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Harvard Deusto Business Review

La innovacin como
valor yfactor de xito
Aumentar la eficacia competitiva y optimizar la percepcin de
los clientes. stos son dos de los objetivos que persigue todo
proceso innovador, llevado a cabo mediante la reconversin del
modelo de negocio de la empresa
Alejandro Borges
1 11~
11 .

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11

Sf'lliDf C!t- '" r

Jos Cel e
Gaspa Ce. sal

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Justo Montero
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Gaspa e sal

i hay algo que caracteriza a los mercados es su evolucin constante, su cambio, su ruptura. De manera cclica o espontnea, los mercados determinan el
devenir de los tiempos, con independencia de los
factores que predicen su funcionamiento. Los economistas se afanan en contar los hechos, pero pocos se lanzan a hacer previsiones e interpretar los
signos del entorno. Algunos, como Nouriel Roubini, han acertado en contra de la corriente y se han
consagrado como gurs imprescindibles. Creamos
o no en fuerzas determinadas que hacen de la economa un orculo misterioso, lo cierto es que todos
coinciden en una idea: la innovacin crea valor y
es un factor de xito, por no decir que se trata del
"factor de xito" en maysculas.

- - - - - --------

---

- - - -------------...--...-------

En un mercado en el que hasta los refugios clsicos de valor, como "el ladrillo", pierden terreno rpidamente, algunas grandes empresas, como las clsicas GE y P&G, o las modernas Apple, Google, TATA,
Ryanair, IKEA, Inditex... , consiguen tasas de crecimiento de dos dgitos anuales a travs de la creacin
y el lanzamiento de productos innovadores. A todo
este movimiento se le denomina la cuarta ola de la
innovacin, segn la definicin de la profesora de
Harvard Rosabeth Moss Kanter (ver el cuadro "Las
cuatro olas de la innovacin").
Aparte, si hablamos del valor de la marca de las
empresas, lo relacionamos inmediatamente con el
parmetro de ser empresas innovadoras. Segn los
ltimos datos de reconocimiento Brand 2012 de las
empresas por su marca, la compaa ms valorada
del ao fue Apple, que ascendi al primer puesto
desde el octavo (cediendo Google su liderazgo, seguido de Microsoft). IBM se mantuvo.

En toda reconversin del modelo de negocio de la

empresa, para encontrar oportunidades a explotar
en un mercado concreto de manera inmediata, son
imprescindibles la investigacin yel desarrollo
Los cuatro primeros puestos estuvieron reservados a empresas que basan su negocio en la tecnologa,
fundamentada en la investigacin y la inversin. De
hecho, todas estas compaas presumen de invertir
grandes cantidades de dinero en lo que llaman innovacin (si bien hemos de considerar que la compaa
que ms invierte en innovacin del mundo es Toyota,
que pertenece a un sector que tiene unas caractersticas distintas al de las empresas mencionadas). La primera, Apple, cambiando el mundo de las aplicaciones. La segunda, Google, modificando los parmetros
del universo de la publicidad. Las otras, Microsoft e
IBM, manteniendo una posicin dominante.
Pero lo que llama la atencin es que surgen, de manera imponente, empresas como Samsung. )>- )>- )>-

19

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Harvard Deusto Business Review

>- >- >- que asciende doce puestos en un ao, fruto de

la innovacin, las patentes y la inversin (primero en
productos y, posteriormente, en servicios), para convertirse en un referente imprescindible del mercado.
Sin embargo, no es oro todo lo que reluce, y no
resulta suficiente mantener una posicin relevante y
una reputacin constante, ni siquiera pertenecer al
grupo de las tecnolgicas de manera continuada. En
este sentido, hay una empresa que llama la atencin,
especialmente, por su salida de los puestos de cabeza, como es Nokia. Su desacierto en el manejo de la
innovacin la ha postergado hacia posiciones que ya
veremos si el ex-chif innovation o.fficer de Microsoft
y actual CEO de Nokia, Stephen Elop, es capaz de
devolver. Y es que posiciones pasadas no garantizan
resultados futuros.

Para tener xito en la gestin de la innovacin hay

que seguir punto a punto, segn Robert F. Brands,
una explicacin basada en un acrnimo de la propia
palabra innovacin: desde la primera i, de inspiration, cimentada en una cultura de la creacin que
obliga al CEO a convertirse en el primer espritu innovador de la empresa, hasta la o de observe, para
despus medir, pasando por la n de no risk, no innovation (la tradicional norma americana de construir el xito sobre los errores deja la innovacin en
la frmula de creatividad multiplicada por la toma
de riesgos) y terminando con la n de net results, net
rewards, considerando en el ROl el empuje y el re-

conocimiento de los empleados que se involucran

en el proceso. Este sistema, relevante a la hora de
estructurar lo que ya era comnmente aceptado por
las organizaciones con xito, enfatiza la innovacin
no como una simple pose ni un encargo de un determinado departamento, sino como algo que tiene
que estar en el ADN de la compaa.

LA INNOVACIN EN LA EMPRESA
Philip Kotler, el padre de la mercadotecnia, dice que
el camino que debe seguir toda empresa con una posicin de lder de mercado es realizar una continua
innovacin en sus productos y servicios. Esto ayudar al negocio a proteger su apreciada posicin y a evadir ataques frontales de los competidores de la industria. De igual forma, Kotler indica que una estrategia
de innovacin empresarial aplicada a un negocio se
debe traducir en llevar los siguientes cuatro beneficios
al mercado: generar continuamente nuevos productos, ofrecer una mejor calidad en el servicio para el
cliente, reducir los costes de la empresa y disponer de
canales de distribucin que sean ms eficientes para
hacer llegar sus productos.
La innovacin empresarial que representa una
mejora en el modelo de negocio de una empresa
se caracteriza por realizar cambios organizacionales, productivos o tecnolgicos en la propuesta que
hace un negocio al mercado. As se obtienen beneficios directos, como agilidad interna para desarrollar
nuevos productos y servicios, facilidad para adoptar
los cambios del mercado, creacin de ventajas competitivas que son absolutamente determinantes y
visin a largo plazo destinada a cambiar la industria
y, por ello, a liderada.
En toda reconversin del modelo de negocio de
la empresa, para encontrar oportunidades a explotar en un mercado concreto de manera inmediata,
son imprescindibles la investigacin y el desarrollo.
Por ejemplo, un recurso que puede ser muy til es
la aplicacin de la clebre estrategia de ocano azul:
realizar un cambio en el modelo de negocio de una
empresa para que, en la propuesta que hace a los
clientes, ofrezca productos y servicios de alto valor
en el mercado, en un nuevo mercado (ocano azul)
sin saturar y donde la competencia carece de importancia. Esta reconversin en el modelo de negocio
est fundamentada en crear, incrementar, reducir o
eliminar cualquier variable importante por la que se
compita en una industria. No deja de ser un cambio
de las reglas de juego hacia un entorno iru1ico, si no
fuera porque el mercado se encuentra inmerso en
un cambio continuo y porque todo "mar" puede ser
"contaminado" en cualquier momento.

21

Pero ms all de las posibles estrategias de innovacin empresarial existentes, ha de quedar claro
que toda idea innovadora debe ser original, aunque,
sobre todo, til, apropiada y realizable.
Podemos observar que existe un perodo en la
innovacin enfocada a los procesos, que ha dado
lugar a una poca en que la innovacin se ha centrado en los productos. Pero es un perodo que parece
llegar a su fin, segn los ltimos indicativos del mercado. Esto justificara que, hasta ahora, las empresas
que lideran el ranking de las ms valoradas asocien
su valor, de una manera directa, al xito del lanzamiento de sus productos estrella.

termina con el lanzamiento del producto/ servicio.

Una fase que concluye con la evaluacin posterior al
lanzamiento, que aportar nuevas ideas para mejorar
otros nuevos productos o lanzamientos. Hasta aqu,
nada parece complejo. Pero, precisamente, en la ejecucin de su simplicidad radica gran parte del xito
del proceso, y ello exige un procedimiento estructurado y disciplinado, con un ritmo propicio y sin precipitaciones. Si seguimos uno simple, el ncleo del
proceso de innovacin consta tan slo de tres fases:

UN MOTOR PARA CREAR VALOR

Es muy habitual enamorarse de conceptos errneos

Si asumimos empticamente el papel de ser el consejero delegado de una empresa, veremos que la supervivencia de la misma pasa por gestionar un sistema que permita crear valor en el mercado y su sostenibilidad en el tiempo. Esto se traduce en ofrecer
productos, bienes y servicios de calidad en un medio
en el que la oferta garantice la permanencia del ciclo
de producto, coexistiendo distintas propuestas.
La prolongacin en la parte ms alta del ciclo de
vida de los productos parece que es la frmula que
ms ingresos genera de manera proporcional. Es
decir, cuanto ms productos consigamos posicionar en la cima del ciclo de vida, y ste ms tiempo
p ermanezca, ms ingresos recogeremos, y, con ello,
ms recursos obtendremos para lograr la sostenibilidad de la empresa y para todo lo que este hecho
suele traer consigo.
En cualquier caso, la eleccin del producto o servicio que vamos a lanzar y el modo de llevar a cabo el
lanzamiento parecen ser factores de xito. Por tanto,
esto tambin puede tener un componente en el que
quepa el concepto de innovacin?

El lANZAMIENTO DE UN PRODUCTO O
DE UN SERVICIO QUE SEA INNOVADOR
La innovacin en productos y servicios es un proceso complejo, con protocolos, sistemas y barreras
(algunas tecnolgicas) poco diferenciados entre s
que lo hacen poco transparente para un observador
externo. Pero la mayora de las empresas siguen un
proceso similar para el desarrollo de nuevos productos, que se inicia con el hecho de comprender
el entorno competitivo y descubrir necesidades que
no estn cubiertas en el mercado, algo a lo que estamos familiarizados, y que slo hay que analizar con
detenimiento y sentido crtico.
Evoluciona a travs de la deteccin y evaluacin
de una idea. Sigue con el desarrollo de conceptos y

ytestar numerosas veces los mismos conceptos.

Hay que tener en cuenta que nosotros no somos una
muestra representativa del mercado
Ideacin. A partir de una necesidad detectada del
mercado, sta pasa a ser una idea de producto.

1
2

Conceptualizacin. Dar contenido a la idea

hasta que se representa un concepto completo,
que incluye todos los elementos del producto/servicio
a lanzar (caractersticas, precio, imagen ...).
Producto. Asegurndonos de que el producto
cumple con las expectativas descritas en el concepto, y tambin de que la combinacin de los distintos elementos que forman la solucin completa resulta la ptima para los consumidores.

Pero estas tres fases hay que desarrollarlas con

excelencia, y el valor ms deseado de todas las compaas es la experiencia previa. En este sentido, el
conocimiento de muchas iniciativas que pretendan
ser exitosas y que han acabado en fracasos nos permitir, de verdad, poner en valor el conjunto de los
criterios que debemos seguir.
En el proceso de innovacin expuesto observamos la importancia que tiene tratar la gestin de las
ideas. En este punto, una pregunta imprescindible
es cul constituye el origen de las buenas ideas, en el
caso de que exista una respuesta a tal interrogante.
Si analizamos los entornos que generan ideas
con xito, e intentamos parametrizarlos o agruparlos en patrones, identificamos rpidamente que la
imagen del creativo ideando solamente de )o- )o- )o-

-------------

22

---

. ------------------------------------

Harvard Deusto Business Review

>- >- >-

manera espontnea es ms un mito que

una evidencia. La mayora de las buenas ideas toman su tiempo, evolucionan lentamente y se desarrollan contrariamente a la visin que tenemos del
"eureka!" de Pascal.
Podemos asegurar que, de promedio, sobre 1.000
ideas tendramos lOO conceptos, de los que haramos lO prototipos, y, al final , acabaramos lanzando
al mercado slo un producto.
Aunque estos nmeros cambian de una industria
a otra y de una empresa a otra, es cierto que los in-

LAS MEJORES PRCTICAS EN INNOVACIN DE PRODUCTOS

MATRIZDE HERSKOVITS

novadores de la nueva ola se distinguen por lanzar

pocos productos, pero muy potentes (por ejemplo,
Apple tiene un portafolio total de slo 30 productos,
y ya es la empresa ms capitalizada del mundo).
Analizando la tradicin sobre innovacin, muchas
veces se identifican partes de ideas trabajadas por
varias personas, e incluso por equipos desasociados.
En el curso de incorporacin de nuevos empleados
de la empresa Sun Microsystem, por ejemplo, se escuchaba un discurso recurrente de un miembro de
la Universidad de Stanford. Expona que el desarrollo de las etapas de trabajo y de la tecnologa, que
durante muchos aos fue la punta de lanza de la

innovacin de la empresa (los procesadores Spark),

provena de la colaboracin entre distintos departamentos de investigacin. stos iban evolucionando
conceptos innovadores sobre la base de investigaciones iniciadas, algunas veces sin la visualizacin del
resultado final, es decir, sin una visin completa de
adnde queran llegar. Eso dio pie, precisamente, al
espritu del desarrollo del lenguaje de programacin
Java, sin el que la empresa no hubiera competido con
xito tantos aos hasta ser adquirida por Oracle.
Si abrimos un poco el zoom, el modelo en cuanto al proceso de creacin de ideas podra definirse
como un sistema en el que surgen ideas inspiracionales; toman su tiempo de madurez (pasando
a veces largos perodos en la zona de las intenciones) hasta centrarse en la materializacin de una
realidad, que puede estar rondando con fuerza en
la mente de otras personas con intenciones similares. Unir estas dos realidades, la de las intenciones
y la de las concreciones prcticas, resulta quiz uno
de los aspectos mgicos y, a la vez, ms difciles de
llevar a cabo, pero el premio es, definitivamente, la
causa de la supervivencia de las empresas.
Deca el filsofo Hume que "una rosa es ms valiosa que la suma de las partes que la componen".
Por tanto, una idea materializada con xito es infinitamente ms valiosa que una suma de ideas o de
aplicaciones posibles de alguna de esas ideas. Se trata del elixir de la innovacin.
Para generar buenas ideas hay que aplicar recursos de una forma diferente. ste es un concepto intrnseco a la innovacin. En tal sentido, reconocemos
como un factor clave el hecho de trabajar en espacios
no limitados a entornos disciplinares, donde la diversidad, las capacidades multidisciplinarias, la fluidez
de ideas y la existencia de un espacio para compartirlas favorezcan, precisamente, la innovacin. No es de
extraar que las oficinas de empresas como Google
faciliten a sus empleados entornos ms cercanos a un
parque temtico que a una fbrica. Y aqu distinguimos otro factor fundamental: quien se divierte, crea.
En consecuencia, hay que transformar la empresa en
un centro que estimule el potencial de sus empleados.
Un experimento del pedagogo sir Ken Robinson
midi el pensamiento divergente, que no es lo mismo que el grado de creatividad (favorecedora de la
innovacin), pero se complementa con l. Se trata
de la capacidad de ver varias posibles respuestas a
un mismo problema. Aplicado a una poblacin infantil, Robinson demostr que tal pensamiento decrece de forma inversamente proporcional a la edad.
De modo que crear un ambiente relacional como el
de Google es bsico para favorecerlo.

La innovacin como

factor de xito

23

Saquemos, pues, al nio que llevamos dentro ... ,

o no lo dejemos perturbarse por el mundo adulto,
en ocasiones restrictivo ante los retos innovadores.
Y no olvidemos que, como se dice coloquialmente,
"siempre hay ms ideas que dinero". En realidad, el
proceso de la innovacin podramos asimilarlo a un
vasto embudo donde se genera un enorme nmero
de ideas con el fin de lanzar, finalmente, un gran
producto al mercado. En cierta manera, la eficiencia
del proceso se mide por su habilidad para generar
nuevas ideas y seleccionar las buenas, o, lo que es
lo mismo, para desechar lo antes posible las que no
tienen futuro. Y esto no es nada fcil. Veamos, desde
tal ptica, algunos factores de xito.

FACTORES DE XITO EN EL MERCADO

t En el proceso de ideacin
a) La fase de ideacin debe estar enfocada al consumidor, a sus necesidades y sus frustraciones. Las nuevas empresas innovadoras que tienen xito han cambiado el foco desde la tecnologa al consumidor.
b) Se debe tener cuidado con la cartera de productos

y servicios que se idean para evitar la "canibalizacin"

de productos/servicios ya existentes en nuestro porfolio, as como con que las ideas que "pasen el filtro"
estn alineadas con la estrategia de la empresa.
e) Se han de usar muchas fuentes de generacin de
ideas: reuniones peridicas de brainstorming dentro
del departamento y entre diversas reas de la empresa, con tal de ayudar a que se generen nuevas ideas.
Tambin se deben traer nuevas ideas de fuera de la
empresa a travs dejocus groups, mediante la adquisicin y el anlisis de datos sindicados de mercado y
fomentando, en gran medida, las asociaciones sectoriales de innovacin.
d) Se ha de reconocer pronto una buena idea: se deben
seleccionar (mediante investigacin) las buenas, o, lo
que es lo mismo, "matar" las malas lo antes posible.
En la fase de ideacin, nos debemos centrar "slo"
en que el producto (o servicio):
Destaque. Los productos ganadores deben atraer
la atencin de los consumidores y han de ofrecer
un beneficio para stos de una forma diferencial.
Resulte atractivo para el consumidor. El producto ha de ser creble y el servicio, realizable.
e) Se ha de tener en cuenta que una buena idea debe
destacar, sobre todo, por ofrecer una solucin a una
necesidad, o a un deseo real, de una forma diferente.

El proceso de innovacin podramos asimilarlo a un gran

embudo donde se genera un enorme nmero de ideas con
el fin de lanzar, finalmente, un gran producto al mercado
f) Se debe invertir en investigacin de mercado cuantitativa. Es conveniente hacer una evaluacin cuantitativa con una empresa de investigacin de mercado
para seleccionar las ideas. Los estudios de mercado
sobre "motivadores de compra" y "anlisis de oportunidades de mercado no cubiertas" resultan muy
importantes para detectar necesidades.

t En el proceso de conceptualizacin:
En la fase de ideacin no es conveniente involucrar a
mucha gente (por no invertir demasiados recursos),
pero en la de conceptualizacin hay que incluir, desde el inicio, "todos" los departamentos implicados:
fmanzas, l +D y legal. Adems, debe hacerse lo antes
posible, con tal de construir enseguida conceptos
"posibles" y "fuertes" a partir de las buenas ideas.
Tambin se debe:
a) Priorizar objetivos estratgicos para validar conceptos. As mismo, hay que considerar los ~ ~ ~

24

Harvard Deusto Business Review

LAS CUATRO OLAS DE LA INNOVACIN

Siempre enfocada al crecimiento empresarial, la innovacin ha sido redescubierta
entre cada seis y ocho aos (casi un ciclo de gestin), pero con definiciones, formas de actuar, conceptos, protocolos empresariales y protagonistas muy distintos.
A lo largo del tiempo podemos distinguir cuatro ciclos de innovacin muy diferentes y fciles de diferenciar, entre ellos, tal como revel Rosabeth Moss Kanter en
"lnnovation, the Classic Traps" (Harvard Business Review, 2006):
Primera ola (a finales de los setenta y comienzos de los ochenta). "Las startupsy los procesos". Centrada en productos tecnolgicos. En esa fase, innovacin era equivalente a productos innovadores. Parti fundamentalmente de la
evolucin de los mainframesa los PC. Fue un movimiento completamente ajeno
al mundo corporativo, y empez en los garajes de Silicon Valley (California).
unos Jugares que se convirtieron en el sitio ideal para innovar. lB M identific el
fenmeno y replic un entorno de innovacin en Boca Ratn (Florida). En paralelo, en Japn, los productos de alta calidad reflejaban innovacin en procesos
de fabricacin, aprovechando la curva de la experiencia.
Segunda ola (a finales de los ochenta). "El valor para el accionista". A finales
de los aos ochenta tuvimos la segunda ola, en la que el"valor del accionista"
fue la premisa e "incrementar el valor de los activos subutilizados", la meta.
Centrada en finanzas y en la globalizacin, los productos no perdieron del todo
el foco de la innovacin, pero los innovadores eran los gestores empresariales.
El software se convirti en un activo estratgico. Y la globalizacin y las
finanzas, en parte del proceso de innovacin, en mejora de valor para los
accionistas. En mrketing de productos, el foco estaba ms puesto en la etapa
del lanzamiento que en el producto en s. En esta ola tuvo lugar el primer lanzamiento global de un producto (la Gillette Sensor).
Tercera ola (a finales de los noventa). "La burbuja web". Fue la ola de la fusin
entre las telecomunicaciones y los PC. En esta poca, conceptos como la
"nueva economa", el world wide web, las remuneraciones en stock options,
el e-business, el e-/eaming..., as como las manas digitales, empujaron a los
innovadores a buscar modelos radicales de negocios que no tuvieron xito en la
mayora de los casos, basndose en el escandaloso e irreal valor que llegaron
a tener en bolsa las empresas de Internet. Muchos innovadores despreciaban
entonces a los gestores de la "vieja economa", y pensaron que las empresas de
Internet acabaran con ellas en pocos meses. A principios del ao 2002 se volvi
a la realidad; las empresas web y las de telecomunicaciones hicieron perder
miles de millones de dlares a sus accionistas. Pero marcaron un camino nuevo.
Cuarta ola. "La innovacin corporativa: la innovacin orgnica integrada". La
ola incipiente actual es diferente a las anteriores: el estilo de la innovacin es
ahora mucho ms sobrio, basado, en la mayora de los casos, en el crecimiento
orgnico. Las empresas innovadoras actuales consideran la innovacin como
un tema empresarial, y, de hecho, se encuentra plenamente integrada en la
empresa, as como en el mrketing de producto.

>- >- >- "huecos" dejados por los productos o servicios previos, y no salirnos del marco estratgico
de la empresa.
b) "Matar" pronto los conceptos malos. Es muy habitual "enamorarse" de conceptos errneos y testar
numerosas veces los mismos conceptos. En este
sentido, hay que tener en cuenta que nosotros no
somos una muestra representativa del mercado.

e) Reconocer un buen concepto. En la fase de conceptualizacin, nos fijamos en las mismas dimensiones que en la etapa descrita de ideacin, pero,
adems, nos aseguramos de:
La capacidad del concepto para convencer: el
producto en s debe comunicar bien, y su mensaje ha de ser atractivo.
Debe ser fcilmente localizable: ha de estar en
el lugar lgico, en el adecuado.
Debe tener valor (entendido como una buena
relacin calidad/precio).
No ha de contar con barreras que se descubren
en el punto de venta (como, por ejemplo, que el
producto tenga un exceso de caloras, etctera).
d) Invertir en investigacin de mercados: principal-

mente, en test de concepto (un mtodo cuantitativo que compara las respuestas que dan los usuarios
de cada mercado sobre cada factor de xito con los
resultados de una gran base de datos de iniciativas
comparables) y en conjoint analysis (es decir, un mtodo cuantitativo que permite optimizar las diferentes combinaciones de variables de un concepto).
De nuevo, un buen concepto debe destacar, en especial, por ofrecer una solucin a una necesidad, o a
un deseo real, de una forma diferente.
t En el prelanzamiento y lanzamiento:
a) Priorizar los lanzamientos por riesgo. Para ello, la
investigacin de mercados es muy importante.

b) Refinar el producto entre los test y el lanzamiento

(a partir de las nuevas evidencias que vayan saliendo
de las investigaciones).
e) Ser disciplinados al traducir el concepto al copy
publicitario. A veces, los publicitarios cambian la
esencia del concepto.
d) Reconocer una buena propuesta de producto. En la
fase de lanzamiento fijamos todas las variables previas (de ideacin y de conceptualizacin). Pero nos
aseguramos de una ms:
Que el producto o servicio exceda las expectativas que tiene el consumidor, lo que facilitar la
recompra por parte de los usuarios que lo prueben y generen una lealtad hacia la marca (no
hay recompra de mviles, por ejemplo, pero si la
experiencia de producto es buena, los usuarios
comprarn otros modelos de la misma marca).

Una propuesta ganadora no tendr (antes del

lanzamiento) descuidado ninguno de los aspectos

.....----....--- ................--..--...--..----....- ----------------------La

anteriores; uno de ellos no cubierto puede garantizarnos el fracaso.

e) Cuidar el packeting. El embalaje es muchas veces
determinante, y en numerosas ocasiones no se tiene
en cuenta suficientemente.

f) Invertir en investigacin de mercados, principalmente en concept testing {despus de optimizado),

investigacin de embalajes, investigacin cuantitativa
del potencial del producto/servicio, investigacin del
copy publicitario e investigacin cualitativa.
Evidentemente, cuantas ms fortalezas, mayor
probabilidad de xito tendr el producto en el mercado, pero se han de considerar todas las variables.

NOS ASEGURAMOS EL XITO EN

EL CASO DE HACERLO TODO BIEN?
La respuesta es "no", aunque aumentamos sensiblemente las probabilidades de xito. La realidad es
que menos de un 10% de los productos lanzados al
mercado tienen xito, pero los productos/servicios
que siguen las buenas prcticas, y por los que se invierte de un modo conveniente en investigacin de
mercados, aumentan sensiblemente las probabilidades de xito (que se sitan por encima del 50%).
En la mayora de los casos, la inversin en investigacin cuantitativa de mercados es sensiblemente inferior al enorme ahorro de costes que significa
matar una mala idea, un mal concepto o un mal producto (o servicio) antes del lanzamiento {cuanto antes se haga, ms ahorro). Precisamente, en tiempos
de crisis es casi una temeridad lanzar productos o
servicios de una manera desordenada.
Aun hacindolo todo bien, son altas las probabilidades de que un producto innovador no tenga xito.
No hay certeza plena.

innovacin como valor.x.~~!?L~e ~to ___________!~

pus de la crisis. No es poca de gurs inspirados,

sino de estudios de mercado, de profundo anlisis y
de procedimientos que nos permitan evitar riesgos,
pero tambin de dar alas a la creatividad. "Creatividad controlada", diramos nosotros, que, aunque
parezca un contrasentido, tiene toda su explicacin
en la sntesis de este artculo.
La creacin de un entorno para que surjan ideas
y conceptos; el desarrollo de los mismos; la relacin
entre los problemas y el acceso a las soluciones a
partir de nuevos inventos, o reutilizando conceptos
ya existentes {pero haciendo posible un sistema que
permita focalizar el proceso de lanzamiento, evitando riesgos no asumibles y centrndonos en lo que
parece realmente "bueno''), son algunos de los factores clave para innovar.
Las empresas que innoven en su modelo de negocio construirn una ventaja competitiva y un mapa
conceptual complejo, cuya imitacin se ir haciendo
cada vez ms imposible: es el caso de Ikea, Inditex y
el Cirque du Soleil {base de la estrategia de ocanos
azules). Por el contrario, la estrategia de innovacin
basada en productos (actualmente activa, aunque
en declive) ser ms tendente a competir en ocanos rojos, que son propensos a la competencia en
variables del marketing mixy a sumirse en la similitud. Veamos qu nos depara el cambio de ciclo que
nos pide paso con celeridad. Porque, aunque algunos defienden el postulado de la coexistencia de una
parte proporcional comn entre las dos estrategias,
lo cierto es que los nuevos ciclos se caracterizan,
precisamente, por la ruptura con lo anterior y por la
incapacidad de ser predecibles, como indicamos al
principio del artculo. Las empresas que tengan una
buena estrategia de innovacin saldrn muy reforzadas de la recesin y vencern a las que no la tengan, pero, sobre todo, estarn luchando por garantizar su supervivencia, controlando sus inversiones.

CONCLUSIONES
Si invertimos inteligentemente en innovacin hoy,
podremos sacar buenos dividendos durante y des-

l3 .nn~vacu n cerno valor y ac

r cl1

x 10

Flanet DeAgc stll"ll Fo1 rnac10r !, l

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74

Harvard Deusto Business Review

CASO PRCTICO: PROCTER & GAMBLE

Las cinco pre tas

esenciales de toda
estrategia ganadora
Crear productos y servicios que puedan mejorar la vida de los consumidores.
As ha conceptual izado Procter & Gamble su visin sobre qu significa ganar.
Esta seleccin de las aspiraciones ha guiado el resto de decisiones de la
empresa y ha servido para dibujar su marco de referencia estratgico

A. G. Lafley y Roger Martin

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, Works
H r11a t B ne ~ Hev1ew, .. Jll "" g, 2013). A. G. Laf ey es
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s 1tels Cent P Ir nter nt ve

Re. 1T Jn :>eh JO, JI ManagE llf. t

ara demasiados lderes, la estrategia es

una batalla. A pesar de las distintas herramientas estratgicas disponibles (o quiz
a causa de ellas), la estrategia puede parecer misteriosa y temible, con grandes recompensas por el xito,
implicaciones desastrosas para el fracaso e infinidad
de peligros inesperados que acechan por el camino.
Eso no tiene por qu ser as, ya que creemos que
la estrategia puede definirse y crearse utilizando
un marco de referencia sencillo. Puede entenderse
como la respuesta a cinco preguntas, que son siempre las mismas, sin importar el tipo, el tamao o el
contexto de la organizacin:
l. Cul es nuestra aspiracin ganadora?
2. Dnde jugaremos?
3. Cmo vamos a ganar?

75

4. Qu capacidades tienen que operar?

5. Qu sistemas de gestin se requieren?

Las respuestas a estas preguntas son las decisiones fundamentales que todo lder tiene que tomar
para elaborar una estrategia que resulte ganadora.
No nos engaemos, la estrategia es una eleccin;
consiste en tomar una serie de decisiones sobre
qu vamos a hacer y qu no para lograr ventaja
frente a la competencia. En este artculo profundizaremos en cada una de las cinco preguntas que
crean el marco de referencia adecuado para que
una estrategia sea exitosa.

CUL ES NUESTRA ASPIRACIN GANADORA?

La mayor parte de empresas tienen aspiraciones
que, normalmente, estn acotadas por una defin-

cin de misin y visin. No es que estos mecanismos corporativos no ayuden a la estrategia, pero
demasiado a menudo son abstractos y carentes de
contexto; pintan una bonita imagen de un posible
futuro feliz sin referencia alguna a la competencia,
a los clientes o a ganar. Para ser sostenible, una
organizacin tiene que buscar cmo ganar en un
lugar concreto y de un modo determinado, traduciendo ese futuro feliz y abstracto en aspiraciones
ganadoras bien definidas.
Tomemos como ejemplo Procter & Gamble (P &G)
en el perodo 2000-2010. En este caso, la victoria se
defini como "ofrecer marcas que creen valor y lideren el mercado en todas las categoras y sectores en
los que P&G elija competir". Esta aspiracin emanaba de la declaracin de intenciones de P&G, que
rezaba: "Ofreceremos productos y servicios >- >- >-

76

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~ ~ ~ de valor y calidad superiores, que mejoren

las vidas de los consumidores de todo el mundo.
As, los consumidores nos recompensarn con el liderazgo en las ventas, con beneficios y la creacin
de valor, lo que permitir que prosperen nuestros
empleados, accionistas y las comunidades en las
que vivimos y trabajamos". La ambicin de P&G era

Una organizacin puede ser tan estrecha

o tan amplia como desee, dependiendo de sus
decisiones sobre dnde jugar. Puede competir
en distintos segmentos demogrficos y
(Jeo!!rficos
participar en varios canales' etc.
!"'!
'

crear el tipo de productos y servicios que pudieran

mejorar la vida de los consumidores; si de verdad lo
poda conseguir, los beneficios y la creacin de valor
vendran como una consecuencia de ello. P&G quera concebir los mejores productos y marcas de gran
consumo del mundo, y se esforz para lograrlo. Esta
eleccin de aspiraciones gui el resto de las elecciones de la organizacin.

Por supuesto, las aspiraciones ganadoras sern

distintas en otros sectores, porque la victoria es diferente para una marca de gran consumo que para
un departamento de investigacin de mercados o
un hospital pblico. Pero toda organizacin puede
conceptualizar qu significa ganar. Imaginemos,
por ejemplo, un departamento de investigacin de

mercados. Ganar podra significar convertirse en

el proveedor, por eleccin, de sus clientes internos
(en oposicin a serlo por obligacin y muy a desgana). Podra implicar convertirse en el asesor de confianza para los lderes de la organizacin, o ser el
propietario de la gama de herramientas de estudio
ms exitosa del sector. Pero debera servir para algo
ms que, simplemente, "las necesidades de los consumidores internos". Eso sera tan slo una receta
mediocre, en lugar de una verdadera aspiracin ganadora. Cuando una organizacin decide competir,
ms que ganar, no invierte de un modo apropiado, y
raramente hace elecciones que sean difciles. Dicho
de una manera ms sencilla, si una organizacin no
sale a ganar, pocas veces lo consigue.

DNDE JUGAREMOS?
La siguiente pregunta determina dnde va a competir la organizacin: en qu mercados, con qu clientes, en qu canales, categoras de producto y fases
de la cadena de produccin y distribucin. En suma,

dnde jugar representa la gama de decisiones que

acotan el terreno de juego.
Una organizacin puede ser tan estrecha o tan
amplia como lo desee, dependiendo de sus decisiones sobre dnde jugar. Puede competir en distintos
segmentos demogrficos (por ejemplo, grandes manufacturas, hombres de 18 a 24 aos, familias suburbanas) y geogrficos (local, nacional, internacional,
por regiones y pases). Tiene la opcin de escoger el
hecho de competir en todos los servicios, lneas de
producto y categoras que desee. Puede participar
en varios canales (como ventas directas B2B, Internet o detallistas de gran consumo). Y tambin puede
tomar parte en una sola fase de la produccin, en un
nico sector, o estar integrada verticalmente. Estas
decisiones, en conjunto, representan el terreno de
juego estratgico de la organizacin.
En P&G, el reto vinculado al terreno de juego estaba en definir qu elecciones podan dar una ventaja competitiva sostenible a la compaa. P &G es una
enorme empresa multinacional, as que exista una
tentacin muy real de tratar de estar en todas partes
a la vez, de "serlo todo para todos". Pero este enfoque slo hubiera producido una regresin a la mediocridad, una reduccin al comn denominador en
la que todo se convierte en prioritario, y nada lo es
verdaderamente. Hubiera implicado inversiones tan
difusas que no hubiera existido capacidad de crecer
en las reas en que P&G poda dominar el mercado
de verdad y vencer.
Resultaba importante determinar dnde iban a
ser decisivas las capacidades de P&G y dnde no. En
otras palabras, se trataba de comprender cul era el
verdadero corazn de la empresa, e invertir desproporcionadamente en esas reas. Como organizacin,
eligi trabajar a partir de sus caractersticas centrales para ganar: desde sus marcas base (las que eran
lderes con claridad en su sector o categora), desde
sus localizaciones base (los diez pases que representaban el85% de los beneficios de P&G), desde los
clientes detallistas y canales base (los lugares donde
los consumidores esperaban y queran que estuviera
P&G, entre los que haba grandes almacenes, tiendas de grandes descuentos, drogueras y supermercados), desde sus tecnologas base e innovaciones
(cambiando una actitud de invencin pura por una
de innovacin estratgica) y desde sus consumidores
base (los que importaban ms a la organizacin, el
segmento de consumo que resultaba ms atractivo).
Estos cimientos se convirtieron en el terreno de
juego fundamental de P&G (con un enfoque centrado en marcas, localizaciones, canales, tecnologas y
consumidores base como plataforma para >- >- >-

78

Harvard Deusto Business Review

>->->- el crecimiento). El resultado fue que P&G

eligi retirar inversiones o desenfatizar los negocios
que no formaran parte de esa base: los frmacos con
receta y la comida (que eran grandes y provechosos
negocios) tuvieron que desaparecer.
Geogrficamente, P&G escogi expandirse en
mercados emergentes, al reconocer que el mayor
crecimiento en la demanda de bienes de consumo
llegara de estas regiones. Estim que, durante las
prximas dcadas, el crecimiento econmico en
estos mercados sera cuatro veces ms elevado que
en los mercados desarrollados de la OCDE. Pero
de cuntos mercados podia ocuparse P&G y en qu
orden de prioridad? La empresa haba logrado es-

mercados estratgicos centrarse a partir de entonces y con qu productos y categoras. Los artculos
para bebs en Asia, por ejemplo, eran una eleccin
lgica de terreno de juego, dado que P&G es propietaria de Pampers, la lder mundial en productos de
cuidado infantil, y, en un futuro previsible, la mayor
parte de los bebs del mundo nacern en Asia. P&G
comenz con China, Mxico y Rusia, y se fue reforzando hasta abarcar, con el tiempo, Brasil, la India
y otros pases, calibrando qu marcas y productos
eran ms lgicos para cada mercado. El cambio fue
muy importante: en 2000, el 20% de las ventas de
P&G se haca en mercados emergentes; en 2011, el
porcentaje ya era del 35%.

Las habilidades bsicas de la empresa son aquellas que marcan la diferencia entre ganar y
perder. Para determinar cules son hay que preguntarse en qu tendra que ser especialmente
buena la organizacin para jugar en el terreno en que desea yganar tal ycomo quiere hacerlo
tablecer posiciones fuertes de liderazgo estratgico
en Rusia y China cuando las economas de estos
pases se abrieron a nuevos actores en los aos noventa. P&G tambin gozaba de una posicin fuerte
en Mxico. La decisin fue crecer desde estas posiciones de fuerza, eligiendo cuidadosamente en qu

La eleccin sobre dnde jugar consiste, en realidad, en considerar las posibilidades que se presentan de una manera cuidadosa. Por ejemplo, puede
que un hospital elija tener una base geogrfica pequea si ofrece una amplia gama servicios generales
a su comunidad. Pero si el hospital tuviera que especializarse en cncer, o bien en pediatra, necesitara tener una base de captacin nacional, o incluso
internacional, ms amplia. En el caso de que el servicio prestado fuera la atencin sanitaria a comunidades rurales en un rea escasamente poblada, es
poco probable que ofrecer todos los servicios desde
una gran sede central situada en algn lugar de la regin fuera operativo. Cabra esperar que un modelo
de ambulatorios, distribuidos en distintas comunidades, resultara una idea mejor.

CMO VAMOS A GANAR?

Dnde jugar y de qu modo ganar estn ntimamente ligados, y juntos forman el ncleo de la estrategia.
Mientras que dnde jugar consiste en determinar el
terreno de juego, cmo ganar es definir el mtodo
por el que venceremos en ese terreno. Resulta importante considerar el hecho de cmo ganar en el
contexto de la eleccin del terreno de juego: no se
trata de vencer en general, sino de ganar dada una
eleccin especfica de terreno de juego. Las decisiones sobre dnde jugar y cmo ganar emanan una de

otra y se refuerzan mutuamente. As, si una empresa

de ropa elige competir por la lealtad de las mujeres
jvenes de edades comprendidas entre 16 y 24 aos,
necesita construir una marca, ofrecer productos y
distribuirlos de forma que hablen de un modo diferenciado y poderoso a ese sector demogrfico. Necesita encajar las elecciones sobre dnde jugar y cmo
ganar para fortalecer la empresa.
A fin de definir de qu manera ganar, una organizacin tiene que averiguar qu le permitir crear
un valor que sea nico, y ha de decidir cmo hacer
llegar ese valor a sus clientes de un modo distinto al
de la competencia. Este hecho es lo que constituye
una ventaja competitiva, la forma especfica en que
una empresa calibra sus ventajas con el objetivo de
crear un valor superior para sus clientes y mayores
retornos para la compaa. Elegir cmo ganar consiste en encontrar fuentes de ventaja competitiva y
trabajar en base a stas.
Para tener xito, las elecciones sobre cmo ganar
deben ser apropiadas para el contexto organizativo
especfico y han de resultar muy difciles de copiar.
En este sentido, las ventajas competitivas de P&G
son su capacidad de entender a sus clientes base y
la de crear marcas diferenciadas partiendo de esta
comprensin. Ninguna otra empresa del sector supera a P&G en tales aspectos. En el terreno de juego
que ha elegido, la compaa gana al fortalecer sin
pausa sus marcas y al producir servicios y productos innovadores y diferenciados. Aprovecha su escala global y los acuerdos con sus proveedores y clientes de canal para ofrecer una distribucin detallista
diferenciada y valor para sus consumidores en los
mercados escogidos.
Sin embargo, las elecciones de P&G sobre dnde
jugar y cmo ganar no sirven para todos los contextos. Cualquier organizacin debe encontrar una
combinacin de dnde jugar y cmo ganar apropiada para s misma, factible y decisiva, en su propio
contexto nico. Con dnde jugar hay una gama de
consideraciones especficas que se aplican en todos los contextos (geografa, segmentos de clientes,
canal, categoras de producto y fases de la produccin); con de qu modo ganar, la gama de consideraciones es menos estructurada y categrica.
No hay una lista de la que entresacar una forma
plausible de vencer. Seleccionar la manera de ganar
implica combinar las ventajas asociadas a una empresa (sean stas existentes o potenciales) con sus
elecciones de terreno de juego. Pero determinar
cmo ganar empieza con una nica y crucial eleccin: ganar la organizacin basndose en tener
costes inferiores a los del resto de actores >- >- >-

80

Harvard Deusto Business Review

FIGURA 1: UNA CASCADA INTEGRADA DE ELECCIONES

Cul es nuestra
aspiracin ganadora?

El terreno de juego correcto

- Dnde competiremos: nuestra localizacin, categoras, segmentos de consumo, canales y fases de produccin vertical

~
~

,_____________,
Jr:

........ 1 Dnde jugaremos?

El propsito de la ... L - - - - - - - - - - - - 1
empresa
- Las aspiraciones
Jr:.
que nos guan
.

...

Actividades que nos refuerzan

- Las capacidades que tienen
que operar
-Nuestra configuracin
especfica

Cmo vamos a ganar? ~

Jr:.

El derecho nico a ganar

- Nuestra proposicin de valor
- Nuestra ventaja competitiva

....

Qu habilidades
tienen que operar?

Los sistemas de apoyo

- Sistemas, estructuras y
medidas que se requieren para
reforzar nuestras elecciones

El ncleo de una estrategia debe estar formado por

decisiones como dnde jugar (definir cul ser el
terreno de juego) yde qu modo ganar (determinar
qu mtodo se emplear para vencer en ese terreno)
>- >- >- del sector (como hace Walmart con la
venta al detalle o M&M/ Mars con las chocolatinas), o lo har sobre la base de la diferenciacin de
la marca (como hacen Apple o Starbucks)? En una
estrategia de bajo coste, tal y como el propio nombre sugiere, el beneficio viene impulsado por una
estructura de costes menor que la que tiene la competencia. En una estrategia de diferenciacin, el beneficio crece gracias a un mayor precio, derivado de
la percepcin de que los productos o servicios de la
empresa son ms valiosos para la clientela que las
propuestas de la competencia. Tanto el liderazgo
por coste como el liderazgo por diferenciacin pueden constituir una ventaja competitiva ganadora.

Qu sistemas de
gestin se requieren?

Las empresas lderes en costes y diferenciacin

se comportan de manera diferente porque tienen
formas muy distintas de ganar. En las empresas
lderes en costes, los directivos se esfuerzan por
comprender qu hace subir estos costes, cmo recortarlos del sistema y de qu forma estandarizar y
racionalizar los procesos. En las empresas lderes
en diferenciacin, los directivos buscan entender
mejor a sus clientes, construir la marca pensando
en la clientela, hacer que los que ya consumen la
marca estn encantados con ella y, adems, crear
nuevos consumidores. En ambos casos se persigue
un tipo especfico de ventaja competitiva, un modo
particular de ganar.

QU CAPACIDADES TIENEN QUE OPERAR?

Las organizaciones hacen muchas cosas. Pero hay
una categora de actividades que importa de verdad
y que puede marcar la diferencia entre perder y ganar. Se trata de las habilidades bsicas de la empresa,
el mapa de actividades que, cuando se desarrollan a
su ms alto nivel, llevan a conseguir lo establecido
sobre dnde jugar y cmo ganar.
Determinar las habilidades base no consiste en
plantearnos qu hacemos muy bien ahora mismo.

81

Se trata de preguntarse en qu tendra que ser especialmente buena la organizacin para jugar en el
terreno en que desea jugar y ganar tal y como quiere
hacerlo. Estas capacidades pueden ofrecer una perspectiva adecuada de nuestras actividades actuales,
o pueden representar habilidades que hace falta desarrollar para ejecutar la estrategia elegida.
Incluso en una empresa del tamao de P&G (de
casi 150.000 millones de euros de capitalizacin
mercantil, ms de 61.000 millones al ao en ingresos
y ms de 100.000 empleados en todo el mundo), slo
unas pocas capacidades son absolutamente fundamentales para ganar en los lugares que la compaa
ha elegido. En realidad, nos restringimos nicamente a cinco capacidades:
Una profunda comprensin de sus consumidores. Es la capacidad para entender a sus consumidores mucho mejor que las empresas de la competencia, descubrir necesidades an no formuladas
y detectar oportunidades antes de que stas sean
obvias para los dems.

La innovacin. Se trata de la capacidad para traducir la profunda comprensin de las necesidades

de los consumidores en marcas, productos y servicios,
relaciones, modelos de distribucin y sistemas.

La construccin de marcas. Tiene que ver con

construir y desplegar una heurstica diferenciada
ala hora de conseguir una importante tasa de prueba
de los nuevos productos y una lealtad duradera de los
consumidores. P&G forma y desarrolla en esta disciplina marcas lderes y expertos en mrketing de un
modo efectivo y eficiente.

La capacidad de acercarse al mercado. Esta

habilidad se ocupa de las relaciones con el canal
y el cliente. A P&G se le da muy bien llegar a sus clientes (es decir, a los detallistas) y a sus consumidores (a
las familias que compran y usan los productos de
P&G) en el momento correcto, en el lugar adecuado y
del modo propicio. La empresa invierte en establecer
buenas relaciones con los detallistas que, de una
forma constante, ofrecen un mayor valor a P&G y con
los vendedores y consumidores de la tienda.

Una escala global. Esta habilidad est relacionada con saber contratar juntos, comprar juntos,
aprender juntos, investigar y probar juntos e ir al mercado juntos en mltiples categoras, en todo el mundo,
para aprovechar de este modo los beneficios globales
de la economa de escala.

En s, estas cinco habilidades diferencian a P&G.

Por separado, cada una de ellas es importante, pero
no lo suficiente como para generar una verdadera ventaja competitiva a largo plazo. En cambio, es justo el
modo en que estas capacidades encajan las unas con
las otras lo que crea una ventaja competitiva duradera. Por ejemplo, una innovacin impulsada por los
consumidores de P&G puede concebirse como marca e introducirse en el mercado, en todo el mundo, en
un plazo relativamente corto gracias a la economa de
escala. A la competencia no le resulta fcil estar a la altura de esta combinacin de capacidades. Como descubri Michael Porter, una ventaja competitiva sostenible, normalmente, no surge de una sola capacidad
(por ejemplo, tener una fuerza de ventas sin parangn
o la mejor tecnologa del sector), sino de una gama de
>- >- >capacidades que se refuerzan entre s.

82

Harvarcl Deusto Business Review

QU SISTEMAS DE GESTIN SE REQUIEREN?

La ltima de las cinco preguntas esenciales se refiere a los sistemas de gestin: los sistemas que construyen, apoyan y miden una estrategia. Suele ser la
cuestin que ms a menudo se pasa por alto, pero
no es menos crucial para el xito de la estrategia que
las dems. Aun cuando las otras cuatro preguntas
estn bien respondidas, una estrategia fracasar si
los sistemas de gestin que apoyan las elecciones y
habilidades no se encuentran establecidos correctamente. Sin estructuras de apoyo, sistemas y medidas, la estrategia no ser ms que una "carta a los
Reyes Magos", una lista de objetivos que puede que
se cumplan algn da, o no. Para ganar de verdad,
una organizacin necesita sistemas que apoyen y
midan la estrategia. Requiere un proceso robusto
que cree, revise y comunique la estrategia; necesita
estructuras que apoyen las habilidades bsicas de la
empresa y estructuras que determinen si la estrategia est funcionando o no.
En P&G, algunos de los sistemas de gestin cruciales comprendan dilogos sobre la estrategia, revisiones de los programas de innovacin, evaluaciones del
valor de las marcas, discusiones sobre presupuestos
y planes operativos, adems de un anlisis de talento
y de los planes de carrera. A partir del ao 2000, cada
uno de estos sistemas de gestin se cambi para reflejar las elecciones estratgicas de la organizacin. Por
ejemplo, se consider importante crear sistemas especficos que apoyaran las habilidades base de P&G.
Aunque la construccin de marca siempre haba
estado en el centro de sus emprendimientos, tradicionalmente, a la empresa no se le haba dado bien
documentar, catalogar y aprender sistemticamente
de sus xitos y fracasos. La construccin de marcas

_,:_ ~w _ .

La cascada de elecciones estratgicas tiene

como objetivo dar un marco de referencia para
pensar sobre las decisiones ganadoras
se aprenda, sobre todo, por smosis, observando a
los lderes, por ensayo y error en cada caso individual y por la historia oral que se comparta entre los
responsables de marca. Ahora P&G ha codificado
formalmente su enfoque en el contexto de la construccin de marcas. Comenzando por este extenso
documento, los responsables de mrketing pueden

aprender as ms deprisa cmo es el negocio, y los lderes tienen un recurso organizado con el que guiar
sus esfuerzos. El marco de referencia de construccin de marcas es un sistema de gestin que nutre
y mejora una de las capacidades bsicas esenciales.
Representa el tipo de sistema que toda empresa necesita para ejecutar su estrategia con efectividad.

REFORZAR LAS ELECCIONES

Las cinco preguntas de estrategia y la relacin entre ellas pueden entenderse como una "cascada de
elecciones". Las elecciones de la parte superior de la
cascada dibujan el contexto para las de ms abajo, y
las elecciones de la parte inferior influyen y refinan
las que tienen encima (ver figura 1).
Avanzar por la cascada no es un proceso lineal y
unidireccional. No se reduce a crear y articular las aspiraciones, pasar luego a elegir dnde jugar y cmo
ganar para considerar, por ltimo, las habilidades y
los sistemas. En cambio, la estrategia es un proceso iterativo en el que las partes mviles se influyen
entre s y deben ser consideradas en su conjunto.
Por ejemplo, una organizacin tiene que entender
sus capacidades base y tenerlas presentes al decidir
dnde jugar y cmo ganar en el futuro. Y puede que
tambin tenga que desarrollar nuevas habilidades
bsicas para dar apoyo a elecciones sobre dnde jugar y cmo ganar de cara al futuro.

EN CONCLUSIN
Desarrollar un ciclo de retroalimentacin dinmica
entre las cinco elecciones no es sencillo, pero s factible. El propsito de la cascada de elecciones estratgicas es proporcionar un marco de referencia claro y
potente para pensar sobre elecciones ganadoras, un
lenguaje comn para reflexionar sobre estrategia en
el marco de una organizacin y un manual de juego
sobre cmo desarrollar dicha estrategia. La buena
noticia es que la estrategia no tiene por qu limitarse al rea de conocimiento de unos pocos expertos.
Esta idea se desmitifica con cinco preguntas importantes que pueden (y deberan) plantearse en todos
los niveles de una organizacin. Las respuestas que
se obtengan a esas cinco preguntas pueden reflejarse en una nica pgina, creando un conocimiento
compartido sobre la estrategia de una organizacin
y tambin sobre qu se debe hacer para ejecutarla.

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Por qu un directivo debera ser humilde

Argandoa Rmiz, Antonio
Original document: Reputacin y humildad en la direccin de empresas
Year: 2013
Language: Espaol

La dimensin moral de la crisis financiera ha avivado el inters por la tica de los directivos de empresas,
Gobiernos y organismos reguladores, de supervisin y de control.
De entre todas las virtudes que se esperan de un directivo tico, hay una que resulta especialmente
importante para aquellas personas que ocupan posiciones de gobierno o de direccin y que, sin embargo,
ha sido ignorada en la ciencia econmica: la humildad.
Segn el profesor del IESE Antonio Argandoa, esto se debe probablemente a una visin incompleta o
mal enfocada de lo que significa ser humilde, de las razones por las que un buen directivo debera serlo y
de la contribucin de una actitud modesta al xito y a la reputacin tanto de la empresa como del
directivo.
Corregir esa visin sesgada y aportar nuevos elementos de reflexin acerca de esta virtud es el objetivo
del documento "Reputacin y humildad en la direccin de empresas".
Qu significa ser humilde?
Se tiende a pensar que la humildad es, o puede ser, incompatible con la reputacin que el lder merece y
con la autoridad que necesita para llevar a cabo su tarea.
Pero es justamente todo lo contrario: el directivo humilde, si lo es de verdad y consigue que los dems le
perciban as, ejerce una mayor autoridad que el lder arrogante. La autoridad moral est asociada a una
reputacin mucho ms slida, tanto de s mismo como de la organizacin que representa.
La primera y ms importante de las manifestaciones de la humildad desde el punto de vista intrapersonal
es el autoconocimiento.
El humilde ni sobrevalora sus virtudes ni se menosprecia. Y la autoestima no le hace ser pretencioso.
Adems, se autoevala constantemente y es consciente de que se puede equivocar.
Este autoconocimiento tambin incluye reconocer lo que debe a los dems: el humilde no se atribuye todo
el mrito de sus fortalezas y resultados, sino que valora y agradece lo que le han aportado los dems.
Otro de los rasgos asociados a la humildad es el sentido de trascendencia, que se manifiesta en la
tendencia a actuar de acuerdo con un ideal ambicioso. De ah que el ser humilde se caracterice tambin
por ser exigente consigo mismo.
Tambin es probable que la humildad vaya acompaada de otras virtudes como la objetividad, la
sencillez, el deseo de aprender o la paciencia con los dems.
Cmo reconocer la humildad en un directivo
El directivo humilde se da a conocer a quienes le rodean tal y como es. No alardea de sus puntos fuertes,
pero tampoco los niega ni oculta. Como tampoco oculta o disimula sus defectos, carencias y errores.
En consecuencia, no procura que los dems le alaben ni se siente herido por sus crticas. Y agradece que
le hagan saber cmo le ven, ya que as puede mejorar su autoconocimiento.
En la valoracin sobre los dems, el humilde es consciente de que probablemente todos sean mejores
que l en algn sentido y su juicio sobre ellos suele ser menos riguroso que el que hace de s mismo,
pues no conoce las fortalezas y las posibilidades de los dems como las suyas.
Este tipo de lder tambin tiende a evitar las comparaciones entre sus cualidades, mritos, conocimientos
y resultados y los de los dems. Y si se ve obligado a hacerlas, trata de no valorarse como superior a
ellos. Los juzga cuando debe hacerlo, pero buscando aspectos positivos siempre que sea posible.
Esta actitud abierta con los dems le lleva a vivir otras virtudes conectadas con la humildad, como la
naturalidad, la generosidad, el respeto o el espritu de servicio. En particular, reconocer los mritos de

sus colaboradores; pedir, aceptar y reconocer sus ideas, sugerencias y consejos; y, por supuesto,
rechazar toda envidia respecto a los xitos y cualidades ajenos.
Ponga a un directivo humilde en su empresa
Del anlisis de los caracteres que identifican al directivo humilde, se pueden extraer buenos argumentos
para ponerle al frente de la organizacin.

Tiende a cometer menos errores: su disposicin interna a examinarse y su actitud externa de

admitir las crticas hacen que, por lo general, conozca bien sus lmites y capacidades.
Sus relaciones interpersonales suelen ser ms genuinas y sencillas, ya que su actitud no es
arrogante y no necesita que los dems le halaguen.
Suele ser sincero tanto en sus crticas como en sus elogios, poniendo de manifiesto los aspectos
positivos de la conducta del otro, pero sin omitir los negativos, lo que le puede ayudar a mejorar.
Tiende a buscar la colaboracin, tanto para compensar sus propias insuficiencias como para
aprovechar las excelencias del resto de personas en su equipo.
Es probable que preste ms atencin al bien comn de la organizacin que al suyo propio.
El reconocimiento de sus limitaciones probablemente le lleve a la bsqueda activa de la
excelencia.

La desventaja como elemento de motivacin de un equipo

Ayer fue el primer da de las locuras de marzo en EEUU. Se trata de un periodo de
dos semanas en el que 64 equipos de baloncesto formados por universitarios
disputan el campeonato promovido por la NCAA (National Collegiate Athletic
Association). El clima de euforia entre los aficionados durante el evento es
semejante al de la Copa del Mundo.
Ayer fue tambin el ltimo da para que cerca de 37 millones de americanos
apostaran por el resultado final del torneo, y no slo por el equipo vencedor del
campeonato, sino tambin por el vencedor de cada partido en cada ronda. Mediante
el pago de una tasa, los apostantes pueden competir con grupos de compaeros de
trabajo o con otros grupos informales para ver quienes logran ms aciertos. Los
ganadores se quedan con el dinero generado por la tasa de participacin.
Eso significa que si el participante no acierta algunas apuestas en la primera ronda
del campeonato probablemente fracasar. Pero qu sucedera si uno de los
apostantes supiera de antemano qu equipos lideran el primer tiempo de la primera
ronda del evento? La lgica en una situacin como esa sera escoger los equipos que
estuvieran ganando, correcto?
Tal vez no. De acuerdo con una investigacin reciente hecha por dos profesores de
Wharton, los equipos que se sitan un poco por detrs en la primera mitad del
partido tienen ms oportunidades de llevarse la victoria final que el equipo con ms
puntos.
Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, y Devin Pope, profesor de Gestin
de las Operaciones y la Informacin de Wharton, constataron que los equipos que
estaban un poco por detrs en la primera mitad obtenan ms victorias que derrotas
al final. La investigacin basada en parte en los resultados de ms de 6.000 partidos
de baloncesto universitarios recientes, tiene como ttulo: Cuando perder tiene como
resultado la victoria (When Losing Leads to Winning).
Pero Berger destaca que los descubrimientos realizados se pueden aplicar
perfectamente al ambiente de trabajo. Segn los investigadores, los empleados -as
como los jugadores- necesitan estar ms motivados para obtener un rendimiento
mejor cuando estn prximos a un objetivo importante, y no cuando ese objetivo es
distante.
Lo bastante cerca del objetivo para disfrutar de l
Imagine una situacin en que alguien est tan cerca de alcanzar un objetivo que
prcticamente pueda saborearlo, dijo Berger. El hecho de estar tan prximo al
objetivo hace que la persona se esfuerce ms. Por tanto, en el mundo corporativo,
donde la fijacin de metas constituye una herramienta de gestin extremadamente
importante, Berger dijo que una buena estrategia consiste en fijar metas que puedan
alcanzarse como, por ejemplo, sobrepasar en ventas a un competidor.
La eleccin de objetivos que sean prximos y puedan alcanzarse posiblemente
motive ms que la fijacin de objetivos grandiosos, y poco realistas, segn Berger.

Lo mejor es escoger objetivos cercanos, a los que prcticamente has llegado, pero
todava no has alcanzado.
Pope, coautor de la investigacin, explica que se utilizan muchas herramientas para
motivar a los empleados: salarios, bonificaciones, etc. Aunque tales cosas, desde
luego, puedan tener efectos motivadores, no se debe subestimar la importancia de la
motivacin psicolgica. La investigacin muestra que el impacto psicolgico de estar
un poco por detrs puede traer ganancias sustanciales de rendimiento.
El comportamiento motivacional no es, por norma, la prioridad acadmica de Berger.
Normalmente, l trabaja en temas como el contagio social, marketing viral y
cuestiones relativas a la toma de decisiones, como las exploradas por el best-seller
de Malcolm Gladwell titulado The Tipping Point (El punto clave). Berger, sin
embargo, comenz a pensar acerca de la cuestin de la motivacin cuando era
tcnico de un equipo de ftbol formado por jvenes. Como tcnico, yo siempre tena
que decir alguna cosa despus del primer tiempo. Intentaba motivar al equipo, pero
perciba que por ms que yo subrayara la necesidad de trabajar duro, los jugadores
parecan ms motivados cuando estbamos perdiendo.
Cuando Berger fue a Wharton, Pope le dijo que tambin estaba interesado en
cuestiones semejantes. Comenzaron entonces a analizar las estadsticas disponibles
que pudieran servir de apoyo a la idea de que estar en desventaja podra funcionar
como elemento de motivacin. Investigaciones anteriores basadas en deportes de
gran popularidad muestran que los equipos que empiezan el partido por delante
suelen vencer dos tercios de las veces. Las razones de eso son evidentes: el equipo
que inmediatamente consigue una posicin de ventaja es probablemente porque
tiene ms talento, por eso el equipo que va por detrs necesita un esfuerzo extra
para vencer.
Pero Berger y Pope decidieron analizar en qu medida las pequeas desventajas del
primer tiempo afectaban los resultados. Para eso, reunieron los resultados de 6.572
partidos universitarios de baloncesto disputados entre 2005 y 2008 en los que la
diferencia tras el primer tiempo era de diez puntos.
Segn lo esperado, los datos mostraban que los equipos que ganaban en el primer
tiempo con una ventaja significativa generalmente acababan venciendo. Por
ejemplo, un equipo universitario que est ganando por seis puntos en el primer
tiempo gana el partido cerca de un 80% de las veces. Pero hay un desvo
significativo en relacin al resultado esperado por un equipo que est perdiendo por
un solo punto en el primer tiempo. Usando los dems datos para controlar el
rendimiento esperado, el equipo en desventaja debera ganar cerca de un 46% de
las veces, segn Berger. Pero esos equipos vencieron en un 51,3% de las ocasiones.
Por qu sucede esto? Berger y Pope creen que la repuesta est en la forma en que
la derrota afecta al nimo de las personas. Estar en ligera desventaja puede ser
bueno a causa de la psicologa de la motivacin humana, dijo Berger, aadiendo
que el resultado da a los jugadores un punto de referencia para que se esfuercen un
poco ms. Cuando la gente est en desventaja, est un poco ms motivada. Usted
se esfuerza ms y, a causa de eso, tiene ms posibilidades de vencer.
En realidad, no haba ninguna ventaja en estar por detrs en el primer tiempo. Los
investigadores observan que sus descubrimientos refuerzan una investigacin
anterior segn la cual los animales corren ms deprisa cuando estn ms prximos a
su presa, y las personas trabajan ms en una determinada tarea cuando sienten que
estn prximas a finalizarla, y no cuando el objetivo parece distante.

La remontada del segundo tiempo

De acuerdo con la idea de que estar un poco por detrs es bueno para motivar, los
datos de los partidos de baloncesto muestran que el esfuerzo del equipo en
desventaja parece ser mayor en el segundo tiempo. Los equipos que estaban un
punto por detrs en el primer tiempo superaron a sus oponentes en 1,2 puntos de
media en el segundo, y un 50% de ese crecimiento medio tuvo lugar en los primeros
cuatro minutos de los 20 del periodo. Sin embargo, los investigadores no
encontraron evidencia alguna de que los equipos con ventaja de un punto estuvieran
menos motivados para ganar.
Pero cmo traducir esos descubrimientos al mundo de los negocios, donde no hay un
marcador enorme visible para los participantes. Aqu, Berger y Pope observan que el
papel de la gerencia como fuente de motivacin tiene una importancia crucial para
fijar objetivos perceptibles, realizables y al alcance de los participantes.
Hicieron tambin un segundo experimento en el que se pagaba a las personas para
participar en un juego simple y rpido que consista en escribir letras en un teclado.
En medio del juego, se informaba a un grupo de participantes de que estaba un poco
por detrs, ligeramente por delante, justo delante o bien por detrs de los dems.
Un grupo de control no recibi informacin alguna durante el descanso entre
periodos. Al igual que en los resultados del baloncesto, el grupo que se esforz ms
fue aquel que recibi la informacin de que estaba ligeramente por detrs de los
dems a mitad del juego.
En primer lugar, simplemente con decir a las personas que estaban un poco por
detrs de un oponente hizo que se esforzaran ms, dicen los autores. Esa
informacin competitiva de que estaban un poco por detrs no slo hizo que todos
se esforzaran ms sino tambin hizo que superaran en esfuerzo a quienes haban
sido informados de que estaban empatados, un poco por delante o de quien no
recibi informacin alguna. En segundo lugar, aunque la situacin de desventaja de
un equipo haya contribuido a que se esforzara ms, eso slo tuvo lugar porque los
participantes no estaban en situacin de gran desventaja.
Otras investigaciones mostraron que la motivacin est ntimamente relacionada con
la confianza que las personas tienen en s mismas. En otro grupo de la muestra en la
que los participantes jugaban con el teclado, tambin se les evalu por su
autoeficiencia es decir, por su confianza en la habilidad de alcanzar metas. Los
investigadores constataron que las personas con mayor ndice de autoeficiencia eran
las ms capaces para realizar un esfuerzo mayor en el segundo tiempo.
Parando para analizar
Berger y Pope creen que el descubrimiento es til en otros campos; no slo en el
mundo de los negocios, sino tambin en el contexto acadmico. Ellos dicen, por
ejemplo, que un equipo de investigadores involucrados en una competicin debe
concentrarse en aquello que los sita ligeramente por detrs de los equipos
acadmicos competidores. Recomiendan tambin aquello que llaman paradas
estratgicas, en las que los gerentes, de manera muy inteligente, programan
periodos en los que los empleados puedan parar y evaluar lo que han hecho.
El concepto, de acuerdo con Berger, es semejante al empleado por los buenos
tcnicos que recurren a los tiempos muertos o paradas de descanso para controlar el
juego. Est claro que el mejor momento de pedir un tiempo muerto es justamente
cuando el equipo adversario est atacando, de manera que el oponente no gane
confianza, dijo. Pero los tiempos muertos sirven tambin para motivar al propio

equipo, por ejemplo, cuando est un poco por detrs del otro equipo.
Maurice Schweitzer, profesor de Marketing de Wharton, recientemente public junto
con otro autor un estudio titulado Objetivos fuera de control (Goals Gone Wild) en
que documenta, entre otras cosas, de qu manera los objetivos extremadamente
ambiciosos establecidos por gerentes han tenido como resultado escndalos en
empresas como Exxon y Sears, cuando los empleados se sintieron obligados a
falsear datos para alcanzar las metas establecidas por la empresa. Berger dijo que
tal descubrimiento es una razn ms para que los gerentes se centren en objetivos
ms palpables. Esos ejemplos muestran que los objetivos propuestos eran
inalcanzables. Los incentivos monetarios motivaron ms de la cuenta a los
empleados, pero los objetivos eran tan poco razonables que fue imposible
alcanzarlos, por eso decidieron falsearlos.
El objetivo de la investigacin, seal Berger, no era tanto comprender mejor la
mecnica del deporte, sino abrir una puerta a la motivacin humana. La psicologa
de este tipo de situaciones es la misma, ya sea en el deporte, en la empresa o en el
mundo acadmico. Se trata de cmo motivamos a los empleados o investigadores, y
cmo usamos situaciones competitivas para ayudarlos a tener xito.