SVEUILITE/UNIVERZITET VITEZ TRAVNIK

FAKULTET POSLOVNE INFORMATIKE

STUDIJ I CIKLUSA; GODINA STUDIJA: I
SMJER: Poslovna informatika

TEMA: PRINCIPI MENADMENTA ZASNOVANI NA

KRITERIJU NAGRAIVANJA ZAPOSLENIH
SEMINARSKI RAD

STUDENT:Adi Rami
PREDMET:Menadment
PROFESOR: prof. dr ELJKO BARO
ASISTENT: mr JAMILA JAGANJAC

SADRAJ

UVOD...................................................................................................................... 3
PROBLEM............................................................................................................. 3
OSNOVNI CILJ...................................................................................................... 3
OSNOVNA HIPOTEZA........................................................................................... 3
PODHIPOTEZA..................................................................................................... 3
PODHIPOTEZA..................................................................................................... 3
METODE NAGRAIVANJA......................................................................................... 3
GLAVNI DIO............................................................................................................. 6
Primjer................................................................................................................. 7
Kompenzacioni paket........................................................................................... 13
Podjela.................................................................................................................. 14
1. Direktne finansijske nagrade........................................................................14
2. Unapreenja u karijeri.................................................................................. 14
3. Nefinansijske kompenzacije..........................................................................14
Direktne finansijske nagrade................................................................................ 15
1. ista plata..................................................................................................... 15
2. ista provizija................................................................................................ 16
Kombinovani sistemi............................................................................................ 17
1. Plata plus bonus........................................................................................... 17
2. Plata plus provizija....................................................................................... 17
Primjer:................................................................................................................. 18
ZAKLJUAK........................................................................................................... 19
LITERATURA.......................................................................................................... 21

UVOD
Rad na izabranu temu ovog seminarskog za osnovni zadatak ima poblie objasniti sami
menadment i u okviru njega dati konkretne injenice o nagraivanju zaposlenih. Dakle,
uspostavljena veza izmeu menadmenta i kriterija nagraivanja zaposlenih je jedna od
kljunih stvari ije objanjenje predstavlja ovaj rad.

PROBLEM: Nedovoljna stimulacija radnika, zbog koje dolazi do smanjenja efikasnosti

poslovanja.

OSNOVNI CILJ: Osnovni cilj ovog seminarskog jeste da pojasnimo kako nagraivanje
odnosno stimulacija radnika utie na menadment tj. na samo poslovanje preduzea.

OSNOVNA HIPOTEZA: Nagrada i priznanja su najbolji nain da se podri i ukae na

dobro i efikasno ponaanje zaposlenih, pomogne ljudima da budu zadovoljni sobom i ponosni
budu na rezultate koje ostvaruju kao da se motiviu da i dalje tako rade.

PODHIPOTEZA: Na doprinos ljudi u uspjenosti preduzea utie nagraivanje njihovog

rad i razvijanje takvog sustava motivacije koji e ih ne samo zadrati u organizaciji nego i
stalno poticati na vee radne doprinose.

PODHIPOTEZA: Neadekvatni sustavi rukovoenja je glavni razlog slabijeg rada

radnika u poduzeima i niske produktivnosti.

METODE NAGRAIVANJA: Kompenzacioni paket, direktne finansijske nagrade,

kombinovani sistemi.

Historijski posmatrano, sam pojam menadment nastao je u veoma dalekoj prolosti, ali
poetak njegove primjene u savremenom znaenju vezuje se za period industrijalizacije.
Krajem XIX i poetkom XX vijeka, u periodu intenzivnog privreivanja dolazi do nagle
primjene industrijskih metoda u procesu proizvodnje materijalnih dobara. Usljed toga, a i
zbog ogranienih materijalnih i ljudskih resursa, bilo je potrebno racionalno ponaanje u
procesu privreivanja, to je zahtijevalo primjenu odgovarajuih znanja i vjetina da se sa to
manje ulaganja inputa1 ostvare to vei outputi2. Management (menadment) moemo
definirati kao proces rukovoenja koji se ostvaruje u skladu s odreenim pravilima,
uvaavanjem provjerenih naela i primjenom odgovarajuih tehnika. Uinkovito
rukovoenje, odnosno menedment, vano je kako za direktora multinacionalne kompanije,
tako i za vlasnika malog obrta. Unato tome, menadmentu se ne poklanja dovoljna panja.
O njemu se vie govori tek posljednjih desetak godina i tek se u novije vrijeme poklanja vea
panja znaaju kvalitetnog rukovoenja. Funkcije menadmenta ostvaruju menaderii koji se
kod nas uobiajno nazivaju direktori, upravitelji, rukovoditelji ili ravnatelji.
Programski model rukovoenja za koji smatramo da daje najbolje rezultate zasniva se na
meuljudskom odnosnom odnosu i komunikacijskom modelu timskog rukovoenja sa
sustavima stimulativnog nagraivanja rada. Rukovoditelji u svojim odnosima komuniciraju
sa radnicima. Rukovoenje kao meuljudski odnos treba biti partnerski odnos zaposlenika i
rukovoditelja. Menadment se sastoji od: planiranja, organizacije, voenja i vrednovanja.

1 Input = sredstva
2 Otput = rezultat
4

Slika 1
U menadmentu sve poinje od pojedinca koji ima potrebu da svijet oko sebe posmatra,
saznaje ga i sa tim saznanjem poinje da sebi i drugima stvara nova dobra koja poboljavaju
uslove ivota. Preduzetna osnova preduzetnik polazi od ideje o novom proizvodu ili usluzi.
Zatim on mora da izabere i nabavi materijal, osmisli nain izrade proizvoda, proizvodnje i
prodaje, odnosno stvaranje novog ciklusa proizvodnje. Pri tome on postaje sve vie
psiholoki, radno i vremenski zauzet. Kako mu se obim aktivnosti poveava, on mora da
angauje pomonike za razne specijalizovane poslove. Potrebe za istraivanjem i
ostvarivanjem individualnih dostignua dovode do toga da mnogi takvi pojedinci pretvaraju
preduzetnitvo u poslovanje koje iziskuje veliki broj ljudi.

GLAVNI DIO

Nagraivanje i motivacija zaposlenih smatraju se najkompleksnijim i najosjetljivijim

aktivnostima. Ovim aktivnostima zaposlene treba podstai da rade na takav nain da se
organizacioni ciljevi i interesi zaposlenih u potpunosti poklapaju i ostvaruju. Jedan od
najvanijih savremenih instrumenata upravljanja ljudskim potencijalima jeste ocjenjivanje
performansi zaposlenih. Osnovni cilj ocjenjivanja jeste da pomogne individualni razvoj
zaposlenih i njihove karijere, kao i da prui uvid u potrebu za obukama i strunim
usavravanjem. Svrha se ogleda u dobijanju objektivne i validne ocjene o zaposlenima,
njihovom radu, sposobnostima i kompetencijama. Voenje ljudi je najsloenija funkcija
rukovoenja, a njena je svrha utjecanje na ljude kako bi oni to vie doprinijeli zajednikom
cilju. Pritom se ne smije izgubiti iz vida da je vano ostvariti rezultate, ali sredstvo za njihovo
ostvarenje nikad ne smije ugroziti dostojanstvo pojedinca. Prema ljudima se valja ophoditi s
potovanjem bez obzira na njihov poloaj, jer svi sudjeluju u ostvarenju zajednikog cilja.
Dobre rezultate mogu postii samo primjereno motivirani ljudi, zbog toga je zadatak
menadera otkriti prave naine i tehnike poticanja svojih suradnika i znati upravljati sukobima
to se mogu pojaviti. Voenje je umjetnost utjecanja na ljude da oni rade spremno, pouzdano,
gorljivo, intenzivno i zanosno. Uspjene voe ne stoje iza skupine da bi je gurali, nego stoje
ispred da bi je nadahnjivali i olakali joj napredovanje. Da bi pojedinac predano sluio
ostvarenju ciljeva svoje tvrtke, i tvrtka treba voditi brigu o pojedincu, prepoznati i uvaavati
njegovo dostojanstvo, osigurati mu sigurnost i omoguiti mu osobni rast i struni razvitak.
Kako i na koji nain razvijati zaposlene u poduzeima za postizanje zahtjevnih trinih ciljeva
temeljno je pitanje na koje trebaju znati odgovoriti rukovoditelji i menaderi u poduzeima.
Razvijanje poduzetnikih sklonosti kod svakog zaposlenika predstavlja jedan od kljunih

elemenata u razvoju ljudskih potencijala ukoliko poduzee eli biti uspjeno na tritu i
ostvariti visoke plae za svoje zaposlenike.

Primjer: Radnici jedne bosanskohercegovake firme su odjednom poeli slabije raditi.

Naveli su da glavni razlog slabijeg rada i niske produktivnosti kod veine radnika nije u
nedostatku temeljnih sposobnosti i znanja za rad ve prvenstveno u neadekvatnim sustavima
rukovoenja i rukovoditeljima koji ne razvijaju programe za razvoj poduzetnikih sposobnosti
zaposlenika kroz razliite oblike uenja i strunog usavravanja te stjecanje svih potrebnih
kompetencija za posao koji radnici trebaju obavljati. Istraivanja pokazuju da samo stalne
investicije u obrazovanje i struno usavravanje, u ljudski kapital zajedno sa novim
investicijama u proizvodnu tehnologiju mogu osigurati dugoronu uspjenost i konkurentnost
poduzea na domaem i globalnom tritu.
Uloga menadera nije manipuliranje sa svojim suradnicima nego prepoznavanje onoga to ih
motivira. Zaposleni e rado slijediti onog menadera koji im osigurava zadovoljenje njihovih
vlastitih potreba ili ciljeva. Oni menaderi koji bolje razumiju ta motivira njihove ljude i
kako ta motivacija djeluje pozitivno na njih, pa to razumijevanje znaju pravilno primijeniti, bit
e uspjeniji u voenju. Novac ima smisla kao nagrada ako je, u to je veoj mjeri, odmjeren
kao nagrada prema postignuu. Druga vana tehnika motivacije je osiguravanje sudjelovanja
zaposlenih u rjeavanju problema i poslova, te u promiljanju uinkovitijih rjeenja. Kakvoa
radne sredine jedan je od novijih i najzanimljivijih pristupa motivaciji. On podrazumijeva
ukljuivanje zaposlenih da zajedno sa specijaliziranim strunjacima i managerem tragaju za
najboljim rjeenjima koja omoguuju oblikovanje radne sredine za produktivniji rad. U
okviru ove tehnike vodi se briga o dostojanstvu ljudi, atraktivnosti posla i kvaliteti radnog
ambijenta. Sve u svemu, da bi se ostvarila to vea motivacija zaposlenih, potrebno
je:

u posao ugraditi vei osjeaj zanimljivosti i izazovnosti davanjem djelatnicima vee

slobode u odluivanju o metodama i oblicima rada,

poticati njihova sudjelovanja i meusobne komunikacije,
stvarati osjeaja odgovornosti za izvrenje zadatka,
osiguravati zaposlenima uvid na koji nain njihov dio zadataka doprinosi ostvarenju

zajednikog cilja tvrtke,

omoguavati zaposlenima dobivanje povratne obavijesti o svojim postignuima
ukljuivati zaposlene u promjenu ambijenta u kojem provode svoje radno vrijeme.

.
Za jedne su dominantni motivatcijski faktori materijalni dobici i privilegije, za druge plae ili
pak uvjeti rada, poslovna i razvojna politika poduzea, klima u organizaciji. Potrebna je
kombinacija motivacijskih faktora, materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u
potpunosti potrebe pojedinca. Poduzee mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga
mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako
mjeriti njihovo izvrenje. Poslovna organizacija, tj. menadment dizajnira radne zadatke te
poslove u skladu s organizacijskim ciljevima, zapoljava ljude s potrebnim znanjima i
umijeima te ih trenira, motivira i nagrauje. To su neki od temeljnih aspekata angamana
ljudskih resursa koji omoguuju uspjeno djelovanje, a vrednovanje rada slui prvenstveno
praenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravodobno razvijala korporativna
strategija, te se prilagodilo okruenju. Danas postoji vei broj teorija motivacije, no tri su
osnovne kategorije:

1. Teorije potreba3 koje polaze od specifinih potreba i njihova zadovoljavanja kao

osnove za ravnoteu i opstanak ljudskih organizama. Ove teorije nam objanjavaju zato ljudi
3 Maslow, 1954., Alderfer, 1969.
8

reagiraju, ali ne tumae nain i vrste akcije koje ljudi moraju primijeniti da bi zadovoljili te
potrebe.

2. Teorije vrijednosti4 uzimaju u obzir ne ono to je potrebno za opstanak ve ono

to pojedinac eli. Tri su tipa motivirajuih potreba, potreba za moi, potreba za povezanou
i potreba za postignuem. Tako pojedinac s visokom potrebom za moi pridat e i veliku
panju svom utjecaju i kontroli, dok su pojedinci s velikom potrebom za povezivanjem sretni
samo onda kada su voljeni. Trea potreba za postignuem pripada pojedincima s velikom
eljom za uspjehom, te se u isto vrijeme boje neuspjeha;
3. Teorije vanjskih poticaja i oekivanja naglaavaju vanost i utjecaj
okruenja na ponaanje pojedinca i njihovo reagiranje.
Bez obzira na teorije, motivirani ljudi ulagat e vie napora u svom radu od onih koji nisu
adekvatno motivirani. Poetkom 20. stoljea poduzee se smatralo strojem za proizvodnju
uinaka s ciljem rasta poduzea i proizvodnosti te se zbog sve vee kritike znanstvenog
upravljanja i sve veeg problema nezadovoljstva i nemotiviranosti zaposlenih poinje
posveivati sve vea pozornost zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih.

4 Mc Clelland, 1973.
9

Slika br 2.
Uz materijalne kompenzacije koje ine temelj motivacijskog sustava, potrebno je razraditi i
sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u
organizacijama. Za veinu su ljudi sve vanije tzv. potrebe vieg reda kao to su razvoj i
potvrivanje, uvaavanje, status i drugo. Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput
dizajniranja posla, stil managementa, participacija, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno
radno vrijeme, prizanje i feedback, organizacijska kultura, usavravanje i razvoj karijere i dr.
koje zajedno sa materijalnim strategijama ine cjelovit motivacijski sustav.

10

Slika br 3.

Oblikovanje posla ini vrlo znaajan segment nematerijalnih strategija motiviranja budui da
stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utjeu na radnu motivaciju, pa i na cjelokupni
ivot pojedinca. Programi preoblikovanja posla najveim dijelom nastoje posao uiniti
zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim. Znaajni individualni pristupi oblikovanja radnih
mjesta jesu rotacija posla, kod koje se vri periodino pomicanje ljudi s jednoga
specijaliziranog posla na drugi, a ime se sprijeava monotonija i dosada ljudi te proirivanje
posla kao proces poveanja raspona posla, tj. broja razliitih zadataka i uestalosti ponavljanja
ciklusa posla. No, stvarne motivacijske potencijale najbolje aktivira obogaivanje posla pri
kojemu se posao iri vertikalno ukljuujui u njega vie raznolikih zadataka i vjetina,
odgovornosti i autonomije djelovanja.Jedna od najpopularnijih i najrairenijih metoda
upravljanja uspjenou menedera i zaposlenika je upravljanje pomou ciljeva, a prednost je
11

to su menaderi i zaposlenici upoznati s ciljevima koje treba izvriti. Kreativnost koju nosi u
sebi pojedinac dolazi do izraaja u odreenoj klimi poduzea i drutevnom okruenju iz
kojega dolaze poticaji. Stoga je zadatak menadera da prepozna kreativnog pojedinca u
poduzeu i osigura uvjete rada u kojima e doi njegove sposobnosti do izraaja i u kojima e
on moi kreativnost dalje razvijati. Brojne su tehnike razvoja kreativnih sposobnosti, poput
analitikih u koje se ubrajaju tehnika listinga, input-output tehnika, tehnika "za" i "protiv",
tehnike slobodnog toka asocijacija, brain storming te Gordonova tehnika. Uspjenost u radu
je trajna briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nuno
poticanje svega to ima za posljedicu uspjenost u radu.
motivacija, kreativnost i ocjenjivanje uspjenosti.

U tome imaju vanu ulogu

Vrednovanje je takoer funkcija

rukovoenja usko povezana s planiranjem i nagraivanjem zaposlenika. Vrednovanje ima za

cilj pratiti rad i stalno usporeivati postignute rezultate s ciljevima i standardima kvantitete i
kvalitete utvrenima u planiranju. Vrednovanje se sastoji od tri etape. U prvoj etapi se
odreuju kriteriji uinkovitosti, u drugoj etapi se mjere rezultati dovodei ih u odnos s
utvrenim kriterijima, a u treoj se etapi uzrono-posljedinom analizom otklanjaju uoeni
nedostaci. Ako su pokazatelji uinkovitosti pravilno odabrani i ako je mogue precizno
utvrditi aktivnosti zaposlenih, procjena uinkovitosti nije osobito sloena.

No postoje i

aktivnosti za koje je izuzetno sloeno utvrditi pokazatelje, kao i brojne aktivnosti koje je teko
izmjeriti. U praksi se susreu mnoge vrste pokazatelja za vrednovanje. Neki su od njih
izraeni u fizikim jedinicama, trokovima, u kapitalu, prihodima, utvrenim ciljevima, a
postoje i nematerijalni pokazatelji. Vrednovanje se u mnogim sustavima provodi pomou
povratnih informacija koje pokazuju odstupanje od planiranog. Za postizanje uinkovitog i
pouzdanog vrednovanja menaderi trebaju sustav koji e ih obavijestiti u kojem bi se
sljedeem trenutku mogao pojaviti neki problem,

ako odmah ne poduzmu neke mjere.

Povratna veza koja nas obavjetava o neem to je ve prolo moe biti od neke koristi, ali je

12

nedovoljno dobar instrument jer se time ne mogu npr. sprijeiti nadolazee tete.

Nadzor i

vrednovanje to ih ostvaruju manageri moraju biti prilagoeni zadacima to e ih se

provjeravati i osobi koja e te provjere ostvarivati. Osnovna polazita, i sam proces nadzora,
su uglavnom zajedniki za veinu djelatnosti, ali svaka djelatnost ipak trai svoja specifina
rjeenja.

Vrednovanje mora biti prilagoeno planovima ije praenje treba ostvariti, kao i

mjestima gdje se ti planovi ostvaruju. Budui da se vrednovanje ostvaruje zbog toga da bi

omoguilo menaderu sticanje uvida u kvalitetu i kvanititetu ostvarivanja planiranih ciljeva ono mora biti prilagoeno menaderu.

Vrednovanje zahtijeva objektivne, precizne i

primjerene pokazatelje, mora biti fleksibilno, a svaki sustav vrednovanja ili tehnika kojom se
ostvaruje mora uvaavati organizacijsku kulturu, a vrednovanje je opravdano pod uvjetom da
njegovi nalazi poslue u mijenjanju planova, organizacije i naina voenja ustanove.
Vrednovanje rezultata radnika u proizvodnji razmjerno je lako, dok je to znatno tee za
"neproizvodne" (uslune) djelatnosti, ije rezultate mogu prepoznati tek strunjaci pojedinih
specijalnosti. Treba imati u vidu i novije tendencije u vrednovanju rada kao to su sustavi
potpune kontrole kvalitete kao to je TQM ili standardi ISO 9000 to imaju veliki utjecaj na
odnose u gospodarskim djelatnostima, a sve vie ulaze i u tzv. negospodarske djelatnosti.

Kompenzacioni paket
Razvoj kompenzacionog paketa poinje determinisanjem ciljeva nagraivanja, strategija i
taktika. U skladu sa postavljenim prodajnjm ciljevima i kljunim pokazateljima (KPI)
identifikuju se napori koji su potrebni da bi se ostvarili kompanijski ciljevi. Nakon toga
menadment pregledom industrijske brane, konkurencije i sopstvene organizacije
uporeuje i determinie najadekvatnije kompenzacione faktore, kao to je nivo plata,
struktura plate, administrativne procedure. Slijedei stupanj je implementacija dugoronih i
kratkoronih kompenzacionih programa. Dugoroni programi imaju ulogu pre svega
13

zadravanja zaposlenih i mogu ukljuiti ivotno osiguranje, promocije, penzijske pakete i

nadoknade u sluaju nesposobnosti za rad. Kratkoroni programi ciljaju na zadovoljstvo u
radu i usmeravaju ponaanje zaposlenih, a mogu biti bonusi, provizije i specijalne nagrade.

Podjela
Svi kompenzacioni programi mogu se podeliti u tri fundamentalne i meusobno povezane
grupe:

1. Direktne finansijske nagrade (plata, provizija, bonus, trokovni rauni i

drugo)

2. Unapreenja u karijeri (bolji klijenti, bolje prodajne teritorije, promovisanje,

treninzi, none kole i drugo)

3. Nefinansijske kompenzacije (nagradna putovanja, slobodni dani, klupsko

lanstvo, veere
priznanja, certifikati uspjenosti i slino).
Po Maslovljevoj teoriji hijerarhije potreba, direktne finansijske nagrade slue za zadovoljenje
na hijerarhijskoj ljestvici niih potreba (fizioloke potrebe, potrebe za sigurnou), dok
nefinansijske kompenzacije i unapreenja u karijeri slue za zadovoljenje viih potreba
(drutvene, socijalne potrebe, potrebe za potovanjem, potrebe za samoostvarenjem).

14

Slika br 4.

Direktne finansijske nagrade

1. ista plata - to je najjednostavnija forma kompenzacije. Ona ukljuuje fiksni iznos
novca
sa regularnim intervalima isplate (dvonedeljno ili mjeseno). Glavna prednost ovog modela je
jednostavnost i laka kontrola trokova koje nose zarade. Ovaj model omoguuje
menaderima u prodaji da prodavce organizuju da rade ne samo prodajne ve i sve druge
neprodajne aktivnosti. Poto im plate nisu vezane uinkom za striktne volumenske planove,
regione ili kupce, oni mogu biti iskoriteni za sve druge svrhe kao to je merchandising,
postavka kompanijske opreme, obilazak kupaca bez obzira na veliinu i prodajnu isplativost.
U isto vrijeme fiksna plata obezbeuje oseaj sigurnosti i urednost u primanjima (to i nije
zanemarljivo u dananjim uslovima). Posebno za poetnike ili pripravnike u ovom poslu, ovo
je privlaan model, jer izbegavaju rizik koji preuzimaju iskusni prodavci koji rade po nekom
drugom varijabilnom modelu. Jedan od naina motivisanja prodavaca je eventualno
izgraivanje platnih razreda koji obezbjeuju mogunost da se prelaskom u vii nivo i bolje
zarauje. Mana ovakvog sistema je prije svega injenica da ne obezbjeuje nagradu za ekstra
napore. lako dobri radnici mogu biti nagraeni prelaskom u vii razred, on ne prepoznaje
jasno individualni uinak i pri tome proces dobijanja unapreenja traje. U takvom sistemu
postoji i velika mogunost zloupotrebe gde se uinak zaposlenog previe preputa
subjektivnom odnosu nadreenog, to aktivira poznati model napredovanja-takozvani
zemljaci, kumovi, roaci, ekipe i slino. Fiksne plate najee koriste velike, stabilne
kompanije koje imaju veliki trini udio, sigurnu bazu kupaca, gde je prodajni napor
15

centralizovan i gde je tipian radni dan vezan za neprodajne servisne aktivnosti. Mnoge
kompanije ga koriste i u posebnim segmentima prodaje, kao to su Key Account odjeljenja
gdje se sve dogovara centralizovano, a implementacija je u samom prodajnom objektu.

2. ista provizija - ovo je potpuno suprotni model od prethodnog. Prodavci su plaeni

kroz
odreeni procenat od prodaje ili profita koji ostvaruju. Ukoliko prodavac ne proda nita, nita
nee ni zaraditi. Baza plana za ostvarenje provizije je nivo prodaje koji dodaje vrijednost
preko trokova koje pravi prodavac. lako istraivanja pokazuju da je ista provizija skuplji
model nego fiksna plata, kompanije na ovaj nain pokuavaju da prikupe bolje kvalifikovane
pojedince koji imaju potencijal da ostvaruju bolje rezultate od prosjenih. Postoji i miljenje
da su prodavci na ovaj nain nezavisniji u svom radu i da nisu vezani vremenom ve
iskljuivo uinkom. Postoje naravno i varijacije na model provizije, pa tako procenat moe da
se mijenja zavisno od nivoa ostvarene prodaje. Loa strana ovakvog sistema nagraivanja je
prije svega oteana mogunost da se prate prodajne aktivnosti na terenu. Prodavci pod
provizijom se prirodno fokusiraju na vee i profitabilnije kupce, ime se gubi mogunost
razvoja nekog segmenta trita koji u perspektivi ima mogunost da preraste u znaajan izvor
prihoda. Takvi prodavci 'ne gube' vreme na neprodajne aktivnosti kao to je merchandising,
ime kompanija gubi snagu da se odbrani od konkurencije. U tekim ekonomskim vremenima
pojavljuje se i problem nelojalnosti prodavaca, jer oni uvek idu tamo gdje im ponude 'vie'.
Takoe i zarada zasnovana na proviziji moe da bude veliki troak za kompaniju, te se ovaj
sistem najee koristi kada ne postoji veliki potencijal trita, teritorije ili segmenta ili kada
postoji limitirani izvor 'kea' za kompaniju

16

.
Slika br 5.

Kombinovani sistemi
1. Plata plus bonus. Bonusi se obino izraunavaju kao fiksna suma poveanja ili
kao
procenat od plate zasnovan na volumenu, ueu u profitu ili dostizanju specifinih ciljeva.
Bonusi se mogu dijeliti na takozvane neproduktivne koji nisu vezani za konkretnu realizaciju
(na primjer boini ili novogodinji bonus) ili produktivne bonuse koji su povezani sa
konkretnim ciljevima (prodajnim, marketinkim, promotivnim, finansijskim). Nevolja nastaje
kada kompanije ponu koristiti istovremeno veliki broj ciljeva to izaziva konfuziju kod
prodajne sile, koja se onda okree ciljevima koje bolje razumije, koje moe lake dostii ili
onima koji su joj poznati. Rijeenje za ovu konfuziju je balasirani pristup ciljevima (balanced
scorecard) gde se svi ciljevi postave u jedan sistem i vrednuju po njihovom znaaju.
Zaposlenje u ovakvom sistemu razvijaju visoku lojalnost kompaniji u kojoj rade i spremni su
da koriguju svoje radne rasporede i budu fleksibilni u promeni svog naina rada, stoga je
ovaj sistem i najprisutniji u veini kompanija iz FMCG sektora.

17

2. Plata plus provizija. Ovaj sistem se koristi u kompanijama u kojima se, u cilju
jaanja
lojalnosti kompanjji i poveanja motivacije, od zaposlenih oekuje da rade due, osvajaju
vee teritorije, pronalaze vei broj kupaca, prodaju vei broj artikala. Glavna razlika u odnosu
na sistem iste provizije je u tome to prodavac ne dobija proviziju na svaku prodatu koliinu,
ve tek kada dostignu odreeni prag (break-even). Visina provizije je obino prilagoena
ciljevima promocije odreenog proizvoda ili je povezana sa intenzitetom ili teinom
servisiranja odreenog trinog segmenta. Provizija takoe zavisi i od profitabilnosti
proizvoda koji se prodaje. Obino se isplauje mjeseno, ali nekad se zbog cash flova
isplauje u dijelovima da bi se prodavci odrali u fokusu. Najvea mana ovog sistema je u
tome to moe biti veoma skup, te treba odmjeriti paljivo limite da se trokovi ne bi otrgli
kontroli.

Primjer: Ekipa jednog web portala je sastavljena od velikog broja volontera i bez obzira
na to, svaki lan ekipe svoj posao obavlja sa maximalnom posveenou. Dugo vremena se
radilo bez ikakve novane naknade i takav nain rada je postajao frustrirajui za radnike.
Meutim, u skorije vrijeme iznenadno su se javile naknade za njihov rad i iako su naknade
bile minimalne, svi uposlenici su dobili dodatnu motivaciju za daljni rad. Direktor web
portala je pokuao te novane naknade predstaviti kao jedan vid nagrade za dotadanji rad i
svi zaposleni su apsolutno pozitivno nastavili sa svojim timskim radom i nizanjem daljih
poslovnih uspjeha.

18

ZAKLJUAK
Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju sreditem panje managementa
ljudskih potencijala, budui se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno orue
konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tritu. Potrebe individua i imbenici za
koje se dri da ih motiviraju, objekt su intenzivnih istraivanja i analiza iz kojih su proizale
mnoge motivacijske teorije. Sloenost individue iskljuuje prihvaanje jedne od
motivacijskih teorija kao univerzalne, putem koje bi se na jedinstven nain motivirali ljudi u
svim vrstama i oblicima organizacija bez obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi. ovjek je
sloen psiholoki sustav koji zahtjeva mnoge instrumente podizanja motivacije. Nuno je
poznavati, uz motivacijske teorije, i sloenost zaposlenika kao individua te i okolnosti koje ih
okruuju. Menedment mora dizajnirati nagradne i motivacijske pakete ija struktura ovisi o
tome koliko se kompleksan ili jednostavan sustav motivacije eli razviti i preferira li se
osnovni sustav temeljen na kolektivnim ili individualnim imbenicima. Brojne su
motivacijske tehnike koje stoje na raspolaganju managerima, a u osnovi se dijele na
materijalne i nematerijalne. Materijalne kompenzacije predstavljaju temelj i neophodnu
osnovu motivacije, no i ne i dovoljnu, budui da za veinu ljudi postaju sve vanije, tzv.
potrebe vieg reda, kao to su razvoj i potvrivanje vlastitih sposobnosti i mogunosti
autonomije, uvaavanja, status i dr. Upravo zbog toga su razvijene brojne nematerijalne
strategije, poput oblikovanja posla, participacije, upravljanja pomou ciljeva, fleksibilnog
radnog vremena, razvoja karijere, itd. Poduzea u kojima se je shvatilo da su ljudski
potencijali jedni od temeljnih imbenika uspjeha poduzea uspjenija su od poduzea u
kojima postoji loa uprava koja jo nije shvatila znaaj ljudskih potencijala i motivacijske
tehnike. Usavravanje i trening zaposlenika, stvaranje ugodnog okruenja u poduzeu te
19

pravedan platni sustav zadaci su koje uspjeno provode kako bi stvorili povoljne motivacijske
osnove za svakog zaposlenog. Takoer, osobita se panja posveuje pravodobnom
informiranju djelatnika te nastojanju njihovog ukljuenja u donoenje odluka. Brojni se teki
i sloeni zadaci stavljaju pred management ljudskih potencijala u budunosti. Moraju imati,
osim teoretskog znanja iz managementa i motivacijskih teorija, i znanja i iz podruja
organizacije i psihologije. Osim toga, vrlo je vana tona i precizna procjena uspjenosti
zaposlenika, nepristrano ocjenjivanje, te omoguavanje njihovog daljnjeg razvoja i
napredovanja. Od neizrecive je vanosti politika dobrih meuljudskih odnosa, ukljuivanje
radnika u proces odluivanja, davanje vee odgovornosti, no i potpuno tono prosuivanje
njihovih zasluga kako bi oni stekli potpuno povjerenje u taj sustav. Upravo sve te injenice
predstavljaju osnovu ka izgradnji kvalitetnog i dugoronog motivacijskog sustava u kojem e
i zaposlenici i poduzee ostvariti svoje ciljeve, a koji se u osnovi proimaju i ije ostvarenje
nije pojedinano mogue: tek zajedno ine cjelinu.

20

LITERATURA

Bahtijarevi-iber, F.; Borovi, S.; Buble, M.; Dujani, M., Kapusti, S.:

Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991.

Weihrich, H.& Koontz, H.: Menedment, MATE, Zagreb, 1994
Oldcorn, R.: Menadment, Svjetlost, Sarajevo, 1990
www.wikipedia.com

21