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TOMA DE DECISIONES

ELIMINAR O AGREGAR
PRODUCTOS, SERVICIOS
O DEPARTAMENTOS

TOMA DE DECISIONES
COSTOS EVITABLES E INEVITABLES
Es frecuente que los negocios existentes deseen expandir o contraer sus operaciones para mejorar la
rentabilidad.
Cmo podra un fabricante decidir si agrega o elimina productos?

De la misma manera que un minorista decide si agrega o desaparece departamentos.


Es decir, se decide agregar o eliminar productos aplicando el estudio de todos los costos bajo el enfoque
de costos e ingresos relevantes.
Por ejemplo, considere una tienda departamental de descuentos que tiene 3 departamentos principales:
comestibles, mercanca general y medicinas.

CASO DE ANLISIS
La administracin est considerando eliminar el departamento de comestibles que ha registrado en forma
consistente una prdida de operacin.
La tabla siguiente reporta la actual utilidad de operacin anual de la tienda (en miles de US$)

TOMA DE DECISIONES

Observar que se han dividido los gastos fijos en 2 categoras: evitables e inevitables.
Costos evitables: aqullos que no continuaran si una operacin existente cambiara o se
eliminara son relevantes. En el ejemplo, los costos evitables incluyen salarios del dpto. y
otros costos que la tienda podra eliminar si no operara el dpto. especfico.
Costos inevitables: aqullos que seguiran an cuando una empresa descontine una
operacin no son relevantes en este ejemplo. porque la decisin de eliminar el dpto. no
los afecta. Los costos inevitables incluyen muchos costos comunes, que son aqullos
costos de instalaciones y servicios compartidos por los usuarios. Por ejm., la depreciacin
de la tienda, calefaccin, acondicionamiento de aire y los gastos de administracin general,
son costos de recursos compartidos que usan todos los dptos.

TOMA DE DECISIONES
En este ejemplo, primero se considerarn slo 2 alternativas, eliminar o continuar
con el departamento de comestibles, que registra una prdida de $10,000. El
espacio vaco permanecera sin uso, y los costos inevitables continuaran.
Qu alternativa recomendara usted?

El anlisis precedente demuestra que las cosas podran ir peor en lugar de mejorar, si la
tienda eliminara el departamento de comestibles y dejara ociosas las instalaciones vacas. En
pocas palabras, como puede verse en el estado de ingresos, los comestibles tienen un
margen de contribucin de $200,000, lo que representa $50,000 ms que los gastos fijos de
$150,000 qu ahorrara la tienda si lo cerrara. El dpto. de comestibles arroj una prdida en el
primer estado de ingresos debido a los costos fijos inevitables que se le cargaban.

TOMA DE DECISIONES

A la mayora de las empresas no les gustara tener espacio ocioso, por lo que quizs
el ejemplo anterior es un tanto ficticio.

Ahora suponga que la tienda pudiera usar el espacio que quedara disponible por la
eliminacin de los comestibles para expandir el departamento de mercancas
generales. El espacio sera ocupado por mercancas que incrementaran las ventas
en $500,000, generaran un porcentaje de margen de contribucin de 30%, y tendran
costos fijos evitables de $70,000.
El incremento de $80,000 en la utilidad de operacin de la mercanca general, ms
que compensar la declinacin de $50,000 por eliminar los comestibles, proporciona
un incremento conjunto de la utilidad de operacin de $65,000 - $35,000 = $30,000.

TOMA DE DECISIONES

Respuesta
Los nmeros 1 y 4 son costos fijos evitables.
No es probable que la empresa cambie el salario del gerente de la planta si descontinuara slo
un producto. Por tanto, es inevitable.
Lo mismo se cumple para la depreciacin de la planta. Tambin es un costo inevitable.

TOMA DE DECISIONES

USO PTIMO DE
RECURSOS LIMITADOS

TOMA DE DECISIONES

USO PTIMO DE RECURSOS LIMITADOS


Suponga que una planta fabrica ms de un producto y que opera a toda su capacidad. Si
la demanda de sus productos exceden la cantidad que la empresa puede producir, los
administradores deben decidir cules rdenes aceptar.
La TCNICA DEL MARGEN DE CONTRIBUCIN tambin se aplica aqu, porque el
producto que debe enfatizarse por el pedido que debe aceptarse es aqul que produzca
la mayor contribucin total a la utilidad por unidad del factor limitante.
Un factor limitante o recurso escaso es aqul que restringe o limita la produccin
o venta de un producto o servicio. Algunos factores limitantes son:
a) En empresas manufactureras: las horas de mano de obra y las horas mquina que
limitan la produccin (y, por tanto, las ventas), y
b) En Tiendas de Departamentos: la superficie o espacio del rea o los metros cbicos
de espacio de exhibicin que limitan las ventas en estas tiendas.
IMPORTANTE:
Analistas deben usar con sabidura la tcnica del margen de contribucin.
A veces favorecen en forma equivocada a los productos con el mayor margen de
contribucin o el margen de utilidad por S/. de ventas, sin tomar en cuenta los recursos
escasos. Esto podra llevar a decisiones incorrectas.

TOMA DE DECISIONES
EJEMPLO
Considere a la Grand Canyon Railway. Suponga que la empresa est considerando
convertir su vagn de pasajeros tipo club en un vagn de primera clase. El vagn
tiene 100 asientos Clase Club. Sin embargo, slo aceptara 50 asientos de primera
clase debido a que stos ocupan el doble de espacio que aqullos. Los datos
unitarios son los siguientes:

Qu es ms rentable, un asiento de primera clase u otro clase club?


En qu debera la empresa gastar sus recursos?
La respuesta correcta es depende. Suponga que cada tren circula con algunos
asientos vacos tanto de clase club como de primera. Ahora se acerca un consumidor y
quiere comprar un boleto, cul sera ms rentable, una clase club u otro de primera?
Sera mejor vender un asiento de primera clase que contribuye con $36, en lugar de
otro de clase club en que contribuye con $20.
En este caso, los asientos de primera clase generan ms utilidad por boleto. Entonces,
si el factor limitante es la demanda, es decir, las unidades de venta, el producto
ms rentable es aqul con la contribucin ms alta por unidad.

TOMA DE DECISIONES
Ahora suponga que existe demanda suficiente para llenar el vagn con pasajeros sin
que importe que tenga asientos de primera clase o de clase club. Ahora el factor
limitante es la capacidad, porque slo hay un vagn que puede albergar 100
asientos clase club o 50 de primera. En este caso, la clase club es ms rentable, por
qu? Porque contribuye con ms utilidad por vagn.

No es necesario que todos los asientos de un vagn de ferrocarril sean de primera


clase o todos de clase club. Lo que el anlisis nos dice es que los asientos clase club
son un mejor uso del espacio del vagn que los asientos de primera clase, cuando
existe demanda para ambos.
La Grand Canyon Railway querra asegurar que hubiera tantos asientos de clase club
disponibles como demanden los consumidores, y slo despus de satisfacer esta
demanda sera conveniente que hubiera asientos de primera clase disponibles.

TOMA DE DECISIONES
Este anlisis depende del uso relativo que hagan los dos productos de la capacidad.
Suponga que los asientos de primera clase slo necesitaran 1.5 veces el espacio que
los asientos clase club. Entonces, los asientos de primera clase seran el uso ms
rentable del espacio.
En este caso, podra expresarse la contribucin por unidad de la capacidad en
varias formas diferentes, entre otras, la siguiente:

El criterio para maximizar las utilidades cuando un factor limita las ventas es
obtener la contribucin ms grande posible a la utilidad por cada unidad del
factor limitante.
Sin embargo, el producto que es ms rentable cuando un factor particular
limita las ventas puede ser menos rentable si un factor diferente es el que las
restringe.

TOMA DE DECISIONES
En las ventas al menudeo, es frecuente que el recurso limitante sea el espacio
de piso.
Las tiendas deben centrarse ya sea en los productos que ocupan menos espacio o en
utilizar ste durante periodos ms breves de tiempomayor rotacin del inventario
(nmero de veces que el inventario promedio se vende al ao).
El porcentaje de utilidad bruta convencional (utilidad bruta/precio de venta) es una
medicin insuficiente de la rentabilidad porque, como ya se dijo, las utilidades dependen
del espacio ocupado y de la rotacin del inventario.
Las tiendas departamentales de descuento (Wal-Mart, Target y Kmart) han tenido ms
xito al usar mrgenes ms bajos que las tiendas tradicionales, debido a que han podido
incrementar la rotacin y con ello aumentar la contribucin a la utilidad por unidad de
espacio.
Detallemos este concepto:

TOMA DE DECISIONES
La tabla refiere al mismo producto, con la misma cantidad de espacio, para 2 tipos
de tienda.

Los mrgenes de contribucin por unidad y por ventas son menores en la tienda de
descuento, pero la rotacin ms rpida hace que el mismo producto sea ms
rentable en cuanto al uso de espacio en la tienda de descuento.
En general, las compaas al menudeo buscan una rotacin de inventario ms
rpida. Una encuesta entre zapateras al menudeo demostr que aqullas que
tenan desempeos financieros por encima del promedio tambin tenan una
rotacin de inventarios de 2.6 veces por ao en comparacin con el promedio de 2.0
de la industria.

TOMA DE DECISIONES

DECISIONES DE
REEMPLAZO DE
EQUIPOS

TOMA DE DECISIONES
Recordemos que en el Valor en Libros el costo original menos la depreciacin
acumulada de los equipos existentes son un costo pasado que es irrelevante.

EJEMPLO
Una empresa fabricante de componentes para aviones, est considerando el reemplazo
de una mquina de corte de metales con un modelo ms novedoso.

La nueva mquina es ms eficiente que la mquina antigua, pero tiene una vida til ms
corta.
Los ingresos provenientes de las piezas para aviones ($1.1 millones por ao) no se
vern afectados por la decisin de reemplazo.

TOMA DE DECISIONES
Se presentan los datos para las mquinas actual (antigua) y de reemplazo (nueva):

La empresa usa el mtodo de depreciacin en lnea recta. Para concentrarnos


en la relevancia, ignoramos el valor del dinero a travs del tiempo y los impuestos
sobre utilidades.
Debera reemplazar la mquina antigua?

TOMA DE DECISIONES
Considere la razn por la cual cada una de las cuatro partidas en la decisin del
reemplazo del equipo de Toledo es relevante o irrelevante:
1. Valor en libros de la mquina antigua, $400,000.
Irrelevante, porque es un costo pasado o hundido. Todos los costos se consideran
como algo pasado. Nada puede cambiar lo que ya se ha gastado o lo que ya ha
sucedido.
2. Valor actual de desecho de la mquina antigua, $40,000.
Relevante, porque es un beneficio futuro esperado que tan solo ocurrir si se reemplaza
la mquina.
3. Prdida sobre el desecho, $360,000.
Esta es la diferencia entre las cantidades de las partidas 1 y 2. Es una combinacin sin
significado que nubla la distincin entre el valor en libros irrelevante y el valor de
desecho relevante. Cada uno de ellas se debera considerar por separado, como se
hizo en las partidas 1 y 2.

4. Costo de la mquina nueva, $600,000.


Relevante, porque es un costo futuro esperado que ocurrir nicamente si la mquina
se compra.

TOMA DE DECISIONES
El valor en libros del equipo actual es relevante
en las decisiones de reemplazo del equipo?

La columna 3 de la Tabla muestra que el valor en libros de la mquina antigua no difiere entre las
alternativas y podra ignorarse para fines de la toma de decisiones. Indistintamente de qu tan oportuna
sea la eliminacin ya sea que se trate de un cargo por una suma acumulada en el ao actual o de
cargos por depreciacin durante los 2 aos siguientes, el monto total es todava de $400,000 porque es
un costo pasado (histrico).
En contraste, el costo de $600,000 de la nueva mquina y el valor actual de desecho de $40,000 para la
mquina antigua son relevantes porque no se presentaran si los gerentes tomaran la decisin de no
reemplazar la mquina. Observe que la utilidad en operacin por el reemplazo es $120,000 mayor para
los 2 aos juntos.

TOMA DE DECISIONES
Para facilitar la comprensin, veamos la siguiente tabla que se enfoca solamente en las
partidas relevantes.

Observe que se obtiene la misma respuesta una mayor utilidad en operacin como
resultado de menores costos de $120,000 por el reemplazo de la mquina, aun cuando
el valor en libros se omita de los clculos.
Las nicas partidas relevantes son los costos de operacin en efectivo, el valor de desecho
de la mquina antigua y el costo de la nueva mquina que se representa como la
depreciacin.

TOMA DE DECISIONES
Cundo una partida de ingresos o de costos relevante es para una
decisin especfica?
Para que sea relevante para una decisin en particular, una partida de ingresos o de
costos tiene que satisfacer dos criterios:
a) debe ser un ingreso futuro esperado o un costo futuro esperado, y
b) debe diferir entre cursos de accin alternativos.
Los resultados de las acciones alternativas pueden ser cuantitativos y cualitativos. Los
resultados cuantitativos se miden en trminos numricos. Algunos resultados cuantitativos
se expresan en trminos financieros, aunque otros no. Los factores cualitativos, como el
estado de nimo de los empleados, son difciles de medir con precisin en trminos
numricos. Hay que tener en cuenta los factores cuantitativos y cualitativos relevantes al
tomar una decisin.

Qu problemas potenciales se deberan evitar en el anlisis de los costos


relevantes?
Dos problemas potenciales que se deben evitar en el anlisis de costos relevantes son:
a) hacer supuestos generales incorrectos como suponer que todos los costos variables
son relevantes y que todos los costos fijos son irrelevantes, y
b) perder de vista los montos totales, concentrndose ms bien en los montos unitarios.

TOMA DE DECISIONES
Cuando los recursos estn restringidos, cmo tienen que elegir los gerentes cul
de los diversos productos se deber producir y vender?
Cuando los recursos estn limitados, los gerentes seleccionan aquel producto que
ofrezca el mayor margen de contribucin por unidad del recurso (factor) restringido o
ilimitado. De esta manera, el margen total de contribucin se maximizar
Al tomar la decisin de agregar o eliminar clientes o de abrir o cerrar oficinas
regionales o segmentos, en qu se deberan enfocar los gerentes y cmo
deberan tomar en cuenta los costos indirectos aplicados?
Al tomar decisiones de agregar o eliminar clientes o de abrir o cerrar oficinas regionales
y segmentos, los gerentes se tienen que concentrar nicamente en aquellos costos que
cambiarn, as como en los costos de oportunidad. Los gerentes deberan ignorar todos
los costos indirectos aplicados

Qu es un costo de oportunidad y por qu debera incluirse al tomar


decisiones?
Un costo de oportunidad es la contribucin al ingreso que se abandona al no usar un
recurso limitado en su siguiente mejor uso alternativo. El costo de oportunidad se
incluye en la toma de decisiones porque el costo relevante de cualquier decisin es:
1. el costo incremental de la decisin ms
2. el costo de oportunidad de la utilidad no realizada como resultado de tomar esa
decisin.

TOMA DE DECISIONES
REFORZAMIENTO DE CONCEPTOS APRENDIDOS

Defina los costos relevantes. Por qu los costos histricos son irrelevantes?
Todos los costos futuros son relevantes. Est usted de acuerdo? Por qu?
Distinga entre factores cuantitativos y factores cualitativos en la toma de decisiones.
Describa 2 problemas potenciales que deberan evitarse en el anlisis de costos
relevantes.
Los costos variables siempre son relevantes, y los costos fijos siempre son
irrelevantes.. Est usted de acuerdo? Por qu?
Una parte componente se debera comprar siempre que el precio de compra sea
inferior a su costo de manufactura total por unidad. Est usted de acuerdo? Por
qu?
Defina el costo de oportunidad.
Los gerentes siempre deberan comprar inventarios en cantidades que den como
resultado el menor costo de adquisicin por unidad. Est usted de acuerdo? Por
qu?
La gerencia siempre debera maximizar las ventas del producto que tenga el mayor
margen de contribucin por unidad. Est usted de acuerdo? Por qu?
Una oficina regional o un segmento de un negocio que muestre una utilidad en
operacin negativa debera cerrarse. Est usted de acuerdo? Explique brevemente
Los costos eliminados como depreciacin sobre un equipo ya comprado siempre son
irrelevantes. Est usted de acuerdo? Por qu?