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RESUMEN
La continua mejora de la cadena de suministros en una empresa de consumo masivo es necesaria
para competir con otras empresas a nivel nacional y responder adecuadamente a las necesidades
del consumidor. Un proyecto de consultora en la cadena de suministros crea oportunidades para
la empresa cliente de mejorar su rendimiento y liberar capital de trabajo. Le permite responder a
las necesidades de sus clientes y manejar los recursos necesarios apropiadamente para lograr tal
propsito.
Para medir el impacto que propicie un proyecto de cadena de suministros es necesario hacer uso
de indicadores de desempeo y hacer mediciones antes, durante y despus de la implantacin del
proyecto.
Por pertenecer a la etapa inicial del proyecto, tanto las mediciones iniciales de los indicadores
como la propuesta de las metas deber ser calculado manualmente, sin el uso de herramientas
automatizadas.
iii
NDICE GENERAL
RESUMEN ................................................................................................................................... iii
NDICE GENERAL .................................................................................................................... iv
NDICE DE TABLAS Y FIGURAS.......................................................................................... vii
GLOSARIO DE TRMINOS................................................................................................... viii
CAPITULO I. PRESENTACION DE LA EMPRESA ..............................................................1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
Indicadores de Gestin.........................................................................................................7
2.1.1
Objetivos de indicadores de gestin: ....................................................................... 7
2.1.2
Tipos de indicadores ................................................................................................ 7
2.2 Cadena de Suministros.........................................................................................................8
2.2.1
Costos fijos: ............................................................................................................. 9
2.2.2
Costos variables: ...................................................................................................... 9
2.2.3
Inventario Operacional: ........................................................................................... 9
2.2.4
Inventario de Seguridad: .......................................................................................... 9
2.2.5
Nivel de Servicio Requerido4: ................................................................................. 9
2.2.6
Gerencia de la Cadena de Suministros .................................................................. 10
2.3 Indicadores de Desempeo (Key Performance Indicators, KPI) .......................................10
2.3.1
Caractersticas de los indicadores de desempeo .................................................. 11
2.4 Software de Gestin de Negocios (Enterprise Resource Planning, ERP) .........................12
2.4.1
SAP ........................................................................................................................ 13
2.4.2
In-House ............................................................................................................. 13
2.5 Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP I) .......................................................13
2.5.1
Beneficios .............................................................................................................. 14
CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO .......................................................................16
3.1
3.1.3
Indicadores de desempeo ..................................................................................... 17
3.1.4
Indicadores usados por la empresa ........................................................................ 18
3.1.5
Propuesta de los indicadores a utilizar................................................................... 18
3.2 Iniciativas del Proyecto......................................................................................................19
3.3 Dificultades presentadas para el clculo de indicadores....................................................20
3.4 Presentacin de los indicadores .........................................................................................21
3.4.1
Definicin .............................................................................................................. 21
3.4.2
Clculo de valor base ............................................................................................. 22
3.4.3
Clculo de valor meta ............................................................................................ 22
CAPITULO IV. INDICADORES DE DESEMPEO DEFINIDOS .....................................23
4.1
Conclusiones ......................................................................................................................72
Recomendaciones ..............................................................................................................73
ANEXOS.......................................................................................................................................75
vi
vii
GLOSARIO DE TRMINOS
Benchmark:
Consiste en comparar el desempeo de un sistema de logstica contra mejores prcticas. Por
ejemplo, el desempeo de una empresa lder en operaciones logsticas.
Copacker:
Consiste en la empresa manufacturera contratada que produce y empaca productos para otra
compaa.
Software:
Se refiere a las herramientas computacionales utilizadas en las diferentes ramas de un negocio.
Outsourcing:
Se refiere a la prctica de contratar una empresa externa para que se ocupe de ciertas funciones
internas de la compaa. El Outsourcing sirve para delegar todas aquellas funciones que no
pertenecen al rea de experticia de una empresa.
Picking:
Se refiere al proceso de ubicar y recolectar una cantidad predeterminada de un producto en los
almacenes de una empresa. El picking puede incluir el manejo de diferentes unidades de
despacho desde paletas hasta pequeas unidades de consumo.
Query:
Representa el mecanismo principal de extraccin de informacin de bases de datos y consiste en
la utilizacin de preguntas bajo un formato predefinido.
Sistema Pull1:
Es aquel sistema en el que la produccin o el flujo de inventario se inicia al ser requerido por un
departamento o localidad. Los movimientos de inventario no son realizados segn horarios
predefinidos sino mediante un consumo o seal en el punto de utilizacin.
viii
Sistema Push1:
Es aquel sistema en el que la produccin y flujo de inventario son determinados mediante un
horario predefinido que autoriza el inicio de produccin o la transferencia de materiales. Los
departamentos o localidades de recepcin reciben el inventario segn sea despachado desde el
punto de origen, sin emitir alguna seal de reabastecimiento.
SKU:
Es un nmero o cdigo que identifica un producto individual. Cada producto existente en un
inventario posee un SKU nico. Las siglas significan Stock Keeping Unit o Unidad de
Pertenencia de Inventario.
Stock:
Se refiere al inventario que se mantiene en diferentes reas de la cadena de suministros, como
centros de distribucin o sucursales, para poder abastecer la demanda bajo un nivel de servicio
acordado
Transporte Primario:
Se refiere al transporte de mercanca entre las instalaciones de una misma empresa; por ejemplo,
el transporte entre las plantas manufactureras y los centros de distribucin.
Transporte Secundario:
Se refiere al transporte de mercanca entre las instalaciones de una empresa y el cliente; por
ejemplo, el transporte entre los centros de distribucin y los almacenes del cliente.
ix
Durante sus primeros 10 aos, Accenture evolucion de ser una compaa integradora de
sistemas a una empresa global de consultora gerencial y servicios de tecnologa.
En Enero de 2001, la empresa pas a ser Accenture (antes Andersen Consulting) como resultado
de una decisin arbitral realizada en Agosto 2000 que elimin los nexos entre Accenture y
Andersen Worldwide Societ Cooprative. El nuevo nombre fortaleci el nuevo posicionamiento
de Accenture y reflej el futuro crecimiento de la organizacin.
1
Ese mismo ao, se decidi hacer una oferta pblica inicial de acciones en la bolsa, la cual
convirti a Accenture en una empresa pblica el 19 de Julio de 2001 cuando fue listada en la
Bolsa de Valores de New York.
Entre las muchas fuerzas que distinguen a Accenture en el mercado se encuentran las siguientes:
Se continuar transformado el negocio para anticipar y responder a las demandas del mercado y
a los retos a los que se enfrentan sus clientes.
Se crearn compaas operativas que amplen sus capacidades y proporcionen
nuevas soluciones y oportunidades.2
Ser conocidos por su capacidad para gestionar los negocios de forma constante a travs de:
Comunicaciones y
High Tech
Financieros
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Proyecto D
Proyecto E
Proyecto F
Recursos
Productos
Proyecto G
Proyecto H
Proyecto I
Proyecto de Cadena
de Suministros
Proyecto J
Proyecto K
1.8 Objetivos
A continuacin se describen los objetivos generales y especficos propuestos en el proyecto.
Obtener las bases de datos necesarias que proporcionen la informacin asociada a cada
indicador.
Evaluar el desempeo del rea bajo estudio con relacin a las metas establecidas.
Propiciar soluciones para alcanzar las metas fijadas, mediante la obtencin de resultados.
De resultados.- Miden las salidas del proceso y el logro de los resultados propuestos.
Tienen que ver con eficacia y requieren conocer los requerimientos del cliente del
proceso, pues en su falla se puede alcanzar una gran eficiencia en aspectos no relevantes
para cliente.
Proveedor
Productor
Centros de
Distribucion
Costo de
Costo de Manufactura
Costo de
Costo de Transporte
Transporte
Materia Prima
Clientes/
Consumidores
Costo de
Inventario
Figura 2: Los diferentes participantes de la cadena de suministros con sus respectivos costos
Como se puede apreciar en la Figura 2, existen diferentes costos asociados a cada participante de
la Cadena de Suministros y cada uno de estos costos son asumidos por la empresa de consumo
masivo productora.
Algunos conceptos dignos de mencionar relacionados con la Cadena de Suministros son los
siguientes:
8
Los costos fijos son todos aquellos costos que no son proporcionales a la cantidad de materiales
que fluye a travs de la cadena de suministros, es decir, son costos que se asocian a la operacin
de la organizacin sin considerar variables asociadas a cantidad producida, en el caso de la
manufactura (Ej.: gastos de alquiler, gastos de oficina central, depreciacin, entre otros).
Los costos variables son todos aquellos costos que si son proporcionales a la cantidad de
materiales que fluye a travs de la cadena de suministros y fluctan de acuerdo a la cantidad
producida, en el caso de la manufactura (Ej.: gastos de transporte, gastos de reparacin y
mantenimiento, entre otros).
Se refiere a los productos almacenados en los centros de distribucin, cuya cantidad es calculada
a partir de la media y la variabilidad de la demanda, y del tiempo de ciclo de entrega de los
productos. El horizonte de planificacin generalmente es diario, semanal o mensual.
Se refiere a esos productos almacenados en los centros de distribucin cuyo objetivo es proteger a
la empresa de quedarse sin stock debido a variaciones inesperadas de la demanda o demoras en la
distribucin de productos. Es calculada a travs de mtodos estadsticos y en base al nivel de
servicio que se desea ofrecer al cliente.
2.2.5 Nivel de Servicio Requerido4:
El nivel de servicio es una medida utilizada para cuantificar la conformidad del mercado de una
empresa, por medio de la evaluacin de los clientes. En la prctica, esta medida puede variar
9
Propician mayor responsabilidad laboral por parte de aquellas personas relacionadas con
el indicador de desempeo.
Para alinear efectivamente los indicadores de desempeo con las estrategias de la empresa, se
debe cumplir con los siguientes requisitos:
10
Los valores base son las mediciones iniciales de los indicadores para los que se establece
un lapso de tiempo definido. Representan aquellos valores contra los que se compararn
prximas mediciones realizadas durante la realizacin del proyecto. La funcionalidad de
la medicin base es entender la situacin actual de la cadena de suministros y poder
proyectar a qu valor se podr mejorar, o empeorar, cada indicador segn las iniciativas
que se desarrollen que tengan impacto en la cadena de suministros.
Los valores meta cuantifican los niveles de mejora buscados mediante las distintas
iniciativas del proyecto. Son los valores a los que el proyecto se propone alcanzar en un
perodo determinado.
desarrollar
Cuando las metas no son alcanzadas, se debe evaluar la estrategia o proceso de trabajo
inefectivo empleado y definir los recursos necesarios para mejorarlos.
Los indicadores deben de cumplir con dos caractersticas fundamentales para facilitar la toma de
decisiones en las diferentes reas fundamentales de la direccin:
De medicin eficiente:
De implantacin efectiva:
Accionable.
Las fuentes de informacin necesarias para la recoleccin de la data a utilizar en las mediciones
son comnmente, en empresas de consumo masivo, sistemas ERP.
planificacin, manufactura, ventas y mercadeo, soportando cada rea mediante un mdulo propio
pero alimentando mediante una misma base de datos. Relacionan los procesos de negocios y los
manejan como un todo en forma integrada.
Los sistemas ERP representan una gran utilidad para empresas de consumo masivo ya que
permiten sinergias por medio de la comunicacin entre distintas operaciones, representando una
ventaja competitiva mediante la disminucin de errores de comunicacin y aumento de la
velocidad de transferencia de informacin entre distintas reas y negocios.
Al igual que la mayora de tecnologas de informacin los ERP proveen herramientas para
mejorar el control y la planeacin y principalmente la toma de decisiones.
En el mercado se encuentran diferentes soluciones ERP, entre las que se encuentran a nivel
mundial, SAP, Oracle, QAD, PeopleSoft, SSA, IBM entre otras, y en general todas presentan
mdulos similares.
Los sistemas ERP se encuentran en su tercera etapa, sus etapas posteriores son los MRP
(Manucfacturing Resource Planning) I y II, cuya objetivo primordial era mejorar la informacin y
planeacin en el proceso productivo.
12
2.4.1 SAP
Fundada en 1972, SAP es el proveedor lder mundial de software de gestin de negocio (ERP)
para compaas de todos los tamaos y sectores. Las soluciones SAP estn diseadas para
satisfacer los requerimientos de las compaas de distintos tamaos. Son potenciadas por SAP
NetWeaver, la plataforma de aplicacin e integracin abierta que reduce la complejidad de uso, el
costo de aplicacin y facilita a las empresas adaptarse mejor a los cambios y a la innovacin. Las
soluciones englobadas en mySAP Business Suite ayudan a las empresas a mejorar las relaciones
con sus clientes, a mejorar la colaboracin con sus socios y a crear eficiencias en su cadena de
suministros y operaciones de negocio.
2.4.2 In-House
Se le llama software in-house, a las soluciones creadas y adaptadas a una empresa en particular.
Por lo general son desarrollados por la misma empresa o por un tercero; como por ejemplo una
consultora en tecnologa. El beneficio de utilizar este tipo de software es de responder
directamente a los requerimientos de la empresa y estar moldeado a sus necesidades. Sin
embargo, una solucin de este tipo no posee el respaldo de un proveedor reconocido de software,
como por ejemplo SAP, lo cual es importante para tener un nivel de servicio de calidad
comprobada, lo cual es particularmente importante cuando se desea actualizar la solucin con
nuevas versiones y/o nuevas soluciones. Adicionalmente, el software in-house por lo general
difiere del formato utilizado por un software estndar por lo que se debe tener especial cuidado al
querer unificar informacin proveniente de ambas fuentes, ya que puede traer dificultades.
materiales. Da por rdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de
planificacin de necesidades de materiales.
El control de la produccin.
2.5.1 Beneficios
Los beneficios ms significativos que se obtienen con la utilizacin del MRP I son:
Incremento de la productividad.
Para el proceso de planificacin de materiales, es tpica la relacin entre mdulos de SAP con
MRP. As, como se puede observar en la figura 3, el MRP es el ltimo proceso del ciclo de
planificacin. La planificacin de la demanda es realizada en SAP APO, y el proceso sigue con
la planificacin de la produccin de acuerdo a esa demanda en SAP PP. Est informacin pasa a
MRP donde se realiza la explosin de materiales necesaria para cumplir con los requerimientos
14
Explosin de
Materiales
ltimo proceso
del ciclo de
planificacin
Planificacin de
Produccin
Planificacin de
la Demanda
MRP (R/3)
SAP PP
SAP APO
Planificacin Centralizada
Planificacin en Planta
15
OBJETIVOS
Objetivos del proyecto
CADENA DE SUMINISTROS
SUMINISTRO DE
DE
LALA
EMPRESA
CLIENTE
EMPRESA
ABC
Estudio y conocimiento de la Cadena
de suministros
suministro de
delalaempresa
empresa
Determinacin de reas problemticas
INDICADORES DE
DESEMPE O
DESEMPEO
PROPUESTA DE LOS
INDICADORES A UTILIZAR
INIDCADORES
Seleccin de los indicadores a utilizar
16
3.1.1 Objetivos
El primer paso fue conocer y entender los objetivos del proyecto, ya que los indicadores de
desempeo a utilizar para la evaluacin, seguimiento y control de una cadena de suministros
dependen de los objetivos propuestos. Los objetivos propuestos son aquellos requeridos por la
empresa cliente. La especificacin de los objetivos se logr mediante diversas reuniones de
consenso con la empresa cliente.
Utilizando la informacin adquirida en las etapas anteriores se eligi un grupo de indicadores que
permitiran de forma eficiente cumplir con los objetivos propuestos por el cliente.
18
OBJETIVO
INDICADOR ELEGIDO
Mejorar la estimacin de la
demanda
Costo logstico
Mejorar la disponibilidad de
productos para la venta
Porcentaje
inventario
de
quiebres
de
Estas iniciativas fueron establecidas por reuniones de consenso y tendrn impacto sobre las
mediciones de los indicadores progresivamente. Se desarrollarn, estas iniciativas, y se
1
Las iniciativas presentadas corresponden a grupos de trabajo del proyecto de consultora cuyos funcionalidades son
confidenciales.
19
Diversidad de sistemas
Los centros de distribucin utilizan distintos sistemas ERP por lo que los cdigos de productos y
de centros de distribucin deben de ser homogeneizados. Dentro de cada segmento de productos,
es comn que incluso existan diversos sistemas para planificacin de demanda, logstica, ventas y
administracin de ventas por lo que se debe unificar la informacin a gran escala.
Existe discrepancia entre la data suministrada por las distintas fuentes de informacin (centros de
distribucin, plantas, etc.). Esta data es requerida para el clculo de los indicadores, lo que
implica un anlisis detallado de las diversas bases de datos, para discernir entre la data correcta e
incorrecta.
En una empresa de consumo masivo, existen distintas marcas y productos por lo que se maneja
un portafolio variado y heterogneo. Las caractersticas y requerimientos de los distintos
productos en cuanto a manejo de materiales, tiempos de produccin, tiempos de vida, cantidades
de produccin, mrgenes de contribucin, etc. pueden diferir notablemente entre si.
Desactualizacin de datos
3.4.1 Definicin
Fuente de Datos.- Se especifican los software involucrados con sus respectivos reportes
utilizados para el clculo de los indicadores
Tiempo de Estudio.- Se reporta el tiempo total durante el cual se tom data para el clculo
del indicador. El mismo se segmenta mediante la frecuencia de clculo. Para el caso en
estudio, se tom la data de las 16 semanas consecutivas anteriores al inicio del proyecto
para la gran mayora de los indicadores. Segn el perfil de la empresa de consumo masivo
en cuestin y la experticia Accenture, dicho perodo de tiempo es el recomendado para
mostrar resultados reales libres de posibles tendencias atpicas en los datos y
estacionalidades.
21
3.4.2
Estrategia.- Se detalla la estrategia utilizada para la obtencin del valor meta del
indicador. Los valores utilizados son completamente ficticios.
22
Concepto
Este indicador representa el porcentaje de la mercanca despachada (en cajas) sobre la mercanca
pedida (en cajas) por los clientes.
Propsito
Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar el nivel de servicio a clientes. Las
iniciativas del proyecto a impactar con este indicador es:
Modelo operativo.
Unidad
Porcentaje [%]
Objetivo
Maximizar el porcentaje de cajas despachadas a nivel nacional.
(Ec. 1)
Fuente de datos
SHC: Reporte: PRV_Pedidos despachados por producto.
SAP: Query de Pedidos sobre Tablas VBAP/ VBAK, Clase de Documento: ZSMN.
Query sobre Entregas asociadas a los pedidos por Flujo de Documento.
Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom la data de las 16 semanas consecutivas anteriores al inicio del
proyecto. Ver Seccin 3.4.1.
Las mejores prcticas se refieren a aquellas empleadas en la industria de consumo masivo a nivel internacional,
determinadas por consultores de Accenture expertos en la materia.
24
Modo de Clculo
Para el clculo de cajas despachadas, es necesario extraer informacin de dos sistemas. En el
primer sistema, SAP, se deben utilizar reportes de cajas pedidas y reportes de cajas despachadas
por separado, relacionando ambos reportes de acuerdo al parmetro comn entre ambas bases. En
el segundo sistema, In-House, el reporte viene con la informacin de cajas pedidas y
despachadas, por lo que no es necesario relacionar parmetros.
En la muestra calculada se trabaj con el 63% de las ventas en cajas. Es importante considerar
que no se tiene visibilidad del 100% de los pedidos generados para la empresa cliente, debido a
que existen distintos negocios que son de productos congelados que no registran las cantidades
pedidas por los clientes.
Sistema
% Cajas
% Kilos
% de Disponibilidad
In-House
71
72
50
% de cada
Sistema en Cajas
Despachadas
36
SAP
29
28
94
27
Total
100
100
63
Como se puede apreciar en la Tabla 2, los porcentajes en cajas son diferentes a los porcentajes en
kilos. Se utilizaron los porcentajes en cajas ya que los productos varan de pesos por lo que la
25
utilizacin de kilos para el clculo de porcentaje de kilos entregados calificara los distintos
productos segn su peso, cayendo fuera de los objetivos del indicador.
Se puede realizar un anlisis segn los problemas presentes en las cajas a despachar. Algunos
productos presentan dificultades para ser despachados por razones no controlables o fuera del
alcance de un proyecto de cadena de suministros. Estas cajas deben de ser consideradas
aisladamente de manera de entender y estimar el nivel de mejoras posibles sobre el porcentaje de
cajas despachadas totales. Las cajas que no presentan este tipo de problemas son considerados
como controlables, y las razones por la que son incompletas se pueden atribuir a problemas
logsticos diversos.
Directamente de los reportes nombrados, se cuenta con informacin por sistema, semana y
producto para las 16 semanas consideradas. Habiendo solicitado una causa para cada caja no
despachada, a continuacin se presentan las razones recaudadas, tanto no controlables como
controlables:
Problemas no controlables:
Problemas solapados.- Los pedidos con problemas solapados son los pedidos con mas de
uno de los problemas mencionados.
Problemas controlables/logsticos:
26
Para cada sistema, se suman paralelamente las cajas pedidas y despachadas segn sus problemas
presentes. Se suman las cajas con problemas no controlables segn las razones enunciadas
anteriormente y las cajas restantes, controlables, aisladamente, para efectos de anlisis.
Seguidamente, se suman las cajas totales pedidas y las cajas totales despachadas por sistema. Se
multiplican los resultados de cada sistema por su porcentaje de cajas vendidas con respecto a las
cajas vendidas totales, con el objetivo de adquirir un total de cajas pedidas y de cajas
despachadas. La divisin de las cajas totales despachadas entre las cajas totales pedidas dar el
porcentaje de cajas despachadas totales.
Como se puede observar a continuacin en la Tabla 3, Las cajas despachadas de los centros de
distribucin en SAP representan un 76% de las cajas pedidas.
27
Cajas Despachadas
Capacidad
15
13
MP
20
16
ME
18
15
Solapados
Arroz y Harinas
Logsticos
17
12
Total
85
65
Como se puede observar en la Tabla 4, Las cajas despachadas de los centros de distribucin en
In-House representan un 68% de las cajas pedidas.
Problemas In-
Cajas Pedidas
Cajas Despachadas
Capacidad
10
MP
ME
12
Solapados
Arroz y Harinas
Logsticos
14
Total
59
40
House
28
Como se puede apreciar en la Tabla 5, las cajas despachadas representan un 74% de las cajas
totales pedidas.
50,15
Cajas
despachadas
ponderadas
38,35
Porcentaje de
cajas
despachadas
76%
41%
24,19
16,4
68%
100%
74,34
54,75
74%
Sistema ERP
Porcentaje de
cajas vendidas
Cajas pedidas
ponderadas
SAP
59%
In-house
Total
Estrategia
El alcance de proyecto solo considera una mejora en aquellos problemas que sean atribuibles a
problemas logsticos. Los porcentajes de cajas despachadas cuyos motivos de no despacho sean
algn problema de material de empaque, materia prima, capacidad de produccin o motivo
solapado (problemas logsticos con materia prima, empaque o capacidad de produccin) no
podrn ser resueltos en primera instancia pues las iniciativas de un proyecto de Cadena de
Suministros no abarcan sus causas.
Las mejoras realizables se refieren a igualar las cajas despachadas a las pedidas para aquellas con
problemas logsticos y aumentar as el porcentaje de cajas despachas totales.
El clculo ser el mismo utilizado para la obtencin del valor base con la variacin del nmero de
cajas despachadas para los pedidos con problemas logsticos.
Siguiendo el mismo ejemplo, En la Tabla 6 se observa que las cajas despachadas de los centros
de distribucin en SAP representan un 82% de las cajas pedidas.
29
Problemas SAP
Cajas Pedidas
Cajas Despachadas
Capacidad
15
13
MP
20
16
ME
18
15
Solapados
Arroz y Harinas
Logsticos
17
17
Total
85
70
Problemas In-
Cajas pedidas
Cajas despachadas
Capacidad
10
MP
ME
12
Solapados
Arroz y Harinas
Logsticos
14
14
Total
59
45
House
Para el ejemplo presente, se aprecia en la Tabla 8 la mejora completa de las cajas despachadas
con problemas logsticos, haciendo que el porcentaje de cajas despachadas aumente a 80%.
30
Sistema ERP
Porcentaje de
cajas vendidas
SAP
59%
Cajas
Cajas
Porcentaje de
pedidas
despachadas
cajas
ponderadas ponderadas
despachadas
50,15
41,3
82%
In-House
41%
24,19
18,45
76%
Total
100%
74,34
59,75
80%
Concepto
Mide el porcentaje de pedidos facturados entregados a tiempo a los clientes.
Propsito
Evaluar la habilidad de la empresa para responder a las necesidades del cliente a lo largo
del tiempo.
Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar el nivel de servicio a clientes y
ser impactado mediante la iniciativa Logstica eficiente y diferenciada.
31
Unidad
Porcentaje [%]
Objetivo
Maximizar el porcentaje de pedidos a tiempo.
Frecuencia de Clculo
Semanal
Clculo
PAT =
(Ec.2)
Fuente de datos
SHC: Reporte: PRV_Pedidos despachados por producto.
Maestro de clientes de PAN Innova con niveles de servicio acordados (en das).
Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom data de las 16 semanas consecutivas anteriores al proyecto. Ver
seccin 3.4.1.
Modo de Clculo
Un pedido estar a tiempo cuando el nivel de servicio de un cliente sea satisfecho. Para esto, se
requiere que los das de entrega real sean igual al nivel de servicio del cliente, donde los das de
entrega real son:
32
Das de entrega real= (Fecha de entrega) - (Fecha de pedido) - (Cantidad de das feriados
presentes desde la fecha de pedido hasta la fecha de entrega)
Los pedidos completos se califican con un uno (1) y los incompletos con un cero (0).
En el ejemplo mostrado en la Tabla 9, se observa que 50% de los pedidos estn a tiempo.
Pedido
Cliente
Fecha de
pedido
Fecha de
entrega
Das
Nivel de
Das de
feriados servicio entrega real
A
Tiempo
0001
OPQ
01/07/05
04/07/05
002
RST
01/07/05
03/07/05
0003
UVW
01/07/05
06/07/05
0004
XYZ
01/07/05
06/07/05
Dado que en SAP no se registra la fecha de los pedidos, aquellos centros de distribucin que lo
utilizan no podrn ser considerados en el anlisis pues tal fecha es decisiva para la determinacin
de que un pedido este a tiempo.
Se trata de un indicador binario, con valores de 0 y 1. Se tomaron los pedidos de las 16 semanas
en estudio, por sucursal, y se les clasific con un uno (1) al estar a tiempo y un cero (0) al no
estarlo. Se sumaron la totalidad de pedidos a tiempo y se dividi entre el total de pedidos
realizados.
33
Pedidos no controlables
Pedidos no facturados
Los pedidos no facturados se deben a errores en el sistema, a errores en la factura como
tal o debido a pagos vencidos.
Pedidos con problemas de transporte.- Los problemas de transporte se pueden deber a que
los camiones son cargados tardamente, los despachos no son programados o se pueden
presentar averas/problemas en la va.
Estrategia
Dado que no se cuenta con iniciativas a implantar durante el primer ao que afecten directamente
el tiempo de entrega, no se prevn mejoras sobre su valor base. Se espera mantener el valor base
como valor meta, lo que sera equivalente a un Porcentaje de Pedidos a Tiempo de 50% mostrado
en la Tabla 9.
Sin embargo, para el segundo ao del proyecto se prev un impacto en el indicador mediante la
iniciativa Logstica Eficiente y Diferenciada. Los problemas logsticos podrn ser atacados y el
Porcentaje de Pedidos a Tiempo mejorar considerablemente.
34
Concepto
Mide el cumplimiento de entrega a los clientes, en cuanto a cantidades pedidas y a los plazos de
entrega prometidos.
Propsito
Evaluar la habilidad de la empresa para responder a las necesidades del cliente a lo largo
del tiempo.
Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar el nivel de servicio a clientes Las
iniciativas del proyecto a impactar este indicador son:
Modelo operativo.
Logstica eficiente.
Unidad
Porcentaje [%]
Objetivo
Maximizar el porcentaje de pedidos a tiempo y completos.
Frecuencia de Clculo
Semanal
35
(Ec. 3)
Fuente de datos
SHC: Reporte: PRV_Pedidos despachados por producto.
Maestro de clientes con niveles de servicio acordados (en das).
Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom data de las 16 semanas consecutivas anteriores al proyecto. Ver
Seccin 3.4.1.
4.3.2 Clculo de Valor Base
Modo de Clculo:
La naturaleza de este indicador mide si la entrega a un cliente cumple a cabalidad con sus
requerimientos de cantidades de producto y con el nivel de servicio de entrega prometido, por lo
que, las entregas parciales o retrasadas son consideradas como un incumplimiento.
As, el indicador esta compuesto por dos componentes: el que un pedido este completo y el que
un pedido este a tiempo. Se trata de un indicador de clculo binario, es decir, cada pedido se
considera como un uno (1) o un cero (0) de manera que es a tiempo y completo o no lo es.
Dado que en SAP no se registra la fecha de los pedidos, aquellos centros de distribucin que lo
utilizan no podrn ser considerados en el anlisis pues tal fecha es decisiva para la determinacin
de que un pedido este a tiempo.
36
a) Pedidos Completos
Un pedido ser completo cuando su cantidad de despacho en cantidad de productos sea igual a la
cantidad de pedido en cantidad de productos, e incompleto cuando no lo es. Los pedidos
completos son calificados con un uno (1) y los incompletos con un cero (0).
En el ejemplo mostrado de la tabla 10, se tiene una 50% de los pedidos estn completos.
Pedido
Centro
de Dist.
Semana
Cliente
Cantidad
pedida
Cantidad Completo
despachada
0001
DEF
05
OPQ
25
25
002
DEF
05
RST
54
54
0003
DEF
05
UVW
32
30
0004
DEF
05
XYZ
22
22
A fin de poder mejorar los pedidos completos, se realiz un desglose de las causas de los pedidos
incompletos mediante dos categoras: no controlables y controlables. Como se podr apreciar, las
razones son bsicamente las mismas causas de pedidos no despachados.
Pedidos no facturados
Los pedidos no facturados se deben a que no se pueden facturar por errores en el sistema,
a errores en la factura como tal o debido a facturas vencidas anteriores.
Pedidos no controlables
Pedidos controlables
38
b) Pedidos a Tiempo
Los pedidos a tiempo son calculados de manera binaria igualmente. El porcentaje de pedidos a
tiempo es el mismo calculado en la seccin anterior. A continuacin se muestra el mismo
ejemplo utilizado anteriormente:
Das de
Nivel de
servicio entrega real
A
Tiempo
0001
OPQ
01/07/05 04/07/05
002
RST
01/07/05 03/07/05
0003
UVW
01/07/05 06/07/05
0004
XYZ
01/07/05 06/07/05
Las causas de pedidos no a tiempo, al igual que en la seccin anterior, son las siguientes:
Pedidos no controlables
Pedidos con problemas de transporte.- Los problemas de transporte se pueden deber a que
los camiones son cargados tardamente, los despachos no son programados o se pueden
presentar averas/problemas en la va.
Pedidos planificados con retrasos.- Se puede presentar retrasos debido a una sobrecarga
de trabajo debido a picos de ventas, esperas de productos provenientes de planta o espera
de consolidacin de carga.
39
En el siguiente ejemplo, se aprecia un ATYC de 25% puesto que solo un pedido de cuatro es a
tiempo y completo.
Tabla 12: Pedidos a tiempo y completos
Pedido
ATYC
0001
OPQ
002
RST
0003
UVW
0004
XYZ
Debido a que se requiere que sus dos componentes sean asertivos, el porcentaje de ATYC da
valores bastante bajos. En el ejemplo anterior, aunque 50% de los pedidos estn a tiempo y 50%
de los pedidos estn completos, solo 25% de los pedidos se encuentran a tiempo y completos. Las
expectativas de la empresa cliente pueden ser mayores a los resultados posibles debido a este
razonamiento por lo que es necesario explicar su clculo con detalle.
40
Aunque el valor obtenido pueda variar del obtenido por el clculo tradicional, al ser utilizado
invariablemente logra resultados visualmente explicativos al cliente. Tales resultados no deben de
ser utilizados para fines de benchmarking ya que el clculo explicado no es el utilizado por la
industria comn. Sin embargo, al tener acceso a los dos indicadores por separado de otras
empresas se puede utilizar el mismo clculo y obtener valores a comparar.
Estrategia:
La meta de ATYC ser el resultado de mejorar todos aquellos pedidos incompletos y/o no a
tiempo debido a problemas logsticos. Los dems pedidos no podrn ser modificados por caer
afuera del alcance del proyecto.
A continuacin se muestra el porcentaje de pedidos completos y a tiempo una vez mejorado los
pedidos completos con problemas logsticos en su totalidad y los pedidos a tiempo aisladamente.
Se muestran, para los pedidos completos y a tiempo, el desglose de razones de no cumplimiento.
41
Cantidad de pedidos
100
13
12
5
20
80
60
40
50
20
70%
0
Desglose de Pedidos Completos
Pedidos no facturados
Pedidos con problemas solapados (logstica - MP, ME, cap.)
Pedidos con problemas de capacidad de produccin, MP y ME
Pedidos con problemas logsticos
Pedidos completos
Figura 5: Desglose de pedidos completos
Cantidad de pedidos
100
20
80
30
60
40
50
20
50%
0
Desglose de Pedidos a Tiempo
Pedidos no facturados
Pedidos con problemas logsticos
Pedidos entregados a tiempo
Figura 6: Desglose de pedidos a tiempo
42
En la figura 6, se entiende que solo se puede alcanzar el 50% de los pedidos a tiempo.
De los pedidos incompletos, se propone mejorar a los pedidos con problemas logsticos. Los
pedidos a tiempo con problemas se mantienen, pues no existen iniciativas en el proyecto
asociadas a su mejora para el primer ao.
Cantidad de pedidos
100
20
80
30
60
40
50
20
80%
0
Desglose de Pedidos a Tiempo
Pedidos no facturados
Pedidos con problemas logsticos
Pedidos entregados a tiempo
Figura 7: Desglose de pedidos a tiempo con eliminacin de problemas logsticos
43
Considerando posibles mejoras en los pedidos a tiempo, el valor de los pedidos completos y a
tiempo aumenta a 56%.
Concepto
Variable que permite entender los gastos asociados a los procesos de atencin de la demanda. Su
medicin puede soportar la toma de decisiones oportunas sobre la operacin.
Justificacin
Actualmente, los costos logsticos son desconocidos por la empresa cliente por lo que se defini
el objetivo de Conocer los costos logsticos por SKU, al que se vincula el indicador bajo
estudio.
El indicador mide el costo logstico total como porcentaje de las ventas, y no por SKU debido a
que tal nivel de detalle es sumamente complicado de calcular para una empresa de consumo
masivo en el que pueden existir cientos de SKUs distintos.
Durante la primera fase del proyecto no se tienen iniciativas que impactarn este indicador
directamente, pues representa una medicin cuyo valor se desea conocer mas no modificar en
primera instancia. Sin embargo, existe una reestructuracin organizativa que ocasionar una
disminucin de dichos gastos.
Unidad
Porcentaje [%]
44
Objetivo
Mantener el costo logstico como porcentaje de las ventas netas.
Propsito
Proporcionar
Anlisis de sensibilidad.
Frecuencia de Clculo
Semanal
Clculo
(Ec. 4)
Fuente de Datos
Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom la data de las 16 semanas consecutivas anteriores al inicio del
proyecto. Segn el perfil de la empresa de consumo masivo en cuestin y la experticia Accenture,
dicho perodo de tiempo es el recomendado para mostrar resultados reales libres de posibles
tendencias atpicas en los datos y estacionalidades.
45
Modo de Clculo
Los componentes de gastos involucrados en el proceso de atencin a la demanda
son cuatro:
Transporte primario.
Manejo y almacenaje.
Transporte secundario.
Gasto Logstico
Capturar Demanda
Soporte al
Toma de
Pedido
PDV
Transporte
Primario
Atender Demanda
Administracin Manejo y
Almacenaje
de Ventas
Transporte
Secundario
SERVICIO AL CLIENTE
Adems de los gastos mostrados en la Figura 8, en la empresa cliente existen los gastos de oficina
central que se refieren a todos aquellos gastos relacionados con la gerencia de la atencin de la
demanda.
46
Centro de Distribucin
Transporte
Primario
Manejo y
Almacenaje
Transporte
Secundario
Administracin
de Ventas
Gastos de
Oficina
Central
Flete
Montacargas,..)
Seguros de
carga (Pliza
de Transporte
Terrestre)
Depreciacin y
mantenimiento de
Infraestructura
Servicios (Agua,
Electricidad,
Vigilancia)
Seguros sobre
mercanca y equipos
Suministros Oficina
Repuestos equipos
produccin
Viticos
Obsequios
Medicinas
Gastos Legales
Uniformes y equipos
seguridad industrial
Alquileres de
almacenes y terrenos
Vigilancia de
Almacenes
Ventas
de Oficina
Central.
Gastos Generales
Transporte
oficina
Seguros de
Formularios,
de la Oficina
Responsabilidad
talonarios, material
Central
Civil y Seguros de impreso
imputables a la
Carga
Correo y traslado de Direccin
(Telfonos,
Repuestos y
valores
mantenimiento de Repuestos y equipo Viticos,
vehculos
Servicios
de oficina
Reparacin y
Repuestos y
sucursales
mantenimiento
mantenimiento de
inactivas,
equipos de venta
equipo
Suministros de
Combustibles y
procesamiento de
Oficina, etc)
Datos
lubricantes
Amortizacin
Obsequios
Medicinas
Gastos Legales
Publicaciones y
suscripciones
Servicios de telfono
de centros de
distribucin
II y Peajes
Personal de
Suministros de
47
Los distintos gastos presentes en el proceso de atencin a la demanda se pueden clasificar en fijos
y variables, como se observa en las Tablas 13 y 14.
Gastos Fijos
Nomina
Depreciacin
Impuestos
Amortizacin
Seguros
Alquileres y Vigilancia
Suministros de oficina
Repuestos y Mantenimiento
Servicios
Gastos generales
Fletes
Nombre de Gasto
Personal de la Direccin de Logstica y Abastecimiento
de Oficina Central
Personal de Manejo
Personal de Transporte
Depreciacin y mantenimiento de Equipos (Cavas,
Montacargas, etc.)
Depreciacin y mantenimiento de Infraestructura
Depreciacin y mantenimiento de Equipos
Amortizacin
Seguros sobre mercanca y equipos
Seguros de carga (Pliza de Transporte Terrestre)
Seguros de Responsabilidad Civil y Seguros de Carga
Alquileres de almacenes y terrenos
Vigilancia de almacenes
Suministros de oficina
Formularios, talonarios, material impreso
Repuestos y equipo de oficina
Correo y traslado de valores
Repuestos y mantenimiento equipos de procesamiento
de datos
Servicios (Agua, Electricidad, Vigilancia)
Servicios de Telfono de sucursales
Gastos Generales de la Oficina Central imputables a la
Direccin (Servicios de centros de distribucin
inactivas, Suministros de Oficina)
Flete Transporte I, Peajes (Caleta, Pernocta)
Flete Transporte II y Peajes
48
Gastos Variables
Repuestos
Uniformes
Gastos de Viaje
Otros gastos
Combustibles y lubricantes
Servicios
Gastos generales
Nombre de Gasto
Repuestos equipos produccin
Repuestos y mantenimiento de vehculos
Reparacin y mantenimiento equipos de venta
Uniformes y equipos seguridad industrial
Viticos
Obsequios
Medicinas
Gastos Legales
Combustibles y lubricantes
Servicios de Telfono de centros de distribucin
Gastos Generales de la Oficina Central imputables a la
Direccin (Telfonos, Viticos)
Los gastos variables y fijos desglosados en las Tablas 13 y 14 se suman, y se dividen entre las
ventas netas totales.
Actualmente, para la empresa cliente, la nica iniciativa a ser implantada para el primer ao es la
optimizacin de la estructura organizativa. Esto implica reducciones en los siguientes costos:
Gastos fijos:
Personal de Manejo.
Personal de Transporte.
Los gastos reducidos son cuantificables mediante la sumatoria de los sueldos y salarios
correspondiente al personal involucrado.
4.5 Cobertura
4.5.1 Definicin
Concepto
Cantidad de das para los cuales el inventario promedio actual por SKU puede suplir la demanda
Propsito
Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar el nivel de servicio a clientes.
Ser impactado mediante la implementacin de la siguiente iniciativa del proyecto:
Unidad
[Das de inventario]
Objetivo
Minimizar los das de inventario.
Frecuencia de Clculo
Semanal
50
Calculo
Das de
Inventario promedio al cos to en el centro de distribucin
Cobertura =
Inventario vendido real al cos to
(Ec. 5)
Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom data de las 16 semanas consecutivas anteriores al proyecto. Ver
Seccin 3.4.1.
Modo de Calculo
Se cuenta con el costo de ventas y el costo de inventario para cada producto por semana y centro
de distribucin. Se agrupan stos costos segn categora de productos y se totalizan por semana.
Se calcula la cobertura de cada semana utilizando la frmula escrita y se calcula la cobertura total
sumando el costo de ventas total entre el costo de inventario total, como se ejemplifica en la
Tabla 15. En el ejemplo mostrado, se tiene una cobertura de 4,9 das.
51
Semana
Producto
Inventario
vendido en Centro
de Distribucin
(Bs.)
5.000
2.500
30.000
12,0
4.500
18.000
4,0
12.000
68.000
5,7
Total
Inventario presente
en Centro de
Distribucin
(Bs.)
20.000
4,0
Cobertura
(das)
5.000
21.000
4,2
2.500
16.000
6,4
4.500
13.000
2,9
Total
12.000
50.000
4,2
Cobertura
Total
24.000
11.8000
4,9
Estrategia
No se poseen iniciativas que apunten hacia mejorar la cobertura de inventario en primera
instancia. Sin embargo, de acuerdo a la iniciativa Diseo del nuevo modelo de inventarios el
esquema de reaprovisionamiento de los centros de distribucin se ver afectado. Previniendo las
posibles fluctuaciones en los inventarios que ocurrirn hasta que la operacin se estabilice, se
propone mantener el valor base como valor meta con un valor mximo de 4,9 das de inventario,
segn el ejemplo mostrado en la Taba 14, para luego ajustarse en la siguiente fase del proyecto a
un valor menor.
52
Los productos se pueden tratar de manera igual al agruparlos por sus caractersticas relevantes en
cuanto a cobertura, que pueden ser:
Tipo de produccin
Margen de ganancia
El margen de ganancia influye en la cobertura requerida si se considera que mayor ser la prdida
en dinero mientras ocasionado por quiebre de inventario. Conviene ms tener un nivel de
inventario adecuado para productos en donde no se es preciso estimando la demanda que para
53
Presencia en pedidos
Sin embargo, los factores nombrados anteriormente no deben de ser considerados aisladamente
sino de manera conjunta debido a que la presencia de sus combinaciones puede requerir niveles
de inventario de seguridad diferentes. As, un producto que posea un bajo margen de ganancia
pero una presencia en pedidos alta y un tipo de produccin bajo requiere de un alto nivel de
inventario. Si se considerara solamente el margen de contribucin, se recomendara dar prioridad
de espacio de almacenamiento en centros de distribucin a otros productos. Algunas
combinaciones que resultan interesantes tras clasificar los productos de diversas categoras son:
A.- Productos con produccin alta, presencia en pedidos alta y margen de ganancia baja. El
nivel de inventario de seguridad, gracias al volumen de produccin involucrado ser bajo ya que
el comportamiento de la demanda es conocido muy bien por la operacin de la organizacin, por
lo tanto, la empresa es precisa estimando la demanda. Los productos que cayeron en esta
categora son productos maduros por lo que las pequeas variaciones en la demanda que se
presenten sern controlables por el mismo volumen.
B.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos baja y margen de contribucin
alta. Los productos que se encuentran en esta categora poseen grandes variaciones en la
demanda (en relacin las otras categoras) por lo que se requiere un nivel de inventario de
54
seguridad alto considerando que la produccin es poco flexible. No se requieren grandes espacios
de almacenamiento debido a que los pequeos volmenes no lo ameritan.
C.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos alta y margen de contribucin
alta. Los productos con estas caractersticas requieren un alto nivel de inventario de seguridad
pues son muy atractivos al cliente y su falta origina prdidas de ventas importantes, considerando
que la produccin por lote hace que su disponibilidad sea poco flexible. Cabe destacar que los
productos analizados en esta categora poseen problemas a nivel de capacidad de produccin,
restricciones con materia prima y material de empaque.
D.- Productos con produccin alta, presencia en pedidos alta y margen de contribucin alta.
El nivel de inventario de seguridad recomendado para los productos en esta categora es medio
pues segn su caracterstica de produccin podra ser bajo, sin embargo, la alta activacin y los
altos mrgenes de ganancia recomiendan atencin.
E.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos alta y margen de contribucin
baja. La contradiccin entre la produccin poco flexible con la presencia de pedidos mayor a un
porcentaje Y y una ganancia baja hace que la atencin en estos productos en cuanto a niveles
de inventario de seguridad sea medio pues el margen de contribucin bajo no amerita un stock
de seguridad alto.
F.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos baja y margen de contribucin
baja. Los productos presentes en esta categora poseen grandes variaciones en la demanda (en
relacin a otras categoras), poca flexibilidad de produccin y ganancias pequeas por lo que se
recomienda un stock de seguridad medio.
55
Concepto
Mide la desviacin porcentual absoluta entre el plan semanal del estimado de la demanda vs. las
ventas reales semanales por Sucursal por SKU.
Propsito
Identificar y eliminar costos en exceso asociados con el error del estimado de la demanda.
Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar la estimacin de la demanda.
Ser impactado mediante la implementacin de la siguiente iniciativa del proyecto:
Unidad
Porcentaje[%]
Objetivo
Minimizar el porcentaje del error del estimado de la demanda.
Frecuencia de Clculo
Semanal
56
(Ec. 6)
Fuente de datos:
Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom data de las 16 semanas consecutivas anteriores al proyecto. Ver
seccin 3.4.1.
Modo de Clculo
Existen diversas maneras de calcular el error del estimado de la demanda. Si se calcula el error de
manera mensual se obtiene un valor muy distinto a lo que sera un error semanal.
Semana
Ventas
reales
Ventas
estimadas
25
18
28%
0,25
0,07
20
20
0%
0,2
30
27
10%
0,3
0,03
25
40
60%
0,25
0,15
Total
100
105
57
PEED
parcial
PEED total
25%
PEED Semanal
5%
PEED Mensual
El clculo del porcentaje de error del estimado de la demanda por semana se calcul en 4 pasos:
1. - Ponderacin por SKU por sucursal y semana = Error del estimado por semana, sucursal y
SKU * (Ventas por SKU por semana por sucursal)/(Ventas por SKU por semana para todas las
sucursales)
2. - Ponderacin por SKU por semana = Sumatoria de ponderaciones por SKU por sucursal y
semana para cada SKU * (Ventas por SKU por semana)/(Ventas totales por SKU)
3. - Ponderacin por semana = Sumatoria de Ponderacin por SKU por semana * (Ventas
semanales)/(Sumatoria de ventas semanales)
Estrategia
En empresas de consumo masivo, el estimado de la demanda por lo general previene de un
pronstico estadstico basado en datos histricos al que se le hace un consenso mediante
reuniones mensuales o semanales y al que se aade inteligencia de mercado gracias a
contribuciones de reas como mercadeo y ventas. Considerando las mejoras posibles a
58
Por otra parte, cuando los volmenes son pequeos se recomienda utilizar el reaprovisionamiento
tipo pull. Las cantidades a despachar a los centros de distribucin se deben de realizar en base a
la demanda, utilizando los pronsticos estadsticos solo como referencia. Si stos volmenes
fueran despachados sin antes esperar a la demanda real, y dado que la demanda para los
productos estudiados de bajo volumen vara ampliamente, la redistribucin entre centros de
distribucin resultara costosa y tarda frente a los requerimientos reales de demanda. Con el
objetivo de calcular mejor la demanda se debe de hacer uso de inteligencia de mercado, los
pronsticos estadsticos estn basados en datos histricos y no determinarn la demanda variante
de los productos.
Adems del volumen de produccin y del margen de contribucin, la presencia en pedidos de los
productos tambin ser influyente en la estimacin de la meta de PEED. Mientras mayor
presencia en pedidos tenga un producto, la tendencia ser utilizar una distribucin tipo push, a
manera de tener los mismos siempre presentes en los centros de distribucin y abastecer as la
demanda. Empleando la misma agrupacin de productos utilizada para el establecimiento de
metas de cobertura, se calific al PEED de los productos de cada grupo con un valor de cero (0)
para los casos en los que la modificacin estratgica del PEED es relevante al pronostico
estadstico y un valor de uno (1) para aquellos casos en que no lo es.
Para aquellos grupos a los que se consider como relevante el pronstico estadstico se utiliz el
siguiente mtodo de normalizacin de errores practicada por Accenture:
Ventas
reales
Ventas
estimadas
Error del
estimado
Error
Ponderacin
mejorado
PEED
parcial
25
18
28%
25,2%
0,25
0,06
20
20
0%
0%
0,2
30
27
10%
10%
0,3
0,03
25
40
60%
48%
0,25
0,12
21%
60
PEED
semanal
21%
A.-Productos con produccin alta, presencia en pedidos alta y margen de ganancia baja. El
tipo de produccin y presencia en pedidos recomienda un tipo de reaprovisionamiento tipo
push. Se debe de utilizar ampliamente el pronstico estadstico para determinar las
proporciones de productos a enviar hacia los centros de distribucin. La inteligencia de mercadeo
se debe utilizar solo para generar los nmeros del volumen de ventas totales, pues su baja
rentabilidad no amerita esfuerzos de inteligencia de distribucin por centro de distribucin. As,
el pronstico estadstico es relevante para los clculos del porcentaje error del estimado de la
demanda.
B.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos baja y margen de contribucin
alta. Adems de que los productos presentes en esta categora son de bajo volumen, vale destacar
que poseen un gran porcentaje de error de estimacin de demanda por lo que es necesario utilizar
un tipo de reaprovisionamiento tipo pull, a manera de despachar las cantidades necesarias a los
centros de distribucin, haciendo uso de inteligencia de mercadeo para estimar mejor la demanda.
Seguidamente, el pronstico estadstico representa solo una referencia.
C.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos alta y margen de contribucin
alta. La combinacin de la alta presencia en pedidos y los bajos volmenes de produccin hace
que los despachos hacia los centros de distribucin deban satisfacer la demanda y no los
pronsticos estadsticos. Los pronsticos estadsticos representan una simple referencia.
D.- Productos con produccin alta, presencia en pedidos alta y margen de contribucin alta.
La alta produccin y presencia en pedidos hace que sea recomendable el tipo de
reaprovisionamiento tipo push. Sin embargo, se recomienda otorgar mayor importancia a la
inteligencia de mercadeo que a los pronsticos estadsticos debido a que los productos son muy
atractivos tanto para el cliente como para la empresa. El pronstico estadstico no es relevante.
E.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos alta y margen de contribucin
baja. Aunque se recomienda utilizar un tipo de reaprovisionamiento tipo pull debido a los
bajos volmenes de produccin, el pronstico estadstico es relevante a los estimados de
61
Concepto
Porcentaje de solicitudes de pedido de materia prima y material de empaque realizadas a travs
de las propuestas del MRP.
Propsito
Justificacin:
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Consolidar las herramientas de
planificacin de Materia Prima y Material de Empaque.
Unidad
Porcentaje [%]
Objetivo
Maximizar el porcentaje de utilizacin de MRP.
Frecuencia de Clculo
Mensual
Clculo
PUM =
(Ec. 7)
Fuentes de datos
Informacin proporcionada por los planificadores de porcentaje de solicitudes realizadas a travs
del MRP.
Tiempo de Estudio
Se solicit la informacin a los planificadores de produccin de las plantas para 3 meses
consecutivos.
Modo de Clculo
Se pidi un listado de materia prima y material de empaque por planta a los planificadores de
produccin generales. Dichos listados se enviaron a los planificadores de planta, requiriendo la
63
Estrategia
Segn requerimientos de la empresa, se fij como meta la obtencin de una utilizacin de MRP
de 100% a nivel nacional. Sin embargo, existen diversos materiales cuya planificacin por MRP
es imposibilitada debido a distintas razones.
Para entender el alcance real del objetivo bajo estudio, se realiz un desglose de razones de fallas
en materia prima y material de empaque. Se separaron los materiales no planificables de los que
si son planificables a travs del MRP. As, se determin el porcentaje real a obtener de la
utilizacin de MRP por materiales. Se utilizaron calificaciones nicas por material, es decir, si
dos plantas utilizan un mismo material, el material se cont una sola vez bajo un solo criterio. Si
un material era calificado por una planta como planificable pero como no planificable por otra, se
entrevist telefnicamente a los planificadores de las plantas correspondientes para llegar a un
consenso.
Materia prima
64
Producto terminado asociado fuera de plan operativo ya que su venta es eventual solo
cuando un cliente en particular lo necesita.
Material de empaque
20%
20%
60%
No planificables
S i planificables
Descontinuados
65
4.7.3.1 Acciones
Entrenamientos
Para lograr que todas aquellas solicitudes de pedidos de materiales planificables por MRP
realmente utilicen el software, es necesario adiestrar a los planificadores de produccin con los
conocimientos necesarios.
Depuracin
Para lograr una limpieza de la data maestra, se debe de entregar una matriz con instructivo a cada
planificador de tal manera que la actualicen con los datos correctos.
Por otra parte, entendiendo que la utilizacin de MRP trae una mejor disponibilidad de
materiales, al mismo tiempo se debe aclarar que algunos materiales no pueden aumentar de
disponibilidad debido a MRP sino que requieren de agregacin de nuevos proveedores, mejores
estndares de calidad, etc. As, se realiz un desglose para estos materiales y se propusieron
acciones de mejora.
66
Disponiblidad
mejorable
Si
No
Acciones propuestas
No
Cambio de etiqueta
Si
No
Si
Cambio de planta
Si
Producto descontinuado
Si
No
descontinuar el producto /
Solucionar problema poltico
67
Disponibilidad
Acciones
mejorable
No
No
No
Producto no rentable
Si
Producto descontinuado
Si
Si
No
No
Concepto
Mide el porcentaje de productos con inventario cero por centro de distribucin por da.
Propsito
Mide la relacin porcentual entre la cantidad de productos con inventario cero por centro
de distribucin por da vs. la cantidad de combinaciones centro de distribucin / SKU
existentes.
Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar la disponibilidad de productos
para la venta.
Ser impactado mediante la siguiente iniciativa del proyecto:
Unidad
Porcentaje [%]
Objetivo
Minimizar el porcentaje de quiebre de inventario.
Frecuencia de Clculo
Semanal
Clculo
PQI =
(SKU Das con Inventario Cero + K + SKU Das con Inventario Cero ) 100
(SKU ' s Sucursal das hbiles + K + SKU ' s Sucursal Cantidad de das hbiles )
1
(Ec. 8)
Fuentes de datos
Ventas Reales.
Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom data de las 16 semanas consecutivas anteriores al proyecto. Ver
seccin 3.4.1.
69
Modo de Clculo
Considerando el inventario presente en los centros de distribucin cada maana durante las
semanas en estudio, se otorg un uno (1) a cada producto con inventario igual a cero (0) y un
cero (0) a cada producto con inventario diferente de cero. Seguidamente, se agruparon los ceros y
unos para cada producto y se dividi la cantidad total de unos (quiebres de inventario) entre la
cantidad total de ceros (nmero de veces en que un producto estuviese presente en los centros de
distribucin durante el perodo en estudio) para obtener el quiebre de inventario por producto.
Seguidamente, se dividieron el total de unos entre el total de ceros por SKU y se obtuvo el
quiebre de inventario base.
En la tabla 20, se ejemplifica el clculo de porcentaje de quiebre para tres productos en un mismo
centro de distribucin.
Producto
Da
Inventario
Centro de
Dist.
DEF
% de
Quiebre
15
Presencia de
Quiebre
0
05/06/05
DEF
05/06/05
0,33
DEF
05/06/05
Estrategia
Existen problemas asociados a productos comercializados que no se estn produciendo y otros
productos de alta activacin y altos niveles de quiebres en los almacenes.
Se puede considerar que aquellos productos con un porcentaje de quiebre igual a 100% no se
estn produciendo, por lo que deben de ser eliminados del portafolio.
70
Despus de eliminar los productos mencionados, no se debe de dar prioridad a los productos con
los niveles de quiebre mas altos, pues existen productos con volmenes de ventas mayores cuyo
impacto sobre el porcentaje de quiebre de inventario es mas significativo, aun poseyendo un
porcentaje de quiebre menor. Con el objetivo de lograr disponibilidad de productos en los
almacenes para maximizar los niveles de servicio actuales, se consider una mejora en aquellos
productos con mayores niveles de quiebre combinado con la mayor presencia en los pedidos de
los clientes.
Al ordenar estos productos segn su valor combinado de quiebre por activacin, se extrajo un
pareto del 70% de los productos ms representativos y se obtuvieron los siguientes resultados.
Porcentaje de peso
en quiebre
60%
Nmero de
productos
9
Porcentaje de
productos totales
11%
Porcentaje de
quiebre resultante
1,98%
70%
12
16%
1,74%
80%
18
23%
1,42%
90%
29
36%
1,02%
100%
79
100%
0,00%
71
5.1 Conclusiones
Los indicadores de desempeo son mediciones que sirven para identificar y evaluar
oportunidades de mejora y seales de alerta en la Cadena de Suministros de una empresa.
Accenture desea conocer la situacin actual de la empresa cliente y para esto se definieron los
indicadores segn los objetivos propuestos en el proyecto. Los indicadores definidos para este
proyecto son los siguientes:
Costo logstico.
El presente trabajo presenta no solo los indicadores necesarios para una eficiente gerencia de la
cadena de suministros, permitindole a la empresa conocer el impacto de un proyecto; sino que
principalmente presenta la forma de calcular cada uno de ellos.
Se definen las metas de los indicadores considerando el alcance real de un proyecto de cadena de
suministros, de manera de establecer expectativas alcanzables.
5.2 Recomendaciones
Se debe de realizar un seguimiento continuo a los indicadores para poseer visibilidad sobre el
avance del proyecto y entender los beneficios de conocer el comportamiento detallado de la
operacin de la empresa cliente, para esto se debe de:
73
BIBLIOGRAFA
1.
http://www.bridgefieldgroup.com
2.
http://www.accenture.com
3.
4.
Simchi-Levi, D.,
Kaminsky, P.
y E. Simchi-Levi.
6. Intranet de Accenture.
74
ANEXOS
75
Tier 2
76
transactions) * 100
SG&A as % of Sales
write-offs)) * 100
Calculation
Notes
Return on Equity
Return on Assets
COGS % of Sales
Tier 1
Tier 1
% of orders changed
Tier 2
Tier 1
Unsellable $ as a % of Inventory
Returns as a % of Sales
ordered
requested change)
77
Order changed because of error during the input process (not a customer
Total inventory $
damaged.
Produced)
number of backorders
revenue) * 100
Load factor
Rush Shipments
Redeployment of product
78
Tier 2
orders
total # of shipments
shipments) * 100
(private fleet)
tonnage shipped
shipped) * 100
Produced)
Outbound Productivity
Inbound Productivity
Tier 2
On-Time Departure
Tier 1
79
deliveries) * 100
revenue) * 100
orders
Returns Productivity
80
Pre-receiving Productivity
Overtime
OS&D Cost
Maintenance Hours %
hours worked
worked) * 100
worked
cost) * 100
DC space available
center
81
How much did you make in a week, and how long did it last ( this is the (# of SKU's produced inb a batch / # of SKU's
Also known as Job Cycle Time. First component in to final product out.
Adherence to Schedule
Tier 1
Space Utilization
hours worked
Tier 2
Production Frequency
Defective Returns
External Manufacturing
Value
82
expense
labor expense
manufacturing manhours
throughput) * 100
hours) * 100
Days/ SKUs
100
week
or Lead Time
or Operating Revenue
83
changeover.
Tier 1
Planned Downtime
Material Loss/Shrinkage
Lot Size
FG Inventory Adherence
Changeover Time
100
* 100
Overhead/COGS
hours) * 100
Cost of Quality
Cost of Reorder
Paperless Procurement
Tier 2
Perfect Orders
84
fulfillment process.
reorder cost)
suppliers) * 100
orders) * 100
Invoices
Indirect $ as % of Sales
Direct $ as % of Sales
Tier 1
Overtime Costs
Tier 2
Tier 1
Invoice Errors
Invoice Accuracy
cost
85
shortage
Value"?
Is this the same as eSCVA "Inventory Carrying Cost as a % of Inventory (Inventory carrying cost / average total
86
accessibility.
Tier 2
volume reached
Completion Date)
% of Standardized Product
INDICADORES DE PLANIFICACIN
ATYC Primario
INDICADORES DE MANUFACTURA
Desviacin absoluta entre el plan dinmico (consenso) vs. ventas reales por SKU
Desviacin absoluta entre el estimado estadstico vs. ventas reales por SKU
Desviacin absoluta entre el plan semanal vs. ventas reales por SKU
INDICADORES DE ALMACN
87
ATYC Secundario
INDICADORES DE ABASTECIMIENTO
% Granos cristalizados
88
Evaluacin del plan de compras de arroz paddy Bs/Kg - Real vs. Plan
Evaluacin del plan de compras de maz amarillo Bs/Kg - Real vs. Plan
Evaluacin del plan de compras de maz blanco Bs/Kg - Real vs. Plan
89
90