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Profesor:
Ing.- Jos Manuel Barrios Carballo
Alumno(s):
Pez Hernndez Sergio
Asignatura:
Gestin de la produccin II.
Trabajo:
Trabajo de Investigacin unidad IV.
Semestre:
7.
Fecha de Entrega:
06 de Noviembre de 2014
ndice
Introduccin
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Conclusin
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Bibliografa
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Introduccin
GESTIN DE LA PRODUCCIN II
La teora de restricciones (TOC) brinda perspectivas diferentes para interpretar conceptualmente una
operacin y, por lo tanto, puede ofrecernos diferentes enfoques para la planificacin y el control de
esas operaciones. La TOC no obliga a ver la organizacin como un sistema vinculado, lo que permite
identificar las restricciones totales del sistema. Este mtodo brinda a las personas la capacidad de
reconsiderar las tcnicas o procesos que utilizan dentro de las organizaciones para mejorarlos o
administraros de mejor manera.
En el presente documento se analizan los principios bsicos en los que se basa esta teora, las
mejoras que puede ocasionar al implementarla en los procesos de la empresa y su relacin que tiene
con el proceso de logstica, adems, se exponen los distintos tipos generales de factores restrictivos,
los mltiples amortiguadores de tiempo
amortiguador-cuerda.
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sistema.
Una hora perdida en un cuello de botella o un recurso restringido es una hora perdida para todo
el sistema. En contraste, una hora ahorrada en un recurso restringido que no constituye un
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cuello de botella en un espejismo, por no contribuye a que todo el sistema sea ms productivo.
Se necesita inventario solo al frente de los cuellos de botella para impedir que queden ociosos
y frente a los puntos de ensamblaje y envi para proteger los programas de los clientes. Debe
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Activar un recurso que no constituye un cuello de botella no es lo mismo que utilizar el recurso
cuello de botella. La activacin de los recursos que no constituyen cuellos de botella no pueden
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El concepto explotar en realidad implica obtener lo ms posible de las fuentes restrictivas existente. La
TOC sugiere que la explotacin debe maximizarse antes de gastar dinero adicional en adquirir una
mayor cantidad de recursos restrictivo. El quinto y ltimos paso en realidad es una advertencia para
realizar la verificacin continua que la restriccin no se ha desplazado. La explotacin efectiva de las
restricciones existentes y un desplazamiento en la mezcla de producto son ejemplos de eventos que
pueden provocar que la restriccin de desplace.
la restriccin.
La ingeniera y otras actividades de mejora de procesos pueden y deben enfocarse en logar
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Existen otras consideraciones que tambin pueden impactar la estrategia de operacin, como
el tiempo de respuesta que demanda los clientes y la cantidad de inversin de capital necesaria
para distintas combinaciones de recursos.
disponibilidad de fondos.
Polticas de recursos humanos.
Regulaciones gubernamentales.
Sistemas tradicionales de medicin.
Procesos de desarrollo de productos.
Restricciones de marketing
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La logstica implica el movimiento fsico del material a lo largo del proceso de produccin. La teora de
restricciones dedica algunos puntos especficos a la logstica, e incluye ciertos mtodos para hacer
eficiente el desplazamiento. En general, el TOC resalta dos caractersticas esenciales de todo sistema
de logstica:
Casi todos los sistemas estn compuestos por una serie de eventos dependientes, una
sucesin de pasos especficos que deben seguirse en el orden apropiado para completar un
trabajo. Esto implica que cualquier demora en una etapa inicial del proceso podr afectar de
Suelen citarse tres razones para justificar las disminuciones de rendimiento, mismas que se enfocan
en la restriccin del sistema. Las tres razones se explican a continuacin:
1.- La restriccin est rota.- Existen muchas razones por las que una restriccin pudiera ser
inoperante, pero stas no son tan importantes como el hecho de que la restriccin inactiva no se
puede utilizar para producir. Como no existen excesos de capacidad en una restriccin, la prdida de
capacidad producir directamente una perdida en el rendimiento de la empresa como un todo. Una
solucin importante para este problema potencial es la implementacin de un buen plan de
mantenimiento preventivo. Tal plan debe ser programado y administrado cuidadosamente, ya que
tambin l representa un uso de la capacidad de la restriccin. En general, esta situacin es
compatible con un principio bsico de mantenimiento: cuanto ms alto sea el costo de una avera no
programada en un proceso, mas importante ser implementar un programa de mantenimiento
preventivo bien diseado. Este es mismo problema bsico que se encuentran en los sistemas de
produccin esbelta. Si no hay suficiente inventario en el sistema, los procesos tienden a relacionarse
estrechamente y la perdida de alguna operacin suspende con rapidez el sistema completo. El
mantenimiento es importante para la TOC por prcticamente la misma razn que para los sistemas de
produccin esbelta: el alto costo potencial de una cada en el rendimiento del sistema integral.
2.- La restriccin esta hambrienta.- Se dice que la restriccin esta hambrienta cuando el proceso
anterior no dejo inventario disponible para que la restriccin trabaje con l. La restriccin es capaz de
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generar produccin, pero, no puede hacerlo sin material con que trabajar. La solucin a este problema
consiste en usar un respaldo al frente de la restriccin. El respaldo consistir en el inventario liberado
en las primeras etapas en el sistema, pero en realidad puede considerrsele un respaldo de tiempo.
3.- La restriccin est bloqueada.- En esta condicin, la restriccin est disponible y existe material
para trabajar, pero no hay espacio fsico en donde colocar las unidades terminadas. La solucin a este
problema potencial radica en tener un espacio de respaldo disponible despus de la restriccin, en el
cual se pueda colocar la produccin generada por la operacin restrictiva.
Una vez que el componente 1 ha sido procesado en la restriccin, su valor para el sistema se ha
elevado significativamente debido al tiempo de restriccin que se invirti en su manufactura; por lo
tanto, nada debe impedir que termine su participacin en el proceso. Sin embargo, si el componente 1
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llegara al rea de ensamblado 1 antes que el componente 2, podra surgir un problema. Como nunca
es recomendable que el material en cuya manufactura se ha invertido tiempo de restriccin espere
material sin restriccin, debemos colocar un amortiguador de tiempo del material para el componente 2
antes del rea de ensamblado 1. Esto se realiza al liberarlo con anticipacin; con que tanta
anticipacin debe hacerse la liberacin dependen del amortiguador de tiempo, que a su vez se basa en
el tiempo estimado necesario para hacer frente a cualquier impacto anticipado en el sistema. En este
caso, el amortiguador de tiempo que se coloca antes de la restriccin, al que por lo general se le
denomina amortiguador de tiempo de restriccin.
El mismo argumento es vlido respecto del rea de ensamblaje 2. En el subensamblaje de los
componentes 1 y 2 se ha invertido tiempo de restriccin, por lo que no es aconsejable que espere por
el componente 3. Esto exige que se genere otro amortiguador de tiempo de ensamblaje en el rea 2.
Por desgracia, la necesidad de amortiguadores no ha sido satisfecha. Es posible que el envi del
producto final, en cuya manufactura participo material con inversin de restriccin, pueda detenerse,
dado que los procesos que se llevan a cabo entre el ensamblaje y el envi no se tomaron en cuenta en
la proteccin. Esto implica la necesidad de generar un amortiguador adicional de tiempo antes del rea
de envi, denominado amortiguador de tiempo de envi.
De acuerdo con lo anterior, en general estos amortiguadores tienen como propsito fundamental
proteger al sistema; ayudan a garantizar el buen rendimiento y a mantener un buen desempeo en
cuanto a la fechas de vencimiento. Sin embargo, tambin pueden ser fuente de informacin para
cualesquiera mtodos de mejora continua que lleva a cabo la operacin. Esta informacin puede
contribuir a establecer prioridades para procesos seleccionados como blanco de los procesos de
administracin total de la calidad, y para los mtodos de produccin esbelta. En general, uno siempre
tiene que formular la pregunta A dnde debo dirigir los esfuerzos de la tcnica de produccin
seleccionada para maximizar la utilidad de la compaa?
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ensamblaje correcto.
Puntos convergentes.- En realidad se trata de operaciones de ensamblaje en las que el
material proveniente de operacin no restrictiva se combina con el material restrictivo para
producir un ensamblaje o subensamblaje. Es importante administrar estos puntos para
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La TOC tambin reconoce que pueden existir diferencias fundamentales entre los lotes de procesos
(la cantidad de material producido por una operacin con base en una configuracin determinada) y lo
lotes de transferencia (la cantidad de material desplazado de una operacin a la siguiente). En
general, los lotes de proceso deben ser muy grandes en el caso de las operaciones de restriccin, con
el propsito de minimizar el tiempo perdido en las configuraciones. Los lotes de procesos para
operaciones no restrictivas son, en gran medida, irrelevantes dado que estas ltimas tendrn un
exceso de capacidad. Por otro lado, los lotes de transferencia deben ser muy pequeos para minimizar
los niveles de inventario del trabajo en proceso.
reas de respaldo.
5. Desarrollar un programa de liberacin de materia prima para apoyar el plan de restricciones, y
tambin la liberacin de ensamblaje de otras partes no restrictivas, en especial para la
manufactura de partes restrictivas.
6. Determinar la fecha de envi de producto. En el caso de los productos que no utilizan la
restriccin, las fechas de envi suelen basarse nicamente en la solicitud del cliente. El
principal problema en este sentido es no cargar las reas no restrictivas hasta el punto en que
puedan convertirse en restricciones temporales.
7. En cuanto a los centros de trabajo que no han sido identificados como punto de control, el
trabajo se puede volver a realizar tan pronto como haya disponibilidad.
Conclusin
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Las restricciones pueden presentarse en cualquier punto de la empresa, con los proveedores, los
clientes o en los departamentos de la empresa. La teora de restricciones es un mtodo ideal para
controlar los impedimentos a los que estn sometidos los procesos de la compaa, proceso como la
logstica, la programacin o el control de la cadena de suministros.
Para garantizar el xito de la aplicacin de este mtodo debe centrarse en los siete principios bsicos
que enuncia, adems, deben tenerse en mente los siguientes factores: las restricciones, las
operaciones y los amortiguadores de tiempo.
Entenderemos por restriccin como todo aquello que limite a las compaas a cumplir con su principal
propsito, el cual es maximizar sus utilidades. Por amortiguadores de tiempo, se entender, como
aquel colchn que permite tener un respaldo en unidades de tiempo en los procesos de la
organizacin en los que intervengan ciertos tipos de restricciones.
Para terminar, debe tenerse en cuenta que esta teora ve los procesos de cualquier organizacin como
vnculos entre las diferentes tareas o deberes que desempean y que estos pueden estar o estn
sometidos a ciertos impedimentos, por lo tanto es de vital importancia analizar y estudiar dichos
impedimento ya que estos pueden ocasionar problemas secuencias en los procesos de la compaa.
Bibliografa
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Krajewski, Lee. Ritzman, Larry. Malhotra, Manoj. Administracin de operaciones. Octava Edicin.
(2008). Pearson Educacin. Mxico D.F.
Chapman, Stephen. Planificacin y control de la produccin. Primera Edicin (2006). Pearson
Educacin, Mxico D.F.
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