Libro Calidad Total II Aseguramiento y Mejora Continua - Celina Alvear PDF

ee een Pere 1 iCelina Alvear Sevilla Licenciada en Psicologia y con Maestria en Desarrollo Orga- nizacional, tiene una trayectoria profesional de mas de 15 afios orientada a la promocién de una cultura de calidad y al mejora~ miento de la efectividad organizacional en diversas instituciones, En la iniciativa privada se especializ6 en la aplicacién del enfoque socio-t€cnico y la promocién de grupos autorregulados; dicho enfoque busca formar una cultura sOlida en la organizacién en la que se reconoce y enaltece la dignidad de la persona al mismo tiempo que se impulsa el crecimiento de la organizacién. Ha colaborado en proyectos de Modernizacién Administrativa y Calidad para los gobiernos del estado de Nuevo Leén y del estado de Puebla y para la Administracion Pablica Federal en la Secretaria de la Contraloria y Desarrollo Administrativo. Entre los proyectos que ha manejado se encuentran: El disefio e implementacion del Centro de Capacitacién en Calidad (CECAL) del Gobierno del estado de Nuevo Leén. Disefioe implementacién del Centro de Capacitacion en Desarrollo Administrativo y Calidad, para la IAP-Gobierno del estado de Puebla, Particip6 en la introducci6n en la curricula de una materia de Calidad y Valores, para el 3er grado de secundaria, en el estado de Nuevo Leén (1994), y disefié en conjunto con un equipo de colaboradores el programa y el libro de texto del Médulo de Calidad de dicha materia, Participé como asesora en algunas etapas del Proyecto de Reingenieria del Conalep y como consultora responsable del Proyecto de Reingenieria del Sistema de Abastecimiento del Hospital Metropolitano en la Subsecretarfa de Salud, en Nuevo Leén.3) Desarrollo humano y calidad (eDesarrollo humano y calidad Calidad total Il Aseguramiento y mejora continua If conalepCoordinacién del proyecto: Marco Antonio Reséndiz Rivas Autora: Celina Alvear Sevilla Revisién técnica: Irma Diaz Pérez Mustracién y diseio de portada: Juan Sebastian Barberi Diseito de interiores: Bracho Comunicacién Integral Produccién y supervisién editorial: Egitorial Limusa, S.A. de CV. Calidad total II: Aseguramiento y mejora continua [Ewe texto, preparado por un equipo interiscipinario de profesionaes bajo indicaciones de indice yy contenidos hisicos determinados por el Conalep,cubre el programa correspondiente al evarto Somesite de la asignatura Desarrollo Humano y Calidad. El desarrollo de los eontenidos es re ponsabilidad exclusiva de la autora y no compromete a la instituciGn mis allé de lo que éta misma haya defini. ‘© 19, Conalop Direesion de Desarrollo Curricular ‘av. Conalep No. 5, Col. Lazaro Cardenas, CP, 52140 Metepec, Estado de Mexico. La presen AGN Y POSIGEN EN CONIUNTO DE ‘CALIDAD TOTAL I ASEGURAMRENTO ¥ MESORA CONTA 1081 PROPEDAD EL OTR, NNGUNA PARTE DE FLECTRONGO 0 NECANED (NCLUYENCD EL FOTO {S0RADO, LA GRABACION 0 CLALGUER SISTEMA OE FECUPERACION Y ALMACENAMENTO. OE INFO TMREON), SH CONEENTAMENTO POR ESCRTO OE. Denechos Reservinos: (© 1999, EDITORIAL LMUSA, SA. oe CV (GRUPO NORIEGA EDITORES Balderas 95, Mésico, DE GP. 06040, @ (p521-21-05 ‘07(800)7-06-s1-00 8 6512-28-09, lmusa@rnoriaga.com.mx ‘wtnorioga.com.mx CGANIEM Now. 121 Prana coicon lupreso ew Misco ISBN 968-18-5857-9Presentacién insercién de México en la economia mundial que se caracte~ riza por un proceso acelerado de cambios tecnolégicos y eco- némicos exige niveles superiores de educacién y capacitacién. En el nuevo modelo de desarrollo econémico, la competi- idad se encuentra en el centro del paradigma, Este hecho ha permitido el surgimiento de un consenso generalizado entre edu- cadores y economistas, asi como entre funcionarios piblicos y dirigentes politicos, en que la acumulacién y uso del conocimien- to es un factor decisivo para determinar la competitividad de las naciones. Hoy nadie puede pensar que la obtencién de un certificado un titulo Je asegura un lugar en la sociedad del conocimiento. En lo sucesivo, todos los seres humanos tendremos que proseguir nuestra formacin o capacitacién a lo largo de la vida. Este re- querimiento ha obligado a dar un nuevo enfoque al proceso educativo y poner el énfasis en el desarrollo de las cualidades y habilidades del edueando para que aprenda a aprender, aprenda a hacer, aprenda a estar y, sobre todo, aprenda a ser. De ahi que en el Conalep hayamos realizado una amplia refor- ma de los programas y contenidos educativos a fin de adecuarlos ‘a los requerimientos de la sociedad del futuro. Los nuevos textos proporcionan al alumno los instrumentos indispensables para enfrentar los retos que le planteard, en su vida profesional, el acelerado desarrollo cientifico y tecnolégico. Estos textos han sido preparados por distinguidos investigadores del CINVESTAY, de la UNAM, de El Colegio de México, el ITAM, asi como de otras instituciones de educacién superior. El esfuerzo por brindar en el Conalep una educacién de calidad y pertinencia ha sido resultado de la labor conjunta de su profesores, de académicos de otras instituciones, de las autori- dades educativas estatales y federales, asf como de la opinién de los alumnos del Colegio. Mencién especial merecen los repre~ sentantes del sector productive que desinteresada y generosa- mente dedicaron un buen mimero de horas a colaborar en esta tarea colectiva, A todos ustedes les agradezco su participacién y sus valiosas aportaciones. Antonio Argiielles Director General del ConalepContenido Presentacion Introduccion Objetivo del médulo Unidad 1 Modelo de mejora continua 1.1 Modelos de calidad 1.2 Modelo de mejora continua 1.3 Ruta sugerida para la aplicacién del modelo de mejora continua 1.4 Herramientas bisicas de calidad 1.5 Herramientas aplicables en cada fase del modelo de mejora continua Unidad 2 Herramientas para recabar informacion 2.1 Herramientas basicas de calidad 2.2. Hoja de verificacién y/o recopilacién de informacién Unidad 3 Herramientas basicas para clasificar informacién 3.1 Histograma 3.1 Diagrama de Pareto 3.2 Estratificacin 3.3 Diagrama de Afinidad 13 17 24 25 26 29 31Unidad 4 Herramientas basicas de diagnéstico 4.1 Evaluacién del cumplimiento de los requisitos de calidad comprometidos con el cliente 4.2. Diagrama causa-efecto o de Ishikawa 4.3 Anilisis de Fodas 4.4 Diagrama de flujo de procesos 4.5 Anilisis del proceso del cliente Unidad 5 Reingenieria de procesos 5.1 Introduecién 5.2 Concepto de valor agregado 5.3 Metodologia para el resideiio de procesos 5.4 Disefio de procedimientos Unidad 6 Disefo e implementacién de una propuesta de mejora de calidad 6.1 Disefio de la propuesta de mejora hasta la fase de diagnéstico 6.2 Planteamiento de la solucién propuesta 6.3 Planeacién para la implantacién Unidad 7 Aseguramiento de calidad y mejora continua 7.1 Modelo de aseguramiento de calidad 7.2. Estandarizaci6n de los procesos 7.3 Monitoreo de la satisfaccién y expectativas del cliente 7.4 Optimizacién o redisefio del proceso Glosario de términos Bibliografia 67 2 77 82. 87 120 125 133 138 139 151 153 155 161 162 165 167Introduccion Los enfoques de calidad buscan hacer realidad dentro de las oF ¢ganizaciones, la aplicacién de conceptos como prevencidn, satis- Frccion de los clientes, trabajo en equipo, control del proceso, medicién y mejora continua planeada. Por st parte, las organizaciones, ya sean de manufactura o ser vicio. e incluso las que pertenecen al sector primario, busean nejorar sus procesos. Para ello, es necesario que seleecionsh modelo que sirva de gufa para incorporar el enfoque de calidad ‘como parte integral de su organizacion. ‘En el modulo IT de la asignatura "Desarrollo Humano y Cuatidaa", ve abordaron Tos conceptos bisicos del enfogue de cali- tad, su importancia, la forma en que inciden en el desarrolio de sane Bividades ¥ los beneficios de su aplicacién, En este médulo se imtegran todos estos conceptos y se aplican a través de wn we alelo que permite planear e implantar mejoras coneretas @ sic tuaciones especificas. En este sentido, el estudiante tenciré Ia po- wehitidad de aplicar conceptos y herramientas en un proyecto de mejora enfocado a su campo de especial Pata obra ofrece herramientas de diagndstico para que los estu- tes cuenten con Hos elementos que les permitan valorar las Situaciones que desean mejorar y realicen sus propuestas de mejora desde una perspective objetiva Por otra parte, y dado que las investigaciones recientes hacen énfasis en Ia examinacién y modificaciGn de los procesos para mnejorar sustancialmente 1os resultados; en el texto se hace nt eviin sobre los principios bisicos de reingenieria, lo que Per vf al eatudiante contar con Tos elementos que faciliten el disefio de sus propuestas de mejora. Por ltimo, se revisan mecanismos de aseguramiento de calidad para mantener Tos resultados, después de I operacién de propuestas de mejora. Es decir, hacer que los cambios ogrados y rroraltados obtenidos formen parte del sistema de Ia organi- cin.Objetivo del édulo De acuerdo con el perfil esperado de los egresados, en este médulo se han definido los objetivos siguientes: Objetivo General Que el estudiante realice un proyecto relacionado con su direa de especialidad fundamentado en el modelo de mejora continua, mediante la selecci6n y aplicacién de mecanismos y herramientas sustentados en un enfoque de calidad, Objetivos de la unidad Unidad 1 Modelo de mejora continua El estudiante identificard las etapas que conforman un proyecto de mejora continua, asi como los tipos de herramientas que se cemplean en cada una de ellis, reconociendo 1a utilidad de su apli- cacién, Unidad 2 Herramientas para recabar informacion El estudiante seleccionard y aplicard las herramientas requeridas para recabar informaci6n de manera sistematica, reconociendo la importancia de la obtencién de datos claros y objetives de una situaci6n dada, los cuales se empleariin en el diseflo de un proyecto de mejora continua, Unidad 3 Herramientas basicas para clasificar informacion El estudiante identificara y aplicard las herrami ficar informacién con el fin de facilitar su anal entas para clasi- s, determinarposibles problemas, conocer algunas de sus causas y priorizar © generar soluciones. Unidad 4 Herramientas basicas de diagndéstico El estudiante identificara y aplicard las herramientas de diagnés- tico para conocer desviaciones dentro de un proceso y determinar is tomando en cuenta las particularidades de Unidad 5 Reingenieria de proceso El estudiante redisefiara un proceso sencillo a partir del anélisis e identificacién de los elementos de un proceso asi como de los conceptos y principios de reingenieria Unidad 6 Disefo y construccién de una propuesta de mejora de calidad El estudiante desarrollaré un proyecto de mejora continua relacionado con el ambito de su especialidad aplicando de los conceptos, metodologia y herramientas de calidad, Unidad 7 Aseguramiento de la calidad y mejora continua El estudiante aplicaré mecanismos de aseguramiento de la ca dad en un proyecto de mejora continua en su area de especialidad, reconociendo el esfuerzo dec permanente.Unidad Modelo de mejora continuaObjetivo general Identificar las etapas que conforman un proyecto de mejora continua, asi como los tipos de herramientas que se emplean en cada una de ellas, reconociendo la utilidad de su aplicacién.1.1 MODELOS DE CALIDAD Exxisten muchos modelos y metodologfas que las organizaciones utilizan para desarrollar proyectos de calidad; entre los modelos mis conocidos estan los propuestos por los pioneros de los enfoques de calidad: Deming, Juran, Crosby e Ishikawa. Todos ellos incluyen una serie de pasos que contienen aspectos de liderazgo, involucramiento de los miembros de la instituci6n, entrenamiento y uso de herramientas técni \s de calidad, sobre una base de valores compartidos en la organizacién, Recordemos los modelos principales revisados en el médulo III: ‘Crear perseverancia en el propésito de mejorar productos y servicios + Adopiar la nueva filsotia, + Dejar de depender de Ia inspeceién para lograr Ia calidad ‘+ Mejorar de manera permanente y constante ef sistema de produceisn y servicio com el fn de aleanzar Incalidad y a productividad y ast reducit los costes + Eliminar ls barreras que le quitan al trabajador su ‘derecho a sentir orgullo por su trabajo. + Desechar el miedo, de tal manera que ead uno pu ‘da trabajar con efcacia para Ia compan, ‘+ Destrir ns barreras entre departamentos. + Institue un programa moderno de capacitacién, + Eliminarlemas, exhortos y objetivos que solicitan a fos trabajadores, cero defectos y nuevos niveles de productivide. ‘+ Elimina los estindares de trabajo (cuotas) en plan- ta, Susttuisls por liderazgo. ‘+ Implantar et liderazgo. + Insituir un programa vigoroso de educacin y auto- mejor. + Acabse con la prctica de hacer negocios con base nel precio. *+ ones a todo el personal de fa compaiia tabs para conseguir la transforma. Establecer el compromsiso de la dreecién con la ealidad. Formar el equipo para la majora de ealidad (EMC), ‘Capacitar al personal en los conceptos de calidad. + Exiableser mediciones de calidad + Bvaluar los costos de calidad, + Crear conciencia sobre la calidad, + Tomar acciones correctivas. + Planificar el dia “eero defects” Festejar el dia “cero defectos” + Establecer metas. + Eliminar tas eausus de error, ‘Dar reeonocimiento. Formar equipos de calidad, Repetr todo el proceso.| Modelo tshikawa *+ Crear perseverancia en ef propésito de mejorar pro- ‘ducts y servicios + Bsablecer la infraestrutura necesaria pare asegurar a mejora anual de calidad. + Hentificar las nocesidades espeeitcss para mejorar (os proyectos de mejor + Crear para cada proyecto un equipo, que tenga la responsabilidad clara de dirigir el proyecto hacia un fin satisfactrio, + Proporeionar ls recursos y la motivacion necesaria para que los equipo: Diagnostiquen las causes, —Fomenten el establecimiento de remedios. —Establezcan controles para que perduren los logtos {Implantar el eontrol de calidad en toda a compan Evablecer programas de edueacin y entrenamiento industrial, como pilar fundamental para el desarro- No de fa cultura de ali. Formar ereulos de calidad, Realizarauditrias de contro de calidad. Aplicaci6n de métodos y herramientasestaisticas, Promocin de actividades de control de cafidad en tod la nacn. Algunas organizaciones desperdician mucho tiempo tratando de decidir cudl es el mejor modelo y por lo general no los aplican en forma estricta, sino que prefieren hacer adap- taciones segtin sus propias necesidades. Sin embargo, analizando los éxitos y fracasos en Ia implementacién de los modelos nos damos cuenta que su importancia no radica ‘en la selecci6n de la metodologfa, sino en su aplicacién y en el compromiso de todos los miembros para poner en prictica los valores de calidad. La forma mas exitosa para el involucramiento de todos los miembros de tuna organizacién, ha resultado ser la forma- cién de equipos de trabajo, ya sea de una misma Grea o interdepartamentales. ‘Aun cuando el disefio de modelos de calidad rebasa los objetivos de este médulo, es preciso lograr el dominio de una metodologia para impulsar mejoras de calidad a través de equipos de trabajo. Por lo que en esta obra se Expone un modelo de mejora continua que permitiré la aplicacién de los concepts, metodo- Togia y herramientas a cualquier tipo de instituci6n. EI modelo sugerido se presenta a conti- nuaci6n. 61.2 MODELO DE MEJORA CONTINUA IDENTIFICACION DE LO QUE SE DESEA MEJORAR IDENTIFICACION DE NECESIDADES DE LOS ‘CLIENTES IDENTIFICACION DE BENEFICIARIOS EVALUACION DEL, CUMPLIMIENTO DE DICHAS NECESIDADES DISENO DE PROPUESTA DE MEJORA ANALISIS DE CAUSAS DE DESVIACION IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA IMPLEMENTACION DE MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDADcus A continuacién se describe el proceso para aplicar el modelo en el desarrollo de una propuesta de mejora. a] Identificacién de lo que se desea mejorar Para elegir un proyecto de mejora es recomendable tomar en con: los factores siguientes: + Importancia de lo que se desea mejorar. + Nimero de beneficiados. + Grado de insatisfaccién actual con los resultados, por parte de los beneficiarios + Impacto social y econémico de la mejora, b) Identificacién de los beneficiarios Es importante identificar a nuestros usuarios o clientes en todas las actividades, ya que son quienes recibirén el impacto de la mejora, Ello permitiré orientar los esfuerzos para cumplir ccon sus necesidades y expectativas. ¢) Identificacién de las principales necesidades © expectativas, de nuestros clientes o usuarios Una vez identificados los clientes 0 usuarios, es necesario conocer en forma precisa sus idades 0 expectativas. La comuni cacién directa es el mecanismo mas efectivo i para investigarlas, sin embargo, cuando el ntimero de clientes es muy grande utilizamos | otros medios como veremos en capitulos posteriores. d) Evaluacién del cumplimiento de dichas necesidades La medicién de la calidad de nuestras actividades, productos 0 servicios, se basa en la evaluaci6n del cumplimiento de las necesi- | dades de nuestros clientes 0 usuarios. Los | instrumentos utilizados para su. medicién, son los mismos que se utilizan para investigar las necesidades de los clientes: en: tas, entrevistas y grupos de enfoque.Se hacen también comparaciones precisas de las ejecuciones reales contra los esténdares de calidad definidos previamente. A partir de dicha informacién, se obtiene un diagnéstico de los aspectos que no estin cumpliendo con las expectativas y necesidades del cliente. e) Analisis de las causas de desviacion Antes de tomar una decisién sobre lo que necesitamos hacer para lograr una mejora, es importante conocer las causas por las que no ‘estamos cumpliendo con Io que los clientes necesitan. Recurrir a la intuiciGn, © aplicar el sentido comtin y la experiencia personal para conocer las ceausas de variacién, puede ser util, pero se corre el riesgo de Ilegar a conclusiones incorrectas. Para realizar un diagndstico preciso, es recomendable utilizar una serie de herramientas bési- eas de calidad, que nos darén informacién fundamentada para realizar acciones de mejora. Algunas de éstas herramientas son: + Tormenta de ideas. + Bstratificacién. + Diagrama causa-efecto. + Anélisis del proceso del cliente. + Histogramas. + Lista de verificacién. + Diagrama de Pareto, + Diagnéstico del proceso. + Diagrama de flujo. f) Diseo de la propuesta de mejora Una vez identificadas y analizadas las causas de variacién, procedemos a definir las acciones, necesarias para eliminarlas y lograr los niveles de calidad requeridos. Para la selecci6n de acciones de mejora, se utiliza Ia investigacién referencial (es decir, investigar la manera en que otros han manejado un asunto similar al nuestro), técnicas de rediseiio de proceso y el uso de nuestra experiencia personal y conocimientos para sugerir soluciones. Para presentar la propuesta de mejora, se utiliza la metodologia de planeacién de proyectos: objetivos del proyecto, situacién actual, beneficios esperados, indicadores de éxito, metas, estrategias a implementar, cronograma de actividades y andlisis de problemas en poteng) Establecimiento de Ia propuesta de mejora Este punto se refiere a la ejecucién del programa de actividades diseftado en el punto anterior. Dicha ejecucién debe ir acompafiada de sesiones de evaluacién periddica del proceso de implantaci6n, para analizar causas de variacién y tomar medidas preventivas y correctivas durante todo el proceso. Esta etapa comprende también la evaluacién de los resultados obtenidos. En caso de que no se hayan conseguido las metas propuestas, deben _realizarse las. acciones correctivas necesarias para lograr el resultado esperado, h) Implantacion de mecanismos de aseguramiento de calidad de los resultados ‘Como lo hemos comentado una y otra vez.en la revisiGn de los enfoques de calidad, nos interesa que las mejoras que se hayan realizado sean permanentes. Para tal caso y cuando la situacién asi lo permita, se disefian mecanismos para aumentar la probabilidad de que los logros obtenidos se mantengan en el futuro. La manera de disefiar dichos mecanismos se revisard en capitulos posteriores. Ejemplo de un proyecto de mejora continua EL PROYECTO: Disminucién del Nompre pi ausentismo, OBJETIVO DEL PROYECTO DE MEJORA Disminuir el {indice de ausentismo en el departamento de pintura y embalaje Br FICIOS DEL PROYECTO + Incremento de la productividad, + Ahorro del tiempo dedicado al control administrativo de las incidencias de personal. + Ahorro del tiempo dedicado a la atencién y seguimiento de los casos de ausentismo. EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES © BENEFICIARIOS DEL PROYECTO En este caso los clientes del proyecto son los directives de la empresa y los propios trabajadores. Expectativas de los directivos: + Que se disminuyan los indices de ausentismo a 2.5% 69+ Evitar problemas para organizar el trabajo diario del drea por causa de falta de personal. + No tener que dedicar una hora diaria a entrevistarse con los faltistas para dar seguimien- to a sus casos Expectativas de los trabajadores: + Evitar sobrecargas de trabajo a los empleados dentro de su jornada laboral. + No doblar turno para cubrir inasistencias de otros trabajadores. + Recibir reconocimientos por puntualidad y asistencia, EYALUACION DE LA SITUACION ACTUAL Bl indice de ausentismo es de 5 %. + El jefe de departamento tiene que realizar ajustes en el programa de trabajo por lo menos en cuatro ocasiones a la semana, * El jefe de departamento destina por lo menos dos horas diarias a tratar los problemas ete operarios doblan turno a la semana para cubrir el ausentismo de otros trabajadores. + Deirimento de la productividad. + Existe insatisfaccién en el 99% de los trabajadores porque consideran que Ia adminis- ~_traci6n es muy permisiva ante el problema de ausentismo. + Laempresa no hace ningtin reconocimiento a las personas que tienen un buen récord de asistencia y puntualidad. DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS plicando herramientas de diagnéstico se detect6 que las causas principales de ausentismo + Poco compromiso del personal con el trabajo y antecedentes de malos habitos con respecto al cumplimiento de normas. + La aplicacién de las normas con respecto al ausentismo no es consistente por parte de Ja administracién. PROPUESTA DE MEJORA Ic disminuir el ausentismo injustificado se proponen tres estrategias 1. Sensibilizar al trabajador sobre la importancia de su asistencia al trabajo, tanto para él ‘como para la empresa. Hacer consistente la aplicacién de las normas y procedimientos administrativos. con respecto al ausentismo, _ 3. Establecer un sistema de reconocimiento para estimular la conducta responsable con respecto a la asistencia al trabajo. Janteamiento de esta propuesta se presenta de acuerdo al modelo de proyectos, revisado en julo III de Conceptos y Herramientas Basicas de Calidad.NOMBRE DEL PROYECTO: ABATIMIENTO DEL AUSENTISMO OBJETIVO: visiviwir et indice de avsentism LIDER: Ratact Vieaver ALCANCE: bepariameto de pinta yembalaje COLABORADORES: Delina Martinez, Ramén Tovar SITUACION ACTUAL BENEFICIOS ESPERADOS sto de pinta y ‘Aumentar la peoducividad ydisminuir el tiempo que se ‘casionao un de- jnvierte en dar seguimiento a tos casos de ausentisme, is de presion y des ‘Asimismo eliminar las presiones de trabajo y sabresar- fento, Se desea fs para los operaios y mejorar el clit labora indice de ausentismo del depar cembalaje es muy alto (3%). Esto trimento ela productvidad. ak forganizacign en el mismo depat edi ef ausentismo a su minima expresisn [ INDICADORES METAS + dice de set + Maximo un 25 % 1 nice de aplieaeién de normas en cuanto Bi el $0 6 de los easos como minimo ausentisme {frie de opiniones favorables, como «indice de satistaceiGn de operarios con el manejo minim de 85%. del ausentismo ACCIONES Consientzacién con todo el personal del cea, en forma semana svanmativos para et manejo de exsos de ausentismo y actalizartos, joel pe fizados para el manejo del usentismo. reer 100: de Tos eases, sn permite gue interfer Tas necesidades ‘Aplicacin de Tos c de produceiva, oer al personal de las metas propuesias y estaleset mecansmos de reel cetadon, (Publicar semanal y menstalimente 10s resultados obtenides.) Satan rade econocinicnlonviualygrpa rel buen desert en es feng. entacisn constante sobre TosCRONOGRAMA DE TRABAJO PROYECTO: Disminucién del ausentismo TIEMPO (semanas) 1 2 3 4 5 | ACTIVIDADES oh Fr Retrevo consemizacisn cm pM todo person | Revisr os enterion sormatvos paruel mangjode swentismo | RV yrsctuazos _ | [Dara conocer ato el personal Jesters actuals pw of Aieacion dls erteriow en eb 100d ls casos RV _ [5 [Somer pesoal Ts mes ‘ropusssyesalecer mocanismos} DM |_| seeatinemaci, © | Esablse on sisters de || recone individ er FREE BE Inasistencia del personal a jar con el jefe del] 1. Contactar al jefe de personal sobre la las piticas. ddepartamento la departamento, Iimportancia de la asistencia del personal rencgociar el asistencia al abajo, y formalizar el comnpromiso y ‘compromiso, eprogramar la ses. 2. Verificur un dia antes de} 2, No efectuar fa sesign fa sesién que todos com menos del 75% del estén avisados. personal Resultados obtenidos ‘Alcabo de dos meses de iniciar el desarrollo del proyecto los resultados obtenios fueron los siguientes: + El indice de ausentismo disminuy6 de 5 a 2%. + La productividad del departamento aument6 un 10%. ed 1 >. + El jefe de departamento reporté un incremento de 20% en su tiempo productive. + Se obtuvo una mejora en el clima laboral del departamento (segtin encuesta realizada). Observaciones * Se cumplieron todas las acciones programadas: eventos de sensibilizacion (98% de asis tencia), actualizacién del reglamento administrativo sobre inasistencias, seguimiento y aplicacién de normas en el 100% de los casos, disefio de un sistema de reconocimiento. + En la primera semana de aplicacién del proyecto se encontraron fallas en los eventos programados; sin embargo, se coments al gerente y jefe del drea quienes tomaron las medidas pertinentes para corregir las desviaciones, + Los eventos de ser sisten sibilizacién sirvieron de motivaci6n a los operatios, y propusieron un Je reconocimiento entre ellos mismos, lograrando cero faltas en una semana. 1.3 RUTA SUGERIDA PARA EL DOMINIO Y APLICACION DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA E_ objetivo de este libro es Hlevarte paso a paso en la revisién del modelo de mejora de calidad y desarrollar tu destreza para la aplicacién adecuada de las herramientas que son bis en la instrumentacién de cada fase del Modelo. as ‘Tu objetivo seré aplicarte en el entendimiento y dominio de la metodologia y herramientas pre- sentadas, para que posteriormente en equipo de trabajo con algunos de tus compaiieros, identifiquen y desarrollen un proyecto de mejora continua dentro de una empresa o institucién relaeionada con tu especialidad. El desarrollo y aplicaci6n del proyecto de mejora continua, es Ia raz6n de ser de todo el tral jo en este médulo, ya que es a través de esta actividad que podris integrar y poner en priictica todos los conceptos de calidad para que se formen como parte de tus habilidades profesionales en el futuro. Partiendo de la base de que ya conoces el modelo de calidad sugerido, Ia ruta a seguir serd la siguiente: Introduccién general a las herramientas de calidad. Herramientas que se utilizan en cada paso del modelo. Dominio de cada grupo de herramienta Andlisis paso a paso del diseiio e implantacién de un proyecto de mejora de calidad. od5. Disefio e implantacién de un proyecto de mejora de calidad (por equipos).. # 6. Revisidn de mecanismos de aseguramiento de calidad, 7. Aplicacién de mecanismos de aseguramiento de calidad. 1.4 HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD Dos proyectos de mejora continua requieren de cuatro tareas relacionadas con el manejo de la informacion: ie Recabar informacién. Clasificar informacién. Diagnosticar causas. Generar soluciones. ecabar informacién. A través de las herramientas para recabar informacién, podemos obte- datos o ideas titiles, con base en un objetivo predeterminado, | Tormenta de ideas Estratiicncién Diagrama causa efecto | Rediseiio de procesos Hoja de verte Diagrama de afinidad Anilisis del proceso Anilisis del proceso | Fisogama del cliente del cliente Anilisis de FODAS. Rediseno de procesos Diagranma de Pareto | Diagrama de fujo Disefo de procedimientos Diagnostico de procevos1.5 HERRAMIENTAS APLICABLES EN CADA FASE DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA Eon ta ejecucisn de! modelo de mejora continua, se utilizan tanto las herramientas basicas de calidad anteriormente descritas, como otras herramientas de uplicacién més general que ya ‘hemos revisado en el médulo IIT como son: encuestas, entrevistas, grupos de enfoque, buzones de sugerenci administracién de proyectos y mecanismos de medicién de la satisfaccién del ar ewe. Asimiamo, se ponen en prctica los conceptos de cliente 0 usuario y tipos de clientes. Se utiliza también otro tipo de herramientas que revisaremos en el tlkimo capitulo de! libro (referemte al aseguramiento de calidad de Jos resultados): estandarizacion del proceso y mecanismos de control sensorial. En la siguiente tabla se muestra la relacién entre cada fase del modelo y Ja herramienta a utilizar. Fase del modelo ferramientas a ul , dentiiasi de Yo que se desca mejorar | Par selecionar un proyecto de mejora pueden ser de uted os siguientes eriteios {La importancia de lo que se desea mejor. {Et mimero de gente beneficiada {Et grado de insatisfacei6n actual con los resulta, por parte de los beneficarios. « Bhimpacto social y eeondmico de ls mejora Se pueden uilzar las siguientes herramientas: tormenta de ideas hojas de verificaciGn y entrevista |dentifcacién de los benefciarios ‘Se aplican los conceptos bésieos sobre clientes: Soicitante, Usui tio, Beneficiario F. Wentficacién de ls necesidades de los | Entrevistas Grupos de enfoque clientes 0 beneficiatios Encvestas Buzones de sugerencias |. Bvaluacign del cumplimiento de dichas | Hoja de veriicaciin necesidades Analisis de causas de desviacién Diagrama causa efecto Esratiicacion ‘Tormenta de ideas ‘Andlisis del proceso de cliente Pareto Hoja de verificacion Histogramas Diagndstco del proceso ‘Anilisis de Fodas 6. Disefio de una propuesta de mejora Rediscfio de procesos _-Planeacidn del proyecto de calidad Toementa de ideas ‘Aniliss de problemas en potencis 7. Implementacién de la propuesta de Redisefo de procesos _Planeacn del proyecto ‘Tormenta de ideas ‘Analisis de problemas en potencia Implementacdn de mecanismos de asegu- | Estandarizaci6n de los procesos irFjente deta calidad de los resultados | Controls sensoriales ‘Mcansmos permanentes de medicién dela stisfacsn del clienteel dominio de las herramientas bisicas de calidad y su aplicacidn en tu proyecto de mejo- s¢ irdn presentando en las siguientes secciones del libro, cada una de ellas de acuerdo con uso para el que han sido diseiiadas.Unidad Herramientas para recabar informaciénSeleccionar y aplicar las herramientas requeridas para recabar informacién de manera sistematica, reconociendo la importancia de la obtencién de datos claros y objetivos de una situacion dada, los cuales se empleardn en el disefio de un proyecto de mejora continua.gcarnientas Para rees intormacidén bap. coleccidn a través de encuestas, conteos, muestreos al azar y observacién directa. nica para obtener informacién procedente de la experiencia y de la percepeién perso- cen datos, se realiza a través de hojas de verific ifia; mediante la creatividad y las. jones individuales, en un clima ade-PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACION DE LA ECNICA 4a) Seleccionar wn facilitador y un secretario. El facilitador sera el encargado de coordi- nar el proceso del grupo, generando un ambiente de respeto a las ideas y a las reglas establecidas para Hegar a los objetivos propuestos. e El secretario se encarga de registrar los acuerdos a los que Hegue el grupo. b) Definir el tema u objetivo en torno al cual se levard a cabo la Hluvia de ideas. Se define en forma clara el asunto a tratar el facilitador debe asegurarse que’ el tema fa tratar quede entendido de la misma forma por todos. 6) Explicar las reglas del proceso: = Todas las ideas deben ser tomadas en cuenta. + En la fase de generacion de ideas, éstas no deben ser juzgadas, ni rechazadas, «Todos los miembros tendrn oportunidad de participa. «Se hard an andlisis y depuracion de las ideas en la segunda parte del proceso. ) Generacién de ideas ces ineilitador plantea al grupo una serie de cuestionamientos sobre el tema y anota todas tas aportaciones. Se pide que cada participante vaya emitiendo su opini6n en orden. Si ‘un participante no tiene una idea en ese momento, simplemente dice "paso" = Pueden hacerse tantas rondas como sean necesarias, hasta que el grupo considere que ya no hay més aportaciones. «El favilitador se asegurard de que las reglas se cumplan y ne permitir el cuestionamien- to de ideas. + No debe forzarse la participaci6n de nadie. @) Consensar ta informacién. ‘Una vez registrada la inform: ile: ny el faclitador ayuda al grupo a identificar las ideas més a una depuracisn para eliminar las ideas repetidas, luego s° asocian las ideas Primero se realizs ido final. Posteriormente el grupo puede hacer une que se complementan y se obtiene un lista priorizacidn, mediante los mecanismos siguientes: * Por votacién grupal. Se compara cada idea contra Jas demés y se asigna un punto a la que pot onsidera més dil y relevante, AI final se obtiene un lstado jer arquizado de las idea de acuerdo con el valor que el grupo le asigne.4 votacién individual. Se identifican las tres o cinco ideas mas valiosas; se suma la puntuacién de cada idea y se ordenan de mayor a menor. d © ta forma se logra: f + Una alta productividad del grupo en cuanto a generacién de ideas. Explorar soluciones creativas + La patticipacién de todos los miembros y un sentido de unidad de grupo. + Los juicios negativos sobre las ideas deberdin dejarse hasta que termine la sesién. + Loimportante es la cantidad de ideas, no la calidad de las mismas. Cuando las personas a idades de ideas de calidad, aumentan. a a as sponer que ests trabajando en una maquiladora de ropa de exportacién amento tienen problemas para cumplir con la cuota de produccién ¢ todo el personal para analizar el e plema, Nombran a un facilitador para di s del problema. Las ideas presenta- ‘grupo son las siguientes: ta de capacitacién en el manejo de €o tiempo de receso para comida Desmotivacisn por: * Mala calidad de los alimentos en el - comedori d) Hostigamiento por parte del supervisor. @) Carga excesiva de trabajo diario. ‘P) Interrupciones constantes por falta de energia eléetrica, ‘g) Falta de material para iniciar las operaciones diarias. 1h) Problemas personales entre las compafieras. i) Alto ausentismo. j) Alta rotacién de personal. Terminada la lluvia de ideas, el facilitador junto con el grupo, determinaron como principales causas del problema las siguientes: 1. Falta de capacitacién en el manejo de la maquinaria. 2. Carga excesiva de trabajo diario. 3, Falta de material para iniciar las operaciones diarias.leer ACTIVIDAD GRU! 1, Siguiendo In metodologia propuesta, aplique la técnica de tormenta de ideas, ara el grupo. Por ejemplo: de una problematica o tema de interé {Cémo obiener un empleo de medio tiempo en forma répida? _ {Cémo mantener el orden y Ia limpieza en las instalaciones del plantel? {De qué manera se puede aumentar el interés por la lectura? "2, Seleccionen un facilitador y un secretario. 43. Expliquen las reglas del proceso. A 4, Definan el tema o problemética a tratar "5, Anoten las ideas consensadas y prorizadas por el grupo 6, Evalien la productividad de las ideas en cada sesi6n de tormenta de ideas. 7. {Qué tan féeil fue respetar las reglas de la misma’? ;Por qué? Recuerda que ésta técnica es wil para generar informacién, en la mayorfa de kas actividades que se trabajan en grupo.=—_—_-_ ave | “22 HOJA DE VERIFICACION Y/O RECOPILACION DE INFORMACION | Cuando un hecho no puede ser medido, cuando no puede expresarse en miimeros, el conocimiento que de él se tiene es muy limitado e insatisfactorio. Lop Kevin Como se revis6 en el médulo de conceptos bisicos de calidad es importante utilizar un enfoque | objetivo en el manejo de la informacién, no refiriéndose « apreciaciones personales u opiniones subjetivas, sino a resultados objetivos, soportados « través de datos confiables EL Dr Ishikawa enfatiza que: si los trabajos dependen sélo de la experiencia, percepcién e in- tuicién, es signo de que la compafia no tiene tecnologéa; Ia administracién s6lo puede ser | mejorada usando hechos, datos y métodos estadisticos. ‘Usualmente se toman mis datos de los que es posible utilizar 0 se dejan de aprovechar datos {que son indispensables para la toma de decisiones. Una herramienta que resuelve esta situaci6n es la hoja de verificacién, recoleccién y/o informacién. Proposito de la hoja de verificacion La hoja de verificacién sirve para recopilar datos y organizarlos en categorias de infor- macién previamente definidas como son: opiniones de nuestros usuarios, frecuencia de ‘ocurrencia de eventos, mediciones de desempefio de procesos, etcétera. Ventajas de su utilizacion + Facilita la recolecci6n de datos. + Asegura Ia obtencién de la informa cién necesaria. + Registra la frecuencia de los: eventos analizados. + Facilita construir gréficas 0 diagramas. * Sirve de base para comparar datos his- t6ricos: el antes contra el después al realizar un proyecto de mejora.dimiento para la elabora jojas de recopilacion informacion y/o verificacion @ Disefiar un formato sencillo de usar, para registrar la informacién, Probar el formato propuesto. es que incluya informacién completa de lo que se desea obtener. Asimismo, es no generar datos que no se piensa analizar. Por ejemplo: de servicio y tienes que recibir los autos que llevan los clientes para su reparacién. En este lahoja de verificacién es de utilidad en la recopilacién de informacién necesaria para la pein de los autos. {Cul es el problema por el que se leva a revisiGn el automévil? + {Desde cuando aparecié el problema? + {Tiene problemas al arrancar el auto? + {Problemas en los frenos o clutch? {Ha dejado de funcionar por completo el auto a causa del problema? + {Algiin otro problema que se observe con el auto?Hoja de verificacién Tr Rechay hora de entrada del vehicuto Piide Octubre, 1998 z 2, Nombre del cliente Marcelo Cant 3, Direeci6n y tl6fono Tnsurgentes sur 123 6:00-0:00, 4, Procedencia del auto Panicular 5. Ulin ehequeo mayo, 1998, 6, Placas y modelo del auto ta 1996 AAASTS 7. Kilometraje 13,250 Km 8, Cantidad de gasolina Th de tangue 2 9, Problema reportado ~eascabeleo del motor” 10, Fecha de aparii6n del problema 20 de Octubre. 1998 11, Problemas de aangue No 12, Problemas con frenos No. 13. Problemas con elute No. 14, Paro tral del automovil Si 10. Otros Ninguno Ejemplo 2 La siguiente hoja de verificacién fue disefiada para realizar un chequeo de la logis tica para la organizacién de un curso de capacitaci6n. foe “Necesidades_ = proyector de acetates Pantalla_ 10 Mesas ret se ean os para 6 person ae —— oo 2 — areas Pa = ~tafotio (50)___— a roraolio @) ——- To essen | = = Se Con base en el resultado del chequeo, el responsable de preparar la logfstica del curso toma las previsiones necesarias para asegurar que se cuente con todos los materiales especificados en la hoja de verificacién. ‘de una hoja de verificacin se puede registrar también 1a ocurrencia de . Por ejemplo en la siguiente hoja se muestran los datos de las infracciones tadas durante 5 dias en el distrito 17. Dicha informacién puede posterior ser analizada y utilizada para la toma de decisiones. Registro de Infracciones. Fecha: 20 al 24 de Octubre de 1998 Concepto Lunes Martes | Miércotes | Jueves | Viernes | Total faceiones | tim cm J vnmme wom J mtn mat come tf ante mmm porpasarse | IIIT m1 mt HILL altos mu B Transitar moni fone ame fami ar J ce ef anne anne alta a nut mu uu velocidad nut 1 86 No usar Tr mn mu fmt mt | 35 cinturén de seguridad Nerficacién = | 1H nL un " nm 20 vehicular vencida Dar vuelta wnt fmm fee ome fam mi | tt ne cen lugar nut Tm ul nL nut Tit prohibido mm it um mu} 99 TOTAL 80 sl 46 50 86 | 313 6dSey | ACTIVIDAD INDIVIDUAL Disefia una hoja de verificacién para: ‘ + Una solicitud de erédito, + El registro de participantes a un congreso. + Registrar informacién en los trdmites de inscripcién escolar. + Cualquier otra actividad en la que requieras "registrar informaUnidad Herramientas basicas para clasificar informacion|} Objetivo general Identificar y aplicar las herramientas para clasificar informacién con el fin de facilitar su andlisis, determinar posibles problemas, conocer algunas de sus causas y priorizar 0 generar soluciones.jentas basica ert at inform * Parg caasifie 8Cidéy or medio de estas herramientas, la informacién se organiza para facilitar su anilisis y hacer cas que ayuden a identificar problemas y algunas de sus causas, asf como priorizar 0 soluciones. Dentro de este grupo de herramientas tenemos las siguientes: histograma, de Pareto, estratificacién y diagrama de afinidad. | HISTOGRAMA amo ya se ha estudiado, Ia variabilidad es in fendmeno inherente a todos los eventos xisten en la naturaleza. Aunque espere- resultados estandarizados siempre {un grado de variabilidad en los mismos. fabilidad asociada con los datos nos ona informacién sobre los procesos, comin? i tan variables son los datos: un solo pico?Ejemplo 1: Sabemos que el promedio de aprovechamiento escolar de los alumnos de una escuela es de 80, esta informacién nos dice que hay alumnos que obtuvieron una calificacién més alta que 80, pero que hay otros que no alcanzaron esa nota, ¢Cuanta variacién hubo en las calificaciones? ;Existen muchos alumnos con calificaciones reprobatorias © muchos con calificaciones muy altas? {Los resultados de los alumnos se concentran en alguna calificacién? {Qué tan equilibrado es el desempefio del grupo? Esto lo podemos observar a través de un histograma que se representa ast: Procedimiento para su elaboracién Paso 1: Se determina el nimero de datos. Por ejemplo: 50 calificaciones de alumnos. 95, 66, 78, 83, 54, 97, 80, 80, 91, 95 93, 84, $3, 56, 75, 70, 92, 85, 76, 69 99, 72, 69, 60, 77, 68, 87, 90, 90, 100 86, 78, 95, 68, 79, 98, 78, 88, 8, 70 90, 65, 78, 88, 70, 83, 85, 96, 88, 90uss : Se determina el rango el cual resulta de la diferencia entre el dato mayor nor, (r = dato mayor — dato menor) siguiendo el ejemplo el rango serfa: 104 Celeulo del ntimero de clase se define tomando como referente el rango y su ubicacién en la tabla siguiente: Rango Niimero de clases Menos de 50 Sat 50499 6a10 100 2 250 Tall Mas de 250 10.020 En este caso escogemos 6 clases ya que tenemos 50 datos. Cuando Jos datos ya tienen un valor predeterminado, la definici6n de clases puede obyiarse. Ejemplos de esto serian: la escolaridad, los meses del afio, zonas geograficas, etcétera. Paso 4. Se determina el intervalo 0 ancho (H), de la clase. La férmula para calcularlo es la siguiente: Rango entre el niimero de clases. H=R/K. En el ejemplo que desarrollamos el tamaiio del intervalo seria: Paso 5. Se clasifican los datos en una sola clase para definir el Iimite superior y el Ifmite inferior de cada clase, Para tal efecto, se toma la medicién individualmenor de los datos, Este serd el limite inferior de la primera clase, en nuestro ejemplo 53, Para calcular el limite superior se le suma el tamaiio de! intervalo: 5347.8 0.8 y asf sucesivamente hasta la ultima clase. Para evitar errores en la clasificacién de los datos, que solo deben pertenecer a una clase, es recomendable hacer una diferencia entre el Ifmite superior de una clase y el Ifmite inferior de Ia siguiente. Veamos como se calculan las siguientes clases en el ejemplo que estamos desarrollando. PF 53+78= 608 2 609 + F 68.8 + # 167+ 584.6 + o 925 + 18 = 687 18 = 166 18 = 845 78 = 924 7.8 = 1003 Paso 6. Con base en los intervalos de clase obtenidos, se construye la tabla de frecuencias, esto se realiza sumando la frecuencia de datos de cada clas Suma total deberd ser igual al total de datos (N) yla Clase Intervatos de clase Frecuencia 53-60.8 60.9-68.7 688-766 76.7-84.5 846.924 am nL mnt 0, ant THU HLL Tt MUL um 10 6Paso 7. Con base en la tabla de frecuencias se construye el histograma, las cuales se representan en forma de barras. En el eje horizontal se indican los limites de las clases y en el eje vertical la frecuencia con que ocurren los datos, en cada una de las clases. 60.9-0 68.8-0 767-0 846-0 925-0 687 766 845 924 1003 Paso 8. Interpretacién del histograma: Por los resultados anteriores se concluye que el 34% de los alumnos se encuentran por debajo del promedio, el 20% en el promedio y el 46% por arriba del promedio. Lo anterior expresa que este grupo tiene un alto rendimiento escolar ya que el 66 % de los alumnos rinde por arriba del promedio,Ejemplo 2 En un centro acufcola se cultivan camarones gigantes para exportacién. El tl: timo pedido de los clientes especifica que quieren el producto con un peso mi: nimo de 37 grs, Para tal efecto, se realiza un muestreo, capturando camarén, para conocer la yariabilidad en el peso de los mismos y determinar si esta produccién ‘cumple con los requerimientos del cliente. Los pesos en gramo de los camarones fueron los siguientes: a) Numero de datos 25, 30, 35, 61, 43, 28, 35, 70, 65, 58, 43, 31, 34, 29, 27, 55, 64, 68, 43, 26, 63, 54, 56, 63, 45, 58, 59, 58, 61, 36, 25, 61, 44, 27, 36, 69, 64, 57, 44, 32, 35, 30, 28, 56, 65, 69, 44, 27, 64, 55, 57, 64, 46, 59, 60, 61, 62, 37, 26, 62, 45, 28, 37, 62, 63, 58, 54, 33, 26, 31, 36, 62, 44, 29, 36, 70, 36, 59, 44, 32. b) Se determin6 el rango (r = dato mayor ~ dato menor) 70 — 25 = 45 ©) Se determiné el niimero de Menos de 50 Sa7 clases a formar (k). Para este oe xii ejemplo se seleccionaron 7 7 clases, ya que tenemos 80 100.2 250 Jail datos, Mis de 25 10220 d) Se determina el intervalo H, dela clase, En este ejemplo el intervalo es: ¢) Se define el limite superior y el limite inferior de cada clase. En este caso el ntimero me- nor es 25 + 5.62 = 30.62;J) La tabla de frecuencias fue la siguiente: Clase Limite de clase Frecuencia Total 1 2. 34 mum | 17 2 315-379 su nat ant 4 Ki 3 38-444 mu WL 8 4 445-509 Mm 3 5 Sl 574 mmm amt 9 6 S7S~ 639 mut tee mi at | 18, 1 ot - 14 MU THE n Bid OSG7S SMd 445509 SISTA S7SEI9 oL704 i) Anilisis de los resultados: A partir de la representacién gréfica de los datos, se observa que el 61.25 % de la muestra cumple con las especificaciones para la exportaci6n, por lo que se infiere que aproximadamente en este por- ccentaje la produccién del centro acuicola podra exportarse.ACTIVIDAD INDIVIDUAL Realiza los siguientes ejercicio: 4a) Elabora un histograma con Jos datos que se presentan a continuacién: ‘A775 empleados de un hospital general se les pidié que realizaran cierta tarea. Se repisté el tiempo en minutos que requiri6 cada empleado para completar ta tarea, Los resultados se muestran a continuaci6n: Empleado Tiempo Empleado Tiempo Empleado Tiempo 1 13 sl 32 2 15 32 3.0 3 14 33 34 4 15 s4 34 5 7 30 35 32 6 10 31 56 45 7 3 37 46 8 17 49) 9 12 41 10 18 60 46 u Ll 61 42 R 10 e 40 B 1s 38 68 43 4 39 64 48 15 40 65 45 16 a 66 5.1 7 2 67 57 18 4B 68 su 19 4 6 54 20 45 0 57 21 46 a 61 2 a n 68 2B 48 B 66 49 ” 60 50 18 61 by) Registra la legada a clase de tus compafieros y gritfiea por medio de un histograma la variabilidad de los datos. «) Investiga el desemperio escolar de un grupo de tu escuela, en el ditimo mes (de alguna materia especifica) y represéntalo en un histograma. thee — aSd 3.2. DIAGRAMA DE PARETTO El principio de Paretto fue propuesto por el economista italiano Wilfredo Paretto, por lo cual lleva su nombre, éste plantea que un 20% de las causas ocasionan et 80% de los efectos en una situacion determinada; a este principio también se le conoce como la regla del 80/20 debido a que hay factores que son prioritarios 0 més relevantes en cada una de las situaciones. Por tanto, si queremos modificar los efectos tenemos solamente que ubicar el 20% de las variables mas importantes que dariin el 80% de los resultados, La aplicaciGn de este concepto permite eco- \izar esfuerzos al centrar la atencidn en los aspectos verdaderamente importante de una situaci6n, La regla 80/20 parece ser un fenémeno natural, por ejemplo, unos cuantos pafses agrupan la mayor parte de la poblacién, un porcentaje pequefio de ésta ocasiona ka mayorfa de los actos delictivos, como este ejemplo podrfamos mencionar muchos més. Objetivo de la herramienta Priorizar de un grupo de problemas, 1a atencién de los mismos, identificando los de mayor importancia, o bien determinando con base en un grupo de datos las causas principales que ocasionan un problema. Ventajas de su aplicacion Identificar en forma clara y objetiva hacia donde enfocar los esfuerzos para la solucién de problem: Pasos para Ia elaboracién del diagrama de Paretto Paso 1. Definir la situacién a analizar, por ejemplo: * Causas de accidentes de tra + Factores que influyen en el padecimiento de enfermedades respiratorias. + Causas de mortalidad en Ia poblacién. + Causas de la desercién escolar. + Conducir en estado de ebriedad. .ceso de velocidad, Paso 2. Se relacionan todos los factores a considerar; en este listado se enuneiarén todos los aspectos que se considere influyen en el tema, si alguno no fuera relevante, se observard en el anilisis de Jos datos. Tomemos como ejemplo las causas de accidentes de trifico: + Pavimento resbaloso a causa de Muvia, + Fallas mecsnicas. + Falta de pericin del conductor. + No respetar el reglamento de trinsito. + Obrasitados “ paso 3. Se define el periodo de tiempo considerado para el andlisis: por ejemplo los re del tiltimo aio. Paso 4. Se recopila la informacién de cada una de los factores enlistados y se vaefan los datos 1 hoja de recoleccién de informaci enu Paso 5. Se ordenan los factores de acuerdo con su frecuencia, presentindolos de mayor a menor, oe Frecuencia Conducir en estado de ebriedad 250 + Bxceso de velocidad 180 + Pavimento resbaloso a causa de Huvia 10 + Fallas mecainicas 95 + Falta de pericia del conductor 60 + No respetar el reglamento de trinsito 50 + Otras 10 735 Total Paso 6, Se obtienen el porcentaje que representa cada una de las causas y se ordenan de mayor a menor grado de frecuencia. Causa Frecuencia %. + Conducir en estado de ebriedad 250 3 + Exceso de velocidad 180 24 + Pavimento reshaloso a causa de Muvia 110 Is + Fallas mecénicas 95 B + Falta de pericia del conductor 60 8 + No respetar el reglamento de trinsito 50 6 + Otras 10 1 Total 755 100 =—— oO Paso 7. Se obtienen los porcentajes acumulados (Se suma el porcentaje de cada causa con Oo el porcentaje acumulado anterior, iniciando por la causa de mayor frecuencia)Causa Frecuencia | % % acumulado + Conducir en estado de ebriedad 250 3B 33 + Exceso de velocidad 180 24 37 + Pavimento resbaloso a causa de Huvia 10 15 n . 95 B 85 + Falta de pericia del conductor 60 8 93 + No respetar el reglamento de trinsito 50 6 99 + Otras 10 1 100 ‘Total 755, 100 Paso 8, Se elabora una representaci6n gréfica de barras con los datos como se indica a conti- ruaci «@) Enel cje vertical izquierdo se indica la frecuencia de ocurrencia de las causas. b) En el eje horizontal se ubican las causas, ordenadas de mayor a menor por su frecuencia de ocurrencia. c) Enel eje vertical derecho se traza una escala del 0 al 100% @) Se traza una grafica representando el porcentaje acumulado de cada factor, con referencia al eje derecho. Paso 9. Se resaltan en la grifica los datos de ident fieaciGn: periodo que se investiga, fuente de los datos, eteétera Ccausas de accidents de tint, ‘Reente: Departamento de Tél Municip Fecha: Kgosto de 1998Paso 10. Anélisis de resultados En el ejemplo anterior se observa que de los siete factores enunciados tres causan el 72% de Jos problemas, estos son: conducir en estado de ebriedad, exceso de velocidad y pavimento resbaloso. Si se trataran de resolver los siete Factores s6lo se dispersarfan los esfuerzos, por lo que Jas tres causas mencionadas tendrfan prioridad de atenci6n. Una vez atendidos estos problema, podemos tomar acciones para eliminar las restantes causas. Veamos otro ejemplo Eres el gerente de un hotel y las quejas de los clientes se han hecho muy frecuentes. Reti- ss de una tor les causas de nes a los empleados y a trav’ ‘menta de ideas identifican pos las quejas de los clientes. 4) Definir la situacién a analizar: Quejas de los clientes. b) Se enlistan todos los factores a cons derar. Estas fueron las principales causas identificadas: + Problemas con las reservaciones. * Quejas sobre sdbanas y articulos de sobrecama. + Falta de toallas y jabones de tocador. * Problemas en los cobros de las cuentas con tarjetas de crédito (vouchers). + Problemas con los clevadores (debido a reparaciones continuas). ©) Se define el periodo de tiempo considerado para el andlisis. Para este ejemplo se consi- deré la informacién de los tiltimos dos meses, 4d) Se recopila la informacién de cada uno de los factores enlistados y se vacfan los datos en una hoja de recoleccién de informacién. Realizando una encuesta con los clientes de detecté la frecuencia de ocurrencia de dichos problemas e) Se ordenan los Factores de acuerdo con su fre- |_Causa Frecuencia cuencia, presenténdo- |, problemas con las reservaciones, 187 Hos demnayora: mene. + Problemas con los elevadores: 140 + Quejas sobre ssanas y aneulos de sobrecama 85 + Falta de toallas y jabones de tocador + Problemas con el cobro del servicio vouchers 6e e 4 ae fy g) . Se obtienen el porcentaje que representa cada causa y el porcentaje acumulado, voucher’s Causa Frecuencia % % acumulado + Problemas con las reservaciones 187 374 374 ‘+ Problemas con los elevadores 140 28 654 + Quejas sobre sibanas y arfeulos de _ sobrecama 85 7 924 + Falta de toallas y jabones de tocador 50 10 ond + Problemas con el cobro del servicio 38 16 100 Los porcentajes acumulados parciales se van obteniendo de la suma de los porcentajes de cada causa. En el ejemplo anterior el primer porcentaje acumulado es de 37.4% dado que es la primera causa que se considera y representa el tinico porcentaje acumulado, posteriormente se suma el porcentaje de la primera causa con el de la segunda (en este ejemplo 37.4% més 28% = 65.4), luego se suma el % acumulado que se lleva hasta ahora con el porcentaje de la siguiente causa (65.4 mas 1 h) Se construye la gréfica de barras. 82.4) y asf sucesivamente hasta terminar con todas las causas. Tipo de quejas3 ast La representacién de los datos en una grifica ayuda a ilustrar mejor los resultados; pero inde- pendientemente de esto en la tabla se puede observar que los tres problemas clave a resolver se encuentran en las reservaciones, el funcionamiento de los elevadores y con las sébanas y articulos de sobrecama, dado que la frecuencia de estas tres causas representa un 82.4% del problema. Con esta informacién se procede a generar acciones que eliminen los problemas principales. ACTIVIDAD INDIVIDUAL 1, Retomando los pasos enunciados, elabora un Diagrama de Paretto; acerca del problema de la seguridad. ¢Cudles son los aspectos que deben atenderse con mayor prioridad para mejorar Ia seguridad? Asaltos en taxi 25 suestros 10 Asaltos personales 34 Robos a bancos 6 Robos a comercios 17 Total de hechos delictivos 92 2. Selecciona un problema de tu interés, recolecta informacién sobre éste, clasifi- ala y elabora un Diagrama de Paretto, 3.3 ESTRATIFICACION Propésito de la herramienta La estratificacién consiste en clasificar datos de grupos con caracteristicas diferentes; permite analizar aquellos casos en los cuales la informacién muestra situaciones distintas a los hechos reales, Ventajas de la herramienta La utilizacién de esta herramienta, evita tomar decisiones inadecuadas para resolver algdin problema, Se usa el término estratificacién por una similitud con la manera en que las capas terrestres o estratos forman la corteza de la tierra, por lo que, cuando un grupo de datos concaracteristicas importantes comunes se separa del total de datos disponibles, se dice que se-ha estratificado. Por ejemplo, si queremos analizar un problema de insatisfaccién laboral de los trabajadores en tuna empresa; se estratifica el grupo de empleados por antigtiedad, sexo, edad, nivel organiza cional, estado civil, eteétera, para detectar si el nivel de insatisfaccién esté relacionado espect ficamente con alguna de estas variables. Pasos para realizar una estratificacién Paso 1, Determinar la situacién a analizar Paso 2. Colectar informacién sobre la si- tuacién Paso 3. Definir los estratos: pueden ser clasi ficaciones muy precisas como dias de la se~ mana, sexo, escolaridad, profesién, etestera, Paso 4. Clasiticar los datos en cada estrato. Paso 5. Construir una gréfica de barras con los resultados. Paso 6, Anilisis de la informacién estrs ficada. 3Ejempio ‘Aladministrador | ———— Tipo de accidente de un campo deportivo, le inte- resa_investigar sobre los acl dentes ocurridos durante seis meses a las personas que asisten al campo a prac- ticar algdn de- porte y elabor6 una lista de infor- maci6n de la manera siguiente: + Heridos en el campo de + Luxados en el atletismo + Tobillos tastimados = Raspadura en Ia cancha: + Golpes en la cabeza en el futbol Problemas en las rodilla n le basquetbol futbol de voleibol ws por correr El administrador del centro deportivo estratificé los problemas de esta manera: + Por tipo de accidente: heridas, raspaduras, luxaciones, contusiones, = Por zona afectada: tobillos, rodillas, codos, cabeza, piernas. ‘+ Por disciplina deportiva: atletismo, ‘basquetbol, futbol, voleibol. La representacin grfica de los datos se muestra de Ia forma siguiente: 1. Grafica por tipo de accidente 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Cortada Froslemast) Raspadures nvoaila Turasenes Goes en) Tebitost€- 2. Grafica por zona afectada Rodillas Cabeza Tobillos 3. Grafica por disciplina deportiva El anilisis de las gréficas estratificadas muestra que la mayor parte de los dentes ocurren jugando futbol; principalmente se refiere a heridas en las piernas. Con esta informacién ya focalizada sobre el problema se decide tomar dos ‘acciones para su resolucién: \cci- a) Limpieza de la cancha, b) Uso de protectores para las pienas.ACTIVIDAD INDIVIDUAL A continuacién se presenta Ia siguiente informacién sobre el personal que salié de una empre @) Motivo de salida b) Edad y amtigtiedad del personal Estratifica la informacién de manera que te sea titil y describe las conclusiones que se pueden hacer analizando ta informacién ya estratificada Causas de rotacién: Por continuar estudios 32 Por problemas familiares 20 Por mejorar el sueldo 12 Por el cuidado de sus hijos 15 Problemas en la empresa 7 Datos de los empleados Con tres meses de antigtiedad Hasta un aio de antigtiedad De uno a tres afios de antigtiedad Més de tres afios de antigtiedad De 18 a 25 aitos de edad De 26 a 35 afios de edad Miss de 35 affos de edad Menos de 18 aftos de edad 3.4 DIAGRAMA DE AFINIDAD Propésito de la herramienta El Diagrama de Afinidad como su nombre lo indica sirve para organizar la informacién por ‘grupos afines, es decir en de andlisis. Es una herramienta similar a la estratificacién, con la diferencia de que ésta se utiliza cuando la informacién hace referencia a ideas y opiniones mas que a datos. tegork ©,eae Ventajas de la herramienta Permite Hegar més fécilmente a conclusiones, dado que la informacién global se clasifica por segmentos coherentes que facilitan el andlisis. Procedimiento para Ia elaboracioén de diagramas de afinidad Paso 1, Definir el tema o problemitica a estudiar, en forma general. Paso 2. Reunir a un grupo no mayor de ocho personas, con diversidad de conocimientos sobre el tema de estudio, Paso 3. Recolectar informacién sobre el tema tomando en cuenta: @) Fuentes externas: Informacién disponible de otras organizaciones, de clientes externos, eteétera b) Propio grupo: De las opiniones personales de los miembros del grupo. Paso 4, Anotar toda la informacién. Paso 5. Organizar la informacién de la forma siguiente: 44) Agrupar las ideas que tengan relacién, 1b) Asegurarse que todas las ideas queden en grupos (algunas pueden quedar solas). ¢) A cada grupo se asigna una categoria que incorpore el significado de las ideas que lo forman, 6%)Ejemplo Al realizar un diagnéstico sobre el funcionamiento de un Hospital se encuentran las siguientes areas de oportunidad, ;Cémo se podrfan estratificar? + Falta de presupuesto. + Equipos en malas condiciones. + Personal desmotivado. + No existe un buen sistema de comunicacién. + Falta de medicamentos y material de curaci6n. + Inadecuada distribucién de funciones. + Bajos salarios y prestaciones. + Personal mal capacitado. + No existen controles administrativos. Podrfamos clasificar esta informacién en tres categorias: Recursos Sistema Administracion materiales administrativo de personal + Falta do presupuesto + Sistema de + Bajos salarios Comunicacién ¥ prestaciones + Falta de medicamentos + Inadecuada disteibucién + Personal mat yy material de curacién de funciones capacitado + No existen controles ‘administrativeIevar a cabo el diagndstico sobre la organizacién y funcionamiento de una tucién educativa, se encuentran las siguientes areas de oportunidad: Ausentismo de profesores Goteras en los salones de clase Personal sin capacitacién Deserci6n escolar Alto indice de reprobacién Expedientes incompletos Insuficiencia de material didéctico Bajo nivel de aprovechamiento Retraso en la entrega de calificaciones Instalaciones sucias y en mal estado Sobrecupo de alumnos en aulas n se podria clasificar de la manera siguiente: Problemas con instalaciones y equipo Funcionamiento administrativo Desempeito escolar *Desercisn escolar * Bajo nivel de | aprovechamiento. | | * Alto indice de reprobacidn + Ausentismo de profesores. + Personal administrative no capacitado. + Expedientes incompletos, + Retraso en la entrega de calificaciones. + Sobrecupo de alumnos en alas + Goteras en los salones de clase, + Insuficiente material didgctico. + Instalaciones sucias en mal estado,ACTIVIDAD GRUPAL Realiza un diagndstico en grupo, sobre algtin problema de la Institue realizas ts pricticas profesionales, 0 de cialidad. Cl in, donde in tema relacionado con tu espe- lasifica la informacién utilizando un Diagrama de Afinidad.Unidad Herramientas basicas de diagnésticoIdentificar y aplicar las herramientas de diag- néstico para conocer desviaciones dentro de un proceso y determinar sus causas, considerando las particularidades de cada situacién.gd ramientas basigg, e , Ww de diagnosticg En la buisqueda de resolver un problema o disefiar una estrategia de mejora para algtin proce s0 0 servicio, es clave conocer en forma precisa los factores que inciden en los efectos que esta ‘mos analizando y sugerir las medidas apropiadas para modificar dichos efectos. Las herramientas de diagnéstico son mecanismos titiles para identificar las causas de los pro- bleimas o lo que origina una determinada situacién. En este apartado se presentan las tes herramientas: investigacién del nivel de cumplimiento de las necesidades y expectativas de Jos clientes, diagrama causa-efecto, anilisis de Fodas, diagrama de flujo de procesos y anilisis del proceso del cliente. sien 4.1 INVESTIGACION DEL NIVEL DE CUMPLIMIENTO A LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Propésito de la herramienta Esta herrramienta nos permite conocer si lo {que estamos haciendo es de utilidad para los clientes y en qué grado estamos cumpliendo con sus necesidades y expectativas. Como ya hemos estudiado en el médulo Il, es imprescindible que las necesidades de los. clientes se conviertan en esténdares medi- bles, de tal manera que éstos orienten los esfuerzos de mejora. La forma de evaluar el cumplimiento de los esténdares es una tarea sencilla, si los estandares estén bien definidos. EI proceso requiere ser realizado con disciplina para mantener operando los mecanismos de medicién del cumplimiento de los estindares, asimismo se tiene que contar con fuentes de informacién confiables.ad Ventajas [Aunque puede demandar un poco de esfuerz0 la herramienta report beneficios importantes ‘como los siguientes: » Filtrar la informacién “buena” de la que no To es. + Conocer cuando existen desviaciones y corregitlas en + Actuar exactamente donde se necesita. n forma oportuna. ces un mecanismo de retroalimentacién permanente que ayudard & Investigar las necesidades, Jtados en cualquier actividad, lograr y mantener excelentes rest Pasos para realizar la evaluacion de las necesidades del cliente juisitos comprometidos, consiste en iplimiento de los req recolecciGn de 1. BI primer paso para evaluar el cum obtenida a través de los mecanismos de integrar la informacién del desempeio informacién Ejemplo: Gestion de crédito para vivienda El desempeito de estindares es el siguiente: + Se otorga crédito al 60% de los solici tantes. «+ EI 100% de las casas se entregan en un plazo menor de un aio. + El valor del enganche corresponde al 10% del valor total de la vivienda + El pago mensual del crédito asciende aproximadamente a un 30 % del ingreso mensual del solicitante. + Se tiene un nivel de quejas de 0.5%. + Las solicitudes de crédito se resuelven y responden antes de un mes. Estos datos fueron obtenidos con base en mecanismos de obtencién de informacién previamente establecidos.Esténdar Mecanismo de medicion 1. Enganche de no mas del 10% | +P del valor de Ia vivienda, Entroga de la casa en menos de un afi clientes. mayor del | + Politic 20% del sueldo anual. + Re clientes. 4, Resolucién en dos meses ‘como maximo. servicio) contra las medidas reales de desempeito. ca vigente, Registro de aplicacién en cada caso, Registro de entrega de casas jgente. Registro de | * aplicacién en cada caso. ro de resolucién a | + En cuanto ocurra eada caso. Reporte mensual. Registro constante. Reporte ‘mensul En cuanto ocurre cada caso. Reporte mensual, + Enganche no mas det 10% del valor de Ia | + viviends + Costo de acuerdo al nivel socioeconémico y | + capacidad de pago. + Pago mensual del erédito no mayor del 20% | + de] ingreso mensual + Calidad en los materiales. (Cero fallas como | + trasminacion de agua, fracturas en los muros, fallas en drenajes, eteétera + Pago con base en un crédito + Tiempo de respuesta rapido (méximo en un | + mes). 3, El tercer paso es clasificar la informacién en: Necesidades del cliente Nivel de cumplimiento + Obtencién del erédito, + Respuesta positiva al 60% de la demands, ‘+ Ejecucién en un plazo maximo de un ait. + Entrega de casas dentro del plazo establecido, Enganche de 10% del valor de la vivienda, Pago mensual del 30% Nivel de quejas 0.5 % Se cumple, ‘Tiempo de respuesta de dos a seis meses 2. El segundo paso es comparar las necesidades de los clientes (convertidas a estdndares de 4a) Aspectos positivos del servicio o actividad que realizamos. Esto se refiere a los estandares que se cumplen al otorgar el servicio, + Entrega de la casa en el plazo establecido. + Enganche del 10% del valor de la vivienda. 6%* Calidad de los materiales. + Nivel de quejas del 0.5%. * Pago con base en un crédito. b) Aspectos a mejorar es lo referente a aquellos esténdar acuerdo con lo establecido. + Respuesta positiva solo al 60% de los clientes. q * Condiciones de pago del 30% del sueldo mensual. ‘+ Tiempo de respuesta de dos a seis meses. de servicio que no se cumplen, de , €5 posible identificar cusiles son las los productos y servicios que reciben los usuarios o clientes ireas a mejorar con respecto a ! EJERCICIO INDIVIDUAL Evalda el cumplimiento de las necesidades del cliente, comparando los resultados | con los estndares requeridos, en el ejemplo siguiente: E] departamento de capacitacién de una empresa realiz6 la identificacién de las | necesidades de sus clientes y de acuerdo con esto determin6 los esténdares de ser- + Proporcionar material didéctieo, + Aulas de capacitacién equipadas de acuerdo a estindar (se anexa), + Evaluaci6n sobre el material didéetico por lo menos de 90% Un curso cada tres meses. vicio que se comprometia a ofrecer. L Necesidades de los clientes Esténdares de servicio 1 . |) * Capacitacién de acuerdo con necesi- * Programa basado en diagndstico de dades necesidades + Oportuna + Calendarizacion de los cursos validado por interesados. + Calidad de expositores + Expositores con amplia experiencia en el campo. ! + Dentro de horarios de trabajo, + Evaluacién de calidad de expositore minimo de 90% (eealizada por partic antes), + Instaueiones adecuadas y edmodas + Otorgar el 80% de capacitacin dentro de | Jos horarioslaborabes. | Programas permanentes. + No programar eventos en forma espori- dica, + Que se dé capacitacién a todo el personal ¥ no solamente a los jefes. Cobertura de capacitacién al 100% del personal. 6")Después de un afio de labores se obtuvieron los resultados siguientes: in con cobertura en todos los nive~ + Se realiz6 un diagnéstico de les. + Con base en el diagndstico se disefié un programa de capacitacién que fue valorado con los jefes de departamento y el director + El programa inclufa cinco cursos para cada nivel: ejecutivos, jefes de departamento, empleados, secretarias, y algunos cursos de especialidad por dreas, como por ejemplo: establecimiento de costos de operaci6n, para el érea de contable. + En total se tenfan programados 25 cursos, pero por razones de 1a mis operaci6n se efectuaron solamente 18, + Los temas de capacitacién fueron priorizados de acuerdo con los criterios de los interesados y se impartieron de acuerdo a to establecido, + Por parte del ciera surgié la necesidad de conocer Ia actualiza- cién sobre la politica fiscal, que no se habfa considerado en el programa y por parte del departamento de aseguramiento de calidad, requirieron un curso de actualizacién sobre ISO 9000. Dichos cursos fueron impartidos fuera del programa, a las dos semanas de su solicit pact ma rea fin: ud. + La calidad de los expositores fue evaluada en promedio con un 85% + Lacalidad de los materiales didécticos fue evaluada con 87%. + Se adapté una sala de capacitacién dentro de la empresa de acuerdo a estindares: de 8 X 10 Mts?, con capacidad para 25 personas, con sillas cmodas y cuatro mess para trabajo. Cuenta con televisién de 32” a colo- videocasetera, proyector de acetatos, persianas verticales, una mesa para servicio de café y un lugar para guardar material didéctico. En la encuesta el personal evalué la calidad de las instalaciones con un 97% Sin embargo en los eventos de capacitacién realizados fuera de la compaifa en algunas ocasiones no les prestaron un buen servicio y la calidad de las instalaciones fue evaluada con 85%. + Todo el personal particip6 por lo menos en tres programas de capaci- tacién. re(Cual serfa tu reporte de evaluaci6n con respecto al cumplimiento con los estindares’? Analiza la informacién obtenida y realiza, de acuerdo a la mecinica sugerida, la evaluacién de cumplimiento de las necesidades del cliente. No toda la informacién recopilada es de relevan cia para el andl ACTIVIDAD GRUPAL 1. Formen equipos de tres personas y comenten los hallazgos y aprendizajes que obtuvieron de la realizacién del ejercicio anterior y anoten aquellos que consideren mas relevantes para su aplicacién: 2. Comenten en plenaria las conclusiones mais importantes. 4.2 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO © DE ISHIKAWA Una vez identificados los aspectos no satis- factorios de lo realizado, es necesario actuar para corregirlos; para obtener buenos resultados, deben conocerse las causas reales que ocasionan las desviaciones, La aplicacién del diagrama causa-efecto permitiré tomar decisiones correctas y resolver los problemas dé raiz, eliminando las causas y no s6lo atacan- do el sintoma. Este diagrama fue desarrollado en 1950 por el profesor Kaoru Ishikawa, de ahi que se le conozca también como Diagra- ma de Ishikawa,Se usa para identificar y representar en forma gréfica, la rela~ ci6n entre las diversas causas que ‘casionan un efecto. Este con | eee ‘cepto parte del supuesto de que ‘un efecto rara vez es provocado por una sola causa, como lo determina el enfoque lineal. Siusamos el enfoque lineal, al obtener una conc wsa de un problema identifi- ‘eamos una sola causa como responsable de un efecto, por ejemplo: considerar que Ia asistencia a un concierto fue muy poca debido a la falta de difusién, cuando en realidad las razones podrian haber sido varias. Tal vez no hubo buena difusién; el grupo que se presentaba en concierto es poco conocido’ estuvo Hoviendo y el costo del boleto era muy alto. Sino usamos un enfoque multicausal, la préxima vez. que realicemos un concierto, para garanti- Za el éxito nos enfocaremos solamente a la difusién, y olvidaremos otros factores que pueden influir, como el costo del boleto o el lugar para la realizacién del evento, eteétera. Por tanto para Solucionar un problema, muchas veces es necesario realizar més de una acci6n al mismo tiempo. Propésito del Diagrama Causa-Efecto El diagrama causa-efecto se utiliza para identificar y representar la relaciGn entre un efecto y todas sus posibles causas. La representaci6n grifica del diagrama causa-efecto es la siguiente: BEE | ntajas de su utilizacion — Propicia el anilisis de los problemas desde una visin integral. Promueve la participacién y el aprovechamiento de la experiencia y conocimiento de todos los miembros de un grupo.Asimismo, evita que los grupos den soluciones simplistas a los problemas, dado que deben identificar las causas prioritarias del.mismo y sugerir soluciones. Procedimiento para Ia elaboracion de un diagrama de causa-efecto Paso 1. Determinar el efecto, situacién © problema que se desea analizar; enunciarlo dentro de un recténgulo a la derecha. Luego dibujar una flecha gruesa apuntando hacia el efecto. Paso 2. Se enumeran los principales Factores que podrfan estar causando el problema. Estos se consideran causas primarias. Cuando se estén analizando procesos de producci6n, se sigue la regla de las cuatro M’s. Esta regla establece que para cualquier problema de operacién las causas primarias pueden agru- parse en cuatro tipos 1. Mano de obra 2. Método 3. Maquinaria y equipo 4, Materiales Si el andlisis no se refiere a procesos de produccién, las categorfas (causas primarias) depen- deriin del tipo de problema Paso 3. Posteriormente se buscan las causas de las causas y se colocan como otra flecha en el lugar correspondiente. Estas se consideran causas secundarias. El proceso contintia hasta llegar a causas basicas de detalle. Paso 4, Se interpreta el diagrama, idemtificando aquellos factores que parezcan tener un efecto mis significativo en el resultado. Ejemplo 1 1, Determinar la situacién que se : desea analizar. Poca clientela para Poca cientela um restaurante. me) oa Se coloca en un cuadro al lado restaurants derecho y se dibuja una flecha horizontal de izquierda a derecha.eu 2. Se describen los principales Factores que podrfan estar causando el problema: + Mala calidad de la comida + Limpieza en las instalaciones Costo de los platillos Atencién del personal Estos factores se colocan al inicio de flechas diagonales que apuntan hacia el eje del diagrama como se observa en la siguiente figura: Poca dientela. restaurante 3. Posteriormente se identifican las causas de las causas y se colocan como otra flecha en el lugar correspondiente. Si estas causas tienen otras causas se colocan como ramificaciones, hasta que se han agotado las posibilidades de mds causas. por ejemplo: *+ Mala calidad de la comida, {Cul es la causa? * Alimentos mal preparados. ;Cudl es la ca + Excesivo trabajo en la cocina. ,Cual es la causa? + Mucha demanda y poco personal. ,Cusl es la causa? * Cargas de trabajo mal calculadas. {Cudl es la causa?— 4, Interpretacién del diagram: * Se definen las causas mas probables. * Se verifica en la realidad, la presencia de ocurrencia. + Se proceden a formular acciones para eliminar dichas causas. ichas causas y la frecuencia de En el caso anterior se procederfa a investigar con los usuarios cuales de las causas sefialadas ocasionan més insatisfaccién. Si la investigacién arroja que el mayor indice de insatisfaccin se da por los alimentos mal preparados, investigando las razones de esta situaciGn, podriamos verificar que efectivamente falta personal en la cocina. Entonces se busca solucionar el problema de raiz, calculando las cargas, de trabajo y contratando al personal suficiente. Ejemplo 2 ‘Tu profesor te acaba de entregar la calificacién de un examen, en el cual sali reprobado. Por lo que investigas cudles fueron las causas. + Poco tiempo para estudiar. + Lugar no adecuado para estudiar. + Nerviosismo al contestar el examen. + Problemas familiares, Analizando las causas de las causas encontramos lo siguiente: * Poco tiempo para estudiar: —Siesta muy larga. —Excesivo tiempo viendo televisisn. + Lugar no adecuado para estudiar: —Interrupciones constantes de familiares. —Excesivo rido, + Nerviosismo al contestar el examen: —Baja tolerancia a la presiGn, —Ansiedad por temas que no estin muy claros. + Problemas familiares: —Gritos dentro de la casa. —Discusiones familiares. 6DDame reba SES ERE NSS REE RDE EER DOD DOR OR EDD Em 4 ACTIVIDAD INDIVIDUAL Después de haber definido las causas de las causas, selecciona las causas més probables y formula las acciones para evitar reprobar. Ejercicio Elabora un diagrama causa-efecto para las siguientes situaciones o bien para algtin aspecto importante de tu drea de especialidad: Analfabetismo. La popularidad de algtin artista en especial. La influencia de la moda La delincuencia. El alto indice de divorcios. .3 ANALISIS DE FODAS (FUERZAS, DEBILIDADES, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES) Propésito de la herramienta Esta herramienta sirve para hacer un andlisis tanto de elementos internos como externos de una situacién, sistema. u organizacién, identificando los aspectos que favorecen y los que limitan la obtencién de resultados. Ventajas de su utilizacion El tener este andlisis permite tomar decisiones acertadas para el logro de objetivos, ya que con la herramienta es posible obtener un panorama global de la ‘organizacién o proceso que desea mejorarse. Es decir obtene-mos Ia situacién actual, que sirve de punto de partida,4 eee ces CEES RE LE CHEE ETE CHE EERE EEOC EEE EEE ER Pasos para su elaboracién La herramienta consiste en analizar cuatro factores: + Fuerzas * Debilidades © Amenazas 0 riesgos + Oportunidades Fuerzas Las fuerzas 0 fortalezas son los factores pre~ sentes en una situacién, que favorecen el logro de resultados. Debilidades Son todos los factores que son un obsticulo para el logro de los objetivos en una situacién determinada, Paso 1, Identificar la situacién a analizar. departamento 0 proceso que se esta anali- Paso 2. Describir las fuerzas de la organizaci zando. Para este andlisis es recomendable que sea realizado en grupos. Una forma prictica de estimular la participacidn es solicitar a cada persona (de una por una) que mencione una fuerza siguiendo un orden determinado la cual es anotada en un rotafolio, no deben repetirse las fuerzas ya mencionadas por algin miembro del grupo. Si algiin miembro del grupo no iden- tifica en ese momento ninguna fuerza solo debe decir "paso". Se hardin tantas rondas como sea necesario, hasta que el grupo considere que se ha completado el andlisis. Paso 3. Repetir el procedimiento para identificar las debilidades Paso 4, Identicar ahora las oportunidades Paso 5. Siguiendo el mismo procedimiento, identificar por tiltimo los riesgos 0 amenazas Paso 6. Identificar las tres fuerzas més importantes + Identificar las tres debilidades més graves + Identificar las tres oportunidades que apoyan més el logro de objetivos previamente definidos | + Identificar los tres riesgos més importantes a considerar 6")SR BIRS AD Be ooo eee ra eRe rs RET RE EOE E RE ER 4 Paso 7. Por tltimo (aunque este paso puede ser considerado como parte del di propuesta de mejora) se realizan planes de acci6n para contrarrestar las debilidades, aprovechar las oportunidades y tomar decisionies sobre como manejar los riesos. Dado que esta herramienta puede ser solo parte de la informacién que se ha detectado en un diagnéstico, los planes de accién deben hacerse en consideracién con los resultados de todos Jos instrumentos aplicados. Hasta este apartado del libro solo revisaremos la herramienta hasta el punto nimero 5. Ejemplo Si deseamos bajar de peso, un anilisis de las fuerzas y debilidades serfa Ia siguiente: Fuerzas Debilidades + Bl deseo de agradar a su pareja. + Malos hbitos alimenticios. + Ser persistent. + Programa de actividades muy saturado: trabajo y estudio. idad de seguir una dieta en casa, | * Dificultad para perder peso: metabolis- ‘mo lento. oF + Ser miembro de un club deportivo, ‘con posibilidades de hacer todo tipo de ejercicio, Oportunidades Son situaciones, posibilidades 0 recursos existentes que podrian ser un apoyo importante para el logro de resultados, pero que no hemos capitalizado. Amenazas 0 riesgos Son situaciones © factores que pueden ocu- rir y tener consecuencias negativas para el logro de los objetivos. Son riesgos po- tenciales que no necesariamente van a ocurrir, pero que deben tenerse presentes, para planear acciones contingentes en caso de que ocurran,Oportunidades Riesgos 0 amenazas + Hay otros miembros a dicta en la familia + Dos familiares son renombrados nutrilogos. resultados financieros: Tener que hacer una comida fuera de casa diariamente Muchos compromisos sociales. Veamos otro ejemplo completo: Suponga el caso de un centro de estimulacién temprana necesita lograr mejores Fuerzas Debilidades + Buen prestigio con sus actuales clientes + Cuenta con excelente personal. ‘+ Instalaciones adecua condiciones de funcio + Esté ubicado en ur + Cuenta con buen equipamiento. excelente zona, Oportunidades Se ha hecho poca publicidad, El costo est arriba de Ia media, ‘Solo horario matutino, Uso de capacidad instalada al 70%. Riesgos 0 amenazas + Puede abrirse otro tumo. + Pueden aprovecharse las instalaciones pura ofrecer otros servicios Ccomplementarios en el horario vespertino: maternal, asesoria psicopedagdgica, etcétera Hay mucha competencia en la zona, Posible rotacién de personal Un tiltimo ejemplo que se presenta es un caso hipotético sobre de la Direccién de Patrimonio y Mantenimiento en un érea de educaci6n, encargada de llevar el control de los bienes muebles ¢ inmuebles, asi como mantenerlos en buenas condiciones.Fuerzas Debilidades + Fuerte equipamiento informético. + Nose cuenta con inventario de + Buen control en el inventario de bienes muebles y equipo. bienes inmuebles. ‘+ Nose cuenta con un proceso para la + Se cuenta con investigacién precisa legalizacién de bienes inmuebles. sobre las necesidades de los clientes. | + Limitacidn presupuestal, que no + Adecuada estructura organizacional permite cubrir codas las necesidades + Excelente flotilla de vehiculos para fen materia de mantenimiento. cl traslado del personal. + Difieil acceso para llegar a algunas ‘escuelas localizadas en lugares muy remotes, Oportunidades Riesgos 0 amenazas pxplotacidn de las ventajas de su si tema informitico, Mayor uilizacin para la toma de decisiones. + Posible recorte presupuestal { Por qué el andlisis de Fodas ayuda a lograr el cambio? @) Motiva a las personas a pensar juntas sobre todas las facetas del cambio deseado y por lo tanto, alimenta el pensamiento creativo. b) Alienta a las personas a que logren un consenso sobre la prioridad relativa de los factores de ambos lados de la hoja de anilisis. ©) Proporciona un punto de partida para la accién. Para utilizar Ia informacién obtenida sobre los Fodas, deben. priorizarse Jas fuerzas, debilidades, amenazas y ‘oportunidades més importantes, y de~ {erminarse los planes de accién para eliminar las debilidades, asf como ac- iones para capitalizar las oportunidades, Los riesgos se consideran y se definen estrategias para estar pre- ‘parados en caso de que lo menciona- - do ocurra.ACTIVIDAD GRUPAL Realiza un andlisis de Fodas para una organizaciOn, puede ser un club de asi tencia social, un equipo de fitbol, 6 alguna institucién en la que participes. 4.4 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS El proceso, como ya se ha revisado, consiste en una serie de pasos ordenados, que se siguen para la consecucién de un fin, Todas las actividades que realizamos siguen un proceso para su claboracién. La mejora de las mismas, depende de la mejora de dichos procesos. En la actualidad no podrfamos hablar de mejorar la calidad, sin considerar el entendimiento y mejora de Jos procesos como un aspecto substancial. El diagrama de flujo de procesos es una herramienta que ayuda al logro de éste. Proposito de la herramienta Representar en forma grifica los procesos. Ventajas El potencial de esta herramienta radica en la visualizacién conereta y simple de cualquier proceso aun cuando sea complejo o poco tangible. Esto permite entender y comunicar la secuencia de proceso entre las personas que lo operan y administran, Utilidad de los diagramas de flujo de procesos: + Nos sirven para facilitar el andlisis y la comprensién de los procesos. + Facilitan la detecci6n de problemas y areas de oportunidad. + Para redefinir 0 acordar la secuencia en la que debe ocurrir un proceso dado. + Facilitan el logro de un mismo enfoque, dentro de un grupo de trabajo. Procedimiento de elaboracion Para la elaboracién de diagramas de flujo se utiliza la siguiente simbologia: 6"ACTIVIDADI OPERACION DEL DEMORA PROCESO DIRECCION DEL FLUJO CONECTOR O REFERENCIA CON OTRA GRAFICA, TRANSPORTE TRANSMISION DE DATOS DECISION ALMACENAMIENTO DOCUMENTO INSPECCION/ VERIFICACION FIN DEL PROCESO A continuacién se explica cada uno de ellos: Los circulos son para indicar el inicio y el fin del proceso. Los rectiingulos indican las acciones que se ejecutan. Los rombos representan interrogantes que requicren toma de decisiones. La flecha de transporte indica que algtin objeto 0 documento es enviado a otro departa- ‘mento o lugar, fuera de donde esté ejecutdndose el proceso + Los tridngulos indican almacenamiento, es decir que lo que se est procesando se alma- cena por un tiempo, antes de que contintie con el proceso, +E] 6valo implica una actividad de revisién de lo que ya se ha hecho, para v correcto. +E} hexaigono indica una demora, es decir que por alguna razdn se detiene el proceso. + El circulo pequeiio es un conector, indica que ese paso se conecta con otra parte del pro- ‘ceso que no estd representada en esa misma hoja. Esto ocurre cuando el proceso es muy grande y se utilizan més de una hoja para diagramarlo. + La transmisién de datos indica el envio de informacién electronica. + El documento simplemente indica que se genera uno, como parte del proceso. car si esté 6Pasos para elaborar un diagrama de flujo Paso 1. Se iden proceso, fica el paso y final del Paso 2. Se coloca el paso inicial en la parte superior del diagrama, encerrindola en un circulo, Paso 3. Se enlistan las actividades a realizar para llevar a cabo el proceso, en una secuencia logica. Paso 4. Se ubica cada paso del proces conectindolo con el siguiente paso por medio de una flecha. Se utiliza en cada paso simbolos predefinidos, Paso 5. Sc seiala el fin del proceso con el simbolo correspondiente. Ejemplo 1 ‘Supongamos que por la mafiana te dispones a bafarte, y te das cuenta que no hay agua caliente, revisas el calentador y observas que se ha apagado. A continuacién se presenta el diagrama de flujo del proceso. Sacas una caja de cerillos de un cajén. Te diriges al lugar donde est el calentador. bres la tapa del calentador. Observas si la perilla esta en "encendido’ Si esta en “encendido” la colocas en posicién de apagado, Esperas un minuto y la colocas en posicidn de "piloto” y presionas el botén. rojo. 1, Shes apagada la colocas en posicién de "piloto", y presionas el bot6n rojo. 8. Sacas un cerillo de la caja y lo enciendes. 9. Lo acercas al "piloto”. 10. Esperas que se encienda el piloto y mantienes el botén oprimido por 30 seg. 11. _Aflojas la presién del botén. 12. Giras la perilla a posicién de "encendido". 13. Cierras la tapa del calentador. Qa RSPROCESO PARA SURTIR UN PEDIDO A UN CLIENTE woes ancienEjemplo 2 ‘Vamos a suponer que te encuentras ante un médico general de urgencias en un hospital y te envia a tomar una radiografia en el mismo: 1, Un médico del servicio de emergencias solicita una radiografia, 2. ¢Se dispone de un formulario preparado por computadora? no - obtener un formulario - escribir informacién sobre el paciente. sf - el médico completa el formulario de admisi6n. 3, gPuede el paciente ir a solas a radiolog no - buscar un acompafiante - acompaiiar al paciente a radiologia. sf - Ilegada del paciente a radiologia. 4, Se entrega el formulario al radidlogo, 5, gE] formulario esta completo? ‘no - llamar al servicio de emergencias para mas informacién y completar. si - registro del paciente 6, Toma de las places. + Completa t mismo el diagrama con los simbolos anteriormente descritos. - Ejercicio individual Realiza un diagrama de flujo de algtin proceso para que practiques. Lo podrfas hacer en: + Untaller mecénico. + Una refaecionaria + Una oficina de gobierno (correos, telégrafos, etcétera).pore rrr reer rea rrr rrr rrr arr arr rrr rrr err naee 4 a 4.5 ANALISIS DEL PROCESO DEL CLIENTE Propésito de la herramienta Una herramienta titil para mejorar la calidad de lo que hacemos, es investigar cémo el cliente utiliza lo que nosotros le entregamos y qué problemas le ocasiona, si es que esto ocurre; y por otra parte cual es el proceso que tiene que seguir el cliente para recibir nuestro servicio. Esto'implica simular que somos los clientes o usuarios y vivir el proceso que ellos siguen; en otras palabras, ponernos en su lugar y tratar de pereibir las cosas desde su punto de Ventajas Esta herramienta nos permite detectar lo que Jan Carlson Hama los "momentos de la verdad", {que hacen que el cliente o usuario se forme una imagen positiva o negativa de lo que les entre- ‘gamos, al enfrentarse a hechos positivos o negativos en este proceso. Por ejemplo: Momento Situacién Hecho de la verdad Voy al supermercado, [No encuentro tres de las cuatro cosas Negativo aque necesitaba adquirr. Llevé mi coche a afinar. Me lo entregaron en Ia fecha prometi ‘y no ha tenido ninguna falla. Positivo Preparacién de material No haba material de apoyo para tres Negative audiovisual para una puntos clave. conferencia del director. En una librerta, Alentrar me offecen ayuda para Positivo encontrar los titulos que estoy buscando, Voy a una consulta con el | Me have esperar més de una hora Negativo médico. para atenderme. Hay dos maneras de enfocar el andlis: @) La primera se refiere al proceso que sigue el cliente para recibir un servicio. b) La segunda se refiere al uso que éste le da a lo que le entregamos.a] Procedimiento para Ia elaboracién del anilisis del proceso del cliente Los pasos a seguir para el andlisis son los siguientes: Paso I. Anotar el proceso que sigue el cliente para obtener el servicio. Paso 2. _Identificar los hechos que ocurren en cada paso del proceso, sean positivos 0 negativos. Paso 3. Generar ideas para eliminar los "momentos de la verdad negativos". Paso 4. Decidir cusiles ideas se van a implementa. Paso 5. Ejecutar las acciones planeadas. Paso 6. Evaluar los resultados obtenidos. Para desarrollar los pasos anteriores se recomienda el uso del formato siguiente: See Tespnsible Fase Canoe SG POPC Po 7 = En la siguiente tabla se muestra el ejemplo de un anilisis realizado, La manera en que se puede determinar el ciclo de proceso del cliente, es observando el proceso y tomando nota de 41, © bien pasando nosotros mismos por el proceso como si fuéramos nuestro cliente o usuario.ESM ERR RD ERP RSE REE GRO Fore eas KERR TRS, 4 MOMENTOS DE LA VERDAD oe Toxsremoae rae Teo era eases LaWiota Depenonte 23 oot 1908 ‘ac.0 08. sera Tessar [we [Sar wat mse | bese ce > stetarion [ting | ctervame [oie B fem” [eta | Sain | sama ACTIVIDAD GRUPAL Realicen en equipos de tres a cinco personas, un andlisis de los momentos de la verdad, del proceso de realizar practicas profesionales (considerando a la insti- tucién como cliente). ACTIVIDAD INDIVIDUAL e 3 1. Describe los momentos de la verdad que hayas observado en algtin proceso de 5 servicio en el que te hayas involucrado: ir al cine, a algdn restaurante, comprar un articulo en algiin establecimiento, etcétera.4 FORCE ON EEE EEE OE EEL EEE OLEH EE EEE OE ws b} Anilisis del uso que el cliente le da a nuestros productos o servicios El segundo enfoque que podemos utilizar al analizar el proceso del cliente, se refiere al uso que Este le da a lo que le entregamos, Ventajas El conocer esta informacién facilita la adecuacién de lo que se hace, ya que es posible explorar las razones por las cuales el cliente ha determinado ciertas caracteristicas como requisitos de calidad, Ademés permite hacer sugerencias al cliente, sobre aspectos no detectados. Revisemos un ejemplo para clarificar este concepto. ‘Supongamos que se nos pide reforzar al personal de una drea operativa en una fabriea, sobre operaciones aritméticas bisicas que requieren para el control estadistico del proceso. Antes de realizar el programa de entrenamiento, vamos al area y observamos qué es lo que hacen los operarios y para qué requieren realizar esas operaciones aritméticas. Nos damos cuenta que necesitan obtener, promedios y porcentajes que van anotando en hojas de veri cacién y posteriormente pasan a una gréfica. Sin embargo, observamos que al realizar estas t reas, no tienen a la mano lipices y necesitan solicitarlos a sus compafieros. Por otra parte la cantidad de datos a manejar les obliga a invertir de 15 a 30 min, de su tiempo en esta tarea ‘Ademés observamos que ticnen instalada en su rea una "computadora” que a nadie le interesa usar. Cémo ya conocemos qué es lo que nuestro cliente quiere que realice su personal con lo que nosotros le vamos a enseflar, podemos sugerirle que en lugar de hacer un reforzamiento de las operaciones basicas, le disefiaremos una hoja de trabajo en la computadora y ensefiaremos a su personal a alimentar los datos y a obtener los reportes, EI procedimiento para Ia aplicacién de esta técnica requiere de cuatro pasos: 1. Entrevistar los requisitos de calidad del cliente, por medio de una entrevista. 2. Identificar el uso que dard a lo que nos est solicitando. 3. Observar en forma directa el uso que le da a lo que Ie entregamos. 4, Determinar acciones para mejorar el producto 0 servicio.El siguiente es un formato que puede usarse para realizar el aniilis Nuestro servicio o producto: sbi Reforzamiento en operaciones aritm Regquisitos de calidad del cliente Dominio de las operaciones aritméticas biisicas. por parte de los operarios Usos que le daa lo que le entregamos. Los operarios necesitan obtener promedios y porcentajes para posteriormente anotartos en grificas. [Nuestras observaciones en campo. No tienen lipices a la mano; la obtencién de promedio ¥ porcentajes les consume de 15 2 30 minutos Hay una computadora en el rea que nadie uiliza [Nuestras sugerencias para mejorar la calidad de lo que le entregamos. Disefiar una hoja en la computadora para alimentar los alos y que se calculen los promedios y porcentajes por ‘medio de un programa.Unidad Reingenieria de procesos5 BREE REET CEM HE CHE EEE cencece fed BER MEM NARS El estudiante redisefiaré un proceso sencillo a partir del andlisis e identificacion de los elementos de un proceso asf como de los conceptos y principios de reingenieria. Objetivos especificos * Que el alumno conozca una metodologia para realizar procesos de reingenieria * Que aplique la metodologia para el redisefio de un proceso sencillo.Sy geingenieria dep "Oce, Qo 5.1 INTRODUCCION La reingenieria de procesos es una propuesta fundamental que busca lograt mejoras espectaculares a través de un redisefio radical de los procesos. Los pioneros de este enfoque son Hammer y Champy, y la esencia de los conceptos de su propuesta es la siguiente: Fundamental {Por qué hacemos lo que estamos haciendo y por qué Io hacemos en esta forma? Radical Redisefiar radicalmente significa Hegar hasta la raz de las cosas, no efectuar solamente cambios superficiales. Espectacular La reingenierfa no es cuestién de lograr mejoras marginales, sino de lograr saltos gigantescos de mejora. Proceso Conjunto de actividades que recibe uno o més insumos y que crea algo de valor para el cliente, Bl enfoque de reingenieria a diferencia de los enfoques tradicionales busca lo siguiente: * Soluciones creativas en ves de mas de lo mismo. + Mejoras espectaculares y no mejoras marginales + Atreverse para no mantener reglas inditilesEsto obliga a preguntamos lo siguiente: . ia ‘manera en que estamos haciendo tas cosas, es la mejor manera de hacerlas? ta la mejor manera de lograr nuestros objetivos? . GES ésta la Gnica y mejor manera de lograr dichos objetivos’ Los objetivos de los procesos de reingenierfa son: + Lograr mejoras espectaculares + Administrar por valor agregado ‘+ Mejorar el tiempo de respuesta al cliente + Simplificar los requisitos para el cliente + Eliminar pasos, trémites y firmas innecesarias + Disminuir los costos Como operan los procesos en las organizaciones? Para otorgar un servicio a nuestros clientes 0 usuarios, existe una organizacién de trabajo dentro de las instituciones. Esta estructura organizacional esta disefiada en la mayoria de los casos por funciones. Sin embargo los procesos en organizaciones corren en forma horizontal, es decir, para la ejecucién de un proceso de servicio, intervienen diferentes departamentos ~ Esto implica esfuerzos de coordinacién y comunicacién entre diferentes departamentos. Sin embargo, lejos de que este tipo de organizacién fortalezca el trabajo en equipo, ha provocado que los departamentos delimiten sus fronteras y en muchas ocasiones trabajen como islas, difi- cultando la operacion de los procesos. 5.2 CONCEPTO DE VALOR AGREGADO E\ concepto de vator agregado es un aspecto muy importante en los enfoques de reingenieria Los procesos se realizan para dar como resultado algdin producto o servicio que se entrega aun cliente, Una actividad puede ser considerada de valor agregado o de no valor agregado, depen- diendo de si esta actividad contribuye a dar forma al resultado. por lo tanto en un proceso de terminado encontraremos actividades que si agregan valor y actividades que no agregan valor. Una actividad es de valor agregado si on)+ Le importa al cliente o usuario + Si ayuda a transformar o dar forma al resultado + Si se hace bien desde la primera vez Por tanto un proceso serd més eficiente entre mas actividades de valor agregado tenga. Y sera ids ineficiente entre més actividades de no valor agregado contenga. ie anva 90% ag inva ava | 99.5% 0.5% 1 embargo es importante aclarar, que existen actividades de no valor agregado que son necesarias realizar. En el proceso tipico de obtener una licencia para abrir un restaurante, enlistamos las siguientes actividades: 1. Hacer fila en la institucién para pedir informaci6n. 2. Pedir informacisn sobre los requisitos en una ventanilla. 3, Trasladarse a la ventanilla 2 para recibir una solicitud. 4. Llenar la solicitud. 5. Entregar documentos y solicitud. 6. Verificar que la solicitud esté correctamente Henada. 7. Registro de la informacién en la computadora. j 8. Pasar trémite para autorizacién. 5 9. Esperar para recibir resolucion. ' 10. Autorizar el permiso, 11. Entrega de permiso. De acuerdo a los criterios anteriormente mencionados clasificamos las actividades en las actividades de valor agregado y de no valor agregado. , ‘Actividades de valor agregado: + Solicitar informacién sobre requisitos 1 + Llenar la solicitud 5 + Recabar documentos + Entregar documentos y solicitud * Autorizar el permiso + Entregar el permisoLas actividades de no valor agregado son: Hacer fila en la institucién ‘Trasladarse a la ventanilla 2, para recibir la solicitud Verificar que la solicitud esté enada co-rrectamente Registro de la informacién en la compu-tadora Pasar tramite a autorizacion Esperar para recibir resolucién 5.3 METODOLOGIA PARA EL REDISENO DE PROCESOS Para aplicar la metodologia de redisefio seguimos los siguientes pasos: 1. Identificar los procesos clave 2. Seleccionar el proceso 3. Entender el proceso + Definirlo + Diagnosticarlo + Definir los objetivos para el nuevo proceso 4, Redisefiar el proceso Vision del nuevo proceso Diseito técnico Disefio social Ajustes al proceso Implementacién Estandarizacién 5.3.1 Identificacién de los Procesos clave Para la identificacién de los procesos clave, conviene tener presente cudl es la mision de la organizacién (raz6n de ser de la aisma) e identificar los procesos principales que nos permiten ccumplir, con dicha misién, Por Io general podemos encontrar tres tipos de procesos: Por ejemplo en una fabrica de articulos ortopédi- ‘cos sus procesos podrian ser: 6DEsenciales, clave 0 de - Suministran algo que el cliente aprecia, Son los pro- valor agregado esos indispensables para satisfacer las necesidades del cliente. Estratégicos Los que la organizacién defina como més importantes de acuerdo a la situacién del momento y su impacto en los resultados esperados. De apoyo Todos los procesos que no aportan directamente un valor agregado para el cliente, pero que son necesarios para la operacién de la institueién. + Investigar el mercado + Desarrollar productos + Manufacturarlos + Despachar pedidos + Atender las solicitudes de sus clientes + Llevar cuentas de clientes + Desarrollar recursos humanos + Remunerar + Financiar + Adquirir pedidos de clientes Si deseamos clasificarlos veremos que los procesos clave son: Investigar el mercado y manu- facturar los productos. Por otra parte, los procesos estratégicos dependen de la circunstancia del momento. Por ejemplo, podriamos suponer que el desarrollar nuevos productos puede ser en este momento estratégico para conservar la penetracién en el mercado. 5.3.2 Seleccién del proceso a redisefhar Para elegir el proceso a redisefiar se pueden considerar Ios siguientes criterios: disfun- cién, importancia del proceso y factibilidad del redisefio. 1. DisFUNCION {Qué procesos estén en mayores dificultades? El andlisis de sintomas no debe ser superficial ya que en ocasiones un proceso falla y los omas en Ja organizacién aparecen en otraPara identificar la disfuncionalidad de un proceso podemos considerar los sintomas siguientes: 4) extenso intercambio de informacién, redundancia de datos, tecleo repetitivo b) alta relaciGn de comprobacidn y control, sin valor agregado ) repeticién de trabajo 4) complejidad Extenso intercambio de informaci6n, redundancia de datos, tecleo repetitivo. Si los empleados de distintos departamentos tienen que telefonearse con frecuencia 0 mandarse una gran cantidad de memordndums, probablemente es seital de que el proceso natural ha sido dividido en forma inconveniente. Las unidades organizacionales bien diseiiadas deben enviarse productos completos. Cuando la misma informacién viene y va, entre los grupos de una organizacién, es también seflal de que el proceso ha sido fragmentado. Alta relacién de comprobacién y control, sin valor agregado. Es un signo de des- confianza. Probablemente estén muy centralizadas las autorizaciones y las decisiones. Repeticién del trabajo. Falta de un adecuado sistema de comunicaci6n y retroalimentacion alo largo de toda la cadena del proceso. Por ejemplo tener que reasignar becas, porque no se informé de cambios en los criterios de asignacién. Complejidad. Cuando se inicia un proceso por lo general es sencillo; con el tiempo se com- plica porque cada ver. que surge una dificultad, alguna persona modifica el proceso, agregan- dole un caso especial o una regla para hacer frente a las excepciones. Con el tiempo el proceso se vuelve complicado en funcidn de todas las reglas para los casos especiales. 2. IMPORTANCIA {Cuiles ejercen el mayor impacto en los clientes de la instituci6n? La importancia de un proceso depende de lo que apor- {a a aspectos que al cliente le interesan. una vez identificadas sus expectativas, se pueden correlacionar con los procesos que mas les afectan, 3. Facriinipap {Cutles procesos son mas susceptibles de rediseftarse con éxito? Se refiere a las probabilidades de éxito, Factores a analizar son el alcance, costo, compromiso del lider, recursos y tiempo del equipo dedicado al redisefo. En conclusién ta magnitud del esfuerzo de rediseio dependerd de los procesos que se selec cionen para redisefiar. Se puede hacer, desde el redisefio de un pequefio proceso de servicio, hasta un redisefio completo de los procesos de una organizacién. >ee 5.3.3 Entender el proceso El primer paso para mejorar un proceso es definir gqué hace el proceso?, za clientes del proceso?, {cuales son los aspects criticos que afectan su desempeiio? nes son los. Al definir el proceso, debe realizarce un nivel de la investigacién para crear un nivel superior de desempefio si se ha logrado un nivel de conocimiento general no se requiere ir a un andlisi exhaustivo del mo. {QUE NECESITA EL CLIENTE? {Qué hace el cliente con el producto del proceso? {Para qué lo quiere? ;Cémo lo usa? {Qué dicen que quieren y qué necesitan realmente los clientes? 4COMO SE INVESTIGAN ESAS NECESIDADES? Preguntando a los clientes 0 més atin trabajando con ellos en su mismo ambiente. {QUE ES LO QUE PRODUCE EI PROCESO ACTUAL? Entender el qué y el porqué del proceso, no el cémo. {COMO SE INVESTIGA TODO LO ANTERIOR? Observando y ejecutando el proceso. Para entender el proceso se sugieren los siguientes pasos: 1. Definir el proceso 2. Diagramarlo 3. Diagnosticarlo 1, DErINIR BL PROCESO. El primer paso de la metodologia consiste en | hacer una definicién del proceso: + Idemtificar su propésito: gpara qué se realiza ese proceso? + Responsable del proceso: ,quién es responsable de que el proceso opere bien? + Sus insumos: qué se necesita para que se Heve a cabo el proceso + Sus productos: cules son los resultados tangibles que se obtienen de efectuar dicho proceso? + Sus proveedores: ;Quiénes suministran los insumos que se necesitan para efectuar dicho proceso? + Sus clientes: {quiénes necesitan, utilizan o se benefician con los productos del proceso? *+ Las necesidades 0 expectativas de sus clientes: ;cudles son las necesidades o expectativas concretas de los clientes, con respecto a los productos que genera el proceso? + Su rendimiento: en qué medida el proceso est produciendo los requerimientos de los clientes? >G03 Veamos el ejemplo del proceso de pago del sueldo al personal de una el interior de la repiblica. ‘Propésito del proceso: Que el personal reciba su sueldo puntualmente. Responsable del proceso: Departamento de pagos. Insumos: Récord de asistencia del personal, presupuesto para pago. Productos: Nomina pagada. Proveedores: ‘Departamento de personal, Area de finanzas. Clientes El personal. Necesidades de los clientes: Recibir su pago puntualmente, en su lugar de trabajo. 2 é Rendimiento del proceso: £1 20% del personal recibe su pago en el lugar de trabajo, un 80% del personal tiene que acudir a un lugar sede para recibir su pago. El personal invierte aproximadamente 2 horas de su horatio de trabajo en ir a cobrar su sueldo. El proceso tiene un costo, integrado por sueldos del personal de pagos que acude a los lugares sede, y costo de traslado. Se puede utilizar el siguiente formato si se desea para vaciar la informaci DEFINICION DEL PROCESO Proceso Pago al pesona del imeror dea Repablica Fecha Sept. 1998 ‘PropOsito Que el personal eciba su suelo puntalmente ‘Aleance EL 1005 de as oaldades INSUMOS| PROVEEDORES RESULTADOS (CLIENTES Record de asisencia del | Departamento de personal | | Nomina pagada Personal dela personal ‘insite Prosupuesto para pago | Departamento de fnanras CHALES ERTECTETIVSS] —stANDARES DF SERVICIO RENDIMIENTO ACTUAL DEL PROCESO +l soe se ete punainene 20" el pasa ote en su hs de ajo inten os hrs pr cobra ldo pice etry sel de pgs eee con ge $0000 metas ‘appease de rtsjo ‘Pago ena ili dl meso essa ‘sea cage2. EL PASO NUMERO DOS CONSISTE EN DIAGRAMAR EL PROCESO. Una pregunta importante en este caso es: ,A qué nivel de detalle debe diagramarse un pro- eso? Hay diversos enfoques a este respecto. Algunos especialistas consideran que los procesos deben diagramarse al maximo nivel de detalle, para entenderlo en toda su dimensidn y para identificar las éreas de oportunidad. Otros consideran que s6lo debe tratarse de tener una vision. de alto nivel con la profundidad necesaria para crear un disefio superior y totalmente nuevo si asf se requiere. Si el proceso es muy grande, (con una serie muy grande de pasos), el ser tan exhaustivo podria complicar el andlisis de la informacién, Sin embargo, para los procesos pequefios, el obviar pasos podria ocasionar lagunas de informacién. A continuacién se enuncian los pasos para dia- ‘gramar el proceso del ejemplo de pago a personal: 1! El jefe de personal envia récord de asistencia de todo el personal. 2. Se alimente en la base de datos. 3. Se calcula la némina. 4, Se hace una solicitud a finanzas para pago. 5. Se aprueba por finanzas. 6. Finanzas solicita el pago al banco. 7. Se reciben los sueldos del personal en sobres de pago. 8. Se clasifican. 9, Se trasladan los pagadores al lugar sede en el interior del pais para su pago. 10. Bl personal se traslada a Ia oficina sede el dia de pago para recibir su sueldo. 11. Se entrega a cada persona su pago. 12, Regresan los pagadores a la oficina central. 3. EL TERCER PASO CONSISTE EN IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES. (QUE AGREGAN VALOR AL PROCESO. Una actividad agrega valor al proceso sf y s6lo siz + Le interesa al cliente. + Transforma o da forma a la informacién 0 producto del proceso. + Se hace bien desde la primera vez. Todos los procesos tienen actividades de valor agregado y de no valor agregado, Estas pueden 1. Actividades de no valor agregado | 2. Actividades de no valor agregado innecesarias necesarias, 3, Actividades de valor agregado 4, Actividades de valor agregado necesarias, innecesarias1. Las actividades de no valor agregado innecesarias se eliminan 2. Las actividades de no valor agregado necesarias se optiman, 3. Las actividades de valor agregado necesarias se mejoran. 4 : . Las actividades de valor agregado innecesarias, se conservan en la medida de las posibilidades o se negocian con el cliente. Necesarias Innecesarias ya Mejorar Vender al cliente nya Optimizar Eli Para efectos de captar la disfuncionalidad de los procesos, damnos cuenta de lo absurdo de algunos pasos dentro de ellos y aprender a discriminar entre las actividades que agregan valor y aquellas que no lo agregan, aplicaremos la metodologia de valor agregado, que indirectamente nos orienta hacia un andlisis cuantitativo del proceso, pero que tendremos que com- plementar con un anélisis cualitativo para integrar el diagnéstico. tuiendo con el las actividades. smo ejemplo ilustrado en la tabla siguiente, se observa la clasificacién de Actividad va/nva | Duracién I. Se envia récord de asistencia del personal 8 horas 2, Se alimenta en la base de datos horas 3.Se 4, Se hace una soli icula la n6émina 2 horas td a finanzas para el pago 1 Thora rueba Ia némina 4 horas 6. Solicita la némina al banco 2horas 7. Se reciben los sueldos del personal en sobres de pago dia 8, Se clasifican S horas 9. Los pagadores trasladan la némina al interior del | estado para su pago 4 horas 10. El personal se traslada a la oficina sede para recibir su pago 2 horas 11. El personal recibe su pago Thora 12. Los pagadores regresan a su sede 4 horasSd En la siguiente tabla se muestra el razonamiento seguido para clasificar las actividades. recibir su pago. 11, El personal recibe su pago. 12, Los pagadores regresan a su sede. Actividad clasif Razones 1 Se envi récord de asistencia del persona va | Con esta informacion se define ol pago 2. Se alimentaen la base de datos rma | No transforma ta informacicn F No le interesa a eliene 3, Se calcul la nina ve | Transforma ta informacin 4 Se hace una slid fnanzas paraelpago. | ma | No tansforma ta informacion No le interes al cliente 5. Finanzas prueba la nmin. ya | Teansforma ta némina (no es to mismo la nina sin autovia- cin que con sutrizacisn) 6 Solita la nominal banc ma | No transforma ta némina No ke imteresa al cen 7. Se reciben ls sueldos de personal en va | Le iene al ciente sobres de pago ma | No transforma el producto 0 informacién Noe intresa al cle 0. Los pagadoes tasadan ta némina al itrior | ma — | No-wansforma el de pts para su pag. producto oinformacisn No le ineresa al cliente 10-1 personal se taslads ala ficina sede para | ma | Nowransforma ef producto 0 informa No le interesa al eliente Le importa al cliente No le importa al cliente Nota: Es importante considerar que existen actividades que no agregan valor pero que es indispensable realizar 4, EL CUARTO PASO ES ELABORAR UNA SINTESIS DIAGNOSTICA. El diagndstico implica conocer el rendimiento del proceso, en funcién de las expectativas de Jos clientes. En otras palabras, con el proceso actual ,qué tanto estamos cumpliendo con las necesidades de nuestros usuarios? Durante esta etapa identificamos también los principales problemas y las oportunidades de mejora del proceso, pata finalmente definir los objetivos: los cambios que se requieren, tanto cuantitativos como cualitativos. Para ello realizamos los pa- s0s siguientes: &D08) 4) Se calcula el % de actividades de valor agregado. b) El % de tiempo de valor agregado en el proceso. c) Se calcula el nivel de cumplimiento a los requerimientos de los clientes d) Se identifican los aspectos a mejorar. ©) Se identifican los principales problemas y dreas de mejora en los procesos, DIAGNOstico En el ejemplo que se estuyo revisando se obtuvo el diagndstico considerando el total de actividades, se observa que 5 de 12 actividades tienen valor agregado, lo que significa un 42% de ac tividades de valor agregado, el tiempo de estas actividades es de 39 horas, entre el tiempo total del proceso que son 64 horas representa un 61% de tiempo de valor agregado en el proceso. Por otra parte, con respecto al rendimiento del proceso se observa lo siguiente: + Solamente un 20% del personal recibe su sueldo en su lugar de trabajo. + El sueldo sf se recibe puntualmente. + E180 % del personal pierde dos horas laborables en el proceso de cobro. El principal + Lograr que el 100% del personal reciba su sueldo en su lugar de trabajo. pecto a mejorar es: Los principales problemas encontrados a través de entrevista: del proceso son: + No hay infraestructura suficiente de personal para pa plantel + Insatisfaccién del personal docente por los inconvenientes del proceso con los clientes y observacién ar Ja némina a los maestros en cada ictual. ACTIVIDAD GRUPA En equipos de tres personas realicen el diagndstico del proc empresa de ropa deportiva, 0 de embarque de una Definir el proceso. Embarque de lote de mercaneia hacia un distribuidor. Propésito del proceso: Que el embarque llegue completo y a tiempo al distribuidor Responsable del proceso: Departamento de embarque Insumos: Equipo de embarque (trailer), procedimientos administrativos, documentos, Productos: Lote de ropa deportivProveedores: Unidad de produccién y paqueteria. Clientes: Distribuidores de ropa deportiva. Necesidades de los clientes: Que su lote de mercancfa Ilegue a tiempo y en per- fectas condiciones. DIAGRAMAR EL PROCES Otra forma de diagramarlo consiste en enlistar las actividades y colocar a la derecha el simbolo que le corresponda segiin el tipo de actividad. 1. Gerente de almacén recibe documento de salida del lote 2, Revisa las documentos y firma de recibido. 3, Mandla la orden a su jefe de departamento. 4, Bl jefe del departamento cheea existencias de almacén en la computadora. 5. El jefe del deptartamento notifica a equipo de embarque. 6. Equipo de embarque checa existencias, fisicamemte ‘Se carga el trailer eon el lote del pedido. Se documenta el lote con todos los requisites ‘administrtivos pertinentes ‘Se comuniva al distribuidor el dia y hora aproximada del envio, 10, Se manda informacién a departamento de co branza para inieiar trimites de cobro del lote. TT. Se da Ia orden de salida al embarque. 12, Se traslada el material. 13, Se entrega al distribuidor.GREGAN VALOR AL PROCESO. Actividad va/nva Duracién 1. Gerente de almacén recibe documento de salida del lore, va 15 min 2. Revisa los documentos y firma de recibido, 3, Manda la orden a su jefe de departamento, 3 horas 5 min. 4. Bl jefe del depto. checa existen almacén en la computadora, ias de 2 horas 5. El jefe del departamento notifica « equipo de embarque. Thora 6. Equipo de embarque cheea existencias fisicamente, 5 min, 7. Se carga el trailer con el lote del pedido. 2hrs, 8, Se documenta el fote con todos los requisitos administrativos pertinentes. 15 min 9. Se comunica al distribuidor el dia y hora aproximada del envio, 5 min, 10, Se manda informacién a depto. de cobranca Para iniciar trimites de cobro del lote. 1 Se da ta orden de s la al embarque. 12. Se traslada el material Se entrega al distibuidor.4, ELABOREN LA SINTESIS DIAGNOSTICA. Encontramos que existe un: ______ de actividades de valor agregado de tiempo de valor agregado, de actividades de no valor agregado de tiempo de no valor agregado. La inversi6n de tiempo en "papeleo o revisiones", " El principal aspecto a mejorar es entonces: Elaboren el diagrama de flujo del proceso: 5.3.4 Rediserio del proceso Rediseflar el proceso no es hacer que el proceso actual sea un poco més efectivo; es lograr mejoras espectaculares contestando las siguientes pregunta: {La manera en que estamos haciendo las cosas, es la mejor manera de hacerlas? {Es ésta la mejor manera de lograr nuestros objetivos? {Es ésta la Gnica y mejor manera de lograr dichos objetivos?a0) La respuesta puede implicar: 1. Optimizar el proceso que actualmente seguimos, de manera sustancial. 2. Disenar uno totalmente nuevo para lograr los objetivos deseados. EL primer paso para redisefiar un proceso, consiste en establecer objetivos muy retadores, En los procesos de redisefio, no estamos buscando mejoras graduales, sino jcambios radicales y espectaculares! Si buscamos mejoras espectaculares, nos sentiremos obligados a explorar ideas nuevas y creativas, fuera del marco de referencia al que estamos acostumbrados. Para redisefiar el proceso necesitamos romper las barreras del pensamiento que nos hemos creado, y que nos limitan a pensar y a hacer las cosas de una determinada manera, El redisefar los procesos no implica solamente tiempo de su ejecucién, En algunas circunstancias los cambios requieren soluciones que no tienen que ver con el tiempo que toma la realizacién de Ios procesos, sino con la forma de realizarlos, es decir el enfoque que se le da. VEAMOS ALGUNOS FJEMPLOS? + Cambiar el enfoque de un programa gubernamental para apoyo a desemplea- dos, que ofrece capacitacién técnica en oficios, para aumentar las probabilidades de que puedan conseguir un empleo, por otro enfoque en el que se realizan convenios con microempresas con pocos recursos y con altas probabilidades de cerrar, propociondndoles personal a través del programa, por un periodo de tiempo (de cuatro a seis meses) sin costo para ellos, con el compromiso de que la microempresa lo entrene. De esta forma, el desempleado consigue empleo, la microempresa puede fortalecerse como negocio, seguir operando y contratar por su cuenta al personal, después de este periodo de tiempo. Concesionar clinicas de salud piblica a particulares, para que las operen bajo ciertos lineamientos, obteniendo ingresos en funcién de la calidad y productividad de sus servicios, y evitando el problema de la supervisién Principios de redisehio Para rediseffar los procesos puede ser de gran utilidad apoyarse en los principios que Hammer y Champy sugieren para modificar los procesos y son los siguientes: 1. Las tareas se comprimen en una sola. 2. Las tareas se ejecutan en un orden l6gico y no siguiendo secuencias artificialmente di- sefiadas.Los procesos tienen miiltiples versiones, El trabajo se realiza en el lugar razonable. Se reducen lus actividades de control y verificacién. Las actividades de coneiliacién se minimizan. Se ofrece al cliente un sélo punto de contacto. El trabajo se organiza en actividades centralizadas y descentralizadas. Se permite a los trabajadores, tomar decisiones. Se considera el apoyo que brinda la tecnologia informati Sexnavew 1. LAS TAREAS SE COMPRIMEN EN UNA SOLA Esto evita pérdidas de tiempo con tantos pasos, laterales y necesidades de conciliar, haciendo asi més efectivo el proceso, Por ejemplo, si en una oficina admi ¢ un documento, Una persona firma de recibido, otra persona revisa la documentacién y una tercera autoriza el trimite, Una manera de eficientar el proceso seria que una sola per~ sona firmara de recibido, revisara y autorizara el tramite. Hay que considerar que no siempre es posible comprimir todos los pasos de un procedimien- to, en una tarea que pueda ser ejecutada por una sola persona. En algunas situaciones los diversos pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas y por personas distintas, como se explica en el ejemplo siguiente: 2, LAS ACTIVIDADES SE REALIZAN EN UN ORDEN LOGICO Y NO SIGUIENDO SECUENCIAS ARTIFICIALMENTE DISENADAS. En muchos casos para ejecutar un proceso, esperamos a que finalice un paso para iniciar con el siguiente, aunque este no sea realmente necesario. Se pueden realizar actividades simul- tneas acortando el ciclo del proceso en forma considerable, por ejemplo: Para la edicién de un libro, se realiza un andlisis de contenido, correccién de estilo y disefio ! | {| IN | | ik | ¢grifico, Cada fase de este proceso requiere por To menos tres semanas de trabajo. Si se ejecuta | (ll {Th \ en forma secuencial se requieren nueve sem- 1 anas para finalizar el trabajo. Una alternativa seria realizar el anélisis de contenido, y luego paralelamente realizar Ia cor- g reccién de estilo y el disefio grifico, y finalmente integrar Ta obra. All realizar dos 2 pasos en forma paralela el proceso completo se reduce a seis y media semanas. i{OCESOS PUEDEN TENER MULTIPLES. VERSION! Los tradicionales procesos tinieos para todas las situacione: pues tienen que incorporar procedimientos especial gran variedad de situaciones, por ejemplo: son generalmente muy complejos, s y excepciones para tomar en cuenta una Utilizar el mismo proceso y los mismos requisitos para autorizaciones de crédito, aunque los montos del crédito varien. 4, EL TRABAJO SE REALIZA EN EL LUGAR INDICADO., Un aspecto primordial es que el trabajo se realice en donde tenga mas sentido, en el departamento donde se tenga mejor informacién, donde la respuesta sea mas ripida, el que esté més cerca de los clientes. Ademas de evitar nuevamente los inecesarios pasos laterales, como se observa en este ejemplo: Recibir servicio de atencién médica en alguna clinica y ser enviado a otra para estudios de labo- ratorio, 5. REDUCIR LAS VERIFICACIONES Y CONTROLES. Los procesos convencionales estan Henos de controles claborados para evitar el abuso. Sin embargo el porcentaje de casos de abusos es minimo comparado con las desventajas de un proceso complicado ¢ ineficiente. Los procesos rediseflados toman el riesgo de un abuso limitado. En lugar de estrictamente verificar el trabajo a medida que se realiza, se establecen controles globales o diferidos. Estos sistemas es tin disefiados para tolerar abusos moderados 0 limitados, demorando el punto dentro de la secuencia del proceso, en que el abuso se detecta o bien, examinando patrones colectivos en lugar de asos individuales, por ejemplo: Solicitar autorizacién para ejercer cada gasto pre- supuestado, cuando ya se ha autorizado un monto semestral y mensual. Las verificaciones pueden hacerse en forma mensual y efectuar las correc- ciones. Se puede requerir autorizacién sélo para gastos que excedan de un monto definido. 6. LAS ACTIVIDADES DE CONCILIACION SE MINIMIZAN. Esto se logra, reduciendo el ntimero de contacto externo que tiene un proceso y con ello se mi- nimiza la probabilidad de que se reciba informacién incompatible que requiere conciliacién, como se explica en el ejemplo: 6Llevar el registro de alumnos en un departamento y efectuar el cobro de inscripei Luego deberd conciliarse el registro de alumnos con los pagos realizados. nes en otro. 7, SE OFRECE AL CLIENTE UN SOLO PUNTO DE CONTACTO. Este mecanismo es muy efectivo y necesario cuando los pasos del proceso son tan complejos ‘© estin tan dispersos que es imposible integrarlos en una persona 0 en un pequefio grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, una sola persona atiende al cliente como si fuera responsable de todo el proceso, atin cuando en realidad no lo es, como se observa en el ejemplo siguiente: En algunas oficinas gubernamentales se tiene muchas veces que hacer la solicitud sobre un trdmite en una ventanilla, recibir asesoria sobre el lenado de formatos en otra, entregar documentos en otra, pedir informacién sobre €l trémite en otra; cuando serfa mas prictico para el usuario recibir toda la atenci sola ventanilla 8. EL TRABAJO SE ORGANIZA EN ACTIVIDADES CENTRALIZADAS Y DESCENTRALIZADAS, Esto se logra a través de procesos informiticos que permiten a las distintas unidades de una organizaci6n actuar como si fueran completamente autGnomas y al mismo tiempo se goza de Jas ventajas que crea la centralizacién. Es muy importante considerar que los controles estan incorporados electrénicamente, como sucede en el ejemplo siguiente: Tal es el caso de sistemas de némina tnicos para la matriz y filiales de empresas, que permiten concentrar toda la informacién en la matriz, pero al mismo tiempo operarse en forma independiente por cada una de las filiales, afectando en forma automitica la base de datos central 9, Se PERMITE A LOS EMPLEADOS QUE TOMEN DECISIONES Los empleados pueden resolver los proble- ‘mas en forma inmediata, en lugar de tener que esperar respuestas 0 autorizaciones de sus jefes para mu-chos asuntos que ellos mismos pueden resolver, por ejemplo: Poder decidir sobre un cambio de articulos para los clientes, sin tener que pasar por una serie de autorizaciones engorrosas.10, SE CONSIDERA EL APOYO DE LA TECNOLOGIA INFORMATICA. La informacién puede estar disponible al mismo tiempo, en tantos lugares como sea necesario y la actualizacién de la informacion se realiza en forma inmediata, por ejemplo: ‘Tener disponible al mismo tiempo tanto para un departamento de compras, como para el érea de finanzas, los requerimientos de los usuarios, su presupuesto disponible, las solicitudes de compra y el presupuesto comprometido, Para hacer un rediseno sera muy util contestar las siguientes preguntas: {Qué otras maneras se tienen para hacer esta tarea {C6mo ejecutaria el proceso una sola persona? {Qué se tendria que eliminar 0 combinar para que esto fuera posible? {Qué trabajo se tendrfa que transferir a otra parte? {Cémo ejecutarfa las tareas un solo trabajador? {C6mo le ayudarfa la tecnologia? ; Pasos para rediseftar un proceso: |. Establecer la visién del nuevo proceso. 2. Disefio técnico. 3. Diseiio social 4, Ajustes al proceso, 5. Implementacién. 6, Estandarizacién, 1, ESTABLECER EL OBJETIVO A LOGRAR Y UNA VISION (CONCEPTUALIZACION) DEL NUEVO PROCESO. i En esta fase se delinea como serfa el nuevo proceso y se diagrama en forma general. Es un di- | sefio a un nivel general, pero que contiene los suficientes detalles para mostrar cémo serian las cosas en el futuro, 2. ELAHORAR UN DISEXO TECNICO. Define lo que se tiene que hacer y cémo se hard, Aqui se desarrolla el proceso redisefiado, describiendo paso a paso el flujo del proceso, qué se hace, cémo se hace, quién lo hace y con qué criterios lo hace. Los objetivos de realizar el diseiio técnico y documentarlos son: TmCosa 4@) Asegurar un desempeito uniforme de la funcién. b) Deseribir el manejo de dificultades durante el proceso. ©) Mantener los procedimientos de accidn simples. d) Disponer de informacion documentada para entrenar a todos los involucrados, realizar anilisis y mejoras al proceso e informar a los usuarios de los cambios. 6) Estandarizar el proceso, para asegurar que cumpla con los requisitos de los clientes y para minimizar la variabilidad de cualquier actividad. En una secci6n posterior se presentard la manera de documentar el disefio técnico, a través del diseno de procedimientos. 3. DISENO SocIAL. El disefio social implica ajustar la organizacién de las, personas que participan en la ejecucién del proceso, con base en los cambios realizados en el diseiio técnico. Esto requiere una revisién de las descripciones de los puestos, una revisién de los perfiles y ajustar Ia estructura organizacional si se hace necesario. 4, AJUSTAR EL PROCESO. En muchas ocasiones los procesos son redisefiados por personas distintas a quienes los van a operar, o bien no pueden participar la totalidad de los involucrados en el proceso de rediseiio. Por lo tanto, es muy importante realizar sesiones de ajustes con ellos para involucrarlos en el proceso y recibir sus aportaciones, sobre aspectos que pudieran haberse pasado por alto. 5, IMPLEMENTAR EL REDISENO. Para la implementaci6n, una vez que el proceso ha sido ajustado y aprobado, se siguen los guientes pasos. 4) Desarrollo de sistemas informéticos de soporte, si se requieren. b) Adecuacién de la infraestructura fisica. ) Adecuacién de la estructura organizacional. +B] jefe de departamento reporté un incremento de 20% en su tiempo productivo. «Se obtuvo una mejora en el clima laboral del departamento (segtin encuesta realizada). OBSERVACIONES: + Se cumplieron todas las acciones programadas: eventos de concientizaci6n (98% de asistencia), actualizacién del reglamento administrativo sobre inasistencias, seguimiento y aplicacién de normas en el 100% de los casos, disefio de un sistema de reconocimiento, + En la primera semana de implementacién del proyecto se tuvieron muchas fallas en los eventos programados; sin embargo se comenté al gerente y jefe del érea y se tomaron las medidas para corregir las desviaciones. + Los operarios después de los eventos de sensibilizacién quedaron tan motivados, que propusieron un sistema de reconocimiento entre ellos mismos, para quienes lograran cero faltas en una semana. 6.1 DISENO DE LA PROPUESTA DE MEJORA HASTA LA FASE DE DIAGNOSTICO Anélisis de cémo se fue construyendo el proyecto: 6.1.1 Identificacion de lo que se desea mejorar El proyecto de mejora se refiere a Ja resolucién de un problema de ausentismo al trabajo por parte de los operarios en una fabrica. Se eligié este tema dado que el problema de ausentismo afecta directamente a la productividad de la fabrica, por lo que es de alto interés para la insti- tein, Se analizé que la disminucién del ausentismo representaba beneficios importantes como: * Incremento directo de la productividad. + Ahorro de tiempo dedicado al control administrative de las incidencias del personal. + Ahorro de tiempo dedicado a la atenci6n y seguimiento de los casos de ausentismo. 6.1.2 Identificacién de los clientes o beneficiarios En este caso los clientes 0 beneficiarios del proyecto son: + Los directivos de la fabrica + El jefe del departamento con el que se va a trabajar. + Los mismos operarios.6 CE ee eee eee EC eC Ree Cee CE we 6.1.3 Identificacién de las necesidades de Ios clientes o beneficia Se realizaron entrevistas por separado con los directivos y el jefe del departamento y dos sesiones de grupos de enfoque con los operarios identificando las siguientes necesidades, a) Los directivos de la fabrica, desean: + Disminuir el indice de ausentismo de 5 a 2.5%, b) El jefe del departamento desea: + Evitar los problemas diarios para organizar el trabajo del drea, por causa de falta de personal. + No tener que dedicar més de una hora di sistencias y dar seguimiento a sus casos, + Desea tener un maximo de 1% de ausentismo mensual a, a entrevistarse con las personas con ina- ©) El personal operativo desea: + No tener que absorber sobrecargas de trabajo dentro de su jornada laboral * No tener que doblar turno, * Que la administracién sea firme con la gente que se ausenta. + Recibir su salario completo. + Que se le reconozca por su responsabilidad.ad 6.1.4 Evaluacién del cumplimiento de las necesidades de los clientes Para realizarlo seguimos en procedimiento indicado en el capitulo 6 y disefiamos la siguiente hoja de verificacién para vaciar los resultados Directivos Resultados actuales SLograr un indice méximo de ausentismo de ‘Alla fecha el indice de ausentismo es de 5% 25%. Jefe de departamento Un indice de asentismo miximo de un We. | + Ala fecha el fadice de auscotsmo es de un Evitarls problemas daros para organizarsu | 5% fea de trabajo + Por lo menos en cuatro ocasiones a la semana + Disminuirel empo dedicado ata tencion de | "tiene que realizar ajustes en el programa de casos de avsentismo, trabajo y actulmente él dedia por lo menos dos horas daras a tratar los problemas de ausentsmo. Operarios © No devean absorber cargas de trabajo, ni | + Cada vex que existe ausentismo, enen que doblar turn sobrellevar un clima de presién, y por lo ‘menos siete operarios tienen que doblar turno, ‘en una semana, + Recibir reconocimientos, por su responsabili- | + Existeinsatisfaccién en el 90% de las personas dad. porque consideran que la administracion es muy permisiva con tos faltisas. + La empresa no hace ninguna clase de reconocimiento a tas personas que tienen un ‘buen récord de asistencia, 6.1.5. Analisis de causas de desviacion Para realizar el andlisis de causas de las desviaciones, en este caso el nivel de asistencia al trabajo, elegimos Jas siguientes herramientas: Diagrama de Paretto: Permite identificar eud- Jes son las causas mas frecuentes de ausentismo,Los datos de los tiltimos seis meses son los siguientes: 180 Faltas en total clasificadas en: 90 faltas injustificada 55 faltas por enfermedad. 35 faltas por accidente. 180 De acuerdo al principio de Paretto, lo que tiene mayor impacto en el problema es el ausentismo injustificado. Haciendo un nuevo Paretto vemos que las faltas injustificadas se clasifican de la siguiente manera: 50 faltas por que los dejé el transporte, ya que se quedaron dormidos. 30 faltas porque tuvieron un contratiempo familiar. 10 faltas simplemente reportaron que "no pudieron veni". Del andlisis de Paretto podemos coneluir que existe una falta de compromiso de la gente para asistir puntualmente a sus labores. Antes de poder emitir una solucién para eliminar este problema necesitamos conocer sus causas, por lo que procedimos a realizar un Diagrama de Causa-Efecto. Al recordar los principios del enfoque sistémico, tendremos presente que un “problema” no tiene generalmente una tinica causa, sino que puede ser producido por la interaccién de varias causas que tienen que ser consideradas al momento de definir soluciones para dicho problema. El realizar un Diagrama de Causa-Efecto ser muy util para detectar las posibles causas del problema, en este caso las razones para la falta de compromiso de la gente a asistir puntualmente a su trabajo, edbeeen aaa na ean ara Ree Sane REED ERED ERED END DD 6 dl ConSTRUCCION DEL DIAGRAMA En primer lugar enumeramos los factores que consideremos pueden estar influyendo en el problema: + Formacién y motivaciones personales. + Entorno familiar. + Las condiciones laborales. Para verificar cual de estas causas probables, estén realmente incidiendo en el ausentismo injustificado por parte del personal, debe hacerse una verificaci6n de las mismas, Una manera para verificar es a través de entrevistas a una muestra representativa de operarios faltistas, con una guia que nos permita detectar si los factores que enunciamos estén 0 no presente: * Que expectativas tienen de su trabajo Jos operarios faltistas. + El tipo de relacién laboral entre los operarios y su jefe de departamento. + Que actitud toma la familia ante el ausentismo del operario, etcétera. mo, analizamos el proceso administrativo que se sigue en torno al manejo del ausen- ‘+ Los operatios estén conscientes de las normas de la compaifa en cuanto al ausentismo? + [Estas normas se aplican con los mismos criterios en todos los casos? + {Se atienden realmente todos los casos de ausentismo? + {Se aplican lus normas en forma oportuna? + [Existen mecanismos de reconocimiento para el personal que no se ausenta’ Después de haber investigado las posibles causas encontramos lo siguiente: a) E180% del personal entrevistado muestra poco compromiso con el trabajo y antecedentes de malos hdbitos con respecto al cumplimiento de normas. b) E165 % del personal no revel6 tener metas muy claras sobre su futuro profesional o personal. Parece que "la van pasando”. ©) El 78% del personal informé que su familia no interviene para nada en cuanto a su desempeiio en el trabajo. ) E180% del personal reporta que existen buenas relaciones laborales con el jefe del departamento, aunque a veces se desespera precisamente por las faltas, ©) Noexiste ningtin mecanismo de reconocimiento por parte de la empresa, para el personal que asiste asiduamente a sus labores.Al analizar el proceso administrativo para el manejo del ausentismo se detect6 que la aplicacién de las normas no es consistente.gy we De 60 casos analizados, se posterg6 la apl que existian urgencias de produccién. ‘aci6n de sanciones en el 50% de los mismos, dado. 6.1.6 Estable: into de hipotesis sobre las causas del problema Al analizar la informaci6n anterior, se llega a algunas conclusiones estableciendo las hipstesis de las causas del problema, en las cuales basaremos el disefo de la propuesta «le mejora. En este caso se concluye que para disminuir el ausentismo injustificado: 4) Se requiere sensibilizar al trabajador de la importancia de su asistencia al trabajo tanto para él como para la empresa 4) Establecer un sistema de reconocimiento para esti respecto a la asistencia al trabajo. ©) Hacer consistente 1a aplicacién de las normas y procedimientos administrativos con Fespecto al ausentismo. nular Ja conducta responsable con Aqui finaliza la fase 1 del trabajo de campo, e iniciamos la fase dos en la cual se disefiaré la propuesta de mejora y la planeci6n de su implantacién, 6.2 PLANTEAMIENTO DE LA SOLUCION PROPUESTA El disefio de la propuesta de mejora, puede realizarse siguiendo la metodologia para el planteamiento de proyectos que se trabajé en el médulo III, y que incluye determinar: * Los objetivos a lograr, * Elalcance del proyecto. + La situacién actual + Los beneficios esperados. + Los indicadores y metas, + Las estrategias para el logro de los objetivos. + Un cronograma de las actividades a realizar. Dado que ya se estudi6 la metodologfa, se hard énfasis en Ia seleccién de estrategias, que son clave para el logro de los objetivos del proyecto. Para el caso que nos ocupa se concluyeron tres puntos: 4@ Se requiere de sensibilizar al trabajador sobre la importancia de su asistencia al trabajo tanto para él como para la empresa, 5) Establecer un sistema de reconocimiento para incentivar la conducta responsable con Fespecto a la asistencia al trabajo. ©) Hacer consistente la aplicacién de las normas y procedimientos administrativos ‘con respecto al ausentismo.SSSR ES ERS NR ESE LEE PO we Meee ewe RE Re ROE Oe 6 Para cada uno de estos factores, se hace un cuestionamiento sobre las acciones necesarias para su logro. Es recomendable consultar sobre algunas experiencias relacionadas con el tema, acerca de como han manejado estos aspectos; se pueden hacer consultas bibliogrdficas, y por supuesto recurrir al criterio propio. Por ejemplo, para el primer factor: ge6mo se puede sensibilizar al trabajador de la importancia de su asistencia al trabajo?, se realiza una dindmica de luvia de ideas, para conocer propuestas como las siguientes Lluvia de ideas: + Através de pliticas de Sensibilizacién. + Con peliculas motivacionales. * Através de su participacién en dindmicas y mesas redondas, + Con carteles alusivos al tema. * Realizando concursos por departamentos, con actividades alusivas al tema: presentaciones, disefio de carteles, etcétera, De esta primera lista, seleccionamos las actividades que consideramos més efectivas y adecuadas para su aplicaci6n: + Peliculas motivacionales. + Participaci6n en dindmicas y mesas redondas. 6.3 PLANEACION PARA LA IMPLANTACION Se ha dicho que el tiempo que se dedica a la planeacién de cualquier actividad es inversamente proporcional al tiempo que se dedicard después a corregir errores en la ejecucién de la misma. El éxito en Ja implantaci6n de un plan tiene mucho que ver con la planeaci6n y organizacién de la misma. Este es el tema que vamos a revisar. ‘Cuando se tiene el disefio de un proyecto se puede decir que se ha logrado el 50 % de avance, ‘ya que la claridad en lo que se busca y en las estrategias clave para lograrlo, son primordiales para el éxito. Ademas, desde el diseito del proyecto queda muy claro quién debe hacer qué, y los tiempos en que las tareas 0 actividades deben realizarse. ‘Sin embargo, se considerarén ahora otros plan, spectos importantes para una ejecucién exitosa del 4) Comunicaci6n a todos los involucrados de lo que se planea realizar. b) RealizaciGn de todas las tareas previas. &Lota’ ©) Considerar los puntos de vista de miembros de la organizacién al desarrollar las estrategias. d) Realizar un andlisis de problema en potencia, e) Ser flexibles para realizar ajustes al plan de requerirse. a) Comunicaci6n a todos Ios involucrados directa o ectamente con el proyecto omunicaci La comunicacién con los involucrados debe hacer énfi con el proyecto. En el proyecto que estamos ejemplificando, la comuni + El director de la compafiia + El gerente de produccién * Aljefe del departamento * Al sindicato (si lo hubiere) + Al departamento de personal + Alos operarios del dep: in es importante para lograr su compromiso y/o evitar la resistencia al cambio, s sobre los beneficios que obtendrin iGn debe dirigirse a: ‘tamento en cuestiGn b) Realizar todas las tareas previas necesarias, antes de que se ponga en marcha el plan Esto se hace con el fin de proyectar una buena imagen de organizaci6n, evitar crear expectativas que no se puedan cumplir, no detener el curso del proyecto por retraso en tareas que deben tener a tiempo listas los organizadores y mantener el compromiso de quienes deben participar enel mismo, N En este caso, antes de ejecutar el plan, deben tenerse actualizadas las normas en cuanto al ‘manejo del ausentismo, y preparado el material para las primeras sesiones de sensibi- lizaci6n. Por otra parte se visualizaré lo que podria ser el sistema de reconocimiento y Ia fecha en la que se daria a conocer, por si los organizadores son cuestionados sobre este punto. Ademiés, debe haberse negociado con el gerente de produccién, una baja temporal de productividad al inicio del proyecto, ya que podrfan (enerse problemas de falta de per sonal al aplicarse las sanciones administrati- vas para quienes falten al trabajo. }pore e revere rer rar rrr rrr rrr rrr aarrrerrr rere 6 Laie Obviamente esta baja sélo es temporal y redundaria en los beneficios ya mencionados al corre= girse el problema. ¢) Al desarrollar las estrategias, investigar y considerar el punto de vista de personas del grupo u organizacion donde se desea implementar el proyecto Esto permitiré que las propuestas sean aplicables y aprovechen las fortalezas con las que ya cuenta el grupo o institucién. En el caso de que se tengan que proponer cambios radicales, se tendré conocimiento de las posibles resistencias y se puede prever la manera de contrarrestar- las, En el caso, por ejemplo, del sistema de reconocimiento, investigar sobre posibles motivadores para el personal del rea, el punto de vista de la administracién de la empresa sobre los sistemas de reconocimiemto, si éstos han existido anteriormente y qué resultados obtuvieron, cuanto esté dispuesta a invertir la administracién, eteétera. d) Realizar un andalisis de problemas en poten Este andlisis debe centrarse en las actividades clave del proyecto, para prever fallas y determinar las medidas contingentes en caso de que éstas ocurran. e) Estar dispuestos a realizar ajustes en el plan si las circunstancias lo ameritan y a responder rapidamente a los cambios que se presenten Es muy probable que en el transcurso del desarrollo del proyecto surjan_situaciones, que modifiquen el curso del mismo. Es importante mantener una actitud flexible y tomar las acciones necesarias para que el plan pueda Megar a su fin con éxito. Sin embargo es importante distinguir entre los cambios que deben realizarse y lo que debe resolverse de acuerdo al critetio original. Veamos Ios ejemplos siguientes: Sil programa de sensibilizacién a operarios estaba planeado realizarse en sesiones se-tu manales, y repentinamente ocurre una alta demanda de produccién que impide al jefe de depa tamento enviar al personal a las sesiones, esta medida puede renegociarse, disminuyendo el tiempo de la sesién o realizando las sesiones en forma quincenal, atendiendo al grupo en dos partes, 0 suspendiendo temporalmente el programa y negociando la fecha de reinicio. Sin embargo, si se presenta ausentismo del personal que amerite una suspensiGn de trabajo, las urgeneias de produccidn no deben evitar que se cumpla el reglamento, como se tenia previsto. EI personal debe ser cubierto con personas de otras areas o de otros turnos, ya que se esté tratando de formar una cultura de trabajo. Conclusiones: La organizaci6n previa a la implantacién de un plan es un aspecto muy importante a considerar si se desea aleanzar los objetivos propuestos. Hay tanto trabajo a realizar organizando los preparativos para la ejecucién como en su desarrollo. De la calidad en esta fase del proyecto puede depender la facilidad o dificultad con la que se ejecutan las acciones y Ia calidad de los resultados. ACTIVIDAD GRUPAL Con objeto de lograr una mejor comprensién y aplicacién de la metodologia a seguir para que realicen su proyecto de mejora de calidad, formen equipos de tres integrantes y complenten la siguiente propuesta, de la cual se han realizado ya algunas de las etapas que el modelo de mejora continua propone. 1. Identificacién de lo que se desea mejorar El caso se refiere a un problema en el tiempo de entrega por afinar un vehiculo, en un taller mecénico. El problema de la tardanza en la afinacién es importante dado que afecta directamente a la imagen y productividad del taller mecéinico, La reducci6n del tiempo de entrega en Ia afinaci6n de un vehiculo, es un aspecto mportante para el taller mecdnico, ya que representa los siguientes beneficios:2. Identificacién de los clientes o beneficiarios En este caso los beneficiarios 0 clientes del proyecto son: 3. Identificacién de las necesidades de los clientes o beneficiarios Empleando las herramientas (grupos de enfoque, encuestas, entrevistas), se identifican como necesidades de los clientes las siguient 4) El duefo del taller mecénico desea: + Disminuir de 2 dfas a medio dia la afinacién y entrega del vehiculo. + Proporcionar mejor rendimiento horas/hombre dentro del taller. ) Los meciinicos desean: = Aumentar su ingreso mensual. + Tener mayor reparto de utilidades. ©) El duefio del automévil des + Reducir su tiempo de espera. Garantia en la reparacién de su automévil.Dueiio del taller mecénico Disminuir a medio dia la entrega del vehiculo. Lograr mejor rendimiento horas-hom. bre dentro del taller, Los mecénicos ‘+ Aumentar su ingreso mensual un 25%. + Actecentar en un 10% el reparto de utiidades Dueiio del vehiculo + Esperar un maximo de medio dia en la centroga del carr. ‘+ Ampliar el perfodo de garantia, nto de las necesidades Resultados + Alla fecha ta entrega se lleva a cabo a los dos dias En ta actualidad Ia cantidad de horas smuertas son 4 sreso mensual es de $1,800.00. 1 ingreso por concepto de reparto de utitdades es de $900.00. ‘Alla fecha tiene que esperar dos La garantia cubre una semana, 5. Analisis de causas de desviacién Para evar acabo el andlisis de causas de las desviaciones (tardanza en la afi- nacién y entrega del vehiculo) se proponen las iagrama de Paretto.- Esta herramienta nos ayuda a identificar cu ‘iguientes herramientas: 's son las causas més frecuentes de la entrega tardfa y afinacién del carro. Los datos de los tiltimos tres meses son los siguientes: + 90 vehiculos entregados tardfamente (total). + 70 demoras por excesivo trimite administrative. + 18 demoras por falta de piezas automotrices. + 12 demoras por falta de equipo de trabajo,Disefta la gréfica de Pareto. De acuerdo al principio de Paretto, disminuyendo la causa mas frecuente que es . disminuiremos en un cl problema. Elaborando un nuevo Paretto se observa que el excesivo trimite administrative se clasifica de la siguiente manera: + 55 demoras en chequeo y revisiGn de Ia hoja de pedido del servicio, por parte del supervisor, que tendri que firmar el jefe. + 10 demoras por devolucién de Ia hoja de pedido del servicio, por parte de la refaccionaria. + 5 demoras por inadecuado Hlenado de la hoja de pedido. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO. Del andlisis de Paretto se concluye, que existe un exceso de tiempo y trimite en el proceso de revisiGn de las hojas de pedido. Por lo que, antes de dar una solu- cin, se nececitan conocer sus causas. El elaborar un diagrama de causa-efecto sera muy valioso para detectar las posibles causas del problema, que en este ejemplo son las excesivas revisiones a la hoja de pedido. En primer lugar se enumeran tos factores que se consideran pueden estar influyendo en el problema + Mal diseflo del formato de pedido. + Falta de capacitacién en el Menado de la hoja de pedido. + Excesivo tiempo invertido en la revisi6n de la hoja de pedido.Para corroborar cual de estas causas probables, estin incidiendo realmente en Ia demora de la afinacién y entrega del carro, debe hacerse una verificaci6n de las mismas. Un modo para Verificar son las entrevistas a una muestra representativa de personal administrativo y mecénico, con una guia que permita detectar si los Factores que enunciamos estén 0 no presentes. * Qué opinan sobre la tardanza en la afinacidn y entrega de vehiculos, * Qué comentarios tienen los mecénicos sobre el proceso administrativo. * Qué actitud toman el personal del drea administrativa Igualmente analizamos el proceso administrativo en torno a la afinaci6n y entre- dia del vehiculo: + {Considera préctico el formato de la hoja de pedido? + Tiene algdin problema al Ilenar la hoja de pedido? + {Considera necesario revisar varias veces y por varias persor pedido?: la hoja de Después de haber investigado las posibles causas se encontrard lo siguiente: 1, BI 70% de las personas entrevistadas considera obsoleto el formato de la hoja de pedido. El 45% del personal revelé tener dificultad para lenar la hoja de pedido. EL 85% de las personas entrevistadas considers excesiva la revisidn de la hoja de pedido. 4, B1.65% tiene interés en que se le brinde una capacitacién sobre los proc sos administrativos. 5. El 55% esta consciente del problema de la entrega tardia de los vehiculos. 6. Estableci nto de hipotesis sobre las causas del problema Al analizar la informacién anterior, se obtienen algunas conclusiones que permiten establecer hipétesis sobre las causas del problema, y en las que funda- ‘mentaremos el disefio de la propuesta de mejora, En este caso se coneluye que para disminuir el tiempo de entrega de los vehiculos a afinacién. Se debe considerar las siguientes causas del problema:7. Planteamiento de Ia propuesta de mejora El diseto de la propuesta de mejora, se realiza desarrollando la metodologia para cel planteamiento de proyectos que ya conoces, y que incluye: Los objetivos a lograr El alcance del proyecto La situacién actual Los beneficios esperados Los indicadores y metas Las estrategias para el logro de los objetivos Un cronograma de las actividades a realizar A partir de la metodologfa analizada, s6lo se puntualizard sobre la seleccién de estrategias, que son clave para el logro de los objetivos del proyecto. Para el problema desarrollado se ha concluido en los cuatro puntos siguientes: Se necesita redisefiar el proceso de autorizacidn de la hoja de pedido del taller mecdnico. Modificar el formato de la hoja de pedido. . Proponer un sistema de estimulos con respecto a Ia eficiencia y rapidez de los empleados en el desarrollo de su trabajo. . Mejorar esténdares (medicién) para desarrollar un aseguramiento de cali dad permanente. Para cada una de las estrategias, se hace un planteamiento de las acciones para su ejecucin. Te puedes apoyar con personas que estén vinculadas con el problema conocer como ha manejado este tipo de situaciones; hacer consultas bibliogeaficas y recurrir al criterio propio. Integrar equipos para elaborar una propuesta del proyecto completo.| NOMBRE DEL PROYECTO: OBJETIVO: ALCANCE: SITUACION ACTUAL LIDER: COLABORADORES: BENEFICIOS ESPERADOS INDICADORES METASPROGRAMA DE TRABAJO Proyecto: Redisefio del proceso administrativo del talller mecénico ion Para agilizar el servicio de afina Respon Tiempo (semanas) Actividades | sable [1 [2 [3 ]4 [5 [6 [7 [8 8. Planeacién de la implantacion 8.1. COMUNICACION A TODOS LOS INVOLUCRADOS DIRECTA 0 INDIRECTAMENTE, CON EL PROYECTO? a) El duefio del taller mecinico, b) El area administrativa. c) Los mecénicos. 8.2. REALIZAR TODAS LAS TAREAS PREVIAS NI MARCHA EL PLAN. 'SARIAS, ANTES DE PONERSE © Para aplicar la nueva hoja de verificacién de pedido, hay que asegurarse que se cuente con formatos impresos y que se esté capacitado todo el personal. 8.3. AL DESARROLLAR LAS ESTRATEGIAS, INVESTIGAR Y CONSIDERAR EL PUNTO DE VISTA DE PERSONAS DEL GRUPO U ORGANIZACION DONDE SE DESEA IMPLE- MENTAR EL. PROYECTO. En el caso por ejemplo de la modernizacién del proceso administrativo, investi- ‘gar en otras organizaciones como se desarrolla este proceso y qué resultados tienen, y cudnto esta dispuesta a invertir el duefio del taller mecénico, etcétera 2)8.4. REALIZAR UN ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA. | Probtema Aecién Accin , Accién preventiva a | enpotencia - contingente Mal disefio de Desconocimiento la capaci de los cambios al proceso por parte del personal. 8.5. ESTAR DISPUESTOS A REALIZAR AJUSTES EN EL PLAN SI LAS CIRCUNSTANCIAS LO AMERITAN Y A RESPONDER RAPIDAMENTE A LOS CAMBIOS QUE SE PRESENTE Por ejemplo, si en el taller se va a realizar el proceso administrativo a través de computadoras, y éstas atin no han sido instaladas, entonces se llevar acabo el proceso de manera manual 150)Unidad Aseguramiento de calidad y mejora continuageneral EI estudiante aplicaraé mecanismos de control, como parte del aseguramiento de calidad, en un proyecto de mejora continua de su drea de especialidad.guramiento de Caligg se : . a ps y mejora continua Cuando Hlevamos a cabo un esfuerzo de mejora de calidad, en cualquier actividad, producto 0 ervicio, deseamos que dicha mejora se mantenga en el futuro. Esto podemos lograrlo mediante el disefio y Ia aplicacién de un modelo de aseguramiento de calidad, que garantice que las mejoras queden documentadas, que exista un adecuado control y evaluacién del proceso y resultados, y que involucre en forma constante la part cipacién de todos los actores. De otra forma, todo el esfuerzo realizado y los resultados logrados, podrfan perderse en un corto plazo, si las condiciones o las personas involucradas en dichas actividades cambian. 7.1 Modelo de aseguramiento de calidad Wh sistema de aseguramiento de calidad es el conjunto de actividades planificadas y si temfticas que se llevan a cabo con el objeto de garantizar que un proyecto, producto o servi cio cumpla con los criterios de calidad definidos. Con un sistema de aseguramiento de calidad, se cierra el ciclo que se empez6 al momento de iniciar un esfuerzo de mejora, Dicho sistema institucionaliza las mejoras logradas y establece por norma las acciones necesarias para lograr que dichas mejoras se mantengan en el futuro. El disefio de un sistema de aseguramiento de calidad para una organizacién completa implica Ja consideracién de muchos aspectos, por lo que en la mayoria de los casos existe una érea completa encargada de realizar dicha tarea, El alcance de la revisi6n en esta unidad, no pretende Hegar al disefio completo de un sistema para una organizacién, pero si tener por lo menos una idea general sobre los modelos de calidad y la habilidad para implementar mecanismos para asegurar el mantenimiento de los resultados obtenidos a través de los proyectos de mejora, La implementacién de un modelo de aseguramiento de calidad implica la aplicacién de un enfoque de prevencién, desde el disefio mismo del proceso de mejora tomando lo que estudia- mos en el médulo de "Calidad total: conceptos y herramientas pricticas", un enfoque de prevencidn se aplica a través de: calidad en el diseito y de calidad de conformancia. &La calidad de diseto implica lo siguiente: + Considerar las necesidades de los clientes o usuarios. + Convertir sus expectativas en requisitos de calidad * Disefiar el proceso de tal manera que garantice que se pueda cumplir con dichos requisitos, La calidad de conformancia requiere realizar un control del proceso, para asegurar que a eje- cucién se apegue completamente al disefio realizado. El control del proceso demanda la medicién y el estudiado monitoreo constante del mismo. Dado que los conceptos anteriores ya se han revisado y aplicado en el médulo anterior, no se hard mais énfasis en ellos, s6lo hay que destacar que son aspectos indispensables dentro de un sistema de aseguramiento de calidad. ‘Ademés del enfoque preventivo, un modelo de aseguramiento de calidad, requiere la estan- darizacién de los procesos, aspecto que desarrollaremos en este capitulo. Pero antes veamos cémo queda ilustrado el modelo. Modelo de aseguramiento de calidad te cand a [Dot eoeas0 “Asegurar la calidad _—— - | “del diserio Estandarizacion de los| — att | procesos. é 1 [prec J + ee /~ peogurar calidad >) ° A de conformancia_) 1 | Manteroo de proceso | 5 Monitreo de sits Hay tres aspectos importantes que ayudan a asegurar la calidad en los resultados son los siguientes; I. La estandarizacién de los procesos. 2. El monitoreo constante de la satisfaccién y expectativ: 3. La optimizaci6n y redisefio de los procesos. 6 s del cliente.Un ejemplo de la aplicacién de este modelo lo vemos en las franquicias, que requieren un disefio completo de como debe operar una organizaciGn, los mecanismos para controlar los procesos y sistemas permanentes de monitoreo de los resultados. Por ejemplo, el caso de muchos de los establecimientos que venden hamburgesas (Mac Donalds, Arbys, eteétera.). Te habris dado cuenta que el tipo de productos y servicio que se recibe ahi son practicamente igual que en cualquiera de los establecimientos existentes. Se tiene debidamente especificado, las caracteristicas de: las instalaciones, el tipo de muebles, las fachadas, los estacionamientos, los tipos de productos que se deben vender, los precios de los mismos, el uniforme que Hleva el personal, las recetas con las que se elaboran los productos que ahi se venden, eteétera. Este disefio es complementado con un sistema de entrenamiento a todo el personal, para dar- les a conocer los estindares y procedimientos con los que debe operar el establecimiento, asi como las auditorfas constantes para asegurarse que no existen desviaciones a los procedimientos establecidos. E! ejemplo anterior se refiere a la estandarizacién de los sistemas de operacién en organizaciones completas. 7.2 ESTANDARIZACION DE LOS PROCESOS Uh enfoque de calidad requiere que las actividades, productos o servicios que se realizan ‘cumplan las expectativas de los clientes o usuarios en forma sistemdtica. Esto quiere decir, que no solamente debemos asegurarnos que lo gue realizamos satisfaga al cliente la primera vez, sino que tenemos que diseffar los procedimiéntos necesarios para que dichos requisitos se cumplan, cada vez que realizamos una actividad o entregamos un producto o servicio. Para lograr una estandarizacién de los resultados es necesario lograr una estandarizacién en la ejecucién del proceso, es decir en la realizaci6n de cada uno de los pasos que nos llevan a 1a obtencién de los resultados planeados. Para lograr la estandarizacién se require lo siguiente: - Documentar y oficializar los procesos de realizacién de la actividad, servicio 0 producto, una vez. que se ha probado su efectividad. 2. Informar y capacitar a todas las personas involucradas en la ejecucién del proceso, para que realicen cada paso de acuerdo a las normas establecidas. aluar periédicamente los resultados obtenidos para confirmar ta va- lidez y vigencia del proceso. 4. En caso de que la ejecucisn del proceso requiera de modificaciones 0 actualizaciones, documentar los cambios y entrenar al personal 5. Auditar periddicamente el cumplimiento del proceso estandatizado por parte de todos los involuerados,Loi 1, DOCUMENTACION DE LOS PROCESOS. La documentacién de los procesos se realiza a : través de la elaboracién de manuales de procedimientos, explicados al minimo detalle y en Ienguaje claro y sencillo, como ya lo hemos revisado en la unidad 5. Las ventajas de tener documentada la ejecucién del proceso, son las siguientes: * Contar con una fuente de informacién, a la que todos puedan referirse. + Transmitir ef mismo método a las nuevas personas involucradas en la realizacién del = proceso, 2. CAPACITACION A TODOS LOS INVOLUCRADOS EN LA REALIZACION DEL PROCESO. La falta de capacitacién es uno de los factores principales de un pobre desempefio en la reali zaci6n de actividades, productos o servicios. En muchas ocasiones se cometen errores, no tanto por negligencia, sino por desconocimiento de la forma en que las acciones deben ser realizadas. El proceso de capacitacién nunca podré ser considerado como excesivo. Todo el esfuerzo que se invierta en este renglén se verd redituado con cre~ es, en la ejecucién del proceso y en la economia de tiempo dedicado a resolver problemas debidos al desconocimiento del mismo. Asimismo, la ac- tualizacién en la capacitacién, evitard que se des- Virtie el proceso, por efectos de la rutina, olvido u otros factores derivados de la monotonfa en su aplicacién. 3. EVALUACION PERIODICA DE LOS RESULTADOS. Dicha evaluaci6n se realiza para confirmar si se estén obteniendo los resultados esperados, raz6n fundamental por la que se realiza todo el esfuerzo. La evaluaci6n consiste en una revision del grado en que se estan logrando los objetivos y/o resultados propuestos; se deben comparar los resultados obtenidos versus los requisitos de calidad definidos (derivados de las expectati vas 0 necesidades de los clientes). En caso de haber desviaciones, se hace una investigacién de causas para tomar las medidas correctivas necesarias. 4, ACTUALIZAR EL PROCESO, DOCUMENTAR LOS CAMBIOS Y ENTRENAR AL PERSONAL. Dado que estamos siempre inmersos en un proceso de mejora continua, es probable que en el transcurso del tiempo, se hagan modificaciones o ajustes al proceso para lograr mejores resul- 6NIVEL 1: COMUNICAR LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DE CONTRO! Los resultados de las actividades de control se difunden a todos los interesados, para que tengan informacién sobre su desempeio. Publicar por ejemplo, el nivel de ausentismo, el nivel de accidentes en el lugar de trabajo, el indice de robos en una ciudad, el nivel de aprovechamien- to escolar en una escuela, eteétera NIVEL 2: COMUNICAR LOS ESTANDARES. Colocar los esténdares cerea de las personas que deben cumplirlos, para que sirva de recordatorio. Ejemplo: Los estandares de operaci6n que se colo- Z can en las méquinas para que los operarios de las z fabricas puedan tenerlos continuamente presentes; las sefiales de trénsito: no estacionarse, el sentido de las vialidades, etcétera, NIVEL 3: LOS ESTANDARES SE DISERAN FORMANDO PARTE DE LA ACTIVIDAD, Son sefialamientos que quedan integrados a la actividad misma, de tal manera que si ésta se gjecuta en forma errénea, se hace evidente inmediatamente. Por ejemplo: las lineas que mar- can cada lugar de estacionamiento, de tal forma que si un automévil queda mal estacionado, invadiendo otro casillero, nos damos cuenta facilmente, los pasillos méviles que se colocan en bancos y otras instituciones, para sefialarle al ptiblico dénde debe hacer fila, las barras que se colocan para corroborar la altura que deben tener los nifios, para acceder a cierto tipo de jue- gos en los parques de diversiones, NIVEL 4: ALARMAS. Son todo tipo de seffalamientos que notifican que tuna anormalidad ocurre o cuando se requiere ayu- a. Por ejemplo: la luz intermitente en la caja de los supermercados que indica que una cajera requiere moneda fraccionaria, saber el precio de un “i articulo u otro tipo de ayuda; 0 el sonido del tren cuando llega a un poblado para alertar a los habi- 7 tantes de su paso, 0 el foco indicador en los yy | coches que se prende cuando le hace falta aceite, © el volante que se coloca en las chequeras, cuando solo le restan Ios dtimos 5 cheques, para recordar al usuario que es momento de solicita una nueva. Wty NIVEL 5: PREVENCION. Dispositivos que nos dan tiempo para detectar y eliminar anormalidades o evitar errores. A diferencia del nivel anterior, "demandan una solucién” condicionando a otros eventos. Por ejemplo: el hecho de no poder colocar los seguros de las puertas en los a tema eléctrico, si las luces del auto estén encendidas, toméviles con sis- 6NIVEL 6: A PRUEBA DE ERRORES. 7 Mecanismos que evitan que las anormalidades ocurran, Por ejemplo no se puede utilizar tuna tarjeta de crédito sino se utiliza el nip (niimero de identificacién personal) correcto; los carros automaticos no encienden si la palan- ca no esté puesta en la posicién de arranque y los carros esténdar requieren tener el clutch colocado. Estos mecanismos se disefian para las variables més importantes que se desean controlar en un proceso 0 actividad y como has podido observar a través de los ejemplos, son de gran utilidad para ayudar a mantener los resultados deseados. El ingenio y Ia creatividad son elementos muy importantes que te permitirin disefiar mecanismos de control que ayuden al control de un proceso 0 actividad. ara ilustrar el uso de estos mecanismos de control sensorial aplicado al mismo caso. Para evi tar que el tren arrolle algiin vehfculo o persona se usan los siguientes mecanismos: Otro ejemplo sera la aplicacién de los mecanismos de aseguramiento de calidad para la ope- racién de un almacén. 1. Comunicar los resultados de las actividades de control. En este ci un ejemplo: seria colocar letreros que publiquen los casos de accidentes provocados por descuido al no detenerse y asegurarse que hay. via libre. 2. Comunicar los esténdares. Esto se refiere a letreros que indican alto (obligatoriedad de detenerse) en la via del tren. 3. Los estdndares se disenan formando parte de la actividad. No aplica en este caso. 4, Alarmas. E] sonido del tren a su Hegada al poblado, para anunciar que hay que tener precaucién y no cruzar las vias. 5. Prevencién. Poner topes, para propiciar que los automéviles se detengan, La pluma que evita que los coches crucen la via, cuando el twen est pasando. 6. A prueba de errores. Construir un puente por arriba de las vias del tren que evita toda posibilidad de cruce con el mismo.! Laisa’ En el caso de un almacén, que ha rediseiiado los procedimientos de operacién, algunos ejemplos de mecanismos para asegurar calidad en los resultados (existencia de articulos, atencién expedita a requerimientos de usuarios, eteétera.) serfan: + Sefializaciones en los estantes identificando los articulos que deben ir en cada seccién, para evitar demoras al localizar los articulos. + Muestreos fisicos periédicos, para comparar las existencias reflejadas en los inventarios, con las existencias reales y asegurar una correspondencia entre las mismas.. * Disefios informaiticos que generen solicitudes de compra, en cuanto se ha Hegado a un nivel en Ia existencia de cada articulo, etcétera. *+ Encuestas periédicas a los usuarios para cococer el nivel de si yha tisfacci6n con el servicio cer los ajustes pertinentes en caso ne: ACTIVIDAD GRUPAL En seguida identifiquen en equipo ejemplos de mecanismos de control que hayan }] _observado en actividades de la vida diaria en su comunidad. Traten de encontrar ejemplos para cada uno de los mecanismos mencionados. / Nivel 1: comunicar los resultados de las actividades de control Nivel 2: Comunicar los estindares Nivel 3: Los estandares estin en el I se lleva a cabo la actividad ToNivel 4: Alarmas Nivel 5: Prevencién Nivel 6: Mecanismos a prueba de errores 7.3 MONITOREO DE LA SATISFACCION Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE El contacto sistematico con nuestros clientes para conocer el nivel de satisfaccién con nuestros servicios es un requisito indispensable dentro de los programas de calidad. Asimismo, es importante también establecer mecanismos para sal eure : conocer sus expectativas, dado que vivimos en un : : crs medio dinémico en donde constantemente encon- es tramos cambios. i ee Los mecanismos para conocer la satisfaceién de nuestros clientes ya los hemos revisado en el médulo de conceptos y herramientas basicas de calidad, pero los mencionamos nuevamente: encuestas, entrevistas directas con los clientes, grupos de enfoque y para investigar sus expectativas usamos cuestionarios, entrevistas directs, encuestas, buzones de sugerencias y grupos de enfoque. co BeEstos mecanismos deben ser programados con la frecuencia necesaria segtin el tipo de proceso o servicio que se le otorgue al cliente. La frecuencia puede ser desde encuesta por evento, como en el caso de cursos de capacitacién, hasta sondeos periédicos, mensuales, semestrales 0 inclusive anuales. Recordemos que no es titil realizar a la perfeccién las actividades, si no sa- tisfacen las expectativas de quienes se ven impactados por ellas. 7.4 OPTIMIZACION O REDISENO DEL PROCESO Otro de los elementos que ayudan a asegurar la calidad es Ia optimizacién o redisenio de los procesos. Los objetivos de la optimizacidn 0 redisefio de los procesos ya los hemos revisado en la unidad cinco, pero los mencionaremos nuevamente: lograr mejoras, administrar el valor egado, mejorar el tiempo de respuesta al cliente, simplificar los requisitos para el cliente, eliminar pasos, trimites y firmas innecesarias, asi como disminuir los costos. Es importante recordar, que el rediseiio de procesos tiene su base en el concepto de vi lor agregado y que una actividad es de valor agregado cuando le importa al cliente o usuario, ayuda a transformar o dar forma al resultado. Esta herramienta puede ser muy titil si reque~ rimos redisefiar un proceso como: reducit el tiempo de respuesta al cliente, ser més efi- cientes, lograr un esténdar derivado de una nueva necesidad o expectativa de nuestros clientes o para mantenernos actualizados al conocer la manera en que otras personas 0 instituciones Hevan a cabo actividades similares a las que nosotros realizamos (inves- © °° igaciones referenciales). Por Giltimo, es importante mencionar que el esfuerzo de calidad es un ciclo que no termina. Siempre habré la oportunidad de conseguir mejoras a lo que hacemos, ya sea en términos de resultados para nuestros clientes, o en economia de esfuerz0 0 de recursos para nosotros mi mos, lo que destaca Ia importancia de la optimizacién o redisefio de procesos para calidad,Cuando Hevamos a cabo un esfuerzo de mejora de calidad, en cualquier actividad, producto 0 servicio, deseamos que dicha mejora se mantenga en el futuro, Esto podemos lograrlo mediante el disefio y la aplicacién de un modelo de ase~ guramiento de calidad, que garantice que las mejoras queden documentadas, que exista un adecuado control y evaluacién del proceso y los resultados y que involucre en forma constante la participacién de todos los involucrados. De otra forma, todo el esfuerzo realizado y los resultados logrados podrfan perderse en un corto plazo, si las condiciones o las personas involucradas en dichas actividades cambian Los mecanismos de aseguramiento de calidad, no garantizan en forma absoluta que los resultados se mantengan, pero sf incrementan considerablemente la probabilidad de que esto ocurra. Hay tres aspectos importantes que ayudan a asegurar la calidad en los resultados: 1. La estandarizacién de los procesos. 2. El monitoreo constante de la satisfaccién y expectativas del cliente. 3. La optimizacién y rediseiio de los procesos. Un ejemplo de la aplicacién de este modelo lo vemos en las franquicias, que im- plican un disefio completo de cémo debe operar una organizacién, los mecanis- ‘mos para controlar los procesos y sistemas permanentes de monitoreo de los resultados. Se tiene concretamente especificado cémo deben ser las instalaciones, el tipo de muebles, las fachadas, los estacionamientos, los tipos de productos que se deben vender, los precios de los mismos, el uniforme que lleva el personal, las recetas con las que se elaboran los productos que ahi se venden, eteétera. Este diseiio es complementado con un sistema de entrenamiento a todo el personal, para conocer los estndares y procedimientos con los que debe operar el lugar, asf como con auditorfas constantes para asegurarse que no existen desviaciones a los procedimientos establecidos. TeGlosario de terminos Andlisis de Fodas. Herramienta administrativa de anilisis de ele- situacién, sistema u organi zacién, para detectar los aspectos que favorecen o limitan la obtencién de resultados, mentos internos y externos a una Calidad. Se refiere a cumplir s ‘amente con los requerimientos, para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes 0 usuarios. Calidad de Diseiio. Término al que se refiere Jurdn para indicar que el producto debe satisfacer las necesidades del usuario y considerar el uso que se le va a dar a dicho producto. Calidad de conformaneia. Es el grado en que los productos 0 servicios se apegan a las caracterfsticas de calidad definidas, desde su disefio. inte, Todo aquel que es impactado, recibe, utiliza 0 se bene- con nuestros productos, servicios o las actividades que realizamos. Cliente externo. Aquellas personas fuera de la organizacién, que reciben, utilizan o se benefician con lo que nosotros realizamos. Cliente interno. Quien utiliza, recibe 0 se beneficia con el producto de nuestro trabajo, dentro de la misma organizacién. Consenso, Consentimiento de todas las personas que componen tun grupo, para actuar de tal 0 cual manera, o para emitir una conclusién. Diagrama causa efecto. Diagrama desarrollado por el profesor Kaoru Ishikawa, para representar en forma gréfica las diversas usas que ocasionan un efecto.Diagrama de flujo. Es una forma geéfica de representar los procesos, mostrando cada uno de los pasos que lo integran en la secuencia en que ocurren Diagrama de Paretto. Grifica a través de la cual se representan factores 0 problemas ordenados de mayor a menor de acuerdo ala magnitud de su contribuci6n, Permite ilustrar el principio propuesto por Wilfredo Pareto, en el que se seitala que el 20% de las causas, ocasiona el 80% de los efectos. Enfoque al cliente. Investigar las necesidades del cliente y te- nerlas presentes al disefiar y ejecutar nuestras actividades, para satisfacer dichas necesidades Esténdar, Normas de desempefio definidas para una actividad, tun proceso, un producto o un servicio. Estratificacién. Clasificacién de datos en grupos con caracterfsticas similares. Histograma, Es una grifica que sirve para representar el promedio y dispersién de un grupo de datos. Hoja de verificacién, Formato diseftado para registrar los datos de categorias de informacién previamente seleccionadas: opiniones de usuarios, frecuencia de ocurrencia de eventos, mediciones de desempefio de procesos, etcétera. Proceso. Conjunto de pasos ordenados y relacionados entre sia través de los cuales se convierten los insumos en productos 0 resultados, Procedimiento. Forma en que debe realizarse un proceso. Sinergia. Principio de la teorfa de sistemas que sefiala que "el todo es mis que la suma de sus partes”, Esto quiere decir que se obtienen mejores resultados cuando se unen los esfuerzos, de las partes, que si cada uno actuara por separado, Sistema, Conjunto de elementos que tienen un propésito comin y estén relacionados entre si. Subsistema, Grupo de elementos que forman parte de un sistema. fariabilidad, Fenémeno inherente a todas las cosas en la naturaleza, que sefiala que no existen dos cosas iguales en todo el universo,Bibliografia Alvear, Celina y Contreras, Alfredo y Flores, José Miguel y Guajardo, Edmundo. Nuevoleoneses del siglo xx. Principios bisicos de calidad. Segundo Bloque, México, Gobierno del Estado de Nuevo Le6n, Secretaria de Educacién, 1994. Boyd, Harper y Westfall Ralph, Investigacion de Mercados. Mé- xico, Uthea, S.A. de C.V., 1983. Bone, Diana y Griggs, Rick. Calidad en el trabajo. Gi nal de estindares profesionales, México, Grupo roamérica, 1992. fa perso- torial Ibe- Castafieda, Luis. La calidad la hacemos todos. México. Edicio- nes Poder, 1997. Crosby, Philip B. La calidad no cuesta. México. Compaiiia Edi- torial Mexicana, S. A. de C.V. 1997. Deming, Edward. Calidad, Productividad y Competitividad. Ma- drid, Ediciones Diaz de Santos, S.A., 1989. 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México, Cecsa, 1992 Roel Rodriguez, Santiago. Estrategias para un gobierno compe- titivo. México. Ed. Castillo, 1996. ESTA OBRA SE TERMINO DE IMPRIMIR EN EL MES DE MARZO DE 1999, EN LOS TALLERES DE LITOGRAFIA MAGNOGRAF, S.A. DE CV. CALLE E, No 6 FRACCIONAMIENTO INDUSTRIAL PUEBLA 2000, PUEBLA, PUEBLA LAEDICION CONSTA DE 30,000 EJEMPLARES ‘Y SOBRANTES PARA REPOSICION.na B F ee 3 creat Pe Cenc cconenthl eae ae Ceol soley Neat an Sze Me-lel hare lon a cemek Cera) ee cl ecg et diantes y Oe materiales de calidad Beater ee anivel de Clan Neola} eae Calidad total I, aseguramiento de la calidad y mejora continua forma parte Cele Bieltunt-Ceolgh or-be Mel Mac Noes ual) ws eeeried eS EY que ire cae) er is ‘ fe . Los pace Pence} eee nn los feo cat lon oy eae con Pet can F-iniolelt eon rene de‘ld educacién que. > tac Eker oy Cleese fed Ler noes) it NEY fdgcion BAieoc lk NA eater cy eeer CNT) con el eset) tees GeaIk Picreunen kant eneie hacerlo de los alurhnostpard que-con ello puedantconstruir alter ioe Personal dentro de su.contexto social y CE aay ce) orescence Ee Seur ed de los modelos Ci Ceclel RULER oA LConen ste} coft.detalle las eeeme ein ‘basicas deslidad; para la clasificacion de informacién: el. Sisco Al Corl iu de Pareto, la esttatificacion y el CECicue ms fol afinida para el anc la aca de Cae eae Cee ( 3 Le eee génesis i Fee Cea ee Peel oi ferro eee mentacion de'una celtic Ke. TMhejora’ de calidad y él aseguramiento_de la: seclel Mr Pe. ee, e-mail: jimusa@horiega Reel MLS ESCA ec hou nLS

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