MAESTRIA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL GRID GERENCIAL

ROBERT R. BLAKE

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DESARROLLO SISTEMATICO DE LA ORGANIZACION

En contraste con los enfoques evolutivos o revolucionarios, el desarrollo sistemtico es un
diseo planeado de conceptos y estrategias, de tcticas tcnicas para transformar una
compaa, de la situacin que presenta a una situacin de excelencia.

REQUISITOS QUE DISTINGUEN EL CAMBIO EN EL DESARROLLO SISTEMATICO.

Para cambiar una compaa es necesario cambiar toda la compaa.

Es necesario que quienes la dirigen conduzcan el cambio.
El esfuerzo debe hacerlo la misma compaa.
Es necesario aplicar formas sistemticas de anlisis y reflexin con el fin de lograr un
modelo de excelencia para la compaa.
Para cambiar una compaa, es necesario ver, entender y comprender a sus miembros en el
cambio de todas aquellas actitudes que no son en la actualidad lo que debera ser.
Es necesario que quienes la dirigen y manejan estudien la situacin de su propia compaa
en trminos especficos y operacionales. Estos trminos se identifican como las actividades
especficas de mercadeo, fabricacin, investigacin y desarrollo, en el rea de la
Administracin de las Finanzas y el Personal, as como la Direccin de la compaa y la
revisin de las metas empresariales.
Para cambiar una compaa es necesario proceder en forma ordenada y por etapas.

ANALISIS DE LA EMPRESA.
72 VENTANAS
Para analizar totalmente la empresa se presentan 72 ventanas o espejos que resultan de la
evaluacin de 6 funciones por tres perspectivas por cuatro orientaciones.
FUNCIONES:
Recursos humanos,
empresarial.

finanzas,

operaciones,

mercadotecnia,

investigacin

desarrollo

PERSPECTIVAS:

EFECTIVIDAD ACTUAL.- Que tan bien se hacen las cosas actualmente.

FLEXIBILIDAD.- Capacidad de la compaa para varias repentina y correctamente hacia
cambios no previstos.
DESARROLLO.- Estrategias a largo plazo que puedan aumentar la posibilidad de que la empresa
alcance un crecimiento rentable en un futuro lejano.

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ORIENTACIONES:
ESFUERZOS INTERNOS ACOMETEDORES.- Aprovechan las fortalezas de la compaa y
cubren aspectos como el cabal aprovechamiento de los recursos humanos de maquinaria y
materiales.
ESFUERZOS INTERNOS DEFENSIVOS.- Tratan las debilidades internas
comportamiento, el rendimiento y los resultados que retardan la organizacin.

en

el

ESFUERZOS ACOMETEDORES.- Advierten si la compaa est aprovechando las ventajas y

oportunidades del ambiente.
ESFUERZOS EXTERNOS DEFENSIVOS.- Capacidad de la empresa para percibir las acciones
de los competidores o la dinmica del mercado o de sus proveedores en su ambiente
empresarial.

EXCELENCIA EN LA DIRECCIN DE LA EMPRESA.

Si no se emplean las capacidades administrativas y sus tcnicas esenciales para la excelencia
para la excelencia operacional en el uso diario, son inevitables los resultados mediocres.
La administracin de los recursos humanos y de las finanzas primero, puesto que stos son
aplicables igualmente a las operaciones, mercadotecnia, e investigacin y desarrollo.

RECURSOS HUMANOS.
La forma en que las personas son dirigidas contribuye o limita su aptitud y capacidad para
aportar contribuciones de importancia.
CONSIDERACIONES EN LA ADMINISTRACION DEL ASPECTO HUMANO.
PLANEACION E INCORPORACION DEL PERSONAL.
La Empresa que hace un cuidadoso planeamiento e incorporacin de su fuerza laboral, est en
posicin de tener el personal calificado que necesita para su desarrollo.
EVALUACION DEL DESEMPEO.
Cuando su evalan correctamente el desempeo, el subalterno puede ver los puntos fuertes y
dbiles de su rendimiento y corregir los que puedan disminuir su efectividad.
LA ESTRUCTURA DE SALARIOS.
La estructura de salarios es importante para la incorporacin, la retencin y la recompensa de
los gerentes efectivos, un asunto relevante es el nivel de sueldos relativos al rea de las
empresas competidoras.

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ASCENSOS EN LA ADMINISTRACIN.
Las prcticas de ascensos son criticadas por dos razones:

Los ms capaces de liderazgo empresarial, deben avanzar hacia posiciones que tienen
requisitos ms exigentes de habilidad y competencia.

El sistema de ascensos debe reflejar los valores humanos bsicos de justicia social dentro
del contexto de la competencia.
ADMINISTRACION DE LOS CONTRATOS SINDICALES.

Los sindicatos se preocupan porque los contratos sean extendidos de acuerdo con sus
provisiones y discuten su aplicacin en torno a queja y arbitrariedad, la efectividad de la
gerencia se sustenta en gran medida en sus relaciones con el sindicato.

RECURSOS HUMANOS - FUENTES DE ENERGIA

Una cosa es reconocer que los cambios pueden ser esenciales para obtener la excelencia
organizacional, y otra diferente es hacer algo al respecto, el puente que puede llevar a una
organizacin del reconocimiento a la accin son los recursos humanos.
La energa humana es la que da poder a toda ejecucin colectiva.
En un modelo de excelencia para el comportamiento humano se pueden especificar algunas
propiedades, como en cualquiera otra de las partes de la vida de un negocio.
EL GRID.
El GRID aclara y cristaliza muchos de los fundamentos de la dinmica de la conducta de los
negocios.
Cuando una persona acta como empresario tiene dos asuntos en mente.

Uno es la produccin, los resultados de sus esfuerzos.

Otro es pensar en los que lo rodean, ya sean jefes, colegas o subalternos.

El GRID refleja estos dos interese. Lo hace de una manera que permite comprender como
interactan ambos intereses.
1.1 Las personas hacen creer que son parte del negocio, pero no contribuyen en nada para su
mejoramiento no ejecutan, sino que dejan hacer.
9.1 Representa un alto grado de preocupacin por los resultados, pero muy poco por las
personas de quienes se espera que produzcan.

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1.9 Pone mayor nfasis en la gente y muy poco en los resultados requeridos para que un negocio
sea productivo.
5.5 El directivo busca la mitad del cambio, su actitud es obtenga resultados pero no se mate,
haga el trabajo, pero divirtase
9.9 Denota un alto grado de inters por la produccin unida a un gran inters por la gente.
La premisa ms grande sobre la cual descansa el desarrollo organizacional GRID es la de la
teora 9.9, reconocida universalmente como la manera ms adecuada de obtener la excelencia.

TEORIAS RELACIONADAS CON EL GRID.

METAS PERSONALES Y OBJETIVAS ORGANIZACIONALES.
Parten de la idea de que:
La autorrealizacion es la base del esfuerzo personal.
El reconocimiento de los mritos coloca la autorrealizacion en la misma lnea de las necesidades
organizacionales, esto es, que se den cuenta de que su autorrealizacion y la justicia social
estn estrechamente unidas.
Esta en la naturaleza del comportamiento humano el que las personas se identifiquen y
trabajen para obtener objetivos ms amplios, en contraste con los objetivos reducidos
identificados con el solo inters personal, tal es el caso del directivo que encuentra su trabajo
tan absorbente, que el da se pasa sin que l s de cuenta.
9.1

Los esfuerzos de un hombre para obtener el xito se mantienen muy alto, sin embargo
no es efectivo ni logra que se comprometan. Trata de lograr los objetivos de la
organizacin, manejando a los otros como mquinas.

1.9

El deseo de causar buena impresin y ser aceptado, se convierte en el modelo del xito,
en lugar de tratar de ser eficiente, contribuir y ser respetado.

Los hombres encuentran un sustituto para sus propias metas de xito o las de la empresa,
sustituyen el estar de acuerdo por el estar bien con todos, prefieren estar en el medio que
irse a buscar el todo.
1.1

Los hombres abandonan los objetivos del xito personal, no contribuyen a la firma, ni
tampoco tratan de mantener unas relaciones amables, quieren mantenerse en la
compaa, recibir un sueldo y gozar de los beneficios de una posible jubilacin.

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9.9

La lucha por los objetivos organizacionales cuya base es una excelencia, empresarial
puede ser el resultado de la obtencin de una meta empresarial basada en el xito
personal y en la satisfaccin de sus empresarios.
PENSAMIENTO Y EMOCIONES.

Parten de la idea de que:

Los hombres tienen emociones, las emociones generan compromiso y dedicacin, las emociones
de rechazo producen desinters e indiferencia.
Las emociones administradas de una manera inmadura nublan la capacidad de pensar coherente
y lgicamente.
El resolver un conflicto antes de que alcance la etapa de las emociones tiene importantes
consecuencias para la empresa.
CUALES SON ALGUNAS MANERAS DE RESOLVER EL CONFLICTO?
1.1

Permanecer alejados en las situaciones que causen la controversia y de los asuntos que
promuevan desacuerdos.

1.9

Suavizar el conflicto por medio de halagos, diciendo a la persona que con un poco de
paciencia se dar cuenta de que todo va a salir bien.

9.1

Colocndose por encima de l, suprimiendo al adversario y sometindolo a la frmula

de obediencia a la autoridad.

5.5

La adaptacin; el desacuerdo se soluciona a travs de la negociacin de un acuerdo

intermedio.

9.9

Acciones que se ajustan a las situaciones alteradas para obtener de ellas mejores
resultados.

La flexibilidad para obtener mejores resultados se ubica en el 9.9; la flexibilidad para

abolir un choque personal esta en el 5.5. Una alienta y promueve la creatividad, la otra
es pasiva y conduce a perpetuar la rigidez del status quo.
CONFORMIDAD Y CREATIVIDAD.
Parte de la idea de que:
La adhesin a normas comunes es la base de un esfuerzo organizado.
De la conformidad con los requisitos puede provenir un sentido de identificacin.
Sin embargo, la conformidad puede tambin llegar a ser una meta en s y no un camino hacia la
meta.

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Cuando se trata de manera directa y adecuada, se puede reducir el retraso que ocasiona y
liberar la creatividad.
9.1

La creatividad puede ser extinguida cuando se exige a los hombres conformarse en

lugar de confrontar. La conformidad por la autoridad-obediencia ocurre cuando el jefe
da rdenes y espera que se obedezcan sin cuestionar.

1.9

Conformidad bajo la cual se aplican las reglas de relaciones que dicen: NO DIGA NADA
SI NO PUEDE DECIR ALGO AMABLE.

5.5

La conformidad hombre- organizacin produce un tipo de pseudocreatividad imitativa.

La regla es imitar no innovar.
La gente se conforma con hacer lo que se espera que haga cada da slo se tienen en
cuenta las apariencias externas. La motivacin que estimula la creatividad, no existe.

1.1

9.9

Conformidad que significa adhesin a las premisas de la empresa. El potencial total de

los esfuerzos creativos de la gente, como fuente de energa empresarial. Se estimula el
experimento y se promueve la innovacin.

CRITICA Y APRENDIZAJE.
Parte de la idea de que:
El cambio es un asunto de aprendizaje. La idea es que todo hombre tiene la capacidad de
instruirse si las condiciones le son favorables.
Existe una diferencia entre aprender cuando la organizacin es el tema y aprender en el saln
de clase.
En una organizacin los empresarios adquieren destreza estudiando su propia manera de actuar
durante el proceso de administracin.
9.1

Los jefes esperan que este mtodo les asegure que los empleados van a corregir lo que
estn haciendo mal o que van a aprender a hacerlo correctamente.

1.9

Hacer elogios a los buenos desempeos pero se abstiene de criticar el trabajo malo o
inaceptable. Ensea a la persona que su trabajo es apreciado, pero no las anima a
expresar opiniones diferentes a las de los jefes o lo que creen.

5.5

Las sugerencias indirectas intercambiadas entre los jefes y subalternos, tratan de

que ambas partes toquen el punto sin atacarlo directamente.

1.1

Pensar que el mtodo de dejar hacer permite al subalterno aprender con sus propias
experiencias y a costa de duros golpes.

9.9

Requiere del uso de la crtica. La crtica est basada en un pensamiento dinmico que
permite el reconocimiento de problemas y aporta informacin para su solucin.

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DEDICACION Y COMPROMISO.
Parte de la idea de que:
Los grandes hombres parecen identificarse con la grandeza, con el desempeo y con los
principios.
Una empresa debera de obtener de sus hombres la clase de compromiso que se espera de ellos
como ciudadanos.
Cuales son las condiciones que dan por resultado la dedicacin y el compromiso?
El compromiso y la dedicacin empresarial vienen cuando las personas sienten inters por el
resultado de sus esfuerzos y su trabajo.
9.1

El compromiso serio de unos y los resentimientos escondidos de otros evidencian una

manera de administrar que genera insatisfaccin que se refleja en falta de dedicacin
o compromiso con la empresa.

1.9

Se mantienen buenas relaciones a expensas de la efectividad de la empresa. Esta clase

de identificacin que da mucho y exige poco, produce prdida de vigor.

5.5

La gente tiene una buena idea de la compaa, pero slo porque se sienten seguros y no
porque hayan contribuido al xito de la misma.

1.1

La apata y la indiferencia reemplazan a la moral, el compromiso y la dedicacin, como

modelo del clima de la organizacin.

9.9

Los miembros se comprometen moral y personalmente a obtener la excelencia

empresarial. El esfuerzo se distribuye y se concentra en los objetivos de la
corporacin.
SOLUCIONES GRID A DILEMAS DE LIDERAZGO

El liderazgo eficaz es la clave del xito para el futuro.

El liderazgo puede describirse de muchas maneras inspirado, preceptivo, etc. dependiendo
de lo que el lder piense que dar resultados.
Una forma ortodoxa de ejercer el liderazgo es a travs de las Tres Rs del liderazgo
Recursos (R1), relaciones (R2) y resultados (R3).
R1: Los recursos son lo que la gente aporta como individuo, como conocimientos, habilidades,
capacidades, motivaciones, etc.
R2: Las relaciones son las interacciones entre la gente. Caracteriza el grado de compromiso
individual y de equipo con el trabajo colectivo en todos los grupos cara a cara.

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R3: Los resultados son producto de la interaccin de los miembros del equipo y de la resolucin
de problemas. Son susceptibles de medicin, entre ellos estn la produccin, las utilidades, los
servicios, la innovacin, la creatividad. Miden el grado en que se logran los objetivos de la
organizacin.
El lder eficaz es aquel que puede convertir recursos (R 1) en resultados (R3) trabajando con y a
travs de otras personas, estableciendo y manteniendo relaciones sanas (R 2).
Los elementos del liderazgo son:

Resolucin de conflictos
Iniciativa
Indagacin
Propugnacin
Toma de decisiones
Crtica

El Grid nos ayuda a identificar los supuestos en que se basa nuestro comportamiento al
trabajar con otras personas para alcanzar el objetivo de la organizacin.
El Grid est construido en tres dimensiones:
EL EJE HORIZONTAL. Representa La preocupacin por la produccin, o resultados.
LA DIMENSIN VERTICAL. Representa La preocupacin por la gente, sus sentimientos y su
trato hacia aquellas personas con quienes usted trabaja para obtener resultados.
Al cortarse los dos ejes anteriores, se forma la tercera dimensin relacionada con Las
motivaciones. Esta dimensin es bipolar: el signo (+) no sindica las cosas que debemos lograr y
el signo (-) representa las cosas que debemos evitar.

En la figura se describen 5 estilos de liderazgo, adems existen otros dos estilos: el

Paternalista y el Oportunismo.
Existe tambin el Grid del subordinado, puesto que en toda la organizacin existe la
interrelacin de personas que debemos llevar a cabo un trabajo.

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Mucha

(1,9)

(1,9)

8
7
Preocupacin
Por
La gente

Estilo de mando caracterizado

por trabajo en equipo

Administracin del Club

Campestre

6
Estilo de mando
basado en el hombre

(5,5)

organizacin

Estilo de Mando
Autoridad obediencia

Estilo de mando
empobrecido

2
1
(1,1)
1

Poca
Poca

Preocupacin por la produccin

8 (9,1)9

Mucha

9.1: LOS BUENOS SON LOS LTIMOS EN LLEGAR!

Este estilo representa una teora de liderazgo slida en la cual se puede confiar para lograr
resultados.
Puede funcionar bien a corto plazo - mientras el jefe est en lo correcto an cuando no logra
captar el involucramiento de otras personas, adems de desviar a los subordinados, tiene el
resultado desafortunado de bloquear su aportacin potencialmente esencial cuando el jefe
est equivocado.
El grado de preocupacin de resultados es alto, mientras que el grado de preocupacin por la
gente, es bajo.
Lo que les falta a estos lderes es el conocimiento, la habilidad o la motivacin para integrar un
inters por la gente con una preocupacin por la produccin. Slo tiene las alternativas como
blanco/negro.
Cuando estos lderes se dan cuenta que a travs del entendimiento, aportacin y
comportamiento de las personas que contribuyen a alcanzar los objetivos de la empresa,
lograrn una productividad an mayor.

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1.9: NO TE PREOCUPES, S FELIZ...

En este estilo de liderazgo existe una escasa preocupacin por la produccin, con una gran
preocupacin por la gente.
Este tipo de lder dice que las personas son el elemento ms importante de la organizacin, no
se les puede tratar como mercancas, sus sentimientos y actitudes son primordiales.
Cuando este liderazgo se propaga en toda la organizacin prevalece un ambiente de club
campestre. La gente trabaja a un ritmo suave con las personas que le simpatizan. El inters se
enfoca en reas de acuerdo y satisfaccin. La creatividad y la innovacin pasa a segundo
trmino porque provoca controversias y desafos.
A este jefe lo estiman las personas que trabajan con l, no as con otras personas de la
organizacin, este lder estimula las relaciones R2 que son amigables y agradables, pero lo ms
probable es que la productividad R3, decline.
En este lder no existe la idea de aprender de la experiencia para mejorar el desempeo
futuro.
PATERNALISMO 9.9: HACER QUE LA GENTE VENERE EL SUELO QUE USTED PISA
Este estilo de liderazgo vincula el aspecto suave del 1.9 con el aspecto duro de 9.1. Se utilizan
elementos de estos dos estilos de manera simultnea, o en una sucesin tan rpida que se
mezclan en un nuevo estilo, diferente a los estilos 1.9 o 9.1 puros.
El Paternalismo es una forma de hacer que la gente produzca a travs de la recompensa y el
castigo, siendo firme y exigente (9.1) pero al mismo tiempo bondadoso y benvolo (1.9). Esto
es muy diferente al 9.9 que busca integrar las dos preocupaciones: preocupacin por la
produccin y preocupacin por la gente.
Un lder paternalista trata a otras personas como parte de la familia de la empresa,
dicindoles como desempear cualquier actividad nueva y recompensando o reprimiendo segn
se necesita y desea.
Se estimula a otras personas para que sean responsables, pero resultarn lentos para tomar la
iniciativa, pronto aprenden que el jefe paternalista solo est a gusto con ellos cuando manejan
problemas de manera prescrita.
La motivacin del paternalista es el dominio, el poder y el control de ejercidos de manera que
se gane la admiracin, creando dependencia al ejercer el liderazgo.
La clave del cambio estriba en reconocer las implicaciones de esta dependencia cada vez mayor
por parte de los subordinados. La organizacin se debilita por la prdida de creatividad e
innovacin. Se deber estimular una participacin ms abierta entre los subordinados,
ganndose as su respeto y estimulando el desarrollo de habilidades para resolver problemas.

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1.1: LO SIENTO, PERO NO ES MI PROBLEMA...

El tipo de liderazgo 1.1 experimenta una leve contradiccin entre la produccin y la gente, su
preocupacin por ambos es mnima.
Este tipo de lder est metido en el juego de la farsa, en el cual un individuo hace todo por
parecer involucrado, siendo que no siente ningn compromiso real.
El objetivo es estar visible, pero mentalmente esta persona est ausente. Este lder no abusa
de las reglas de la organizacin, puede ser agradable y simpatizarle a algunas personas.
Si se llega a conocer que usted no est realmente ah y que su ausencia o presencia cuesta poco
o nada, existirn problemas porque la organizacin querr ms de usted.
Existen muchas formas creativas para seguir presente con poca o nula visibilidad, pero mejor
esa creatividad debera usarse para fines productivos.
5.5: PUEDE VIVIR CON ESO...
La orientacin del liderazgo 5.5 est en la mitad del Grid en donde est a un grado intermedio
de preocupacin por al produccin, vinculndose con un grado intermedio de la preocupacin por
la gente.
Un lder de orientacin 5.5 trata de progresar razonablemente dentro del sistema, siguiendo
reglas y reglamentos para mantener el status como miembro con buena reputacin.
A primera vista, estos lderes parecen controlar la situacin y saber lo que est pasando.
Estas personas operan de acuerdo con la regla de toma y da: da un poco para obtener un poco.
Un gerente con Grid 5.5 busca un equilibrio delicado entre las necesidades de produccin y las
necesidades de la gente, este lder ve en el conflicto un agente perturbador del espritu y del
equipo, por lo que acta como mediador para que las aguas vuelvan a su cauce.
Las decisiones son el punto de vista de la mayora, la creatividad es asfixiada porque es
diferente. Obviamente este tipo de organizacin encontrar dificultades en un mercado global
con rpida expansin y lgicamente que se quedar atrs con su gerente de liderazgo 5.5.

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OPORTUNISMO: QU ME TOCA A M?
El oportunismo es una combinacin de uno o de todos los estilos de Grid, dependiendo de lo que
se necesite para que el individuo obtenga ventajas.
Todo depende de lo que se considere ms efectivo para lograr lo que usted quiere cuando se
relaciona con otra persona, tiene sus races en el auto, inters, si otras personas o la
organizacin se benefician, es solo un subproducto de la satisfaccin de las necesidades
propias del oportunista.
Las motivaciones (+) del oportunista, son en provecho propio, estar en la cspide. El bienestar
de la empresa se toma en cuenta slo cuando es congruente con el inters propio.
La motivacin (-), es el temor a ser puesto en evidencia, hace que el oportunista sea cauto en lo
que le revela a otras personas, se evita la negatividad, es mejor quedarse en lo positivo.

9.9: TODOS PARA UNO Y UNO PARA TODOS

Estos lderes tienen un gran compromiso por obtener resultados a travs de personas
motivadas que obtienen un sentimiento de realizacin a partir de lo que estn haciendo.
Aqu se integra una gran preocupacin por la produccin, con una alta preocupacin por la
gente, con esto los miembros de la organizacin se comprometen plenamente con los objetivos
de la empresa, haciendo contribuciones extraordinarias.
Este estilo de liderazgo es la mejor forma de lograr resultados con y a travs de otras
personas, y de eso se trata la administracin.
Este gerente busca resultados pero no en una forma que saque lo mejor que la gente tiene que
ofrecer, resultando que se pierde una gran parte de la contribucin potencial.
En este tipo de empresas, las personas dejan de pelear, resistirse, escabullirse, evadirse,
acomodarse y manipular. Se abren de manera receptiva; son atrados hacia la solucin de
problemas de un lder 9.9 con el mejor inters de las personas involucradas.
Este estilo tiene l ms alto razonamiento tico, como lo demuestran su integridad y
consideracin por los principios humanos, como la justicia, honestidad, salud, etc.
Esto resulta una bendicin, tanto para la organizacin como para todas las personas que
trabajan e interactan con un lder de caractersticas 9.9.

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CONCLUSIONES
El GRID nos ayuda a identificar los supuestos en que se basa nuestro comportamiento al
trabajar con otras personas para alcanzar el objetivo de la organizacin
El GRID esta construido en tres dimensiones:
El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin, o los resultados.
La dimensin vertical representa la preocupacin por la gente, sus sentimientos y su trato
hacia aquellas personas con quienes se trabaja para obtener resultados.
Al cortarse los dos ejes anteriores, se forma la tercera dimensin relacionada con las
motivaciones. Estas dimensiones bipolar: El signo (+) nos indica las cosas que debemos lograr y
el signo (-) representa lo que debemos evitar.