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A.

Planeacin estratgica
Estrategia es una palabra que se deriva del griego strategos, que signica
general. La palabra y el concepto fueron acuados en el mbito militar. Haciendo
una analoga entre la milicia y el mbito de los negocios, podemos decir que
mientras que en el primero la estrategia consiste en que el estratega militar planea
la batalla (decide qu campo de batalla le conviene ms, asigna a sus hombres y
a sus armas a los diferentes frentes, trata de sorprender al enemigo, busca aliados
y hace compromisos), en la estrategia de los negocios el responsable de una
organizacin acta de una manera similar: decide a qu mercado enfocarse,
asigna recursos a los diversos rubros de gasto e inversin, trata de ser diferente y
actuar antes que la competencia, y busca alianzas que le permitan ser ms
competitivo.
El proceso de planeacin estratgica es la primera herramienta principal que una
empresa tiene que implantar para transformarse en una organizacin competitiva,
porque a travs de ella es posible determinar claramente a dnde quiere ir, de tal
manera que, a partir de dnde se encuentra pueda jar los derroteros necesarios
para lograr su misin.
La planeacin estratgica tiene tres preguntas que responder:
a) A dnde se desea que llegue la empresa?
b) Dnde se encuentra actualmente la empresa?
c) Qu caminos seguir la empresa para llegar al lugar deseado?
1. Primera pregunta: a dnde se desea que llegue la empresa?
El plantear la misin es la manera de hacerlo. La misin establece el propsito
medular del negocio, en el que se denen tanto la meta de la compaa en el largo
plazo como su losofa.
2. Segunda pregunta de planeacin estratgica: Dnde se encuentra
actualmente la empresa?
La segunda pregunta del proceso de planeacin estratgica implica conocer en
qu terreno se encuentra la empresa en la actualidad. Solamente conociendo el
entorno actual, la organizacin podr emprender acciones para poder cumplir con
su misin. Es necesario realizar diversos anlisis que al conjuntarse permiten
conocer la situacin presente de la compaa.
Dichos anlisis se mencionan a continuacin:

a) Identificacin del negocio


b) Anlisis de la industria
c) Identificacin de los factores bsicos de competencia
3. Tercera pregunta: qu caminos seguir la empresa para llegar al lugar
deseado?
Una vez denidos la misin, la visin y los valores de la compaa, y despus de
analizar la situacin actual de la empresa, comienza uno de los pasos ms
delicados del proceso de planeacin estratgica: denir la manera en que la
compaa buscar pasar de la situacin actual a la situacin deseada (la cual se
dene en su misin y visin); en pocas palabras, denir la direccin estratgica.
Esta direccin estratgica (u objetivo estratgico) debe marcar el rumbo del
negocio por lo menos en los prximos tres aos.
Debemos hablar primero de una estrategia corporativa, en donde se determine
qu rumbo seguir. Estas estrategias pueden ser:
Estrategias de enfoque.
Estrategia de diversicacin (formar parte en varios negocios).
Estrategia geogrca.
Posteriormente, a nivel negocio se deber analizar qu tipo de estrategia habr de
seguir la administracin. A continuacin se vern algunos impulsores de la
estrategia:
Diferenciacin.
Desarrollo de un nicho de mercado.
Liderazgo en costo.

B. El presupuesto
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos
nancieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un periodo determinado, con el n de lograr los objetivos jados por
la alta gerencia.
Los principales elementos de un presupuesto son:

Es un plan
Integrador

Coordinador
En trminos financieros
Operaciones
Recursos
Dentro de un periodo futuro determinado

De acuerdo con estudios realizados, las compaas que usan presupuestos llevan
a cabo cuatro aspectos:
Se comprometen con el presupuesto.
Conectan la planeacin de corto plazo con la de mediano y largo plazos.
Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los
presupuestos.
Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.7
El presupuesto tiene tres propsitos principales:8
Pronosticar el crecimiento futuro de la organizacin y de su ambiente: la falta de
certeza inherente a cualquier negocio conlleva la necesidad de pronosticar su
futuro a n de tomar las decisiones ms acertadas en el momento preciso y
manejar dichos eventos lo ms ecientemente posible.
Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa: la especializacin y la
divisin del trabajo dieron origen a la necesidad de asegurar una cooperacin
adecuada de los diversos departamentos de una compaa, as como la
interrelacin entre los diferentes miembros que los componen (esto es, la
coordinacin entre ellos).
Motivar a los empleados a n de alcanzar el mayor benecio para la empresa es
tan importante como los dos puntos anteriores.
1. El papel de los presupuestos en la planeacin
2. Marco de referencia de los presupuestos
3. Indicadores a presupuestar
La siguiente es una lista de indicadores que el grupo directivo de una empresa
debe presupuestar y a su vez monitorear mensualmente para que el presupuesto
logre su misin:
1. Ingresos.

2. Utilidad de operacin.
3. Activos promedio en operacin.
4. Margen de ventas.
5. Rotacin de inversin.
6. Tasa de rendimiento sobre la inversin
7. otros
4. Caractersticas de un sistema presupuestal
Al disear cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy presente
su n ltimo.
Por ello, se recomienda que debe:
a) Lograr exibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las
actualizaciones de los planes (que, como se ha mencionado, se harn por
excepcin) para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las
variables esenciales de la empresa o en alguna premisa general.
b) Facilitar el control administrativo de manera que la direccin y su equipo
puedan vericar que los planes se estn llevando a cabo, y facilitar as la
administracin por excepcin. Constituya en una herramienta de
negociacin y formalizacin de compromisos a corto plazo.
d) Facilitar la autoevaluacin de cada una de las reas de responsabilidad
de las empresas.
e) Permitir que las normas de informacin nanciera y sus circulares
respectivas puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera
prudente usarlos.
f ) El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo
plazo.
g) Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en
activos jos, que son parte de la planeacin estratgica pero que tendrn
que hacerse en determinado periodo.
h) En el nivel ejecutivo de la direccin se deben presentar indicadores de
forma condensada, que reejen los objetivos presupuestales logrados y por
lograr.

5. El proceso del presupuesto


Proceso de elaboracin de presupuestos con enfoque administrativo
Debido a que este enfoque se centra en la contabilidad administrativa, se
analizar el proceso del presupuesto desde ese punto de vista.

Eleccin de periodos
Organizacin de la preparacin del presupuesto
Ejecucin de los presupuestos
Control de los presupuestos
Manual del presupuesto

6. Ventajas y limitantes de los presupuestos


Las ventajas que se mencionan a continuacin ayudan a lograr una planeacin
adecuada y a controlar las empresas:
Motiva a la alta gerencia para que dena adecuadamente los objetivos bsicos
de la empresa.
Propicia que se dena una estructura adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organizacin.
Cuando existe la motivacin adecuada se incrementa la participacin de todos
los niveles de la organizacin.
Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.
Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa.
Obliga a realizar un autoanlisis peridico.
Facilita el control administrativo.
Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organizacin
para ejercitar su creatividad y criterio profesional a n de mejorar la empresa.
Ayuda a lograr mayor ecacia y eciencia en las operaciones.
Sin embargo, como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que
deben ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecucin:

Est basado en estimaciones, limitacin que obliga a la administracin a utilizar


determinadas herramientas estadsticas para reducir la incertidumbre al mnimo,
ya que el xito de un presupuesto depende de la conabilidad de los datos con
que se cuenta. La correlacin y regresin estadstica, que se analizaron en el
captulo segundo, ayudan a eliminar, en parte, esta limitacin.
Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que
signica que es una herramienta dinmica que debe adaptarse a cualquier
inconveniente que surja, ya que de otra manera perdera su sentido.
Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la organizacin se
comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan
de que ellos son los primeros beneciados por el uso del presupuesto. De otra
forma sern infructuosos todos los esfuerzos por aplicarlo.
Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin. Uno de los
problemas ms graves que provocan el fracaso de las herramientas
administrativas es creer que por s solas pueden llevar al xito. Hay que recordar
que es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su
cometido, y no para competir con ella.
Toma tiempo y cuesta prepararlo.
No se deben esperar resultados demasiado pronto.

C. El presupuesto maestro
El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por
un lado, la determinacin de la utilidad o prdida que se espera tener en el futuro
y, por el otro, formular estados nancieros presupuestados que permitan al
administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en funcin de los planes
operativos para el ao venidero.
El presupuesto maestro est integrado bsicamente por dos reas, que son:
El presupuesto de operacin
El presupuesto nanciero
1. Presupuesto de operacin
El presupuesto de operacin forma la primera parte en la realizacin de un
presupuesto maestro. Aqu se presupuestan aquellas partidas que conforman o
inuyen directamente en las utilidades de la compaa, en especco la utilidad de

operacin o utilidad antes de nancieros, impuestos y repartos (UAFIR)), que es


precisamente el ltimo eslabn del presupuesto de operacin.
Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operacin son:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Presupuesto de materia prima
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
Presupuesto de gastos de operacin
Presupuesto de costo de venta y de valuacin de inventarios
2. Presupuesto financiero
El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados nancieros
presupuestados, que son el reejo del lugar en donde la administracin quiere
colocar la empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo con los objetivos
que se jaron para lograr la situacin global. Aparte de los estados nancieros
anuales presupuestados, pueden elaborarse reportes nancieros mensuales
trimestrales, o cuando se juzgue conveniente, para efectos de realimentacin, lo
que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada
situacin.
La esencia del presupuesto nanciero surge de la informacin generada por el
presupuesto de operacin. Es necesario considerar que son tres grandes planes
los que engloban un modelo de planeacin: el plan de mercados, el de requisitos
de insumos y el nanciero.
a) Presupuesto de efectivo
El presupuesto de efectivo se podra denir como un pronstico de las entradas y
salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en
consecuencia, obliga a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacinobtencin de los faltantes. El presupuesto de efectivo es multifactico: tiene
mucho que ofrecer a la administracin de una empresa para el desarrollo de la
tarea de coordinacin y conduccin hacia la posicin en que logre alcanzar su
mximo valor. Este presupuesto lo desarrolla normalmente el tesorero de la

empresa, quien depende del director de nanzas y tiene a su cargo la


administracin de la liquidez de la compaa.
Objetivos del presupuesto de efectivo
Los objetivos del presupuesto de efectivo son:
1. Diagnosticar cul ser el comportamiento del ujo de efectivo a travs del
periodo o periodos de que se trate.
2. Detectar en qu periodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cunto
ascendern.
3. Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas, efectuando una
revisin que libere recursos que se canalizarn para nanciar los faltantes
detectados.
4. Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a n de
detectar si existe sobre o subinversin.
5. Fijar polticas de dividendos en la empresa.
6. Determinar si los proyectos de inversin son rentables.
Estrategias de efectivo
1. Por qu tener efectivo?
Varios autores coinciden en que los principales motivos que obligan a mantener
efectivo son:
Transacciones Generalmente no coinciden las entradas con las salidas, por lo
que se requiere mantener cierta cantidad de efectivo.
Imprevistos En algunas ocasiones se presentan situaciones imprevistas, lo que
obliga a realizar determinados desembolsos, como la indemnizacin de un
ejecutivo que se separa de la empresa.
Especulacin Siempre habr ciertas circunstancias que ofrezcan a la empresa
buenas oportunidades de invertir sus utilidades, como la compra de cierta materia
prima cuya escasez es previsible.
2. Saldo que debe mantenerse
Uno de los problemas que enfrenta el ejecutivo nanciero es el del monto que
debe invertir en cada uno de los activos de la empresa; el efectivo no est fuera de

esta regla y por ello se han desarrollado varios modelos para calcular cunto
efectivo debe mantenerse:
Conservar determinado nmero de das de gastos desembolsables que podran
ocurrir.
Algunas empresas pueden considerar que es vital mantener ocho o treinta das, lo
cual depende de la seguridad que se tenga sobre las entradas de efectivo
esperadas.
Efectuar un anlisis de regresin tomando como variables las ventas y el
efectivo, donde ste es la variable dependiente y las ventas la independiente, que
afectar a la cantidad que se mantendr.
Determinar una relacin adecuada de efectivo respecto a ventas, es decir, jar
cierto nmero de das venta por mantener de efectivo.
Lo ideal es construir un modelo matemtico que integre el binomio costo
benecio. Es preciso considerar lo que cuesta mantener el efectivo y adems lo
que cuesta carecer de l para cubrir los compromisos, o sea el costo de faltante y
el costo de sobrante, y con base en ello determinar la cantidad ptima que hay
que mantener.
3. Evaluacin del manejo de efectivo
Uno de los problemas del ejecutivo nanciero es saber cunto debe invertir en
cada activo, problema que no termina cuando se decide dnde invertir, sino que
debe realizarse un seguimiento para garantizar que la inversin produce los
benecios que se esperaban. De no ser as, deben tomarse las acciones
correctivas necesarias para lograr el objetivo deseado. A continuacin se
mencionan algunas de las herramientas que permiten evaluar si la inversin en
efectivo es adecuada.
Analizar la antigedad de los saldos de los proveedores: una gran proporcin de
saldos vencidos indica una mala administracin del efectivo.
El costo de los prstamos que se han solicitado en situaciones de presin,
provocados por una mala planeacin y mal manejo de efectivo.
Calcular una relacin del costo de mantener efectivo con el total de efectivo
utilizado. El incremento de esta relacin seala una mala administracin del
efectivo.
4. Amplitud del periodo que debe incluir el presupuesto de efectivo

Existen varias circunstancias que determinan la amplitud de este periodo, que


depender del uso del presupuesto de efectivo. Por ejemplo, qu sucedera si
fuera por trimestre? Lo ms probable es que si en el primer trimestre existiera
sobrante, desaparecera la preocupacin por el nanciamiento y posiblemente en
febrero ya habra faltante, lo que causara problemas a la empresa, ya que se
supona que ello no ocurrira durante el primer trimestre. El enfoque por trimestre
tiene la desventaja de encubrir algn problema que puede preverse durante este
periodo.
Mtodos para elaborar el presupuesto de efectivo
I. Mtodo de entradas y salidas de efectivo
Consiste en realizar una investigacin cuidadosa de las diferentes transacciones
que provocarn entradas y salidas de efectivo, y tratar de distinguir las que son
normales de las que no lo son. Esta divisin entre normales y excepcionales
detecta si el incremento o desarrollo de la liquidez de la empresa es nanciado
con recursos normales o extraordinarios.
II. Mtodo del balance proyectado
Este mtodo consiste en elaborar un estado de ujo de efectivo a travs de la
comparacin entre un balance general del ao actual y otro pronosticado para el
periodo siguiente. La tcnica es muy variada y cambia en cada circunstancia.
III. Mtodo del estado de resultados presupuestado
Este mtodo consiste en tomar el estado de resultados estimado para el prximo
periodo y agregar o disminuir a la utilidad las partidas que afecten el estado de
efectivo y que no estn incluidas como ventas o gastos.

D. El valor esperado y su papel en la evaluacin de


resultados de mtodos para presupuestos

E. Presupuesto base cero


Una de las tcnicas que ha cobrado importancia para facilitar a la administracin
su labor de efectuar una correcta asignacin de recursos es el presupuesto base
cero, que es un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el
presupuesto maestro, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas
indirectas de la empresa, de manera que en cada una de esas actividades

indirectas se demuestre que el benecio generado es mayor que el costo


incurrido.
1. Indicadores para justificar su empleo
Cualquier organizacin sana debe tener inters por conocer qu tipo de
indicadores pueden estar sealando la necesidad de implantar esta tcnica para
superarse. Los indicadores pueden ser administrativos o nancieros.
Los primeros pueden ser:
El presupuesto maestro se ha convertido en una rutina para todo el personal; no
se visualiza como reto a la creatividad y el autoanlisis, sino como algo que hay
que hacer.
No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la organizacin
demuestren la bondad o el benecio que traer para la empresa una nueva
actividad.
No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar las actividades
ms atractivas y rentables para la empresa.
No existen herramientas para evaluar el desempeo de los ejecutivos de la
organizacin.
Los indicadores nancieros pueden ser:
Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la administracin.
Cambios signicativos e irracionales del volumen de ventas.
Cambios en la organizacin motivados por decisiones que modican el
comportamiento de la estructura de costos de la empresa.
2. Metodologa para aplicar presupuesto base cero
a) Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planeacin
Consiste en que la empresa dicte las normas o pautas en que se apoyar la
planeacin durante este periodo, como restriccin de recursos humanos,
econmicos, etc., y adems comprenda que es parte de un sistema
macroeconmico en el cual debe considerar el crecimiento de la industria a la cual
pertenece, la inacin que se espera en el pas, etctera.
b) Determinar las unidades o paquetes de decisin

Para cumplir esta etapa es necesario entender qu es un paquete o unidad de


decisin. Un paquete de decisin es un conjunto de actividades que dependen de
la administracin y que pueden estar sujetas al anlisis de costo-benecio.
Ejemplos: la auditora interna, el reclutamiento y seleccin de personal, los
presupuestos, el mantenimiento, la publicidad, etc. En cada una de las unidades o
paquetes, el grupo de actividades desarrolladas se puede modicar o alterar de
acuerdo con los intereses de la empresa.
c) Analizar las unidades de decisin
Esta fase es la ms importante de la secuencia, ya que de ella depende el xito o
el fracaso de la implantacin del presupuesto base cero. Esta etapa incluye las
siguientes actividades:
Denir el objetivo esencial de la unidad de decisin respectiva de manera clara y
especca.
Describir la forma en que actualmente desarrolla sus actividades e indicar los
recursos nuevos con que se cuenta: quin efecta las diferentes actividades?,
quines son los usuarios de los servicios que genera?, para qu los usan
actualmente?, etctera.
Efectuar un anlisis de sensibilidad de las diferentes opciones que podran servir
de base para que la unidad de decisin realice su labor. Por ejemplo, contratar
consultores externos e indicar las ventajas y desventajas de cada opcin.
Seleccionar la mejor alternativa en funcin de un anlisis de los factores
cuantitativos y cualitativos.
d) Jerarquizar las unidades de decisin
Una vez que se han determinado los diferentes paquetes o unidades de decisin,
se inicia el proceso de seleccionar o jerarquizar (en funcin de los criterios ms
adecuados a las circunstancias de la empresa) las actividades cuyo benecio sea
mayor que su costo. La mecnica de la jerarquizacin permite seleccionar
unidades de decisin que provengan de cualquier rea, siempre que cumplan con
el criterio establecido. La principal ventaja de esta fase es que se logra una
reasignacin de recursos econmicos y humanos para su empleo ptimo en las
reas donde sean ms tiles, logrando tambin mayor comunicacin y
participacin de toda la empresa.
e) Elaborar unidades de decisin e integrarlas al presupuesto maestro

Una vez efectuada la jerarquizacin, debe elaborarse el presupuesto denitivo


para cada unidad de decisin. Dicho presupuesto debe ser elaborado de acuerdo
con el nivel de actividades al que se pretende trabajar. Una vez concluida la tarea
de todos los paquetes o unidades de decisin que fueron seleccionados, se
integran al presupuesto maestro, que incluye las actividades directas e indirectas
al producto.
f ) Controlar administrativamente los resultados
La ltima fase puede ser denominada de seguimiento. De nada servira haber
efectuado todas las fases de la metodologa si una vez iniciado el presupuesto no
se controla que cada unidad de decisin cumpla con las actividades programadas,
de tal modo que si no lo hacen se apliquen oportunamente las acciones
correctivas.
F. Evaluacin del presupuesto en funcin de estndares
El presupuesto no slo es una herramienta fundamental en el proceso de
planeacin operativa de una compaa; tambin debe servir para evaluar el
desempeo de diversas reas de la organizacin, especcamente aquellas
relacionadas con la produccin y operacin.
Anlisis de variaciones
Analizar las variaciones que existen entre los datos reales y los estndares
pueden llevar al administrador a evaluar de una mejor forma las razones por las
cuales el presupuesto para un periodo no pudo ser cumplido.
Es importante destacar que las variaciones respecto a los datos presupuestados
son un foco rojo que pudieran indicar reas de oportunidad dentro del proceso
productivo u operativo de la compaa.

G. El presupuesto como herramienta para la mejora contina


El presupuesto es la herramienta por excelencia para el proceso de planeacin de
las empresas. Sin embargo, y tomando en cuenta el reto de asumir la cultura de
mejora continua que tienen en la actualidad la mayora de las organizaciones, el
presupuesto es una herramienta excelente para evaluar y emprender estrategias
que lleven a la mejora continua de la organizacin, al menos en lo que respecta a
sus procesos administrativos. En el caso del proceso productivo, una manera de
evaluar la mejora continua es analizando el impacto de las variaciones estndar,
tal como se analiz en el apartado anterior. Sin embargo, en el caso de las reas

no relacionadas directamente con la produccin o de staff (tales como


contabilidad, recursos humanos, tesorera) el uso de estndares puede resultar
difcil de aplicar y se tiene el riesgo de no considerar aspectos no cuanticables en
trminos estadsticos.
Siguiendo las ideas principales del costeo basado en actividades, la mecnica
para utilizar el presupuesto como herramienta para lograr la mejora continua se
describe a continuacin:
1. Identicar las funciones de cada departamento dentro de la organizacin y las
actividades que realiza.
2. Trazar el impacto de las actividades a travs de los diferentes departamentos.
3. Costeo de actividades y anlisis de valor agregado.
4. Conciliar los resultados con el presupuesto anual.
5. Convertir el presupuesto tradicional a uno bajo enfoque de actividades.

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