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Planeacin estratgica
Estrategia es una palabra que se deriva del griego strategos, que signica
general. La palabra y el concepto fueron acuados en el mbito militar. Haciendo
una analoga entre la milicia y el mbito de los negocios, podemos decir que
mientras que en el primero la estrategia consiste en que el estratega militar planea
la batalla (decide qu campo de batalla le conviene ms, asigna a sus hombres y
a sus armas a los diferentes frentes, trata de sorprender al enemigo, busca aliados
y hace compromisos), en la estrategia de los negocios el responsable de una
organizacin acta de una manera similar: decide a qu mercado enfocarse,
asigna recursos a los diversos rubros de gasto e inversin, trata de ser diferente y
actuar antes que la competencia, y busca alianzas que le permitan ser ms
competitivo.
El proceso de planeacin estratgica es la primera herramienta principal que una
empresa tiene que implantar para transformarse en una organizacin competitiva,
porque a travs de ella es posible determinar claramente a dnde quiere ir, de tal
manera que, a partir de dnde se encuentra pueda jar los derroteros necesarios
para lograr su misin.
La planeacin estratgica tiene tres preguntas que responder:
a) A dnde se desea que llegue la empresa?
b) Dnde se encuentra actualmente la empresa?
c) Qu caminos seguir la empresa para llegar al lugar deseado?
1. Primera pregunta: a dnde se desea que llegue la empresa?
El plantear la misin es la manera de hacerlo. La misin establece el propsito
medular del negocio, en el que se denen tanto la meta de la compaa en el largo
plazo como su losofa.
2. Segunda pregunta de planeacin estratgica: Dnde se encuentra
actualmente la empresa?
La segunda pregunta del proceso de planeacin estratgica implica conocer en
qu terreno se encuentra la empresa en la actualidad. Solamente conociendo el
entorno actual, la organizacin podr emprender acciones para poder cumplir con
su misin. Es necesario realizar diversos anlisis que al conjuntarse permiten
conocer la situacin presente de la compaa.
Dichos anlisis se mencionan a continuacin:
B. El presupuesto
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos
nancieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un periodo determinado, con el n de lograr los objetivos jados por
la alta gerencia.
Los principales elementos de un presupuesto son:
Es un plan
Integrador
Coordinador
En trminos financieros
Operaciones
Recursos
Dentro de un periodo futuro determinado
De acuerdo con estudios realizados, las compaas que usan presupuestos llevan
a cabo cuatro aspectos:
Se comprometen con el presupuesto.
Conectan la planeacin de corto plazo con la de mediano y largo plazos.
Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los
presupuestos.
Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.7
El presupuesto tiene tres propsitos principales:8
Pronosticar el crecimiento futuro de la organizacin y de su ambiente: la falta de
certeza inherente a cualquier negocio conlleva la necesidad de pronosticar su
futuro a n de tomar las decisiones ms acertadas en el momento preciso y
manejar dichos eventos lo ms ecientemente posible.
Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa: la especializacin y la
divisin del trabajo dieron origen a la necesidad de asegurar una cooperacin
adecuada de los diversos departamentos de una compaa, as como la
interrelacin entre los diferentes miembros que los componen (esto es, la
coordinacin entre ellos).
Motivar a los empleados a n de alcanzar el mayor benecio para la empresa es
tan importante como los dos puntos anteriores.
1. El papel de los presupuestos en la planeacin
2. Marco de referencia de los presupuestos
3. Indicadores a presupuestar
La siguiente es una lista de indicadores que el grupo directivo de una empresa
debe presupuestar y a su vez monitorear mensualmente para que el presupuesto
logre su misin:
1. Ingresos.
2. Utilidad de operacin.
3. Activos promedio en operacin.
4. Margen de ventas.
5. Rotacin de inversin.
6. Tasa de rendimiento sobre la inversin
7. otros
4. Caractersticas de un sistema presupuestal
Al disear cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy presente
su n ltimo.
Por ello, se recomienda que debe:
a) Lograr exibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las
actualizaciones de los planes (que, como se ha mencionado, se harn por
excepcin) para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las
variables esenciales de la empresa o en alguna premisa general.
b) Facilitar el control administrativo de manera que la direccin y su equipo
puedan vericar que los planes se estn llevando a cabo, y facilitar as la
administracin por excepcin. Constituya en una herramienta de
negociacin y formalizacin de compromisos a corto plazo.
d) Facilitar la autoevaluacin de cada una de las reas de responsabilidad
de las empresas.
e) Permitir que las normas de informacin nanciera y sus circulares
respectivas puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera
prudente usarlos.
f ) El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo
plazo.
g) Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en
activos jos, que son parte de la planeacin estratgica pero que tendrn
que hacerse en determinado periodo.
h) En el nivel ejecutivo de la direccin se deben presentar indicadores de
forma condensada, que reejen los objetivos presupuestales logrados y por
lograr.
Eleccin de periodos
Organizacin de la preparacin del presupuesto
Ejecucin de los presupuestos
Control de los presupuestos
Manual del presupuesto
C. El presupuesto maestro
El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por
un lado, la determinacin de la utilidad o prdida que se espera tener en el futuro
y, por el otro, formular estados nancieros presupuestados que permitan al
administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en funcin de los planes
operativos para el ao venidero.
El presupuesto maestro est integrado bsicamente por dos reas, que son:
El presupuesto de operacin
El presupuesto nanciero
1. Presupuesto de operacin
El presupuesto de operacin forma la primera parte en la realizacin de un
presupuesto maestro. Aqu se presupuestan aquellas partidas que conforman o
inuyen directamente en las utilidades de la compaa, en especco la utilidad de
esta regla y por ello se han desarrollado varios modelos para calcular cunto
efectivo debe mantenerse:
Conservar determinado nmero de das de gastos desembolsables que podran
ocurrir.
Algunas empresas pueden considerar que es vital mantener ocho o treinta das, lo
cual depende de la seguridad que se tenga sobre las entradas de efectivo
esperadas.
Efectuar un anlisis de regresin tomando como variables las ventas y el
efectivo, donde ste es la variable dependiente y las ventas la independiente, que
afectar a la cantidad que se mantendr.
Determinar una relacin adecuada de efectivo respecto a ventas, es decir, jar
cierto nmero de das venta por mantener de efectivo.
Lo ideal es construir un modelo matemtico que integre el binomio costo
benecio. Es preciso considerar lo que cuesta mantener el efectivo y adems lo
que cuesta carecer de l para cubrir los compromisos, o sea el costo de faltante y
el costo de sobrante, y con base en ello determinar la cantidad ptima que hay
que mantener.
3. Evaluacin del manejo de efectivo
Uno de los problemas del ejecutivo nanciero es saber cunto debe invertir en
cada activo, problema que no termina cuando se decide dnde invertir, sino que
debe realizarse un seguimiento para garantizar que la inversin produce los
benecios que se esperaban. De no ser as, deben tomarse las acciones
correctivas necesarias para lograr el objetivo deseado. A continuacin se
mencionan algunas de las herramientas que permiten evaluar si la inversin en
efectivo es adecuada.
Analizar la antigedad de los saldos de los proveedores: una gran proporcin de
saldos vencidos indica una mala administracin del efectivo.
El costo de los prstamos que se han solicitado en situaciones de presin,
provocados por una mala planeacin y mal manejo de efectivo.
Calcular una relacin del costo de mantener efectivo con el total de efectivo
utilizado. El incremento de esta relacin seala una mala administracin del
efectivo.
4. Amplitud del periodo que debe incluir el presupuesto de efectivo