusiones de Porter sobre que los
SI afectan a todos los procesos de las organizaciones, las tenemos hoy tan
asumidas por nuestra experiencia diaria que nos pueden parecer casi triviales. Lo que quizs no sea tan intuitivo para nosotros es el impacto que tienen
en la estrategia de las organizaciones y las oportunidades que abren en este
sentido. McFarlan y McKenney, al principio de los aos ochenta presentaron
la matriz de impacto de los SI en la estrategia (y en las operaciones) de
las organizaciones. En la figura 5 presentamos la versin de Ward y Peppard
de 2003:
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Figura 5. Matriz de impacto de los SI de McFarlan y McKenney
Los cuadrantes inferiores corresponden al impacto en las operaciones. El cuadrante 1 incluye los SI de apoyo, es decir, aquellos que proporcionan apoyo a los
procesos de negocio secundarios de la cadena de valor y que no proporcionan
ventaja competitiva (por ejemplo, la contabilidad). En el cuadrante 2 encontramos los SI clave de las operaciones, es decir, aquellos que proporcionan apoyo a
los procesos centrales del negocio, por ejemplo la atencin al cliente o la gestin
de pedidos.
Por su parte, los dos cuadrantes superiores son los que explican el impacto
en la estrategia, que es el aspecto sobre el que queramos llamar la atencin
aqu:
El cuadrante 3 incluye los SI estratgicos: los que soportan negocios o procesos que proporcionan la mayor rentabilidad, posicionamiento o valor que se
persigue en el negocio o actividad actual (por ejemplo, en una compaa de distribucin, la nueva red de terminales de punto de venta). Aqu, de alguna
manera, los SI responden a la estrategia ya marcada por la organizacin.
Finalmente, el cuadrante 4 acoge los SI de alto potencial, es decir, aquellos
que pueden ofrecer eventualmente una gran oportunidad de negocio, pero que
todava se desconoce (por ejemplo, cuando los bancos espaoles lanzaron las
redes de cajeros automticos, nadie supona un grado de xito tan elevado, com-
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parado con la situacin en otros pases). Este cuarto cuadrante es el que requiere una gran amplitud de miras, una receptividad a las posibilidades tecnolgicas,
una observacin creativa e innovadora de lo que sucede en nuestro entorno. Y
aqu la estrategia de la organizacin, a diferencia del cuadrante 3, se puede ver
modificada, alimentada y mejorada por las posibilidades que se derivan de los SI.
Llegados a este punto, es decir, una vez contrastado el papel fundamental
que tienen en la actualidad los SI en las organizaciones, tanto en los procesos de todo tipo (todos dependen de los SI) como en la estrategia (la conocida y la que est por descubrir), la implicacin es clara: el management (la
direccin y gestin) de los SI en las organizaciones no puede quedarse al margen de la organizacin, como si fuera slo un anexo a sta, algo que se puede
olvidar o dejar en manos de (cualquier) tercero, sin una vigilancia estrecha...
Es decir, se trata de alinear la estrategia de negocio (a qu clientes servimos, con qu productos, a dnde se dirige nuestro negocio) con la estrategia de SI (qu SI necesitamos para soportar nuestros procesos de negocio y
nuestra estrategia, qu informacin necesitamos para tomar decisiones y qu
TI nos permite implementar todo ello).
La idea de hacer convergir la estrategia de SI con la de la organizacin es lo
que se ha bautizado como alineacin estratgica de los SI y surgi de las observaciones del profesor Morton en el MIT (Massachusetts Institute of Technology):
las empresas que no obtenan beneficios para el negocio de sus inversiones en
TI eran aquellas en las que no exista un ajuste entre las estrategias de negocio y las estrategias de SI y TI. Hoy en da, es un anlisis que se utiliza ampliamente para diagnosticar el estado actual de los SI en una organizacin y para
realizar planes de futuro.
5. La evolucin (histrica y tipo) de los SI en las organizaciones
Para hacernos una idea de la evolucin histrica de los SI apoyados en TI,

resulta muy adecuada la que propone Applegate. Esta visin parte de un cuadro
(que adaptamos en la tabla 1) en el que califica cuatro etapas en funcin de seis
dimensiones: el grado de centralizacin, la focalizacin, la estandarizacin, la
interconexin, la velocidad y el rol protagonista.
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Tabla 1. Evolucin histrica de los SI de Applegate

El mainframe
(1950-1970)
Microordenadores
(1970-1980)
Informtica distribuida (1980-1990)
Ubicuidad
(1990-actual)
Grado de
centralizacin
Centralizado
Descentralizado
Cliente/servidor
Ubicua
Focalizacin
Aplicaciones
Datos
Negocio
Conocimiento
Estandarizacin
Propietaria
Propietaria
Abierta
Muy abierta
Interconexin
Redes WAN
Redes LAN
Integracin
Internet
Velocidad
Muy lenta
Lenta
Rpida
Muy rpida
Especialista en
apoyo al usuario
Usuario final
Cliente interno
y externo
Rol protagonista Profesional TI
En su origen y hasta finales de los aos sesenta, el objetivo de los SI era dar
apoyo a los departamentos, especialmente en funciones como la contabilidad o la administracin de personal. Se automatizaron los procesos, generalmente como aplicaciones denominadas corporativas, de un solo uso. Redes propias de cada empresa conectaban los sistemas centrales con terminales de teleproceso (pantallas simples). A esta poca corresponde el desarrollo de grandes sistemas de hardware (mainframe), con bases de datos, sistemas operativos y lenguajes de desarrollo propios de estos sistemas (sistemas denominados propietarios),
siempre en un entorno centralizado, nico y operado mediante especialistas.
La segunda etapa, el mundo de los microordenadores (aos setenta y principios de los ochenta), fue en realidad una variante de la anterior. Permiti
extender la filosofa del mainframe a negocios separados o en territorios
alejados geogrficamente. Los usuarios empezaron a ganar conocimiento y
poder sobre los SI y la organizacin de la funcin informtica se volvi ms descentralizada o, por lo menos, ms federal.
Durante los aos ochenta y entrados los noventa, los negocios independientes y los grandes departamentos empezaron a disponer de sus propios sistemas y los usuarios aumentaron su autonoma y su capacidad de proceso.
Aparecieron los primeros sistemas estndar, independientes de proveedor
(Unix) y, sobre todo, el PC. Se desarrollaron arquitecturas cliente/servidor, sobre
redes ms pequeas y con mayor capacidad. Es la poca de la informtica distribuida. La informtica se pone ya al servicio de los directivos y los usuarios. Aparecen herramientas de anlisis y de ayuda a la toma de decisiones, y
paquetes de software integrados por la gestin integral de las organizaciones.
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Desde finales de los noventa hasta ahora, la informacin se ha convertido en un objeto central de valor para la organizacin y sus relaciones (clientes, proveedores, distribuidores...). Las nuevas tecnologas de las
comunicaciones, y en particular la de Internet, modifican la organizacin
interna y externa de la organizacin. La informtica se orienta hacia el cliente interno (la organizacin a la que sirve) y, sobre todo, hacia el externo. Es la
poca de la integracin y de la conectividad entre aplicaciones, las arquitecturas multicapa, los sistemas de inteligencia de negocio y de gestin de las
relaciones con los clientes. El abaratamiento de los costes de proceso, comunicacin y almacenamiento; el aumento de la velocidad de transmisin; la
convergencia y ubicuidad de las tecnologas y la capacitacin de los usuarios
por medio de herramientas ms fciles de manejar y ms extendidas; la gran
facilidad de acceso a la informacin... Todos estos elementos modifican completamente el rol de la informtica, hasta unos niveles difciles de prever. Esta
poca constituye un salto incluso econmico, sociolgico o antropolgico, lo
que el profesor Castells ha denominado la era de la informacin y el conocimiento.
En definitiva, el camino recorrido histricamente se inicia en la fase inicial
de procesamiento de datos y apoyo a los procesos administrativos y llega
hasta la fase actual, en la que se pone el acento en el uso de la informacin y
la aportacin de valor desde la informtica.
Esta evolucin histrica nos gusta porque tiene una virtud adicional:
parece extrapolable a la historia tipo de los SI en una organizacin concreta (de aqu el ttulo de esta seccin). Es decir, una organizacin empieza
centrando sus esfuerzos en SI en el procesamiento de datos y en los procesos
administrativos, para pasar, a medida que madura, a una etapa en la que la
informacin le permite tomar decisiones y llegar finalmente a una etapa de
plena madurez, en la que el SI impacta sobre la estrategia de la organizacin.
Se puede resumir esta evolucin a partir de las representaciones de Porter y
Miler por un lado y de Earl por otro1 y que reproducimos en la figura 6.
1. De hecho, Nolan es el precursor de este modelo. Su propuesta es mucho ms detallada y hoy es

perfectamente vigente, aunque su detalle se escapa de los objetivos de este texto.
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Figura 6. La evolucin tipo de los SI en una organizacin
Esta evolucin tipo de las organizaciones prcticamente ha servido y sirve

para explicar lo que sucede en la mayora de organizaciones tradicionales. Pero
es necesaria otra matizacin, insistiendo en que no todo cuadra tan bien: quizs hoy ya no afecta a organizaciones jvenes que nacen con suficiente espritu innovador desde el primer momento y son conscientes del papel fundamental que tienen los SI. El caso ms claro entre stas son las organizaciones
intensivas en el uso de las TI, es decir, donde su negocio (su servicio o producto) est basado totalmente en las posibilidades de las TI y que trabajan en
la red y para la red (Internet como base, terminales distribuidos de todo tipo,
uso de aplicaciones y servicios de valor disponibles en cualquier lugar...). En
stas, los SI y las TI ya se perciben genticamente como una herramienta
para dar valor a la empresa y a los clientes. Hoy, que se etiqueta como nativas
digitales a las generaciones nacidas durante la evolucin vertiginosa de las TI
de finales del siglo xx, estas organizaciones seran su equivalente: las podramos etiquetar como organizaciones nativas digitales. Y eso en contraposicin
a las organizaciones adoptantes o emigrantes digitales que, como las generaciones
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previas a la explosin tecnolgica y etiquetadas equivalentemente como emigrantes digitales, han venido incorporando las posibilidades de la tecnologa
segn sta les sobrevena, las sorprenda y las superaba.
Para ayudar a digerir todo lo que hemos expuesto hasta aqu, recordemos una
obviedad: estos SI tan potentes e importantes para las organizaciones, existen
porque las TI han progresado metericamente en las ltimas dcadas (sobrepasando, en muchas organizaciones, la capacidad para gestionar este cambio). Si no
hubiera sido as, la evolucin tipo de la figura 7 quizs todava se hallara en la
primera de las etapas o en la segunda como mucho. Es decir, la potencia y la
capacidad del concepto sistema de informacin est indisolublemente ligado a la potencia de la tecnologa de la informacin en cada momento. Quizs
como aquel tipo de yin y yang que mencionbamos al presentar la definicin de
SI...
6. Un catlogo de los SI
En el segundo apartado de este captulo hemos presentado un par de clasificaciones de los SI atendiendo a los niveles de decisin a los que correspondan.
Vamos a elaborar ahora un catlogo de los SI a partir de esta clasificacin. Es
decir, vamos a enumerar los tipos de productos (las soluciones informticas)
que se encuentran en el mercado y que las organizaciones pueden incorporar
para construir su SI.
Pero antes tenemos que volver a dar una nueva explicacin acerca del uso
del concepto de sistema de informacin, tal como avisbamos al final de aquel
apartado. Las soluciones informticas a las que nos referiremos aqu son, bsicamente, soluciones de software ms o menos complejas. Pero puesto que dan
solucin a un problema de SI se las denomina muy a menudo (y tambin)
sistema de informacin. Ello no encaja con nuestra definicin, en la que el SI
es un sistema global que incluye toda la TI tanto de software como de hardware. En realidad, siguiendo nuestra clasificacin, estos productos seran una de
las partes de software de las TI (el software de aplicacin, el que no es de base).
Si lo intentramos, quizs le podramos encontrar un nombre o una etiqueta,
aunque no es trivial (TI de software de aplicacin, sistema de informacin
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software...). Pero hemos dicho que intentaramos ponerlo fcil. As que no nos
inventaremos ningn nombre y os pediremos que si os hablar de SI en el contexto de soluciones informticas, tengis presente que normalmente se estn
refiriendo a los productos o soluciones software (es decir, un componente de TI)
que cubren una parte ms o menos completa del SI de una organizacin.
Nosotros nos referiremos a este producto software en cursiva (SI) para
intentar diferenciarlo del concepto general de sistema de informacin.
Cmo son estas soluciones software? Pueden ser soluciones individuales o
soluciones integradas.
Las soluciones individuales todava existen para temas muy especficos de un
negocio, pero para temas muy comunes ya estn cayendo en desuso a favor de las
soluciones integradas. Estas soluciones individuales se conciben tan aisladamente y focalizadamente que cuando hace falta que interacten entre s (es decir,
cuando es necesario que la informacin de salida que genera una de ellas sea tratada como la entrada de otra) entonces es necesario traspasar los datos entre los
SI, a menudo despus de haberlos transformado mediante un software especfico
a modo de puente entre ambos productos (aunque tambin es cierto que la aparicin de estndares de intercambio de informacin como el XML ayudan cada
vez ms a prescindir de tales puentes). Es decir, los sistemas no forman un todo,
ni estn directamente integrados entre s. Tradicionalmente, estos sistemas individuales suelen denominarse aplicaciones informticas o aplicativos.
Desde hace ms de dos dcadas, en un intento por integrar los diferentes aplicativos (y las funcionalidades a las que responden) y evitar los puentes entre
ellos, ya disponemos de SI (productos) ms complejos y globales con un mbito de accin muy amplio. Son los que denominaremos SI integrados (y que
tambin se conocen con nombres del estilo de soluciones integradas o paquetes integrados).
Los SI integrados se venden como modulares y adaptables a cada organizacin
que quiere utilizarlos. Acerca de esta adaptacin al cliente (o parametrizacin o
customizacin como tambin se conoce) existe un negocio, un conjunto de
prcticas y un conjunto de teoras que encajan en la implantacin de sistemas,
puesto que no se trata de desarrollo de software propiamente dicho, sino de la
adaptacin de soluciones de software ya existentes, a partir de su ajuste al mbito de aplicacin de la organizacin y de ponerlas en marcha (implantarlas) en
ese mbito.
Estos SI, fruto de la evolucin tecnolgica y con independencia de si son SI
integrados o aplicativos, hoy por hoy pueden presentarse en diferentes formas:
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software instalable a partir de un CD o de una descarga web, plataformas configurables residentes o no en la propia organizacin y accesibles remotamente...:
de aqu la nube en la que los hemos dibujado en la figura 1.
Todava algo ms: muchos de estos sistemas de software tenan inicialmente
una aplicacin directa en uno de los tres niveles bsicos de decisin (y accin)
de la figura 2: operacional, tctico o estratgico. Sin embargo, con el tiempo, y
fruto de la explosin tecnolgica a la que nos hemos referido antes, muchos de
ellos abarcan ms de un mbito.
Por eso, aunque los catalogaremos a continuacin atendiendo a los niveles
de decisin, sta vuelve a no poder ser una clasificacin tajante, sino un intento de poner un poco de orden en la enumeracin de etiquetas y tipos de SI. De
hecho, utilizaremos la versin simplificada de la clasificacin: trataremos los
operacionales o transaccionales por un lado, y por el otro los decisionales ya que,
tcticos o estratgicos, comparten muchos aspectos conceptuales.
Atendiendo a esta divisin intentaremos ahora enumerar los tipos de SI
ms comunes y las etiquetas (siglas, acrnimos, nombres) que se les asignan,
las cuales, una vez ms, son numerosas, no siempre disjuntas y no siempre
bien definidas.
6.1. SI operacionales (o transaccionales)

El primer nivel de la figura 2 se basa en los SI operacionales. Su objeto es la
transaccin (de aqu el segundo nombre de estos sistemas), es decir, el registro
de todas las actividades y acciones particulares y formales de la organizacin con su entorno y dentro de s misma. Toda compra, todo movimiento
bancario, toda factura, pero tambin toda orden de fabricacin, toda planificacin, toda asignacin de recursos internos..., fruto de las actividades de la organizacin, suponen un intercambio y/o una generacin de informacin: son
transacciones que hay que registrar detalladamente.2
Estas transacciones pueden implicar en un futuro nuevas transacciones (una
factura tendra que acabar en un cobro; una orden de fabricacin tendra que acabar con la llegada de un producto a un almacn...). Y, por otra parte, estas transacciones, tal como veremos posteriormente, terminan por constituir, una vez
2. En el captulo sobre bases de datos se ha hablado ampliamente y con detalle de las transacciones
de datos.
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agregadas y visualizadas desde diferentes perspectivas, la base para la toma de

decisiones de nivel superior (es decir, son la materia prima de los SI decisionales).
Haremos un apunte, ahora s, de las siglas ms conocidas de estos SI operacionales (y que corresponden, en realidad, a SI integrados):
Los ERP (Enterprise Resource Planning) conceptualmente pretenden integrar el tratamiento de todas las transacciones entre las diferentes actividades
internas de la organizacin (organizada en torno a lo que se conoce como los procesos de negocio en el contexto empresarial): adquisicin, produccin o suministro del servicio, distribucin, facturacin, contabilidad... Originalmente, pues, se
centran en el back-office, es decir, no estn en contacto directo con los agentes
externos de la organizacin (clientes y proveedores, principalmente), aunque,
evidentemente, el origen primero y el destino ltimo de muchos de los datos que
maneja estn en transaccin con el exterior. El fabricante ms conocido de estos
sistemas es SAP. Pero entre las empresas fabricantes principales tambin est
Oracle (con Oracle Applications) o Microsoft (con el antiguo Navision, ahora ya
Microsoft Dymanics NAV para organizaciones medianas o Microsoft Dynamics
AX para grandes organizaciones).
Los CRM (Customer Relationships Management) conceptualmente se
encargan del front-office con los clientes. A partir de esta interaccin con los clientes, tienen que mantener toda la informacin necesaria para conocer los intereses
potenciales de cada uno de ellos, sus preferencias de adquisicin y su historial en
relacin con la organizacin, con la finalidad de personalizar al mximo el servicio que se le da. Dan apoyo, pues, a funcionalidades para el marketing (localizacin e incorporacin de nuevos clientes) y para el servicio posvenda (para la fidelizacin del cliente, la adecuacin del servicio suministrado a su perfil o la identificacin de futuros intereses de compra). Siebel de Oracle, Salesforce o Microsoft
Dynamics CRM son algunos de los fabricantes ms conocidos.
Los SCM (Supply Chain Management) se centran en todos los procesos
que van desde la adquisicin de las materias primas a los proveedores, su
almacenamiento inicial, su distribucin para el proceso de fabricacin, su
transformacin en los procesos productivos y su almacenaje como producto
final a punto para ser consumido por el cliente. Evidentemente en esta descripcin quedan claramente recogidas actividades de organizaciones dedicadas a la produccin de bienes, no tanto de servicios. Entre los fabricantes ms
conocidos podemos mencionar Manugistics o SAP-SCM.
Los SRM (Supplier Relationships Management) conceptualmente pretenden ser el equivalente a los CRM, pero por el lado del proveedor. Aunque ya hay
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217
algunos fabricantes que incorporan estas siglas (por ejemplo SAP-SRM), no son
todava demasiado reconocidos y suelen ser una versin de los SCM orientada
a los proveedores y/o a organizaciones del sector de servicios (no tanto del sector de produccin de bienes y artculos, como es el caso de los SCM).
Como hemos dicho, todas estas categoras son SI integrados. Inicialmente son
ms caros que los aplicativos individuales (a pesar de que a medio y a largo plazo,
pueden no resultarlo tanto) y requieren un esfuerzo de inversin de tiempo y
dinero para su implantacin, que muchas organizaciones pequeas o sin grandes
recursos econmicos no se pueden permitir. Sin embargo, con el tiempo estn
apareciendo soluciones integradas dirigidas a estas organizaciones, bien desde la
propia industria formal que se da cuenta de que no puede dejar escapar este
mercado, pero tambin desde el terreno del software libre (como OpenERP o
OpenBravo).
En cualquier caso, antes de finalizar este apartado, tenemos que volver a
hablar de la laxitud actual de estas etiquetas: muchas de las soluciones existentes, a pesar de identificarse con una de ellas, la exceden tanto desde el
punto de vista de la actuacin (por ejemplo, muchos ERP incluyen funcionalidades propias de los CRM o de los SCM) como de la decisin (tienen mdulos que superan la gestin de transacciones y dan servicios de decisin tctica o estratgica).
6.2. SI decisionales (tcticos y estratgicos)
Como hemos dicho en el anterior apartado, las transacciones constituyen la

base sobre la que descansan los sistemas que dan apoyo a la toma de decisiones de nivel superior (tcticos pero tambin estratgicos). Son la materia
prima. Por ejemplo, una transaccin que recoge la compra X de un cliente Y de
una mercanca Z no nos permite sacar muchas conclusiones. Ahora bien, la suma
y el filtrado de la informacin contenida en cada una de las transacciones de este
tipo s nos permitir saber si Z se est vendiendo bien, si Y es un buen cliente o
si las compras de tipo X se han incrementado. Y nos ayudar a actuar en consecuencia. Son su agregacin y su transformacin (empezando sencillamente a par-
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218
tir de indicadores estadsticos bsicos) las que dan una perspectiva de lo que significan en conjunto y las que, en consecuencia, facilitan a los responsables la
toma de sus decisiones.
Sin embargo, debemos ser cautelosos porque las transacciones diarias son
muy numerosas y si no se agregan, si no se tratan o si no se presentan adecuadamente, pueden producir un efecto de sobreinformacin o, incluso, generar
informacin incorrecta que puede resultar perjudicial. Los sistemas decisionales, pues, tienen que aplanar, cocinar, domesticar estos volmenes de datos y
convertirlos en informacin til.
En contraste con las tareas operativas transaccionales tpicas, a menudo de
carcter manual, los procesos a partir del que se toman decisiones son tareas
intelectuales humanas mucho ms complejas y difciles de definir en toda su
extensin y detalle, y, consecuentemente, imposibles de automatizar completamente con un SI. Ante tal imposibilidad, lo que hace falta es potenciar la
actuacin humana, apoyando su tarea de decisin. Eso es lo que pretenden
hacer los SI decisionales.
Existe un conjunto de tecnologas de software que est en el centro de todos
estos SI decisionales, como OLAP, datawharehouse, datamining o information
navigation. Junto con los diferentes tipos de SI decisionales, configuran la nube
en la que giran las soluciones llamadas de Business Intelligence (BI).
El BI se define como un conjunto de estrategias y herramientas que permite
gestionar y crear conocimiento mediante el anlisis de los datos existentes en
una organizacin para dar apoyo a la toma de decisiones sobre el negocio. Una
solucin BI completa permite: a) observar lo que est pasando; b) entender por
qu est pasando; c) predecir lo que pasar; d) ayudar a elaborar una propuesta
sobre lo que tendra que hacer el equipo; y e) ayudar a decidir qu camino debe
seguirse.
El mercado de BI es bastante maduro y entre las soluciones comerciales lderes en BI que incluyen, con ms o menos extensin, los niveles tctico y estratgico, tenemos IBM Cognos, Business Objects y las de Oracle y Microsoft. En
menor grado se encuentran Information Builders, MicroStrategy y las de SAP y
SAS.
Estas soluciones responden de una u otra manera a las clasificaciones conceptuales de SI que presentamos a continuacin. Decimos que las siguientes son
clasificaciones conceptuales porque no son universalmente utilizadas por la
industria para explicar o etiquetar sus productos:
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SIATD o DSS (SI de Ayuda en la Toma de Decisiones o Decision Support

System)
Un SIATD es un SI decisional tctico que da apoyo a las decisiones de un
mbito especfico (eleccin de proveedores o inversiones, por ejemplo, o simulacin de escenarios), mediante funcionalidades que permiten a) facilitar el
acceso de los datos relevantes para la decisin concreta; b) ofrecer capacidad de
clculo para estimaciones (mediante modelos estadsticos, de simulacin, de
logstica...); c) facilitar la presentacin e interaccin de los dos componentes
anteriores a partir de entornos grficos y dinmicos.
SEG o MES (SI Experto para la Gestin o Management Expert System)
Un sistema experto es un sistema que, mediante la aplicacin de mecanismos de inteligencia artificial, est diseado para proponer soluciones a problemas de decisin en una situacin o aspecto concreto y limitado, simulando
tareas humanas de razonamiento y deduccin, recomendando opciones, presentando razonamientos y procurando igualar la eficacia de los expertos humanos. Ejemplos de tipos de problemas a los que se han orientado tradicionalmente los sistemas expertos son el diagnstico de enfermedades o la deteccin y la
reparacin de averas en todo tipo de sistemas.
Los SEG son sistemas expertos aplicados a problemas de gestin de organizaciones. Son, bsicamente, SI decisionales del mbito tctico las decisiones y la
pericia requeridas tienen que ser abarcables para el software y, en consecuencia,
tienen que seguir razonamientos suficientemente prefijables.
SIE o EIS (SI para Ejecutivos o Executive Information System)
Un SIE es un SI decisional estratgico concebido para que los directivos de
una organizacin mejoren la calidad de su trabajo, en sus diferentes componentes y en especial en el de decisin estratgica. Para ello: a) facilita el acceso a las
informaciones ms relevantes, a menudo de tipo histrico; b) mejora la comunicacin de los directivos dentro de la propia organizacin tanto en sentido descendente de autoridad como ascendente de responsabilidad; y c) permite una
mejor comprensin del entorno en la actividad de la organizacin. Un SIE, a
diferencia de un SEG o de un SIATD, tiene un mbito de actuacin ms general
en la organizacin y no tan especfico como el de aquellos.
No puede ser, pues, slo un front-end amigable para que los directivos accedan a la informacin interna de la organizacin: como hemos dicho, les tiene
que servir tambin para comunicarse con los dems. Por eso, no puede ser un
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sistema aislado y para su uso particular. Ni tampoco y decimos ahora una

obviedad puede dirigir de forma informtica la organizacin, ni sustituir al
propio directivo.
SI para BSC (Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard)
El BSC es un modelo publicado por Kaplan y Norton en 1996 que permite
definir y monitorizar los objetivos concretos de una organizacin y de sus
diferentes reas. El modelo ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en resultados, disminuyendo el gap existente entre el plan estratgico
definido y el trabajo diario de las personas, es decir, dando apoyo a la gestin
de la estrategia de la organizacin.
Dado su xito y su implantacin en muchas organizaciones, han aparecido
muchas soluciones SI que responden a las exigencias del BSC relativas a la recogida de datos, a su anlisis y a la generacin de informes. El modelo no es muy
complejo, y muchas organizaciones utilizan herramientas ofimticas para su
gestin. Pero las que lo utilizan en diferentes niveles y necesitan la integracin
de los resultados disponen de un buen recurso en estos SI de BSC.
6.3. Otros SI especializados

La separacin entre SI decisionales y SI transaccionales ha sido suficiente
durante mucho tiempo. Ahora bien, la emergencia de nuevas posibilidades tecnolgicas y de nuevas necesidades de trabajo y de organizacin ha llevado a la
aparicin de SI que se escapan de esta clasificacin. As que una vez ms, nos
detendremos un poco al margen del hilo argumental y presentaremos otros
tipos de SI de uso ya corriente, aunque no aparecern en absoluto todos los que
este entorno en continua evolucin est produciendo, proponiendo y probando. Tambin tenemos que volver a avisar de que las fronteras entre stos a
menudo se superponen a las soluciones reales existentes en el mercado.
SI para el trabajo en equipo y la comunicacin
Estos son sistemas que pretenden dar apoyo a los grupos de personas de la
propia organizacin en sus tareas de trabajo en equipo, de comunicacin interna y de difusin de informacin, incluso facilitando la interaccin con otras
personas de otras organizaciones del entorno (en lo que hemos apuntado como
cadena de valor extendida: proveedores, clientes, administraciones pblicas...).
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Entre sus propsitos est el de aumentar la eficacia y la efectividad del trabajo que realizan personas a menudo alejadas fsica y temporalmente; pero tambin el de aumentar el nivel de emotividad organizativa en beneficio del ambiente y de la motivacin del trabajo conjunto. Por todo ello, incluyen entre otras
herramientas las de calendario/agenda, mensajera, comparticin (y control de
versiones) de documentos, construccin colectiva de contenidos, comunicacin
sncrona para reuniones entre personas alejadas (teleconferencias con vdeo y/o
audio y control remoto de ordenadores y escritorios), coordinacin del trabajo
y toma de decisiones del grupo...
Entre las etiquetas comerciales que se dan en estos SI estn las de groupware y
teamware. Para mencionar slo algunas, se pueden incluir en este grupo las soluciones Zimbra (originada en el mundo del software libre), Groove (de Microsoft)
o, incluso, un subconjunto de las utilidades de Google (Google Aps) que podran organizarse como un portal de trabajo en equipo.
SI para la Gestin del Conocimiento (ECM, KM)
En el primer apartado de este captulo, al definir qu es un sistema de informacin y representarlo en la figura 1, ya hemos hablado de conocimiento como
uno de sus elementos. Las teoras acerca del conocimiento lo consideran como
uno de los principales activos de las organizaciones: los procedimientos de trabajo interno, el comportamiento de los clientes o de los proveedores, las condiciones que se dan en el entorno... Todo este conocimiento, que se halla en la base
de las decisiones que se toman, es tan valioso que incluso se plantea su incorporacin a los balances contables. Y su origen, pero sobre todo su retencin, est
en las personas: sus comportamientos, sus acciones y su memoria. La dependencia que las organizaciones pueden llegar a tener de estas personas es tan fuerte
que su desaparicin por cambio generacional o por problemas de contratacin,
por ejemplo puede llegar a significar la desaparicin de la organizacin.
Adems, hay muchas organizaciones cuya principal actividad es la generacin y
la difusin de conocimiento, con lo cual ste se convierte en su producto y, como
tal, necesita poder ser gestionado.
Existen soluciones informticas en torno a las siglas KM (Knowledge
Management, la etiqueta formal para hablar de gestin del conocimiento desde
todos los mbitos) y ms recientemente en torno a ECM (Enterprise Content
Management), que pretenden atender, en mayor o menor medida, a esta necesidad de tener el conocimiento de una organizacin retenido o reflejado en algn
otro lugar a parte de las personas. Entre sus funcionalidades est la captura del
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222
conocimiento (desde un escaneado a una grabacin de audio, pasando por un

formulario manual de entrada de datos); el almacenaje seguro (con copias de
seguridad y rplica); la gestin y la difusin de estos documentos; la representacin de los procesos de negocio y de la estructura de la organizacin; y el
seguimiento y la difusin de estos procesos y estructura.
Algunos SI que se comercializan bajo estas etiquetas son Documentum u
OpenKM. Pero hay una pequea constelacin de aplicaciones en torno a estos
conceptos. De hecho, para muchos autores, la gestin del conocimiento no se
hace todava a partir de una solucin informtica nica e integrada, sino a partir de una estrategia de uso de diferentes funcionalidades y tecnologas disponibles en cada momento.
Sistemas de Gestin de Contenidos (CMS) y mantenimiento de portales web
Con el objetivo principal de poner a disposicin de terceros el conjunto de
informacin pblica generada dentro de la propia organizacin, aparecen los sistemas de gestin de contenidos (Content Management Systems o CMS). La manera actual ms natural de poner a disposicin esta informacin es a partir de portales web corporativos que incluyen desde la descripcin de la organizacin, en
informacin comercial para clientes, hasta el acceso en su sistema de compra
electrnica.
La diferencia entre los CMS y los sistemas de KM/ECM es que los primeros se
consideran orientados a la difusin hacia el exterior de la organizacin de la
informacin pblica que ella misma genera y necesita difundir, mientras que
los KM/ECM tienen que gestionar el conocimiento de la organizacin, conocimiento que en parte es pblico, pero en parte no (incluso puede llegar a ser casi
secreto). Sin embargo, es evidente que los puntos de contacto entre estas dos
tipologas son numerosos. De hecho, ECM acaba igual que empieza CMS... Y la
misma Wikipedia considera los CMS como una categora de la que los ECM son
una subcategora...
Vignette (ahora ya OpenText), MS-CMS o OpenCMS estn entre las soluciones CMS ms utilizadas.
Para terminar, dejamos abierta una reflexin final sobre la incuestionable
importancia actual de los portales web: cuando un usuario de la banca electrnica o de una agencia de viajes web o de una universidad en lnea se registra
en el sistema, adquiere un producto o un servicio, o contesta una encuesta de
satisfaccin, est originando una interaccin que, en cadena, activa un conjunto de procesos internos en la organizacin que repercuten en su funcin de
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comunicacin, en su facturacin y tambin en su conocimiento (todo eso

organizado en torno a los diferentes SI que hemos intentado explicar hasta
aqu). Y todo a partir de un modesto acceso web...: Entonces, se merece este
acceso la consideracin de simple portal, de slo punto de entrada? No desencadena todos los procesos nucleares? No contribuye a la base de informacin a partir de la cual se tomarn decisiones operativas, pero tambin, por
agregacin, estratgicas? Es, pues, slo una aplicacin ms de un SI, o es una
de las aplicaciones clave de SI? O incluso, no deberamos considerarlo parte
del producto/servicio o el producto/servicio en s mismo que ofrece la organizacin?...
En definitiva, visto todo el catlogo expuesto, su alcance y la interrelacin y
el solapamiento entre las diferentes soluciones, resulta difcil decir cules de los
SI descritos tienen mayor importancia o impacto en las organizaciones. Lo que
es incuestionable es que todos ellos son fundamentales para su funcionamiento
tanto operativo como tctico y estratgico.
7. Los roles profesionales de los SI
Una vez dada una definicin de sistema de informacin, descrita su importancia y realizada una propuesta de clasificacin y de catalogacin, llega el
momento de enfocar nuestro relato hacia las personas que disean, hacen funcionar y utilizan los SI. En este apartado intentaremos realizar una clasificacin
de los roles de estas personas, tanto en la esfera directiva como en la funcional.
Una vez ms, esta clasificacin ser discutible; pero esperamos que, desde un
punto de vista descriptivo, tambin sea til.
7.1. Los roles de direccin y de gestin (de management) de los SI

Antes de entrar en los roles de management de los SI, planteamos una breve
discusin sobre el significado de dirigir. Nosotros nos acogemos a las definiciones que indican que las funciones clsicas atribuidas a la direccin de cualquier rea son:
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a) Planificar: dibujar a largo, medio y (tambin) corto plazo el rumbo de su

rea.
b) Organizar: disear la estructura y los procesos que atendern a las necesidades de su rea.
c) Ejecutar: realizar acciones concretas atendiendo a la planificacin (a) y sirvindose de la organizacin (b) construida por su rea.
d) Controlar: observar y analizar los resultados de las acciones ejecutadas (c)
y su desviacin respecto a los resultados previstos para introducir los cambios que afecten a (c) pero tambin a (b) y a (a).
Ello, como intenta reflejar la figura 7, bsicamente significa que el directivo
no slo se queda en el plano de las ideas y de las definiciones de la estrategia,
de los objetivos y del diseo (las funciones a y b), sino que tambin acta directamente en las esferas de ejecucin y de control (las funciones c y d).
Evidentemente, eso lo tiene que hacer desde su posicin. Por ejemplo, no tiene
que encargarse de cerrar tratos de compras en general, pero s tener en cuenta
que una compra concreta a un proveedor determinado (relevante en el momento actual o futuro y con quien se quiere establecer una relacin win-win a partir
de la que se abrirn otras puertas) puede ser terriblemente estratgica y posiblemente requiera su implicacin (aunque pueda parecer que abandona su posicin privilegiada o que interfiere en un mbito que no es el suyo). En definitiva, creemos que se puede decir que en la esfera de la direccin, lo verdaderamente estratgico es ejecutar en sentido estratgico.
Figura 7. Roles de la direccin
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Por todo ello, las clasificaciones sobre los roles de management que planteamos a continuacin pretenden slo facilitar la explicacin. Las presentamos por
separado, pero en ningn caso queremos decir que los roles tengan que ser ejercidos cartesianamente por personas diferentes, o que un rol no interfiera en el
otro. No pretendemos realizar una divisin clasista de los roles (un director estratgico frente a un jefe de proyecto o frente a un jefe de rea funcional). Con lo que
hemos dicho en el prrafo anterior, queda claro que cualquier director tiene que
bajar a la ejecucin en algn momento y que su accin estratgica en temas concretos (y tambin su ejemplo) son claves en el funcionamiento real de su rea.
Hecha esta aclaracin, pasamos a explicar los roles de management de SI.
Hemos dicho en la presentacin de este captulo que para conceptualizar, organizar y gestionar los SI y sus TI, hace falta una funcin clara de direccin y gestin.
Pero cules son exactamente estas funciones? Quin las tiene que ejecutar? Y
bajo qu etiqueta identificamos estos roles?
7.1.1. El CIO
Volvemos de nuevo a la figura 2, es decir, a la pirmide que clasificaba las
decisiones que se toman en una organizacin en los tres niveles: estratgico,
tctico y operativo. La funcin informtica en una organizacin se estructura en
torno a un grupo de personas (que pueden configurar lo que describiremos ms
adelante como departamento de SI), que podemos considerar una pequea
organizacin en s misma y donde, por lo tanto, las decisiones que se toman son
tambin de los tres niveles mencionados: estratgico, tctico y operativo.
Las decisiones estratgicas de SI son aquellas que resultan crticas para el
negocio o que influyen de una manera determinante sobre las operaciones o
sobre la estrategia de la empresa (recordad la matriz de McFarlan y McKenney de
la figura 5). Normalmente implican volmenes econmicos muy significativos y
con consecuencias relevantes en el balance y en la cuenta de resultados. Como
decamos en el apartado 2, tendran que tender, pues, hacia la alineacin estratgica con la organizacin. Qu nombre es uno de los ms aceptados por las personas que desarrollan este rol de director estratgico de SI? El de CIO o Chief
Information Officer.
En la tabla 2 detallamos un posible listado de estas acciones y decisiones de
direccin estratgica, que incluyen segn las cuatro funciones bsicas de la direccin que comentbamos ms arriba.
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El CIO, adems de transmitir estas decisiones a los que dependen de l, tambin las tiene que comunicar y compartir con la alta direccin de la organizacin. Y, a menudo, tienen que ser tomadas en el marco de la direccin general
de la organizacin (el consejo de administracin, el comit de direccin o la
forma que adopte la cpula directiva). De hecho, muchas organizaciones ya han
entendido que tienen que incluir a los CIO en este consejo de administracin
(junto con el director general, el jefe de marketing, el jefe de finanzas o el jefe
de personal, entre otros) y no slo invitarlo puntualmente a presentar sus propuestas. Es posiblemente una de las mejores formas de facilitar la alineacin
estratgica.
Tabla 2. Un posible listado de acciones y decisiones de direccin estratgica
Realizar prospectiva, analizar y apostar por las innovaciones tecnolgicas emergentes con posibilidades
futuras a medio o largo plazo.
Determinar el portfolio (o cartera) de proyectos de TI para asegurar su ejecucin y su impacto.
Potenciar nuevos negocios, nuevos modelos de gestin interna y nuevos modelos de relacin entre
clientes y proveedores, basados en las TI.
Descubrir las necesidades reales de informacin y de SI (SI en cursiva, es decir, de soluciones software
para atender a estas necesidades de informacin), descartando los apriorismos sobre necesidades de
informacin y SI que nadie en la organizacin puede justificar realmente. Ello es vital tanto al afrontar la
construccin de un SI nuevo por un acontecimiento singular y nico, por ejemplo, dnde hay que evitar inversiones intiles, como al redisear un SI existente para incrementar su eficiencia global.
Estructurar la funcin informtica de la organizacin y, en especial, las decisiones sobre las funciones
que se mantienen internamente y las que se suministran externamente (mediante polticas de outsourcing, subcontratacin, externalizacin...).
Potenciar los negocios actuales, mejorando e innovando los procesos de gestin y el acceso a los mercados.
Fijar los criterios y decidir acerca del nivel de servicio, la seguridad, la privacidad y la proteccin de
la informacin.
Priorizar las decisiones de inversin en TI.
Garantizar que se reconozcan y aprovechen las oportunidades que las TI ofrecen a la organizacin.
Lo que es imprescindible es que la organizacin y la direccin estratgica de

SI tengan un marco de interaccin muy claro. Y para ello es vital luchar para
asegurar la comprensin, un enfoque y un lenguaje comn con los dems altos
directivos (que lideran, de hecho, las reas clientes del departamento de SI). En
materia de informtica, tanto o ms que en otras reas funcionales, se ha desarrollado un argot propio de tecnlogos (vendedores y compradores de tecnologa, en realidad) totalmente alejado del lenguaje de los otros directivos (es
decir, de los clientes!), argot que no ayuda para nada a este lenguaje comn.
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Adems, habitualmente los directivos no tienen ni la formacin (hasta hace

poco a los MBA no se les enseaba casi nada al respecto) ni la experiencia para
mantener un dilogo fluido con el CIO. Y ello aunque tengan que entender qu
es lo que la tecnologa puede hacer en cada momento y qu relacin puede establecerse entre el impacto de esta tecnologa y su coste. La creacin de este
ambiente transparente y abierto, de confianza y comunicacin con los usuarios/clientes (el apostolado del papel de los SI, en definitiva) es quizs en este
momento una de las tareas ms importantes de una direccin de SI realmente
estratgica, como dice Earl.
El CIO, pues, tiene que ser el principal contribuidor a la conceptualizacin
de la estrategia de SI y de las TI que le darn apoyo. Pero una vez hecho eso, es
necesario que establezca los mecanismos para implementarla, mediante acciones coordinables y dirigidas, convirtiendo en planes concretos los objetivos y
las directrices de la cpula. Es decir, hace falta que tome decisiones de gestin
estratgica o de planificacin estratgica de SI. Un catlogo de estos tipos de
decisiones podra ser el que resumimos en la tabla 3.
Tabla 3. Un posible listado de acciones y decisiones de gestin o planificacin estratgica
Transformar las estrategias de SI en proyectos especficos, viables (en trminos de capacidades
cuantitativas y cualitativas de ejecucin) y realistas (en trminos de riesgos); dotarlas de recursos adecuados; y monitorizar su ejecucin.
Establecer y ensayar estrategias de implantacin y planes de transicin en los diferentes proyectos.
Priorizar las decisiones de inversin en TI.
Asegurar la consistencia entre la estrategia de SI y las operaciones y los proyectos derivados (la
estructura del portfolio y la tecnologa que le tiene que prestar apoyo).
Asegurar la venta interna de los proyectos de TI, el compromiso y el liderazgo compartido de los
directivos principales y la implicacin de la direccin general cuando haga falta.
Establecer mecanismos para revisar y refinar los planes, a partir de un dilogo fluido con los responsables de la organizacin.
La gestin estratgica de los SI se concreta en la creacin de un plan estratgico de SI/TI (por eso tambin se conoce la gestin estratgica como planificacin estratgica). El proceso de elaboracin de este plan, por s mismo, favorece este dilogo con el consejo de administracin que comentbamos ms arriba y tiene un valor pedaggico para todas las partes.
La elaboracin del plan estratgico de SI tendra que ser un proceso realizado con mucho esmero y con un resultado suficientemente genrico como para
ser muy estable, es decir, como para que no haya que rehacerlo de nuevo tan
pronto como se produzca un mnimo cambio. En realidad, durante la ejecucin
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del plan estratgico es habitual entrar en un proceso de adaptacin y refinamiento, debido a:

Cambios en el entorno.
Cambios en las prioridades del negocio.
Ajuste a las condiciones reales del da a da.
Y porque, en definitiva, las grandes decisiones y proyectos de SI se ejecutan durante largos periodos y son relativamente estables, mientras que las
demandas del negocio son ms cambiantes y, a menudo, ms espasmdicas.
Sin embargo, eso no invalida la necesidad de este plan, sino que reclama que
el plan:
Disponga de mecanismos previstos de ajuste y autocorreccin que aseguren su consistencia, pero tambin la aplicacin de buenas dosis de realismo, sentido comn, creatividad, innovacin, oportunismo y pensamiento
informal, como apuntan Ward y Peppard;
Refleje lo mejor posible, lo que son las necesidades ms permanentes, los
temas de fondo (que normalmente coinciden con los procesos nucleares
del negocio). Con ello, durante su desarrollo se pueden producir cambios
de velocidad en algunos proyectos o de nfasis en algunas orientaciones,
pero no un gran cambio en su contenido u orientacin principal.
7.1.2 El jefe de proyecto

El plan estratgico tiene un resultado muy tangible: un portfolio o cartera de
proyectos de TI que debe dirigirse y gestionarse individualmente. Y de ello se
encarga el segundo rol sobre el que queremos detenernos: el del gerente o jefe de
proyecto.
Volvemos a la figura 2. En qu nivel se hallan las decisiones del jefe de
proyecto? Pues normalmente, tanto en la esfera tctica como en la operativa, puesto que, por una parte elaboran los planes de proyecto (tctica) y por
otra los implementan hasta alcanzar sus objetivos (operativa). Ahora bien,
no hay que descartar, como hemos dicho ms arriba, que haya proyectos que
puedan ser estratgicos (vitales para la implementacin de la estrategia de la
que el CIO es responsable y donde ste se puede querer implicar directamente).
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El rol de gestor de proyectos no es exclusivo del mbito de SI. Pero la disciplina de la gestin de proyectos ayuda mucho al todava poco maduro
terreno de los proyectos TI (sobre todo los de desarrollo de software), ya que
proporciona un mtodo general para abordar cualquier tipo de proyecto.
Demos, pues, una ojeada a las generalidades de esta disciplina.
Un proyecto es:
un conjunto de actividades...
...desarrolladas durante un tiempo...
...por un conjunto de personas...
...con un presupuesto econmico determinado...
...para obtener un producto, un servicio o un resultado nico.
De aqu tenemos que extraer que la temporalidad, la elaboracin progresiva y la creacin de un resultado nico es lo que distingue al proyecto de las
operaciones ordinarias de la organizacin.
Adems, todo proyecto tiene un cliente y un nivel esperado y detallado de
calidad del resultado. Alcance, calidad (funcionalidades del resultado y adecuacin a los requisitos del cliente), duracin y presupuesto son las cuatro
magnitudes sobre las que el jefe de proyecto tendr que dar explicaciones y, por lo tanto, son magnitudes que tiene que controlar y saber dominar,
puesto que l es el responsable ltimo del xito o del fracaso del proyecto,
tanto desde un punto de vista tcnico como econmico.
La gestin de proyectos es una disciplina muy amplia y compleja, que
incluye diferentes reas de conocimiento experto: las propias de la gestin de
proyectos, las del rea tcnica, funcional o sectorial en la que se desarrolla el
trabajo y las de la gestin de organizaciones y de las relacionas interpersonales. El PMBoK (Project Management Body of Knowledge o Cuerpo de Conocimiento
de la Gestin de Proyectos) es el estndar de facto de gestin de proyectos reconocido internacionalmente que aborda esta amplitud. Se aplica en todo tipo
de sectores y de mbitos tcnicos, incluidas las industrias de TI.
Este cuerpo de conocimiento pretende ayudar a:
a) Que los proyectos se completen satisfactoriamente y consigan sus resultados ltimos, nicos y esperados.
b) Predecir y controlar la evolucin del proyecto, responder a los cambios
y explicarlos satisfactoriamente a los clientes (y al propio equipo).
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Es bien sabido que muchos proyectos fallan.3 Es decir, que no cumplen algunas o todas las magnitudes que mencionbamos ms arriba. Pero en muchos
casos ello es debido a una gestin inadecuada ms que a un producto que no
funciona. Entre las causas hay algunas clsicas: 1) la falta de participacin y de
compromiso entre el cliente y los usuarios, 2) la falta de apoyo desde la direccin, y 3) la falta de una definicin clara de los objetivos y del alcance del proyecto. Por ello, la gestin de proyectos y el rol de jefe de proyectos son tan
importantes.
Para finalizar este apartado sobre los roles en el management de los SI y enlazando con los temas de la formacin necesaria para desarrollarlos, proponemos
ahora una pequea reflexin sobre el origen de estos profesionales.
Tienen que ser informticos los que estn al frente de las tareas de
management? El profesional ideal debera tener un gran conocimiento de las
tecnologas, pero tambin claras habilidades para la participacin activa en el
mando de la organizacin o, por lo menos, de una parte fundamental de sta.
Este perfil hbrido, junto con la habitual inclinacin hacia la tecnologa de la
mayora de los profesionales informticos, explican por qu, a menudo, estas
responsabilidades han recado en profesionales formados principalmente en
gestin y direccin de empresas, con ms o menos conocimientos sobre la tecnologa y sus posibilidades. El perfil opuesto, el del ingeniero tecnlogo con
ms o menos conocimientos sobre gestin y direccin, se ha ido incorporando
posteriormente.
As pues, habra que apostar por un profesional que haya recibido una formacin que integre indisolublemente, como mnimo, ambas disciplinas. Es lo
que, siguiendo los currculos universitarios propuestos por la ACM, ya empieza a aparecer en algunas facultades como las especialidades de a) Sistemas de
Informacin (para la vertiente de direccin) y b) Tecnologas de la Informacin
(para la vertiente de gestin tcnica). Adems de estas especialidades, est
emergiendo tambin la Ingeniera de Servicios y Sistemas de Informacin (con
esta misma denominacin u otras parecidas) que, conceptualmente, ya integra
desde buen principio las perspectivas tecnolgicas y de management, entrelazndolas para formar un profesional hbrido (y rehuyendo as al profesional
formado bsicamente en uno de los dos mbitos y con conocimientos del
otro).
3. En el Standish Report que se publica anualmente se pueden encontrar datos detallados.
Editorial UOC
231
An una breve reflexin final. Como decamos, muchos profesionales informticos una vez fuera de las escuelas donde los han formado muy tcnicamente no se sienten atrados inicialmente por este tipo de responsabilidades. Pero
a menudo, una trayectoria profesional estable y dilatada en el tiempo dentro de
una organizacin acaba llevando al profesional informtico a estas responsabilidades o a que, como mnimo, se las ofrezcan. Cuntos jefes de proyecto no
han sido antes programadores o instaladores de redes? Y cuntos CIO no han
sido antes jefes de proyecto?
7.2. Los roles para la gestin funcional de los SI

En el apartado anterior hemos visto cules son las funciones de direccin y
gestin de SI y los roles que las ejecutan. Es evidente que los CIO y los jefes de
proyecto no trabajan solos, sino que dirigen y coordinan un equipo diverso que
participa en diferentes proyectos y/o que tiene tareas concretas longitudinales
en el tiempo. Los miembros de este equipo estn implicados con lo que podemos clasificar como la gestin funcional de los SI. Pero volvemos a insistir en que
la funcin directiva en algn momento determinado y justificado puede actuar
directamente en la gestin funcional; y, de hecho, la gestin funcional tambin
contribuye a la accin directiva, ya que algunos de sus miembros tienen que
compartir peridicamente con los CIO y los jefes de proyecto su visin ms cercana al funcionamiento diario, visin que tiene que influir en las decisiones de
aqullos. Es decir, una vez ms, los roles de management y los roles funcionales
no son compartimentos estancos.
Los roles funcionales se caracterizan por estar relacionados con responsabilidades tcnicas. Estas responsabilidades podemos considerarlas conceptualmente organizadas, como mnimo, en torno a las siguientes reas de actuacin (y la siguiente vuelve a ser una clasificacin que no pretende ser incuestionable):
rea de desarrollo y mantenimiento de SI
En esta rea se construyen y mantienen (amplan, actualizan o corrigen)
los SI (otra vez en cursiva, es decir, entendidos como la parte de software de aplicacin de las TI).
Bsicamente, las tareas del rea relacionadas con el desarrollo (o construccin) de SI incluyen proyectos de los tipos siguientes:
Editorial UOC
232
Proyectos de creacin de nuevos SI (desarrollo de software o implantacin

de SI integrados), que hay que encajar con los que ya existen.
Proyectos de adaptacin de SI preexistentes a las necesidades cambiantes de
las reas funcionales que los acogen.
Proyectos de renovacin de la cartera de SI cuando, por razones funcionales o tecnolgicas, los SI estn a punto de llegar al final de su vida til y
pueden pasar a dar muchos ms problemas que beneficios. En este punto,
las reas de desarrollo se suelen mover entre el dilema de hacer duraderos
los SI para que stos sean rentables, retrasando la incorporacin de nuevas
TI ms ventajosas, o precipitar la renovacin de SI, desperdiciando inversiones importantes ya efectuadas.
Las tareas del rea relacionadas con el mantenimiento de SI ocupan una alta
proporcin de la dedicacin de esta rea. La convivencia en la misma rea del
desarrollo y el mantenimiento permite disponer de una visin completa de los
problemas y de las posibilidades de los SI y tambin tener cerca, para hacerse
cargo del mantenimiento, a los equipos que participaron en el desarrollo del
proyecto.
Las actividades relacionadas con el desarrollo y el mantenimiento de SI
requieren un alto componente de creatividad orientada al negocio o actividad
de la organizacin, tanto si hablamos de roles de analista como de programador
(en los captulos dedicados a ingeniera del software, programacin y gestin de
datos, ya hemos tratado detalladamente estos perfiles). En cualquier caso,
requieren unos profesionales que sepan sacar el mximo partido de los usuarios
de SI (de todos los mbitos de la organizacin y de todos los niveles de responsabilidad), cuya colaboracin es fundamental para el buen funcionamiento de
estas actividades. Se trata de un trabajo que normalmente se hace en equipo,
muy estructurado y lleno de detalles, en el que son importantes los aspectos de
administracin del trabajo, de comunicacin interpersonal y de liderazgo y que
requiere una visin global de las dimensionas tcnica, funcional y de negocio.
rea de operaciones, produccin o explotacin
Esta rea es la responsable del funcionamiento (operacin, produccin) cotidiano de los SI en uso (en explotacin) y del control de los recursos de hardware e infraestructuras de las TI. Asegura la continuidad del servicio que presta la
funcin informtica a la organizacin, es decir, de ella depende el da a da de
la actividad de la organizacin y cualquier incidencia puede dejar a muchos
Editorial UOC
233
usuarios de todos los mbitos sin posibilidad de realizar su trabajo. As, esta
rea depende muy estrechamente de la calidad de los SI en funcionamiento que
se han producido en el rea de desarrollo.
Podemos agrupar los elementos que gestiona en:
a) Equipamientos de hardware: desde los grandes ordenadores centralizados
(mainframe) y servidores de aplicaciones hasta los ordenadores personales
de despacho y porttiles, pasando por los miniordenadores y todo tipo de
perifricos (impresoras, pantallas, lectores...). Estos elementos se suelen
encontrar combinados y conectados en red, y el rea de produccin es responsable de su buen funcionamiento conjunto.
b) Entornos de produccin y de desarrollo: con la finalidad de que convivan sin
interferencias destacables las actividades de explotacin de los SI en uso
con las actividades de desarrollo de nuevos SI, normalmente las organizaciones disponen de un entorno de produccin (el real, donde se ejecutan
los SI en uso) y de un entorno de desarrollo (donde el personal del rea de
desarrollo y mantenimiento realiza sus tareas con el software en desarrollo
hasta que lo da por finalizado y se tiene que incorporar nuevamente a produccin).
c) Recursos tcnicos lgicos: incluyen el control y aseguramiento de la capacidad de procesamiento, de la utilizacin de la memoria central, de la capacidad de almacenamiento y de las comunicaciones.
d) Procedimientos de explotacin: nos referimos aqu a los procesos informticos preprogramados que el rea de produccin tiene que ejecutar peridicamente, o bajo determinadas circunstancias, para cubrir la operativa de
los SI. Ponemos dos ejemplos: a) en el mbito de las aplicaciones, las
actualizaciones por lotes o las integraciones masivas de datos; y b) en el
mbito de soporte: la puesta en marcha y el paro de procesos de seguridad
o de actualizacin de software de base, la programacin temporal de procesos de migracin de datos, o las copias de seguridad.
Las actividades del rea de produccin a menudo se han asociado a la ejecucin de tareas repetitivas y sencillas y, en consecuencia, a las de los profesionales informticos de calificacin ms baja. De hecho, es cierto que con el nivel
de automatizacin que permiten el hardware y el software de base actual en relacin con su operacin, la simplificacin de estas tareas es notable. Ahora bien,
tambin es necesaria una especializacin tcnica importante (como mnimo la
descrita en los captulos de Arquitectura de sistemas informticos, Redes de
Editorial UOC
234
comunicaciones y Gestin de datos) y un contacto directo con usuarios, a

menudo en momentos crticos de cada del nivel de servicio. Este contexto
requiere una actitud positiva y buena capacidad de comunicacin; unos niveles
de exigencia y de rigor altos en el control del uso de los recursos; y una capacidad de gestin elevada del gran nmero y diversidad de elementos tratados (que
a menudo derivan tambin en complejidades logsticas si la organizacin est
distribuida geogrficamente).
rea tcnica de sistemas
Est especializada en el estudio, la seleccin, la puesta en marcha y el mantenimiento de todas las nuevas TI (que no son SI: hardware, infraestructura y
software de base) que se utilizan en la organizacin y en particular del software
de base (los SGBD, los sistemas operativos, etc.). Es decir, a partir de un trabajo
claro de prospectiva tecnolgica propone evoluciones de las TI de hardware,
infraestructura y software de base utilizados en cada momento.
Es bastante peculiar en cuanto a su gestin, ya que se encuentra muy determinada por sus caractersticas tcnicas y por su funcin de apoyo y servicio a
las otras dos reas: el rea de operaciones y el rea de desarrollo y mantenimiento de SI. De hecho, entre los servicios que les presta est el de evaluar si los
procedimientos de explotacin de la primera, y el software desarrollado por la
segunda, son optimizables con las evolucionas tecnolgicas que aparecen en el
mercado. En el mismo sentido, tambin ejerce a menudo un papel de arbitraje
ante conflictos entre produccin y desarrollo.
Tradicionalmente, el rea tcnica de sistemas se encarga tambin del trabajo
en otros mbitos ms transversales en el departamento y en la organizacin (a
pesar de que actualmente, teniendo en cuenta la relevancia de estos mbitos
transversales, muchas organizaciones ya han creado otras reas funcionales para
atenderlos). Entre estos mbitos mencionamos dos muy relevantes:
Administracin y gestin de datos: trata de responsabilizarse del recurso
informacin de la organizacin, considerndolo desde una perspectiva
global (es decir, integrndolo en un todo y salvando la fragmentacin a la
que est sometido por la separacin departamental), asegurando su uso y
entendiendo su consideracin de activo fundamental, su importancia
estratgica (como base a SI decisionales) y las posibilidades que abre en
cada momento a la organizacin. En consecuencia, se trata de asegurar los
tres niveles en los que se apoya el recurso informacin: el fsico (el derivado del uso de un SGBD concreto), el lgico (la visin parcial que del
Editorial UOC
235
modelo general de informacin tienen los diferentes usuarios) y el corporativo (la definicin del modelo general de informacin de la organizacin). Est claramente ligado, pues, a la funcin de organizacin del SI global (diseo y anlisis de la informacin que necesita la organizacin y que
hemos atribuido ms arriba al CIO) e, incluso, a la implementacin de la
gestin del conocimiento (que hemos mencionado al catalogar los SI).
Administracin y gestin de la seguridad: trata de responsabilizarse de la
seguridad de las TI, con especial dedicacin a las de infraestructuras y al
hardware. Ello incluye tambin el control de acceso a todas las instalaciones informticas, especialmente a las centrales o a las que son ms crticas,
y la seguridad lgica, es decir, a restringir los accesos al recurso informacin y a los SI que la pueden manipular.
En el perfil individual del profesional del rea tcnica de sistemas, la dimensin tecnolgica tiene mucha importancia. Globalmente, se necesitan ms perfiles de calificacin elevada que de bajo nivel, como programadores de sistemas
(ya que hay pocos desarrollos o mantenimiento de elementos de software de
base, incluso en el caso de que la organizacin utilice software libre). Esta calificacin elevada le tiene que dar capacidades de evaluacin de prioridades y de
anlisis a largo plazo; de trabajo continuado en un entorno en el que deben realizarse muchas tareas diferentes a la vez; de trabajo en equipos pluridisciplinares; de autogestin temporal y de flexibilidad y empata en la asuncin de las
necesidades que le plantean las otras dos reas.
Para finalizar este apartado sobre los perfiles para la gestin funcional, debemos recordar, cmo hemos ido diciendo, que las responsabilidades y tareas tcnicas que desarrollan4 ya han sido comentadas sobradamente en todos los captulos precedentes: ingeniera del software, programacin y gestin de datos por
la parte de software; arquitectura de sistemas informticos y redes de comunicaciones por la parte de hardware. Es decir, parece natural que los diferentes profesionales especialistas en cada mbito acaben desarrollando el rol que les
corresponda en su rea tcnica de un departamento de SI. Pero no hay que olvidar que alguien tiene que ocupar los roles de management, y los candidatos, evidentemente, pueden tener su origen en cualquiera de estas diferentes reas.
4. A pesar de no ser el nico marco de referencia, ITIL es un conjunto de conceptos y buenas prcticas en torno a los servicios, el desarrollo y las operaciones de SI ampliamente utilizado en la gestin funcional y que refleja estas responsabilidades y tareas tcnicas.
Editorial UOC
236
8. La estructura y la organizacin del departamento de SI
Todos los roles que hemos explicado en los anteriores apartados se organizan
habitualmente, como hemos ido apuntando, dentro del departamento de SI. Los
nombres que recibe este departamento son muy variados: de sistemas, de SI/TI, de
TI, de TIC... Nosotros utilizaremos el de Departamento de SI, puesto que es el
concepto que da nombre a este captulo, pero todos los dems son igualmente
corrientes en todo tipo de organizaciones.
Tradicionalmente, los departamentos de SI se encargaban principalmente de
los aspectos de gestin funcional que hemos visto (adquisicin, desarrollo,
mantenimiento, integracin de TI en la organizacin, as como de la gestin de
todos los recursos necesarios para conseguirlo, incluidos los recursos humanos).
A medida que las organizaciones han ido incorporando los roles de management
de SI (el CIO y los jefes de proyecto), stos tambin han quedado incluidos en
la jerarqua del departamento de SI.
Los departamentos de SI han adoptado a lo largo del tiempo diversas formas y posicionamientos en las estructuras organizativas, como resultado
tanto de la evolucin histrica de la propia funcin de SI en la organizacin
(recordad la figura 7) como de situaciones circunstanciales y de presin de la
cultura corporativa, entre otras posibles razones. Adems, las diversas formas
y posicionamientos pueden ser ms o menos apropiados para una organizacin determinada en un momento concreto de su historia y no serlo en otro
momento.
La discusin sobre la forma del organigrama del departamento de SI
(jerrquico, funcional, matricial) no es muy diferente a la que se aplica a
otros departamentos de una organizacin y necesita considerar las motivaciones, las ventajas y los inconvenientes de cada uno. La discusin que s consideramos muy relevante y especfica trata sobre la distribucin del SI (y de las
TI que le dan apoyo) en la organizacin y su nivel de descentralizacin (o
centralizacin). sta es antigua, no es obvia y puede condicionar claramente el
organigrama del departamento de SI. No hay un modelo ideal y cada organizacin tiene que encontrar el suyo.
Qu aspectos pueden influir en el modelo del departamento de SI? Algunos
pueden ser:
La propia filosofa estructural de la organizacin, es decir, el nivel de
dependencia y centralizacin que tienen los dems departamentos o uni-
Editorial UOC
237
dades de negocio. Los departamentos de SI pueden emular la lgica de los

otros departamentos.
La cartera de negocios y su tipologa: la dispersin geogrfica de los clientes o la dispersin tcnica de los proyectos y su nivel de criticidad puede
facilitar una tendencia a modelos ms descentralizados.
La dispersin geogrfica de la organizacin y el nivel de autonoma de sus
diferentes unidades geogrficas, en especial en compaas globales o globalizadas.
El nivel de servicio o mantenimiento que requieran los sistemas.
El nivel de estandarizacin de las plataformas, en particular la utilizacin
de soluciones integradas (ERP, CRM, CMS...) mantenidas por proveedores
externos.
Hasta qu punto necesita ser compartida la informacin crtica para el
negocio y hasta qu punto se pone al alcance de los agentes externos
(clientes, proveedores, socios...).
Si el departamento de SI puede ser centralizado o descentralizado, su

funcin informtica tambin. Algunos procesos de la cadena de valor se pueden mantener centralizados (la planificacin o la definicin de las arquitecturas
de informacin y tecnologa, por ejemplo), mientras que otros se pueden descentralizar (la gestin de la infraestructura de operaciones, por ejemplo). En
lneas generales:
La funcin informtica centralizada facilita la integracin, la integridad y
la calidad de la informacin y la estandarizacin de la tecnologa, y tendra
que permitir gestionar mejor los recursos y las capacidades crticas y, por lo
tanto, los costes.
La funcin informtica descentralizada facilita que las diferentes unidades y
directivos funcionales tengan un sentido de propiedad y un compromiso
con las oportunidades y los costes de la informtica y puede permitir una
respuesta ms rpida, fresca y adaptada a las necesidades de las unidades.
En la prctica, y a partir de cierto volumen, se produce cierta combinacin
de procesos centralizados y de otros descentralizados. Lo importante es la decisin de qu recursos y qu capacidades crticas deseamos liderar y mantener de
manera central y segn qu criterios.
Como una evolucin natural de la distribucin de la funcin informtica y
del departamento de SI que lo acoge, aparece la posibilidad de contratar en el
Editorial UOC
238
exterior fuera de la propia organizacin, a una tercera empresa puntualmente o permanente para uno o ms procesos de la cadena de valor del SI. Es lo que
se llama provisin externa de servicios, externalizacin o outsourcing.
Podemos definir la externalizacin como la delegacin a un proveedor externo de la totalidad o de una parte de los recursos (tcnicos, humanos) del SI,
incluidas las responsabilidades de gestin, mediante un contrato.
La subcontratacin de trabajos en el exterior ha sido habitual en los departamentos de SI para atender cargas de trabajo adicionales o tareas especializadas
que no se podan realizar puntualmente con recursos propios. Es una etapa normalmente previa a la externalizaci, en la que adems de las tareas concretas,
tambin se cede la responsabilidad de stas, como hemos dicho.
Muchas organizaciones llegan al outsourcing tras intentar mantener departamentos de SI con bastante capacidad tecnolgica. La imposibilidad o el coste de
hacerlo dada la velocidad de la evolucin tecnolgica, puede acabar llevando a
la organizacin a decidir deshacerse de estos recursos en una primera etapa de
venta al exterior (a la empresa que les proveer el servicio a partir de aquel
momento) o sencillamente de eliminacin. En una segunda etapa, la contratacin
externa de los servicios se convierte en la forma de funcionamiento normal del
departamento de SI. De alguna manera se intenta hacer como con otros servicios de menor valor aadido de la organizacin limpieza, seguridad, mantenimiento de instalaciones, servicios de restauracin para los trabajadores... , aunque es evidente que los servicios informticos son mucho ms complejos y no
pueden tratarse con tanta facilidad. Muchas organizaciones modernas han ido
directamente a esta segunda etapa, es decir, no han tenido departamentos de SI
tecnolgicamente potentes en algunos mbitos sino que siempre han confiado
en la provisin externa.
Este componente de transferencia de responsabilidad en el proveedor del servicio; la complejidad, la fluidez y la interrelacin de las tareas que comprende
el acuerdo entre las dos partes; el impacto sobre el negocio y sobre la organizacin del SI y las TI asociadas; la duracin y la voluntad de continuidad de los
contratos, los costes de salida o de cambio de proveedor; y, en resumidas cuentas, la naturaleza de la relacin, hacen que la externalizacin sea mucho ms
que un contrato y que se parezca mucho ms a una alianza estratgica. Como
indica McFarlan, la externalizacin se parece al matrimonio: es relativamente
fcil entrar, pero es mucho ms difcil mantenerlo o, incluso, romperlo.
El negocio de la externalizacin ha experimentado una explosin importante
en los ltimos aos y tambin ha ido madurando. Se ha aprendido, por ejemplo,
Editorial UOC
239
a partir de grandes casos de fracaso, que las organizaciones que externalizan no

pueden olvidarse de lo que adquieren fuera, y que hace falta que lideren y controlen el proceso de suministro del servicio en todas sus etapas. La incorporacin de
nuevos sectores industriales (por ejemplo, el sector pblico), la extensin a actividades de TI de mayor valor aadido (no slo la produccin de software o la instalacin de infraestructuras, sino tambin las de anlisis) y la invencin de nuevos
modelos de gestin (contratos de ms riesgo, contratos a demanda, etc.) son signos de que el aprovisionamiento externo de servicios de TI todava tiene mucho
camino por recorrer y muchas lecciones por aprender.
En esta lnea de adquisicin externa, no querramos acabar sin hacer referencia a dos servicios habituales en la profesin informtica en torno a los SI. Los
esbozamos a partir de las ideas de Gil:
Consultora de SI
Intenta hacer frente a la velocidad de las transformaciones tecnolgicas y al
incremento de la dificultad y la complejidad de los problemas, sirviendo all
donde el propio departamento de sistemas no puede llegar. El consultor de SI
debera ser un profesional altamente cualificado, que combinara formacin y
experiencia, lo que hace difcil su localizacin e incorporacin permanente en
la organizacin. Las empresas consultoras permiten la contratacin temporal de
equipos profesionales (en principio) altamente especializados en aspectos tcnicos pero tambin organizativos. Podramos decir que intentan dar un servicio
de valor aadido que supera el suministro de servicio informtico propiamente
dicho y son un resultado claro de la generalizacin de las polticas de outsourcing que hemos explicado. Pero en algn momento, determinadas compaas
de consultora han llevado al extremo este concepto y han tendido a presentar
como consultores expertos a personal insuficientemente cualificado y con pocas
horas de trabajo real, lo cual ha acondicionado, en algunas organizaciones y
departamentos de SI, la percepcin que se tiene de ellas y de la calidad de sus
servicios.
Auditora de SI
Durante mucho tiempo se ha vivido con una especie de inmunidad total respecto a cmo se hacan las cosas dentro del propio departamento de SI, a la calidad de los procedimientos y a la evaluacin de los resultados (en trminos de
eficiencia econmica o productividad). Pero es evidente que es necesario garantizar y vigilar las inversiones en tecnologa. Este es el papel de los auditores (nor-
Editorial UOC
240
malmente externos a la organizacin) de SI. Tendran que ser instrumentos de

mejora y de aseguramiento de que los procedimientos (de todo tipo: infraestructuras, desarrollo de SI, seguridad, gestin de datos...) se hacen segn las buenas
prcticas o los estndares metodolgicos y los marcos legales existentes.
Tendran que ayudar a descubrir funcionamientos incorrectos y sus causas y dar
pautas para su mejora. Es decir, el auditor ejerce, desde una perspectiva alejada
del propio departamento, una visin crtica de su funcionamiento, buscando
los puntos dbiles (y confirmando los fuertes) para ayudar a la mejora futura.5
Sobra decir que, por estos motivos, a menudo no son muy bien vistos por los
miembros del departamento, aunque la asuncin de los principios de calidad
por parte de todos hace que, poco a poco, se vaya cambiando la percepcin que
se tiene de ellos.
9. Conclusiones?
Ms all de todo lo que hemos expuesto en este captulo, hay una idea clara
y que determina que hayamos puesto un signo de interrogacin en el ttulo de
este apartado final: la disciplina en torno a los sistemas de informacin su definicin y su management en las organizaciones a las que sirve sigue evolucionando, no est cerrada y, aunque tiene un nivel de madurez destacable, hasta
hace poco no ha contado con la aportacin decisiva de las personas formadas
principalmente en el sector de las TI.
Es posible que estas aportaciones ayuden a ordenar funciones, a establecer
procedimientos o, por lo menos, a aclarar denominaciones y a seguir definiendo las fronteras de todo el mbito. Para los informticos no tiene que representar ningn problema entrar sin complejos en un mbito en el que casi todas las
definiciones y categorizaciones y lo hemos repetido hasta la saciedad no son
todava definitivas. La informtica ha sido y sigue siendo una profesin sometida a vertiginosas evoluciones, acostumbrada a atender a clientes y mbitos de
todo tipo, y que ya se ha ido acercando a otras reas de conocimiento y fun5. A pesar de no ser el nico marco de referencia, COBIT es una recopilacin de buenas prcticas
para el management de S, especialmente utilizado en auditora.
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241
diendo con ellas (la medicina o el diseo, por ejemplo, por decir slo algunas
que nos son muy cercanas), de modo que, el de las organizaciones, es slo un
campo ms.
Por eso hemos puesto el interrogante en el ttulo: lejos de reflejar incertidumbre sobre todo lo que hemos dicho aqu, querramos que representara el
estmulo que significa tener un territorio por explorar para unos profesionales
acostumbrados a aterrizar en todo tipo de islas, continentes o, incluso, planetas...
Editorial UOC
243
Glosario
Glosario
Captulo II: Arquitectura de los sistemas distribuidos

antememoria Tipo de memoria de un computador, tambin llamada cach,
caracterizada por su alta velocidad de acceso y coste en comparacin con la
memoria RAM.
arquitectura Se refiere a la descripcin de todos los elementos que constituyen
un computador. Normalmente hay que indicar el nivel de interaccin con el
computador en el que se hace la descripcin: en el lenguaje mquina, en el
sistema operativo, en una aplicacin concreta, etc.
biestable Dispositivo electrnico que es capaz de almacenar 1 bit de informacin durante un tiempo indefinido. Forma la base lgica de los dispositivos
de almacenamiento de la informacin basados en semiconductores.
chip Circuito integrado. Dispositivo electrnico, base del hardware de todos los
computadores.
ensamblador Programa que traduce el cdigo de bajo nivel, basado en elementos mnemotcnicos para indicar las instrucciones, al cdigo en lenguaje
mquina que es capaz de interpretar un computador. Tambin se suele usar
este trmino para referirse al lenguaje de bajo nivel.
Firewire Tipo de bus serie que permite conectar dispositivos externos a un computador.
hardware Es el conjunto de elementos fsicos que forman parte de un computador.
HTML HyperText Markup Language. Lenguaje con el que se escriben las pginas
de la web.
HTTP HyperText Transfer Protocol. Protocolo de transferencia de hipertextos.
Protocolo utilizado para acceder a las pginas de la web.
IMAP Internet Message Access Protocol. Protocolo que permite obtener los mensajes de correo electrnico almacenados en un servidor. Ofrece ms ventajas
que el protocolo POP3, pero es ms complejo.

M0 Escaneando La Informatica CVII

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Editorial UOC

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

En los captulos anteriores nos hemos centrado en la tecnologa del hardware

Y no utilizamos la palabra inglesa management por esnobismo sino porque en

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

terriblemente prctica y pidiendo una predisposicin para entender que la

2. Una definicin de Sistema de Informacin

De los conceptos disponibilidad y transformacin, podemos derivar que

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

3. Un par de clasificaciones elementales de los SI

Como hemos indicado en el anterior apartado, los sistemas de informacin

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

La cpula directiva se centra en el largo plazo y establece las directrices

estratgico de la pirmide clsica) y sistemas transaccionales u operacionales

4. Profundizando en el papel de los SI en las organizaciones

De las clasificaciones elementales anteriores, se desprende la importancia de

Las organizaciones se estructuran en a) un conjunto de procesos bsicos en

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

Figura 4. El SI en la cadena de valor

El esquema de Porter se va contextualizado en empresas de produccin,

Figura 5. Matriz de impacto de los SI de McFarlan y McKenney

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

5. La evolucin (histrica y tipo) de los SI en las organizaciones

Para hacernos una idea de la evolucin histrica de los SI apoyados en TI,

Tabla 1. Evolucin histrica de los SI de Applegate

Informtica distribuida (1980-1990)

Rol protagonista Profesional TI

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

1. De hecho, Nolan es el precursor de este modelo. Su propuesta es mucho ms detallada y hoy es

Figura 6. La evolucin tipo de los SI en una organizacin

Esta evolucin tipo de las organizaciones prcticamente ha servido y sirve

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

6.1. SI operacionales (o transaccionales)

agregadas y visualizadas desde diferentes perspectivas, la base para la toma de

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

6.2. SI decisionales (tcticos y estratgicos)

Como hemos dicho en el anterior apartado, las transacciones constituyen la

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

SIATD o DSS (SI de Ayuda en la Toma de Decisiones o Decision Support

sistema aislado y para su uso particular. Ni tampoco y decimos ahora una

6.3. Otros SI especializados

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

conocimiento (desde un escaneado a una grabacin de audio, pasando por un

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

comunicacin, en su facturacin y tambin en su conocimiento (todo eso

7. Los roles profesionales de los SI

7.1. Los roles de direccin y de gestin (de management) de los SI

a) Planificar: dibujar a largo, medio y (tambin) corto plazo el rumbo de su

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

Lo que es imprescindible es que la organizacin y la direccin estratgica de

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

Adems, habitualmente los directivos no tienen ni la formacin (hasta hace

del plan estratgico es habitual entrar en un proceso de adaptacin y refinamiento, debido a:

7.1.2 El jefe de proyecto

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

3. En el Standish Report que se publica anualmente se pueden encontrar datos detallados.

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

7.2. Los roles para la gestin funcional de los SI

Proyectos de creacin de nuevos SI (desarrollo de software o implantacin

Sistemas de informacin (en las organizaciones)

comunicaciones y Gestin de datos) y un contacto directo con usuarios, a

Sistemas de informacin (en las organizaciones)