UNIVERSIDADE FEDERAL DO ABC

Problema 3: Caso Empresa Laticnios - LatiVida

Relatrio

So Bernardo do Campo
2016

Sumrio
1.

Introduo.................................................................................................. 3
1.1. Definio do problema.............................................................................. 3
1.2.

Pontos chaves e causas do problema......................................................4

2. Objetivo........................................................................................................ 4
3. Metodologia.................................................................................................. 4
3.1. Proposta metodolgica............................................................................. 4
3.1.1 Primeiro Ponto Crtico - Curva ABC........................................................4
3.1.2

Segundo Ponto Crtico - Estoque de Segurana (ES)..........................7

3.1.3

Terceiro Ponto Crtico - Previso de Demanda....................................9

3.1.4

Quarto Ponto Crtico - Lote Econmico de Compra..............................9

3.2. Soluo proposta................................................................................... 12

4. Concluso................................................................................................... 13
5. Referncias bibliogrficas............................................................................. 13

1. Introduo
1.1. Definio do problema
No problema proposto, uma empresa de laticnios, que busca opes
mais eficientes em sua produo, ou seja, que tragam melhorias como a
reduo de custos, tem ao seu dispor um grupo de estagirios. Na anlise
deste grupo, a cadeia de suprimentos da empresa apresenta quatro ponto
crticos, que define um problema de gerenciamento ineficiente de insumos .
O primeiro ponto crtico est localizado no armazm da empresa, onde
foi verificado que a empresa trata o estoque de todos os insumos com a
mesma importncia, no h diferena em relao a custos, tempo mximo de
estoque, frequncia de uso, etc. A consequncia deste fato a presena de
itens em excesso ou a falta de itens.
O segundo ponto ponto crtico caracterizado pela presso que a
empresa est sofrendo por parte de um de seus fornecedores. Neste ponto, a
gesto do estoque fica comprometida, pois o fornecedor de garrafas plsticas
est forando a empresa a trabalhar com lotes maiores de produo, assim a
empresa acaba adotando uma estratgia que no est favorecendo sua a
produo e pode ser a causa de algumas paradas. O terceiro ponto crtico
levantado, est relacionado com a demanda por iogurtes, o histrico
demonstrada que h oscilaes que necessitam ser previstas, para que haja
uma programao que atenda os dois tipos de demanda que a empresa
trabalha a empurrada e a puxada.
Por derradeiro, a empresa sofre um impasse com um de seus
fornecedores, o tamanho do lote de garrafas plsticas. Fato j levantado em
outro ponto crtico, que demonstrava a interferncia na estratgia adotada,
porm neste ponto identifica-se o custo do investimento aplicado em insumo.
No havendo um benefcio mtuo entre a empresa LatiVida e seu fornecedor.
Com base nos pontos crticos levantados, este relatrio ir demonstrar a
aplicao de ferramentas/mtodos e os resultados encontrados, para que seja

sugerido quais das oportunidades identificadas podem ser vantajosas para a

empresa. Assim oferecendo reduo de custos, diante de um cenrio de crise
econmica.

1.2. Pontos chaves e causas do problema

O gerenciamento ineficiente de insumos, definido como o problema na
cadeia de suprimentos do caso, a consequncia de um conjunto de fatores.
Algumas hipteses que cooperam para que o problema ocorra foram
identificadas:
- m gesto de estoque;
- falta de negociao com fornecedor;
- no h previso de demanda;
- no definio de lote econmico.
No Caso apresentado, h fatos evidentes de falta e sobra de insumos,
falta de estoque de segurana, demanda fixa e alto custo de lote. Todos estes,
pontos essenciais que mostram a consequncia do problema, que mesmo
sendo bem definido quais so os pontos crticos do problema, a relao que a
cadeia cria entre eles se mantm forte.

2. Objetivo
O objetivo do presente trabalho utilizar ferramentas quantitativas e
qualitativas, propostas no problema, para demonstrar que possvel reduzir
custos na cadeia de suprimentos da empresa LatiVida, com base nas
informaes contidas no texto apresentado.

3. Metodologia
3.1. Proposta metodolgica
3.1.1 Primeiro Ponto Crtico - Curva ABC

A curva ABC um mtodo de classificao de informaes para que se

separem os itens de maior importncia ou impacto, os quais so normalmente
em menor nmero [1].
Os itens so classificados como [1]:
-

Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 20%

do total podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado

perodo;
Classe B: com importncia, quantidade ou valor intermedirio, correspondendo
a 30% do total podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num

dado perodo;
Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 50%
do total podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado
perodo.
As porcentagens citadas acima para cada classe podem variar, conforme pode
ser verificado nas diversas literaturas que abordam o tema. Neste trabalho
foram adotados os seguintes valores:

Tabela 1: Tabela de referncia - Curva ABC

A tabela 2 demonstra a classificao ABC com base no valor do custo:

Tabela 2: Classificao de itens - Curva ABC

GRUPO A = todos menores que 70%

GRUPO B = todos entre 70% e 90% (a soma de A e B)

GRUPO C = todos maiores que 90%

Grfico 1: Curva ABC para gesto de estoque da empresa Lativida.

A necessidade da aplicao da Curva ABC, se deu pelo fato de que no

havia diferenciao na importncia dos itens que compem o estoque. Assim,
com a aplicao desta ferramenta, dando importncia ao custo, pode verificarse que a maior parte do capital investido em estoque concentra-se em dois
itens: leite e polpas de frutas. No problema citado que a falta de algum item
(...) resulta na necessidade de compra de urgncia, de lotes menores, para
que a empresa no pare a produo(...). Este evento quando ocorre causa o
aumento de custos, com base nessas informaes de se esperar que itens
com maior importncia nos custos, como leite e polpa, devem ser adquiridos
em lotes maiores, porm, deve-se levar em conta que estes itens so
perecveis, o que significa que o tempo de estocagem limitado. Desta forma,
ponderando a importncia desses itens atravs da curva ABC, necessrio
que haja a combinao de outra(s) ferramentas para definirmos qual seria o
lote de compras mais econmico para cada item.

3.1.2 Segundo Ponto Crtico - Estoque de Segurana (ES)

O estoque de segurana uma ferramenta importante para manter um
fator de segurana dentro de uma cadeia de suprimentos, visando sempre no
ter a sua produo, ou venda de produtos, interrompida.
Entretanto, como estoque um sinnimo de custo, a constante busca
por menores custos invariavelmente gera uma reduo nos nveis de estoque.
Para conseguir encontrar um equilbrio entre o que cortar e o que
manter, fundamental conhecer duas coisas: a demanda dos produtos e como
calcular os tamanhos de estoque apropriados (inclusive o estoque de
segurana).
O clculo de estoque de segurana para o case 3 apresentado no
esquema abaixo:

Em que ES Estoque de Segurana, ZNS o Nvel de Servio, L o

tempo de ressuprimento e o desvio padro.

Grfico 2: Distribuio Gaussiana

Tabela 3: Zns correspondente ao nvel de servio

Ponto de Reposio (PR)

PR=D*L+ES
Demanda

Tabela 4: Demanda histrica mensal e parmetros

Tabela 5: Demanda histrica diria e parmetros

3.1.3 Terceiro Ponto Crtico - Previso de Demanda

Para criar uma previso de demanda utilizou-se as quatro ferramentas
bsicas de previso aprendidas no case anterior: mdia mvel simples, mdia
mvel ponderada, suavizao exponencial e tendncia e ciclicidade.
Os resultados apresentados abaixo so referentes a previso de
demanda para 2017 e o mtodo que teve o menor erro quando aplicado foi o
de Tendncia e Ciclicidade.

Tabela 6: Anlise qualitativa de previso de demanda para 2017. Os dados utilizados para
realizao dos clculos esto disponveis no texto do problema 3.

3.1.4 Quarto Ponto Crtico - Lote Econmico de Compra

Um dos pontos crticos enfrentados pela empresa LatiVida o fato de
no terem uma gesto correta de seu estoque de embalagens primrias, ou
seja, em algumas situaes a empresa possui um estoque maior do que
necessita e as garrafas acabam por ocupar espao e aumentar o gasto com
estocagem, e em outras situaes a empresa no tem garrafas suficientes e
precisa fazer pedidos de emergncia o que gera um alto custo de pedidos.
Sendo assim, o ideal atingir um ponto ideal, ou seja, o Lote Econmico de
Compra, tambm conhecido como LEC.
O clculo do LEC tem por objetivo encontrar uma quantidade que
minimize o custo total [1]
O clculo do lote econmico de compra leva em considerao o trade off
entre o custo de estocagem e o custo com pedidos. Tambm assume que os
pedidos so entregues de uma nica vez, em um s momento. [2]
Com base na tabela de estoques e custos fornecidos, calculou-se o
Custo da Cadeia, que a somatria do Custo Fbrica e Custo Fornecedor.

Tabela 7: Dados fornecidos no problema

Analisando os valores encontrados, temos o menor Custo da Cadeia

para o lote de tamanho 170.000. Para o Custo Fbrica o que garante o menor
custo o lote de tamanho 150.000 e para o Fornecedor o lote de menor custo
o de 190.000.
Ou seja, podemos perceber que para a Fbrica o custo diretamente
proporcional ao tamanho do lote, pois quando aumentamos o tamanho do lote,
o custo aumenta. E para o Fornecedor o custo inversamente proporcional ao
tamanho do lote, pois quando aumentamos o tamanho do lote o custo diminui.
E por fim o custo da Cadeia o equilbrio entre esses dois custos.

Grfico 3: Custos vs. Tamanho do Lote

Para o clculo do Lote Econmico de compra (LEC) da Cadeia

utilizamos a seguinte frmula:
Sendo:

Da = Demanda Atual
Cfa= Custo Fabrica
Cfb=Custo Fornecedor

Ce= Custo Unitrio

Analisando a tabela 6 e as informaes citadas no problema, utilizamos
os seguintes dados para o clculo do LEC da Cadeia:

Tabela 7: Dados para calcular LEC da cadeia

O custo da Cadeia utilizado foi o menor dentre os tamanhos de lotes

fornecidos.
E assim, chegamos ao LEC da Cadeia de 168.303 unidades. Ou seja,
um valor entre o lote dois (150.000) e trs (170.000) que esto mais prximos
dos menores custos de Cadeia. Esse tamanho de lote indicado no LEC
podemos considerar como o timo global, ou seja, o menor custo para a
Cadeia de Suprimentos.
Quando analisamos separadamente o LEC para a Fbrica e para o
Fornecedor, o comportamento um pouco diferente. Verifiquemos abaixo:

Tabela 9: Dados para calcular LEC da fbrica

Quando aplicamos os dados na frmula do LEC para a fbrica,

chegamos em 118.008 unidades para o tamanho do lote.
E para o LEC do fornecedor chegamos em 113.137 unidades para o
tamanho do lote.
Ou seja, quando analisados os LECs separadamente a partir dos custos
fornecidos os valores no so muito assertivos, pois para esses clculos seria
necessrio calcular alguns outros dados como (Custo de estocagem, Custo

total de Pedido, Taxa de juros ou custo de oportunidade) [2], para ento

encontrarmos os custos totais, como os custos da fbrica do fornecedor j
foram fornecidos no problema, utilizamos aqueles valores. Podemos perceber
que os dados encontrados no so muito assertivos, pois o LEC do fornecedor
resulta uma quantidade menor que o LEC da fabrica, quando na verdade
deveria ser o contrario.
No entanto considerando o LEC da Cadeia a partir dos dados fornecidos
no problema chegamos a um valor assertivo de tamanho de lote.
Agora resta-nos analisar o que levaria o fornecedor a trabalhar com um
lote de 168.303 unidades, sendo que para ele o de menor custo seria o de
190.000 unidades. Na relao Fbrica - Fornecedor preciso encontrar um
ponto mdio que seja benfico para ambos os lados. Neste caso para a
Fbrica j a situao mais vantajosa, pois a que oferece menores gastos, e
para o fornecedor uma soluo poderia ser uma parceira com a fbrica no
sentido de te-los como fornecedor exclusivo e at mesmo indic-los para
parceiros.

3.2. Soluo proposta

Com o objetivo de reduzir os custos na cadeia de suprimentos da
empresa LatiVida, organizar os pedidos de compras, entre outros, a soluo
proposta engloba atitudes como o mtodo PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro
que Sai) para controle da validade dos produtos em estoque, e evitar que os
mesmos sejam descartados por no obter organizao e evitar que novas
requisies de compras sejam feitas para substituir os produtos em desordem
dentro do estoque que no foram vistos quando precisavam ser consumidos. E,
somado ao PEPS, considerada a poltica do Kanban, que atravs de quadros
e cartes, ajudaria a planejar a produo, ao verificar a quantidade de itens em
estoque, considerando itens refrigerados e no refrigerados, possibilitando uma
melhor viso aos funcionrios, qual o melhor momento de pedir uma nova
encomenda ao fornecedor, considerando a demanda, o prazo de entrega e os
riscos a qual esto expostos, como por exemplo, os atrasos, o tempo de setup
da mquina e os lotes mnimos propostos empresa [5].

4. Concluso
O gerenciamento de estoques um fator chave na empresa, pois
atravs dele, a empresa pode ganhar ou perder lucros, visto que este um
ponto determinante em diversos setores da empresa, como a produo, anlise
de pedidos a serem absorvidos e as compras de novos materiais. Somado a
previso de demanda, a reposio, ao lote econmico de compra, a empresa
deve buscar formas de obter cada vez mais, um bom controle destes
indicadores. A partir dos ndices encontrados e do acompanhamento dos
produtos, da sua validade e do seu histrico, juntamente com aes como
PEPS e Kanban, a empresa poder tornar sua produo mais eficiente,
trazendo melhorias como a reduo de custos, separao das importncias de
cada insumo, diferenciao nos custos, tempo mximo de estoque e frequncia
de uso de cada um destes, podendo prever a demanda atendendo a
programao empurrada e a puxada, a fim de trazer um benefcio mtuo entre
as necessidades da empresa e do fornecedor associado a esta.

5. Referncias bibliogrficas
[1] MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administrao de materiais e recursos
patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000.
[2] PEINADO, J; GRAEML, A.R. Administrao da Produo (Operaes
Industriais e de Servios) Curitiba: Unicenp, 2007
[3] CARVALHO, J. M. C. de - Logstica. 3 ed. Lisboa: Edies Silabo, 2002
[4] SALLES, M. O. O que e como calcular o estoque de segurana.
Instituto de Matemtica e Estatstica, Universidade de So Paulo. So Paulo,
2012.
[5] HENRIQUE, Fbio; FIORIO, Vivian. O que Kanban? Disponvel em:
<http://www.industriahoje.com.br/o-que-e-kanban>. Acesso em: 23 nov. 2016.