ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

SIX SIGMA

2016

Ao de la consolidacin del Mar de Grau

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
LICENCIADO:
MENDOZA SALVADOR VICTOR MANUEL
ASIGNATURA:
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
TEMA:
SIX SIGMA
ESTUDIANTES:
CANAVAL HERNANDEZ MYRIAM
GAMBOA PALOMINO BEATRIZ
SAAVEDRA VELASQUEZ JHERRY
CICLO:
VIII

PISCO 2016

PRESENTACIN
En los tiempos actuales no deberan existir dudas acerca de la importancia que
tienen los sistemas de gestin de la calidad en la consecucin de las metas
estratgicas de una organizacin.
Hoy en da, poner en marcha proyectos de mejora de procesos y productos es una
necesidad para las empresas de cualquier sector, a fin de reducir los costes
operativos y aumentar la satisfaccin de los clientes.

QUE ES SIX SIGMA?

Los impulsores de esta herramienta definen a Six Sigma (o seis sigma) como una
metodologa de calidad aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms
rpido y al costo ms bajo, centrando su foco en la eliminacin de defectos y la
satisfaccin del cliente, entendiendo como tal la concepcin japonesa del mismo
(es decir tanto el cliente interno como el externo).
Sigma ( ) es una letra del alfabeto griego que representa a la S, utilizada por los
estadsticos para medir una variacin.
Cuando se aplica a un proceso de negocio, una calificacin Sigma indica una
unidad o valor de eficacia en procesos y procedimientos. Cuanto mayor sea una
calificacin Sigma, menos defectos habr.
La metodologa Six Sigma se basa en la curva de distribucin normal para conocer
el nivel de variacin de cualquier actividad.
La mayora de los procesos productivos siguen una distribucin normal, con una
distribucin de frecuencias siguiendo la campana de Gauss, y con una probabilidad
de que algunos valores queden fuera de los lmites superior e inferior, esta
probabilidad es lo que se entiende como probabilidad de defecto. El proceso ser
ms confiable cuanto ms centrada respecto a los lmites y cuanto ms estrecha y
alta sea la campana. Una campana achatada y descentrada es consecuencia de
grandes probabilidades de defectos. De forma grfica el rea de la campana de
Gauss que queda fuera de la zona marcada por los lmites superior e inferior es
justamente la probabilidad de defecto.

En las tablas de distribucin normal encontraremos una relacin entre esta rea y
la distancia Z definida como:
Z= (x-X)/ s.
Siendo Z el Valor Sigma; X la media y s la desviacin tpica.

La relacin entre la probabilidad de defecto (rea de la curva de Gauss que queda

fuera de los lmites superior e inferior) y Z (distancia desde el valor medio a este
lmite) para una distribucin normal se encuentra en las tablas correspondientes.
La probabilidad de defecto total ser la suma de la probabilidad de exceder el
lmite superior ms la de exceder el lmite inferior. En este caso, para el clculo del
valor de Z se suman ambas probabilidades.
El nmero Z es lo que en Six Sigma se denomina valor sigma cuando
nicamente se tiene un lmite superior. Cuando existe un lmite superior y otro
inferior, se calcula un nmero sigma equivalente sumando las probabilidades de
defecto de ambos extremos y con este se busca el valor Z.1
Six Sigma es una medida especfica de calidad: 3,4 defectos por milln de
oportunidades.
Una oportunidad se define como una ocasin para la disconformidad, o de nocumplimiento de las especificaciones requeridas.
Este nmero surge del estudio de la capacidad de proceso a travs de un ndice de
capacidad, el lmite de diseo de Six Sigma, y da como resultado 3,4 defectos por
milln.
Por consenso las empresas han aceptado como norma niveles sigma tres (
93,32% - Estndar Histrico equivalente a casi 67.000 defectos por milln de
oportunidades) o sigma cuatro (99,38% - Estndar Actual equivalente a casi
6250 defectos por milln de oportunidades). Alcanzar sigma seis equivale a sufrir
menos de 4 defectos por cada milln de oportunidades (99,99966%), lo que
significa poner la vara a un nivel ms alto.
Esta metodologa puede aplicarse a todas las actividades que conforman la cadena
de valor interna, en las que se considera defecto todo aquello que provoca
insatisfaccin del cliente.

Kjell Magnusson - Seis Sigma como instrumento para mejorar la calidad.

En la prctica Six Sigma se ha convertido en el nombre de un conjunto de

metodologas y tcnicas que se aplican para reducir los costos, y que en un
enfoque disciplinado erradican los desperdicios y errores habituales en las
operaciones, tanto en procesos tcnicos (de fabricacin, por ejemplo) como en los
no tcnicos (administrativos, servicios, etc.). Ataca las causas de los problemas,
mide y analiza detenidamente las operaciones a fin de determinar con exactitud
cmo y por qu se producen los defectos, y luego toma medidas para abordar esas
causas.
Este sistema se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el primero de
ellos se utilizan herramientas estadsticas para elaborar la medicin de variables de
los procesos industriales con el fin de detectar los defectos; en el segundo se
analizan los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los
productos, procesos y servicios.
ANTECEDENTES
Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de
directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compaa con el propsito
de reducir los defectos de productos electrnicos. Desde entonces Seis Sigma ha
sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran nmero de
compaas. Adems de Motorola, otras compaas que han adoptado la
metodologa y logrado grandes xitos son Allied Signal1 que inicio su programa en
1994 y General Electric2 que inicio en 1995. Uno de los factores decisivos fue que
los presidentes de estas compaas, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente,
encabezaron y apoyaron de manera entusiasta y firme el programa dentro de sus
organizaciones (Gutirrez y de la Vara, 2004, p. 548).

A continuacin se presentan algunos resultados logrados por estas compaas

gracias a Seis Sigma (Gutirrez y de la Vara, 2004, p.548, citado en Hahn et al.,
2000 y Harry, 1998):

Motorola logr aproximadamente 1000 millones de dlares en ahorros

durante tres aos y el premio a la calidad Malcom Baldrige en 1988.
Allied Signal logro ms de 2000 millones de dlares en ahorros entre
1994 y 1999.
GE alcanzo ms de 2250 millones de dlares en ahorros en dos aos
(1998- 1999).

Allied Signal es una compaa de diversas areas como la aeroespacial,

automotriz y materiales. Cuenta con ms de 70 mil empleados y sus ingresos
anuales son alrededor de 25 mil millones de dlares.

GE es un gigante corporativo en todo el mundo en diversas reas como la

aeroespacial, entretenimiento, equipo mdico, etc. Tiene ms de 300 mil
empleados y su capital supera los 450 mil millones de dlares.

QU VENTAJA COMPETITIVA ME OFRECE SEIS SIGMA?

QU REPRESENTA SEIS SIGMA, NUMRICAMENTE.?

QU HERRAMIENTAS UTILIZA SEIS SIGMA?

Six Sigma herramientas estadsticas

Para la Caracterizacin
DPMO=Defectos Por Milln de Oportunidades

y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma

representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodologa seis sigma es reducirla a modo que mi proceso se encuentre siempre
dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
CUL ES LA META DE SEIS SIGMA?

Seis sigmas es una metodologa de mejora de procesos centrada en la

reduccin de la variabilidad.

valor de sigma y por tanto, menor el nmero de defectos.

de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente.

La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de

eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Seis sigma es el 99.999966% de eficiencia.

LOS ESFUERZOS DE SEIS SIGMA SE DIRIGEN A TRES REAS PRINCIPALES:

Mejorar la satisfaccin del cliente

Reducir el tiempo del ciclo
Reducir los defectos

CMO ALCANZAR METAS SEIS SIGMA?

Lderes ejecutivos Comprometidos

Capacitacin Corporativa en los conceptos y herramientas de 6 Sigma
Determinacin de la dificultad de los objetivos de
Mejoramiento
Refuerzo Continuo y Estmulos
1

PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.
Esta metodologa implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de
tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms
altos de la direccin y la organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a
tiempo completo.
La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura
directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores.
Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar
proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma
requiere de un entrenamientos especficos.
Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum
de un black belt.
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos.
Esta metodologa busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos
del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los
estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere
profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese
estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos.
Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta
metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y
los procesos y reas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta
Se requiere de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs
del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos
Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y
refuerza otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica.
Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de comunicacin
entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la
organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.
ACTORES Y ROLES EN LA METODOLOGA SEIS SIGMA

Champion/sponsor; Gerente de la planta o gerente del rea, son los dueos

de los problemas y establecen problemas y prioridades. Es responsable de
garantizar el xito de la implementacin de Seis Sigma en sus reas de
influencia (Gutirrez y de la Vara, 2004, p. 594).

Master Black Belt; Experto en las tcnicas de Seis Sigma y en implantacin

de proyectos. Juegan un gran papel en el entrenamiento, la asesora y la
remocin de barreras para la ejecucin de proyectos adems de la promocin
general de la filosofa Seis Sigma (Polesky, 2006).

Black Belt; Lder de tiempo completo en Seis Sigma, se encargan de

establecer objetivos de calidad, seleccionar proyectos, apoyar y supervisar su
ejecucin (Gutirrez y de la Vara, 2004, p. 550).

Green Belt; Lder de proyecto de proceso de mejora que est entrenado y

certificado en la metodologa y las herramientas Seis Sigma y que es
responsable por la ejecucin exitosa de proyectos. Sus proyectos son ms
reducidos en alcance que los del Black Belt (Polesky, 2006).

Team Members (Miembros del Equipo); Son personas que ofrecen sus
conocimientos y experiencia de tiempo parcial. Representan sus reas ya sea
que estn directamente o indirectamente involucradas en el proyecto. Ayudan
en la realizacin de tareas relacionadas con el proyecto, encontrar ideas de
mejora y sustentar resultados (Polesky, 2006).

METODOLOGA SEIS SIGMA

Dentro de Seis Sigma se tienen diferentes metodologas las cuales son diferentes en
fines y usos. A continuacin se da una breve descripcin de algunas de ellas:

DMAIC. - (Define-Measure-Analyze-Improve-Control).
Se utiliza para mejorar procesos ya existentes.
DMADV (Define-Measure-Analyze-Design-Verify);
Se usa en el rediseo de procesos que no alcanzan la mejora aun siendo
mejorados.
IDOV (Identify-Design-Optimize-Validate);
Se aplica para nuevos procesos o productos y no existe medicin alguna
disponible.
CQDFSS (Commercial-Quality-Design-For-Six Sigma);
Se utiliza para la bsqueda y aseguramiento en introduccin de productos o
servicios al mercado. M(Polesky, 2006)

MODELO DMAIC
Las herramientas utilizadas por Six Sigma se desarrollan en el marco del
modelo conocido como DMAIC (sigla en ingls que significa definir, medir, analizar,
mejorar y controlar), este modelo puede resumirse en cuatro fases bsicas, ya que la
primera de las mencionadas, consiste en la etapa de diagnstico, no es especfica del
modelo, ya que es necesaria al implantar cualquier sistema.

MEDIR
SISTEMA ANALIZADO
ANALIZAR

MEJORAR
SISTEMA DESEADO
CONTROLAR

Estas fases del proceso de Six Sigma se centran en reducir la variacin ms que en
probar o inspeccionar los productos o servicios una vez terminados.
Las
caractersticas bsicas de las etapas son:
1. Medir: El sistema existente.
Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que influyen en las
caractersticas crticas para la calidad (CTQ)2 que han sido definidas como tales por los
clientes, y medir los defectos generados relativos a estas caractersticas.
Entendindose por defectos las CTQ fuera del margen de tolerancia
Las variables que deben medirse son aquellas importantes para el negocio como:
caractersticas del producto, contenido de mano de obra, tiempo del ciclo, materiales,
etc., as como todo lo que sea rentable mejorar y las que sean necesarias para
garantizar que las mejoras sean duraderas.
Para implantar el sistema hay que establecer ciertos parmetros cuyo conjunto dar el
valor sigma de los procesos o productos para el intervalo de tiempo que se quiera.
Conforme se desarrolla cada etapa se utilizan ciertas herramientas y tcnicas potentes
de recoleccin y anlisis de datos.
En esta etapa se utilizan estudios de benchmarking (comparacin de los procesos de
negocios con las empresas lderes, a fin de identificar oportunidades para mejorar el
desempeo), de capacidad de proceso, correlacin entre defectos y confiabilidad,
adems del uso de herramientas como:

CTQ Critical To Quality Caractersticas Crticas para la Calidad

 Diagramas de Flujo de Procesos: con los cuales se conocen las etapas del
proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas.

Histogramas: Proveen la forma de distribucin de los datos, as la tendencia

central y la variabilidad se pueden estimar fcilmente. Los lmites inferior y
superior se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso.

Diagramas de Tendencias: son utilizados para representar datos grficamente

con respecto a un tiempo, lo que permite observar y seguir los defectos en un
proceso.
Diagrama de Tendencia

2. Analizar: El sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeo actual y el

objetivo deseado.
El objetivo de esta fase es empezar a entender por que se generan los
defectos. Mediante reuniones de brain-storming3, herramientas estadsticas, etc., se
identifican las variables clave que dan lugar a los defectos. El producto de esta etapa
es la aplicacin de las variables que tienen mayor probabilidad de influir en la variacin
del proceso. Los gerentes examinan los resultados ptimos y tratan de comprender
como se lograron, para luego establecer procedimientos que conviertan esos
resultados en rutinarios.
Las herramientas ms habituales utilizadas en esta etapa son:
Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los
problemas en los procesos de mayor a menor, y con ello reducirlas o
eliminarlas de una en una, empezando con la que provoca un problema
mayor y despus con las posteriores.

Diagramas de Causa - Efecto: utilizados como lluvia de ideas para

detectar las causas y consecuencias de los problemas en los procesos.

Tormenta de ideas

 Diagramas de Dispersin: Con los cuales se pueden relacionar dos

variables. Permiten hacer estimaciones a primera vista e identificar puntos
extraordinarios.

Frecuencia

Diagrama de Dispersin

Defectos

3. Mejorar: El objetivo de esta fase es confirmar las variables clave y luego cuantificar
el efecto que tendrn sobre las CTQ, identificar los mrgenes de variacin mximos
aceptables de las variables clave, asegurarse de que los sistemas de medicin pueden
medir la variacin de dichas variables y modificar el proceso para permanecer dentro
de los mrgenes de variacin aceptables. Generalmente se utilizan herramientas de
gestin de procesos y mtodos estadsticos para convalidar las mejoras.
4. Controlar: El objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado permita
ahora a las variables clave permanecer dentro de los mrgenes de variacin mximos
aceptables utilizando herramientas como el Control Estadstico de Proceso (SPC) y
grficas de control que se aplican para mantener el proceso de acuerdo a un valor
medio y lmites superior e inferior, identificando causas especiales que afectan el
promedio o la variacin. Se genera as un proceso de mejora continua.

LA CAPACITACION
El sistema se sustenta en un entrenamiento de todas las personas que
intervienen en el proceso para que posean los conocimientos y caractersticas para
dirigir la implantacin. Las necesidades de capacitacin se evalan rigurosamente. Se
capacita, primero, a un grupo pequeo de lderes para que alcancen un alto nivel en
estas tcnicas y logren el objetivo fijado Adems y a fin de asegurar que todos tengan
el nivel de formacin adecuado se les brinda un entrenamiento en habilidades bsicas.
7

La capacitacin es de arriba hacia abajo en herramientas y tcnicas de mejoramiento

de sistemas. Las personas encargadas de ponerlo en prctica son clasificadas en las
siguientes categoras:
Champion (Lideres o Paladines): Son lderes de alta gerencia quienes sugieren y
apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos y eliminan obstculos.
Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra): Son expertos de tiempo completo,
capacitados con herramientas de Six sigma, son responsables del desarrollo e
implantacin de la metodologa, representan el nivel ms alto de idoneidad tcnica.
Deben poseer los conocimientos de los Black Belts, pero en su carcter de maestros
deben entender la teora matemtica que sustenta los mtodos estadsticos. Cuando
sea posible la capacitacin en estadstica debe estar a cargo de ellos, para evitar la
propagacin de errores en la aplicacin de la tcnica.
Black Belt (Cinta Negra): Son lderes de equipos con capacidad tcnica, responsables
de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfaccin del cliente.
Pueden provenir de una amplia variedad de disciplinas sin necesidad de contar con
estudios formales de estadstica o ingeniera, si bien es ms apropiado para estos
puestos colocar personal con formacin universitaria en matemtica o anlisis
cuantitativo. Reciben capacitacin grupal adems de entrenamiento individual en
proyectos impartido por consultores o master black belts. Deben manejar sistemas de
computacin y utilizar software avanzado de anlisis estadstico para poder extraer
informacin de los sistemas de informacin de la empresa.
Green Belt (Cinta Verde): Son ayudantes de un cinta negra. Son capaces de formar
equipos, colaborar con ellos y manejar proyectos. Reciben capacitacin en gestin de
proyectos, herramientas de gestin y control de calidad, resolucin de problemas y
anlisis de datos. Su entrenamiento corre por cuenta de los Champions. A diferencia de
las dos categoras anteriores no trabajan a tiempo completo en el proyecto.
EN RESUMEN:
A. Para la implantacin de este sistema son necesarios los siguientes pasos:
1) Capacitacin del equipo directivo en los principios del Sistema.
2) Establecimiento de Sistemas de comunicacin con Proveedores, Clientes y
empleados, para obtener informacin de todas las fuentes.
3) Capacitacin de los empleados.
4) Seleccin de los procesos que deben mejorarse vinculados siempre con los
beneficios financieros mensurables.
5) Proyectos llevados a cabo por empleados y equipos liderados por cinturones
verdes.
B. Fundamentado en la utilizacin de herramientas estadsticas y basado en los
conceptos de Shewhart, Deming y Juran, a corto plazo el sistema aporta soluciones
rpidas a problemas sencillos o repetitivos, a largo plazo aporta una metodologa de
diagnstico por proyecto, con empleados que han sido capacitados especialmente
para lograr el objetivo. Un factor del creciente uso de este mtodo es un nuevo
software standard que les permite a los gerentes utilizar tcnicas estadsticas
avanzadas para calcular el impacto de las diferentes variables.
8

C. Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro
de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est
centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser
expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia
entre la desviacin estndar del proceso.
Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms
menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de
calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de
calidad de 6 sigma.

QUINES UTILIZAN SIX SIGMA, Y PARA QUE?

El concepto de Six Sigma fue acuado por Motorola en la dcada del
80, luego de que sus ejecutivos advirtieran que la compaa estaba en riesgo,
sometida a la competencia de productos japoneses que contaban con un nivel de
defecto significativamente menor. A partir de all six sigma se convirti en un cono en
el mundo de los negocios.
El detonante se produjo en Motorola en 1979 cuando uno de sus
ejecutivos mencion en una reunin que el verdadero problema de la empresa era su
calidad. La compaa destinaba entre el 5 y el 10% de sus ingresos, a veces hasta el
20%, a corregir defectos de sus productos. Esto equivala a un costo de U$S
900.000.000 al ao.
A partir de 1980 y con un trabajo en TQM como antecedente, Motorola
desarroll la metodologa Six Sigma. Ese ao un ingeniero de la Divisin
Comunicaciones estudiaba la relacin entre la ocurrencia de defectos y el tiempo
promedio de fallas. Demostr que si un producto presentaba defectos durante el
proceso de produccin, era muy probable que otras fallas pasaran inadvertidas y fueran
descubiertas por el consumidor durante las primeras etapas de uso. Si el producto se
fabricaba sin errores, esto no sucedera.
Entonces, a partir de la realizacin de clculos estadsticos que motivaron
el objetivo de 3,4 defectos por milln, es decir llegar al nivel Six Sigma, lograran dos
objetivos primordiales: Mayor satisfaccin de los clientes; y amplias reducciones de
costos.
Entre 1987 y 1994 Motorola redujo su nivel de defectos por un factor de
200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dlares. Increment la
productividad de sus empleados en un 126% y cuadruplic el valor de las ganancias de
sus accionistas.
9

Los resultados de Motorola luego de la implantacin fueron los siguientes:

Increment la productividad en un 12,3% anual, redujo los costos de mala calidad un
84%, elimin 99,7% de los defectos en sus procesos, ahorr costos de manufactura
del orden de los 11 billones de dlares y creci a una tasa del 17% anual.
No obstante la elocuencia de las cifras expuestas, Motorola ha visto caer,
aumentar y nuevamente caer su rendimiento a pesar de la progresiva prctica de Six
Sigma, lo que nos hace pensar que el sistema no es garanta de xito. Tambin
debemos pensar que el nivel de defecto de 3,4 por milln es una meta difcilmente
alcanzable, toda vez que la empresa lder en aplicar la metodologa Six Sigma admite
que an no la ha alcanzado en varios procesos de la compaa.
Otras empresas han seguido el ejemplo de Motorola, aunque en realidad
todava son bastante pocas. Una de ellas es General Electric (GE) que aplica la
metodologa desde 1996 y es la nica que muestra un rendimiento superior constante.
Su presidente ejecutivo, Jack Welch, describi a Six Sigma como la iniciativa ms
importante que encar la compaa en toda su historia.
GE estima que sus iniciativas de Six Sigma sumaron ms de U$S
600.000.000 a la lnea de resultados de la empresa en el ao 1998. Decidi invertir
ms de U$S 700.000.000 entre los aos 1996 y 2000 en el proyecto Six Sigma
formando al personal de la compaa en sus herramientas y metodologas. Sus
ejecutivos estimaron que si la empresa suba de un nivel de calidad sigma tres o sigma
cuatro al nivel esperado de Six Sigma podra reducir sus costos entre 7.000 y 10.000
millones de dlares. Este ahorro era equivalente a un incremento en las ventas de
entre un 10 a un 15%. Finalmente, esta estimacin se reflej en los resultados: los
6.000 proyectos en ejecucin en 1997 dieron ganancias del orden de los 320 millones
de dlares. Un ao despus el programa gener ahorros por 750 millones de dlares y
en 1999 los duplic. Los mrgenes operativos aumentaron de 14,8% en 1996 a 18,9%
en el ao 2000.
La aplicacin de Six Sigma fue respaldada por un sistema de
recompensas, un 60% de la gratificacin se basaba en los resultados financieros y el
40% restante en los resultados de Six Sigma. Los empleados que se estaban formando
como black belts fueron los nicos que accedan a opciones de compra de acciones.
Tambin se estableci que para un puesto gerencial no se considerara a nadie que no
tuviera como mnimo un entrenamiento de green belt.
Los progresos anunciados por Motorola y GE sirvieron de sustento
publicitario al Six Sigma. Por lo menos el 25% de las empresas listadas en Fortune
2000 asegura tener un proyecto serio en esa direccin. Entre estas empresas podemos
mencionar a Ford, Chrysler y General Motors; quienes en julio de 1994 publicaron
conjuntamente un manual de referencia para la planificacin avanzada de la calidad
(PAC). Este manual proporciona unas guas tiles para producir un plan de calidad que
debe apoyar el desarrollo de un producto o servicio que satisfaga a los clientes. PAC
ms que una herramienta para el planeamiento es una filosofa que debe atravesar a
toda la organizacin determinando las necesidades y expectativas de los clientes y
definiendo los pasos a seguir para su satisfaccin. Adems, Ford Motors capacit a
2.500 black belts y tiene casi 2.000 proyectos en marcha.
10

Otras empresas en seguir este camino son el Bank of America, Eastman

Kodak, Du Pont, American Express, Allied Signal, Polaroid, Xerox, Bombardier y
Toshiba.
Du Pont verific que de los 4.000 proyectos Six Sigma terminados, hay
muchas instancias en donde los resultados han reducido el impacto ambiental o
aumentado la seguridad. La meta es que el 10% de los empleados est involucrado en
dichos proyectos.
Como ya se dijo para el caso Motorola, algunas empresas como Xerox,
Kodak y Polaroid tambin sufrieron serios reveses en sus negocios a pesar de estar
aplicando Six Sigma y existen otras como IBM que resurgi a mediados de los 90
luego de haber abandonado la prctica de Six Sigma.
Cabe agregar que la implantacin total de un programa de Six Sigma
puede tardar entre 18 meses y 3 aos y la inversin que se ha requerido en las
grandes empresas para lograrla ha sido de entre el 1 y 2 % de los sueldos. Es aplicable
tanto a grandes como a Pequeas y Medianas Empresas, obviamente con diferentes
planes de implantacin.
El nmero de personas asignado a un proyecto no suele ser significativo,
los black belts representan, en promedio, el 1% de la fuerza laboral. Hay, por lo
general, un master black belt por cada 10 black belts, o aproximadamente uno por cada
1.000 empleados. Cada black belt puede llevar a cabo entre 5 y 7 proyectos por ao,
con ahorros promedio que oscilan entre U$S 150.000 y U$S 243.000 por proyecto. Los
equipos de proyecto son liderados por green belts.
Para una empresa de 1.000 empleados, las cifras manejadas seran las siguientes:

Master black belt: 1

Black Belts: 10
Proyectos: 50 a 70 ( 5 a 7 por black belt)
Ahorro estimado: U$S 9.000.000 a U$S 14.600.000
El objetivo sealado por todos aquellos que utilizan la metodologa Six Sigma se
concentra en dos metas a saber;
1) Aumento de las Ganancias de la empresa, que se manifiesta a travs de:
Reduccin de los costos operativos
Mejora en la rentabilidad de los negocios
Mayor eficiencia en todos los procesos de la compaa
2) Satisfaccin de los clientes que se traduce en:
Mayor fidelizacin hacia los productos de la empresa
Aumento de la participacin en el mercado
Mayor competitividad
11

ADMINISTRACION TOTAL DE LA CALIDAD VS SIX SIGMA

12

EJEMPLOS DE EMPRESAS PERUANAS QUE HAN APLICADO SIX SIGMA

1.- Telefnica de Per S.A.

1.1.- Informacin sobre la empresa
Telefnica es un operador global e integrado de soluciones de comunicacin. Es lder
en el mercado de habla hispana y portuguesa y una de las diez mayores operadoras
del mundo por capitalizacin burstil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado
potencial de 500 millones. Su presencia es significativa en 13 pases, uno de ellos el
Per, si bien realiza operaciones en ms de veinte.
Telefnica es una empresa totalmente privada. Cuenta con ms de 1,6 millones de
accionistas directos. Sus acciones cotizan en el mercado continuo de las bolsas
espaolas (Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia) y en las bolsas de Londres, Pars,
Frankfurt, Tokio, Nueva York, Lima, Buenos Aires, So Paulo y SEAQ Internacional de
la Bolsa de Londres. Sus filiales Telefnica Mviles, TPI (Telefnica Publicidad e
Informacin) y Terra tambin cotizan en bolsa.
1.2.- Cmo nace la idea de aplicar Seis Sigma en la empresa?
Telefnica del Per tiene una tradicin en el uso de diversas sistemticas, estando
adems en continua prospeccin y evaluacin de las metodologas existentes y de
nueva aparicin en el mercado. La fuerte apuesta que han hecho por la calidad los ha
impulsado a querer ir ms all de sus lmites actuales y buscar soluciones
innovadoras, que les permitan incrementar el binomio eficacia-eficiencia de manera
radical: buscar la mxima satisfaccin del cliente al menor coste posible puede parecer
utpico, pero es un norte revelador.
El abanico de tecnologas para acometer cualquier mejora es enormemente amplio. Sin
Embargo, algo que en principio debera ser conceptualmente simple, como resolver un
Problema, llevado a la prctica puede complicarse hasta el extremo de incluso
empeorar las cosas. Tras un anlisis detallado de las diferentes opciones disponibles,
se han identificado algunos problemas ms comunes en este tipo de prcticas. Para
todos ellos, Telefnica del Per encontr que Seis Sigma ofrece soluciones
especficas, lo que ha sido uno de los Determinantes de su implementacin final en la
empresa.
Para Telefnica del Per la calidad puede llegar a ser un negocio rentable, no slo en
la forma tradicional de mejora de los servicios y de la imagen exterior, sino
directamente con un fuerte impacto en la cuenta de resultados.
En esta decisin tambin influyeron los numerosos y conocidos xitos tras tres aos de
implementacin de la metodologa Seis Sigma en Telefnica de Espaa. En Espaa
entran al tercer ao de implementacin de esta metodologa. En el primer ao
Telefnica de Espaa cont con 12 proyectos, en el segundo ao hubo 100 proyectos y
actualmente se vienen ejecutando 300 proyectos. Es as como en marzo del 2004 se
inici en Telefnica del Per un proceso de cambio de filosofa, a la filosofa de gestin
Seis Sigma.
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De esta forma Telefnica del Per asegura que ser competitivos en el mercado es
imprescindible para ser ms eficiente, pero no suficiente. La clave del xito de esta
empresa moderna es que sabe hacia dnde debe dirigir todos sus esfuerzos, hacia el
cliente, y lo tiene presente en todo el momento.
1.3.- Equipos de Mejora en Telefnica del Per
Estos equipos de mejora son liderados por un Black Belt, el cul es elegido mediante
un difcil test denominado PI (Predective Index) y entrevistas con el departamento de
Recursos Humanos y la consultora que los apoya a implementar este sistema. La
consultora que trabaj con Telefnica del Per en la primera ola de proyectos fue
Ernst & Young, cuenta con los servicios de un Master Black Belt, de nacionalidad
argentina, est certificado por la Coca Cola Company con 127 proyectos de xitos en
su haber.
Todo el equipo de mejora recibi capacitacin en la metodologa Seis Sigma, cada
miembro en distinta profundidad dependiendo de su rol.
El Black Belt en Telefnica del Per utiliza el 100% de su tiempo en la elaboracin de
sus proyectos y son personas que se encontraban en el nivel de gerentes o a veces
hasta subgerentes. El Black Belt recibe una formacin en la metodologa Seis Sigma
de 4 semanas aproximadamente. Pero esta capacitacin es intermitente, es decir, se
les capacita 1 semana y ellos tienen que volver al trabajo a aplicar lo que se haya
aprendido, y as sucesivamente hasta terminar el tiempo de capacitacin, tal y como lo
sugieren los grandes gurs involucrados con el tema.
Mientras que los Green Belts ocupan el 50% de su tiempo en la participacin en Seis
Sigma, su capacitacin es ms corta. Los Green Belt son personas que ocupan los
puestos de supervisores. Tambin se capacitan a los dueos de los procesos durante
una semana y media. Telefnica del Per cuenta con equipos de mejora de
aproximadamente 18 personas por equipo, en dnde se encuentran personas de todas
las sedes del Per. Esto se hace con la finalidad que la solucin de mejora sea
implementada en todas las sedes del pas, ya que el involucramiento de estos
miembros del equipo garantizarn que la implantacin y seguimiento de la mejora sea
ejecutada correctamente.
En Telefnica del Per se considera un proyecto de nivel Black Belt si el ahorro
esperado supera los US$ 500 000 y el problema no tiene solucin simple a la vista. Se
considera un proyecto de nivel Green Belt si el ahorro est del orden de US$ 150 000
US$350 000. Muchas veces los proyectos Green Belt aparecen en el camino de la
resolucin de los proyectos iniciales.
En Telefnica del Per se recomienda que los primeros proyectos realizados por un
Black Belt sean de su misma rea; los siguientes a realizar s podrn ser problemas de
otras distintas reas de la empresa.

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1.4.- Herramientas de mejora en Telefnica

Las herramientas utilizadas en esta primera ola de proyectos han sido en su gran
mayora las ya explicadas en el Captulo 5. Brevemente se explica a continuacin las
ms usadas en cada una de las fases de implementacin del sistema Seis Sigma en
Telefnica del Per.
Etapa de Definir
Mapeo del Proceso
Matriz SIPOC (Proveedores-Entradas-Proceso-Salidas-Cliente)
Matriz de priorizacin
Etapa de Medir
DOE (Diseo de Experimentos)
Anlisis de Correlacin
AMS (Anlisis de Sistemas de Medida)
Diagrama de Pareto
Etapa de Analizar
Diagrama de Pescado (Diagrama de Ishikawa)
Diagrama de Pareto
Matriz de Severidad vs Ocurrencia
Xi Cuadrado
Etapa de Mejorar
Matriz de Soluciones
AMFE (Anlisis de Modo de Fallas)
La mayora de estas herramientas se pueden desarrollar con la ayuda de un sencillo
software que usa la empresa, el Minitab, aplicado para desarrollar las herramientas de
laestadstica aplicada.
1.5.- Proyectos ms importantes
Reduccin del tiempo de espera en la atencin de clientes de las oficinas
comerciales de, 22 minutos a 12 minutos. Esto signific un enorme aumento de la satisfaccin del cliente. Este proyecto
increment la mejora del nivel sigma de calidad de 3,4 sigma a 4,6 sigma. La pregunta
ahora es Por qu no llegar a un nivel 6 Sigma si se tiene las herramientas y
metodologa? La respuesta viene dada por el anlisis de conveniencia. Es decir,
mediante una rigurosa recoleccin de datos, se demuestra que la satisfaccin del
cliente no aumentar ms significativamente si se llegase a aumentar el nivel de sigma.
En la etapa de medir, se haba determinado que el cliente peruano tolera la espera de
12 minutos.
Reduccin de la devolucin de los equipos Speedy de 22% a 11%.Este proyecto aparte de lograr un significativo aumento de la satisfaccin del cliente,
implic un ahorro de los costos de calidad. Finalmente hubo un balance positivo, al
cabo de tan slo 2 meses de la mejora implantada los ahorros llegaban los US$ 200
000.
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2.- Ferreyros S.A.

2.1.- Informacin de la empresa
Enrique Ferreyros Ayulo y un pequeo grupo de socios fundaron en 1922 la empresa
Enrique Ferreyros y Ca, la cual se dedic en sus primeros aos de operacin a la
comercializacin de productos de consumo masivo, atendiendo al mercado de
abarrotes.
Veinte aos ms tarde la empresa experimenta un giro trascendental, cuando toma la
decisin de asumir la representacin de Caterpillar Tractor Co. en el Per. A partir de
este momento la compaa empieza a incursionar en nuevos negocios y a redefinir su
cartera de clientes, marcando as el futuro desarrollo de toda la organizacin. Dos
dcadas despus, otras lneas de mquinas y equipos como Massey Ferguson le
encomiendan su representacin, sumndose a esta ms adelante marcas como
Ingersoll Rand, Chevrolet, Kenworth y otras.
En 1996, la empresa modifica su antigua razn social por la de Ferreyros S.A., como
parte de un proceso de modernizacin a fin de reflejar la nueva estructura accionaria.
Este cambio fue reforzado por la introduccin de una nueva imagen, en la que se
introduce el smbolo Magis Ms, que resume el compromiso de la empresa por
ofrecer cada da ms valor, ms servicio y respaldo total a sus clientes.
2.2.- Cmo nace la idea de aplicar Seis Sigma en la empresa?
Las necesidades de los clientes constituyen para Ferreyros el punto de partida para un
Trabajo eficiente y de calidad. En la bsqueda permanente de soluciones rpidas y
Competitivas, la empresa ha puesto en marcha el programa Seis Sigma, orientado
Precisamente a determinar lo que el cliente quiere y a elaborar un plan estratgico para
Atender dicha demanda de forma adecuada.
Augusto Ayesta, Gerente Seis Sigma Master Black Belt y responsable institucional de
Seis Sigma en Ferreyros, explic que la iniciativa de adoptar el programa Seis Sigma
naci de Caterpillar, principal socio comercial de Ferreyros. Caterpillar lo adecu y
aplic primero a nivel interno, durante los aos 2000 y 2001 y a partir del 2002
comenz a aplicarlo en algunos distribuidores piloto y proveedores. Ferreyros fue uno
de los primeros distribuidores en el mundo en llevar a cabo dicho programa. "Desde el
punto de vista tcnico, este programa se basa en el anlisis de los procesos, la
informacin y la mejora; desde el punto de vista del cliente, est orientado a resolver
sus necesidades; primero a conocerlas, para saber cules son las oportunidades de
mejora en los productos o servicios que brindamos. El objetivo es que nuestro trabajo
est libre de defectos", refiri el ejecutivo.
Precis que una vez que se conoce cules son las necesidad del cliente, qu productos
o qu servicios le interesan, se analiza la informacin, obtenida a travs de encuestas
o de la propia percepcin de los empleados y vendedores, se analizan los procesos
que impactan en estos requerimientos y se establecen proyectos para mejorar los
problemas que se han detectado.
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"El programa fue lanzado en febrero del 2003, en esa primera ola de proyectos se
desarrollaron cinco; en la segunda mitad del mismo ao los proyectos atendidos
llegaron a ser diez, agreg.
Se recuerda mucho las palabras del Sr. Tito Otero, lder ejecutivo, cuando
paralelamente a la implantacin del sistema Seis Sigma se celebraban los 80 aos de
la empresa. "Estos 80 aos significan un umbral para Ferreyros y uno de los factores
que nos van a permitir ser considerados la mejor empresa del Per, es el programa
Seis Sigma", destac aquel alto
ejecutivo.
"El objetivo final de este programa es contar con un cliente ms satisfecho y ms
motivado a seguir contando con Ferreyros. Asimismo, vamos a ser capaces de reducir
nuestros costos, mediante procesos y sistemas ms eficientes", seal Ayesta, para
luego indicar que tambin los empleados y trabajadores se sienten mejor con la labor
que realizan, porque van descubriendo que su trabajo es cada vez ms productivo.
2.3.- Seis Sigma en la actualidad en Ferreyros
Para Ferreyros Seis Sigma permite mejorar la calidad en todos los niveles de la
empresa, por lo tanto en la actualidad no es un programa aislado, sino que involucra la
participacin de la gerencia general, as como de todos los gerentes y trabajadores de
la compaa.
Ayesta indic que, teniendo en cuenta que a pesar de encontrarse en su tercer ao de
Implantacin del sistema Seis Sigma no se pueden desarrollar todos los proyectos a la
vez, se da prioridad a los ms importantes, es decir los que tienen el mayor impacto en
la satisfaccin de los clientes y en los resultados econmicos y financieros de la
empresa.
Tambin refiri que otro aspecto que destaca de este programa es que compromete en
su ejecucin y planeamiento a todo el equipo gerencial. Actualmente se encuentra ya
alineadoel planeamiento y la estrategia de la empresa con Seis Sigma. "Este sistema
ayuda a que la estrategia de la empresa se enfoque de manera ms efectiva en los
temas ms importantes", manifest. Dentro de la organizacin del Seis Sigma se
pueden identificar a los Black Belt (cinturones negros) quienes son los lderes de los
proyectos y estarn dedicados a tiempo completo a esta labor. Ellos recibieron
entrenamiento intensivo especializado en el extranjero por la CAT University. Despus
de esta capacitacin ellos dominan a la perfeccin la Metodologa DMAMC (Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). Al igual que Hacen otras empresas, los primeros
proyectos realizados por estos Black Belts estaban ntimamente relacionados con su
misma rea. Para luego pasar a resolver proyectos de Otras varias distintas reas de la
empresa.

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2.4.- Los equipos de mejora de Ferreyros

Actualmente existe 10 Black Belt que ocupan el 100% de su tiempo en el desarrollo de
proyectos Seis Sigma, estos debern realizar alrededor de 70 proyectos en el presente
ao. Se espera que dentro de los siguientes 3 aos el 3% de todo el personal de la
empresa sea un Black Belt. Los Black Belt son considerados en Ferreyros como unos
detectives de la investigacin que tambin tienen como funcin verificar los datos que
los miembros del equipo van presentando conforme se desarrollan estos proyectos en
el tiempo. Una Caracterstica muy importante que debe poseer un Black Belt es el
dominio avanzado de software como el Vizio, Project Management y Minitab.
En estos equipos de mejora son multidisciplinarios, sin embargo debe haber por lo
menos una persona que domine el proceso que se est tratando de optimizar. Esto
ayudar enormemente a la hora de seguir la metodologa que encontrar la solucin
para aumentar la satisfaccin del cliente y/o reducir los costos de calidad.
2.5.- Metodologa de mejora en Ferreyros
A continuacin se muestra algunas puntos dentro de la metodologa DMAMC que
Ferreyros considera ms importantes durante su aplicacin en la empresa.
Definir
Presentar Proyect Chart al inicio del proyecto.
Medir
Medir para poder determinar luego si hubo xito o no en las mejoras implantadas.
Medir todo lo que se pueda medir y si no hay data, generarla.
Analizar
Averiguar la causa raz del problema.
Mejorar
Eliminar los ruidos externos e internos que puedan haber antes de iniciar alguna
mejora.
Averiguar si la mejora es perjudicial para otros procesos (anlisis de riesgos).
Informar el plan de implementacin al Lder Ejecutivo.
Hacer un piloto de solucin antes de implantar.
Controlar
Responsabilizar a los dueos de los procesos de la aplicacin de las mejoras.
Existe mucha tentacin por eliminar los pasos y pasar directo a la etapa de mejorar, sin
embargo, est demostrado que la mejor manera de encontrar soluciones ptimas es
seguir
fielmente la metodologa dinmica del sistema Seis Sigma.

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2.6.- Los proyectos de mejora ms importante

Estos equipos de mejora en Ferreyros estn en la capacidad de resolver problemas
que no tienen solucin aparente, sin embargo, poseen mucha data disponible. Los
proyectos ms importantes que se realizaron y significaron mayor reduccin de costos
y a la vez aumento en la satisfaccin del cliente fueron:
Eliminar reparaciones del taller de mantenimiento.
Incrementar ventas de oficina comercial en Arequipa
Reduccin de fallas de maquinaria rentada.
Estos proyectos han hecho que la calidad en nivel sigma pase de 3,6 sigma a 4,2
sigma. Ferreyros considera muy difcil alcanzar el nivel Seis Sigma, sin embargo, su
esfuerzo y dedicacin es para alcanzarlo en un largo plazo.
Ferreyros acepta que hubo mucha resistencia durante los inicios de Seis Sigma, pero
luego los resultados hicieron que los escpticos cambiaran de posicin frente a esta
metodologa.
Se acepta tambin que se desarrollan todo tipo de proyectos. Hay buenos, malos y
regulares. Si buscamos la perfeccin, debemos ser tolerantes al fallo afirm
finalmente el Sr. Ayesta.

Conclusin
Seis Sigma se ha convertido en una metodologa e iniciativa estratgica que las
empresas estn utilizando para alcanzar elevados beneficios. Empresas como
Motorola, General Electric, Honeywell y Polaroid estn materializando elevadas
ganancias econmicas gracias a la implementacin de Seis Sigma.
Para muchos es como un mito, algn exclusivo sistema de gestin o programa
adecuado nicamente para grandes empresas. Por otro lado, es comn la idea
equivocada de que Seis Sigma es simplemente un enfoque estadstico al anlisis de
los problemas.
Pero es mucho ms que eso, es una cultura, una manera de pensar o un conjunto de
nuevos comportamientos

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