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UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN

Indicadores de Desempeo para una Cadena de Suministros en una Empresa de Consumo


Masivo

Por: Daniela Klopp Guzmn

INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIN


Presentado ante la ilustre Universidad Simn Bolvar
Como Requisito Parcial para Optar al Ttulo de
Ingeniero de Produccin

Sartenejas, Enero 2006

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR


COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN

Indicadores de Desempeo para una Cadena de Suministros en una Empresa


de Consumo Masivo
Informe de Pasanta realizado en
Accenture, C.A.

AUTOR: Daniela Klopp Guzmn


Carnet N 00-32960

TUTOR ACADMICO: Prof. Omar Zurita


TUTOR INDUSTRIAL: Lic. Renato Fernandes

Sartenejas, Enero 2006


ii

Indicadores de Desempeo para una Cadena de Suministros en una Empresa de Consumo


Masivo
Realizado por: Daniela Klopp Guzmn

RESUMEN
La continua mejora de la cadena de suministros en una empresa de consumo masivo es necesaria
para competir con otras empresas a nivel nacional y responder adecuadamente a las necesidades
del consumidor. Un proyecto de consultora en la cadena de suministros crea oportunidades para
la empresa cliente de mejorar su rendimiento y liberar capital de trabajo. Le permite responder a
las necesidades de sus clientes y manejar los recursos necesarios apropiadamente para lograr tal
propsito.

Para medir el impacto que propicie un proyecto de cadena de suministros es necesario hacer uso
de indicadores de desempeo y hacer mediciones antes, durante y despus de la implantacin del
proyecto.

La definicin de los indicadores y su clculo deben de ser estandarizados de manera de poder


realizar un correcto seguimiento. Adems de realizar mediciones iniciales que reflejen la
situacin actual de la cadena de suministros de la empresa, se deben establecer metas numricas a
las que el proyecto se comprometa en alcanzar. Los indicadores escogidos deben responder a los
objetivos del proyecto. Las metas deben considerar el alcance real del proyecto con el objetivo de
ser factibles.

Por pertenecer a la etapa inicial del proyecto, tanto las mediciones iniciales de los indicadores
como la propuesta de las metas deber ser calculado manualmente, sin el uso de herramientas
automatizadas.

Se crearon ocho indicadores para el seguimiento y control de un proyecto de cadena de


suministros.

iii

NDICE GENERAL
RESUMEN ................................................................................................................................... iii
NDICE GENERAL .................................................................................................................... iv
NDICE DE TABLAS Y FIGURAS.......................................................................................... vii
GLOSARIO DE TRMINOS................................................................................................... viii
CAPITULO I. PRESENTACION DE LA EMPRESA ..............................................................1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8

Resea Histrica de Accenture ............................................................................................1


Descripcin de Accenture ....................................................................................................2
La Estrategia de Accenture ..................................................................................................3
Estructura Organizativa .......................................................................................................4
Planteamiento del Problema ................................................................................................4
Justificacin del Proyecto ....................................................................................................5
Descripcin del Proyecto .....................................................................................................5
Objetivos ..............................................................................................................................5
1.8.1
Objetivo General...................................................................................................... 5
1.8.2
Objetivos Especficos .............................................................................................. 5

CAPITULO II. MARCO TERICO...........................................................................................7


2.1

Indicadores de Gestin.........................................................................................................7
2.1.1
Objetivos de indicadores de gestin: ....................................................................... 7
2.1.2
Tipos de indicadores ................................................................................................ 7
2.2 Cadena de Suministros.........................................................................................................8
2.2.1
Costos fijos: ............................................................................................................. 9
2.2.2
Costos variables: ...................................................................................................... 9
2.2.3
Inventario Operacional: ........................................................................................... 9
2.2.4
Inventario de Seguridad: .......................................................................................... 9
2.2.5
Nivel de Servicio Requerido4: ................................................................................. 9
2.2.6
Gerencia de la Cadena de Suministros .................................................................. 10
2.3 Indicadores de Desempeo (Key Performance Indicators, KPI) .......................................10
2.3.1
Caractersticas de los indicadores de desempeo .................................................. 11
2.4 Software de Gestin de Negocios (Enterprise Resource Planning, ERP) .........................12
2.4.1
SAP ........................................................................................................................ 13
2.4.2
In-House ............................................................................................................. 13
2.5 Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP I) .......................................................13
2.5.1
Beneficios .............................................................................................................. 14
CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO .......................................................................16
3.1

Definicin de indicadores de desempeo ..........................................................................16


3.1.1
Objetivos ................................................................................................................ 17
3.1.2
Cadena de Suministros de la empresa cliente ........................................................ 17
iv

3.1.3
Indicadores de desempeo ..................................................................................... 17
3.1.4
Indicadores usados por la empresa ........................................................................ 18
3.1.5
Propuesta de los indicadores a utilizar................................................................... 18
3.2 Iniciativas del Proyecto......................................................................................................19
3.3 Dificultades presentadas para el clculo de indicadores....................................................20
3.4 Presentacin de los indicadores .........................................................................................21
3.4.1
Definicin .............................................................................................................. 21
3.4.2
Clculo de valor base ............................................................................................. 22
3.4.3
Clculo de valor meta ............................................................................................ 22
CAPITULO IV. INDICADORES DE DESEMPEO DEFINIDOS .....................................23
4.1

Porcentaje de Cajas Despachadas a Nivel Nacional (PCDNN).........................................23


4.1.1
Definicin .............................................................................................................. 23
4.1.2
Clculo de Valor Base ........................................................................................... 25
4.1.3
Clculo de Valores Meta........................................................................................ 29
4.2 Porcentaje de Pedidos a Tiempo (PAT).............................................................................31
4.2.1
Definicin .............................................................................................................. 31
4.2.2
Clculo de valores base.......................................................................................... 32
4.2.3
Clculo de valores meta ......................................................................................... 34
4.3 Porcentaje de Pedidos a Tiempo y Completos (PATYC)..................................................35
4.3.1
Definicin .............................................................................................................. 35
4.3.2
Clculo de Valor Base ........................................................................................... 36
a) Pedidos Completos ........................................................................................................ 37
b) Pedidos a Tiempo........................................................................................................... 39
c) Pedidos A Tiempo y Completos ..................................................................................... 40
4.3.3
Clculo de Valor Meta ........................................................................................... 41
4.4 Costo Logstico como Porcentaje de las Ventas Netas (PCL)...........................................44
4.4.1
Definicin .............................................................................................................. 44
4.4.2
Clculo de Valor Base ........................................................................................... 46
4.4.3
Clculo de valor meta ............................................................................................ 49
4.5 Cobertura ...........................................................................................................................50
4.5.1
Definicin .............................................................................................................. 50
4.5.2
Clculo de Valor Base ........................................................................................... 51
4.5.3
Clculo de Valor Meta ........................................................................................... 52
4.6 Porcentaje de Error del Estimado de la Demanda (PEED)...............................................56
4.6.1
Definicin .............................................................................................................. 56
4.6.2
Clculo de valor base ............................................................................................. 57
4.6.3
Clculo de valor meta ............................................................................................ 58
4.7 Porcentaje de Utilizacin de MRP (PUM) ........................................................................62
4.7.1
Definicin .............................................................................................................. 62
4.7.2
Clculo de Valor Base ........................................................................................... 63
4.7.3
Clculo de Valor Meta ........................................................................................... 64
4.8 Porcentaje de Quiebre de Inventario (PQI)........................................................................68
4.8.1
Definicin .............................................................................................................. 68
4.8.2
Clculo de Valor Base ........................................................................................... 70
4.8.3
Clculo de Valor Meta ........................................................................................... 70
v

CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..............................................72


5.1
5.2

Conclusiones ......................................................................................................................72
Recomendaciones ..............................................................................................................73

ANEXOS.......................................................................................................................................75

vi

NDICE DE TABLAS Y FIGURAS


Tabla 1: Objetivos e indicadores elegidos ..................................................................................... 19
Tabla 2: Porcentaje de cada sistema en cajas despachadas............................................................ 25
Tabla 3: Situacin inicial de cajas despachadas en SAP ............................................................... 28
Tabla 4: Situacin inicial de cajas despachadas en In-House .................................................... 28
Tabla 5: Situacin inicial de cajas despachadas totales ................................................................. 29
Tabla 6: Cajas despachadas sin problemas logsticos en SAP....................................................... 30
Tabla 7: Cajas despachadas sin problemas logsticos en In-House............................................ 30
Tabla 8: Cajas despachadas sin problemas logsticos totales ........................................................ 31
Tabla 9: Pedidos a tiempo.............................................................................................................. 33
Tabla 10: Pedidos Completos ........................................................................................................ 37
Tabla 11: Pedidos a tiempo............................................................................................................ 39
Tabla 12: Pedidos a tiempo y completos ....................................................................................... 40
Tabla 13: Gastos fijos presentes en el costo logstico ................................................................... 48
Tabla 14: Gastos variables presentes en el costo logstico ............................................................ 49
Tabla 15: Clculo de Cobertura ..................................................................................................... 52
Tabla 16: Diferencia de clculo entre PEED semanal y mensual.................................................. 57
Tabla 17: Clculo de Valor Meta................................................................................................... 60
Tabla 18: Mejoras propuestas en fallas de material de empaque................................................... 67
Tabla 19: Mejoras propuestas en fallas de materia prima.............................................................. 68
Tabla 20: Muestra de clculo de porcentaje de quiebre................................................................. 70
Tabla 21: Distintos escenarios de porcentajes de quiebre ............................................................. 71
Figura 1: Los diferentes departamentos de Accenture..................................................................... 4
Figura 2: Los diferentes participantes de la cadena de suministros con sus respectivos costos...... 8
Figura 3: Sistemas involucrados en la planificacin ..................................................................... 15
Figura 4: Pasos a seguir para escoger los indicadores ................................................................... 16
Figura 5: Desglose de pedidos completos...................................................................................... 42
Figura 6: Desglose de pedidos a tiempo ........................................................................................ 42
Figura 7: Desglose de pedidos a tiempo con eliminacin de problemas logsticos....................... 43
Figura 8: Componentes involucrados en el gasto logstico ........................................................... 46
Figura 9: Desglose de gastos por componente de atencin a la demanda ..................................... 47
Figura 10: Materiales planificables por MRP................................................................................ 65

vii

GLOSARIO DE TRMINOS

Benchmark:
Consiste en comparar el desempeo de un sistema de logstica contra mejores prcticas. Por
ejemplo, el desempeo de una empresa lder en operaciones logsticas.

Copacker:
Consiste en la empresa manufacturera contratada que produce y empaca productos para otra
compaa.

Software:
Se refiere a las herramientas computacionales utilizadas en las diferentes ramas de un negocio.

Outsourcing:
Se refiere a la prctica de contratar una empresa externa para que se ocupe de ciertas funciones
internas de la compaa. El Outsourcing sirve para delegar todas aquellas funciones que no
pertenecen al rea de experticia de una empresa.

Picking:
Se refiere al proceso de ubicar y recolectar una cantidad predeterminada de un producto en los
almacenes de una empresa. El picking puede incluir el manejo de diferentes unidades de
despacho desde paletas hasta pequeas unidades de consumo.

Query:
Representa el mecanismo principal de extraccin de informacin de bases de datos y consiste en
la utilizacin de preguntas bajo un formato predefinido.
Sistema Pull1:
Es aquel sistema en el que la produccin o el flujo de inventario se inicia al ser requerido por un
departamento o localidad. Los movimientos de inventario no son realizados segn horarios
predefinidos sino mediante un consumo o seal en el punto de utilizacin.
viii

Sistema Push1:
Es aquel sistema en el que la produccin y flujo de inventario son determinados mediante un
horario predefinido que autoriza el inicio de produccin o la transferencia de materiales. Los
departamentos o localidades de recepcin reciben el inventario segn sea despachado desde el
punto de origen, sin emitir alguna seal de reabastecimiento.

SKU:
Es un nmero o cdigo que identifica un producto individual. Cada producto existente en un
inventario posee un SKU nico. Las siglas significan Stock Keeping Unit o Unidad de
Pertenencia de Inventario.

Stock:
Se refiere al inventario que se mantiene en diferentes reas de la cadena de suministros, como
centros de distribucin o sucursales, para poder abastecer la demanda bajo un nivel de servicio
acordado

Transporte Primario:
Se refiere al transporte de mercanca entre las instalaciones de una misma empresa; por ejemplo,
el transporte entre las plantas manufactureras y los centros de distribucin.

Transporte Secundario:
Se refiere al transporte de mercanca entre las instalaciones de una empresa y el cliente; por
ejemplo, el transporte entre los centros de distribucin y los almacenes del cliente.

ix

CAPITULO I. PRESENTACION DE LA EMPRESA


El proyecto Definicin y Clculo de Indicadores de Desempeo para una Cadena de Suministros
en una Empresa de Consumo Masivo fue realizado en Accenture, la cual es descrita a
continuacin.

1.1 Resea Histrica de Accenture


Conocida inicialmente como Andersen Consulting, Accenture fue formalmente establecida en
1989 cuando un grupo de socios provenientes de las distintas firmas de Consultora de Arthur
Andersen formaron una nueva organizacin enfocada en servicios de consultora y tecnologa
relacionados con el manejo de integracin de sistemas y la mejora de procesos de negocio.

Durante sus primeros 10 aos, Accenture evolucion de ser una compaa integradora de
sistemas a una empresa global de consultora gerencial y servicios de tecnologa.

En 1994 la compaa cre los Accenture Technology Labs (Laboratorios de Tecnologa


Accenture) en Palo Alto, California y Sophia Antipolis, Francia. Estos laboratorios representan
la organizacin de investigacin y desarrollo dentro de Accenture, y su objetivo es crear la visin
de cmo la tecnologa moldear el futuro e inventar la prxima ola de soluciones innovadoras de
negocio. De hecho, la innovacin tecnolgica es parte de la herencia de Accenture, que comenz
su desempeo en este campo en 1954 con la instalacin de la primera computadora para
aplicaciones de negocio en General Electric.

Para el ao 2000, Accenture alcanz un crecimiento notable con ms de 75,000 profesionales en


47 pases ofreciendo una amplia gama de servicios y soluciones de consultora, tecnologa y
outsourcing.

En Enero de 2001, la empresa pas a ser Accenture (antes Andersen Consulting) como resultado
de una decisin arbitral realizada en Agosto 2000 que elimin los nexos entre Accenture y
Andersen Worldwide Societ Cooprative. El nuevo nombre fortaleci el nuevo posicionamiento
de Accenture y reflej el futuro crecimiento de la organizacin.
1

Ese mismo ao, se decidi hacer una oferta pblica inicial de acciones en la bolsa, la cual
convirti a Accenture en una empresa pblica el 19 de Julio de 2001 cuando fue listada en la
Bolsa de Valores de New York.

Hoy en da Accenture presta servicios a travs de sus cinco Unidades de Negocio


(Comunicaciones y High Tech, Servicios Financieros, Gobierno, Productos y Recursos) a
industrias que van desde Banca y Seguros hasta Mineras y Farmacuticas. Se ha convertido en
una empresa lder en el campo de la consultora y outsourcing, permitiendo a sus clientes tener
un crecimiento sostenido y alcanzar el ms alto nivel de desempeo en sus negocios
respectivos.2

1.2 Descripcin de Accenture


Accenture es una compaa global de consultora de gestin, servicios tecnolgicos y
outsourcing. Comprometida con el desarrollo de la innovacin, Accenture colabora con sus
clientes para ayudarles a convertir sus organizaciones en negocios de alto desempeo. Con un
profundo conocimiento de los diferentes sectores y procesos, recursos globales y un constante
seguimiento de los resultados, Accenture dispone de los mejores profesionales, capacidades y
tecnologas para ayudar a sus clientes a mejorar su desempeo. Accenture tiene 123.000 personas
trabajando en 48 pases y obtuvo una facturacin de 15.550 millones de dlares durante el ao
fiscal finalizado en agosto de 2005.2

Con su amplio conocimiento de la industria, maestra de servicio-ofrecimiento y capacidades de


tecnologa, Accenture identifica nuevas tendencias de negocio y tecnologa para desarrollar
soluciones a sus clientes. Ayuda a clientes alrededor del mundo mediante:

La incorporacin a nuevos mercados.

Aumentando la presencia en mercados existentes.

Mejorando el funcionamiento operacional.

Entregando sus productos y servicios con mayor eficacia y eficiencia.

Entre las muchas fuerzas que distinguen a Accenture en el mercado se encuentran las siguientes:

Maestra extensa de la industria.

Maestra en outsourcing de la transformacin del negocio.

Historia de la innovacin y de la puesta en prctica de la tecnologa, incluyendo


capacidades de investigacin y de desarrollo, en las cuales se invierten aproximadamente
$250 millones cada ao.

Dedicacin con el desarrollo a largo plazo de sus empleados.

Equipo probado y experimentado de la gerencia. 2

1.3 La Estrategia de Accenture


La estrategia de Accenture se define a travs de tres objetivos principales: alcanzar un
crecimiento sostenido, mantener una reconocida excelencia operativa y crear el mejor lugar para
trabajar.2

A continuacin se describe en que consiste cada objetivo:

Alcanzar un crecimiento sostenido:

Se continuar transformado el negocio para anticipar y responder a las demandas del mercado y
a los retos a los que se enfrentan sus clientes.
Se crearn compaas operativas que amplen sus capacidades y proporcionen
nuevas soluciones y oportunidades.2

Mantener una reconocida excelencia operativa:

Ser conocidos por su capacidad para gestionar los negocios de forma constante a travs de:

-La obtencin de resultados.


-Un modelo de negocio que produzca rapidez y calidad en la toma de decisiones.2
3

Ser el mejor lugar para trabajar y desarrollarse profesionalmente:

Proporcionar a sus profesionales un trabajo de vanguardia, una formacin continua, estilos de


trabajo flexibles y remuneraciones competitivas. De este modo se conseguir un entorno que
estimule la innovacin y reconozca a la gente que es audaz, valiente e imaginativa.2

1.4 Estructura Organizativa


Como se mencion anteriormente, Accenture posee 5 departamentos, Comunicaciones y High
Tech, Servicios Financieros, Gobierno, Productos y Recursos. Sin embargo, en Accenture
Venezuela no se tiene un departamento de Gobierno. Cada departamento posee sus propios
proyectos y el proyecto de Cadena de Suministros pertenece al departamento de Productos, como
se observa en la figura 1.

Grupos Operativos de Accenture


Servicios

Comunicaciones y
High Tech

Financieros

Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C

Proyecto D
Proyecto E
Proyecto F

Recursos

Productos

Proyecto G
Proyecto H
Proyecto I

Proyecto de Cadena
de Suministros
Proyecto J
Proyecto K

Figura 1: Los diferentes departamentos de Accenture

1.5 Planteamiento del Problema


Accenture no posee las herramientas necesarias para medir la eficiencia de un proyecto de mejora
de cadena de suministros en una empresa de consumo masivo de alimentos.

1.6 Justificacin del Proyecto


La gerencia de la cadena de suministros es una tarea compleja que busca una continua mejora de
la cadena de suministros, reduciendo los costos totales y mejorando el nivel de servicio requerido
por los clientes. Para llevar a cabo esta labor, Accenture debe contar con una serie de indicadores
que midan el desempeo de la cadena de suministros de la empresa cliente, permitindole
identificar oportunidades de mejora en las diferentes etapas. Por este motivo se justifica el
proyecto: Indicadores de desempeo para una cadena de suministros para una empresa de
consumo masivo

1.7 Descripcin del Proyecto


El proyecto consiste en determinar un grupo de indicadores que le permita a Accenture medir el
impacto que tendrn ciertas iniciativas que se desarrollarn a lo largo de un proyecto en la cadena
de suministros de la empresa cliente.

1.8 Objetivos
A continuacin se describen los objetivos generales y especficos propuestos en el proyecto.

1.8.1 Objetivo General

Definir como evaluar el impacto de iniciativas asociadas a la adecuacin de una cadena de


suministros de una empresa de consumo masivo de manera eficiente y estandarizada,
proporcionando una visin de negocios a los impactos que sufrir la operacin.

1.8.2 Objetivos Especficos

Definir los indicadores de gestin que evalen el desempeo de la cadena de suministros


de una empresa de consumo masivo.

Obtener las bases de datos necesarias que proporcionen la informacin asociada a cada
indicador.

Calcular los valores base y meta de cada indicador.

CAPITULO II. MARCO TERICO


A continuacin se explican brevemente aquellos conceptos de mayor inters relacionados con el
proyecto Indicadores de Desempeo para una Cadena de Suministros en una Empresa de
Consumo Masivo.

2.1 Indicadores de Gestin


Son instrumentos de medicin de las variables asociadas a las metas. Pueden ser cualitativos o
cuantitativos, en cuyo caso pueden ser expresados en trminos de "Meta Alcanzada" o "Meta No
Alcanzada. Representan medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas por lo que
se deben identificar las necesidades propias del rea abarcada para su seleccin.

Son la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de una organizacin o una de


sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando
una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. El valor
del indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin,
referido a su meta asociada. 3

2.1.1 Objetivos de indicadores de gestin:


Los objetivos principales de los indicadores de gestin son los siguientes:

Evaluar el desempeo del rea bajo estudio con relacin a las metas establecidas.

Permitir observar tendencias durante un intervalo de tiempo determinado.

Propiciar soluciones para alcanzar las metas fijadas, mediante la obtencin de resultados.

2.1.2 Tipos de indicadores


Los indicadores de gestin pueden ser clasificados segn una orientacin de procesos de dos
maneras:

De proceso.- Miden el nivel de ejecucin del proceso y el rendimiento de los recursos


utilizados por un proceso. Tienen que ver con productividad y eficiencia.

De resultados.- Miden las salidas del proceso y el logro de los resultados propuestos.
Tienen que ver con eficacia y requieren conocer los requerimientos del cliente del
proceso, pues en su falla se puede alcanzar una gran eficiencia en aspectos no relevantes
para cliente.

2.2 Cadena de Suministros


La Cadena de Suministros es la red conformada por proveedores, empresas manufactureras,
centros de distribucin y vendedores, que participan en la produccin, almacenamiento,
distribucin y venta de productos.

Proveedor

Productor

Centros de
Distribucion

Costo de
Costo de Manufactura
Costo de
Costo de Transporte
Transporte
Materia Prima

Clientes/
Consumidores

Costo de
Inventario

Figura 2: Los diferentes participantes de la cadena de suministros con sus respectivos costos

Como se puede apreciar en la Figura 2, existen diferentes costos asociados a cada participante de
la Cadena de Suministros y cada uno de estos costos son asumidos por la empresa de consumo
masivo productora.

Algunos conceptos dignos de mencionar relacionados con la Cadena de Suministros son los
siguientes:
8

2.2.1 Costos fijos:

Los costos fijos son todos aquellos costos que no son proporcionales a la cantidad de materiales
que fluye a travs de la cadena de suministros, es decir, son costos que se asocian a la operacin
de la organizacin sin considerar variables asociadas a cantidad producida, en el caso de la
manufactura (Ej.: gastos de alquiler, gastos de oficina central, depreciacin, entre otros).

2.2.2 Costos variables:

Los costos variables son todos aquellos costos que si son proporcionales a la cantidad de
materiales que fluye a travs de la cadena de suministros y fluctan de acuerdo a la cantidad
producida, en el caso de la manufactura (Ej.: gastos de transporte, gastos de reparacin y
mantenimiento, entre otros).

2.2.3 Inventario Operacional:

Se refiere a los productos almacenados en los centros de distribucin, cuya cantidad es calculada
a partir de la media y la variabilidad de la demanda, y del tiempo de ciclo de entrega de los
productos. El horizonte de planificacin generalmente es diario, semanal o mensual.

2.2.4 Inventario de Seguridad:

Se refiere a esos productos almacenados en los centros de distribucin cuyo objetivo es proteger a
la empresa de quedarse sin stock debido a variaciones inesperadas de la demanda o demoras en la
distribucin de productos. Es calculada a travs de mtodos estadsticos y en base al nivel de
servicio que se desea ofrecer al cliente.
2.2.5 Nivel de Servicio Requerido4:

El nivel de servicio es una medida utilizada para cuantificar la conformidad del mercado de una
empresa, por medio de la evaluacin de los clientes. En la prctica, esta medida puede variar
9

dependiendo de la empresa, pero para el caso de la medicin del desempeo de la cadena de


suministros de una organizacin, la medicin de cantidad de das necesarios para ejecutar un
despacho, qu porcentaje de completitudes de los pedidos es entregado en cada despacho, puede
dar una percepcin del servicio de esta cadena en el mercado.
2.2.6 Gerencia de la Cadena de Suministros

La gerencia de la cadena de suministros se basa en un conjunto de anlisis que buscan integrar


proveedores, empresas manufactureras, centros de distribucin y clientes de manera de producir
la cantidad adecuada de mercanca y distribuir dicha mercanca al lugar y al tiempo adecuado
para minimizar el costo total del sistema, mientras se mantiene el nivel de servicio requerido.
Para poder tomar decisiones apropiadas de acuerdo a la situacin real de la empresa, es necesario
tener acceso a informacin confiable y significativa.

Esta informacin se adquiere mediante mediciones, mejor conocidas como indicadores de


desempeo.

2.3 Indicadores de Desempeo (Key Performance Indicators, KPI)


Los indicadores de desempeo son mediciones que sirven para identificar y evaluar
oportunidades de mejora y seales de alerta en la Cadena de Suministros de una empresa.
Impactan la empresa de la siguiente manera:

Apoyan la toma de decisiones.

Propician mayor responsabilidad laboral por parte de aquellas personas relacionadas con
el indicador de desempeo.

Proveen una evaluacin continua y comprensiva de personas, procesos y desempeo de la


produccin.

Para alinear efectivamente los indicadores de desempeo con las estrategias de la empresa, se
debe cumplir con los siguientes requisitos:
10

Definir los objetivos especficos del proyecto de consultora de cadena de suministros.

Identificar los indicadores de desempeo correspondientes a los objetivos definidos.

Calcular los valores base.

Los valores base son las mediciones iniciales de los indicadores para los que se establece
un lapso de tiempo definido. Representan aquellos valores contra los que se compararn
prximas mediciones realizadas durante la realizacin del proyecto. La funcionalidad de
la medicin base es entender la situacin actual de la cadena de suministros y poder
proyectar a qu valor se podr mejorar, o empeorar, cada indicador segn las iniciativas
que se desarrollen que tengan impacto en la cadena de suministros.

Calcular los valores meta.

Los valores meta cuantifican los niveles de mejora buscados mediante las distintas
iniciativas del proyecto. Son los valores a los que el proyecto se propone alcanzar en un
perodo determinado.

Asignar el manejo del indicador de desempeo al personal adecuado y

desarrollar

nociones de responsabilidad necesarias para alcanzar las metas propuestas.

Cuando las metas no son alcanzadas, se debe evaluar la estrategia o proceso de trabajo
inefectivo empleado y definir los recursos necesarios para mejorarlos.

2.3.1 Caractersticas de los indicadores de desempeo

Los indicadores deben de cumplir con dos caractersticas fundamentales para facilitar la toma de
decisiones en las diferentes reas fundamentales de la direccin:

De medicin eficiente:

Fcil medicin a un bajo costo (recoleccin automtica de datos).

Recoleccin como parte estndar de los procesos.

Definicin clara y concisa.

De implantacin efectiva:

Accionable.

Comparable / Medible respecto a data histrica Benchmarks del mercado.


11

Blindados ante la manipulacin por parte de los usuarios.

Diferenciables de otros indicadores.

Fcil identificacin de responsables.

Las fuentes de informacin necesarias para la recoleccin de la data a utilizar en las mediciones
son comnmente, en empresas de consumo masivo, sistemas ERP.

2.4 Software de Gestin de Negocios (Enterprise Resource Planning, ERP)


Son sistemas de planeacin de recursos que integran diferentes reas de una empresa, por ejemplo

planificacin, manufactura, ventas y mercadeo, soportando cada rea mediante un mdulo propio
pero alimentando mediante una misma base de datos. Relacionan los procesos de negocios y los
manejan como un todo en forma integrada.
Los sistemas ERP representan una gran utilidad para empresas de consumo masivo ya que
permiten sinergias por medio de la comunicacin entre distintas operaciones, representando una
ventaja competitiva mediante la disminucin de errores de comunicacin y aumento de la
velocidad de transferencia de informacin entre distintas reas y negocios.
Al igual que la mayora de tecnologas de informacin los ERP proveen herramientas para
mejorar el control y la planeacin y principalmente la toma de decisiones.

En el mercado se encuentran diferentes soluciones ERP, entre las que se encuentran a nivel
mundial, SAP, Oracle, QAD, PeopleSoft, SSA, IBM entre otras, y en general todas presentan
mdulos similares.

Los sistemas ERP se encuentran en su tercera etapa, sus etapas posteriores son los MRP
(Manucfacturing Resource Planning) I y II, cuya objetivo primordial era mejorar la informacin y
planeacin en el proceso productivo.

12

Es importante considerar que los registros de ventas, planificacin, manufactura y mercadeo


existente en el ERP, proporcionan el insumo necesario para calcular los indicadores de
desempeo.

2.4.1 SAP

Fundada en 1972, SAP es el proveedor lder mundial de software de gestin de negocio (ERP)
para compaas de todos los tamaos y sectores. Las soluciones SAP estn diseadas para
satisfacer los requerimientos de las compaas de distintos tamaos. Son potenciadas por SAP
NetWeaver, la plataforma de aplicacin e integracin abierta que reduce la complejidad de uso, el
costo de aplicacin y facilita a las empresas adaptarse mejor a los cambios y a la innovacin. Las
soluciones englobadas en mySAP Business Suite ayudan a las empresas a mejorar las relaciones
con sus clientes, a mejorar la colaboracin con sus socios y a crear eficiencias en su cadena de
suministros y operaciones de negocio.

2.4.2 In-House
Se le llama software in-house, a las soluciones creadas y adaptadas a una empresa en particular.
Por lo general son desarrollados por la misma empresa o por un tercero; como por ejemplo una
consultora en tecnologa. El beneficio de utilizar este tipo de software es de responder
directamente a los requerimientos de la empresa y estar moldeado a sus necesidades. Sin
embargo, una solucin de este tipo no posee el respaldo de un proveedor reconocido de software,
como por ejemplo SAP, lo cual es importante para tener un nivel de servicio de calidad
comprobada, lo cual es particularmente importante cuando se desea actualizar la solucin con
nuevas versiones y/o nuevas soluciones. Adicionalmente, el software in-house por lo general
difiere del formato utilizado por un software estndar por lo que se debe tener especial cuidado al
querer unificar informacin proveniente de ambas fuentes, ya que puede traer dificultades.

2.5 Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP I)


El MRP I o Material Requirement Planning I, es el sistema de planificacin de materiales y
gestin de stocks que responde a las preguntas de cunto y cundo aprovisionarse de
13

materiales. Da por rdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de
planificacin de necesidades de materiales.

Mediante este sistema se garantiza:

La prevencin y solucin de errores en el aprovisionamiento de materias primas.

El control de la produccin.

La correcta gestin de stocks.

El objetivo del MRP I es dar un enfoque ms sensible a determinar los requerimientos de


materiales de la empresa. El sistema trabaja con dos parmetros bsicos: tiempos y capacidades.

2.5.1 Beneficios

Los beneficios ms significativos que se obtienen con la utilizacin del MRP I son:

Satisfaccin del cliente.

Disminucin del stock.

Reduccin de las horas extras de trabajo.

Incremento de la productividad.

Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios.

Incremento de la rapidez de entrega.

Coordinacin en la programacin de produccin e inventarios.

Rapidez de deteccin de dificultades en el cumplimiento de la programacin.

Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de la planificacin.

Para el proceso de planificacin de materiales, es tpica la relacin entre mdulos de SAP con
MRP. As, como se puede observar en la figura 3, el MRP es el ltimo proceso del ciclo de
planificacin. La planificacin de la demanda es realizada en SAP APO, y el proceso sigue con
la planificacin de la produccin de acuerdo a esa demanda en SAP PP. Est informacin pasa a
MRP donde se realiza la explosin de materiales necesaria para cumplir con los requerimientos
14

de produccin recibidos, originando finalmente la conversin de solicitudes en pedidos por


material.

Explosin de
Materiales
ltimo proceso
del ciclo de
planificacin

Planificacin de
Produccin
Planificacin de
la Demanda

MRP (R/3)

SAP PP

SAP APO
Planificacin Centralizada

Planificacin en Planta

Figura 3: Sistemas involucrados en la planificacin

15

Capitulo III. MARCO METODOLOGICO


A continuacin se describe la metodologa utilizada para definir los indicadores de desempeo,
las iniciativas del proyecto de Cadena de Suministros que son vinculados a ellos, las dificultades
presentadas en el clculo de los indicadores y el esquema a utilizar para presentar los indicadores
de desempeo elegidos.

3.1 Definicin de indicadores de desempeo


Es necesario seguir una serie de pasos para escoger los indicadores como se observa en la figura
4. Se deben de definir los objetivos del proyecto, estudiar la Cadena de Suministros de la empresa
cliente, considerar indicadores de desempeo utilizados, tanto en mejores prcticas como por la
empresa cliente, para proponer los indicadores a utilizar.

OBJETIVOS
Objetivos del proyecto

CADENA DE SUMINISTROS
SUMINISTRO DE
DE
LALA
EMPRESA
CLIENTE
EMPRESA
ABC
Estudio y conocimiento de la Cadena
de suministros
suministro de
delalaempresa
empresa
Determinacin de reas problemticas

INDICADORES DE
DESEMPE O
DESEMPEO

INDICADORES USADOS POR


LA EMPRESA
EMPRES

Estudio de mejores prcticas en


cuanto a utilizacin de indicadores de
desempeo o

Se tomaron los indicadores


empleados en un
un ttablero
ablero ejecutivo
ejecutivo de
de
indicadores anteriormente
anteriormente utilizado
utilizado

PROPUESTA DE LOS
INDICADORES A UTILIZAR
INIDCADORES
Seleccin de los indicadores a utilizar

Figura 4: Pasos a seguir para escoger los indicadores

16

3.1.1 Objetivos

El primer paso fue conocer y entender los objetivos del proyecto, ya que los indicadores de
desempeo a utilizar para la evaluacin, seguimiento y control de una cadena de suministros
dependen de los objetivos propuestos. Los objetivos propuestos son aquellos requeridos por la
empresa cliente. La especificacin de los objetivos se logr mediante diversas reuniones de
consenso con la empresa cliente.

Para el caso en estudio, los objetivos propuestos son los siguientes:

1. Mejorar el nivel de servicio a clientes.


2. Mejorar la estimacin de la demanda.
3. Consolidar las herramientas de planificacin de Materia Prima y Material de Empaque.
4. Conocer los costos logsticos por SKU.
5. Mejorar la disponibilidad de productos para la venta.

3.1.2 Cadena de Suministros de la empresa cliente

El segundo paso fue adquirir un conocimiento acerca del funcionamiento de la cadena de


suministros del cliente. Para ello se realizaron las siguientes actividades:

Lecturas y revisiones bibliogrficas.

Entrevistas: Se realizaron entrevistas al personal tcnico y administrativo que estn en


contacto con los procesos de la cadena de suministros, incluyendo a cada uno de los
responsables de las etapas de los procesos productivos.

3.1.3 Indicadores de desempeo

Se realiz un estudio de mejores prcticas en cuanto a utilizacin de indicadores de desempeo


en una cadena de suministros para una empresa de consumo masivo. Para ello se realizaron las
siguientes actividades:
17

Lecturas y revisiones bibliogrficas: se tuvo acceso a una base de datos interna de


Accenture. Para un listado de los indicadores inicialmente considerados, referir a ANEXO
1.

Entrevistas: Se realizaron entrevistas a los gerentes del Departamento que tenan


conocimiento sobre la utilizacin de indicadores de desempeo, de manera de tener una
idea general del funcionamiento y practicidad de cada indicador.

3.1.4 Indicadores usados por la empresa

Se tomaron los indicadores empleados en un tablero ejecutivo de indicadores anteriormente


utilizado que tuvo la funcin de calcular y mostrar el desempeo de diversos indicadores de la
cadena de suministros.

Para ello se realizaron las siguientes actividades:

Lecturas: listado de los indicadores presentes en tal tablero, referir a ANEXO 2

Entrevistas: Se realizaron entrevistas a los gerentes del departamento con conocimiento


sobre la utilizacin de estos indicadores el pasado. Cabe destacar que el tablero se
encuentra actualmente fuera de uso debido a los siguientes motivos:
- Errores en frmulas de clculo de indicadores.
- Desactualizacin de data.
- Problemas en sistemas para carga de data
- Falta de entrenamiento de personal para utilizacin correcta de tablero

3.1.5 Propuesta de los indicadores a utilizar

Utilizando la informacin adquirida en las etapas anteriores se eligi un grupo de indicadores que
permitiran de forma eficiente cumplir con los objetivos propuestos por el cliente.

A continuacin se muestran los indicadores elegidos:

18

Tabla 1: Objetivos e indicadores elegidos

OBJETIVO

INDICADOR ELEGIDO

Mejorar el nivel de servicio a


clientes

Porcentaje de cajas despachadas


Porcentaje de pedidos a tiempo
Porcentaje de ATYC (a tiempo y
completo)
Cobertura (das de inventario)

Mejorar la estimacin de la
demanda

Porcentaje de error estimado de la


demanda

Consolidar las herramientas de


planificacin de Materia Prima y
Material de Empaque

Porcentaje de utilizacin de MRP

Conocer los costos logsticos por


SKU

Costo logstico

Mejorar la disponibilidad de
productos para la venta

Porcentaje
inventario

de

quiebres

de

3.2 Iniciativas del Proyecto


Los indicadores se presentarn de manera de que puedan ser empleados en cualquier empresa de
alimentos de consumo masivo. Sin embargo, se toma como caso de estudio la empresa cliente
que posee caractersticas propias a nivel de sistemas y que propone la implementacin de las
siguientes iniciativas1 para la consecucin de los objetivos:

Diseo del nuevo Modelo Operativo.

Diseo del nuevo Modelo de Inventario

Logstica Eficiente y Diferenciada.

Planificacin integrada en funcin de los pedidos.

Consolidacin del MRP.

Estas iniciativas fueron establecidas por reuniones de consenso y tendrn impacto sobre las
mediciones de los indicadores progresivamente. Se desarrollarn, estas iniciativas, y se
1

Las iniciativas presentadas corresponden a grupos de trabajo del proyecto de consultora cuyos funcionalidades son
confidenciales.

19

implantarn en el lapso de un ao con excepcin de la iniciativas 3, Logstica Eficiente y


Diferenciada que debido a que su esfuerzo es mayor en cuanto a anlisis, se extendi la duracin
a 24 meses.

3.3 Dificultades presentadas para el clculo de indicadores


Ciertas dificultades fueron presentadas para calcular los valores base de los indicadores.

Diversidad de sistemas

Los centros de distribucin utilizan distintos sistemas ERP por lo que los cdigos de productos y
de centros de distribucin deben de ser homogeneizados. Dentro de cada segmento de productos,
es comn que incluso existan diversos sistemas para planificacin de demanda, logstica, ventas y
administracin de ventas por lo que se debe unificar la informacin a gran escala.

No uniformidad de procesos y fuentes de informacin.

Existe discrepancia entre la data suministrada por las distintas fuentes de informacin (centros de
distribucin, plantas, etc.). Esta data es requerida para el clculo de los indicadores, lo que
implica un anlisis detallado de las diversas bases de datos, para discernir entre la data correcta e
incorrecta.

Coexistencia de sociedades distintas

En una empresa de consumo masivo, existen distintas marcas y productos por lo que se maneja
un portafolio variado y heterogneo. Las caractersticas y requerimientos de los distintos
productos en cuanto a manejo de materiales, tiempos de produccin, tiempos de vida, cantidades
de produccin, mrgenes de contribucin, etc. pueden diferir notablemente entre si.

Desactualizacin de datos

Debido al mismo volumen de productos existente, el maestro de productos activos e inactivos se


encuentra desactualizado durante varios meses. Para esto se debe actualizar el maestro por fecha,
SKU y centro de distribucin manualmente en un formato Excel de manera de utilizar la data real
para el clculo de los indicadores de desempeo.
20

3.4 Presentacin de los indicadores


Los indicadores elegidos sern presentados de manera explicativa mediante la siguiente
estructura:

3.4.1 Definicin

Concepto.-Se conceptualiza resumidamente la funcin del indicador.

Propsito.-Se enumeran las utilidades que trae el uso del indicador.

Justificacin.- Se nombra el objetivo del proyecto vinculado al indicador as como


tambin las iniciativas.

Unidad.- Se especifica la mtrica utilizada para el indicador.

Objetivo.- Se especifica si se desea maximizar o minimizar el indicador.

Frecuencia de clculo.- Se recomienda el perodo de tiempo en el que debe de ser medido


el indicador.

Clculo.- Se define la frmula a utilizar.

Fuente de Datos.- Se especifican los software involucrados con sus respectivos reportes
utilizados para el clculo de los indicadores

Tiempo de Estudio.- Se reporta el tiempo total durante el cual se tom data para el clculo
del indicador. El mismo se segmenta mediante la frecuencia de clculo. Para el caso en
estudio, se tom la data de las 16 semanas consecutivas anteriores al inicio del proyecto
para la gran mayora de los indicadores. Segn el perfil de la empresa de consumo masivo
en cuestin y la experticia Accenture, dicho perodo de tiempo es el recomendado para
mostrar resultados reales libres de posibles tendencias atpicas en los datos y
estacionalidades.

21

3.4.2

Clculo de valor base

Modo de Clculo.- Se detalla el empleo del clculo enunciado anteriormente para la


correcta obtencin del indicador. No se utilizan valores reales de la Empresa cliente si no
que se realizan ejemplos con nmeros ficticios.
3.4.3 Clculo de valor meta

Estrategia.- Se detalla la estrategia utilizada para la obtencin del valor meta del
indicador. Los valores utilizados son completamente ficticios.

22

CAPITULO IV. INDICADORES DE DESEMPEO DEFINIDOS


Se definieron ocho indicadores como consecuencia de la metodologa empleada en el Captulo
III, los cuales se enuncian a continuacin:

Porcentaje de cajas despachadas a nivel nacional

Porcentaje de pedidos a tiempo

Porcentaje de pedidos a tiempo y completo

Cobertura (das de inventario)

Porcentaje de error estimado de la demanda

Utilizacin del MRP

Costo logstico como porcentaje de las ventas netas

Porcentaje de quiebre de inventario

A continuacin comienza la descripcin de los indicadores de desempeo propuestos.

4.1 Porcentaje de Cajas Despachadas a Nivel Nacional (PCDNN)


4.1.1 Definicin

Concepto
Este indicador representa el porcentaje de la mercanca despachada (en cajas) sobre la mercanca
pedida (en cajas) por los clientes.

Propsito

Supervisar el nivel de servicio al cliente, respecto al cumplimiento en cajas de los pedidos


realizados.

Medir el impacto de nuevas estrategias logsticas en el nivel de servicio al cliente.

Evaluar la habilidad de la empresa para satisfacer las necesidades de nuevos clientes.

Ofrecer la posibilidad de realizar un benchmark de la capacidad de la empresa para


satisfacer las necesidades de sus clientes con respeto a la de sus competidores.
23

Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar el nivel de servicio a clientes. Las
iniciativas del proyecto a impactar con este indicador es:

Modelo operativo.

Logstica eficiente y diferenciada.

Unidad
Porcentaje [%]

Objetivo
Maximizar el porcentaje de cajas despachadas a nivel nacional.

Frecuencia del Clculo


Las mejores prcticas2 realizadas recomiendan un clculo semanal para este indicador.

Clculo de cajas entregadas


PCDNN =

Cantidad de cajas entregas


100
Cantidad de cajas pedidas

(Ec. 1)

Fuente de datos
SHC: Reporte: PRV_Pedidos despachados por producto.
SAP: Query de Pedidos sobre Tablas VBAP/ VBAK, Clase de Documento: ZSMN.
Query sobre Entregas asociadas a los pedidos por Flujo de Documento.

Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom la data de las 16 semanas consecutivas anteriores al inicio del
proyecto. Ver Seccin 3.4.1.

Las mejores prcticas se refieren a aquellas empleadas en la industria de consumo masivo a nivel internacional,
determinadas por consultores de Accenture expertos en la materia.

24

4.1.2 Clculo de Valor Base

Modo de Clculo
Para el clculo de cajas despachadas, es necesario extraer informacin de dos sistemas. En el
primer sistema, SAP, se deben utilizar reportes de cajas pedidas y reportes de cajas despachadas
por separado, relacionando ambos reportes de acuerdo al parmetro comn entre ambas bases. En
el segundo sistema, In-House, el reporte viene con la informacin de cajas pedidas y
despachadas, por lo que no es necesario relacionar parmetros.

Al momento de obtener el porcentaje de cajas despachadas de ambos sistemas es necesario


otorgar una ponderacin a cada uno segn la representatividad de las bases de datos en las ventas
de la organizacin, ya que algunos centros de distribucin poseen versiones de software InHouse y otros SAP.

En la muestra calculada se trabaj con el 63% de las ventas en cajas. Es importante considerar
que no se tiene visibilidad del 100% de los pedidos generados para la empresa cliente, debido a
que existen distintos negocios que son de productos congelados que no registran las cantidades
pedidas por los clientes.

Tabla 2: Porcentaje de cada sistema en cajas despachadas

Sistema

% Cajas

% Kilos

% de Disponibilidad

In-House

71

72

50

% de cada
Sistema en Cajas
Despachadas
36

SAP

29

28

94

27

Total

100

100

63

Como se puede apreciar en la Tabla 2, los porcentajes en cajas son diferentes a los porcentajes en
kilos. Se utilizaron los porcentajes en cajas ya que los productos varan de pesos por lo que la

25

utilizacin de kilos para el clculo de porcentaje de kilos entregados calificara los distintos
productos segn su peso, cayendo fuera de los objetivos del indicador.
Se puede realizar un anlisis segn los problemas presentes en las cajas a despachar. Algunos
productos presentan dificultades para ser despachados por razones no controlables o fuera del
alcance de un proyecto de cadena de suministros. Estas cajas deben de ser consideradas
aisladamente de manera de entender y estimar el nivel de mejoras posibles sobre el porcentaje de
cajas despachadas totales. Las cajas que no presentan este tipo de problemas son considerados
como controlables, y las razones por la que son incompletas se pueden atribuir a problemas
logsticos diversos.

Directamente de los reportes nombrados, se cuenta con informacin por sistema, semana y
producto para las 16 semanas consideradas. Habiendo solicitado una causa para cada caja no
despachada, a continuacin se presentan las razones recaudadas, tanto no controlables como
controlables:

Problemas no controlables:

Problemas de produccin.- Los pedidos no son despachados debido a capacidad de


produccin limitada o a problemas en las lneas de produccin.

Problemas de materia prima.- Los pedidos no son despachados debido a insuficiencia de


materia prima. Para un mayor desglose de razones, ver Seccin 4.7.3.2.

Problemas de material de empaque.- Los pedidos no son despachados debido a


insuficiencia de material de empaque o a incumplimiento de proveedores. Para un mayor
desglose de razones, ver Seccin 4.7.3.2.

Problemas solapados.- Los pedidos con problemas solapados son los pedidos con mas de
uno de los problemas mencionados.

Problemas de restricciones.-Los pedidos no son despachados debido a restricciones de


precios impuestos por la ley por lo que no es rentable llegar a producir las cantidades
pedidas.

Problemas controlables/logsticos:

26

Produccin no planificada.- Se debe bsicamente a fallas de sistemas y a producciones no


programadas.

Incumplimiento de produccin.- Se debe principalmente a fallas y paradas en mquinas, y


en menor grado a factores externos como falta de luz o huelgas de trabajadores.

Transporte no planificado.- Se cae en transporte no planificado de pedidos debido a falta


de camiones o falta de espacio en muelle de despacho.

Incumplimiento de Transporte.- Pueden presentarse entregas de productos incorrectos,


productos daados durante la entrega o entregas no realizadas por transportista.

Modelos de Inventario no adecuados.- Falta de disponibilidad de productos en sucursales,


stock de seguridad insuficiente.

Estimacin de demanda inadecuada.- Se puede deber a un pico de ventas, falla de


sistemas o errores en el procedimiento de estimacin de la demanda.

Falla en proceso de almacn.- Pueden darse errores en el picking o en la carga del


camin.

Pedido con SKU incorrecto.- Pueden presentarse errores en la trascripcin de pedidos o


errores en la captura de pedidos.

Para cada sistema, se suman paralelamente las cajas pedidas y despachadas segn sus problemas
presentes. Se suman las cajas con problemas no controlables segn las razones enunciadas
anteriormente y las cajas restantes, controlables, aisladamente, para efectos de anlisis.
Seguidamente, se suman las cajas totales pedidas y las cajas totales despachadas por sistema. Se
multiplican los resultados de cada sistema por su porcentaje de cajas vendidas con respecto a las
cajas vendidas totales, con el objetivo de adquirir un total de cajas pedidas y de cajas
despachadas. La divisin de las cajas totales despachadas entre las cajas totales pedidas dar el
porcentaje de cajas despachadas totales.

Como se puede observar a continuacin en la Tabla 3, Las cajas despachadas de los centros de
distribucin en SAP representan un 76% de las cajas pedidas.

27

Tabla 3: Situacin inicial de cajas despachadas en SAP

Problemas SAP Cajas Pedidas

Cajas Despachadas

Capacidad

15

13

MP

20

16

ME

18

15

Solapados

Arroz y Harinas

Logsticos

17

12

Total

85

65

Como se puede observar en la Tabla 4, Las cajas despachadas de los centros de distribucin en
In-House representan un 68% de las cajas pedidas.

Tabla 4: Situacin inicial de cajas despachadas en In-House

Problemas In-

Cajas Pedidas

Cajas Despachadas

Capacidad

10

MP

ME

12

Solapados

Arroz y Harinas

Logsticos

14

Total

59

40

House

28

Como se puede apreciar en la Tabla 5, las cajas despachadas representan un 74% de las cajas
totales pedidas.

Tabla 5: Situacin inicial de cajas despachadas totales

50,15

Cajas
despachadas
ponderadas
38,35

Porcentaje de
cajas
despachadas
76%

41%

24,19

16,4

68%

100%

74,34

54,75

74%

Sistema ERP

Porcentaje de
cajas vendidas

Cajas pedidas
ponderadas

SAP

59%

In-house
Total

4.1.3 Clculo de Valores Meta

Estrategia
El alcance de proyecto solo considera una mejora en aquellos problemas que sean atribuibles a
problemas logsticos. Los porcentajes de cajas despachadas cuyos motivos de no despacho sean
algn problema de material de empaque, materia prima, capacidad de produccin o motivo
solapado (problemas logsticos con materia prima, empaque o capacidad de produccin) no
podrn ser resueltos en primera instancia pues las iniciativas de un proyecto de Cadena de
Suministros no abarcan sus causas.

Las mejoras realizables se refieren a igualar las cajas despachadas a las pedidas para aquellas con
problemas logsticos y aumentar as el porcentaje de cajas despachas totales.

El clculo ser el mismo utilizado para la obtencin del valor base con la variacin del nmero de
cajas despachadas para los pedidos con problemas logsticos.

Siguiendo el mismo ejemplo, En la Tabla 6 se observa que las cajas despachadas de los centros
de distribucin en SAP representan un 82% de las cajas pedidas.

29

Tabla 6: Cajas despachadas sin problemas logsticos en SAP

Problemas SAP

Cajas Pedidas

Cajas Despachadas

Capacidad

15

13

MP

20

16

ME

18

15

Solapados

Arroz y Harinas

Logsticos

17

17

Total

85

70

Observando la Tabla 7, las cajas despachadas de los centros de distribucin en In-house


representan un 76% de las cajas pedidas.

Tabla 7: Cajas despachadas sin problemas logsticos en In-House

Problemas In-

Cajas pedidas

Cajas despachadas

Capacidad

10

MP

ME

12

Solapados

Arroz y Harinas

Logsticos

14

14

Total

59

45

House

Para el ejemplo presente, se aprecia en la Tabla 8 la mejora completa de las cajas despachadas
con problemas logsticos, haciendo que el porcentaje de cajas despachadas aumente a 80%.
30

Tabla 8: Cajas despachadas sin problemas logsticos totales

Sistema ERP

Porcentaje de
cajas vendidas

SAP

59%

Cajas
Cajas
Porcentaje de
pedidas
despachadas
cajas
ponderadas ponderadas
despachadas
50,15
41,3
82%

In-House

41%

24,19

18,45

76%

Total

100%

74,34

59,75

80%

4.2 Porcentaje de Pedidos a Tiempo (PAT)


4.2.1 Definicin

Concepto
Mide el porcentaje de pedidos facturados entregados a tiempo a los clientes.

Propsito

Medir el porcentaje de pedidos que cumplen con el nivel de servicio prometido.

Evaluar la habilidad de la empresa para responder a las necesidades del cliente a lo largo
del tiempo.

Ofrecer la posibilidad de realizar un benchmark del nivel de servicio de la empresa con


respeto al de sus competidores.

Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar el nivel de servicio a clientes y
ser impactado mediante la iniciativa Logstica eficiente y diferenciada.

Durante el proceso de seleccin de indicadores, se resalt la importancia del nivel de servicio.


Para un cliente es ms importante recibir un pedido a tiempo incompleto que recibirlo das

31

despus por completo. Al no recibir la mercanca el da pautado, el grado de insatisfaccin del


cliente aumenta pues podr caer en quiebre de inventario.

Unidad
Porcentaje [%]

Objetivo
Maximizar el porcentaje de pedidos a tiempo.

Frecuencia de Clculo
Semanal

Clculo

PAT =

Cantidad de pedidos facturados entregados a tiempo


100
Cantidad de pedidos facturados y no facturados

(Ec.2)

Fuente de datos
SHC: Reporte: PRV_Pedidos despachados por producto.
Maestro de clientes de PAN Innova con niveles de servicio acordados (en das).

Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom data de las 16 semanas consecutivas anteriores al proyecto. Ver
seccin 3.4.1.

4.2.2 Clculo de valores base

Modo de Clculo
Un pedido estar a tiempo cuando el nivel de servicio de un cliente sea satisfecho. Para esto, se
requiere que los das de entrega real sean igual al nivel de servicio del cliente, donde los das de
entrega real son:
32

Das de entrega real= (Fecha de entrega) - (Fecha de pedido) - (Cantidad de das feriados
presentes desde la fecha de pedido hasta la fecha de entrega)

Los pedidos completos se califican con un uno (1) y los incompletos con un cero (0).

En el ejemplo mostrado en la Tabla 9, se observa que 50% de los pedidos estn a tiempo.

Tabla 9: Pedidos a tiempo

Pedido

Cliente

Fecha de
pedido

Fecha de
entrega

Das
Nivel de
Das de
feriados servicio entrega real

A
Tiempo

0001

OPQ

01/07/05

04/07/05

002

RST

01/07/05

03/07/05

0003

UVW

01/07/05

06/07/05

0004

XYZ

01/07/05

06/07/05

Dado que en SAP no se registra la fecha de los pedidos, aquellos centros de distribucin que lo
utilizan no podrn ser considerados en el anlisis pues tal fecha es decisiva para la determinacin
de que un pedido este a tiempo.

Se trata de un indicador binario, con valores de 0 y 1. Se tomaron los pedidos de las 16 semanas
en estudio, por sucursal, y se les clasific con un uno (1) al estar a tiempo y un cero (0) al no
estarlo. Se sumaron la totalidad de pedidos a tiempo y se dividi entre el total de pedidos
realizados.

Los pedidos no a tiempo se pueden dividir en pedidos no controlables y en pedidos con


problemas logsticos. A continuacin se muestran los mismos:

33

Pedidos no controlables

Pedidos no facturados
Los pedidos no facturados se deben a errores en el sistema, a errores en la factura como
tal o debido a pagos vencidos.

Pedidos con problemas logsticos

Pedidos con problemas de transporte.- Los problemas de transporte se pueden deber a que
los camiones son cargados tardamente, los despachos no son programados o se pueden
presentar averas/problemas en la va.

Pedidos planificados con retrasos.- Se pueden presentar retrasos como consecuencia de


una sobrecarga de trabajo debido a picos de ventas, esperas de productos provenientes de
planta o espera de consolidacin de carga.

Pedidos entregados con retrasos.- Pueden presentarse falta de disponibilidad de camiones


debido a picos de ventas, entregas atrasadas por no concordar con das de recepcin de
clientes y problemas en la ruta de distribucin.

4.2.3 Clculo de valores meta

Estrategia
Dado que no se cuenta con iniciativas a implantar durante el primer ao que afecten directamente
el tiempo de entrega, no se prevn mejoras sobre su valor base. Se espera mantener el valor base
como valor meta, lo que sera equivalente a un Porcentaje de Pedidos a Tiempo de 50% mostrado
en la Tabla 9.

Sin embargo, para el segundo ao del proyecto se prev un impacto en el indicador mediante la
iniciativa Logstica Eficiente y Diferenciada. Los problemas logsticos podrn ser atacados y el
Porcentaje de Pedidos a Tiempo mejorar considerablemente.

34

4.3 Porcentaje de Pedidos a Tiempo y Completos (PATYC)


4.3.1 Definicin

Concepto
Mide el cumplimiento de entrega a los clientes, en cuanto a cantidades pedidas y a los plazos de
entrega prometidos.

Propsito

Medir el nivel de servicio real ofrecido en los pedidos de los clientes.

Evaluar la habilidad de la empresa para responder a las necesidades del cliente a lo largo
del tiempo.

Ofrecer la posibilidad de realizar un benchmark del nivel de servicio de la empresa con


respeto al de sus competidores.

Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar el nivel de servicio a clientes Las
iniciativas del proyecto a impactar este indicador son:

Modelo operativo.

Logstica eficiente.

Unidad
Porcentaje [%]

Objetivo
Maximizar el porcentaje de pedidos a tiempo y completos.

Frecuencia de Clculo
Semanal

35

Clculo de Porcentaje de Pedidos a Tiempo y Completos


PATYC =

Cantidad de pedidos facturados completos y a tiempo


100
Cantidad de pedidos facturados y no facturados

(Ec. 3)

Fuente de datos
SHC: Reporte: PRV_Pedidos despachados por producto.
Maestro de clientes con niveles de servicio acordados (en das).

Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom data de las 16 semanas consecutivas anteriores al proyecto. Ver
Seccin 3.4.1.
4.3.2 Clculo de Valor Base

Modo de Clculo:
La naturaleza de este indicador mide si la entrega a un cliente cumple a cabalidad con sus
requerimientos de cantidades de producto y con el nivel de servicio de entrega prometido, por lo
que, las entregas parciales o retrasadas son consideradas como un incumplimiento.

As, el indicador esta compuesto por dos componentes: el que un pedido este completo y el que
un pedido este a tiempo. Se trata de un indicador de clculo binario, es decir, cada pedido se
considera como un uno (1) o un cero (0) de manera que es a tiempo y completo o no lo es.

Dado que en SAP no se registra la fecha de los pedidos, aquellos centros de distribucin que lo
utilizan no podrn ser considerados en el anlisis pues tal fecha es decisiva para la determinacin
de que un pedido este a tiempo.

36

a) Pedidos Completos

Un pedido ser completo cuando su cantidad de despacho en cantidad de productos sea igual a la
cantidad de pedido en cantidad de productos, e incompleto cuando no lo es. Los pedidos
completos son calificados con un uno (1) y los incompletos con un cero (0).

En el ejemplo mostrado de la tabla 10, se tiene una 50% de los pedidos estn completos.

Tabla 10: Pedidos Completos

Pedido

Centro
de Dist.

Semana

Cliente

Cantidad
pedida

Cantidad Completo
despachada

0001

DEF

05

OPQ

25

25

002

DEF

05

RST

54

54

0003

DEF

05

UVW

32

30

0004

DEF

05

XYZ

22

22

A fin de poder mejorar los pedidos completos, se realiz un desglose de las causas de los pedidos
incompletos mediante dos categoras: no controlables y controlables. Como se podr apreciar, las
razones son bsicamente las mismas causas de pedidos no despachados.

Causas de pedidos incompletos:

Pedidos no facturados

Los pedidos no facturados se deben a que no se pueden facturar por errores en el sistema,
a errores en la factura como tal o debido a facturas vencidas anteriores.

Pedidos no controlables

Pedidos con problemas de capacidad de produccin.


Los pedidos con problemas de capacidad de produccin se deben bsicamente a capacidad
de produccin limitada o a problemas en las lneas de produccin.
37

Pedidos con problemas de materia prima.


Los pedidos con problemas de materia prima se deben al incumplimiento de proveedores.
Para un mayor desglose de razones, ver Seccin 4.4.

Pedidos con problemas de material de empaque.


Los pedidos con problemas de material de empaque se deben al incumplimiento de
proveedores. Para un mayor desglose de razones, ver Seccin 4.4.

Pedidos con problemas solapados.


Los pedidos con problemas solapados son los pedidos con mas de uno de los problemas
mencionados.

Pedidos controlables

Produccin no planificada.- Se debe bsicamente a fallas de sistemas y a producciones no


programadas.

Incumplimiento de produccin.- Se debe principalmente a fallas y paradas en mquinas, y


en menor grado a factores externos como falta de luz o huelgas de trabajadores.

Transporte no planificado.- Se cae en transporte no planificado de pedidos debido a falta


de camiones o falta de espacio en muelle de despacho.

Incumplimiento de Transporte.- Pueden presentarse entregas de productos incorrectos,


productos daado durante la entrega no realizadas por transportista.

Modelos de Inventario no adecuados.- Falta de disponibilidad de productos en sucursales,


stock de seguridad insuficiente.

Estimacin de demanda inadecuada.- Se puede deber a un pico de ventas, falla de


sistemas o errores en el procedimiento de estimacin de la demanda.

Falla en proceso de almacn.- Pueden darse errores en el picking o en la carga del


camin.

Pedido con SKU incorrecto.- Pueden presentarse errores en la transcripcin de pedidos o


errores en la captura de pedidos.

38

b) Pedidos a Tiempo

Los pedidos a tiempo son calculados de manera binaria igualmente. El porcentaje de pedidos a
tiempo es el mismo calculado en la seccin anterior. A continuacin se muestra el mismo
ejemplo utilizado anteriormente:

En la Tabla 11, se muestra un 50% de pedidos a tiempo.


Tabla 11: Pedidos a tiempo

Pedido Cliente Fecha de Fecha de


Das
pedido entrega feriados

Das de
Nivel de
servicio entrega real

A
Tiempo

0001

OPQ

01/07/05 04/07/05

002

RST

01/07/05 03/07/05

0003

UVW

01/07/05 06/07/05

0004

XYZ

01/07/05 06/07/05

Las causas de pedidos no a tiempo, al igual que en la seccin anterior, son las siguientes:

Pedidos no controlables

Pedidos no facturados.- Los pedidos no facturados se deben a errores en el sistema, a


errores en la factura como tal o debido a facturas vencidas anteriores.

Pedidos con problemas logsticos

Pedidos con problemas de transporte.- Los problemas de transporte se pueden deber a que
los camiones son cargados tardamente, los despachos no son programados o se pueden
presentar averas/problemas en la va.

Pedidos planificados con retrasos.- Se puede presentar retrasos debido a una sobrecarga
de trabajo debido a picos de ventas, esperas de productos provenientes de planta o espera
de consolidacin de carga.

39

Pedidos entregados con retrasos.- Pueden presentarse falta de disponibilidad de camiones


debido a picos de ventas, entregas atrasadas por no concordar con das de recepcin de
clientes y problemas en la ruta de distribucin.

c) Pedidos A Tiempo y Completos


Solamente aquel pedido que est a tiempo y completo simultneamente podr ser considerado
como un uno (1) para el ATYC. As, cada pedido representa un cero o un uno, y se obtiene el
ATYC sumando los unos y dividindolos entre el total de pedidos considerados (conteo de ceros
y unos).

Ej. Pedidos A Tiempo y Completos

En el siguiente ejemplo, se aprecia un ATYC de 25% puesto que solo un pedido de cuatro es a
tiempo y completo.
Tabla 12: Pedidos a tiempo y completos

Pedido

Cliente A Tiempo Completo

ATYC

0001

OPQ

002

RST

0003

UVW

0004

XYZ

Debido a que se requiere que sus dos componentes sean asertivos, el porcentaje de ATYC da
valores bastante bajos. En el ejemplo anterior, aunque 50% de los pedidos estn a tiempo y 50%
de los pedidos estn completos, solo 25% de los pedidos se encuentran a tiempo y completos. Las
expectativas de la empresa cliente pueden ser mayores a los resultados posibles debido a este
razonamiento por lo que es necesario explicar su clculo con detalle.

40

Considerando que el indicador en estudio esta compuesto de dos indicadores,


es conveniente mostrar los resultados de cada uno por separado y calificar al porcentaje de cajas
a tiempo y completos como la multiplicacin de ellos. La frmula sera la siguiente:

ATYC= (%Pedidos a tiempo) * (%Pedidos completos)

Aunque el valor obtenido pueda variar del obtenido por el clculo tradicional, al ser utilizado
invariablemente logra resultados visualmente explicativos al cliente. Tales resultados no deben de
ser utilizados para fines de benchmarking ya que el clculo explicado no es el utilizado por la
industria comn. Sin embargo, al tener acceso a los dos indicadores por separado de otras
empresas se puede utilizar el mismo clculo y obtener valores a comparar.

4.3.3 Clculo de Valor Meta

Estrategia:
La meta de ATYC ser el resultado de mejorar todos aquellos pedidos incompletos y/o no a
tiempo debido a problemas logsticos. Los dems pedidos no podrn ser modificados por caer
afuera del alcance del proyecto.

A continuacin se muestra el porcentaje de pedidos completos y a tiempo una vez mejorado los
pedidos completos con problemas logsticos en su totalidad y los pedidos a tiempo aisladamente.
Se muestran, para los pedidos completos y a tiempo, el desglose de razones de no cumplimiento.

41

Cantidad de pedidos

100

13
12
5
20

80
60
40

50

20

70%

0
Desglose de Pedidos Completos

Pedidos no facturados
Pedidos con problemas solapados (logstica - MP, ME, cap.)
Pedidos con problemas de capacidad de produccin, MP y ME
Pedidos con problemas logsticos
Pedidos completos
Figura 5: Desglose de pedidos completos

En la figura 5, se tiene se puede alcanzar un 70% en pedidos completos.

Cantidad de pedidos

100

20
80

30

60
40

50

20

50%

0
Desglose de Pedidos a Tiempo

Pedidos no facturados
Pedidos con problemas logsticos
Pedidos entregados a tiempo
Figura 6: Desglose de pedidos a tiempo

42

En la figura 6, se entiende que solo se puede alcanzar el 50% de los pedidos a tiempo.

Inicialmente, sin realizar mejoras en la completitud o servicio, se obtiene:

ATYC= (0,50)*(0,50) = 25%

De los pedidos incompletos, se propone mejorar a los pedidos con problemas logsticos. Los
pedidos a tiempo con problemas se mantienen, pues no existen iniciativas en el proyecto
asociadas a su mejora para el primer ao.

ATYC= (0,70)*(0,50) = 35%

As, el porcentaje de pedidos a tiempo y completos da mejora de 10 puntos porcentuales.

Si se tuviera posibilidad de mejorar los problemas logsticos de los pedidos no a tiempo,


entendiendo que tales mejoras podrn ser realizables a partir del segundo ao del proyecto
mediante la implementacin de la iniciativa Logstica Eficiente y Diferenciada, el porcentaje de
pedidos a tiempo y completos mejorara. El caso se ilustra a continuacin:

Cantidad de pedidos

100
20
80
30

60
40

50

20

80%

0
Desglose de Pedidos a Tiempo

Pedidos no facturados
Pedidos con problemas logsticos
Pedidos entregados a tiempo
Figura 7: Desglose de pedidos a tiempo con eliminacin de problemas logsticos

43

Considerando posibles mejoras en los pedidos a tiempo, el valor de los pedidos completos y a
tiempo aumenta a 56%.

ATYC= (0,70)*(0,80) = 56%

As, el valor base mejorara en 31 puntos porcentuales.

4.4 Costo Logstico como Porcentaje de las Ventas Netas (PCL)


4.4.1 Definicin

Concepto
Variable que permite entender los gastos asociados a los procesos de atencin de la demanda. Su
medicin puede soportar la toma de decisiones oportunas sobre la operacin.

Justificacin
Actualmente, los costos logsticos son desconocidos por la empresa cliente por lo que se defini
el objetivo de Conocer los costos logsticos por SKU, al que se vincula el indicador bajo
estudio.

El indicador mide el costo logstico total como porcentaje de las ventas, y no por SKU debido a
que tal nivel de detalle es sumamente complicado de calcular para una empresa de consumo
masivo en el que pueden existir cientos de SKUs distintos.

Durante la primera fase del proyecto no se tienen iniciativas que impactarn este indicador
directamente, pues representa una medicin cuyo valor se desea conocer mas no modificar en
primera instancia. Sin embargo, existe una reestructuracin organizativa que ocasionar una
disminucin de dichos gastos.

Unidad
Porcentaje [%]
44

Objetivo
Mantener el costo logstico como porcentaje de las ventas netas.

Propsito

Medir el impacto de la funcin de transporte en el desempeo financiero.

Utilizar como benchmark contra competidores.

Soportar la toma de decisiones oportunas sobre la operacin.

Proporcionar

visibilidad para la toma de acciones sobre los procesos logsticos de

atencin. de la demanda de manera eficiente.

Anlisis de sensibilidad.

Frecuencia de Clculo
Semanal

Clculo

Gastos log sti cos


PCL
=
Fuente de Ventas
datos netas 100

(Ec. 4)

Fuente de Datos

Estado de Ganancias y Prdidas.

Anlisis detallado de gastos.

Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom la data de las 16 semanas consecutivas anteriores al inicio del
proyecto. Segn el perfil de la empresa de consumo masivo en cuestin y la experticia Accenture,
dicho perodo de tiempo es el recomendado para mostrar resultados reales libres de posibles
tendencias atpicas en los datos y estacionalidades.

45

4.4.2 Clculo de Valor Base

Modo de Clculo
Los componentes de gastos involucrados en el proceso de atencin a la demanda
son cuatro:

Transporte primario.

Administracin de ventas (procesamiento del pedido).

Manejo y almacenaje.

Transporte secundario.

Gasto Logstico
Capturar Demanda
Soporte al
Toma de
Pedido
PDV

Transporte
Primario

Atender Demanda
Administracin Manejo y
Almacenaje
de Ventas

Transporte
Secundario

SERVICIO AL CLIENTE

Figura 8: Componentes involucrados en el gasto logstico

Adems de los gastos mostrados en la Figura 8, en la empresa cliente existen los gastos de oficina
central que se refieren a todos aquellos gastos relacionados con la gerencia de la atencin de la
demanda.

46

Los gastos dentro de cada componente son los siguientes:

Centro de Distribucin
Transporte
Primario

Manejo y
Almacenaje

Transporte
Secundario

Administracin
de Ventas

Gastos de
Oficina
Central

Flete

Personal de Manejo Depreciacin y


Gastos generales de Personal de la
Direccin de
Depreciacin y
mantenimiento de la sucursal
Transporte I,
Equipos
Personal de
Logstica y
mantenimiento de
Peajes (Caleta,
Abastecimiento
Equipos (Cavas, Flete Transporte Administracin de
Pernocta)

Montacargas,..)

Seguros de

carga (Pliza
de Transporte
Terrestre)

Depreciacin y

mantenimiento de

Infraestructura
Servicios (Agua,
Electricidad,
Vigilancia)
Seguros sobre

mercanca y equipos
Suministros Oficina
Repuestos equipos
produccin
Viticos
Obsequios

Medicinas
Gastos Legales
Uniformes y equipos
seguridad industrial
Alquileres de
almacenes y terrenos
Vigilancia de
Almacenes

Ventas

de Oficina
Central.
Gastos Generales
Transporte
oficina
Seguros de
Formularios,
de la Oficina
Responsabilidad
talonarios, material
Central
Civil y Seguros de impreso
imputables a la
Carga
Correo y traslado de Direccin
(Telfonos,
Repuestos y
valores
mantenimiento de Repuestos y equipo Viticos,
vehculos
Servicios
de oficina
Reparacin y
Repuestos y
sucursales
mantenimiento
mantenimiento de
inactivas,
equipos de venta
equipo
Suministros de
Combustibles y
procesamiento de
Oficina, etc)
Datos
lubricantes
Amortizacin
Obsequios
Medicinas
Gastos Legales
Publicaciones y
suscripciones
Servicios de telfono
de centros de
distribucin
II y Peajes

Personal de

Suministros de

Figura 9: Desglose de gastos por componente de atencin a la demanda

47

Los distintos gastos presentes en el proceso de atencin a la demanda se pueden clasificar en fijos
y variables, como se observa en las Tablas 13 y 14.

Tabla 13: Gastos fijos presentes en el costo logstico

Gastos Fijos
Nomina

Depreciacin

Impuestos
Amortizacin
Seguros

Alquileres y Vigilancia
Suministros de oficina

Repuestos y Mantenimiento
Servicios
Gastos generales

Fletes

Nombre de Gasto
Personal de la Direccin de Logstica y Abastecimiento
de Oficina Central
Personal de Manejo
Personal de Transporte
Depreciacin y mantenimiento de Equipos (Cavas,
Montacargas, etc.)
Depreciacin y mantenimiento de Infraestructura
Depreciacin y mantenimiento de Equipos
Amortizacin
Seguros sobre mercanca y equipos
Seguros de carga (Pliza de Transporte Terrestre)
Seguros de Responsabilidad Civil y Seguros de Carga
Alquileres de almacenes y terrenos
Vigilancia de almacenes
Suministros de oficina
Formularios, talonarios, material impreso
Repuestos y equipo de oficina
Correo y traslado de valores
Repuestos y mantenimiento equipos de procesamiento
de datos
Servicios (Agua, Electricidad, Vigilancia)
Servicios de Telfono de sucursales
Gastos Generales de la Oficina Central imputables a la
Direccin (Servicios de centros de distribucin
inactivas, Suministros de Oficina)
Flete Transporte I, Peajes (Caleta, Pernocta)
Flete Transporte II y Peajes

48

Tabla 14: Gastos variables presentes en el costo logstico

Gastos Variables
Repuestos

Uniformes
Gastos de Viaje
Otros gastos

Combustibles y lubricantes
Servicios
Gastos generales

Nombre de Gasto
Repuestos equipos produccin
Repuestos y mantenimiento de vehculos
Reparacin y mantenimiento equipos de venta
Uniformes y equipos seguridad industrial
Viticos
Obsequios
Medicinas
Gastos Legales
Combustibles y lubricantes
Servicios de Telfono de centros de distribucin
Gastos Generales de la Oficina Central imputables a la
Direccin (Telfonos, Viticos)

Los gastos variables y fijos desglosados en las Tablas 13 y 14 se suman, y se dividen entre las
ventas netas totales.

4.4.3 Clculo de valor meta


Para medir el nuevo costo logstico se debe de estudiar el impacto de las distintas iniciativas del
proyecto sobre los distintos componentes de costos, esperando una reduccin de los costos
variables totales y una posible mejora de los costos fijos totales dependiendo del alcance de las
iniciativas. La eliminacin de algn centro de distribucin, por ejemplo, traera una reduccin
tanto en los gastos fijos como en los gastos totales.

Actualmente, para la empresa cliente, la nica iniciativa a ser implantada para el primer ao es la
optimizacin de la estructura organizativa. Esto implica reducciones en los siguientes costos:

Gastos fijos:

Personal de Manejo.

Personal de Transporte.

Personal de la Direccin de Logstica y Abastecimiento de Oficina Central.


49

Los gastos reducidos son cuantificables mediante la sumatoria de los sueldos y salarios
correspondiente al personal involucrado.

4.5 Cobertura
4.5.1 Definicin

Concepto
Cantidad de das para los cuales el inventario promedio actual por SKU puede suplir la demanda

Propsito

Contribuye a que la compaa le haga seguimiento a la cobertura de inventario para


satisfacer la demanda de los clientes a un nivel esperado, disminuyendo los costos de
tenencia de inventario.

Utilizar como benchmark contra competidores.

Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar el nivel de servicio a clientes.
Ser impactado mediante la implementacin de la siguiente iniciativa del proyecto:

Diseo del Nuevo Modelo de Inventario

Unidad
[Das de inventario]

Objetivo
Minimizar los das de inventario.

Frecuencia de Clculo
Semanal

50

Calculo
Das de
Inventario promedio al cos to en el centro de distribucin
Cobertura =
Inventario vendido real al cos to

(Ec. 5)

Fuentes de datos (SAP)


Query de Inventarios de SAP.
Ventas Reales suministradas por Contralora de Ventas.

Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom data de las 16 semanas consecutivas anteriores al proyecto. Ver
Seccin 3.4.1.

4.5.2 Clculo de Valor Base

Modo de Calculo
Se cuenta con el costo de ventas y el costo de inventario para cada producto por semana y centro
de distribucin. Se agrupan stos costos segn categora de productos y se totalizan por semana.
Se calcula la cobertura de cada semana utilizando la frmula escrita y se calcula la cobertura total
sumando el costo de ventas total entre el costo de inventario total, como se ejemplifica en la
Tabla 15. En el ejemplo mostrado, se tiene una cobertura de 4,9 das.

51

Tabla 15: Clculo de Cobertura

Semana

Producto

Inventario
vendido en Centro
de Distribucin
(Bs.)
5.000

2.500

30.000

12,0

4.500

18.000

4,0

12.000

68.000

5,7

Total

Inventario presente
en Centro de
Distribucin
(Bs.)
20.000

4,0

Cobertura
(das)

5.000

21.000

4,2

2.500

16.000

6,4

4.500

13.000

2,9

Total

12.000

50.000

4,2

Cobertura
Total

24.000

11.8000

4,9

4.5.3 Clculo de Valor Meta

Estrategia
No se poseen iniciativas que apunten hacia mejorar la cobertura de inventario en primera
instancia. Sin embargo, de acuerdo a la iniciativa Diseo del nuevo modelo de inventarios el
esquema de reaprovisionamiento de los centros de distribucin se ver afectado. Previniendo las
posibles fluctuaciones en los inventarios que ocurrirn hasta que la operacin se estabilice, se
propone mantener el valor base como valor meta con un valor mximo de 4,9 das de inventario,
segn el ejemplo mostrado en la Taba 14, para luego ajustarse en la siguiente fase del proyecto a
un valor menor.

Los niveles de inventario representan dinero, y su almacenamiento un costo innecesario cuando


son mayores a los debidos. Los niveles de inventario de productos con niveles de quiebre altos
deben de aumentar y los niveles de inventario de productos con niveles de cobertura excesiva

52

deben de disminuir. Si se quisiera mejorar la cobertura de inventario, resulta evidente que en


algunos casos debe de disminuir mientras que en otros casos aumentar.

La cobertura de un producto est compuesta por el inventario de stock operacional y el de


stock de seguridad. Las variaciones imprevistas en la demanda son cubiertas por el stock de
seguridad, por lo que se razonar en base a una posible estrategia a utilizar para este. El stock
operacional se calcula matemticamente.

Los productos se pueden tratar de manera igual al agruparlos por sus caractersticas relevantes en
cuanto a cobertura, que pueden ser:

Tipo de produccin

El tipo de produccin es relevante porque dependiendo de la flexibilidad de produccin que tenga


un producto, deber estar presente en menores o mayores volmenes en un centro de distribucin.
Los productos fabricados frecuentemente, presentan una elevada flexibilidad de ajuste de
produccin ya que por lo general poseen su propia lnea de produccin y no es necesario un nivel
de inventario alto en el centro de distribucin.

De lo contrario, si un producto es producido discretamente, debe competir con otros productos


para una misma lnea de produccin y su obtencin es poco flexible, considerando que el nivel de
inventario de seguridad requerido en el centro de distribucin debe ser mayor. Un nivel de
produccin se considera alto cuando las corridas de produccin son frecuentes (por lo menos 1
vez por semana), sin embargo si un producto tiene frecuencia de produccin de cada 30 das, se
considera como produccin discreta.

Margen de ganancia

El margen de ganancia influye en la cobertura requerida si se considera que mayor ser la prdida
en dinero mientras ocasionado por quiebre de inventario. Conviene ms tener un nivel de
inventario adecuado para productos en donde no se es preciso estimando la demanda que para
53

productos en donde se conoce cual es el valor de la demanda (productos en ciclo de vida


maduro).

Presencia en pedidos

La presencia en nmero de pedidos es igualmente importante debido a que se debe de dar


prioridad de atencin a aquellos productos que se encuentren ms veces en los pedidos. Si un
producto se encuentra en un pedido de cada cien, su falta de disponibilidad debido a problemas
de cobertura no ser tan grave como el caso de un producto que se encuentre en cincuenta
pedidos de cada cien.

La presencia en pedidos se considerar alta si se encuentra en un

porcentaje Z de cada cien pedidos y baja si se encuentra en un nmero de pedidos menor a Z.

Sin embargo, los factores nombrados anteriormente no deben de ser considerados aisladamente
sino de manera conjunta debido a que la presencia de sus combinaciones puede requerir niveles
de inventario de seguridad diferentes. As, un producto que posea un bajo margen de ganancia
pero una presencia en pedidos alta y un tipo de produccin bajo requiere de un alto nivel de
inventario. Si se considerara solamente el margen de contribucin, se recomendara dar prioridad
de espacio de almacenamiento en centros de distribucin a otros productos. Algunas
combinaciones que resultan interesantes tras clasificar los productos de diversas categoras son:

A.- Productos con produccin alta, presencia en pedidos alta y margen de ganancia baja. El
nivel de inventario de seguridad, gracias al volumen de produccin involucrado ser bajo ya que
el comportamiento de la demanda es conocido muy bien por la operacin de la organizacin, por
lo tanto, la empresa es precisa estimando la demanda. Los productos que cayeron en esta
categora son productos maduros por lo que las pequeas variaciones en la demanda que se
presenten sern controlables por el mismo volumen.

B.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos baja y margen de contribucin
alta. Los productos que se encuentran en esta categora poseen grandes variaciones en la
demanda (en relacin las otras categoras) por lo que se requiere un nivel de inventario de

54

seguridad alto considerando que la produccin es poco flexible. No se requieren grandes espacios
de almacenamiento debido a que los pequeos volmenes no lo ameritan.

C.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos alta y margen de contribucin
alta. Los productos con estas caractersticas requieren un alto nivel de inventario de seguridad
pues son muy atractivos al cliente y su falta origina prdidas de ventas importantes, considerando
que la produccin por lote hace que su disponibilidad sea poco flexible. Cabe destacar que los
productos analizados en esta categora poseen problemas a nivel de capacidad de produccin,
restricciones con materia prima y material de empaque.

D.- Productos con produccin alta, presencia en pedidos alta y margen de contribucin alta.
El nivel de inventario de seguridad recomendado para los productos en esta categora es medio
pues segn su caracterstica de produccin podra ser bajo, sin embargo, la alta activacin y los
altos mrgenes de ganancia recomiendan atencin.

E.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos alta y margen de contribucin
baja. La contradiccin entre la produccin poco flexible con la presencia de pedidos mayor a un
porcentaje Y y una ganancia baja hace que la atencin en estos productos en cuanto a niveles
de inventario de seguridad sea medio pues el margen de contribucin bajo no amerita un stock
de seguridad alto.

F.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos baja y margen de contribucin
baja. Los productos presentes en esta categora poseen grandes variaciones en la demanda (en
relacin a otras categoras), poca flexibilidad de produccin y ganancias pequeas por lo que se
recomienda un stock de seguridad medio.

55

4.6 Porcentaje de Error del Estimado de la Demanda (PEED)


4.6.1 Definicin

Concepto
Mide la desviacin porcentual absoluta entre el plan semanal del estimado de la demanda vs. las
ventas reales semanales por Sucursal por SKU.

Propsito

Medir la efectividad del proceso del estimado de la demanda

Ofrecer la posibilidad de realizar un benchmark del proceso de estimacin de demanda


de la empresa con respeto al de sus competidores.

Crear la oportunidad de reducir niveles de inventario y obsolescencia de inventario.

Identificar y eliminar costos en exceso asociados con el error del estimado de la demanda.

Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar la estimacin de la demanda.
Ser impactado mediante la implementacin de la siguiente iniciativa del proyecto:

Planificacin integrada en funcin de los pedidos.

Unidad
Porcentaje[%]

Objetivo
Minimizar el porcentaje del error del estimado de la demanda.

Frecuencia de Clculo
Semanal

56

Clculo en Valor Absoluto


PEED = Estimado de ventas semanal Ventas reales 100
Ventas reales

(Ec. 6)

Fuente de datos:

Estimados de ventas mensuales y semanales por la Coordinacin de Planificacin de la


Demanda.

Ventas Mensuales y Semanales.

Pronsticos Estadsticos por Categora.

Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom data de las 16 semanas consecutivas anteriores al proyecto. Ver
seccin 3.4.1.

4.6.2 Clculo de valor base

Modo de Clculo
Existen diversas maneras de calcular el error del estimado de la demanda. Si se calcula el error de
manera mensual se obtiene un valor muy distinto a lo que sera un error semanal.

Tabla 16: Diferencia de clculo entre PEED semanal y mensual

Error del Ponderacin


estimado

Semana

Ventas
reales

Ventas
estimadas

25

18

28%

0,25

0,07

20

20

0%

0,2

30

27

10%

0,3

0,03

25

40

60%

0,25

0,15

Total

100

105

57

PEED
parcial

PEED total

25%

PEED Semanal

5%

PEED Mensual

En el ejemplo mostrado en la Tabla 16, un error de 5% mensual corresponde a un error semanal


de 25%. El calculo del error semanal abarca mayor detalle, pues se calculan los errores semanales
y se les otorga una ponderacin multiplicando dichos errores por el peso en ventas de la semana
correspondiente. La suma de las ponderaciones de los errores semanales equivale al PEED
semanal. Esto quiere decir que el PEED mensual no refleja la realidad del error del estimado con
certeza pues son compensadas semanas con mayores errores con semanas con menores errores
obteniendo un PEED bastante optimista. Consecuentemente, es necesario estudiar los errores de
estimacin de la demanda desagregados a nivel semanal por categora, por sucursal y por SKU,
para tener mayor visibilidad sobre el efecto del error en la cadena de suministros.

El clculo del porcentaje de error del estimado de la demanda por semana se calcul en 4 pasos:

1. - Ponderacin por SKU por sucursal y semana = Error del estimado por semana, sucursal y
SKU * (Ventas por SKU por semana por sucursal)/(Ventas por SKU por semana para todas las
sucursales)

2. - Ponderacin por SKU por semana = Sumatoria de ponderaciones por SKU por sucursal y
semana para cada SKU * (Ventas por SKU por semana)/(Ventas totales por SKU)

3. - Ponderacin por semana = Sumatoria de Ponderacin por SKU por semana * (Ventas
semanales)/(Sumatoria de ventas semanales)

4. -PEED = Sumatoria de ponderaciones por semana

4.6.3 Clculo de valor meta

Estrategia
En empresas de consumo masivo, el estimado de la demanda por lo general previene de un
pronstico estadstico basado en datos histricos al que se le hace un consenso mediante
reuniones mensuales o semanales y al que se aade inteligencia de mercado gracias a
contribuciones de reas como mercadeo y ventas. Considerando las mejoras posibles a
58

implementar en lo que abarca una cadena de suministros directamente, se pudiese impactar el


pronostico estadstico. La efectividad de mercadeo y ventas cae fuera del alcance de las
iniciativas a implantar para un proyecto de cadena de suministros. Sin embargo, segn
caractersticas especficas de cada segmento de productos el pronstico estadstico poseer mayor
o menor peso.

Dependiendo principalmente del volumen de produccin, la estrategia de reaprovisionamiento del


centro de distribucin deber ser tipo pull o push. Cuando los volmenes son grandes, no se
deben de quedar en la planta por razones de almacenamiento y su despacho hacia los centros de
distribucin estar definido por los pronsticos estadsticos. Sin embargo, cuando los mrgenes
de contribucin son altos, ser recomendable utilizar igualmente pronsticos de mercadeo. As,
para volmenes grandes de produccin se recomienda utilizar el reaprovisionamiento tipo
push.

Por otra parte, cuando los volmenes son pequeos se recomienda utilizar el reaprovisionamiento
tipo pull. Las cantidades a despachar a los centros de distribucin se deben de realizar en base a
la demanda, utilizando los pronsticos estadsticos solo como referencia. Si stos volmenes
fueran despachados sin antes esperar a la demanda real, y dado que la demanda para los
productos estudiados de bajo volumen vara ampliamente, la redistribucin entre centros de
distribucin resultara costosa y tarda frente a los requerimientos reales de demanda. Con el
objetivo de calcular mejor la demanda se debe de hacer uso de inteligencia de mercado, los
pronsticos estadsticos estn basados en datos histricos y no determinarn la demanda variante
de los productos.

As, dependiendo de la estrategia de reaprovisionamiento a utilizar segn los distintos


requerimientos de los productos la importancia del porcentaje del error del estimado de la
demanda, en lo que refiere al pronstico estadstico, ser mas o menos importante. Para los
grupos de productos en los que el pronstico estadstico es utilizado como una simple referencia,
su mejora no debe de ser priorizada. Por otra parte, la inteligencia de mercado es siempre
relevante los estimados de demanda, pero su uso podr estar enfocado hacia aquellos grupos de
productos que mas lo amerite.
59

Adems del volumen de produccin y del margen de contribucin, la presencia en pedidos de los
productos tambin ser influyente en la estimacin de la meta de PEED. Mientras mayor
presencia en pedidos tenga un producto, la tendencia ser utilizar una distribucin tipo push, a
manera de tener los mismos siempre presentes en los centros de distribucin y abastecer as la
demanda. Empleando la misma agrupacin de productos utilizada para el establecimiento de
metas de cobertura, se calific al PEED de los productos de cada grupo con un valor de cero (0)
para los casos en los que la modificacin estratgica del PEED es relevante al pronostico
estadstico y un valor de uno (1) para aquellos casos en que no lo es.

Para aquellos grupos a los que se consider como relevante el pronstico estadstico se utiliz el
siguiente mtodo de normalizacin de errores practicada por Accenture:

Si el error del estimado de la demanda es menor a 25% no considera una mejora en el


indicador.

Si el error del estimado oscila entre un 25% y 50%, se mejorar en un 10%.

Si el error del estimado oscila entre un 50% y 75%, se mejorar en un 20%.

Si el error del estimado es mayor a 75% se mejorar un 30%.

As, para el ejemplo mostrado se tiene una meta de PEED de 21%.

Tabla 17: Clculo de Valor Meta


Semana

Ventas
reales

Ventas
estimadas

Error del
estimado

Error
Ponderacin
mejorado

PEED
parcial

25

18

28%

25,2%

0,25

0,06

20

20

0%

0%

0,2

30

27

10%

10%

0,3

0,03

25

40

60%

48%

0,25

0,12
21%

A continuacin se muestra el anlisis realizado para los distintos grupos de productos:

60

PEED
semanal

21%

A.-Productos con produccin alta, presencia en pedidos alta y margen de ganancia baja. El
tipo de produccin y presencia en pedidos recomienda un tipo de reaprovisionamiento tipo
push. Se debe de utilizar ampliamente el pronstico estadstico para determinar las
proporciones de productos a enviar hacia los centros de distribucin. La inteligencia de mercadeo
se debe utilizar solo para generar los nmeros del volumen de ventas totales, pues su baja
rentabilidad no amerita esfuerzos de inteligencia de distribucin por centro de distribucin. As,
el pronstico estadstico es relevante para los clculos del porcentaje error del estimado de la
demanda.

B.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos baja y margen de contribucin
alta. Adems de que los productos presentes en esta categora son de bajo volumen, vale destacar
que poseen un gran porcentaje de error de estimacin de demanda por lo que es necesario utilizar
un tipo de reaprovisionamiento tipo pull, a manera de despachar las cantidades necesarias a los
centros de distribucin, haciendo uso de inteligencia de mercadeo para estimar mejor la demanda.
Seguidamente, el pronstico estadstico representa solo una referencia.

C.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos alta y margen de contribucin
alta. La combinacin de la alta presencia en pedidos y los bajos volmenes de produccin hace
que los despachos hacia los centros de distribucin deban satisfacer la demanda y no los
pronsticos estadsticos. Los pronsticos estadsticos representan una simple referencia.

D.- Productos con produccin alta, presencia en pedidos alta y margen de contribucin alta.
La alta produccin y presencia en pedidos hace que sea recomendable el tipo de
reaprovisionamiento tipo push. Sin embargo, se recomienda otorgar mayor importancia a la
inteligencia de mercadeo que a los pronsticos estadsticos debido a que los productos son muy
atractivos tanto para el cliente como para la empresa. El pronstico estadstico no es relevante.

E.- Productos con produccin baja, presencia en pedidos alta y margen de contribucin
baja. Aunque se recomienda utilizar un tipo de reaprovisionamiento tipo pull debido a los
bajos volmenes de produccin, el pronstico estadstico es relevante a los estimados de
61

demanda pues su combinacin con la inteligencia de mercado disminuyen los esfuerzos de


mercadeo y ventas a emplear. La madurez de los productos involucrados y el bajo margen de
contribucin soportan este anlisis.

F- Productos con produccin baja, presencia en pedidos baja y margen de contribucin


baja. Es necesario suplir los centros de distribucin de acuerdo a la demanda de los mismos, por
lo que se recomienda un tipo de reabastecimiento tipo push. Sin embargo, no es necesario
utilizar grandes esfuerzos de inteligencia de mercado ya que los productos no lo ameritan sino
que se puede hacer una combinacin con los pronsticos estadsticos. As, el pronstico
estadstico es relevante.

4.7 Porcentaje de Utilizacin de MRP (PUM)


4.7.1 Definicin

Concepto
Porcentaje de solicitudes de pedido de materia prima y material de empaque realizadas a travs
de las propuestas del MRP.

Propsito

Dar seguimiento a la utilizacin de sistemas automatizados para la planificacin de


requerimientos de materia prima y de material de empaque.

Justificacin:

Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Consolidar las herramientas de
planificacin de Materia Prima y Material de Empaque.

Ser impactado mediante la iniciativa del proyecto de Consolidacin del MRP.

La empresa ha invertido capital en la adquisicin de software MRP con el objetivo de


agilizar y optimizar el proceso de planificacin de materia prima y material de empaque.
Sin embargo, la escasez de material de empaque y de materia prima es una causa comn
en las paradas de produccin. Durante las reuniones realizadas de consenso con gerentes
62

de la empresa, se determin que el software no estaba siendo utilizado adecuadamente por


los planificadores de produccin. Para esto, se estableci el objetivo de Consolidar las
herramientas de Planificacin de Materia Prima y Material de Empaque y se cre el
indicador Porcentaje de Utilizacin de MRP para su medicin. La forma de clculo es
bastante sencilla como se muestra y no requiere de mayores explicaciones.

Unidad
Porcentaje [%]

Objetivo
Maximizar el porcentaje de utilizacin de MRP.

Frecuencia de Clculo
Mensual

Clculo
PUM =

Solicitudes utilizando propuesta MRP


100
Total de solicitudes realizadas

(Ec. 7)

Fuentes de datos
Informacin proporcionada por los planificadores de porcentaje de solicitudes realizadas a travs
del MRP.

Tiempo de Estudio
Se solicit la informacin a los planificadores de produccin de las plantas para 3 meses
consecutivos.

4.7.2 Clculo de Valor Base

Modo de Clculo
Se pidi un listado de materia prima y material de empaque por planta a los planificadores de
produccin generales. Dichos listados se enviaron a los planificadores de planta, requiriendo la
63

cantidad de solicitudes realizadas mensualmente por material mediante MRP y realizadas


manualmente (utilizando algn tipo de herramienta como Excel). Habiendo requerido la
informacin para tres meses especficos, se promedi por planta el porcentaje de solicitudes
realizados mediante la utilizacin de MRP. Seguidamente se realiz el clculo para el total de las
plantas obteniendo as el porcentaje de utilizacin de MRP a nivel nacional.

4.7.3 Clculo de Valor Meta

Estrategia
Segn requerimientos de la empresa, se fij como meta la obtencin de una utilizacin de MRP
de 100% a nivel nacional. Sin embargo, existen diversos materiales cuya planificacin por MRP
es imposibilitada debido a distintas razones.

Para entender el alcance real del objetivo bajo estudio, se realiz un desglose de razones de fallas
en materia prima y material de empaque. Se separaron los materiales no planificables de los que
si son planificables a travs del MRP. As, se determin el porcentaje real a obtener de la
utilizacin de MRP por materiales. Se utilizaron calificaciones nicas por material, es decir, si
dos plantas utilizan un mismo material, el material se cont una sola vez bajo un solo criterio. Si
un material era calificado por una planta como planificable pero como no planificable por otra, se
entrevist telefnicamente a los planificadores de las plantas correspondientes para llegar a un
consenso.

Las nicas razones de no planificabilidad mediante MRP son las siguientes:

Materia prima

Material fuera de uso.

Discontinuidad del producto para el que se utiliza material.

Material importado sujeto a restricciones.

Disponibilidad dependiente de otras plantas por ser un subproducto.

Material consumido hasta agotar existencia.

64

Producto terminado asociado fuera de plan operativo ya que su venta es eventual solo
cuando un cliente en particular lo necesita.

Material de empaque

Material fuera de uso.

Discontinuidad del producto para el que se utiliza material.

Producto terminado asociado fuera de plan operativo.

Material planificado bajo requerimientos especiales ya que su venta es eventual solo


cuando un cliente en particular lo necesita.

As, los materiales se pueden clasificar bsicamente como descontinuados, no planificables o


planificables mediante MRP. Ejemplificando los resultados, se obtuvieron los siguientes
resultados:

Materiales planificables por MRP

20%

20%

60%
No planificables

S i planificables

Descontinuados

Figura 10: Materiales planificables por MRP

65

Para calcular la nueva meta, se realizaron los siguientes pasos:

1. - Se eliminaron los materiales descontinuados de la lista de materiales considerados.


2. -Para los tres meses estudiados, aquellas solicitudes realizadas con materiales no planificables
fueron calificadas como solicitudes que no utilizan MRP. Todas las dems solicitudes son
calificadas como solicitudes que si utilizan MRP.
3. - Se aplic el clculo nuevamente y se obtuvo un nuevo porcentaje de utilizacin de MRP.

4.7.3.1 Acciones

Para llegar a la nueva meta, son necesarias las siguientes acciones:

Entrenamientos

Para lograr que todas aquellas solicitudes de pedidos de materiales planificables por MRP
realmente utilicen el software, es necesario adiestrar a los planificadores de produccin con los
conocimientos necesarios.

Depuracin

de Data Maestra en MRP

Para lograr una limpieza de la data maestra, se debe de entregar una matriz con instructivo a cada
planificador de tal manera que la actualicen con los datos correctos.

4.7.3.2 Otras Acciones

Por otra parte, entendiendo que la utilizacin de MRP trae una mejor disponibilidad de
materiales, al mismo tiempo se debe aclarar que algunos materiales no pueden aumentar de
disponibilidad debido a MRP sino que requieren de agregacin de nuevos proveedores, mejores
estndares de calidad, etc. As, se realiz un desglose para estos materiales y se propusieron
acciones de mejora.

66

Tabla 18: Mejoras propuestas en fallas de material de empaque


Causas de falla en material de empaque

Disponiblidad
mejorable

Cambio de proveedor y cambio de empaque

Si

Error en la planificacin de produccin

No

Acciones propuestas

Prever los cambios con anticipacin


y comunicarlos oportunamente
Comunicar los cambios imprevistos
en los volmenes de produccin
Desarrollar la capacidad de

Falta de capacidad del nico proveedor

No

produccin del proveedor (medianolargo plazo) y anticipar los cambios


de etiqueta

Cambio de etiqueta

Si

Anticipar el cambio de etiqueta


Desarrollar la capacidad de

Falta de capacidad del nico proveedor

No

produccin del proveedor (medianolargo plazo)


Aumentar los niveles de inventario

Mala calidad de envase y proveedor nico

Si

de seguridad Aumentar control de


evaluacin de proveedores
Alinear y prever los cambios de

Cambio de planta

Si

planta con anticipacin a efectos de


alinear los departamentos de
compras
Actualizar los Datos Maestros para

Producto descontinuado

Si

que no afecte el nmero de cajas


despachadas
Buscar otro copacker /

Problema poltico con el copacker

No

descontinuar el producto /
Solucionar problema poltico

67

Tabla 19: Mejoras propuestas en fallas de materia prima


Causas de falla en materia prima

Disponibilidad

Acciones

mejorable

Acciones con los proveedores a


Alta variacin de precios

No

efectos de estabilizar el precio y


generar una relacin ganar ganar

Compra condicionada en base a otro


producto

No

Escasez nacional e importacin costosa

No

Producto no rentable

Si

Esta en proceso de descontinuacin


Actualizar los Datos Maestros para

Producto descontinuado

Si

que no afecte el nmero de cajas


despachadas

Mala calidad y proveedor nico

Si

Materia prima costosa

No

Averas del camin

No

Desarrollar calidad del proveedor

4.8 Porcentaje de Quiebre de Inventario (PQI)


4.8.1 Definicin

Concepto
Mide el porcentaje de productos con inventario cero por centro de distribucin por da.

Propsito

Mide la relacin porcentual entre la cantidad de productos con inventario cero por centro
de distribucin por da vs. la cantidad de combinaciones centro de distribucin / SKU
existentes.

Utilizar como benchmark contra empresas competencia.


68

Justificacin
Sirve como mtrica para el objetivo del proyecto de Mejorar la disponibilidad de productos
para la venta.
Ser impactado mediante la siguiente iniciativa del proyecto:

Diseo del nuevo modelo de inventario

Unidad
Porcentaje [%]

Objetivo
Minimizar el porcentaje de quiebre de inventario.

Frecuencia de Clculo
Semanal

Clculo
PQI =

(SKU Das con Inventario Cero + K + SKU Das con Inventario Cero ) 100
(SKU ' s Sucursal das hbiles + K + SKU ' s Sucursal Cantidad de das hbiles )
1

(Ec. 8)

Fuentes de datos

Query de Inventarios de SAP.- El mtodo de medicin actual depende de la toma de


inventario diaria en cada sucursal para ser registrada en el sistema Sap nicamente. Todos
los productos fueron incluidos en la medicin y all esta el 100% de la data.

Ventas Reales.

Tiempo de estudio
Para el caso en estudio, se tom data de las 16 semanas consecutivas anteriores al proyecto. Ver
seccin 3.4.1.

69

4.8.2 Clculo de Valor Base

Modo de Clculo
Considerando el inventario presente en los centros de distribucin cada maana durante las
semanas en estudio, se otorg un uno (1) a cada producto con inventario igual a cero (0) y un
cero (0) a cada producto con inventario diferente de cero. Seguidamente, se agruparon los ceros y
unos para cada producto y se dividi la cantidad total de unos (quiebres de inventario) entre la
cantidad total de ceros (nmero de veces en que un producto estuviese presente en los centros de
distribucin durante el perodo en estudio) para obtener el quiebre de inventario por producto.
Seguidamente, se dividieron el total de unos entre el total de ceros por SKU y se obtuvo el
quiebre de inventario base.

En la tabla 20, se ejemplifica el clculo de porcentaje de quiebre para tres productos en un mismo
centro de distribucin.

Tabla 20: Muestra de clculo de porcentaje de quiebre

Producto

Da

Inventario

Centro de
Dist.
DEF

% de
Quiebre

15

Presencia de
Quiebre
0

05/06/05

DEF

05/06/05

0,33

DEF

05/06/05

4.8.3 Clculo de Valor Meta

Estrategia
Existen problemas asociados a productos comercializados que no se estn produciendo y otros
productos de alta activacin y altos niveles de quiebres en los almacenes.

Se puede considerar que aquellos productos con un porcentaje de quiebre igual a 100% no se
estn produciendo, por lo que deben de ser eliminados del portafolio.
70

Despus de eliminar los productos mencionados, no se debe de dar prioridad a los productos con
los niveles de quiebre mas altos, pues existen productos con volmenes de ventas mayores cuyo
impacto sobre el porcentaje de quiebre de inventario es mas significativo, aun poseyendo un
porcentaje de quiebre menor. Con el objetivo de lograr disponibilidad de productos en los
almacenes para maximizar los niveles de servicio actuales, se consider una mejora en aquellos
productos con mayores niveles de quiebre combinado con la mayor presencia en los pedidos de
los clientes.

Al ordenar estos productos segn su valor combinado de quiebre por activacin, se extrajo un
pareto del 70% de los productos ms representativos y se obtuvieron los siguientes resultados.

Tabla 21: Distintos escenarios de porcentajes de quiebre

Porcentaje de peso
en quiebre
60%

Nmero de
productos
9

Porcentaje de
productos totales
11%

Porcentaje de
quiebre resultante
1,98%

70%

12

16%

1,74%

80%

18

23%

1,42%

90%

29

36%

1,02%

100%

79

100%

0,00%

El 70% de los problemas se encuentran en 12 productos y al resolver el quiebre de inventario


para estos se obtiene una meta de 1,74% en quiebres de inventario.

71

CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


Las conclusiones y recomendaciones alcanzadas al finalizar el proyecto Definicin y clculo
de indicadores de desempeo se presentan a continuacin.

5.1 Conclusiones
Los indicadores de desempeo son mediciones que sirven para identificar y evaluar
oportunidades de mejora y seales de alerta en la Cadena de Suministros de una empresa.
Accenture desea conocer la situacin actual de la empresa cliente y para esto se definieron los
indicadores segn los objetivos propuestos en el proyecto. Los indicadores definidos para este
proyecto son los siguientes:

Porcentaje de cajas despachadas Porcentaje de pedidos a tiempo.

Porcentaje de ATYC (a tiempo y completo).

Cobertura (das de inventario).

Porcentaje de error estimado de la demanda.

Utilizacin del MRP.

Costo logstico.

Porcentaje de quiebres de inventario.

Estos indicadores, an no puestos en prctica en la empresa cliente, permitirn medir el impacto


de los diferentes proyectos que se lleven a cabo para la mejora en la cadena de suministros a
futuro, siempre que se busquen los siguientes objetivos:

Mejorar el nivel de servicio a clientes.

Mejorar la estimacin de la demanda.

Consolidar las herramientas de planificacin de Materia Prima y Material de Empaque.

Conocer los costos logsticos por SKU.

Mejorar la disponibilidad de productos para la venta.


72

El presente trabajo presenta no solo los indicadores necesarios para una eficiente gerencia de la
cadena de suministros, permitindole a la empresa conocer el impacto de un proyecto; sino que
principalmente presenta la forma de calcular cada uno de ellos.

Se definen las metas de los indicadores considerando el alcance real de un proyecto de cadena de
suministros, de manera de establecer expectativas alcanzables.

La medicin de los indicadores es vital para conocer el cumplimiento de los objetivos y


consecucin de las metas de cualquier proyecto, as como tambin entender la posicin
competitiva de la empresa cliente en el mercado.

5.2 Recomendaciones
Se debe de realizar un seguimiento continuo a los indicadores para poseer visibilidad sobre el
avance del proyecto y entender los beneficios de conocer el comportamiento detallado de la
operacin de la empresa cliente, para esto se debe de:

Cargar indicadores con sus respectivas frmulas de clculo en herramienta de tablero de


indicadores para poder realizar un seguimiento automtico de los indicadores, y tener una
visin a tiempo real del comportamiento de la cadena de suministros de la empresa.

73

BIBLIOGRAFA
1.

http://www.bridgefieldgroup.com

2.

http://www.accenture.com

3.

Liliana Cabrera, Planeacin, Estrategia y Tctica, http://www.monografas.com

4.

Simchi-Levi, D.,

Kaminsky, P.

y E. Simchi-Levi.

Managing the Supply Chain.

McGraw Hill. Estados Unidos de Amrica, 2004.


5.

Ghiani, G., Laporte, G. y R. Musmanno. Introduction to Logistics Systems Planning and


Control. Wiley. Inglaterra, 2004

6. Intranet de Accenture.

74

ANEXOS

75

Discounted Sales Transaction as a % of Total Sales

Avg. Customer Order Cycle Time

Customer Order Fill Rate

Tier 2

76

placed/requested) for all customer orders

skewing the data

transactions) * 100

(Sales transactions at a discount / total sales

Average of (date order shipped - date order

Must be careful about customers requesting specific ship dates and

customer orders) *100

correctly, and completely / total number of

(Number of customer orders filled on time,

(SG&A / operating revenue) * 100

SG&A as % of Sales

( Cost of Goods Sold + Distribution Costs +

(Net income / value of equity) * 100

average total assets) * 100

(Earnings before interest and income taxes /

operating revenue) * 100

(Earnings before interest and income taxes /

write-offs)) * 100

((Written off inventory / (COGS + inventory

Cost of goods sold / operating revenue

Calculation

Transportation Costs) / Number of Units Sold

Could also be by Units (pieces), Dollars, or Lines.

Notes

Total Delivered Cost

Return on Equity

Return on Assets

Pretax Profit Margin

FG Inventory Written Off as % of Total Inventory

COGS % of Sales

Tier 1

Key Performance Indicators

Supply Chain Value Assessment

ANEXO 1: Indicadores de Desempeo utilizados por Accenture

Transportation Cost per Unit - outbound only

Tier 1

% of orders changed

Tier 2

Paperless Customer Transactions as a % of Total

Order management cost per order

Tier 1

Unsellable $ as a % of Inventory

Backorders Dollars as a % of Sales

Average Days per Backorder

% Orders Substituted or Cut

Promise Date Adherence

Returns as a % of Sales

date as date shipped or date the customer

stock. (demand/supply variability)

ordered

versus the # actually on the order

requested change)

77

Order changed because of error during the input process (not a customer

Total inventory $

damaged.

Produced)

(Total Transportation Cost / Number of Units

# of orders changed due to input error

number of customer transactions) * 100

(Number of paperless customer transactions /

customer service department

total # of orders captured / total cost of

$ of obsolete, distressed, or damaged inventory/

Unsellable defined as obsolete, unacceptable quality, distressed, or

(Total backorders / operating revenue) * 100

number of backorders

Total backorder days for all customer orders /

# of pieces substituted and cut / total # of pieces

Use if there is an issue w/ fill rates --what is requested by the customer

recieves the order.

calculation does the company consider promise

Standard deviation - impacts safety stock - raw materials & customer

(Actual Date - Promise date ) Notes: For the

revenue) * 100

((Returns + rebates + markdowns) / operating

both by cube and by weight

Load factor

# of shipments per order

% of direct ship from the plants

Rush Shipments

On-time Delivery to Customer

Redeployment of product

Internal Transfers as a % of Transportation Cost

78

Measures off the line straight to the customer

Measure to delivery appointment/window

mode: rail, ocean, truck, intermodal

Avg. Cost per Mile by Mode

Transport Asset Utilization (Private Fleet)

Transportation Cost per Hundred Weight by Mode

Core Carrier Volume as % of Total Carrier Volume

Tier 2

Cost per Mile

Also known as: Load Mix

Volume per Mode

Transportation Cost as a % of Sales

orders

total number of shipments / total number of

total # of shipments

# of shipment direct from plant to customer /

shipments) * 100

(Total number of rush shipments/ Total

Total number customer deliveries) * 100

(Total number of on-time customer deliveries /

DC xfers) / Total Transportation Cost)) * 100

((Cost of plant-to-plant xfers + cost of DC-to-

$ per mode/ # of miles per mode

(private fleet)

((Loaded miles / actual number of miles ) * 100

transportation mode ) * 100

(Transportation cost per mode / total weight per

shipped) * 100, per transportation mode

(Volume per core carrier / total volume

(Total Transportation Cost / Total Miles)

tonnage shipped

Actual tonnage shipped / theoretical max of

shipped) * 100

(Volume per transportation mode / total volume

(Transportation cost / operating revenue) * 100

Produced)

Full Case Picks Productivity

Outbound Productivity

Inbound Productivity

Distribution Center Shipment Accuracy

Tier 2

Throughput Cases per Hour

On-Time Departure

Distribution Labor Cost

Distribution/Warehouse Cost as % of Sales

Distribution/ Order Cycle Time w/in Four Walls

Distribution Cost per Unit

Tier 1

orders shipped complete

79

/ Total number of hours worked

Total number of full cases processed for picking

warehouse labor cost)

(Number of units shipped per warehouse /

warehouse labor cost)

(Number of units received per warehouse /

/ number of shipments per DC) * 100

(Number of shipments shipped correctly per DC

number of hours worked

Total number of volume processed / Total

deliveries) * 100

departed on-time / Total number of customer

(Total number of customer deliveries that

revenue) * 100

distribution indirect labor cost) / Total sales

((Total distribution direct labor cost + Total

(Warehouse cost / operating revenue) * 100

orders

order shipped by the DC) for all customer

Average of (date order received at DC - date

expense cost) / Number of shipments) * 100

Distribution fixed cost + Distribution operating

Distribution operating support cost +

labor cost + Distribution indirect labor cost +

( (Total distribution cost = Distribution direct

Returns Productivity

Ratio of Indirect and Direct Labor Costs

80

from eSCVA. Repeat of "Direct $ as % of Sales" under Procuring?

from eSCVA. repeat of "Outbound Productivity"?

Put Away Productivity

Q.A./Inventory Control Hours %

from eSCVA. Repeat of "Inbound Productivity"?

Pre-receiving Productivity

Overtime

Outside Storage Cost

OS&D Cost

Non-conveyable Picks Productivity

Maintenance Hours %

hours worked

Total number of return units / Total number of

direct distribution labor cost

Total indirect distribution labor cost / Total

worked) * 100

Q.A./Inventory Control / Total number of hours

(Total number of hours worked on

number of hours worked

Total number of pallets put away / Total

receiving / Total number of hours worked

Total number of SKUs processed in pre-

standard work hours

of standard work hours) / Total number of

(Total number of hours worked - Total number

+ Distribution operating expense cost) ) * 100

operating support cost + Distribution fixed cost

Distribution indirect labor cost + Distribution

cost = Distribution direct labor cost +

(Total outside storage cost / (Total distribution

period) for current month and year to date

associated with "Damage" shipments per

"Short" shipments per period + Total dollars

per period + Total dollars associated with

(Total dollars associated with "Over" shipments

worked

processed for picking / Total number of hours

Total number of non-conveyable cases

Total number of hours worked

Total number of hours worked on maintenance /

Days of Supply Produced per Run/Batch

Manufacturing Capacity Utilization

capacity per process) * 100

output per process/Installed available annual

time per machine) * 100 OR (Actual annual

(Actual run time per machine / available run

cost) * 100

(COGS / average work-in-process inventory at

production run begins) for all production runs

Average of (date production run ends - date

plan" / total number of production runs) * 100

(Number of production runs completed "on

Manufacturing cost / number of units produced

DC space available

Total number of volume processed / Amount of

replenishment / Total number of hours worked

Total volume processed for storage

/ Total number of hours worked

Total number of split case processed for picking

center

/ Amount of available space at a distribution

81

inverse of manufacturing frequency)

sold per day

How much did you make in a week, and how long did it last ( this is the (# of SKU's produced inb a batch / # of SKU's

Also known as Job Cycle Time. First component in to final product out.

Average Manufacturing Cycle Time

Inventory Turnover: Work In Process (WIP)

Dependent on accuracy of Company information.

Adherence to Schedule

Manufacturing Cost per Unit

Tier 1

Units Processed per Square Foot

Storage Replenishment Utilization

Split Case Picks Productivity

Space Utilization

Amount of utilized space at a distribution center

hours worked

% Unplanned Downtime as Ratio of Planned Runtime

Production Yield - Units/Material Dollar

Production Yield - Units/Labor Dollar

Production Yield - Units/Labor Hour

Overall Equipment Effectiveness

Avg. Labor Cost per Hour

Tier 2

Production Line Efficiency

Production Frequency

Defective Returns

External Manufacturing

Week End Avg. Ending Inventory Level

Week Ending Avg. WIP

Value

Scrap Inventory as % of Total Raw Materials Inventory

Scrap Inventory as % of Sales

82

if we only get month ending this is OK

recoverable v. unrecoverable scrap

Unplanned Downtime / Planned Runtime

expense

Number of units produced / raw materials

labor expense

Number of units produced / manufacturing

manufacturing manhours

Number of units produced / number of

throughput) * 100

Quality) OR (Actual throughput / Ideal

(Availability consumed * Performance rate *

Total Labor $ / Total Hours

hours) * 100

run/ (Production line run rate * Available line

Number of units produced per production line

Days/ SKUs

product returns) * 100

(Number of defective returns/ total number of

100

(Sales of external manufactured / Total Sales ) *

Ending Inventory $ / Number of Weeks

week

Depends upon if you are tracking per day or

WIP / Number of Days or Number of Weeks

Scrap $ / Raw Materials $

Scrap $ / Total Sales $

or Lead Time

or Operating Revenue

Raw Material Cost as % of Sales

83

Also named " Cost per Purchase Order"

changeover.

from eSCVA. Measures amount of time needed to complete a

Average Procurement Cycle Time

Inventory Turnover: Raw Material

Cost per Procurement

Tier 1

Planned Downtime

Material Loss/Shrinkage

Manufacturing Cost as % of COGS

Lot Size

Lost Time due to Changeovers

FG Inventory Adherence

Changeover Time

100

(Raw materials expense / operating revenue) *

purchases/Number of Purchase Orders

date purchase order placed with supplier) for all

Average of (date order received from supplier -

COGS / average raw material inventory at cost

of purchase orders processed

Total cost of placing purchase orders / number

* 100

(Total planned downtime / Available line hours)

of units capable of producing)*100

(Actual number of units produced/Total number

Overhead/COGS

Material = Material/COGS, % Overhead =

Overhead. % Labor = Labor/COGS, %

Total Cost of Goods Sold = Labor + Material +

Total units produced per run

hours) * 100

(Total changeover time / Total available line

inventory levels / Total number of SKUs) * 100

(Total number of SKUs within 10% of target

Physically measured during each changeover

Dollars Spent of Contract Maintenance

Cost of Quality

Cost of Reorder

Paperless Procurement

Tier 2

Perfect Orders

Average Time to Payment

84

fulfillment process.

engineering or any other support in the

expenses and costs incurred for extending

supplier compliance inspections, and 3) Total

negotiations, 2) Total cost for plant visits and

Sum of 1) Total time and labor cost for contract

cost (Program management)

etc.), 2) Inspection cost, and 3) Administrative

to reorder, cost due to rejection, product recalls,

Sum of 1) cost due to Supplier Error (E.g. cost

reorder cost)

Inspection cost, Any other administrative

(E.g. Rush order cost, Additional Shipping cost,

Sum of the Costs associated with reordering

suppliers) * 100

suppliers / number of orders placed with

(Number of paperless orders placed with

orders) * 100

(Number of perfect orders / Total number of

Invoices

Payments (per invoice)) / Total number of

(Sum of Number of days from Invoice to

Indirect Cost $ / Sales $

Indirect $ as % of Sales

with suppliers) * 100

full by date promised / number of orders placed

(Number of orders from suppliers rcvd 100%

Direct Cost $ / Sales $

Also named "Suppliers' Orders On-Time and Complete"

Direct $ as % of Sales

Supplier On-Time Fill Rate

SKUs Added Rate

Tier 1

Overtime Costs

Tier 2

Unplanned Raw Materials Stockout

Inventory Turnover: Total

Inventory Carrying Cost

Inventory Turnover: Finished Goods

Demand Forecast Accuracy %

Tier 1

Invoices Requiring Multiple Approvals

Invoice per Supplier

Invoice Errors

Invoice Accuracy

cost

COGS / average finished goods inventory at

Sales| / Actual Sales ) * 100

(Absolute Value |Forecasted Sales - Actual

85

shortage

Manufacturing - should this be moved?

SKU's at the beginning of the period) * 100

(Number of SKU's added / total number of

( Overtime costs/ Cost of goods sold) * 100

Unplanned downtime do to raw material

COGS / average total inventory at cost

inventory at cost) * 100

Planning and relationship w/ Suppliers. Unplanned downtime is under

Value"?

Is this the same as eSCVA "Inventory Carrying Cost as a % of Inventory (Inventory carrying cost / average total

1 month out, 3 months out, and 6 months out.

requirements / Total number of invoices) * 100

(Number of invoices with multiple approval

Number of P.O.s sent to a supplier) * 100

(Number of invoices received from a supplier /

matched invoices) * 100

(Number of invoice errors/ Total number of

Number of items in inventory records ] * 100

[ (Number of correct inventory records) /

86

Time adherence from suppliers

Bill of Materials Adherence Rate (Time)

accessibility.

Cross Industry Applicability and Ease of data

Tier 1 or 2 prioritization are based on a combination of

(Expected costs from design - Actual costs)

Bill of Materials Adherence Rate (Cost)

Tier 2

Recvenue from new product / Total revenue

% Revenue from New Product

volume reached

Number of business days from concept until

Number of change orders after product release

Product time from Concept to Volume

Product Time to Market

launch ion target market

Number of Business days from concept to

# of Change Orders after Release

Concept to Launch in the Target Market

Product Time to Market

Completion Date)

(Project Completion Date - Scheduled

Standard Product / Total Products

% of Standardized Product

Project Completed on Time

R & D $ / Operating Revenue

SKU's at the beginning of the period) * 100

(Number of SKU's deleted / total number of

Research and Development as % of Operating Revenue

SKUs Deleted Rate

ANEXO 2: Indicadores utilizados en herramienta de tablero de indicadores

INDICADORES DE PLANIFICACIN

Cobertura de inventario de producto terminado por sucursal

%Quiebre de inventario en Sucursal

Nivel de inventario en Ton

ATYC Primario

Porcentaje Completo primario

Headcount rea Logstica

INDICADORES DE MANUFACTURA

% Cumplimiento con los requerimientos de produccin por SKU

% Cumplimiento del Programa de Produccin por SKU

% Desviacin entre el Plan de Produccin y el Programa de Produccin por SKU


INDICADORES DE PLANIFICACIN DE VENTAS

Desviacin absoluta entre el plan dinmico (consenso) vs. ventas reales por SKU

Desviacin absoluta entre el estimado estadstico vs. ventas reales por SKU

Desviacin absoluta entre el plan semanal vs. ventas reales por SKU

Ventas mensuales en toneladas

INDICADORES DE TRANSPORTE PRIMARIO

Porcentaje a Tiempo primario

Costos de transporte primario Bs./ton

Costos de transporte primario como % de ventas netas

INDICADORES DE ALMACN

87

Costo de almacenamiento (PT) Bs./ton

Costos de almacn como % de ventas netas

Ajustes de inventario en Almacn (Bs.)

Devoluciones por vencimiento, rotura (Bs.)

Promedio de Ventas en Tons por empleado en Sucursal

INDICADORES DE TRANSPORTE SECUNDARIO

Costo de transporte secundario como porcentaje de ventas

Costo de flete en transporte secundario Bs./ton PV

INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE

ATYC Secundario

Porcentaje de Pedidos a Tiempo

Porcentaje de Pedidos Completos

Histrico de ventas reales

Porcentaje de Pedidos con Devoluciones

INDICADORES DE ABASTECIMIENTO

Cobertura de inventario MP en das

Cobertura de inventario empaques en das

Gastos en Silos Provencesa Bs/ton

% Merma de materia prima en transferencia

Ganancia % rendimiento del grano entero de arroz

Gastos en flete de transferencia Bs/ton

Precio MP / ME por Kg. puesto en planta por negocio

Precio MP / ME por Kg. puesto en planta por proveedor

% de maz tipo III

% Granos cristalizados
88

Evaluacin del plan de compras de arroz paddy Bs/Kg - Real vs. Plan

Evaluacin del plan de compras de maz amarillo Bs/Kg - Real vs. Plan

Evaluacin del plan de compras de maz blanco Bs/Kg - Real vs. Plan

89

90

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