Cuadro de Mando Integral - Plantillas

Proyecto Cuadro de Mando Integral
Men de Plantillas
Adelante>
Las plantillas son comnmente usadas como una herramienta para la construccin de el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Por ejemplo, podemos usar una plantilla para construir un Mapa Estratgico para cada Estrategia
Entonces, Este libro de trabajo de Excel contiene varias platillas que le ayudarn en la construccin de un Cuadro de Mando Integral
Las plantillas son claras y simples hojas de clculo que puede modificar fcilmente.
Adicionalmente, las plantillas son presentadas en secuencia de acuerdo al flujo del proceso de desarrollo.
Las Plantillas 1 a 14 son usadas para asistir en el proceso de diseo final del CMI.
Mientras que las plantillas 15 a 18 son con propsitos de informacin nicamente.
Plantilla
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Ttulo
ListaControl de Fuentes de Informacin
Cronograma del Proyecto
ListaControl Formacin del Equipo
ListaControl Equipo Medular
Establecimiento de Objetivos
Lista de control de Temas
Mapa Estratgico
Definicin de Indicadores
Resumen de Indicadores
Comparacin de Rezagos y Avances
Lista de Control de Metas
Atributos del Programa
Tabla de Seleccin de Programa
Resumen O - M - M - P
Control vs. Estrategias
Modelo Genrico
Mediciones Bsicas
Ejemplo de Plan de Implementacin
Propsito
Informacin bsica a recabar usando una lista control
Cronograma de los seis pasos del proceso de desarrollo
Lista de control bsica de formacin en tres niveles
Asuntos crticos que el Equipo Principal debe realizar
Plantilla bsica para enlistar sus objetivos estratgicos
Lista de control para confirmar correcta eleccin de temas estratgi
Mapa de las cuatro perspectivas para urdir y conectar los objetivos
Plantilla para definir y verificar cada medicin
Compilacin de atributos por cada medida en el CMI
Comparar indicadores reales contra los proyectados
Lista de Control rpida para determinar metas
Compilacin de atributos seleccionados por programa
Tabla para evaluar los programas contra los objetivos estratgicos
Resumen de Objetivos / Mediciones / Metas / Programas *
Sntesis del proceso de Control vs. Proceso Estratgico de Gestin
Modelo genrico bsico para construir objetivos e indicadores
Resumen de tipos de mediciones y ejemplos
Plan de presentacin organizacional para la implementacin del CM
* este es el Cuadro de Mando Integral final

Preparada por: J. Refugio Eudave Esparza
Fecha de Creacin: 30 de Septiembre de 2006
No est sujeta a Derechos de Autor, sintase con la libertad de modificar este libro de trabajo.
Mando Integral (CMI).
de un Cuadro de Mando Integral.
sta control
de desarrollo
niveles
be realizar
stratgicos
ccin de temas estratgi
y conectar los objetivos
n
en el CMI
yectados
as
programa
s objetivos estratgicos
s / Programas *
o Estratgico de Gestin
tivos e indicadores
s
a implementacin del CM
Proyecto CMI
Fuentes de Informacin
<Atrs
Adelante>
Antes de iniciar el proceso de construccin el CMI, se necesita recolectar y acumular informacin

estratgica que sirva como datos iniciales para conformar la listaControl de las fuentes de informacin
estratgica. Esta lista servir como ayuda para iniciar el proceso.
Fuentes de Informacin relativas a la empresa:
Plan(es) Estratgico(s) Actual(es)
Plan(es) Financiero(s) Acual(es)
Plan(es) de Mercado Acual(es)
Plan(es) de Operacin Actual(es)
Reporte(s) Anual(es)
Programa(s) de Mejora de la Calidad
Anlisis del Cliente
Entrevistas con Ejecutivos
Otros documentos de Planeacin: _____________________________
Fuentes de informacin relativas a la Rama Industrial:
Anlisis de la Competencia
Anlisis de las tendencias Industriales
Anlisis de las Tendencias Tecnolgicas
Anlisis de las Tendencias del Mercado
Otros Anlisis de la Industria: ________________________________
Proyecto CMI
Cronograma del Proyecto
Grado de Avance / Semana =>
<Atrs
Adelante>
Paso 1: Fijar Metas Estratgicas

Paso 2: Identificar de 3 a 5 Temas Estratgicos
Paso 4: Construir Mapa Estratgico
Paso 4: Definir Medidas y Objetivos
Paso 5: Identificar sus Programas
Paso 6: Crear un Plan de Implementacin
Comentarios
Los seis pasos del desarrollo del proyecto toman al menos 12 semanas. Una vez completado,
el siguiente paso es el de hacerlo en cascada en otras partes de la organizacin basados
en el Plan de Implementacin. Tres diferentes tipos de equipo son usados dentro del proceso.
Equipo Lder: Entiende y articula la estrategia, apoya fuertemente el CMI.
Equipo Medular: El equipo ms importante debido a que realiza el trabajo prctico Recaba y aplica la informacin, construye mapas, documenta el proceso, etc.
Equipo de Medicin: Personal operativo que tiene entendimiento detallado de las mediciones.
10
11
12
Proyecto CMI
Formacin del Equipo
<Atrs
Adelante>
La ListaControl siguiente puede ser usada como una gua para formar tres tipos de equipos que
conducirn el desarrollo del CMI. Seleccionar las personas indicadas es extremadamente importante
para asegurarse que el proceso de desarrollo corra suavemente.
Equipo de Lderes (Mandos Superiores):
Debe ser un pensador estratgico y que tenga una amplia perspectiva del negocio.
Debe ser un impulsor decidido del CMI (visible a los dems).
Debe estar muy involucrado con los dems en el proceso (que tome dominio).
Debe ser muy efectivo en comunicar la estrategia a los dems.
Debe estar bien calificado para hacer decisiones relativas a temas, objetivos, etc.
Equipo Medular (Mandos Medios):
Debe tener un entendimiento integral del negocio.
Debe tener una buena habilidad para identificar y extraer una "instantnea amplia" de la informacin
Debe tener alta credibilidad y respeto con el resto de sus compaeros del mismo nivel.
Que pueda "vender" el CMI al resto de las reas funcionales de la empresa.
Que pueda trabajar y entenderse bien con sus superiores.
Debe tener buenos niveles para documentar y presentar resultados estratgicos.
Equipo de Medicin (Personal Operativo):
Debe tener un entendimiento detallado de la rea operativa que comanda.
Debe poder recabar y analizar datos detallados de una clara y precisa comunicacin con los dems.
Debe poder comprender los puntos estratgicos y conectarlos con su trabajo.
Debe trabajar bien con el personal administrativo de nivel medio.
Proyecto CMI
Equipo Medular
<Atrs
Adelante>
El Equipo Medular es crtico para el xito del CMI. El Equipo Medular necesitar ejecutar determinados
pasos crticos. Estos pasos incluyen lo siguiente:
Obtener un slido entendimiento del el proceso de desarrollo detrs del CMI.
Recolectar informacin estratgica y hacer una investigacin preliminar para adquirir una visin estratgica de la empresa.
Conducir entrevistas uno a uno con los miembros del Equipo de Lderes *
Consolidar informacin estratgica dentro de los Metas Estratgicas y Temas.
Confirmar resultados con el Equipo Lder.
Identificar objetivos estratgicos y desarrollar mapas por cada tema.
Reunirse con todo el Equipo Lder para aprobar los mapas estratgicos.
* saber con anticipacin cuales miembros del Equipo Lder toman decisiones. Preguntas
crticas a realizar incluyen: Cules son los objetivos financieros crticos?, Cules son los objetivos detrs
del servicio al cliente?, Qu procesos son importantes para que coincidan los objetivos financieros y de los clientes?
Recapitulando:
El Equipo Medular es el equipo primordial para construir el CMI. El Equipo Medular debe
Obtener y recolectar informacin de una serie de entrevistas con el Equipo Lder.
Los miembros del Equipo Medular seguido se remiten a las fuentes de informacin estratgica enlistadas en la Planilla #1.
Una vez que el Equipo Medular ha entendido los puntos estratgicos, ellos documentaran los
Componentes del CMI: Metas Estratgicas, Objetivos Estratgicos, Mapas, etc.
Uno de los ms grandes retos del Equipo Medular es el de finalizar el Mapa Estratgico por cada
Tema Estratgico y obtener aprobacin por el Equipo Lder.
atgica de la empresa.
y de los clientes?
s en la Planilla #1.
Proyecto CMI
<Atrs
Establecimiento de Metas Estratgicas
Tpicos
Tpicos a Definir en Metas
Mercado
Tendencia Industria
Tecnologa
Competencia
Desempeo Histrico
___________
___________
___________
___________
Ejemplo ->
Desempeo Histrico
Adelante>
Definicin de Metas
Incrementaremos los ingresos en un 40% en relacin a los ltimos 3 aos
Instrucciones:
El primer paso en el desarrollo del CMI inicia con un conjunto de metas estratgicas. Las Metas
necesitan ser expresadas en trminos concretos para establecer un resultado final o rumbo. Las Metas
servirn como ancla para conducir mucho mejor el proceso de construccin de nuestro CMI. Las Metas
tienden a validar la misin y visin de la organizacin. Nos podemos remitir al Desempeo Histrico
de la organizacin para establecer una meta o vista de como la industria se mueve. Una Comparacin
con la competencia es tambin til para establecer metas en conjunto de la organizacin.
No olvide en involucrar a la gente adecuada para fijar sus metas - gente con amplia visin
con puntos de vista para entender el negocio. Las Metas necesitan ser negociadas, acordadas y claras
comunicadas dentro de la organizacin antes de movernos hacia delante en el siguiente paso del desarrollo
del CMI.
Proyecto CMI
Temas Estratgicos
<Atrs
Adelante>
Una vez completados sus temas estratgicos, averige si pasan la siguiente ListaControl
No hay ms de cinco temas estratgicos.
Los temas estratgicos son realistas y alcanzables dentro de la organizacin.
Los temas soportan y se conectan con las metas estratgicas.
Los temas conllevan un impacto positivo a la organizacin.
Los temas se enfocan y toman direccin hacia lo que es importante.
Cada tema es distinto y diferente.
Los temas son estratgicos en su alcance y no a las tcticas de da a da.
Los temas son consistentes con la misin y la visin de la organizacin.
Los temas tienen impacto en los objetivos financieros de la organizacin.
TIPS:
1 Remtase a la informacin estratgica que recolecto en la Plantilla #1. Esto
le podr ayudar a desarrollar un conjunto de temas estratgicos. Si este recurso falla para definir
claramente sus temas estratgicos, entonces entrevstese con los mandos superiores para
determinar los temas estratgicos.
2 Empiece por visualizar perspectivas dentro de la organizacin - algunos temas
comunes emergern, como innovacin en el desarrollo de productos.
3 Loa temas pueden abarcar varios objetivos estratgicos y cubrir todas las cuatro
perspectivas del CMI (Financiera / Cliente /
Procesos Internos / Capacitacin y Crecimiento).
4 Los temas puede ir un tanto en contrario; como reducir el nmero de nuevos programas
vs. Incrementar el crecimiento de los ingresos, si esto ocurre, asegrese de que todos
tengan un claro entendimiento de que es lo que la organizacin trata de lograr.
Date: __________
Produccin
Entrega
Mercadotecnia
Operacin
Control Calidad
Dep. Servicio
R&D
Procesos Internos ->
Empleados
Capital RRHH
Capacidades
Tecnologa
Mejores Prcticas
Intangibles
Aprendizaje ->
Calidad
Servicio
Precio
Tiempo
Imagen
Relaciones
Financiera
ROI
EVA
Ingresos
Ganancias
Capital
Flujo Efectivo
Ejemplo
Cliente ->
Instrucciones
Formato
Proyecto CMI
Temas Estratgicos:
Inserte un objetivo financiero aqu
<Atrs
Inserte objetivo para el consumidor
Inserte objetivo para el consu
Escriba un objetivo interno
Inserte un objetivo de aprendizaje
Instrucciones:
Coloque cada objetivo estratgico dentro de esta plantilla, las lneas conectan
los objetivos dentro de este mapa. Deber tener un mapa estratgico para cada un
de los temas estratgicos. Asegrese que tenga un nivel alto de la organizacin
Aprovisione cada mapa estratgico antes de moverse adelante. Es buena idea
reunirse con cada ejecutivo uno a uno con los mapas estratgicos ANTES
de que tenga su junta formal con el Equipo Lder. Esto beneficiar
a que la junta corra suavemente. La aprobacin de los Mapas Estratgicos
es uno de los puntos que se tornan ms difciles en el proceso de construir un
Cuadro de Mando Integral. No olvide limitar sus objetivos a no mas de 25
debido a que queremos limitar nuestras mediciones CMI a no ms de 25
Adelante>
n objetivo financiero aqu
ba un objetivo interno
n objetivo de aprendizaje
la, las lneas conectan

pa estratgico para cada uno
el alto de la organizacin
adelante. Es buena idea
stratgicos ANTES
Mapas Estratgicos
proceso de construir un
os a no mas de 25
MI a no ms de 25
bjetivo para el consumidor
ba un objetivo interno
Aprendizaje y Crecimiento
Procesos Internos
Clientes
Financiera
Regresar al principio
Aprendizaje y Crecimi
Finanzas
Cliente
Proceso Interno
Crecimiento del Negocio
Nuevos Socios
Desarrollar Nuevos
Servicios
Investigacin y
Desarrollo
Investigacin y
Desarrollo
Aprendizaje y Crecimie
Cliente / Mercado
Manejo de
Habilidades
Ejemplo de Mapa Estratgico
Finanzas
Maximizar
Retorno de
Activos
Crecimiento
Rentable
Apalancar
Activos
Control Costos
Operativos
Cliente
Soluciones
Novedosas
Servicio
Confiable
Calidad / Estable
Proveedores
Proceso Interno
Crecimiento del Negocio
Servicio al Cliente
Nuevos Socios
Cruzar Entrega
de Servicios
Desarrollar Nuevos
Servicios
Investigacin y
Desarrollo
Optimizar Ncleo del Negocio
ptima Utilizacin
de Activos
Actividades Basadas
en Costeo
Reducir Proceso de
Atencin al Cliente
Mejorar Ubicacin
de Activos
Mejorar Ubicacin
de Activos
Investigacin y
Desarrollo
Aprendizaje y Crecimiento
Cliente / Mercado
Manejo de
Habilidades
Altos Niveles de
Satisfaccin del
Empleado
Liderazgo
Efectivo en la
Administracin
r Ubicacin
Activos
r Ubicacin
Activos
derazgo
ctivo en la
inistracin
Proyecto CMI
Definicin de Mediciones
<Atrs
Adelante>
Paso 1: Definir una medicin por cada objetivo estratgico:

Objetivo Estratgico =>
Medicin a ser usada =>
Descripcin de la Medicin =>
Unidades de la Medicin ($,%,etc.)
Frecuencia de Actualizacin =>
___ Mensual ___ Trimestral ___ Anual ___ Otra
Paso 2: Definir las fuentes de la medicin:
Documentos internos / reportes
Documentos externos / reportes
Estudios especiales
Programas
Bases de datos
Otros ______________________________________
Paso 3: Defina que mediciones son derivadas y reportadas:
Clculo Requerido: _______________________________________________
Supuestos en el Clculo: _________________________________________
Disponibilidad de los Datos:
Disponibilidad Corriente
Requiere alguna bsqueda
Requiere bsqueda intensiva
No Disponible por el momento
AyC
Interna
Cliente
Financiera
Proyecto CMI
Resumen de Mediciones
F1
F2
F3
F4
C1
C2
C3
C4
C5
I1
I2
I3
I4
I5
I6
L1
L2
L3
L4
Adelante>
Grado de Soporte
Grado de Ajuste
Asignar
Responsables
Habilidad para
Benchmark
Fijacin de
Objetivos
Grado de
Confiabilidad
Frecuencia de
Actualizacin
Resuma los atributos asociados con cada medicin en el

CMI.
Atributo
<Atrs
Proyecto CMI
<Atrs
Medicin Comparada Retraso / Avance
Cliente
Financiera
Objetivo Estratgico
Adelante>
Retraso / Medir Resultados

La mayora de sus mediciones
financieras son resultados
Avance / Medicin Gua
La mayora de sus mediciones

del mercado son resultados
y Guas
AyC
Proceso
Mezcla de Resultados
La mayora de las mediciones

de Aprendizaje y Crecimiento
debern ser guas
Comentarios:
Un buen CMI deber incluir ambos tipos de mediciones resultantes y conductoras.
Las dos perspectivas superiores (Financiera y Cliente) tienen ms del tipo mediciones
resultantes. Las dos inferiores (Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) incluirn
algn tipo de mediciones conductoras. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento debe
incluir varias mediciones conductoras. Esta hoja de trabajo categoriza sus mediciones y
compara los dos tipos de mediciones.
Avance / Medicin Gua
y Guas
La mayora de las mediciones

de Aprendizaje y Crecimiento
debern ser guas
s y conductoras.
del tipo mediciones
Crecimiento) incluirn
aje y Crecimiento debe
iza sus mediciones y
Proyecto CMI
Metas
<Atrs
Adelante>
La presente ListaControl puede ser usada como gua para determinar las metas
Las Metas deben coincidir con las mediciones, uno a uno.
Las Metas deben ser establecidas mejorando los niveles corrientes de desempeo.
Las Metas deben ser alcanzables, pero ellas requieren cambios al proceso existente.
Las Metas deben ser cuantificables para que comuniquen el nivel esperado de desempeo a alcanzar.
Las Metas a largo plazo (3 a 5 aos) flexibilizan a la organizacin hacia sus metas estratgicas.
Las Metas a largo plazo son establecidas primero antes que las de corto plazo.
Las Metas relacionadas con las finanzas son establecidas primero antes que las metas no financieras.
Fuentes para determinar Metas:
Objetivos estratgicos
Comparativos Industriales / mejores prcticas
Incrementar mejoras a los niveles de desempeo existentes *
Nuevos parmetros deben establecerse
Otras _______________________________________________
Otras _______________________________________________
* Identificar intervalos de desempeo, reas donde la organizacin puede alcanzar niveles altos:
Intervalos a Largo Plazo en Desempeo

60
40
Meta
Ingresos
20
Tendencia
Actual
0
1
2
3
4
5
Lnea de l Tie mpo (5 aos)
Meta
Tendencia
Ao Ingresos Actual
Intervalo
1
10
10
0
2
20
12
8
3
30
14
16
4
40
16
24
5
50
18
32
o a alcanzar.
o financieras.
Proyecto CMI
Atributos Bsicos del Programa
<Atrs
Nombre del Programa:
Fecha Estimada de Inicio:

Fecha Estimada de Finalizacin:
Patrocinadores del Programa:
Contabilidad del Programa:
Adelante>
Beneficios del Programa
Recursos Requeridos: (Personal, Financiamiento, Activos)
Tipo de
Beneficio
Ingresos
Costos
Eficiencia
Productividad
___________
___________
___________
Beneficio Total
Beneficio 1er Ao
Beneficio 2 Ao
Beneficio 3er Ao
Describir el impacto de los objetivos estratgicos
Temas / Comentarios / Notas
Comentarios:
La seleccin de programas debera estar basada en un bien establecido proceso para asegurar
objetividad e imparcialidad. Esto requiere de una combinacin de anlisis de intervalos, anlisis
escalonados y priorizacin ( pesado, graduado, punteado, etc.). Adicionalmente, no debe graficar
cada programa contra los objetivos estratgicos. Para graficar estos programas se debe tener
una razn de negocio que soporte objetivos estratgicos.
El anlisis de intervalos busca intervalos, como programas que no impacten objetivos estratgicos
u objetivos estratgicos que no tengan programas. La siguiente hoja de clculo ayuda a graficar
estos intervalos.
Financiera
Cliente
Procesos Internos
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Objetivo Estratgico
Nombre del Programa
Perspectiva
Nombre del Programa
Instrucciones
Nombre del Programa
Esquematice el Impacto de los Programas

contra todos los objetivos estratgicos
Programas
Proyecto CMI
Nombre del Programa
Adelante>
Nombre del Programa
<Atrs
La mayora de los programas usualmente no estn conectados con resultados financieros

consecuentemente, no tendr ninguna marca en el nivel de la perspectiva Financiera.
Proyecto CMI
<Atrs
Adelante>
Resuma Objetivos, Mediciones, Metas y Programas
Fecha: __________
Nota al pie
Aprendizaje ->
Procesos Internos ->
Clientes ->
Financieros
Objetivos Estratgicos
Mediciones
Ao 1
Metas
Ao 2
Ao 3
Programas
Inserte objetivo financiero
Inserte mediciones financieras
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Desde que finanzas es el resultado final, no hay quizs

ningn programa relacionado con la Perspectiva
Financiera.
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Inserte objetivo cliente
Inserte mediciones del mercado
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Inserte objetivo proceso interno
Inserte mediciones del proceso interno
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Inserte objetivo aprendizaje y crecimiento
Inserte mediciones de Aprendizaje y Crecimiento
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Describe brevemente los programas que sern

dirigidos a los consumidores relacionados con los
objetivos.
Describir brevemente que programas sern dirigidos a

los procesos internos relacionados con los objetivos
Describir brevemente los programas que sern

dirigidos a su aprendizaje y crecimiento relacionados
con sus objetivos.
Proyecto CMI
<Atrs
Resumen del Control y Proceso Estratgico
Adelante>
Proceso Tradicional de Control Administrativo

Estrategia
Presupuestos
Incentivos
Administrativos
Planeacin y Toma
de Decisiones
Evaluar Resultados y
Ajustes
Estrategia Enfocada hacia el Proceso Admivo

Estrategia
Cuadro de Mando
Integral
Alinear la empresa
con la estrategia
Poner la estrategia
en voz prctica
Movilice el cambio
empezando por
arriba
Haga la estrategia un
proceso continuo
Haga la estrategia
trabajo de todos
Control vs. Reporte Estratgico
CMI
Reporte de Control
Reporte Estratgico
Control por presupuestos

nfasis en funciones
Mediciones aisladas
Funcin informativa solamente
Retroalimentacin y aprendizaje
nfasis en trminos (modelo compartido)
Mediciones Integradas (causa y efecto)
Informacin funcional cruzada
Estrategia
Visin -> Metas -> Temas
Objetivos
Que resultados financieros son Medidas
requeridos para alcanzar las Metas
expectativas de los accionistas Programas
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
Que necesidades del cliente
deben satisfacerse y alcanzar
las expectativas de los socios
Objetivos
Medidas
Metas
Programas
Que proceso debe entregarse

para alcanzar al cliente y las
expectativas de los socios
Objetivos
Medidas
Metas
Programas
Perspectiva Aprendizaje
Cuales valores de la empresa
son crticos para alcanzar las
metas y objetivos estratgicos
Objetivos
Medidas
Metas
Programas
Perspectiva Interna
Mejores entradas
en la toma de
decisiones
Decisiones Estratgicas
Visin -> Metas -> Temas
Cuadro de Mando Integral

Objetivos -> Medidas -> Metas
-> Programas
Hacer Decisiones Operativas
Retroalimentacin del
Comparar los
Cuadro de Mando
resultados actuales
Integral
Actualizar y revisar la
estrategia
Doble ciclo de aprendizaje con el CMI: Aprendizaje Estratgico y

Aprendizaje Operacional
Proyecto CMI
Modelo Genrico
<Atrs
Adelante>
Definicin
El Modelo Genrico puede usarlo como ayuda y gua para iniciar el proceso de fijar objetivos y mediciones
Perspectiva Financiera - Seleccione mediciones basadas en uno de tres estados:
Empresa de Nueva Creacin
(Alto Crecimiento)
Crecimiento del Ingreso
Ganancias Positivas
Crecimiento en Tasa de Ventas
_______________________
_______________________
Empresa en Consolidacin
(Modesto Crecimiento)
Ingreso Operativo
Retorno del Capital
Margen Bruto
_______________________
_______________________
Empresa Madura (Alto

Crecimiento)
Flujo de Efectivo
Valor Econmico Aadido
Valor en Efectivo Aadido
_______________________
_______________________
Perspectiva Cliente - Seleccione objetivos basados en el valor provedo a sus clientes:

< - - - - - - - Atributos de Valor - - - - - - - >
Calidad
Precio
Tiempo
Funcin
Imagen
Relaciones
Perspectiva Procesos Internos - Seleccione objetivos de estas tres categoras:

Procesos de Innovacin
- Nuevos productos y servicios
- Nuevas caractersticas en
productos existentes
- Soluciones nicas
- Rpido reingreso al mercado
_________________________
Procesos Operativos
- Eficientar produccin
- Tiempo de entrega
- Productos de calidad
- Administracin de costos
_________________________
Procesos de Servicio
- Servicio post-venta
- Resolver problemas a la 1a.
- Proactivo y Seguimiento
- Flexibilidad / Toque Personal
_________________________
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento - Seleccione objetivos de estas tres categoras:

Competencia en Empleados
- Mejora de la satisfaccin del
empleado
- Retencin Empleados Clave
- Alta productividad del
empleado
- Entrenamiento continuo
- Apalancar competencias clave
_________________________
_________________________
_________________________
Tecnologa y Conocimiento
- Impulsar tecnologas
- Implementar mejores prcticas
- Proteger activos crticos
- Fcil acceso a la informacin
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
Cultura en y de la Empresa
- Empoderar la fuerza de trabajo
- Fijar estndares medibles
- Alinear empleados a objetivos
- Alta moral y motivacin
- Cruce de equipos funcionales
_________________________
_________________________
_________________________
Valor Genrico en modelo tipo Cadena

Identificar las necesidades del cliente
Identificar mercados y crear productos prueba
Innovar
Productos
Innovar
Productos
Lanzar productos finales a mercados meta
Mercadotecnia y Ventas de productos / servicios
Distribucin de productos y servicios a los clientes
Servicio despus de la venta
Necesidades de los clientes a ser satisfechas
Excelencia
en la
Operacin
Servicio al
Cliente
Definicin bsica del Modelo Genrico:

El Modelo Genrico se refiere a que muchos de los resultados son genricos o las
mismos para los mismos negocios. Cosas como servicio a los clientes, excelencia
operacional, rentabilidad y una fuerza de trabajo productiva. Son comunes a loa
negocios. Como sea, diferentes a los resultados, los conductores son nicos a cada
organizacin en particular. Consecuentemente, el modelo genrico aplica a los resultados
perno no necesariamente a los conductores que permiten los resultados.
vos y mediciones
Proyecto CMI
Mediciones Bsicas
<Atrs
Adelante>
Un rpido y bsico explicacin a los diferentes aspectos de medicin

Mediciones por
Ventaja
Nmeros
Simple y fcil de entender
ndices
Permite combinar varias mediciones
Porcentajes
Buena medicin para lapsos de tiempo
Avalos
Buena medicin para informacin cualitativa
Proporciones
Mide relaciones crticas
Gradaciones
Cuadres para empresas de alto rango
Desventaja
Solamente tan bueno como el objetivo estrat
Difcil de entender que es lo que est sucedie
Puede no usarse correctamente
Puede ser subjetiva segn la fuente de la que
Requiere anlisis adicional para llegar a una c
No apropiado para empresas de perfil bajo
Tipo de Medicin
Resultados
Conductores
Desventaja
Enfocadas en el pasado, no corrientes
Dificultad para derivar y soportar
Ventaja
Objetivas y fcil de capturar
Predictivas y encabezan la organizacin
Ejemplos de Resultados y Conductores

Resultados (Retraso) Mediciones
Porcentaje de Crecimiento en Ingresos
Retorno del Capital
Calificacin de la Satisfaccin del Cliente
Margen de la Contribucin del Producto
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
Conductores (Encabezan) Mediciones

Mezcla de Ingresos
Variancia de precios competitiva
Horas de entrenamiento completadas
Horas invertidas con los clientes
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
Desventaja
e tan bueno como el objetivo estratgico
entender que es lo que est sucediendo
usarse correctamente
r subjetiva segn la fuente de la que proviene
anlisis adicional para llegar a una conclusin
ado para empresas de perfil bajo
Desventaja
s en el pasado, no corrientes
para derivar y soportar
abezan) Mediciones
competitiva
nto completadas
los clientes
_______________
_______________
_______________
_______________
Proyecto CMI
<Atrs
Ejemplo: Implementacin del Plan para Toda la Organizacin
CMI Corporativo
Fase 2
Plan
Estrategia, plan, Visin,

etc., provee la gua para
construir CMI (Objetivos,
Mapas, Mediciones,
Programas, etc.)
Fase 3
Integracin
Plan Estratgico Cptivo.
interacciona con niveles
bajos - integracin
Fase 4
Implementacin
Programa principal,
proyectos, encabezar el
cambio, etc.
< >
Fijar presupuestos,
asignar recursos, manejar
programas, etc.
< >
Fijar presupuestos,
asignar recursos, manejar
programas, etc.
< >
Establecer prioridades,
enfocarse en puntos
crticos, etc.
< >
Metas Corporativas
CMI Unidad de
Negocios
CMI U de N
Revisar y Aprobar
CMI Depto
Distribucin de
Servicios
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Cuadro de Mando Integral - Plantillas

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