Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

Universidad Alas Peruanas Filial Ica

Escuela Acadmico Profesional de Administracin de Negocios Internacionales

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ICA PER
2015

REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

INTRODUCCION
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que
va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas
respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una
interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas
mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer
las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la
reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y
el ramo del mercadeo.

REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

HISTORIA DE LA
REINGENIERIA
La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del
proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas
las reas de la empresa.
El
principio
de
la
especializacin
dio
resultados
maravillosos,
la productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al
material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las
empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares
en organizaciones funcionales.
Actualmente
se
notan
dos problemas de
la
especializacin.
Como
cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable
del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para
organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos
habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli,
1995)
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca
antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el
control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala
para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez
menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las
tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas
cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los
cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se
hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones
ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas
tendencias de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes
que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas.
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a
los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.

que

Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de

ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo
XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo.
Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms
tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos
estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del
trabajo industrial.
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REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria,
y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales
de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron
asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos,
y los clientes poco exigentes.

REINGENIERIA
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REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

CONCEPTO
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio
o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz
de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser ms productivos. Una definicin rpida de reingeniera es
"comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de
viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia
el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el
cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera
vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la
empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas
de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos
porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y
que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y
la cultura de trabajo.

LA BASE FUNDAMENTAL DE LA REINGENIERA

La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del
nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y
una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente est dispuesta
a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la
bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la
estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los
procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del
trabajo y la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma
ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el
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REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar
la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas
innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer,
Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se
hiciera cual sera el impacto en la estructura organizacional?.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratgicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del
negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los
resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso.
Otra caracterstica de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque
los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables
y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y
desechar los dems.

NECESIDAD DE LA REINGENIERA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez
del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no
es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer
notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad
debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se
daban en el pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio,
son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no
son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

CONSUMIDORES
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en
algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

COMPETENCIA

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar
en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender.
Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con
base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese
nuevo tipo de competencia.

CAMBIO
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado,
pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia
ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms
esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
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REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la
rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que
hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso
es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la
larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte.
Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo
cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho
trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y
hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los
procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque
hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

GLOBALIZACIN
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la
globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar
negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y
evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

BENEFICIOS DE LA REINGENIERA

Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar

Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones,
trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo
de los procesos.
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor
desempeo en las reas crticas y estratgicas del negocio.
Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
Oportunidades de aumentar ventas.
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad
y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y
habilidades, y del mayor involucramiento entre la administracin y la
fuerza de trabajo.

REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO

CONTINUO
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se
debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a
partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello
proponemos la siguiente metodologa:

REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

MAPA DE PROCESOS. IDENTIFICACIN DE LOS
PROCESOS CLAVE

DESARROLLOR DE LA VISIN DE LOS NUEVOS

PROCESOS

REINGENIERA DE PROCESOS

DISEO Y PRUEBA DE LOS NUEVOS PROCESOS

MEJORA CONTINUA

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar
drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el
proceso. Esto no implica que se est desechando la mejora continua, al
contrario esta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir
mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de
calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no
para disearlos.

QUE IMPLICA LA REINGENIERA?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la

competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.

Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal,

aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo
ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias
creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas
de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades
del
4. cliente.
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REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

5. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
6. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
7. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

QU NO ES LA REINGENIERA

Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y

gente para obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo.
Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se
basan en la reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de
ciertas reas de la empresa, pero an cuando algunas de stas
desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las
viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un
importante papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo
mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara subutilizando esta herramienta.
Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una
reconstruccin de sistemas informticos obsoletos en otros ms
modernos y efectivos.
Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da
a da un proceso establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que
se transmite a toda la organizacin. La reingeniera no implica realizar
mejoras marginales, sino que pretende un shock de cambio.

FACTORES PARA UNA REINGENIERIA EFECTIVA

Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:

Orientacin hacia el proceso

Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.

CARACTERSTICAS
Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se

comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere
organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el

REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe
importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado.
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer
mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe
cuestionarse por qu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar
esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor
agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer
excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por
satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.

HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la
tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms
rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial,
se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su
forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de
mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo
mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ultimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio
se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso
sino que mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos
usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos?
Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita
hacer cosas que aun no estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como mejorar viejos
procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas
de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de
reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero
no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa
como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer
las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni
los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos
eficaces para tomar tales decisiones.

CMO SE HACE UNA REINGENIERA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo
a sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa.
Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin
de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniera:

Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a

cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para
lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del
mismo.
La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y
vnculos.
Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que
la produce. Trasladar la informacin y las tareas.
Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se
realizan.
Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben
tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la

reingeniera la gerencia debe:
1.
2.
3.
4.

Persuadir al personal para aceptar el cambio

Educar desde el principio del proceso
Dar mensajes claros
Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al

inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente
dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la
posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

PARTICIPANTES DE LA REINGENIERA

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Lder. Que autorice y motive el cambio.

Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e
implementan el nuevo proceso
Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias
para la reingeniera

REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA

La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas
actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de
desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5
etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se
dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de
negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.

ETAPA 1 PREPARACIN

Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la
organizacin.
Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la
mayora de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la
mayora de las instituciones bancarias estudian de qu forma reducir el tiempo
de espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian la
velocidad de atencin y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente
el tiempo de cola. Un anlisis ms profundo de la cuestin puede revelar, por
ejemplo, que la mayora de los clientes ms importantes para un banco no
acuden a la sucursal, sino que envan a un empleado, gestor o mensajero, por
lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante.
Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza
pagos menores, como impuestos o servicios municipales. Estas operaciones son
las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los
clientes - objetivo del banco La pregunta que se formula para mejorar el
proceso de atencin no debera ser cmo podemos disminuir el tiempo de
permanencia del cliente en el banco?, sino: por qu el cliente tiene que ir al
banco?

ETAPA 2 IDENTIFICACIN
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos,
etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.
La dinmica de los mercados imprime mayores exigencias de adaptacin y
respuestas flexibles. El negocio debe redisearse de tal forma que permita
obtener procesos robustos con mayor probabilidad de xito. Si el negocio, est
mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarn, por definicin,
equivocada. Nuestro negocio tendr posibilidades de competir en el futuro?
Qu podra hacer la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque ste
fuera muy difcil?

ETAPA 3 VISIN
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe
ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias
del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
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REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

ETAPA 4 SOLUCIN

En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional

de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso.
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.
Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a
lo largo de la organizacin y que une varias divisiones, departamentos o
funciones en apoyo del macro proceso de negocio. Estos procesos-clave son
parte vital de la estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar
productos o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan
directamente en los resultados del negocio. En cambio, los subprocesos o
procesos de apoyo estn subordinados a un proceso-clave, que fluye por medio
de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratgicos y pueden
darse dentro de una unidad de negocio, departamento y, en algunos casos,
llegar a cruzar las fronteras funcionales de un rea determinada. Por lo general,
estos negocios no trascienden al mercado. Si el proyecto de reingeniera se
ubica en un proceso clave, todas las reas de la empresa se ven afectadas y
participan en el rediseo. Esto impacta directamente en los resultados para el
cliente externo. Cuando se redisea solamente un subproceso, el resultado
puede tener efectos neutros o negativos en un proceso-clave o en otros
subprocesos y tener no tener ningn impacto con el cliente final o tener
resultados indeseables para el mismo. Ejemplos para una organizacin
bancaria: Procesos-clave de contacto Ingresos por servicio, con los
subprocesos de facturacin y cobranzas Obtencin de clientes, con los
subprocesos de marketing, ventas, investigacin de mercados Servicio al
cliente, con los subprocesos de atencin y servicio al cliente, servicio tcnico
Procesos-clave de infraestructura Operaciones, con los subprocesos de
planeacin y mantenimiento de la red Administracin y Finanzas, con los
subprocesos de ingresos, tesorera y control

ETAPA 5 TRANSFORMACIN
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el
diseo de la etapa 4.

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERA
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada
desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la
reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente
potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el
resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de
continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con
facilidad la gente pierde de vista los objetivos.
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REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la
cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de
Toyota, no puede tomarse solamente como cunto dinero puede ahorrar, sino
en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia
de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no
resulta del todo tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios
pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la
reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios
intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.
Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes
intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems,
aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL

REDISEAR LOS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que
haban sido separados artificialmente por la organizacin.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un
equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar
todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente
de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de
una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo,
la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una
pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo
trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del
equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del
proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace
el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms
sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo
que no agrega valor.
La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el
seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que
hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se
eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo
a hacer su trabajo real.

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REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

CONSIDERACIONES ADICIONALES
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la
informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que
muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente
de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos
haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la
tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a
diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas
capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de
los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas
capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares
Prosci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer
informacin acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente un
reporte sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo largo
del mundo.
El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el
informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el 39%
de los proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos
fue desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en pases de Amrica Central
y del Sur.
marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En ms
de una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos y tambin fracasos.

ANEXOS
REINGENIERA O CALIDAD TOTAL?
La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento
integral de la empresa mediante la creacin continua de valor para el cliente, la
optimizacin y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial
humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como
un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca bsicamente en los procesos
productivos. Esta ltima es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia
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REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.
La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la
calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramtico en los
resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes
sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicacin
son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en
trminos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados
esperados. Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una estrategia de
mejoramiento global, sta se convierte en una herramienta con posibilidades de
aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.

CASOS DE
REINGENIERA

Analicemos los siguientes casos de reingeniera:

Para poder pagarle una factura de menos de 500$ a un proveedor, una

empresa necesitaba un proceso de 21 pasos entre manejo de informacin,
captura, autorizaciones, firmas y anlisis- y 30 das, con un costo de emisin
superior a los 550$. En muchos casos, un cheque menor de 500$ poda
costar ms de 1100$.
El equipo de reingeniera pregunt: Cul es la secuencia lgica del proceso
de emisin de un cheque? La respuesta consisti en un proceso de tres
pasos, que poda realizar una sola persona en 5 min. Al revisar el proceso
anterior se dieron cuenta que haba 19 pasos que no agregaban valor, la
mayora eran controles, y algunos controles sobre los controles. El problema
Uno
de los factores
solicitud de
no son la
tasa
no radicaba
ni en lascrticos
tareas para
ni en una
las personas
quecrdito,
las realizaban,
sino
ende
la
inters,
ni
las
garantas,
sino
el
tiempo
de
respuesta.
Muchos
de
los
clientes
estructura del proceso en s.
que solicitan un crdito hipotecario en una institucin bancaria cuentan con
Al
presentar
el proceso rediseado
el Dir. Gral.,
la primera
pregunta fue:
una
buena oportunidad
de adquirirante
un inmueble
a un
precio razonable.
Sin
Si le doylapoder
a una
sola tipo
persona
para emitir
el cheque,
no abusar
embargo,
mayora
de este
de solicitudes
tarda
en resolverse
entre 2de
y
l?
La
respuesta
surgi
del
manejo
de
la
informacin
de
los
consumos.
La
3 meses. Cualquier buena oportunidad se diluye en el tiempo. Un banco
mayora
de ellos
se cuenta
solicitan
directamente
produccin,
y tienen
muy importante
se dio
de ello
y redujo el de
tiempo
de respuesta
para
estimaciones
semanales.
una
solicitud de
crdito hipotecario de 90 das a tan slo 1 da.
Adems,
se cuenta
conse
informacin
los consumos
cada uno
Los
supuestos
en que
basaba el histrica
proceso de
anterior
estaban de
errados.
Un
de
ellos.
Como
resultado
final,
el
proceso
de
emisin
de
un
cheque
menor
proceso de reingeniera fue la solucin. El proceso original supona que laa
500$
se de
redujo
a 1 da, con
costoeran
inferior
los 100$, ynicas
con posibilidades
mayora
las solicitudes
deun
crdito
muya complejas,
en su clase
y difciles de tramitar, por lo que se necesitaba de la intervencin de un
especialista para cada etapa del proceso. La realidad era muy diferente, la
mayora de las solicitudes eran sencillas y claras, no necesitaban de ningn
especialista. El trabajo era rutinario y repetitivo. Cuando se analiz la
cadena de valor, menos del 1% del trabajo agregaba valor. El 99% restante
era tiempo de espera.
15Se redise el trabajo, de manera que una sola persona, con el apoyo de un
sistema de informacin adecuado, pudiera resolver la mayora de las
solicitudes de crdito hipotecario. Si la solicitud era normal, en 1 da se
resolva, en situaciones difciles, esta persona poda acceder a los

REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

CONCLUSION
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige
el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a
ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
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REINGENIERIA O MEJORAMIENTO DE PROCESOS

negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar.

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BIBLIOGRAFIA
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LINKS

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o0HdJaF
es.wikipedia.org/wiki/Reingenier
%C3%ADa_de_procesos#Herramientas_de_diagn.C3.B3stico_y_evaluaci.
C3.B3n_de_procesos
www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/reingenieria.pdf