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Paul Spiegelman

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Por Paul Spiegelman

Diversifique suas estratgias

de treinamento

Extraia o mximo de seus empregados ajudando-os a desenvolverem

habilidades teis

ara a maioria dos jogadores profissionais de basquete, treinamento significa praticamente

apenas jogar basquete, erguer pesos e correr. Mas isso no o que Dirk Nowitzki, jogador do
time Dallas Mavericks, ltimo campeo da NBA, faz. Suas sesses de treino incluem esgrima, remo,
aprender a tocar um instrumento musical e andar de cabea para baixo.
Alguns dos exerccios realizados por ele fazem sentido. A esgrima ajuda na agilidade e na movimentao dos ps, e o remo ajuda a fortalecer os msculos das costas e dos ombros, vitais para

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a hora do rebote e da roubada de bola. Com isso, Nowitzki ganhou o ttulo de Jogador Mais Valioso
(MVP) em 2007 e ajudou seu time a se sagrar campeo em 2011.
H algum tempo, aqui na Beryl, ns decidimos que treinamentos no convencionais poderiam
gerar os melhores resultados para nossa equipe. Treinar do mesmo jeito que todos treinam, pensamos, no ajudaria nossos funcionrios a chegarem ao prximo nvel, a desenvolverem as habilidades
necessrias para servir os clientes e para impedir que os talentos fiquem com vontade de trabalhar
para a concorrncia.
Aqui esto algumas maneiras no convencionais de treinar e que descobrimos serem eficientes:
1. Crie um departamento interno voltado para treinamentos
Ter um departamento que foque no desenvolvimento do funcionrio em tpicos como interao
com o cliente, habilidades de comunicao, entrega de um grande servio ao consumidor so
elementos essenciais para manter o foco no treinamento. Defina uma meta de horas de treinamento para cada funcionrio; isso fora os gerentes a monitorarem o progresso de cada membro
da equipe, fazendo dessa atividade uma prioridade.

2. Crie uma biblioteca em sua empresa

Destine uma locao central em sua empresa para ser a biblioteca e a abastea com livros e vdeos
empresariais. Faa que o acesso de empregados a esse local seja facilitado antes, durante e depois
do trabalho. Para estimular o interesse na livraria, considere lanar um clube do livro, no qual a
cada ms os funcionrios se renem e discutem o que esto lendo. Para estimular, patrocine esse
encontro pagando pizza para todo mundo, por exemplo. Estimule ainda mais o hbito da leitura
dizendo que os funcionrios podem comprar qualquer livro profissional nas livrarias e que, depois
de lerem, podem do-lo biblioteca, e a empresa reembolsar o valor do livro, entretanto, eles devem
escrever um sumrio de uma pgina sobre o que acharam til no livro, antes de fazer a doao.

3. Crie sua prpria grade curricular

Alm do departamento oficial de treinamento, crie um grupo informal com funcionrios de vrios
departamentos da empresa para que desenvolvam uma grade de assuntos que julguem importantes
para o conhecimento de cada membro da equipe. Voc pode descobrir reas a serem treinadas que
no tinha imaginado antes. Eis alguns cursos que os funcionrios da Beryl sugeriram: administrao
do tempo, liderana situacional, escrita efetiva para negcios e planejamento para resultados.
4. D espao para as pessoas que comeam a se destacar
Crie um programa de treinamento que permita aos membros interessados em uma nova posio,
acompanharem um indivduo no cargo almejado por diversas horas a cada semana. Isso permite
que o interessado aprenda as responsabilidades da nova funo e veja se ela realmente o que
ele esperava.

5. Invista em educao
No difcil ver empresas que tm programas que ajudam seus funcionrios com as mensalidades
da faculdade ou tm acordos com cursos de lnguas ou similares. Entretanto, esses programas
so quase sempre os primeiros a serem cortados caso a empresa precise economizar. No faa
isso. Mais ainda, no limite as reas s quais voc fornece ajuda. Subsidie qualquer funcionrio
que esteja cursando uma faculdade, no importando o curso.
Como voc saber se o seu programa de treinamento est funcionando? Voc aumentar suas
chances de encontrar talentos dentro da prpria empresa, diminuindo os gastos com contratao e
dando oportunidades para quem j conhece a cultura da companhia.

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Como Contratar pessoas

que se enCaixem na sua
empresa

uma relao direta entre a cultura de uma empresa e o seu sucesso financeiro, e h
pessoas por trs de ambos. Com isso em mente, quando voc for contratar, melhor
focar em encontrar algum que se encaixe na cultura de sua companhia, em vez de
apenas procurar algumas habilidades ou experincias de currculo. Eu costumo basear decises de contratao em 60% de encaixe e 40% de habilidades.

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Isso no significa simplesmente contratar algum de quem voc gosta e ter esperana de que ele desempenhe bem a funo. O objetivo deve ser analisar a personalidade do candidato e introduzir o empregado
em potencial cultura da empresa, para que ambos tomem a deciso certa.
Alguns anos atrs, tivemos uma pessoa em alto cargo executivo, porm, que no se encaixava nessa
vaga. Ela foi contratada depois de um longo e complexo processo de entrevistas, mas, como nenhum
processo perfeito, no percebemos algumas pistas-chaves sobre cultura. Alguns meses depois de
ter sido contratada, ela comeou a criar caos na empresa, tomando decises sem buscar informaes
ou sem um consenso e, assim, colocou a cultura da companhia em risco. Fizemos algumas sesses de
coaching com ela, as quais no funcionaram. Ento, decidimos demiti-la. Quando o fizemos, foi como se
uma sombra fosse embora da empresa, mas esperamos muito para agir.
Por isso, aqui esto dez dicas para que voc no cometa o mesmo erro e contrate sempre de
acordo com a cultura da empresa:

1. Faa que o processo de contratao seja difcil, para que a gesto seja fcil. Ao contratar, o objetivo nunca deve ser preencher rapidamente uma vaga. Tenha pacincia e contrate a pessoa certa
para o que procura.
2. Procure primeiro entre os funcionrios internos. Como esses indivduos j fazem parte da
empresa, as chances de que eles se encaixem na cultura so maiores.

3. Pea que os candidatos ao emprego passem por vrias entrevistas. Essas entrevistas devem
incluir o gerente responsvel por contrataes, representantes do RH e colegas em cargos abaixo
e acima da posio do candidato. Ao juntar todas essas perspectivas da organizao, voc conseguir decidir melhor.
4. Assegure-se de que os entrevistadores faam perguntas relacionadas cultura da empresa.
Essas so geralmente questes baseadas em atitudes e comportamentos.

5. Pea aos candidatos que faam testes de personalidade. Mas mantenha suas expectativas com
os ps no cho. No h um teste ideal que mostra se algum se encaixa ou no naquilo que voc
procura.

6. Comunique a importncia da cultura e dos valores da empresa. Assegure-se de que os candidatos

entendam como esses elementos so importantes nas decises de contratao e demisso. Assim, mesmo
que no sejam contratados, eles podem indicar outros candidatos viveis.
7. Recompense funcionrios que indicarem possveis candidatos. Crie um programa de reconhecimento para empregados que vivem os valores da empresa e a apoiam sugerindo bons nomes.
8. Oferea coaching. Algumas pessoas podem mudar seu comportamento com algumas sees.

9. Tenha um programa anual de reviso de cultura. Esses programas permitem que a alta direo determine quais pessoas na organizao tm problemas em se encaixar nessa cultura e quais
funcionrios simplesmente apresentam dificuldade com determinado processo ou com algumas
pessoas. Voc tambm pode identificar os campees de cultura que podem servir como mentores.
Na hora de avaliar a performance de cada funcionrio, mantenha isso em mente: 20% a 50% de
uma avaliao deve ser referente a quanto uma pessoa se encaixa na cultura da empresa.
10.No demore a apertar o gatilho. Se um funcionrio se coloca constantemente fora das fronteiras
da cultura da empresa, deixe-o ir trabalhar em outro lugar. Contratar o funcionrio errado prejudica
o ambiente e dificulta que as metas sejam atingidas, mas mant-lo torna a situao ainda pior.

Sempre defendo que se contrate o corao, e no a cabea. Esse princpio verdadeiro seja
para uma empresa com dois, seja para uma com dois mil funcionrios. Posso ensinar habilidades
para as pessoas. Em alguns casos isso difcil, mas possvel. Mas, quando se trata de cultura, ou
as pessoas se encaixam ou no, e ter pessoas encaixadas uma das chaves para o sucesso.

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o valor para quem importa

seus funcionrios
Saiba como fazer sua equipe trabalhar com paixo, produtividade,
foco e lucratividade crescente

oc j parou para pensar em como o churrasco de fim de ano da sua empresa impacta
sua lucratividade? E que tal uma nota manuscrita enviada a um empregado logo aps
ele ter perdido um ente querido? Ou os doces distribudos para comemorar um acontecimento da empresa? Se voc os fizer com consistncia, esses sinais de apreciao ajudam
a construir a lealdade dos seus colaboradores.
Como presidente da Beryl, empresa especializada em gerenciar interaes com pacientes
em hospitais, sempre procuro maneiras de lembrar meus funcionrios do papel que eles
desempenham em nosso sucesso.

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Se voc quer que seus funcionrios se interessem profundamente pela viso geral de sua
empresa, trate-os como se fossem acionistas. Quando voc cria um ambiente em que empregos so tratados como investimentos, empregados trabalham com paixo, produtividade e foco para aumentar a lucratividade da sua empresa.
Tive um grande exemplo disso no ltimo outono. Um de nossos associados na Beryl foi
diagnosticado com cncer em estgio avanado. Seus colegas lhe deram todo o apoio. Visitaram-no, levaram jantar para ele e estiveram sempre presente quando ele precisava de um
ombro amigo. Apesar de muito doente e se locomovendo em uma cadeira de rodas, ele esteve
presente na nossa festa de fim de ano.
L, ele recebeu a notcia de que, apesar de a empresa ter ficado abaixo da meta, todo mundo receberia os bnus prometidos, graas ao trabalho duro de todos. Ele ficou muito emocionado e grato por estar trabalhando em uma empresa to maravilhosa que me escreveu
uma carta, sugerindo que dssemos a opo para os funcionrios reinvestirem os bnus na
empresa. Esse s um exemplo dos muitos que contriburam para o crescimento da Beryl
e sua posio de lder no mercado, no quesito de turnover baixo consistentemente abaixo
de 20%.
Tratar empregados como acionistas no precisa custar caro. Na minha empresa, gastamos
aproximadamente sete mil dlares por empregado em recrutamento, orientao e treinamento inicial mas anos de experincia mostram que o retorno desse investimento compensa. A maioria das estratgias efetivas para aumentar o comprometimento dos funcionrios
custa muito pouco ou mesmo nada. Veja alguns exemplos:
Seja transparente
Voc ganhar a confiana de seus funcionrios se divulgar a performance financeira da sua
empresa com regularidade. Reunies gerais so um modo efetivo de comunicar essas informaes, pois permitem que todos faam perguntas. Se a empresa no estiver to bem quanto
o esperado, mencione isso e diga equipe como eles podem ajudar a mudar esse quadro.

Compartilhe o sucesso da empresa

De clientes novos a prmios conquistados, qualquer sucesso da empresa um modo de aumentar o comprometimento de sua equipe. Depois de ganhar um lugar na lista das Melhores
Empresas para se Trabalhar, celebramos alugando uma limusine e indo at a apresentao do
prmio com dez funcionrios votados pelos colegas para representar a empresa.
Quando voltvamos para o hotel, um dos funcionrios se virou para mim e disse: Esse
o melhor dia da minha vida!. O que isso significa para mim, como CEO? Eu me assegurei de
que um funcionrio que frequentemente produz os melhores resultados em seu trabalho
no pensar em sair da empresa to cedo. E o melhor de tudo: impactei a vida de algum
de forma positiva.
Invista no futuro de seu funcionrio
Se voc quiser que eles tenham um interesse genuno no futuro da sua empresa, interesse-se
pelo deles no trabalho e em casa. Durante tempos de incerteza econmica, empresas geralmente fazem cortes em reas como treinamento e bnus salariais. Fazer isso ter uma viso
muito curta. Quando h uma crise, voc deve investir ainda mais nessas reas.

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O treinamento faz que os empregados produzam de maneira melhor e, assim, faam que a
empresa seja mais lucrativa. Ele tambm prova para os funcionrios que a empresa acredita
e investe neles. Por exemplo: para desenvolver a liderana em seus funcionrios, a Southwest
Airlines promove um treinamento cruzado, no qual todos os anos mais de 80% de sua fora
de trabalho aprende uma nova funo.
Priorize a diverso
Quando a diverso parte integrante do trabalho, funcionrios passam a conhecer os colegas
como pessoas reais. por isso que o questionrio de engajamento no trabalho da Reuters inclui a pergunta: Voc tem um melhor amigo no trabalho?. Amizade gera satisfao, que gera
produtividade. por isso que na minha empresa criamos o Departamento de Grandes Pessoas
e Diverso. Temos dias de vir trabalhar de pijama, dias para nos vestirmos como nos anos 70
e por a vai. Essas ideias no so prticas para todos os ambientes de trabalho, mas a chave
fazer algo divertido, regularmente; no importa o quo pequeno seja.
Foque no que os funcionrios mais se importam
No o salrio. Existem poucas coisas que uma empresa pode fazer que cativem tanto um funcionrio como resolver alguns problemas para ele, principalmente quando se trata de famlia. Algumas empresas resolvem isso criando creches em seus trabalhos.
Na minha empresa, temos eventos anuais como caf da manh com o Papai Noel e nosso jornal interno feito para ser lido pela famlia, incluindo sees para crianas. Com isso, no temos
de oferecer um salrio maior que o de nossos concorrentes para termos a liderana do nosso segmento de mercado. Oferea o que o dinheiro no compra!

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Cultura se paga?

Por que investir em pessoas um bom negcio

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ultura uma palavra que normalmente faz CFOs* se encolherem por pensarem que
algo muito caro. Pela minha experincia, muito mais caro fazer negcios sem
ela. Como CEO da Beryl, a qual se especializa em gerenciar o encaminhamento de
pacientes para hospitais, descobri que o comprometimento do funcionrio com a nossa cultura o que nos permitiu sair da comodidade para atingir um nvel em que no preciso
competir por preo.
Desde o comeo, meus irmos e eu construmos nossa companhia baseada no respeito e
bom atendimento aos nossos colaboradores. Esse era o nico caminho que conhecamos para
trabalhar. Apenas mais tarde percebemos que no era somente a coisa certa a fazer, mas tambm o caminho correto para fazer negcios.
Nossa cultura resultou em um turnover extremamente baixo e funcionrios comprometidos, que entregam um servio excepcional ao cliente, o que resulta em consumidores fiis e
que nos permite continuar a crescer. Ns reinvestimos o lucro em nossos colaboradores. Na
Beryl, chamamos isso de O Crculo do Crescimento. Na verdade, o termo foi criado pelo nosso
CFO, que era inicialmente ctico, mas se tornou um entusiasta quando percebeu que a cultura
nos rendeu bons lucros.
Talvez voc pense que esteja pronto para transformar a cultura do seu local de trabalho,
mas deve estar ciente e capaz de justificar os custos com nmeros. Perceba a diferena: a Beryl
de quatro a seis vezes mais lucrativa que a concorrncia e ns atribumos isso nossa habilidade de ter funcionrios comprometidos. Certamente, no somos a nica companhia que se
beneficiou ao investir nos colaboradores. O livro Firms of endearment, de 2007, mostrou que
empresas focadas na cultura obtiveram 1.025% de retorno aos seus investidores (ROI) em um
perodo de dez anos, comparado com apenas 122% do S&P 500** e 316% com as empresas
mostradas no best-seller Good to great Empresas feitas para vencer, de Jim Collins.
Com a crise econmica norte-americana, esse ROI no imediatamente perceptvel.
desafiador ser focado na cultura durante um declnio econmico, mas esse o momento
certo para levar o projeto adiante. Abandonar a cultura e as pessoas elimina a repercusso
da sua estratgia. Com clientes que possuem situao financeira similar, esse o momento
errado para permitir que o relacionamento se torne mais frgil. Em vez de demitir, ter pessoas passionais, focadas nos consumidores, essencial para o sucesso e a sobrevivncia de
uma empresa.
A Container Store possui uma tima percepo do quanto a cultura pode ajudar a empresa
a superar crises econmicas. Em vez de demitir os funcionrios, pediu a eles que ajudassem
a encontrar uma soluo. Os colaboradores decidiram que deveriam ter salrios mais baixos
para manter os empregos.
Essa deciso ficou nas mos deles, construindo uma relao de lealdade em um momento
difcil. Eles suportaram a recesso juntos. A Container Store tratou de uma deciso grande.
Mas, felizmente, muitos CEOs podem comear a melhorar a cultura da empresa com decises
menores. Uma vez que voc decide mudar a questo cultural e isso um desejo sincero, o
prximo passo perguntar aos seus funcionrios como melhor-la na sua organizao:

Identificar os valores principais, sugeridos pelos colaboradores e reiterados como constantes durante as mudanas sofridas pela empresa.
Construir uma misso clara e uma viso das quais todos participem. Mostre-as a eles e discuta como podem ajudar.

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Trabalhar conjuntamente para desenvolver processos e sistemas que valorizem a transparncia

e encorajem a divulgao de ideias e opinies, tal como uma poltica de portas abertas.
Identificar um lder. Na Beryl, ns temos uma executiva cujo ttulo Rainha da Diverso e das Risadas. Ela responsvel por ajudar a empresa a manter a qualidade de vida e permanecer fiel cultura dos colaboradores. Temos tambm um grupo de colaboradores voluntrios que fazem parte do
Better Beryl Bureau, um comit formado por funcionrios de diversos setores da Beryl que planeja
eventos e promove mudanas na poltica da empresa, na administrao, nos rumores, etc.

Uma vez adotados esses sistemas, voc est pronto para a diverso. Entretanto, no apenas uma situao de grandes propores, mas uma srie de pequenos eventos que realmente
importam. Apenas 30 ou 45 segundos do seu tempo podem mudar a vida de algum de modo
significativo. No importa se uma nota escrita mo parabenizando um funcionrio que comprou sua primeira casa, um dia em famlia ou uma pizza para comemorar um objetivo especfico, a sua ao pontual que demonstra estar comprometido. Se voc for original, esse o incio
de uma jornada colaborativa que no tem fim.
Se a transformao cultural parecer intimidadora, voc no precisa faz-la sozinho. A cada
ms, eu irei focar um novo tpico relacionado a essa jornada. Juntos, talvez, possamos colocar
as pessoas em primeiro plano e fazer disso um padro, e no uma exceo.

*CFO: Chief Financial Officer.

**S&P 500: trata-se de um ndice composto de 500 ativos (aes) qualificados pelo seu tamanho
de mercado, sua liquidez e sua representao de grupo industrial.

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10 FunDamentos Da CuLtura

esde que Ral Candeloro me convidou para participar ativamente da publicao da revista
Liderana, fao-me a seguinte pergunta: O que faz uma gesto ser bem-sucedida?. Cada
vez que me questiono, encontro diferentes respostas, mas uma mais frequente: a cultura
organizacional. Toda empresa deve ter uma. Pode no ser a nica resposta, mas certamente
um prerrequisito.
Cada empresa tem sua prpria cultura e no existe lugar excelente para trabalhar se no houver um
padro de costumes, hbitos, crenas e moral excelente.
H mais de 20 anos, meus irmos e eu fundamos uma empresa de call center, a Beryl Companies. Ao
longo desse tempo, desenvolvemos uma cultura organizacional da qual muito nos orgulhamos. Alm
de diversas vezes premiada como Great Place to Work USA, a Beryl apresenta elevadas margens de
lucratividade, sempre na casa de dois dgitos; baixssimos nveis de turnover, abaixo de 20%, e colaboradores muito satisfeitos.

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Acredito, piamente, que parte relevante desse sucesso est diretamente ligada cultura que desenvolvemos na Beryl. Ela est baseada em dez fundamentos e sobre eles que falarei neste encontro:

1. Valores / Uma empresa definida por sua misso, viso e valores. J fui muito ctico sobre viso e
misso. Para mim, serviam apenas como psteres pendurados em uma parede qualquer. Hoje, tenho
uma opinio muito diferente. Sendo desenvolvidos, comunicados e executados de forma consistente,
so como guias essenciais na direo que se almeja conduzir a organizao. Para mim, viso engloba
trs aspectos:

1. Finalidade Como melhorar o mundo.

2. Valores Atitudes comportamentais que nunca mudam. No importa quanto mude a empresa!
3. Futuro Aonde estaremos nos prximos trs ou cinco anos.

Os valores, em minha opinio, devem ser definidos pelos colaboradores, no pelo lder. Quando fizemos isso na Beryl, dez anos atrs, percebi como os valores norteiam decises do dia a dia e como as
pessoas se referiam a eles durante nossas reunies. Atualmente, nosso cdigo de valores est em diversas paredes da empresa e tema de muitas discusses, o que muito bom. Todos os grandes eventos e
reunies so sempre iniciados com debates sobre nossos valores e pequenas histrias sobre como os
colaboradores os vivenciam no dia a dia.

2. Camaradagem / Tem a ver com compartilhar a vida profissional e a pessoal. Na Beryl, sempre h
algo acontecendo: Dia da Fantasia, festas diversas, jogos e eventos. Temos tambm eventos anuais que
j se tornaram tradicionais: Dia da Famlia, Maro Enlouquecido, Festival de Outono, etc. Trabalhamos
duro, mas nos divertimos a valer. Importante ressaltar ainda que familiares so sempre bem-vindos.
Bimestralmente, publicamos uma revista chamada Beryl life, enviada s residncias de todos os colaboradores. Anualmente, as crianas participam de uma competio para ver quem desenha uma camiseta
oficial para o Dia da Famlia. Muitas de nossas funcionrias so mes solteiras, com pouco tempo para
lazer, tendo apenas a si como provedoras. Provavelmente, nossos eventos so a nica forma de confraternizao de que dispem. E nos sentimos importantes por prover isso.

3. Celebraes / Reconhecer e celebrar o indivduo em cada conquista, atitude ou resultado. Na Beryl,

importante o CEO reconhecer e valorizar as equipes, mas o reconhecimento entre os colegas de diferentes departamentos mais importante ainda. Temos programas mensais especficos para isso e, ao
final de um ano, so premiados os colaboradores que mais vezes foram reconhecidos por seus colegas.
Tambm incentivamos celebraes fora da empresa, como mrito educacional, conquistas esportivas
ou pessoais e nascimento de filhos.

4. Comunidade / Parte da construo da cultura empresarial participar, conectar-se a uma comunidade local e retribuir a ela, de diferentes formas, os benefcios que proporcionou empresa. Mesmo a
Beryl sendo uma empresa de alcance nacional, com clientes em todos os Estados Unidos, sempre dedicamos incontveis horas na forma de trabalho voluntrio em prol dos mais necessitados. Isso resulta
no somente em apoio s diversas organizaes locais, mas enche de orgulho nossos colaboradores.

5. Comunicao / A comunicao, formal e informal, deve ser constante, consistente e entre todos os
nveis da empresa. Na Beryl, trimestralmente, fazemos uma reunio com todos os colaboradores. um
tremendo desafio, uma vez que nosso negcio funciona 24 horas por dia e as pessoas recebem para
estar ao lado de um telefone. Mesmo assim, reunimo-nos todos para apresentar as ltimas novidades
e ouvir o que o pessoal tem a nos dizer. Alm disso, promovemos encontros informais para 12 ou 15
pessoas, em nosso refeitrio, em que inicia-se o bate-papo sempre com uma pergunta: Como vo as
coisas?. Mensalmente, envio cartas pessoais para meu staff com fotos da minha famlia. Tambm desenvolvemos um site chamado Pergunte ao Paul para que as pessoas possam se dirigir a mim de forma particular. Incentivamos qualquer forma de comunicao. Sempre!

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6. Ateno / Para ns, crtico demonstrar aos funcionrios quanto nos preocupamos com suas vidas.
Portanto, importante estabelecer um sistema que assegure a troca de informaes. Na Beryl, temos
um programa chamado Beryl Cares, em que qualquer gerente pode enviar um problema, acontecimento ou efemride a um site interno, que identifica o colaborador e lista uma srie de informaes sobre
ele (nascimento, falecimento, acidente, casamento, etc.). Essas informaes so enviadas diretamente
para mim e, ento, envio um carto pessoal, fao um telefonema ou o visito pessoalmente, se esse for
o caso. Tambm criamos um fundo financeiro para auxiliar colaboradores que necessitam assistncia
extraordinria.

7. Educao / Infelizmente, no dispomos do oramento que gostaramos para treinar e capacitar nossos colaboradores do jeito que imaginamos ser o ideal. Entretanto, fundamental ter esse comprometimento e mostrar ao pessoal que estamos profundamente envolvidos com o crescimento profissional
deles. Isso pode ser feito, e fazemos em nossa empresa, aos poucos. Incentivamos a criao de clubes
de livros e inscries em programas on-line de treinamento, desenvolvemos capacitaes internas para
gerentes, etc.

8. Consistncia / Cultura baseada em tradies. Quando voc criar novos eventos, programas ou comemoraes, torne-os frequentes e uma espcie de tradio na empresa. De maneira consistente, repita-os ao longo do tempo. Voc perceber que as pessoas iro se habituar a eles. Todos ns gostamos
de saber quando ser a prxima festa, evento, celebrao. Desenvolver uma forte cultura interna toma
tempo (anos) e demanda muito comprometimento com detalhes que fazem diferena na vida das pessoas. Seja consistente na implementao de uma cultura!

9. Conexo / importante que os lderes estejam conectados com os funcionrios, no importa o nvel
hierrquico. Afinal, somos todos seres humanos; portanto, no existe liderana no isolamento. Saia de
sua zona de conforto. Na Beryl, produzimos vdeos com flagras de pessoas (eu, inclusive) em situaes
embaraosas ou inesperadas. Se o Dia da Fantasia, todos participamos. Se inventaram um torneio de
pingue-pongue, todos jogamos. Choramos e rimos juntos!

10. Memrias / Seja sincero: em sua empresa todo mundo sabe como ela comeou? Todos conhecem as
histrias de cada um dos seus fundadores e o que os levou a iniciar um novo negcio que se sustenta
at hoje? As pessoas querem saber que fazem parte de algo nico e especial. importante que todos os
que se juntam empresa saibam o que existe por trs dela, sua histria e como chegou aos dias de hoje.
Isso fundamental no processo de implementao e transmisso de uma cultura organizacional.

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10 dicas prticas para todos

sorrirem

u ,normalmente, uso muitas metforas e exemplos quando falo sobre empresas e suas culturas. Mas, s vezes, preciso perceber que existem algumas regras simples que devem
ser seguidas e que no precisam de analogias. Aqui esto dez coisas que sempre pratico,
no importa a situao da empresa, para fazer os funcionrios sorrirem:

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1. D a eles oportunidades para se expressarem. Escute-os. Implemente as ideias deles. D a eles crdito.
2. Pague um salrio justo. Para construir uma boa cultura em sua empresa, precisa-se primeiro oferecer o bsico. Isso significa compensaes e benefcios. Voc no precisa ser aquele que melhor
remunera no segmento. Mas se voc tentar criar uma cultura de diverso e a parte do dinheiro
no acompanhar, no ter chances de reter seus talentos.
3. Reconhea e recompense. E isso no significa dar mais dinheiro. Pessoas precisam sentir-se valorizadas. Pergunte para sua equipe como ela deseja ser reconhecida. Voc ir se surpreender com
algumas das respostas que ir receber.
4. Oferea oportunidades para crescimento. A maioria de seus funcionrios quer sentir que h espao
para o crescimento. Eles sabem qual esse caminho? Voc escreveu seu plano de carreira para que
todos o conheam? Mostre o que voc espera deles em cada nvel hierrquico.

5. Assuma uma nomenclatura prpria. Esquea os ttulos elegantes nos cartes de visita. S o que eles
fazem desenvolver panelinhas e uma competio interna negativa, que no melhora em nada o
ambiente ou a lucratividade. Na minha empresa, o ttulo oficial de recepcionista diretora de primeiras impresses; e o de minha secretria diretora de vitrias pelo cansao corporativo.

6. Coloque alguns elementos divertidos em seu local de trabalho. Decore o lugar, ponha fotos, promova dias para que todos trabalhem fantasiados, planeje eventos divertidos e convide as famlias
dos colaboradores para as festas. Deixe o cabelo solto, tire a gravata e caia na festa. Saia de seu
escritrio.
7. D o exemplo. Voc o lder, ento aja como um. No espere que algum assuma o seu papel.

8. Faa notas escritas mo e as envie para as casas de seus funcionrios. A maneira de fazer uma
conexo real no por e-mail, Facebook, Twitter, Google + ou outra rede social. colocar a caneta
no papel, o papel em um envelope, colar um selo e o enviar em uma agncia de correio.

9. Crie tradies. Comprar cerveja para o pessoal em uma sexta noite no ir mudar a cultura da empresa. preciso se comprometer para criar aes de longo prazo. Quando voc encontrar algo que
funcione, continue a faz-lo.
10. Abra seu corao. Deixe que todos saibam que vocs esto juntos nessa. Seja vulnervel. Divida seus
sucessos e suas falhas. Em troca, eles atravessaro um deserto por voc.

Essas so dez dicas rpidas que qualquer um pode usar e que faro a diferena em
qualquer empresa. Com o tempo, voc tambm pode adicionar algumas aes. Na Beryl,
por exemplo, h uma carta mensal que enviada por e-mail a toda equipe. Ela me ajuda
no item 10, a abrir meu corao. Enviei a primeira no dia que minha filha nasceu, com uma
foto dela. A partir da, todo ms publiquei uma foto, para que todos acompanhassem o
crescimento do beb. Junto, colocava algumas histrias pessoais, anedotas, informaes
sobre nosso negcio. Nosso diretor de operaes tem um e-mail similar, chamado Voc
sabia?, cheio de fatos engraados e interessantes que se ligam, de alguma maneira, com
o que fazemos.
Tambm evitamos ter segredos na empresa. Essa ao pode ser complicada para alguns: postamos todos os nossos resultados financeiros mensais. Se estamos indo bem,
bvio que queremos que todos saibam disso. E o mesmo acontece quando no estamos
indo bem. Descobrimos que, ao compartilhar as informaes a qualquer momento, voc
cria uma confiana em toda empresa, o que estimula as pessoas a ficarem ao seu lado. As

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perguntas so automticas e ajudam a melhorar nossa empresa ainda mais: O que est dando
certo?, O que precisa ser melhorado?, Como posso ajudar a equipe a atingir as metas?.
Quer algo mais barato ainda? Passeie pela empresa. Vrias vezes ao ms, apareo na sala
de call center sem nenhum motivo especfico. Vou apenas para dar um oi e ver os colaboradores. Peo para que os atendentes deixem o telefone por uns minutos e, ento, todos
conversamos durante um tempo.
Nossas reunies mensais para anlise do negcio envolvem aproximadamente 50 gerentes
e representantes de departamentos. Como qualquer outra empresa no mundo, compartilhamos os resultados especficos daquele ms e tambm as tendncias para o ano. Mas para
aproveitar a presena de todos tambm transformamos as reunies em oportunidades de
aprendizado e contratamos palestrantes para nos dar perspectivas atuais sobre questes
pertinentes. Certa vez, trouxemos um executivo da Southwest para falar sobre a cultura da
empresa. Outro dia, trouxemos um doutor em administrao, para falar sobre filosofia e
novidades da rea de gesto.
Custa caro, mas recebemos muitas cartas de agradecimento da equipe.

LIDERANA I ESPECIAL

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