Gecou 1

UNMSM GESTION DEL CONOCIMIENTO
Ao de la Unin Nacional frente a la Crisis Externa
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR

DE SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

E.A.P. ADMINISTRACION
TEMA:
GESTION DEL CONOCIMIENTO
CURSO : SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

PROFESOR : Dr. Aquiles Bedriana Ascarza
ALUMNOS : Arana Barreal Liz Zeida

05090064
vila Huamalies Wilmer Rafael
05090187
Barrera Apaclla Jess Michael A.
05090275
Chavarri Sima Liz Karina
05090195
Chuquez Rubina Maria de los ngeles
05090283
Escriba Salvatierra Erick Andrs
05090189
Hernndez Garcs Jean Christian
05090287
Nez Miranda Samuel
CICLO : IX AULA : 307-NOCHE
Ciudad Universitaria, Julio del 2009
SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

INTRODUCCIN
El inters en la gestin del conocimiento ha crecido enormemente en los

ltimos aos, poniendo de manifiesto las oportunidades surgidas de la
economa de la informacin. Hay un inmenso mar de datos que fluyen
libremente en casi todas las direcciones y nos hacemos la siguiente pregunta
Cmo podemos extraer y administrar mejor dicha informacin? En el siguiente
2
trabajo veremos como se requiere un fino sentido de cmo los datos pueden
distinguirse de la informacin y de cmo esta, a su vez, se distingue del
conocimiento.
En un primer momento, la gestin del conocimiento se reduca a una serie de

prcticas que tenias sus fundamentos en algunas de esas disciplinas
tradicionales. Sin embargo, ha sido propiciado por el desarrollo de
catalizadores como la globalizacin, la generalizacin de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin (TIC), la visin de la organizacin centrada en el
conocimiento. Modelos que aportan un marco conceptual que permite entender
y perfeccionar esas prcticas.
La gestin de conocimiento esta comenzando justamente ahora a enfrentarse

el desafo con sus orgenes mayormente en las tecnologas de la informacin y
la comunicacin y las promesas de procesado y transmisin de la informacin
ilimitados, la gestin del conocimiento aparece actualmente mas como una
practica que cono una disciplina intelectual. Sus funciones deben de ser aun
descubiertos y sus lmites naturales establecidos, como son sus fundamentos y
limites.
En este trabajo analizaremos desde las definiciones de gestin del

conocimiento, tecnologas de informacin, evolucin y origen de la gestin del
conocimiento, inteligencia competitiva y la metodologa para la implementacin
de la gestin del conocimiento, a fin de tener una idea mas clara del tema.

I. EVOLUCIN Y ORIGEN DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Durante el siglo XX, el hombre ha estado ms informado, y de forma creciente,

ms que el hombre del siglo anterior. Ello refleja la existencia de una evolucin
informativa a nivel social. Es la expresin de una de las tendencias principales
de la va troncal, en la que segn algunos especialistas deber ocurrir un
2
"tercer salto" en la evolucin del hombre. De comprobarse esta hiptesis, la
secuencia de los saltos sera: neandertal - Homo sapiens- Homo
sapientissimus. Este ltimo surgir de la evolucin de las estructuras finas del
encfalo.
Segn la ley del desarrollo mencionada, es posible considerar que la etapa de
desarrollo del hombre que se reconoce como Homo sapiens, se transforme en
niveles estructurales de su organizacin y en escalones funcionales de las
interacciones que den paso al surgimiento de una forma cualitativamente nueva
que se diferencie suficientemente del Homo sapiensen cuanto a su
organizacin general, el tipo morfofisiolgico y las caractersticas ecolgicas, y
que por tanto, se puede considerar como una nueva especie: la Homo
sapientissimus - por supuesto, si los criterios actuales de la sistemtica en
general son aplicables a este caso.
De esta manera, segn nuestro criterio el movimiento de la materia a nivel
social toma un rumbo que pasa por la conciencia social e individual. A partir del
dominio de las leyes de la evolucin del Universo, el hombre perfecciona su
relacin con el medio ambiente. La creciente y continua profundizacin en el
conocimiento de las leyes del mundo posibilita un desarrollo ilimitado, la
existencia infinita y la orientacin troncal galctica. El ser humano tiene la
ventaja de aprender las leyes del mundo en que vive y emplearlas
adecuadamente.5 Sobre la base del conocimiento, es que la evolucin tomar
su camino consciente en el futuro, por lo que debe considerrsele como un
aspecto indispensable del proceso troncal en el Universo. Este proceso exige
del incremento de la aceleracin del desarrollo de la ciencia y del flujo de
informacin para que el hombre pueda salir airoso de la crisis en el rumbo de la
evolucin. Pero el hombre deber tener presente permanentemente las

vinculaciones mutuas e interacciones de los procesos en el Universo y que l

mismo constituye una parte del Universo con una funcin ms significativa que
cualquier otro ser, debido a su carcter troncal.
Por consiguiente, la significacin de la gestin del conocimiento no debe
limitarse a su concepcin como fenmeno social (por ejemplo, la gestin del
conocimiento en las empresas), sino que debe comprenderse de una manera
ms amplia, vinculada a su esencia ontolgica para la humanidad, es decir,
relacionada con su papel en la orientacin consciente troncal galctica, basada
2
en una adecuada gestin del conocimiento a nivel de toda la sociedad.
Actualmente se desarrolla con mayor intensidad la gestin del conocimiento en

distintas esferas de la actividad social, como una nueva forma de organizacin
del sistema de conocimientos de la humanidad, que inevitablemente, junto a
otros factores, conducir al Homo sapientissimus.
En el estado actual de la evolucin hacia el Homo sapientissimus cabe

destacar, que el desarrollo del mecanismo especfico del conocimiento social
se encuentra en una etapa en que la unidad de la teora y la prctica aparece
como sntesis de las regularidades o leyes de la mutua interaccin de los
objetos y fenmenos con el objetivo de construir modelos analtico-sintticos de
los objetos de investigacin; as como de generar conocimientos analtico-
sintticos concretos, pero no sincrticos.
Se debe llamar la atencin sobre la importancia que ha tomado el conocimiento
de las leyes del desarrollo del mundo en su conjunto, como una necesidad de
la produccin social.

1. LA CONTEXTUALIZACIN DE LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DE

LA INFORMACIN Y DEL CONOCIMIENTO
El entendimiento del funcionamiento del mundo de los negocios en todos sus

aspectos es fundamental para una buena toma de decisiones. Los factores
2
ambientales como las fuerzas competitivas, reglamentos, legislaciones y
tendencias socioeconmicas constituyen un punto de partida para decidir como
organizar y gerenciar los factores internos de la organizacin como es el caso
de los recursos humanos, Infra-estructura, estructura organizacional y la
definicin de estrategias.
Para asegurar la sobrevivencia y alcanzar niveles de competitividad

empresarial es necesaria una verdadera revolucin en los procesos de
organizacin, sean estos productivos administrativos.
La empresa precisa estar preparada para superar los cambios y acompaar las
tendencias sociales, tecnolgicas y econmicas, de manera rpida y dinmica.
Segn Naisbitt (1982), Torres (1997), Toffler (1993) y Drucker (1994), algunas
de las principales tendencias y cambios que pueden ser identificadas en el
escenario mundial son:
1. Crecimiento: Tambin conocido como crecimiento demogrfico. Los

pases con mayores perspectivas de crecimiento econmico tambin
son los pases en desenvolvimiento, como resultado de un equilibrio
entre la responsabilidad social (de empresas e instituciones) y la
creatividad individual.
2. Recursos y medio ambiente: Una tendencia a conservar y racionalizar

el uso de los recursos naturales por medio de una concientizacin y
reglamentacin ms inteligente.

3. Globalizacin La apertura de las fronteras entre los pases est

llevando a la formacin de bloques y alianzas estratgicas para as
enfrentar el libre intercambio en una escala global. En realidad la
globalizacin de los negocios puede ser resumida de la siguiente
manera: el comercio global, movimiento de productos y servicios a
travs de las fronteras.
2
Algunas variables precisan ser analizadas para comprender ese nuevo
ambiente de negocios:
Tecnologa: La velocidad de las innovaciones tecnolgicas e la

evolucin de la tecnologa de la informacin acarrean un cambio en
los procesos productivos, los productos ofrecidos son principalmente
un perfil del trabajador, exigiendo niveles ms altos de habilidades en
una formacin multifuncional.
Crecimiento de los pases asiticos: Asia representa ahora una
fuerza que merece respeto. Torres (1997) sugiere que, en el 2020,
Asia ser la regin ms poderosa del mundo.
Consumo masivo: Los consumidores siguen siendo un foco de
atencin de la industria de los servicios. El objetivo es ofrecer una
gran variedad de productos sin aumentar los costos. Para esto es
necesaria la disponibilidad de informacin en tiempo real, tecnologa
de informacin. Tecnologa de manufactura, trabajadores flexibles y
nuevos mtodos gerenciales.
Gestin empresarial: La flexibilidad requerida de las empresas
exige un cambio en los modelos de gestin, la estructura
organizacional, el perfil de los colaborares, la gestin de personas y
la Infra estructura de soporte.
Conocimiento: El conocimiento pasa a ser un factor diferenciador de
estrategia.

Evolucin de la tecnologa
Con todos esos cambios y tendencias es fcil entender que para sobrevivir en
este tipo de ambiente de constante trasformacin es preciso redefinir las
estructuras organizacionales. Esto significa imprimir una mayor flexibilizacin y
adaptabilidad a las empresas, fomentando el desenvolvimiento de pasos
creativos, innovadores y capaces de que puedan desarrollar adaptacin.
La competitividad y sobrevivencia en esos mercados complejos y dinmicos, es

sin duda, directamente proporcional al saber de las organizaciones. Se torna
ms competitivo aquel que sabe ms, que sabe aprender y que lo hace ms
rpido. En ese contexto competitivo entrar a la Era de la Informacin y del
Conocimiento se torna una poderosa influencia.
2. LA DIFERENCIA ENTRE INFORMACIN Y EL CONOCIMIENTO
Con mucha frecuencia encontramos que dato, informacin y conocimiento son

utilizados de manera inadecuada ya que son presentados como si fuesen
sinnimos. Para iniciar el esclarecimiento de cada uno de los dos trminos en
primer lugar tomaremos las definiciones que da la Real Academia de la
Lengua Espaola.

Definiciones;
Dato: Informacin dispuesta de manera adecuada para su tratamiento por
un ordenador.
Informacin: Comunicacin o adquisicin de conocimientos que permiten

ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada.
Conocimiento: Entendimiento, inteligencia, razn natural. 2
DATOS, INFORMACIN, CONOCIMIENTO

En qu se diferencia el conocimiento de los datos y de la informacin? En una
conversacin informal, los tres trminos suelen utilizarse indistintamente y esto
puede llevar a una interpretacin libre del concepto de conocimiento.
Quizs la forma ms sencilla de diferenciar los trminos sea pensar que los
datos estn localizados en el mundo y el conocimiento est localizado en
agentes de cualquier tipo (personas, empresas, mquinas, etc), mientras que la
informacin adopta un papel mediador entre ambos.
Los conceptos que se muestran a continuacin se basan en las definiciones de
Davenport y Prusak (1999).
DATOS
Los datos corresponden a los elementos primarios de informacin que por s

solos son irrelevantes como apoyo a la toma de decisiones. Tambin se

pueden ver como un conjunto discreto de valores, que no dicen nada sobre el
por qu de las cosas y no son orientativos para la accin.
Ejemplo:
Un nmero telefnico o un nombre de una persona, son datos que, sin
un propsito, una utilidad o un contexto no sirven como base para
apoyar la toma de una decisin.
Los datos pueden ser una coleccin de hechos almacenados en algn
lugar fsico como un papel, un dispositivo electrnico (CD, DVD, disco 2
duro), o la mente de una persona.
Los datos pueden provenir de fuentes externas o internas a la organizacin,

pudiendo ser de carcter objetivo o subjetivo, o de tipo cualitativo o cuantitativo,
etc.
INFORMACIN
Es un conjunto de datos procesados y que tienen un significado (relevancia,
propsito y contexto), y que por lo tanto son de utilidad para quin debe tomar
decisiones, al disminuir su incertidumbre. Los datos se pueden transforman en
informacin aadindoles valor:
Contextualizando: se sabe en qu contexto y para qu propsito se
generaron.
Categorizando: se conocen las unidades de medida que ayudan a
interpretarlos.
Calculando: los datos pueden haber sido procesados matemtica o
estadsticamente.
Corrigiendo: se han eliminado errores e inconsistencias de los datos.
Condensando: los datos se han podido resumir de forma ms concisa
(agregacin).
Por tanto,
La informacin es la comunicacin de conocimientos o inteligencia, y es capaz
de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, impactando sobre sus
juicios de valor y sus comportamientos.

Informacin = Datos + Contexto (aadir valor) + Utilidad (disminuir la

incertidumbre)
CONOCIMIENTO
El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, informacin y know-

2
how que sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e
informacin, y es til para la accin. Se origina y aplica en la mente de los
conocedores. En las organizaciones con frecuencia no slo se encuentra
dentro de documentos o almacenes de datos, sino que tambin esta en rutinas
organizativas, procesos, prcticas, y normas.
El conocimiento se deriva de la informacin, as como la informacin se
deriva de los datos. Para que la informacin se convierta en conocimiento es
necesario realizar acciones como:
Comparacin con otros elementos.
Prediccin de consecuencias.
Bsqueda de conexiones.
Conversacin con otros portadores de conocimiento.
Finalmente:
Por qu el conocimiento ha recibido tanta importancia esta ltima
dcada?
El conocimiento de las personas las ha llevado a resolver problemas, tomar

decisiones, definir estrategias, mejorar los procesos, desenvolver cosas
innovadoras y creativas

3. LA RELACIN ENTRE LA GESTIN DE LA INFORMACIN Y LA

GESTIN DEL CONOCIMIENTO
En cuanto a la Gestin del Conocimiento busca abarcar las habilidades y

experiencias de las personas, la Gestin de la Informacin se preocupa por la
informacin, los sistemas de comunicacin, y la tecnologa en los documentos
que se describen y se entregan por toda la organizacin.
Es decir, la Gestin de la informacin es un soporte para la Gestin del

Conocimiento, en cuanto la Gestin de la Informacin se centra en la
tecnologa para transmitir informacin La Gestin del Conocimiento se
concentra en los procesos que llevan a cabo las personas.
Pero con esto no se esta diciendo que los conocimientos son ms importantes
que las informaciones, porque como vimos anteriormente, no hay conocimiento
sin informacin.
Informacin x conocimiento
Informacin x Conocimiento
1. Las informaciones constituyen una fuente de conocimiento en la

empresa.
2. El conjunto de informaciones estructuradas e organizadas constituye un
importante tem de patrimonio de la empresa.

3. Cada vez mas las empresas estn procurando sistematizar sus

conocimientos a partir de informaciones organizadas.
4. El sistema de informacin es el instrumento que el administrador tiene
para conseguir las informaciones organizadas de la forma adecuada
para propiciar conocimiento.
En ese sentido, tanto las informaciones como los conocimientos

organizacionales componen un recurso estratgico esencial para el xito de la
2
empresa en un ambiente de concordancia.
para el xito de la empresa en un ambiente
4. LA IMPORTANCIA ESTRATGICA DEL CONOCIMIENTO EN LAS
ORGANIZACIONES
No quiere decir estrategia con ventaja competitiva.

Henderson (1998) afirma que una estrategia puede ser descrita como la busca
deliberada de un plan de accin para desenvolver y ajustar la ventaja
competitiva de una empresa.
Para cualquier empresa, la busca de un proceso interactivo y continuo que
comienzo con el reconocimiento de la propia identidad organizacional:
Quines somos en estos momentos?
Para obtener una ventaja o un valor agregado superior al de las empresas
competidoras, una empresa precisa hacer cosas (productos, servicios,
procesos, etc) de manera diferente.
Porter (1999) considera que la adecuacin estratgica entre muchas
actividades es fundamental no slo como ventaja competitiva, tambin para la
sostenibilidad de esa ventaja.
Para tener esa flexibilidad de modo que se pueda sobrevivir en ese contexto es
preciso disponer de informacin que sirva de base para la generacin de
conocimiento. El conocimiento generado puede tomar tres formas: adaptacin
estratgica, mudanza organizacional e innovacin.

Adaptacin estratgica se refiere al proceso en la cual la organizacin va

respondiendo a los cambios en el ambiente externo de forma que se
adapte.
Cambio organizacional es cualquier transformacin de naturaleza
estructural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana o cualquier otro
componente capaz de generar impacto en partes en un conjunto de
organizaciones.
La innovacin representa una situacin nueva, nunca antes 2
experimentada anteriormente.
Independientemente de la forma como el conocimiento va a ser utilizado, es

importante que el resultado pueda conferir a la organizacin una ventaja
competitiva frente a sus competidores.
5. PARA COMPRENDER UN PROCESO DECISORIO
La toma de decisiones en una organizacin es un proceso muy importante y

delicado para su futuro. Por eso el proceso de toma de decisiones no puede
ser algo aleatorio, impensado, simplemente intuitivo. Es un proceso intuitivo de
toma de decisiones debe ser agregada un anlisis con la informacin
disponible.
La comunicacin es fundamental para amenizar distorsiones en la

transformacin de datos en informacin y de informacin en conocimiento,
porque:
1. Existen diferencias entre lo que queremos decir y lo que realmente

decimos, entre lo que decimos y lo que los otros dicen, entre lo que
dicen y lo que entendemos.
2. Las personas slo escuchan aquello que quieren de acuerdo con sus
propias experiencias, paradigmas y prejuicios.
3. Existe informacin que los individuos no perciben y no ven.

4. Su estado de nimo puede afectar en la manera como lidiamos con la

informacin.
La toma de decisiones va a exigir mayor trabajo en equipo y mayor

participacin de las personas. El trabajo en equipo coloca en evidencia los
procedimientos de dilogo y basando la idea de que en una organizacin la
comunicacin debe ser estimulada o visualizando un pensamiento comn.
2
El establecimiento de un pensamiento comn consiste en considerar un
punto de vista de cada uno, para que las decisiones tomadas de las
organizaciones tengan un nivel de calidad superior.
Considerando que ninguna persona tiene toda la informacin y

conocimientos organizacionales, haciendo de esto una de las partes de la
toma de decisiones en equipo y una forma a ser utilizada para superar las
barreras de la informacin y conocimientos parciales. La tecnologa ejerce
un papel esencial tanto en la comunicacin como en el almacenamiento de
datos.

II. INTELIGENCIA COMPETITIVA
En primer lugar, es interesante aclarar qu es la inteligencia. Inteligencia puede

ser entendida como el conocimiento, con el potencial de ser utilizado para la
ventaja competitiva.
2
Ventaja Competitiva:
El concepto clsico de la ventaja competitiva desarrollada por Porter (1989, p.

2) es el valor que una empresa puede crear para sus compradores que supere
el coste de fabricacin de la empresa. "Desarrollo de la Inteligencia Competitiva
En el supuesto de que saber mejor el medio ambiente, la organizacin podra
aumentar su competitividad en relacin con otras organizaciones. En este
contexto, surgi la Inteligencia Competitiva (IC) con el objetivo de analizar la
informacin obtenida de, las posibles amenazas y oportunidades del mercado y
responder a las organizaciones de informacin para ser utilizada de forma
inteligente, para obtener una ventaja competitiva.
Concepto de Inteligencia Competitiva
El uso de la palabra inteligencia competitiva a veces crea confusin. Algunas

organizaciones creen que la IC es la actual forma de hacer espionaje industrial,
robo de informacin comercial, o la infraccin de patentes. Sin embargo, la
Inteligencia Competitiva no puede confundirse con las prcticas ilegales, que
se gua por tica y profesional organizacin que impiden el uso de medios
ilcitos para obtener informacin. Vea cmo los autores han considerado IC en
el siguiente cuadro:

CONCEPTOS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
Aparicin de la Inteligencia Competitiva
El CI ha sido objeto de estudios recientes, pero la

vigilancia del medio ambiente no es una prctica
nueva. Mores en TARAPANOFF (2001) destaca que
en 1958 William Eneldo fue uno de los primeros
investigadores para estudiar el ambiente externo
como fuente de informacin. El comienzo de la IC se registr despus de la
final de la Guerra Fra a finales de los 80 y comienzos de los aos 90. Gomes y
Braga (2004, p. 103) hacen hincapi en que "el espa se convirti en
desempleados y consider que el uso de sus habilidades para recopilar y
procesar informacin, ahora en la tica y la ley, dara a las organizaciones una
fuerte ventaja competitiva." Es importante sealar que el el impuesto se

encuentra actualmente las organizaciones de la sociedad de la informacin y el

conocimiento, que es un nuevo enfoque para el aprendizaje posterior, a la
competitividad y la innovacin, cuyo principal recurso es la informacin y el
conocimiento.
Aunque la prctica de los controles en el entorno externo no es nuevo, lo que

es nuevo es el proceso sistemtico y planificado de cmo esto se est
haciendo. Tyson (1998) hace hincapi en el centro de una Inteligencia
2
Competitiva vinculados a la planificacin estratgica o la gestin estratgicos,
no como una actividad peridica, pero continua, que los ejecutivos pueden
hacer estratgico y tctico a diario, semanal o mensual como la dinmica y la
necesidad de la organizacin.
Presencia de la Inteligencia Competitiva en las organizaciones
En Brasil ya hay iniciativas en el sector pblico (como en el Instituto Nacional

de Tecnologa, Centro de Inteligencia de Negocios de referencia en la COPPE /
UFRJ), y tambin en el sector privado (tales como Shell, Xerox, Renault y
UNISUL). Uno de los aspectos que ms se ha debatido en el CI es el lmite
tico de la bsqueda de informacin. Es comn que algunas personas dicen
que la actividad de IC es simplemente el viejo espionaje industrial, pero con
nuevo maquillaje.
Cmo puede garantizarse la tica en la Inteligencia Competitiva
Actualmente, la Asociacin Brasilea de Analistas de Inteligencia Competitiva

(ABRAIC) Es uno de sus principales objetivos orientar las actividades de los
profesionales de CI. Para ello, desarroll dos instrumentos para la orientacin
de los profesionales: el cdigo de tica y cdigo de conducta.
Cdigo de tica - proporciona los valores que deben seguir los
profesionales de la legislacin brasilea y las normas.
Cdigo de conducta - acta como un suplemento al cdigo de tica. Este
instrumento est destinado a regir en el cumplimiento del cdigo
disciplinario de la tica.

Pero es el papel de la Inteligencia Competitiva para la recogida de

informacin?
Para qu sirve la Inteligencia Competitiva
En este contexto tan dinmico no es lo

suficientemente rpido para adaptarse a los cambios,
debe ser precisa y fiable en sus respuestas a partir
2
de una eficiente vigilancia del medio ambiente. No
slo la recogida de datos, porque incluso para llevar a cabo la recogida es
necesario comprender las estrategias y acciones de los competidores. El
resultado es eficaz en un elemento de diferenciacin es el anlisis de toda la
informacin recogida en la transformacin de la inteligencia, por lo que la
organizacin puede utilizar adecuadamente.
El uso de la Inteligencia Competitiva en las organizaciones, ya sea para la

pequea, mediana o grande, tiene los siguientes propsitos, entre otros: los
cambios previstos en el entorno empresarial, o descubrir nuevos competidores
potenciales, anticiparse a las acciones de los competidores y aprender acerca
de los actuales cambios en las polticas, medidas legislativas o reglamentarias
que puedan afectar a su negocio.
Una IC considera los acontecimientos futuros y no slo informes para justificar

las decisiones adoptadas en el pasado. Miller (2002) seala que una de las
funciones del CI es predecir el futuro. El CI hace que la organizacin mantiene
la concentracin en el medio ambiente externo, es decir, el movimiento de
todas las partes interesadas (clientes, competidores, proveedores, gobierno,
etc .) y las variables que pueden afectar el negocio de la organizacin (social,
econmico, jurdico, poltico, etc), como se muestra en la Figura 2.1.

FIGURA 2.1 EL MEDIO AMBIENTE EXTERIOR DE UNA ORGANIZACIN
Sin embargo, la simple observacin del entorno externo no cumple con las
necesidades estratgicas de la organizacin, la ms importante es el anlisis
de la informacin recogida y su uso para el proceso de toma de decisiones.
Como usted estudi en la Unidad 1, el ncleo de cualquier gestor de
independientemente de su nivel, es la toma de decisiones. En estos momentos
el director tiene que demostrar su capacidad de decidir y generar buenos
resultados, sin embargo, como usted ha estudiado el proceso de adopcin de
decisiones es un proceso complejo que requiere de pensamiento, investigacin
y anlisis. Para contribuir a este proceso de entrar en accin en el CI. Entre sus
principales objetivos son: detectar amenazas competitivas, eliminar o minimizar
las sorpresas, aade una ventaja competitiva para reducir al mnimo el tiempo
de reaccin, y buscar nuevas oportunidades. Para alcanzar estos objetivos el
director tiene que montar el rompecabezas de la informacin en busca de un
mejor uso estratgico de las organizaciones. Miller (2002) expone tres factores
clave que deben cumplirse para la aplicacin con xito de la funcin de
inteligencia independiente del tamao o pretensiones la empresa. Ellos son:
1. Los factores culturales de la organizacin, y el medio ambiente
propicio para el intercambio de informacin, capacidad de adaptacin
al cambio y la voluntad para cambiar los procesos de organizacin
para responder a las necesidades impuestas por el medio ambiente.

2. Factores estructurales tales como la facilidad de interaccin entre los

miembros de la organizacin, la proximidad y el acceso a la toma de
decisiones.
3. Factores de conducta como mecanismos de castigo y recompensa
para estimular y apoyar la recopilacin y el intercambio de informacin.
El papel de la inteligencia no es slo para identificar la informacin relevante,

pero el tratamiento para que pueda servir a la toma de decisiones. Miller (2002,
2
p. 158) se destacan las principales funciones de la IC:
Alerta debido a la previsin para la aparicin de oportunidades y
amenazas.
Apoyar el proceso de toma de decisiones.
Evaluar y realizar un seguimiento de los competidores, las industrias y
las empresas las tendencias sociolgicas y polticas.
Apoyar la planificacin estratgica y la estrategia del proceso.
Desde un punto de vista terico, la disciplina tiene dos aplicaciones

fundamentales:
1) Disminucin de la incertidumbre al contar con mayor informacin del entorno

y los efectos que pueden tener los cambios del mismo sobre el desempeo de
la compaa
2) Mayor probabilidad de xito en la implementacin de la estrategia, ya que la

inteligencia competitiva brinda herramientas de anlisis para estimar la
reaccin de los competidores ante un cambio de estrategia de la compaa.
Ahora bien, veamos una aplicacin concreta de inteligencia competitiva.
Una compaa de consumo masivo supo, a travs de una charla, que un

competidor introducira en breve una campaa de promocin y publicidad con
grandes premios para los consumidores.
El competidor planeaba ejecutar la campaa para todas sus lneas de producto.

Sin embargo, la empresa slo competa con una de ellas, donde el competidor
no era particularmente fuerte y la compaa lideraba con una participacin de
mercado de ms de 80 por ciento.
No obstante, como cada punto de participacin del mercado vala varios

millones de dlares, la compaa estaba muy preocupada por el posible
impacto de la promocin.
2
Entonces, antes de responder, los ejecutivos decidieron esperar y ver qu
suceda.
Si el efecto era pequeo, la respuesta sera innecesaria y la compaa

ahorrara gastos de publicidad y promocin. Adems, otra promocin poda
desencadenar una espiral competitiva que no beneficiara a nadie.
As, mientras "esperaba y vea", la compaa desarroll su propia promocin

para ganar la guerra, en caso de que fuera necesario.
La empresa reuni toda la informacin que posea en un "cuarto de guerra".

Los datos se actualizaban diariamente a medida que diversos ejecutivos
conversaban con las cadenas de supermercados y distribuidores para evaluar
la necesidad de una reaccin.
As, todos los das la compaa revisaba los resultados de la promocin del
competidor para medir su nivel de xito y la respuesta ms apropiada.
A medida que pasaba el tiempo, la decisin de no responder emergi como la

mejor, ya que la iniciativa del competidor no fue suficientemente exitosa en el
mercado.
Y as, gracias a su implementacin de inteligencia competitiva, la compaa

evit los costos de un posible error estratgico.
Nivel de importancia para las informaciones

De hecho, la informacin puede ser valiosa para una empresa en particular, y

pueden ser pasadas por alto por los dems, porque de los anlisis realizados
sobre los mismos en el uso de la toma de decisiones. Como has aprendido, la
informacin no es ms que el punto de partida de la toma de decisiones y no el
final. Si bien la calidad de la informacin es importante, lo que se hace con ella-
como se discute y cmo se utiliza - es ms importante. El desarrollo de la
Inteligencia Competitiva y por encima de centrarse en la capacidad estratgica
2
de la informacin de seguimiento se traduce por diferentes modelos que
ofrecen las diferentes etapas de este proceso.
Algunos modelos de la Inteligencia Competitiva
Entre los modelos presentados en la literatura hay que Palop y Vicente apud
Carvalho (2000), en cuyo caso la IC se divide en cuatro etapas, como en la
Figura 2.2.
FIGURA 2.2 - ACTIVIDAD DEL PROCESO DE INTELIGENCIA
El primer paso es lo que el autor llama a la exploracin o examinar, cuya

funcin es observar y vigilar a un gran nmero de fuentes de informacin, para

la deteccin de eventos que pueden influir en la organizacin. La segunda

etapa se llama la supervisin o vigilancia, en el que Es el enfoque y
seguimiento de eventos especficos con mayor profundidad la etapa anterior.
La etapa de bsqueda o de investigacin trata de determinar el impacto de las

minas de eventos como oportunidades o amenazas para la organizacin. Por
ltimo, se produce la difusin, cuyo objetivo es sealar el camino para
comunicar los resultados, para acciones especficas. Otro tipo de Inteligencia
2
Competitiva es bien conocida que el propuesto por McDonald, Richardson
(1997) apud Carvalho (2000), llama a los autores de la inteligencia y la
tecnologa tambin se presenta una sistematizacin de la Inteligencia
Competitiva en cuatro etapas, como en la Figura 2.3.
FIGURA 2.3 - VISIN GENERAL DEL PROCESO DE INTELIGENCIA

TECNOLGICA

En virtud de esta propuesta, parte de la Inteligencia Competitiva las

necesidades previamente definidas. Para satisfacer esta demanda de datos
para tratar de satisfacer las aspiraciones de la organizacin. Pero no
disponemos de suficientes datos, esta informacin debe ser trabajado para
convertirlo en informacin valiosa en un determinado contexto experimentado
por la organizacin. Por lo tanto, el anlisis de datos y procesamiento de la
informacin es un paso esencial en el mbito abierto y para la tramitacin de
esta informacin en conocimiento para la organizacin y, por consiguiente, en
2
la accin. En el modelo, despus de haber obtenido la informacin de
inteligencia se desarroll y finalmente la decisin. Otro modelo interesante de la
IC es el ciclo (modelo) de Fuld & Company (2000), establecido para evaluar
diversos programas de Inteligencia Competitiva en el mercado y se compone
de cinco fases: planificacin y direccin, la informacin pblica, la recogida de
las fuentes primaria, el anlisis y la produccin, la distribucin y la informacin,
como en la Figura 2.4.
FIGURA 2.4 - CICLO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
El primer paso propuesto es la planificacin y direccin. Este paso es identificar

las cuestiones y decisiones que se refieren a la etapa de la extraccin de oro
de informacin, que requiere atencin. A menudo, esta fase se realiza de
manera precipitada, pero segn los autores es tan crucial en el anlisis de la
informacin. El siguiente paso es recoger de la informacin publicada, que es la
demanda en una amplia gama de fuentes, que van desde el gobierno hasta la
presentacin de artculos de peridicos y anuncios y folletos de venta, muchos
de los cuales no estn disponibles en lnea. Esta demanda requiere de

habilidad, desde la eleccin de la tecnologa a la identificacin de la

informacin pertinente. Lo que sigue es una coleccin de fuentes primarias que
se adjunta a las fuentes de la informacin publicada la informacin de personas
que deberan estar calificados para su uso en el anlisis de la Inteligencia
Competitiva.
En posesin de la informacin, el siguiente paso es lo que los autores llaman el

"generador de inteligencia" en el que la informacin se procesa en la
2
evaluacin significativa, resultando en consecuencias y posibles resultados de
la organizacin. Resumen difiere del anlisis o sntesis de la informacin por lo
tanto, la emisin de sentencias y conclusiones, los productos de un grupo de
expertos el anlisis de la informacin obtenida en los pasos restantes del
proceso. El paso final es informar y que es la entrega de la inteligencia crtica
de una forma coherente y convincente a ser incorporados en el proceso de
toma de decisiones, considerada la inteligencia del cliente. Segn los autores,
la clave aqu es la creencia, que es detrs de todo de la entrega de la
inteligencia es la capacidad de convencer a la conclusin de que la decisin o
de una posicin estratgica es correcta y usable. Despus de examinar
algunos modelos tericos de la sistematizacin de la Inteligencia Competitiva
aqu hay un modelo de cinco etapas integradas de tecnologa propuesta por
Angeloni et al. (2001), Figura 2.5.
El modelo propuesto tiene como objetivo sistematizar sus principales etapas e

integrarlos a las tecnologas pertinentes. Aunque para cada etapa del modelo
se presentan las tecnologas que apoyen la aplicacin de cada una hay por los
autores con la intencin de promover este enfoque a la tecnologa, porque las
personas son y seguirn siendo el elemento clave para el xito de cualquier
proceso que se aplicar en las organizaciones.

FIGURA 2.5 - MODELO DE LAS CINCO FASES DE INTELIGENCIA

COMPETITIVA
Cada paso del modelo de Inteligencia Competitiva de cinco etapas propuesto

por Angeloni et al. (2001), se presentan a continuacin, junto con las
tecnologas relacionadas.
El modelo propuesto tiene como objetivo sistematizar sus principales etapas e

integrarlas a las tecnologas pertinentes.
Aunque para cada fase del modelo se presentan las tecnologas que apoyan la
aplicacin de cada uno de los autores con la intencin de promover este
enfoque a la tecnologa, las personas son y seguirn siendo el elemento clave
para el xito de cualquier proceso que se desplieguen en las organizaciones.

MODELO DE LAS CINCO FASES DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
Fuente: Angeloni y otros,

2001
A continuacin se presentan cada fase del modelo de Inteligencia Competitiva

de cinco etapas propuesto por Angeloni et al. (2001), junto con las tecnologas
relacionadas.
Primera etapa: La definicin de los objetivos de la Inteligencia

Competitiva
La primera fase se refiere a la definicin de los objetivos de la Inteligencia

Competitiva, que son vigilar los cambios en el ambiente, identificar
oportunidades y amenazas del mercado, con el fin de aprovechar el
crecimiento, entender el movimiento de la competencia en el mercado,
permitiendo la planificacin de estrategias competitivas, facilitar la gestin de
las organizaciones, de una forma pro-activa en un contexto de incertidumbre, y
en un entorno en constante cambio.
Durante esta fase, los autores hacen hincapi en la importancia de determinar

dnde comienza y termina ese entorno. Sea el caso de definirlo de una manera
muy amplia o no definirlo, debe considerar todos los recursos de la empresa y

campos de investigacin, si se define de manera muy restringida, no se puede

considerar las oportunidades y amenazas. Por lo tanto, es necesario definir
claramente el alcance de los trabajos a realizar. Esta definicin se apoyara del
mapeo de la informacin.
Segunda fase: El mapeo de la informacin y las tecnologas relacionadas
La segunda fase es el mapeo de la informacin, que est estructurado en tres

2
etapas: la identificacin de las necesidades de informacin de las
organizaciones, la identificacin de fuentes de informacin y el seguimiento de
la informacin. La etapa de identificacin de las fuentes de informacin es de
vital importancia. Definir de manera correcta la informacin precisa es
necesario para una etapa posterior y definir claramente los objetivos de la
Inteligencia Competitiva. Identificada la informacin que har que el proceso de
Inteligencia Competitiva es el paso en la definicin de las posibles fuentes para
la obtencin de esta informacin y cul es la frecuencia necesaria para su
seguimiento.
En la fase de informacin cartogrfica, dos herramientas son importantes, la

bsqueda y el seguimiento. Los motores de bsqueda se caracteriza por un
mecanismo capaz de realizar diferentes tipos de bsqueda (meta-bsqueda,
bsqueda de determinadas zonas o ambientes, bsqueda en cascada) con el
fin de satisfacer las necesidades del usuario dependiendo del tipo de
informacin que se situado.
Tambin debemos observar ciertas caractersticas deseables: como la creacin

del catlogo a partir de la bsqueda, la creacin de una clasificacin de las
pginas, y la presentacin de los resultados por categora.
Con bsqueda de instrumentos de seguimiento para comprobar si los cambios

en el contenido de los sitios, el control de la aparicin de contenido especfico o
eventos predeterminados. Se alimentan los sistemas de CI activos, lo que
permite un seguimiento de los acontecimientos del entorno externo,

alimentando el ciclo de la IC.
Tercera etapa: El almacenamiento de la informacin y las tecnologas

relacionadas
El siguiente paso en el reconocimiento de las necesidades de las

organizaciones de informacin es el almacenamiento en un lugar seguro y
2
accesible para llegar a la cuarta etapa, que es el anlisis de la informacin.
Pensando en el almacenamiento de informacin es pensar en el anlisis.
El siguiente paso en el reconocimiento de las necesidades de las
organizaciones de informacin es el almacenamiento en un lugar seguro y
accesible para llegar a la cuarta etapa, que es el anlisis de la informacin.
Pensando en el almacenamiento de informacin es pensar en el anlisis.
Para el almacenamiento de informacin, la tecnologa utilizada es la base de
datos. El tipo de la base de datos se indica la fecha de depsito, consta de un
conjunto de datos basados en temas, integrado, no voltil y variable en el
tiempo (INMON, apud HARRISON, 1998). Almacn de datos no se almacenan
y donde se puede encontrar informacin (ambos definidos en la segunda fase
del ciclo de la IC).
Algunas caractersticas se buscan en esta tecnologa: la integracin con el

resto de las etapas del ciclo de anlisis de la cach, la escalabilidad y el idioma
compatible con el estndar ANSI SQL.
Cuarta etapa: El anlisis de la informacin y las tecnologas relacionadas
El anlisis de la informacin es para determinar el impacto potencial de los

hechos comprobados, que es agregar valor a la informacin identificada como
relevante. En esta fase, la informacin se convierte en objeto de conocimiento
en actividades de organizacin, en particular en la gestin estratgica de la
organizacin.

Con la informacin almacenada en un depsito de fecha correctamente, la

tecnologa recomendada para el anlisis de la informacin es la herramienta
basada en OLAP (procesamiento analtico en lnea), tales como minera de
datos y de inteligencia de negocios. La minera de datos, de acuerdo con
Augusto (1997), permite el anlisis de la base de datos para obtener
informacin escondida, que sera difcil identificar a los habituales y de
inteligencia de negocios, de acuerdo con George (2001), son las tcnicas,
2
mtodos y herramientas que permitan el usuario para analizar datos y, sobre la
base de este anlisis, que pueden dar respuestas de apoyo, objetivo y fiable, la
toma de decisiones en una organizacin. Otras herramientas que se pueden
utilizar son el anlisis multidimensional y anlisis estadstico.
Quinta etapa: La distribucin de la informacin y las tecnologas

relacionadas
Realiza la recopilacin y el anlisis de la informacin, el siguiente paso es

distribuir los productos de Inteligencia Competitiva, a travs de la difusin de
informacin y anlisis, las personas adecuadas para que puedan enfrentar la
realidad de sus organizaciones actuar estratgicamente.
La distribucin de la informacin puede producirse de varias maneras: se trata

de evaluar el tipo de informacin, el tipo y el nivel de los receptores, el costo del
medio ambiente, la urgencia y la preferencia de los beneficiarios. En este caso,
se presta apoyo mediante el uso de la tecnologa de la informacin, teniendo
en cuenta que no slo los usuarios, pero tambin otros sistemas de informacin
para acceder a los resultados, lo cual puede facilitarse con el uso de idiomas
especficos para el intercambio de informacin como XML (lenguaje de marcas
extensible).
Notas importantes:
Tras la aplicacin del sistema de CI es una etapa fundamental de la
evaluacin, adaptacin y mejora, para garantizar el logro de los resultados
que se propone, garantizar la credibilidad del sistema, el mantenimiento de

un proceso de evaluacin continua, interactiva, centrada en el rendimiento,

y mantener un sistema de retroalimentacin continua.
El intercambio de informacin requiere la organizacin para eliminar los

obstculos al desarrollo poltico, emocional y la tecnologa para la gestin
eficaz de las organizaciones.
Cmo obtener la informacin pertinente y fiable para la organizacin?

2
Una cosa debe ser clara acerca de las fuentes de informacin, para bien
que son, ninguna fuente es permanente. Pues bien, fuentes de cambio en
funcin de las necesidades de la organizacin.
Las fuentes se pueden clasificar segn su origen:

interna o externa.
De acuerdo con su contenido:

primaria o secundaria.
Segn su estructura:
oficial (tambin llamado texto) o informal.
El nivel de fiabilidad:
alto riesgo, subjetiva y altamente fiable confianza.
La eleccin de la fuente es fundamental para garantizar la exactitud de la

informacin. Sin embargo, a menudo la dificultad de obtener las fuentes ms
fiables, la organizacin est obligada a trabajar con fuentes de alto riesgo, el
anlisis y la toma de las proyecciones de escenarios futuros.
Para el IC toda la informacin recogida debe ser trabajada para proporcionar

un mayor valor estratgico en la toma de decisiones y reducir al mnimo las

incertidumbres del proceso.
Incertidumbre en proceso de toma de decisiones se define como las

situaciones en que la decisin puede generar resultados desconocidos. Tres
son las principales causas de incertidumbre:
2
Falta de claridad de la informacin
Largo perodo de tiempo para la retroalimentacin;
La ignorancia general de las relaciones causales, debido a las etapas de
la cartografa y el anlisis de la informacin.
Sin embargo, para esta fase de anlisis puede resultar que debe tener un
enfoque claramente definido, lo que pone de relieve la importancia de la etapa
1 para definir las metas. El profesional debe tener la sabidura y el sentido
comn de separar la informacin ms relevante para cada situacin o
necesidades de la organizacin.
Vigilancia del medio ambiente

En los modelos presentados en el CI se puede ver la importancia de la
informacin cartogrfica. Mapa de la informacin pertinente para la
organizacin estratgica de hacer hincapi en la importancia de una vigilancia
constante que se llevar a cabo tanto en el entorno externo como en el
ambiente interno.
El ambiente interno incluye los factores fsicos y sociales pertinentes dentro de

los lmites de la organizacin, o una unidad especfica de la decisin.
Mientras que el entorno externo incluye los factores fsicos y sociales que son
relevantes fuera de la organizacin o una unidad de decisin.
Supervisar el ambiente interno parece muy fcil, despus de todo, la

organizacin debe conocer su propia casa. Sin embargo, a menudo pasan

inadvertidos los detalles importantes de nuestra propia realidad.
A medida que lleva a cabo una revisin interna? Qu conocimiento

considera estratgico de la organizacin?
La empresa a revisar muchos factores son importantes y muchas cuestiones

necesitan ser contestadas:
2
cules son las fuentes utilizadas para recopilar informacin?

cuntas personas trabajan en cada rea y cules son sus
calificaciones?
como las tecnologas de la informacin se utilizan para supervisar y
controlar el proceso?
cmo la empresa est estructurada fsicamente?
que son los proveedores de materias primas, equipos y tecnologas?
cmo la estructura orgnica y la estructura de poder, el control y la
toma de decisiones?
cules son los niveles administrativos y lo que hacen cada uno?
cul es la competencia clave de la organizacin?
Las cuestiones antes mencionadas es importante que usted claro qu

habilidades son esenciales. Competencia clave, tal como se define por Hamel y
Prahalad (1995), es lo que diferencia una empresa de otra es su capacidad
como consecuencia de las competencias individuales a algo que se puede
aplicar en otros sectores del mundo de los negocios.
Identificar las competencias clave de los competidores es una forma de poder
se est preparando para desarrollar o adquirir una competencia que da la
propia y diferenciada ventaja competitiva para la organizacin.
Segn Miller (2002, p. 43), el proceso de inteligencia en el contexto de las

empresas prsperas que sean transparentes en relacin a ellos mismos. En

efecto, si la mayora de las empresas saben lo que s, todo sera inteligente.

Cuando se encuentra, el proceso de la inteligencia es capaz de potenciar a los
administradores a fin de compartir informacin.
Y como el anlisis del entorno externo, es importante saber que la empresa?
Quines son sus competidores? 2

Cules son las estrategias de los competidores?
Quines son sus clientes?
Cules son las necesidades y los deseos de sus clientes?
Como el sector en el que la empresa se inserta, est organizado?
que las caractersticas de productos similares que estn en el
mercado?
cmo es la dependencia de sus proveedores?
que las tendencias del mercado?
que los cambios econmicos, polticos y / o sociales pueden influir en
la empresa? Y cmo?
cules son las perspectivas de crecimiento de la empresa en relacin
con el crecimiento de la poblacin del mercado?
Despus de discutir la importancia del mapeo de las fuentes de informacin y

vigilancia del entorno empresarial de la organizacin, usted aprender algunas
tcnicas para apoyar el proceso de supervisin.
Algunas tcnicas para la vigilancia del medio ambiente
Para ayudar a las organizaciones en la tarea de supervisar el entorno externo

hay una serie de tcnicas y herramientas que definen algunos criterios y
variables de seguimiento. Estas tcnicas son elegidas por la organizacin de
sus objetivos, el tamao, el mercado en que opera y los recursos. Entre estas

tcnicas, es posible que algunos han visto en otros temas, se ponen de relieve
lo siguiente:
Factores crticos de xito - la literatura define los factores crticos para el xito
como una tcnica que identifica las variables que pueden afectar
significativamente la posicin competitiva de una empresa dentro de su mbito
de actividad;
Esta herramienta utiliza matrices para evaluar la atraccin ejercida por la fuerza
2
del sector empresarial y en relacin con los factores considerados crticos.
Despus de la construccin de la matriz de atractivo del sector y la matriz de la
empresa se estima que es la media de los puntos atribuidos y es el punto en un
grfico de los atractivos del sector que muestra el atractivo de la empresa y la
empresa se encuentra en su industria. La matriz de anlisis de los factores
crticos es un medio til de examinar tanto la industria como competidores;
Modelo de Porter - es una tcnica basada en el anlisis de las cinco fuerzas

de Porter (1986), que identifica los sectores y actores que ms afecta a la
actividad de una organizacin. Ellos son: amenaza de los competidores,
amenaza de sustitutos, la amenaza de los participantes, el poder de
negociacin de los proveedores y poder de negociacin de los clientes;
Anlisis DAFO - esta tcnica es la capacidad para analizar su organizacin

interna de los puntos fuertes y dbiles, y la posicin de la organizacin en
relacin con sus competidores, es decir, identificar las amenazas y
oportunidades en el mercado;
Anlisis de la cadena de valor - esta tcnica es una nueva contribucin de

Porter. El quid de esta tcnica es que cada actividad de un determinado valor
aadido a la misma (si no se observa ninguna actividad que no aporta ningn
valor a la empresa, esa actividad debe ser eliminada). A partir de este anlisis
de las actividades que agregan mayor valor, por lo tanto, se identifican y se
controla y es de mayor ventaja competitiva;
La evaluacin comparativa - un proceso que sirve para orientar la recogida,

como para la fase de anlisis de la informacin. Esta herramienta permite

evaluar el desempeo de las funciones y capacidades de una organizacin
para proporcionar las referencias (de xito) para la comparacin. Es decir, la
prctica de benchmarking es encontrar la mejor manera de hacer las cosas y
aceptar que en su propio beneficio;
Anlisis de las competencias bsicas - los conocimientos esenciales, como

2
se ha visto, que define unas diferentes habilidades y los conocimientos de la
otra organizacin. En este sentido, esta tcnica es identificar las competencias
bsicas de sus competidores a fin de determinar las habilidades que las
necesidades de la empresa para adquirir o desarrollar para superar los
competidores y asegurarse una ventaja competitiva sostenible;
Anlisis de escenarios - las previsiones se basan en el anlisis de escenarios

de probable o improbable, positivo o negativo. Analiza estas tendencias se
observan en el comportamiento de variables que afectan a la organizacin y
usted puede identificar las deficiencias y potencialidades de la organizacin
para adaptarse a distintas situaciones.
Inteligencia Competitiva - es un proceso de importancia fundamental, y

cuando se utiliza junto con la gestin del conocimiento se acumula la
organizacin de los datos, informacin, conocimientos e inteligencia que
apoyen la toma de decisiones y la bsqueda de la ventaja competitiva
sostenible. En las unidades 3 y 4 usted sabr los procesos y modelos de
Gestin del Conocimiento.

III. METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION DEL

CONOCIMIENTO
2
1. MODELOS DE ORGANIZACIONES DEL CONOCIMIENTO
Los diferentes modelos de gestin nacieron de las necesidades de las

organizaciones de que se adapten a la evolucin de la sociedad. El pasaje de la
sociedad industrial para la sociedad de la informacin y del conocimiento hizo
surgir un nuevo concepto de organizacin y consecuentemente nuevos modelos
de gestin vueltos a la maximizacin y preponderancia del conocimiento. Esos
modelos fueron denominados por los diferentes autores de maneras distinguidas.
En el Cuadro 4.1 usted ir a encontrar algunas denominaciones utilizadas para
designar las organizaciones de la Era de la Informacin y del Conocimiento.
En esta disciplina note que seguimos la lnea terica que las denominadas
organizaciones del conocimiento, por eso creemos que ella mejor define las
organizaciones de la Era del Conocimiento, aunque las variables descritas por los
diversos autores sean muy semejantes. Vale la pena resaltar que, independiente
de la denominacin, los autores analizados tienen como objetivo estudiar las
organizaciones de la Era del Conocimiento en las cules los activos intangibles
pasan a ser considerados recursos estratgicos esenciales como usted ya estudi
en las unidades anteriores. Vale destacar tambin que la valorizacin de los
activos intangibles no niega la importancia de los activos tradicionales, los

tangibles, pero s viene a agregar nuevas variables a las tradicionalmente

valoradas por las organizaciones de la Era industrial.
Para que usted comprenda bien lo que son bienes tangibles e intangibles y la
diferencia de los modelos de gestin de la Era industrial de los modelos de gestin
de la Era de la Informacin y del Conocimiento analice con atencin los ejemplos y
caractersticas abajo.
2
Ejemplo de activos tangibles: tierra, materia-prima, capital, muebles,
equipamientos, etc.
Las principales caractersticas de transacciones con bienes tangibles, segn
Cavalcanti, Gomes y Peral (2001):
Mientras ms una materia-prima es consumida, menos ella estar disponible.
Ejemplo: petrleo;
Mientras ms escasos esos productos se hacen, mayores su valor en el mercado;
Cuando alguien vende un bien tangible pierde la posesin sobre l.
Curiosidad: si usted tiene un producto tangible, un coche, por

ejemplo, y lo vende, usted se queda con el dinero y el comprador
con el producto. El mismo no acontece con los bienes intangibles.
Ejemplos de bienes intangibles: ideas, informacin y conocimiento
Las principales caractersticas de transacciones con bienes tangibles, segn

Cavalcanti, Gomes y Peral (2001) son:
Cuando alguien vende un producto puede perder la propiedad del producto, pero
contina a detener el conocimiento;
Mientras ms un conocimiento es vendido ms l se multiplica. Ejemplo: software;
El coste del conocimiento se reduce a medida que se hace accesible a un nmero

mayor de personas.

Curiosidad: si usted tiene un producto intangible, el software por ejemplo y lo

vende, usted se queda con el dinero y con el conocimiento y el comprador con el
producto. Ejemplo: el coste para desarrollar una copia o 1 billn de copias de un
software es prcticamente el mismo.
Usted entendi porque Bill Gattes es uno de los hombres ms ricos del mundo?
El vende el software. Entrega el producto. Se queda con el dinero y con el
conocimiento que l puede vender para miles de otras personas.
2
Ahora es el momento ideal para usted hacer algunas reflexiones antes de
proseguir con sus estudios: Usted comprendi porque el modelo de gestin
industrial ya no atiende a las necesidades de una organizacin de la Era de la
Informacin y del Conocimiento? Usted comprendi porque tenemos que
controlar el conocimiento en las organizaciones? Usted comprendi porque el
conocimiento pasa a ser considerado el recurso estratgico esencial de las
organizaciones? Si usted comprendi la nueva realidad de la sociedad y de las
organizaciones sabra definir lo que es una organizacin del conocimiento?
Para Nonaka (apud STARKEY, 1997), las organizaciones del conocimiento pueden
ser definidas como aquellas que crean sistemticamente nuevos conocimientos,
diseminndolos por toda la organizacin e incorporndolos rpidamente en nuevas
tecnologas y productos. Sveiby (1998) define organizaciones de conocimiento
como redes de flujo de conocimiento (transformacin constante de informaciones
en conocimiento), donde los profesionales son altamente calificados y cuyo valor
financiero est ms concentrado en los activos intangibles que en los tangibles.
Para Stewart (1998), organizaciones de conocimiento son aquellas que hacen uso
intensivo del conocimiento, sustituyendo sus stocks por informaciones y los activos
fijos por el conocimiento. Angeloni (2002) define organizacin de conocimiento
como aquellas vueltas para la adquisicin, creacin, reparto, utilizacin y
almacenamiento del conocimiento, a travs de un proceso catalizador cclico a
partir de tres dimensiones: infraestructura organizacional, personas y tecnologa
visando el alcance de los objetivos individuales y organizacionales. Teniendo
comprendido lo que es una organizacin del conocimiento, usted va a partir de ese
momento conocer algunos modelos de gestin que irn a posibilitar a una
organizacin migrar del modelo tradicional de gestin para el modelo vuelto para la

Es importante resaltar que ningn "modelo" es adaptado ntegramente la una

organizacin, visto que es la idealizacin de una realidad y, por eso, limitado. Cada
organizacin, como cada ser humano, tiene su propio ADN que ir a determinar
sus peculiaridades. En la literatura usted podr encontrar diversas propuestas
tericas de modelos de gestin para las organizaciones de la Era del Conocimiento
como incontables casos de xito.
Entre los autores brasileos usted va a conocer resumidamente los modelos de
2
Tierra (2000), Rodrigues y Rodrigues (2001) y con mayor detalle el modelo de
Angeloni (2002).Lo que usted podr inferir de los modelos de gestin es que, en
lneas generales, ellos poseen un mismo direccionamiento. Y que en su mayora
las dimensiones y variables abordadas son las mismas.
1.1 El modelo de Tierra: planes y dimensiones del conocimiento
El modelo de Gestin del Conocimiento presentado por Tierra (2000) est basado
en las siete dimensiones de la prctica gerencial, demostradas en la Figura 4.1, a
saber: el papel indispensable de la alta administracin, la cultura organizacional, la
estructura, las polticas de recursos humanos, los avances de las tecnologas de
comunicacin y de los sistemas de informacin, la mensuracin de los resultados y
la relacin con el ambiente externo.

En este modelo, observe los siguientes comentarios:

1 - El papel de la alta administracin es indispensable en la definicin de los
campos de conocimiento en lo cual los colaboradores de la organizacin deben
focalizar sus esfuerzos de aprendizaje y en la clarificacin de la estrategia
empresarial y definicin de metas desafiadoras y motivadoras;
2 - El desarrollo de una cultura vuelta a la innovacin, a la experimentacin y al
aprendizaje continuo, y comprometida con los resultados de largo plazo y con la
optimizacin de todas las reas de la empresa, debe ser una de las
preocupaciones fundamentales de la alta administracin;
3 - Las nuevas estructuras y prcticas de organizacin del trabajo que diversas
empresas, en diferentes pases, estn adoptando para superar los lmites a la
innovacin, al aprendizaje y a la generacin de nuevos conocimientos, impuestos
por las tradicionales estructuras jerrquicoburocrticas estn en gran medida
basadas en el trabajo de equipos multidisciplinares con alto grado de autonoma.
4 - Las prcticas y polticas de administracin de recursos humanos estn
asociadas a la adquisicin de conocimientos externos e internos a la empresa, as
como a la generacin, a la difusin y al almacenamiento de conocimientos en la
empresa. Destacndose las siguientes iniciativas: mejorar la capacidad de las
organizaciones de atraer y mantener personas vueltas al conocimiento; estimular
comportamientos alineados a los procesos individual y colectivo de aprendizaje; y

adecuar esquemas de remuneracin asociados a la adquisicin competenciales

individuales o del equipo y al desempeo de la empresa;
5 - Se consideran los avances de las tecnologas de comunicacin y de los

sistemas de informacin sin desconsiderar el papel desempeado por los
individuos. Los mejores sistemas de informacin an dependen esencialmente de
los "inputs" individuales;
2
6 - Esfuerzos recientes de medicin de resultados bajo varias perspectivas y en su
comunicacin por toda la organizacin son destacados y, en particular, esfuerzos
recientes de autores y empresas preocupadas en evaluar varias dimensiones del
capital intelectual;
7 - Finalmente, la creciente necesidad de las empresas se encargan en procesos

de aprendizaje con el ambiente, particularmente por medio de alianzas con otras
empresas (proveedores, compaeros, universidades, concurrente, Gobierno) y del
estrechamiento de las relaciones con sus clientes.
Identificadas las dimensiones del modelo presentado por Tierra, pase para el
anlisis del modelo de Rodrigues y Rodrigues.
1.2 El modelo de Rodrigues y Rodrigues: modelo de gestin
El modelo de Rodrigues y Rodrigues (2001, p. 172-201), denominado de Modelo

de Gestin, est sostenido por los tres pilares presentados en la Figura 4.2: la
estrategia, las personas y la organizacin.

En ese modelo, lea los siguientes comentarios:

1 - Estrategia es la dimensin vuelta para el mercado y para las cuestiones
externas y que ir a direccionar la forma de actuacin de la organizacin, el
negocio en la cual la misma ir concentrarse y las prioridades y metas a que sean
alcanzadas, objetivando el alcance de su visin de largo plazo. Las variables
abordadas por la dimensin estrategia son: los negocios, las prioridades y la forma
de actuacin;
2 - Personas esa dimensin representa el comportamiento esperado de las
personas que est fuertemente soportado por la cultura de la organizacin, sus
creencias y valores. En la sociedad del conocimiento, los profesionales sern
aquellos que traern un diferencial competitivo para la organizacin, pues
agregarn mayor valor se comparados con los queque estn ejecutando rutinas
fsicas (tarea que cabr cada vez ms a las mquinas), una vez que se quedarn
responsables por los procesos de innovacin, creacin, anlisis y planificacin. Las
variables que componen la dimensin personas son las creencias, los valores, las
actitudes, los patrones de comportamiento y las normas;
3 - Organizacin esta dimensin representa los sistemas formales de flujos de

informaciones y procesos decisivos, as como la estructura formal de poder de la
organizacin. La estructuracin piramidal jerrquica, en la forma como es
conocida, tendr cada vez menos espacio en la sociedad del conocimiento. El

poder formal de la organizacin del conocimiento andar con aquellos que

detienen el conocimiento y no ms con aquellos jefes que tenan como funcin
garantizar el cumplimiento de las tareas por sus subordinados. Estructura,
procesos, sistemas, tecnologa e informacin son las variables relativas a la
dimensin organizacin.
Los pilares del modelo de gestin consideran an los ambientes socio-poltico-

econmico y tecnolgicos externos. Despus de la presentacin de los pilares del
2
modelo de gestin, el autor presenta su estructura de operacionalizacin conforme
la Figura4.3, donde acontece la materializacin de informaciones relativas a las
dimensiones estrategia, personas y organizacin.
Las variables presentadas en el modelo son operacionalizadas por medio de una

metodologa que permite una visin general e integrada de la organizacin.
Observando la estructura del modelo de gestin, el primer punto a ser definido es
la misin. Definiendo la misin, se establece la visin de futuro de la organizacin.
Por medio del desdoblamiento de la visin son identificados los objetivos.
Utilizando la metodologa de lo balancee scorecard BSC de Kaplan y Norton
(apud RODRIGUES y RODRIGUES), se puede desdoblar la visin en objetivos en
las reas de planificacin, finanzas y definir los procesos de negocios.
Establecidos esos objetivos se identifican las barreras y los puntos fuertes y se
pasa a la definicin de las estrategias para que lo planeado ocurra. La definicin
de los procesos de negocio ir a viabilizar las cuestiones de corto plazo. El autor

considera en su modelo la influencia de la cultura organizacional vigente y su

transformacin, si es necesario, para viabilizar la visin trazada.
1.3 Modelo Angeloni: modelo de organizacin de conocimiento

Si usted volver y analizar la definicin de organizaciones del conocimiento de
Angeloni (1999), usted podr destacar dos grandes ideas:
2
Una, que las organizaciones del conocimiento son aquellas vueltas
para la adquisicin, creacin, reparto, utilizacin y almacenamiento del
conocimiento, conceptos que usted ya adquiri en la Unidad3;
Otra, que para una organizacin migrar del modelo tradicional de
gestin para el modelo de organizaciones del conocimiento tendr que
trabajar y volver a pensar tres dimensiones: la infraestructura de la
organizacin, el perfil de las personas que la componen y la tecnologa
utilizada.
Fue con base en esas tres dimensiones que Angeloni en 2002desarroll su modelo
de organizaciones del conocimiento.
En la Figura 4.4 usted puede constatar que el an est representado en forma de
tomo. Esta representacin visa destacar que ninguna de las dimensiones como
ninguna de las variables que las componen es ms importante que la otra.

Despus de usted conocer las dimensiones y las variables del modelo de

organizaciones del conocimiento usted ir ahora saber en qu consiste cada una
de ellas.
2. EL TAMAO DE LA INFRAESTRUCTURA DE ORGANIZACIN
La escala de la infraestructura destinada a la creacin de una organizacin

medio ambiente para la creacin, difusin, intercambio, la utilizacin y la

conservacin de los conocimientos.
FIGURA 4.5 - ORGANIZACIN DE INFRAESTRUCTURA DIMENSIN.
Para la consolidacin de la organizacin entorno propicio para gestin del

conocimiento, algunas variables deben ser trabajado, entre ellos algunos que
se destacan.
1. Visin holstica
Una visin holstica considera que el conocimiento est representado en las
ideas, juicios, talentos, relaciones, perspectivas y conceptos, almacenados en

la mente de las personas o incorporados en los procesos, documentos,

productos, servicios, facilidades y sistemas de la empresa.
Es el nuevo paradigma de la sociedad y de las organizaciones que trata de

desarrollar en miembros de la organizacin, la bsqueda de una visin
sistmica las intersecciones y las interacciones de cada parte con el todo
evitar ver los eventos y los procesos de organizacin de manera fragmentada.
2
El objetivo de la visin es crear una visin compartida en la organizacin que
provee la conduccin de sus miembros a un punto comn. Algunas de las
acciones que puede utilizar para aplicar una visin global de su organizacin
pueden
ser vistas a continuacin:
1. La definicin de la misin, visin, estrategias y objetivos de la organizacin;
2. La definicin de los procesos organizativos;
3. La poltica de responsabilidad social y ecolgica.
Como resultado de este cambio de paradigma, la organizacin debe pasar por

un proceso de reevaluacin que implica, en particular, un anlisis de su cultura
organizacional. En la prctica, la visin global provoca una visin sistmica de
la organizacin y su medio ambiente, compartida por todos.
2. La cultura de la organizacin - como la cultura organizacional expresa la

identidad de una organizacin, esta identidad debe proporcionar una actitud
positiva hacia el conocimiento, con los principios fundamentales de la
confianza, la apertura y la colaboracin.
El objetivo es desarrollar una cultura consciente de la importancia de la

adquisicin, la creacin, el intercambio, la utilizacin y la conservacin de los

conocimientos para la creacin de ventajas competitivas y su adaptacin a la

sociedad del conocimiento.
El objetivo es desarrollar una cultura consciente de la importancia de la

adquisicin, la creacin, el intercambio, la utilizacin y la conservacin de los
conocimientos para la creacin de ventajas competitivas y su adaptacin a la
sociedad del conocimiento.
2
La cultura organizacional, segn la definicin del conocido clsico E. Schein es:
un modelo de presunciones bsicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna - que hayan ejercido suficiente
influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser
enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas.
Mucho ms apropiada para el posterior anlisis que pretendemos realizar es la

siguiente definicin dada por autores cubanos: La cultura organizacional es un
conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organizacin
como resultado de las interacciones entre sus miembros, de stos con las
estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organizacin con su
entorno, a partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que
sern vlidas en la medida que garanticen la eficiencia, la eficacia y la
efectividad de la organizacin.
Atendiendo a esta definicin la cultura organizacional es, en esencia, el

proceso de asumir colectivamente nuevos paradigmas por los miembros de la
organizacin, es compartir valores, conductas, comportamientos, que se
entronizan a la forma de decir de varios autores, como la forma de hacer las
cosas aqu.
As las cosas, con las generalizadas prcticas que impone la secular estructura
vertical, dnde la autoridad formal a travs de las lneas de mando establecen

fronteras, a veces infranqueables para la colaboracin, devienen en obstculos

frecuentes en los proyectos de gestin del conocimiento.
Muchos de los rasgos que caracterizan los ambientes culturales en las

organizaciones modernas tipifican una cultura competidora.
El cuadro siguiente muestra un contraste entre las culturas competidoras y las

colaborativas:
2
Culturas Colaborativas Culturas Competidoras

Normas colegiadas Normas privadas
Apoyo para aprender Apoyo por conformidad con las
reglas
El trabajo es innovador El trabajo es rutina
El trabajo es compartido El trabajo es propio
El trabajo es retador El trabajo es aburrido
Compromiso con los xitos de otros Bajas expectativas de los dems
Interacciones dinmicas Interacciones estticas
Indagacin y curiosidad Aceptacin de prcticas existentes
Toma de decisiones democrticas Toma de decisiones autoritaria
Solucin informal de problemas Lloriqueos y quejas
Pericia distribuida Pericia aislada
Centrada en procesos Centrada en culpar y bsqueda de
errores
Empata con los dems Estereotipando a otros
Interconectadas Aislada
Solucin de conflictos Evitar el conflicto
Expectativas de madurez Infantilismo
Profesionalismo personal Diferir a la direccin
Se requiere un cambio radical de la imperante cultura competidora a la cultura

colaborativa, pues sin ella los intentos de gestionar el conocimiento resultaran
sin dudas baldos, ya que se trata en esencia de asumir un nuevo paradigma.
Al respecto, y con insistencia sobre la necesaria integracin, Jos Snchez-

Alarcos, apunta certeramente: Cmo compartir informacin en un entorno
donde la informacin es poder... aunque solo sea para sobrevivir? Es
absolutamente necesario saber cules son los valores de la organizacin, si
entre estos figura el de compartir informacin y en su caso, si este valor est

universalizado o restringido a reas concretas... cuando esa confianza no

existe y el factor humano se considera un mero elemento perturbador del
diseo organizativo, toda accin de gestin de conocimiento ir encaminada a
depositar el conocimiento disponible en sistemas de informacin o de
produccin... Los sistemas de informacin son, no obstante lo anterior, caso
imprescindibles en una organizacin de tamao medio o grande como vehculo
de gestin de conocimiento; sin embargo, conviene recordar que son un
vehculo pero no son la gestin del conocimiento... Otros instrumentos para la
2
gestin del conocimiento pueden encontrarse y son viejos conocidos, en las
reas de recursos Humanos, Organizacin y, a veces, Calidad.
Cmo propiciar el cambio hacia la cultura colaborativa?
Una forma importante de cambiar hacia la cultura colaborativa es a travs

del liderazgo. Los lderes de la organizacin tienen que ser concientes y
desear un cambio de la cultura fragmentada, con aislamiento y competencia
entre sus miembros a una signada por la voluntad de compartir informacin, la
colaboracin entre funciones y basada en equipos de trabajo y proyectos que
rompan las fronteras departamentales con un enfoque transfuncional y por
procesos.
Un elemento de extrema importancia es que la transformacin cultural exige

un equipo de liderazgo con una clara visin y un fuerte compromiso que
garantice total congruencia con los valores de la nueva cultura. Si queremos
que el cambio cultural sea sostenible, todos en la organizacin, desde el
gerente mximo, hasta la auxiliar de limpieza tienen que ser dueos del
cambio.
Los siguientes pasos que proponemos ms adelante, pueden ser de mucha

utilidad para promover cambios culturales hacia una cultura colaborativa, que
es en definitiva lo que se necesita para desarrollemos en todos los
trabajadores la capacidad de aprender y adaptarse, sobrevivir y progresar,
tener xito y fracasar, basados en quines son y en quines quieren

convertirse. Solo as estaremos en condiciones de gestionar con xito

programas de gestin del conocimiento.
PASOS PARA PROMOVER EL CAMBIO HACIA UNA CULTURA

COLABORATIVA:
1- Invite a los trabajadores participar en el proceso de cambio y hgale

preguntas sobre aquellos aspectos de la cultura existente que debilitan
2
la indagacin, la colaboracin, la confianza, la participacin, y el
intercambio de todos con todos. Los resultados sern muy claros para
definir que nuevas normas, conductas, expectativas y recompensas
habr que introducir para apoyar la conformacin de la nueva cultura.
2- Llegue a un consenso sobre los valores culturales compartidos que se
desearan en la nueva cultura.
3- Cree una estrategia a largo plazo para transformar la cultura, que incluya
formas creativas de estimular aquellos que mejor demuestran los nuevos
valores y que desarrolle procesos y tcnicas para alentar a los otros a
hacer lo mismo.
4- Implemente y practique de manera consistente las nuevas conductas.
Monitoree sistemticamente y de forma pblica el proceso de cambio
asegurndose de que existe congruencia en los valores compartidos. ES
muy importante para los que se consideran lderes o agentes de cambio
trabajar con humildad, introspeccin e igualdad.
5- Redisee estructuras y sistemas, recompensas y castigos, sistema de
evaluaciones, variando lo establecido en las culturas competidoras
orientadas al control que ocasionan que la gente tienda a defenderse
ciegamente a si mismo, siendo imposible colaborar, aprender, cambiar.
6- Aliente la sinergia y potencie el liderazgo en toda la organizacin, trabaje
para aumentar la satisfaccin en el trabajo de cada uno. El propsito de
las culturas colaborativas, basadas en la indagacin, no es conformar
las personalidades individuales a los requerimientos corporativos, sino
aumentar la capacidad de todos los empleados de aprender y adaptarse,
sobrevivir y progresar, tener xito y fracasar, basados en quines son y
en quines quieren convertirse.

3. Estilo de gestin - la gestin debe basarse en el desarrollo de las

prcticas de la organizacin que promueven principios como la participacin, la
flexibilidad, la autonoma y el apoyo, entre otros, los administradores son
conscientes del papel que tiene como trampoln para la organizacin
El objetivo es tener dirigentes cuyo objetivo es crear un ambiente de

colaboracin entre los miembros de la organizacin, fomentando el intercambio 2
de informacin y el conocimiento y la generacin de conocimiento y la
innovacin.
Las principales acciones que se realizarn son las siguientes:
Definir el perfil de los dirigentes;
Desarrollo de estilos de gestin Participativo:
Flexibles actitudes de respeto y confianza;
Compromiso con el bienestar de cada colaborador;
Estimular la participacin de los empleados;
Reconocimiento de que las personas activas ms importantes de la

organizacin;
La creacin de una visin compartida;
Empoderamiento de las personas para cambiar el entorno.
Del mismo modo, la estructura adoptada por las organizaciones ejercer fuerte
influencia sobre la Gestin del Conocimiento. Ella es la responsable directa de
la difusin y la institucionalizacin de un entorno de constantes retos, el
aprendizaje y la innovacin. La adopcin de estructuras rgidas y cristalizadas

no es compatible con las incertidumbres del entorno actual. Los trabajadores

no aceptan ms conscientes de los mtodos de mando y control del pasado.
Si examinamos la historia comprobar que la funcin principal de las

estructuras de organizacin se institucionalizar la estabilidad. La empresa del
conocimiento, sin embargo, su funcin es la de institucionalizar el cambio.
2
El estilo de liderazgo se relaciona con la eficacia en empresas pequeas,
medianas y grandes, y en las organizaciones con y sin fines de lucro. El estilo
de liderazgo influye sobre los procesos, los productos, los servicios y,
consecuentemente, sobre los resultados de la firma.
La teora de Bass (1990) distingue tres estilos de liderazgo, el transformacional,

el transaccional y el "laissez faire". Esta teora establece que el lder
transformacional gua a sus seguidores y los inspira, estableciendo desafos y
una motivacin basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen. En
efecto, el lder transformacional conduce al logro de estndares de excelencia,
individuales y colectivos, a travs del establecimiento de una visin y una
misin comunes. Por su parte, el liderazgo transaccional es aquel en el cual los
seguidores se motivan en base a los beneficios esperados por el logro de las
metas o tareas encomendadas. Ciertamente, el liderazgo transaccional implica
un proceso de negociacin entre el lder y los seguidores. Finalmente, en el
estilo laissez faire el lder renuncia al control y permite que sean los
subordinados quienes tomen las decisiones.
Ahora bien, en los ltimos aos se ha avanzado en relacionar los estilos de

liderazgo con la gestin del conocimiento. Pan y Scarbrough (1999) concluyen
en un estudio de caso que el liderazgo es un factor esencial para lograr xito
en la gestin del conocimiento en la firma. Asimismo, Politis (2001) demuestra
que los estilos de liderazgo participativos en los procesos de toma de
decisiones se relacionan positivamente con la gestin del conocimiento. Por su
parte, Bryant (2003), en un trabajo que integra la literatura sobre liderazgo y
conocimiento organizativo, argumenta que el liderazgo transformacional debe
ser ms efectivo para crear y compartir conocimiento en el nivel individual y

grupal, en tanto que el liderazgo transaccional debe ser ms efectivo para

aplicar conocimiento en el nivel organizacional. Ribire y Sitar (2003) postulan
que el liderazgo es fundamental para la administracin del conocimiento, por
cuanto los lderes pueden estimular en los equipos una cultura para crear,
compartir y aplicar conocimiento. En este mismo contexto, Kavanagh et al.
(2006) enfatizan la necesidad del ejercicio del liderazgo para tener xito en las
estrategias de cambio organizativo. Ms especficamente an, Vera et al.
(2004) proponen que para lograr xito estratgico es necesario que ambos
2
estilos, transformacional y transaccional, sean desarrollados por los lderes.
En consecuencia, existe soporte terico y emprico para establecer que los

estilos de liderazgo impactan sobre la gestin del conocimiento. Las
investigaciones deben generar hallazgos especficos que permitan dar luz
respecto de qu estilos de liderazgo sobre cada una de las fases de la gestin
del conocimiento, y cmo lo hacen.
4. Estructura - la organizacin debe basarse en procesos y / o en una

estructuras que permiten la flexibilidad, la comunicacin y la participacin de
las personas, para la compra, la creacin, el intercambio, almacenamiento y
utilizacin del conocimiento.
El objetivo de la adopcin de nuevas formas de organizacin es implementar

una estructura organizacional flexible, centrado en la adquisicin, la creacin, el
intercambio, almacenamiento y uso de conocimientos, y buscar la participacin
de todos sus miembros en caso de gestin mediante el establecimiento de una
visin compartida.
Las principales acciones que se realizarn son las siguientes:
Estructura para la ejecucin de los procesos; la ejecucin de estructuras;
Principios de trabajo de las organizaciones la generacin de ideas, el

conocimiento y la innovacin en dirigentes y dirigidos.

Es importante que este claro que slo la creacin de un entorno propicio para
la gestin organizacional del conocimiento por s sola no es suficiente, la
organizacin necesita de las personas con un perfil coherente con la nueva
realidad organizacional.
Antes de estudiar el perfil del profesional ideal para la sociedad del

conocimiento es importante reflexionar brevemente sobre las variables que 2
componen la infraestructura de organizacin de organizaciones de la sociedad

del conocimiento, y buscar respuestas a la siguiente pregunta:
Usted puede tener claro en su mente porque la palabra adquisicin, creacin,

el intercambio, el uso y almacenamiento de conocimientos proceden de los
objetivos de las variables?
Para recordar los nuevos conceptos que le recomendamos que complete la

siguiente tabla como una comparacin entre las caractersticas variables del
modelo tradicional de gestin con el modelo organizacional de gestin de la Era
de la Informacin y el Conocimiento.
CUADRO 4.2 - CARACTERSTICAS COMPARATIVO DE LOS DIFERENTES

VARIABLES MODELO DE GESTIN

Ahora que puede revisar los conceptos de cmo debe ser el

ambiente organizacional propicio para la Gestin del Conocimiento, ira por
delante para estudiar el anlisis del perfil de los profesionales solicitada por las
organizaciones de la Era de la Informacin y Conocimiento.
3.- EL PERFIL DEL PROFESIONAL DE LA ERA DEL CONOCIMIENTO

Es aqu donde se agrupan y detallan las principales

competencias humanas que deben desarrollarse de manera
efectiva en la organizacin para entornos de Gestin del
Conocimiento.
Est claro que en esta era de la Gestin del conocimiento, las organizaciones
necesitan a profesionales calificados y capacitados que posean las habilidades
requeridas para el buen desempeo de sus actividades y contribuir a esta
2
Tenemos las siguientes habilidades:
De aprendizaje
El aprendizaje es una de las funciones mentales ms importantes del ser

humano, est relacionado con la educacin y el desarrollo personal. Consiste
en el proceso a travs del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas,
conocimientos y conductas; las cuales son el resultado del estudio, la
experiencia, la instruccin y la observacin.
Por el aprendizaje podemos hacer algo, cualquier actividad desde la
comprensin de cmo, porqu y para qu hacerlo.
Lo que se busca de trabajar en el aprendizaje organizacional es lograr en los

integrantes de la organizacin en todos los niveles la capacidad de aprender a
aprender continuamente, obteniendo con ello la valiosa ventaja competitiva: la
organizacin del conocimiento.
Para ello se debe realizar lo siguiente:

Generar la conciencia de la Realizar programas de aprendizaje

importancia de aprender a aprender Dentro de la organizacin se deben
Crear en cada individuo la iniciativa realizar programas que contribuyan al
de aprender continuamente para aprendizaje de todos los integrantes lo
mejorar sus capacidades y contribuir cual generar beneficios comunes.
en la organizacin.
2
Universidad Corporativa
Medio popular para implementar y
Realizar programas de aprendizaje administrar programas de aprendizaje
virtual efectivo en toda la empresa.
Aquellos programas de aprendizaje Permiten alinear a las personas con
virtual van a facilitar en aprendizaje los objetivos organizacionales,
pues se van a acomodar al tiempo desarrollar la agilidad necesaria para
disponible de los miembros de la adaptarse al cambio y manejar la
organizacin. distribucin del conocimiento en el
desarrollo de habilidades crticas.
Implementacin de programas: grupos de discusin, biblioteca virtual,

videoconferencias, clases virtuales, entre otros.
Modelos Mentales
Qu es un modelo mental?
Es un mecanismo del pensamiento mediante el cual el ser humano
intenta explicar cmo funciona el mundo real.
Estn profundamente arraigados que afectan a la ideas, acciones, decisiones
de los individuos.
Este elemento tiene vnculos estrechos con el proceso de aprendizaje
organizacional. Del anlisis de los modelos mentales de los individuos
podemos entender por qu las personas tienen diferentes percepciones del
mismo objeto o situacin.
El objetivo de estos modelos mentales de trabajo de las personas es para
reajustar a las necesidades de las organizaciones del conocimiento.

Entre las principales acciones que se deben realizar tenemos:
Aprender a escuchar y a respetar los modelos mentales de los

interesados
Para ello se har uso de tcnicas de investigacin, la reflexin, el dilogo, la
prctica, escala de inferencia, entre otros.
Metforas y Analogas 2
La metfora consiste en el uso de una expresin con un significado distinto o
en un contexto diferente al habitual. Se usa en psicologa para referirse al
poder profundo de "las historias-metafricas" y su accin en el cambio interno,
la visin o el paso a un nivel de conciencia ms profundo.
La analoga comparacin o relacin entre varias razones o conceptos;
comparar o relacionar dos o ms objetos o experiencias, apreciando y
sealando caractersticas generales y particulares, generando razonamientos y
conductas basndose en la existencia de las semejanzas entre unos y otros.
Compartir informacin y conocimiento es un diferencial competitivo para los

individuos y para las organizaciones. Revisar esta postura es una forma de
revaluar los modelos mentales y el adaptarse a la nueva realidad de las
organizaciones.
Compartir
El gran reto de las organizaciones del conocimiento se caracteriza por la
participacin de los individuos en un proceso de difusin de conocimientos, a
travs del intercambio de experiencias e ideas, informacin y conocimientos.
Este intercambio de conocimientos se puede hacer de manera formal e
informal.
Compartir el conocimiento, ventaja competitiva
Uno de los elementos ms importantes del patrimonio de una empresa es su
conocimiento, su capital intelectual, a diferencia de otros activos, compartirlo
permite crecer, llegar ms alto.

En el mundo de hoy, la Gestin del Conocimiento se hace

fuerte con la aparicin de las tecnologas, se parte de la idea
de compartir y colaborar en el trabajo como algo natural
dentro del entorno laboral.
Ya no es suficiente con proporcionar las herramientas
adecuadas a los empleados, sino que hay que fomentar los
valores relativos a la colaboracin y puesta en comn de
conocimientos, considerndolos como pilares de la cultura corporativa.
2
La organizacin no funciona en base al accionar de un solo individuo sino a las

relaciones que se dan entre todos los integrantes: el conocimiento y
experiencia de la empresa en conjunto.
El compartir la informacin contribuye a que los empleados introduzcan
novedades, tomen decisiones acertadas, sean ms productivos, as las
personas trabajarn de una forma ms inteligente con menos esfuerzo.
Creatividad e Innovacin
La creatividad es la generacin de nuevas ideas o conceptos, cmo la

gente enfoca problemas y busca soluciones.
En el mbito de la organizacin, la creatividad organizacional es el proceso

mediante el cual se establece una visin de lo que es posible, ello implica
descubrimiento, pensar en forma imaginativa y de manera sistemtica para
resolver problemas en las reas funcionales de la empresa.
Ejemplo de ello son lo resultados de las actividades de las personas creadoras
del rea de publicidad, de mercadeo de diseo, desarrollo de productos, ya que
su accionar est basado en la solucin de un problema especfico.
Un papel importante para que la creatividad pueda
manifestarse en la organizacin es el de la gerencia, que
muchas veces inconscientemente hace que la creatividad no
se presente.
La idea creativa no slo debe ser nueva, sino tambin interesante.

Si las organizaciones desean ser competitivas deben generar el clima propicio

para de manera perpetua ser creativas y poder innovar en su manera de
funcionar, disear y desarrollar tanto productos como servicios., de manera
contraria no perduran en el tiempo ni podrn vencer los obstculos que se le
presenten.
El objetivo de desarrollar la creatividad y la innovacin en las organizaciones

2
miembros de una actitud creativa e innovadora es la bsqueda del xito y la
competitividad organizacional.
Las principales acciones que se deben realizar son las siguientes:
Crear un ambiente propicio para la

organizacin La creatividad
De esta manera se facilitar la Permitir el surgimiento de formas
manifestacin de la creatividad e novedosas y exitosas para la solucin
innovacin, adems mejorar el de problemas.
rendimiento de los trabajadores.
Aplicacin de medidas para
Banco de ideas
estimular la creatividad
Sitio donde las personas pueden
Todos aquellos factores que van a
intercambiar comentarios, ideas y
contribuir a generar pensamientos
propuestas innovadoras para el
creativos. Aqu la gerencia tiene un
cambio.
papel relevante.
Tiempo para la generacin de ideas
Distribuir adecuadamente e l tiempo Escenario de aprendizaje
de tal manera que se puedan dar Resaltar y aplicar la frase: aprender a
espacios para la generacin de ideas aprender continuamente.
de manera conjunta.
Podemos mencionar como obstculos para la creatividad individual: el miedo

de estar expuesto, miedo al fracaso, miedo a la frustracin, miedo a lo
desconocido, pobre imaginacin.

Intuicin
La intuicin describe aquel conocimiento que es directo e inmediato. Es

esencial debido a la complejidad de la organizacin, del medio ambiente y las
limitaciones del modelo racional de toma de decisiones.
Cmo funciona?
Funciona como una red de percepciones que recoge informacin y los 2
procesos no verbales.
Cuando un aspecto de este conocimiento se convierte en conciencia, existe el

fenmeno de la intuicin.
La intuicin y los directivos

Constituye un valioso recurso para los seres humanos y, quiz de manera
especial, para los empresarios y directivos. Muchos, como Bill Gates, lo
admiten abiertamente: A menudo te tienes que guiar por la intuicin. Se viene
ciertamente reconociendo que a la intuicin corresponde un papel de creciente
importancia en la toma de decisiones por los altos directivos, de modo que este
proceso subconsciente en buena medida desconocido y del que puede brotar
trascendentes revelaciones ocupa un lugar incuestionable en el
Management.
Principales acciones que se deben realizar:
Escuche usted mismo

Confe en sus conjeturas
Deshacerse de los prejuicios

No cabe duda de sus ttulos
Mejorar el pensamiento subjetivo

Deje que la mente juegue

Busque analogas
Dar odos a los sueos
INTUICIN Y CREATIVIDAD
Las personas creativas tienen las condiciones necesarias para explotar todo su
potencial intuitivo. Llamndole a esta capacidad inspiracin, talento. En 2
realidad es aprender a analizar las situaciones de organizacin a travs del
conocimiento intuitivo y el conocimiento conciente, pero ello no significa que se
va a restar importancia a la racionalidad, sino que la intuicin tiene que tener
su lugar en determinadas actividades de la organizacin.
Se debe buscar una visin global en los procesos de tomas de decisiones, es
decir hacer uso del aspecto racional e intuitivo.
4.- LAS TECNOLOGAS DE APOYO A LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Con el transcurrir de los aos los avances tecnolgicos

han significado una parte importante para mejorar
actividades empresariales, la salud, nuestra vida

cotidiana, entre otros, debido a que facilitan desarrollo de un proceso o

actividad haciendo que los resultados sean ms fciles y rpidos.
Tenemos por ejemplo avances tecnolgicos en la industria concernientes a lo

que es la tecnologa de informacin, lo cual significa un reto para las
organizaciones. La infraestructura de tecnologa permite la captura,
almacenamiento, procesamiento y difusin de informacin y de organizacin de
conocimientos, adems de la conexin entre los integrantes de la organizacin,
2
fomentando as un trabajo colaborativo.
TECNOLOGIS DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN

Son un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen como
fina la mejora de calidad de vida de las personas de un entorno, y que se
integran a un sistema de informacin interconectado y complementario.
TECNOLOGA DE LA INFORMACIN (IT)

Trmino general que describe cualquier tecnologa que ayude a producir,
manipular, almacenar, comunicar, y/o distribuir informacin.
Principales tecnologas de la Gestin del Conocimiento:
Redes
Consiste en un conjunto de medios de comunicacin, los

dispositivos y el software necesario para conectar dos o ms

sistemas de computadoras. El objetivo principal es facilitar la integracin, el

intercambio, el almacenamiento, difusin y acceso a la comunicacin.
La conexin de redes de la empresa se da a travs de intranet, extranet, e
Internet.
Internet
Red mundial de computadoras. Sirve como paoyo a Gestin del Conocimiento:
facilitando el acceso a la informacin, permitiendo su transferencia, servir
2
como archivo de correos electrnicos.
Extranet
Canal de comunicacin con clientes y proveedores. Recoger informacin y
transformar el conocimiento en la organizacin.
Intranet
Red interna de la empresa, puede utilizarse como un
repositorio de contenido, departamental y pginas personales de
memoria de negocios y software de Gestin del Conocimiento.
Datawarehouse (Almacn de datos) e data mining (Minera de

datos)
Estas tecnologas van a permitir el almacenamiento, extraccin de datos que

pueden ser utilizados en la toma de decisiones.
Para apoyar a la Gestin del Conocimiento:

Integracin de los diferentes sistemas y aplicaciones.
Organizacin y almacenamiento de datos histricos.
Extraccin de datos significativos.
Groupware
Apoyo para el trabajo de un grupo de personas que se encuentren separadas o

unidas por el tiempo y espacio, distribuyendo y transformando el conocimiento.

Trabajo colaborativo
Grupos de discusin
Grupo de trabajo para el intercambio de conocimientos
Workflow (Flujo de Trabajo)
Automatiza la secuencia de acciones, actividades o tareas

utilizadas para la ejecucin del proceso, incluye el seguimiento 2
del estado de cada una de sus etapas y el aporte de las
herramientas necesarias para realizarlo. El objetivo es reducir el
tiempo de procesamiento de transacciones y el desarrollo de
productos adems de mejorar la comunicacin en la
organizacin.
A travs del Workflow vamos a conocer: cmo se estructuran las tareas, cmo
se realizan, cul es su orden correlativo, cmo se sincronizan, cmo fluye la
informacin que soporta las tareas y cmo se le hace seguimiento.
El concepto de flujo de trabajo no es especfico a la tecnologa de la

informacin, una parte esencial del software para trabajo colaborativo
(groupware) es justamente el flujo de trabajo.

Transformacin de conocimiento tcito y explcito en la
transferencia de conocimientos en todo el proceso.
GED/EED
La gestin de documentos electrnicos es un grupo de tecnologas las cuales

facilitan el archivo, acceso, consulta y difusin de documentos y organizacin
de la informacin.
Para apoyar la Gestin del Conocimiento:

Importancia como un repositorio de documentos corporativos

Acceso a manuales y documentos histricos.
Almacenamiento del conocimiento explcito y de gestin de
contenidos.
Otras tecnologas para aprovechar la Gestin del Conocimiento

2
Universidades Corporativas.- el desarrollo de una cultura
organizacional centrada en la formacin de las personas de la
organizacin para el xito de la empresa. Desarrollando las
habilidades esenciales para el xito del negocio, la prctica y el
aprendizaje de los integrantes de la organizacin.
Base de conocimientos.- donde se almacenan y se ponen a

disposicin los conocimientos ya desarrollados para su utilizacin en
futuro en actividades de la organizacin.
Base de las mejores prcticas.- se almacenan las mejores prcticas,

con el fin de que se pueda dar la disponibilidad y el intercambio de
conocimientos y experiencia; y puedan volver a utilizarse en proyectos
o actividades futuras.
Pginas Azules.- es el formulario de registro de las cualificaciones y

la ubicacin de las personas fuera de la organizacin (consultores,
expertos, ex empleados, jubilados, etc).
Pginas Amarillas.- es el formulario de registro de las cualificaciones

y la ubicacin de las personas de la organizacin.
Base de proyectos.- almacenamiento de proyectos que ya han sido

desarrollados, con el fin de que puedan ser revisados y utilizados

posteriormente para facilitar las actividades u operaciones de otro

proyecto futuro.
Comunidades de prctica.- permite la interaccin entre personas

interesadas en el mismo tema, en el cual se da intercambio de ideas,
la exposicin a los problemas comunes y encontrar soluciones de la
agrupacin o de sus miembros, as como la generacin de nuevos
conocimientos. 2
No hay duda que con el rpido avance de la tecnologa nuevas herramientas

tecnolgicas se sumen a las que han sido nombradas anteriormente.
CONCLUSIONES

La gestin del conocimiento brinda una ventaja competitiva tanto en las

organizaciones y a nivel personal, en lo personal nos permite administrar
mejor la informacin para aumentar nuestros conocimientos, como
ejemplo el Internet que es un gran almacn de informacin.
Las tecnologas de informacin juegan un rol importante en la gestin

del conocimiento, ya que constituyen una herramienta til para procesar,
compartir, filtrar y utilizar el conocimiento con el objetivo de cumplir las 2
metas de la organizacin. Tambin sirve para medir la contribucin que
aporta cada equipo dentro de la organizacin y estos equipos tambin
tienen la misin de descubrir nuevos negocios, anticipar los cambios
econmicos, polticos, tecnolgicos, etc., es ah donde juega un rol
importante la inteligencia competitiva.
Hay un sector especialmente intensivo en conocimiento, ese es el de la

educacin superior. La creacin del conocimiento y su transmisin
forman parte de la razn de ser de la universidad. Los profesores de la
universidad son probablemente, unos de los primeros trabajadores del
conocimiento reconocidos socialmente como tales. la creacin de
grandes repositorios de <contenidos> (representaciones
desconocimiento) en mltiples formatos y estructurados de tal manera
que su representacin y uso sea fcil a travs de la red, puede ser una
herramienta muy potente, complemente tanto la docencia tradicional
presencial como virtual.

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UNMSM GESTION DEL CONOCIMIENTO

Ao de la Unin Nacional frente a la Crisis Externa

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO : SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

ALUMNOS : Arana Barreal Liz Zeida

CICLO : IX AULA : 307-NOCHE

Ciudad Universitaria, Julio del 2009

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

El inters en la gestin del conocimiento ha crecido enormemente en los

En un primer momento, la gestin del conocimiento se reduca a una serie de

La gestin de conocimiento esta comenzando justamente ahora a enfrentarse

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SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

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3. LA RELACIN ENTRE LA GESTIN DE LA INFORMACIN Y LA

En cuanto a la Gestin del Conocimiento busca abarcar las habilidades y

Es decir, la Gestin de la informacin es un soporte para la Gestin del

1. Las informaciones constituyen una fuente de conocimiento en la

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3. Cada vez mas las empresas estn procurando sistematizar sus

En ese sentido, tanto las informaciones como los conocimientos

No quiere decir estrategia con ventaja competitiva.

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Adaptacin estratgica se refiere al proceso en la cual la organizacin va

Independientemente de la forma como el conocimiento va a ser utilizado, es

5. PARA COMPRENDER UN PROCESO DECISORIO

La toma de decisiones en una organizacin es un proceso muy importante y

La comunicacin es fundamental para amenizar distorsiones en la

1. Existen diferencias entre lo que queremos decir y lo que realmente

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4. Su estado de nimo puede afectar en la manera como lidiamos con la

La toma de decisiones va a exigir mayor trabajo en equipo y mayor