UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
LABORATRIO DE TECNOLOGIA, GESTO DE NEGCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTO

MONICA LINS AVILA ESTEVES

ANLISE DOS RESULTADOS DO COACHING EXECUTIVO: INVESTIGAO

EM EMPRESA BRASILEIRA REESTRUTURADA DO VAREJO DE
ELETROELETRNICO E UTILIDADES DO LAR

Niteri
2014

MONICA LINS AVILA ESTEVES

ANLISE DOS RESULTADOS DO COACHING EXECUTIVO: INVESTIGAO

EM EMPRESA BRASILEIRA REESTRUTURADA DO VAREJO DE
ELETROELETRNICO E UTILIDADES DO LAR

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em

Sistemas de Gesto da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obteno do
Grau de Mestre em Sistemas de Gesto. rea de
Concentrao: Organizaes e Estratgia. Linha de
Pesquisa: Gesto estratgica de pessoas.

Orientador:
Prof. Dr. FERNANDO OLIVEIRA DE ARAUJO

Niteri
2014

MONICA LINS AVILA ESTEVES

ANLISE DOS RESULTADOS DO COACHING EXECUTIVO: INVESTIGAO

EM EMPRESA BRASILEIRA REESTRUTURADA DO VAREJO DE
ELETROELETRNICO E UTILIDADES DO LAR

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em

Sistemas de Gesto da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obteno do
Grau de Mestre em Sistemas de Gesto. rea de
Concentrao: Organizaes e Estratgia. Linha de
Pesquisa: Gesto estratgica de pessoas

Aprovada em: ____/____/______

BANCA EXAMINADORA

Prof. Fernando Oliveira de Araujo, Dr. Eng.

(Orientador)
Prof. Fernando de Oliveira Vieira, D.Sc. (UFF)
Prof. Andr Baptista Barcaui, D.Sc. (FGV)

Aos meus mentores, pela dedicao, incentivo e oportunidades

que sempre me proporcionaram.
Ao meu filho e meu marido, pelo amor, cumplicidade, companheirismo
e dedicao em todos os momentos.
A minha irm Daniela, pelo amor e unio.

AGRADECIMENTOS

Em especial, ao Professor Orientador Fernando Oliveira de Araujo, pela pacincia, carinho,

estmulo, sensibilidade e sabedoria nos momentos de dificuldades, incertezas e dvidas.

Aos diversos autores que me disponibilizaram gentilmente os seus trabalhos para o

desenvolvimento desta pesquisa.

A todos os professores e colegas da turma do mestrado pelos momentos nicos e especiais

que vivenciamos juntos.

Ao pessoal da secretaria e outras reas, que muito me ajudaram quando precisava: Felipe,
Bianca e Marcia.

E a todos que direta e indiretamente participaram deste projeto, a minha sincera gratido e
carinho.

Finalmente, um agradecimento mais do que especial ao meu marido Fbio, pela pacincia e
companheirismo em todos os momentos, principalmente nos mais difceis.

Aprender a nica coisa de que a mente nunca se cansa,

nunca tem medo e nunca se arrepende.
Leonardo da Vinci

RESUMO

O coaching executivo engloba um conjunto de tcnicas a serem aplicadas em profissionais

ocupantes de cargos-chave de empresas, visando melhoria expressiva do desempenho desses
profissionais e, consequentemente, tambm da empresa em que essa prtica realizada. A
presente pesquisa se prope a estudar uma empresa do setor de varejo brasileiro, investigando,
especfica e comparativamente, as promessas e os resultados provenientes das atividades de
coaching executivo implantadas na referida organizao. Em termos metodolgicos, a
pesquisa ampara-se na literatura tcnico-cientfica, no intuito de criar subsdios tericos e
instrumento de coleta de dados para realizao de investigao emprica junto aos dois grupos
distintos de executivos que experimentaram o processo do coaching executivo, alm da
empresa contratada para a conduo da iniciativa. Como resultados esperados, almeja-se a
obteno de uma compreenso mais acurada acerca dos fatores crticos de sucesso e os
benefcios para as iniciativas de coaching em organizaes brasileiras, assim como verificar
as possveis limitaes da metodologia.

Palavras-chave: Coaching. Coaching Executivo. Liderana de alta performance.

ABSTRACT

Executive coaching encompasses a set of techniques to apply to professional occupants of key

positions in companies, aiming to significant performance improvement of these professionals
and, consequently, also the company where this is practiced. This research aims to study a
company in the Brazilian retail sector, investigating, specific and comparatively, the promises
and the results from our executive coaching activities implemented in the organization. In
methodological terms, the research bolsters on the scientific and technical literature in order
to create theoretical support and data collection tool for conducting empirical research
through the two distinct groups of executives who have experienced executive coaching
process, besides company hired to conduct the initiative. As expected results, aims to obtain a
more accurate understanding about the critical success factors and benefits of coaching
initiatives in Brazilian organizations, as well as verifying the possible limitations of the
methodology.

Keywords: Executive coaching. Coaching. High performance leadership e developmental

coaching.

SUMRIO

1 INTRODUO, p. 15
1.1. CONSIDERAES INICIAIS, p. 15
1.2. DESCRIO DA SITUAO-PROBLEMA, p. 17
1.3 OBJETIVOS, p. 20
1.3.1 Objetivo Geral, p. 20
1.3.2 Objetivos Especficos, p. 20
1.4 QUESTES-PROBLEMA, p. 20
1.5 RELEVNCIAS DO ESTUDO, p. 21
1.6 DELIMITAES DO ESTUDO, p. 21
1.7. ESTRUTURA METODOLGICA DO ESTUDO, p. 22
1.8 ORGANIZAO DO ESTUDO, p. 23
2. REVISO DE LITERATURA, p. 24
2.1. FUNDAMENTAO TERICA, p. 24
2.1.1 Evoluo tcnica e conceitual do coaching executivo, p. 24
2.2 O PROCESSO DE COACHING, p. 29
2.3 O COACH E O COACHEE, p. 32
2.4 FERRAMENTAS E PRTICAS DO COACHING EXECUTIVO, p. 34
2.5 MERCADO E INSTITUIES CERTIFICADORAS, p. 37
2.6 BENEFCIOS ATRIBUDOS ADOO DE PRTICAS DO COACHING, p. 39
2.6.1 Expectativas de resultados do coaching executivo, p. 40
2.7 APRECIAO CRTICA DA REVISO DE LITERATURA, p. 42
3 METODOLOGIA DA PESQUISA, p. 44
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA, p. 45
3.2 CARACTERIZAO DO UNIVERSO DA PESQUISA, p. 47
3.3.1 Roteiro de entrevista, p. 49
3.4 TRATAMENTO DE DADOS, p. 50
3.5 LIMITAES DO MTODO, p. 51

4 RESULTADOS DO INSTRUMENTO DE PESQUISA DO ESTUDO DE CASO, p. 51

4.1 REMISSO HISTRICA SOBRE O CASO DE UMA EMPRESA DE GRANDE
PORTE DO RAMO VAREJO, p. 51
4.2 REMISSO SOBRE O PROCESSO DE LEVANTAMENTO DA DEMANDA POR
PARTE DO RH E A CONTRATAO DA CONSULTORIA ESPECIALIZADA, p. 54
4.2.1 Anlise e discusso dos resultados obtidos com a aplicao do instrumento de
coleta de dados e as entrevistas com os executivos e os profissionais da consultoria
contratada, p. 55
4.2.2 Configurao hierrquica da empresa de varejo e dados dos participantes do

coaching executivo, p. 56
4.2.3 Anlise e discusso dos resultados da pesquisa aplicada com os executivos da
empresa de varejo e com a consultoria contratada, p. 59
4.2.3.1 Grau de comprometimento dos executivos, p. 59
4.2.3.2 Ganhos percebidos pelos executivos com o processo de coaching, p. 60
4.2.3.3 Objetivos alcanados pelos executivos com o processo de coaching, p. 61
4.2.3.4 Objetivos alcanados pelos executivos com o processo de coaching na perspectiva
da consultoria, p. 63
4.2.3.5 Aprendizados adquiridos pelos executivos com o processo de coachin, p. 64
4.2.3.6 Nvel de sucesso alcanado pelos executivos com o processo de coaching, p. 65
4.2.3.7 Propostas de melhorias no processo de coaching apresentadas pelos executivos e

coachs, p. 67
4.2.3.8 Mudanas de comportamento dos executivos mediante o processo de

coaching, p. 70
4.2.3.9 Avaliao da consultoria em relao ao processo de coaching executivo na
empresa de varejo, p. 72
4.2.3.10 Encerramento e o valor percebido pela rea de recursos humanos ao processo
de coaching, p. 75
4.3 OBSERVAES ADCIONAIS DO PROCESSO DE COACHING EXECUTIVO, p. 76
4.4 APRECIAO COMPARATIVA ENTRE AS PROMESSAS DO COACHING
EXECUTIVO E SUA PRTICA EM UMA ORGANIZAO DE GRANDE PORTE DO
VAREJO BRASILEIRO, p. 79

5 CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES PARA FUTUROS ESTUDOS, p. 83

5.1 CONSIDERAES FINAIS, p. 83
5.2 SUGESTES DE NOVOS ESTUDOS, p. 84
6 REFERNCIAS, p. 85
7 APNDICES, p. 92
7.1 ROTEIRO DE PESQUISA ALTA GERNCIA (PRESIDENTE E DIRETOR
DE RH), p. 92
7.2 ROTEIRO DE PESQUISA GERNCIA SENIORES (GERENTES GERAIS), p. 95
7.3 ROTEIRO DE PESQUISA COACHES, P. 98

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Comparao de distintas tcnicas oferecidas para melhoria do desempenho organizacional , p. 27

Quadro 2 - Consolidao de Algumas das Principais Definies do Termo Coaching Executivo , p. 28
Quadro 3 - Processo de coaching , p. 30
Quadro 4 - Consolidao de Algumas das Principais Definies do Termo Coach, p. 33
Quadro 5 - Protocolo do coaching , p. 34
Quadro 6 - Tempo na empresa , p. 58
Quadro 7 - Tempo de experincia no cargo , p. 58
Quadro 8 - Grau de comprometimento durante o processo de coaching executivo, p. 59
Quadro 9 - Ganhos percebidos pelos executivos com o coaching executivo durante e aps o trmino
do processo, p. 61
Quadro 10 - Os seus objetivos com o coaching foram alcanados?, p. 62
Quadro 11 - Nvel de aprendizado com o coaching executivo e se daria continuidade ao processo, p. 64
Quadro 12 - Nvel de sucesso com o coaching executivo, p. 66
Quadro 13 - Melhorias na forma e contedo do coaching executivo segundo os executivos, p. 68
Quadro 14 - Propostas de mudanas para o RH e consultoria, p. 69
Quadro 15 - Ganhos com relao ao comportamento do coachee , p. 70
Quadro 16 - Mudana e aplicabilidade do coaching executivo, p. 71
Quadro 17 - Observao quanto mudana de comportamento dos colegas e subordinados que fizeram
o coaching , p. 72
Quadro 18 - Nvel de satisfao atribudo pela empresa contratante ao coaching aplicado na organizao , p. 73
Quadro 19 - Resultados e Expectativas do coaching aplicado na organizao, p. 74
Quadro 20 - Resultado insatisfatrio revelado pelo cliente contratante quanto ao processo de coaching 75
executivo na empresa 75
Quadro 21 - Resultado insatisfatrio revelado pelo cliente contratante quanto ao processo de coaching
executivo na empresa , p. 75
Quadro 22 - Interesse em manter o processo de coaching executivo na empresa, p. 76
Quadro 23 - O RH percebe valor agregado no coaching executivo aplicado na organizao, p. 76
Quadro 24 - Comparativo entre as principais propostas da prtica, a teoria e evidncia do caso emprico, p. 81

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Linha do tempo com as etapas do processo de implantao do coaching executivo na organizao , p. 19
Figura 2 - Estrutura Metodolgica da Pesquisa, p. 22
Figura 3 - Modelo conceitual do coaching de executivos, p. 35
Figura 4 - Organograma da Empresa de Varejo, p. 57

LISTA DE SIGLAS

ABNT

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ICF

International Coaching Federation

RH

Recursos Humanos

SCIELO

Scientific Electronic Library Online

TI

Tecnologia da Informao

UFF

Universidade Federal Fluminense

MBTI

Myers-Briggs Type Indicator - Ferramenta de assessment

15

1 INTRODUO
1.1. CONSIDERAES INICIAIS

Percebe-se, nas organizaes, sobretudo as de mdio e grande porte, um movimento

em prol do desenvolvimento de novas competncias, para que os executivos tenham melhor
desempenho no trabalho e no exerccio da funo. Segundo Dutra (2010), no passado os
funcionrios eram considerados como insumos puramente de produo ou recursos
administrveis, mas, em decorrncia das mudanas do ambiente interno e externo, as
organizaes tm percebido a necessidade de reviso dessa premissa.

Assim, um conjunto de distintas mudanas, tais como polticas, estruturais,

tecnolgicas, econmicas e sociais, impacta na forma com que as organizaes lidam com
seus empregados, o que vem exigindo uma liderana mais bem preparada, para lidar e assumir
uma gesto capaz de abranger tanto os aspectos tcnicos, quanto comportamentais,
psicolgicos e motivacionais.

O coaching uma proposta tida como uma prtica eficaz para melhorar o
desempenho dos funcionrios e preparar futuros gestores e lderes para as organizaes, alm
de representar uma tcnica eficaz para facilitar o desenvolvimento de organizao de
mudana em um ambiente de trabalho em rpida mutao (McLEAN et al., 2005;
ROTHWELL et al., 1995).

Em particular, no que se refere ao coaching executivo, Kampa-Kokesch & Anderson

(2001) atribuem o surgimento dessa prtica e o estabelecimento do referido termo no final da
dcada de 1980. J para Judge & Cowell (1997), a realizao de coaching de executivos por
consultorias comea nos anos 1990, embora, em ambos os estudos, sejam observadas
menes de evidncias que a prtica teria surgido anteriormente.

A primeira fase do coaching executivo segundo Harris (1999) inicia-se entre os anos
1950 e 1979, no momento em que alguns profissionais desta rea utilizaram uma mistura de
tcnicas psicolgicas e desenvolvimento organizacional para executivos. Entre o perodo de
1980 a 1994, ocorre um aumento do profissionalismo e o incio de servios padronizados. Em
1995 surge a Professional and Personal Coaches Association, mais recentemente denominada

16

International Coaching Federation (ICF)1 como rgo que pretende profissionalizar as

escolas de coachs.

O coaching executivo tem se tornado uma prtica frequente na estratgia de

desenvolvimento e aprendizado das organizaes, mesmo considerando que os fundamentos
desta metodologia apresentam constantes transformaes (KAUFFMAN, 2009).

O participante do processo de coaching para executivos deve levar em considerao

que seja algum com alto desempenho dentro da organizao e que a interveno trar efeitos
duradouros e significativos de desenvolvimento comportamental (JUDGE & COWELL,
1997; LIPP, 2005).

Espera-se com isso que o feedback fornecido pelo coach ao executivo traga impacto
dentro e fora da organizao, tanto profissional como na vida pessoal. Ao longo do processo,
os executivos aumentam sua autoconscincia, transformam conhecimento em aprendizagem,
isso , altere os comportamentos que atrapalhem seu desenvolvimento, evidenciando um
importante princpio subjacente ao coaching: o aumento da conscincia psicolgica e social
dos executivos, o que, por sua vez, pode aumentar a moral, produtividade e lucros
(KILBURG 2000; O'NEILL, 2001).

Os procedimentos para o desenvolvimento das competncias dos executivos passam

por constantes transformaes de abordagem e metodologias. Muitas empresas como forma
de desenvolver seus lderes, tm implantado programas de coaching, para que seus
executivos, no somente se apropriem de novos modelos mentais, como tambm
desenvolvam, consolidem competncias comportamentais fundamentais ou tcnicas para o
exerccio da funo atual ou futura.

Com base no desenvolvimento sistemtico de competncias, o coaching de

executivos apresenta-se como alternativa e recurso instrumental para o desenvolvimento da
liderana (KRAUSZ, 2007; MILAR & YOSHIDA, 2007).

A ICF (<http://www.coachfederation.org/>) uma associao profissional mundial, sem fins lucrativos, de

coaches pessoal e de negcios (personal and business coaches), que tem contribudo para a estruturao do
campo mediante a organizao de congressos e encontros internacionais e publicaes especficas da rea.

17

1.2. DESCRIO DA SITUAO-PROBLEMA

O setor de varejo no Brasil tem apresentado profundas transformaes nos ltimos

anos em decorrncia do incremento do poder de consumo da populao e do aumento de sua
abrangncia em nvel nacional. Trata-se de um mercado altamente competitivo e demandante
de profissionais capazes de responder de maneira rpida e eficiente aos movimentos
estratgicos dos competidores.
Segundo o Instituto de Pesquisa de Geografia e Estatstica (IBGE) em outubro de
2014 o comrcio varejista registrou uma variao de 1% no volume de vendas e de 1,3% na
receita nominal, ambas as taxas em relao ao ms anterior (ajustadas sazonalmente). O
varejo nacional apresentou, em termos de volume de vendas, taxas de 1,8% sobre outubro do
ano anterior e de 2,5% e 3,1% nos acumulados do ano e dos ltimos 12 meses,
respectivamente. Portanto, esta estatstica refora o pargrafo anterior quanto ao crescimento
nas vendas em decorrncia do aumento do consumo da populao.

Perodo

Varejo
Volume de vendas Receita nominal

Outubro / Setembro

1,0%

1,3%

Mdia mvel trimestral

1,0%

1,2%

Outubro 2014 / Outubro 2013

1,8%

7,9%

Acumulado 2014

2,5%

8,9%

Acumulado 12 meses

3,1%

9,4%

Em especial para o desenvolvimento de pessoas nesse setor, reconhece-se no ser

tarefa fcil potencializar o desempenho dos executivos de uma empresa de grande porte,
recm-restruturada e em plena atividade e recuperao, bem como, sustentar e/ ou ampliar
esse desempenho.

A palavra lder no texto tem como significado aquele que o chefe d ordens, comanda e controla o grupo. E
para a palavra gestor ou executivos aquele que influencia a equipe positivamente, avalia e controla a
performance e criar um ambiente motivado e rentvel para a empresa.

18

O modelo organizacional da empresa estudada apresenta como caracterstica

principal uma informalidade na comunicao entre os nveis hierrquicos, velocidade nas
tomadas de deciso e inovao.

Em pesquisa de clima organizacional realizada no ano de 2010, em virtude das

incertezas provenientes da reestruturao, observou-se que o ambiente interno na referida
organizao encontrava-se bastante turbulento devido s mudanas estruturais e de pessoas,
alm do choque cultural pela insero de novos talentos com grande capacidade e experincia
em conduzir mudanas voltadas para o lucro e sustentao da empresa.

O presente estudo oferece uma investigao particular da citada organizao de

grande porte do ramo de varejo, com atuao no Estado do Rio de Janeiro, que adota para sua
alta gesto (Presidncia e Diretor de Recursos Humanos) e gerncias seniores (gerncias de
TI, RH, Finanas, Comunicao, Business Inteligence, Logstica, Comercial e Servios
Compartilhados) as prticas do coaching executivo como iniciativa para potencializar o
alcance dos resultados pretendidos pela empresa.

Ao longo do processo de reestruturao, verificou-se ainda a existncia de

idiossincrasias tpicas de estruturas organizacionais funcionais (desalinhamento estratgico,
comunicao ineficiente nas e entre reas, falta clareza em relao ao espectro de atuao de
cada rea), com privilgio de interesses individuais de reas/ departamentos, em detrimento
da perspectiva global da organizao, condies estas que poderiam levar a empresa a baixo
desempenho e consequentemente resultados aqum expectativa.

De posse do diagnstico, a rea de recursos humanos estudou e elaborou um plano de

desenvolvimento estruturado para os executivos sniores, com o objetivo de mitigar os
referidos problemas.

Em 2012, foi contratada uma consultoria para apoiar o desenho e implementao do

coaching executivo de forma a fornecer a esses profissionais aprimoramentos nas seguintes
dimenses: conhecimento do seu papel dentro da organizao; autoconhecimento; maior
alinhamento e integrao entre a equipe; melhor compreenso e atenuao do processo de
mudana e tomada de deciso, para que juntos desempenhassem melhor e assim sustentassem
os resultados da empresa.

19

De modo a contribuir para uma melhor compreenso da problemtica, a Figura 1

representa as etapas do processo para a implantao do coaching executivo implementado em
dois estgios distintos:

Programa de Desenvolvimento da Liderana (15 executivos seniores).

Coaching Executivo Individual (presidente e o diretor de RH).

.
Figura 1 - Linha do tempo com as etapas do processo de implantao do coaching executivo na organizao

20

Considerando-se a finalizao do processo de implantao do coaching executivo na

empresa estudada e considerando a vasta relao de benefcios contidos na literatura acerca
dessa prtica, a questo central que norteia o presente estudo : a prtica do coaching
contribui, de fato, para a melhoria do desempenho dos executivos? Em caso positivo, em que
medida?

1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral

Analisar o caso de uma empresa do setor de varejo brasileiro, investigando,

especfica e comparativamente, as promessas e os resultados provenientes das atividades de
coaching executivo implantadas na referida organizao.
1.3.2 Objetivos Especficos

Sistematizar a literatura tcnico-cientfica sobre coaching executivo, de modo a

evidenciar as principais contribuies esperadas relacionadas teoria e suas
limitaes.

Avaliar a eficcia do coaching executivo aplicado na organizao e o alcance dos

resultados esperados pelos profissionais de nvel gerencial, presidente e diretor de
RH que participaram do processo.

Identificar os possveis benefcios para a empresa proveniente da implementao

do coaching executivo.

Avaliar o grau de importncia atribudo pelos executivos da empresa pesquisada

ao coaching executivo.

Por meio da anlise dos dados obtidos nos questionrios e nas entrevistas
realizadas a pblicos especficos (gerentes gerais e diretores, diretor de RH e
Presidente e os coachs), traar um quadro geral das mudanas de forma a
verificar a eficincia do coaching executivo para os participantes do processo e
para organizao.

1.4 QUESTES-PROBLEMA
A presente pesquisa visa oferecer respostas s seguintes questes:

21

De que maneira a implementao da metodologia do coaching contribuiu para

melhorar o desempenho dos executivos?

Que tipo de benefcios empresa do ramo de varejo obteve com a implantao

do coaching executivo?

O coaching executivo percebido como um modelo de desenvolvimento

relevante para a organizao?

Que sugestes de melhorias os pblicos apresentam para potencializar o processo

de coaching executivo?

1.5 RELEVNCIAS DO ESTUDO

O presente estudo apresenta-se como relevante na medida em que oferece uma
anlise crtica da atividade de coaching executivo, procurando desvelar sua efetividade e
limitaes, considerando a anlise de uma realidade especfica.

No mbito acadmico a pesquisa visa a investigar um caso singular de uma

organizao de grande porte, procurando evidenciar e compartilhar por meio de publicaes
as lacunas e lies aprendidas relacionadas ao processo de coaching executivo.

Adicionalmente, o estudo contribui para o avano da literatura tcnico-cientfica

acerca do coaching executivo, obtendo informaes sobre um caso real de uma empresa de
grande porte do ramo de varejo.

1.6 DELIMITAES DO ESTUDO

O presente estudo investigou um caso especfico, sem a pretenso de generalizao
de seus resultados. Oportunamente, o estudo pode representar uma inspirao para outras
organizaes e/ ou profissionais que atuam com coaching executivo.

O estudo est situado temporalmente nos anos de 2011 a 2014, sendo realizado na
unidade sede de uma empresa de grande porte do ramo de varejo, com atuao no Estado do
Rio de Janeiro. Aspectos especficos da cultura e do momento organizacional devem ser
levados em considerao.

22

1.7. ESTRUTURA METODOLGICA DO ESTUDO

A proposta metodolgica do presente estudo est segmentada em duas vertentes,
terica e emprica, que se inter-relacionam visando a alcanar os objetivos propostos.

Este trabalho foi organizado em cinco captulos. Aps a introduo, apresenta-se a

reviso terica sobre os conceitos e processos do coaching executivo no ambiente
organizacional que subsidiam a construo do experimento da pesquisa do estudo de caso.

A Figura 2 ilustra a estrutura metodolgica da pesquisa.

Estrutura Metodolgica
da Pesquisa

Vertente
Emprica

Reviso
da Literatura

Estudo
de Caso

Coaching - Distintas
Abordagens

Modelo Terico/
Planej. do Experimento

Aplica em...

Gesto
de Pessoas

Vertente
Terica

Valida ou modifica

Concluses e Sugestes
de Estudos Futuros

Figura 2 - Estrutura Metodolgica da Pesquisa

Fonte: Adaptado de Araujo (2011)

Levantamento
de Dados

Anlise e Discusso de
Resultados

23

1.8 ORGANIZAO DO ESTUDO

O Captulo 1 oferece a contextualizao da rea temtica e o problema especfico a
ser estudado, alm dos objetivos, relevncia e delimitaes do estudo.

O Captulo 2 est apoiado na literatura de carter tcnico-cientfico e discute com

maior profundidade os conceitos sobre o coaching executivo e a efetividade e limitaes da
sua aplicao.

No Captulo 3 descreve-se a metodologia proposta para o desenvolvimento da

pesquisa.

No Captulo 4 discorre-se acerca dos resultados do Instrumento de Pesquisa do

estudo de caso.

No Captulo 5 so feitas as consideraes finais, bem como as sugestes para futuros

estudos.

Na sequncia, apresentam-se as Referncias e os Apndices.

24

2. REVISO DE LITERATURA

2.1. FUNDAMENTAO TERICA

2.1.1 Evoluo tcnica e conceitual do coaching executivo

A alta competio observada no ambiente corporativo oferece desafios que

modificam padres organizacionais ou mesmo modelos mentais, afetando as relaes entre as
pessoas. Torna-se premente o desenvolvimento contnuo dos profissionais diante das
mudanas exigidas. Nesse nterim, a aprendizagem passa a ser determinante para os
resultados positivos e necessariamente estimulada por uma liderana que valorize as pessoas
(MILAR & YOSHIDA, 2007).

De maneira genrica, o sculo XXI caracterizado por organizaes que so mais

planas, h menos segurana no emprego, grande nmero de fuses, enxugamento das
estruturas, flexibilizao das hierarquias, maior eficincia operacional e terceirizao de
setores que no so centrais para a companhia (BRADLEY et al., 2008).

As rpidas mudanas tm contribudo para o crescimento do coaching em resposta

ao que Dembkowski et al. (2007, p. 16) entendem como aumento da sensao de isolamento
e ansiedade, que podem colocar executivos sob estresse significativo que impeam de mudar
as suas competncias/comportamentos, comprometendo o ambiente organizacional.

Conforme descreve Bloch, Almeida e Visconte. (2012), possvel verificar inmeras

iniciativas por parte de autores citados em seu livro com relao ao fator humano dentro das
empresas, como por exemplo: Carl Rogers (1983), que nos anos 1940 faz a primeira
referncia sobre a importncia do foco nas pessoas, no ambiente de trabalho, um pensamento
quase revolucionrio em plena era industrial. Logo aps Maslow prope sua teoria da
Hierarquia das Necessidades Humanas, e em seguida Herzberg oferece uma contribuio ao
segmentar os fatores de satisfao e insatisfao humana no ambiente de trabalho (BLOCH;
ALMEIDA; VISCONTE, 2012, p. 9).

Nas dcadas de 1960 e 1970 surgiram trabalhos no Brasil coordenados por Pierre
Weil e sua equipe, sobre desenvolvimento de pessoas dentro das organizaes. Entretanto,

25

somente na dcada de 1980, com o rompimento das relaes de estabilidade capitaneadas pela
indstria japonesa, aumento da concorrncia e por grandes reestruturaes comea a ocorrer
um aumento no volume de demisses e no enxugamento dos nveis hierrquicos das
organizaes (downsizing) em curso. Nesse contexto de abruptas alteraes do ambiente
corporativo, os profissionais foram tencionados a refletirem com mais cuidado acerca do
planejamento de suas carreiras. Nesse nterim, comeam a surgir os primeiros instrumentos
capazes de organizar essas novas relaes de trabalho (BLOCH; ALMEIDA; VISCONTE,
2012, p. 10).

Segundo Bello (2011), na dcada de 80, o termo coach aplicou-se rapidamente ao

mundo empresarial. A expectativa de alta performance do executivo diria, mas no se pode
exigir essa competncia sem que seja criada uma cultura de desenvolvimento.

Lyons (2003) indica haver uma significativa alterao na maneira de analisar a

relao entre educao e trabalho. Para o autor, no passado, o executivo executava uma
funo profissional a vida inteira e o aprendizado se limitava a um nico momento de
treinamento seguido por anos de prtica. No entanto, para Lyons, o referido padro de
trabalho tem perdido espao, sendo substitudos por um modelo nos quais vrios empregos
fragmentam a carreira de um executivo e o aprendizado se tornou contnuo ao invs de um
evento nico e isolado. Nesse nterim, tem-se presente que o executivo bem sucedido de hoje
aquele que preza pelo seu autodesenvolvimento e aprendizado.

No modelo atual de contratao, uma empresa no se contenta com caractersticas de

lealdade ou de conhecimento tcnico para o cargo a ser exercido, formato este que era aceito pelo
mercado at a dcada de 1990. Desta forma, passou-se a valorizar as caractersticas das pessoas
que realizam bem o trabalho (RESENDE, 2000, p. 16).

Nesse contexto, o dito sucesso parece estar intimamente relacionado maneira

pela qual os executivos pensam, agem e interagem. Esse trip, para Senge (2004), a
verdadeira vantagem comparativa do sculo XXI: a capacidade de aprender mais rpido do
que a concorrncia a nica vantagem competitiva sustentvel.

26

2.1.2 Definies do coaching e outras metodologias

Para Bloch, Almeida e Visconte (2012), no caso brasileiro, notadamente, com maior
intensidade a partir dos anos 2000, as prticas do coaching executivo passam a ser mais
divulgadas e adotadas no mbito de algumas organizaes, com a inteno de promover a
melhoria das competncias dos indivduos e aprimoramento de suas relaes.

Em reviso da literatura sobre o coaching de executivos, Kampa-Kokesch &

Anderson (2001) apontam duas categorizaes de publicaes relacionadas com o tema: um
grupo de publicaes que enfoca a psicologia, o treinamento, o desenvolvimento e o
gerenciamento de pessoas, e outro agrupamento com cerca de seis temas emergentes:
definio e modelos; comparao entre mentoring, counselling e terapia; qualificao ou
credenciamento como coach; tcnicas e metodologias utilizadas; quem procura os servios e
os propsitos do coaching de executivos.

Com o objetivo de oferecer um destacamento entre os tipos de tcnicas/metodologias

atualmente disponveis no mercado, a partir de conceitos j existentes na literatura e utilizadas
no meio corporativo, o Quadro 1 consolida e exemplifica o formato de atuao do
aconselhamento, coaching, mentoring consultoria, terapia, e treinamento.

27

Coaching

Aconselhamento

Mentoring

Consultoria

Terapia

Treinamento

Abrangncia

Questes no
mbito
profissional
como
desempenho,
carreira,
liderana e
desenvolvimento

Formas de lidar
com questes
pessoais

Questes
relacionadas
com a
empresa,
carreira ou
transio
profissional

Questes e
problemas da
empresa

Questes
existenciais
relacionadas
com a
sade/controle
emocional

Questes
relacionadas
com
aprendizagem

Foco

Processo
consciente e
certa ateno aos
processos
inconscientes

Problemas

Possibilidades

Funcionamento
da empresa

Processos
Inconscientes e
certa ateno
aos processos
conscientes

Deficincia de
conhecimento,
experincia ou
habilidade
profissional

Ao/
Resultados/
Crescimento/

Dificuldade
subjetivas/
fortalecimento
pessoal

Desenvolvimento
Pessoal
Prioridade

Aborda

Profissional

Resultados

Presente e Futuro

Como agir em
razo do objetivo
que deseja
alcanar.
Cocriao de
solues

Coach

Gerao de
opes
construtivas,
viveis, que
potencializam a
obteno de
resultados
desejados

Passado e
Presente

dizer ao outro
o que fazer
Como atuar em
certas situaes

Conselheiro

Compreenso da
problemtica e
disposio para
solucion-la

Passado,
Presente e
Futuro

Presente e

Como agir no
mbito
profissional e
de carreira

Mentor

Informao e
insights para
ampliar viso
e
conhecimento
de
possibilidades

Passado

Presente

Identifica
processos que
no esto
eficientes e
oferece solues
diretas ao cliente
O que pode /
deve ser
mudado,
corrigido,
melhorado no
sistema da
empresa

Porque o cliente
age, pensa ou
sente, e como
poderia ser
alterado para
alcanar maior
conforto e
amadurecimento
emocional

Como fazer
para obter mais
resultados e
garantir a
competitividade
na empresa

Consultor
especializado e
experiente em
um determinado
setor

Terapeuta

Treinador com
conhecimentos
especficos da
rea a
desenvolver

futuro

Aperfeioamento
da empresa,
soluo e
preveno de
problema

Psicoterapeuta

Alvio,
eliminao das
causas do malestar e as
dificuldades
sentidas

Quadro 1 - Comparao de distintas tcnicas oferecidas para melhoria do desempenho organizacional

Fonte: Autora

Aquisio de
conhecimentos
e experincia
necessria para
o exerccio da
funo

28

O Quadro 2 consolida algumas das principais contribuies da literatura acerca do

conceito de coaching executivo.

Autor (ano)

Definio

W. T. Gallwey
(2011)

Coaching a arte de facilitar o desempenho, aprendizado e desenvolvimento de outras

pessoas.

J. R. Marques
(2013)

Coaching foca em mudanas do comportamento atual e no futuro do cliente/coachee.

Goldsmith, Lyons
e Freas (2003)

O coaching como uma atividade tradicional e pragmtica que ajuda os profissionais a

construir um caminho individual para a consecuo das aspiraes pessoais ou
organizacionais, transformando gerentes em lderes atravs de trs fundamentos: estratgia
mtua, mudana comportamental e valores centrais.

Whitmore (2006)

Coaching consiste em liberar o potencial de uma pessoa para incrementar ao mximo seu
desempenho. Em ajud-la a aprender em lugar de ensin-la".

Krausz (2007)

Coaching definido sob o enfoque de um processo de aprendizagem contnuo tanto no

mbito profissional quanto pessoal. Abarca a possibilidade de que pessoas e grupos
possam refletir sobre seus valores e crenas viso de mundo, incorporando assim, novas
aprendizagens. Estas podem estar relacionadas ao desenvolvimento de novas habilidades
culminando com uma expanso nas atitudes, sendo estas, mais coerentes e eficazes.

Bonini (2010)

Coaching um processo interativo que ajuda as pessoas e organizaes a desenvolver

mais rapidamente e produz resultados mais satisfatrios.

Ricci (2006)

O Coaching Profissional um relacionamento continuado de alto nvel que auxilia

as pessoas a produzirem resultados em suas vidas, carreiras, negcios ou organizaes.
Atravs dele, os clientes aprofundam seus conhecimentos, aumentam sua performance e
aprimoram sua qualidade de vida.

Eliana Dutra
(2010)

Coaching a conversa que leva a ao e a realizao do que almejado.

Berg & Karlsen

(2012)

Coaching um processo de formao que desenvolve a autoconfiana, a autoeficcia e

contribuir para aes que geram resultados, o que faz com que ajude o indivduo a
desenvolver melhores padres de aprendizagem, estimulando novas ideias, suposies e
teorias.

Milar (2003)

O coaching de executivos pode ser individual quando uma pessoa fsica procura a ajuda
profissional por iniciativa prpria, para realizar mudanas que promovam seu
autodesenvolvimento. E corporativo quando a pessoa jurdica quem contrata a ajuda
profissional para atender um ou mais executivos, para promover mudanas pessoais que
sejam convertidas em resultados positivos para a organizao e para o envolvido.

Quadro 2 - Consolidao de Algumas das Principais Definies do Termo Coaching Executivo

Fonte: Autora

29

2.2 O PROCESSO DE COACHING

Segundo Bloch, Almeida e Visconte (2012), o processo de coaching flexvel, mas
fundamental que tenha uma metodologia como estrutura. O coaching executivo, por princpio
sempre um processo individualizado, que se d por meio de reunies entre o coach e o
executivo (coachee). Alm dos encontros peridicos, o coachee estimulado a realizar
algumas atividades extrarreunies, como leituras, assessments e reflexes estruturadas.

Segundo Gallwey (2013) as demandas mais frequentes das organizaes para o

processo de Coaching Executivo so as relacionadas a preparar os executivos para:

Facilitar a aprendizagem do uso de modelos de gesto construtivos e

integradores.

Desenvolver competncias interpessoais / relacionais.

Gerir conflitos e negociar.

Coordenar equipes multiculturais, multiprofissionais, multigeracionais e virtuais.

Desenvolver a escuta ativa, a empatia e a sintonia.

Expandir autoconscincia/autoconhecimento.

Gerar opes e calcular riscos.

Mudar comportamentos no produtivos.

Alcanar resultados.

Propiciar condies para que seus colaboradores aprendam e se desenvolvam

como pessoas e como profissionais.

Convm lembrar que alm das demandas das organizaes, necessrio considerar
as demandas do prprio coachee que nem sempre coincidem com as da organizao e que por
esta razo envolvem um trabalho cuidadoso de anlise e compatibilizao no decorrer de todo
o processo de coaching.

30

Para os profissionais de recursos humanos ao contratar servios de coachs externos,

o desafio alinhar o processo de coaching com os objetivos do negcio, e integrar
treinamento aos processos organizacionais (TURNER, 2006).

Arajo (1999) apresenta quatro etapas do processo de coaching:

1. Estabelecimento da relao de confiana: deve-se adotar o feedback como prtica

frequente, e a confiana deve ser nutrida durante todo o processo e no s no
incio.
2. Criao da viso de futuro: o coach deve estimular o cliente a sonhar de olhos
abertos (tcnica utilizada pelos coachs), expressar quem ele atravs dos sonhos
e a manter a integridade consigo mesmos.
3. Reviso da trajetria de realizaes de ambos. importante que ambos se
conheam muito bem e consigam apontar os pontos fracos, competncias e
limitaes um do outro.
4. Traado do plano de ao: aps conhecer melhor o cliente o coach pode ajud-lo
a identificar o gap entre sua viso e a situao atual.
Bloch, Almeida e Visconte (2012) apresentam de forma estruturada o processo do
coaching, executivo:
Fase prvia

Fase 1

Diagnstico Comprometimento

PROCESSO

Cenrio e
objetivos

Tomada de
conscincia

Levantamento
de
expectativas
da
organizao Autoconhecimento
ATIVIDADES e do coachee
Definio de
resultados
Quadro 3 - Processo de coaching
Fonte: Bloch, Almeida e Visconte (2012)

Fase 2
Fase 3
Elaborao do
Ao e
plano de ao acompanhamento

Viso de futuro

Estabelecimento
de metas
e aes de
desenvolvimento

Fase 4
Resultados

Medio dos
resultados e
Desenvolvimento comprometimento
do potencial
com a
sustentabilidade
do processo

Consenso com a
chefia sobre o
plano

Envolvimento dos
stakeholders
Implementaes
das aes

Avaliao de
resultados com a
chefia e demais
stakeholders
Feedback
para o coachee

31

Para Cook (1999) existem trs principais temas que so identificados como
fundamentais para o trabalho de um coach ser bem-sucedido.

1. Concentre-se na Comunicao

Como em todos os relacionamentos bem-sucedidos, coaching requer um

compromisso e dilogo. A sesso de coaching deve ter um propsito claro e estabelecer regras
bsicas, manter o foco, ser baseada em uma comunicao clara e simples, e depende de uma
abertura a novas ideias (p.47). Alm disso, embora haja muitas demandas concorrentes
colocados no tempo de um lder, coaching eficaz exige uma poltica de portas abertas.

2. Investir na identificao do objetivo

O primeiro, para alcanar o objetivo desejado, saber qual a necessidade do

coachee. Em um relacionamento de coaching, esse processo diagnstico deve ser realizado
em conjunto com o coach. Um dos fatores mais importantes para um diagnstico eficaz a
capacidade de ouvir o coachee. Os coachs devem evitar no momento do diagnstico julgar a
necessidade do coach como um problema. Em vez disso, devem garantir que no h
distraes, deve evitar a tentao de conduzir o dilogo praticando intensamente a "escuta
ativa", um processo atravs do qual o coach reflete sobre os pensamentos e pontos de vista de
volta para a pessoa que est sendo treinada para garantir que ele/ela esteja sendo corretamente
compreendida. Um segundo conjunto de habilidades que de particular importncia para os
coachs eficazes a capacidade de desenvolver boas perguntas. Como um bom coach, deve ser
capaz de desenvolver as perguntas certas que o ajudaro a chegar ao objetivo da sesso de
coaching.

3. Identificar uma Estratgia de soluo efetiva para o alcance dos objetivos.

Cook (1999) prescreve uma metodologia de sete passos para treinar os gestores a
alcanar seus objetivos. A metodologia desafia o treinador e a(s) pessoa(s) que est(o) sendo
treinada(s) para:

1. Definir a oportunidade (problemas so muitas vezes oportunidades disfaradas).

32

2. Definir a meta.
3. Declarar a ao.
4. Criar o plano de ao.
5. Definir o padro de avaliao.
6. Confirmar o entendimento.
7. Planejar o acompanhamento. (p. 91)
2.3 O COACH E O COACHEE
Kilburg (2000) afirma que os coaches so indicados normalmente pelo profissional
da rea de recursos humanos das organizaes, pelo superior ou por um amigo e lista os trs
principais critrios de escolha: confiana, reputao slida e empatia. Sugere a seleo de
coaches pela experincia anterior em acompanhar feedbacks 360 graus, conhecimento de
ambiente corporativo e habilidade em confrontar e mesmo assim ser suporte, mantendo a
confidencialidade.
A premissa do coaching, segundo Dutra (2010: 22), a de que: [...] cada pessoa a
melhor especialista sobre sua prpria vida profissional e pessoal, porque s ela sabe que ela
quer e pode ser.

Alm da estrutura, a forma como o processo de coaching ser conduzido um

aspecto extremamente importante, sendo o coach o responsvel por provocar atravs de
perguntas, a reflexo e autoconscincia do executivo, com o intuito de ampliar a
potencialidade. Dessa forma, a competncia de saber ouvir e saber perguntar deve ser
primordial para o sucesso do processo (BLOCK, 2012).
Segundo Ladyshewsky (2010), h um conjunto de skills especficos que o manager
as a coach exige para ser bem-sucedido neste papel:

1. a capacidade de desenvolver uma parceria;

2. foco nos objetivos;
3. skills de comunicao;

33

4. respeitar a individualidade do coachee; e;

5. ter abertura e sensibilidade.

Para o desenvolvimento do processo de coaching, a figura do coach ou treinador
fundamental. Whitmore (2006) salienta que o coach, ou treinador, precisa acreditar que as
pessoas possuam algo maior dentro de si, enfim potencial para desenvolver. Somente
acreditando nisso, o coach ser capaz de ajudar o outro a realmente se desenvolver.
Concentrando no potencial e no na performance, que pode ser trabalhada em curto prazo, o
coach dedica-se ao desenvolvimento efetivo do outro.

O Quadro 4 consolida algumas das principais contribuies da literatura acerca do

conceito de coach.

Autor (ano)

Definio

Lima (2011)

O lder coach, deve manter uma relao de confiana com seus liderados.

Arajo (2011)

O lder coach deve trabalhar uma mudana do sistema de meritocracia para o

sistema de protagonismo, no qual se enfatiza o desempenho, foras e o poder
pessoal.

Goldsmith,
(2003)

Lyons,

Freas

O lder coach precisa desenvolver uma sinergia atravs do pensamento, emoo

e ao, pois atravs disso conseguir obter um melhor desempenho da equipe e
ainda proporcionar a seu liderado constantes feedbacks para que assim possam
manter juntos, o desenvolvimento pessoal e profissional.

Milar e Yoshida (2007)

Ser um coach significa ser um profissional qualificado a ajudar uma pessoa a

expandir suas competncias, levando de um posicionamento a outro, sustentado
por seus princpios e valores, enquanto a expresso coaching utilizada para
designar esse processo de ajuda.

Landsberg, Max (2011)

O papel do coach para ouvir, estabelecer clareza e direo, atravs de

questionamento, ilumina e fortalece o coachee a tomar conscincia, assumir a
responsabilidade e acessar seu / sua sabedoria interior para tomar medidas no
sentido de resoluo.

Costa (2005)

O Coach corrige distores, ameniza erros, fortalece acertos e elabora em

conjunto com o orientador um plano de ao. da natureza humana armazenar
os acertos e refugar os erros.

Krausz (2007)

O papel do (a) coach est associado a um (a) profissional que ir dialogar,

questionar, confrontar o coachee com vistas a estimul-lo a encontrar caminhos a
fim de planejar os prximos passos (aes) para as futuras implementaes.

Sherman e Freas (2004)

Ajuda o indivduo a se conhecer melhor, e viver de modo mais consciente e a

dar contribuies mais ricas.

Charan (2009)

O coach aquele que faz parte do processo de aprendizagem do lder, que lhe
fornece conhecimento, opinio e palpites em reas crticas.

O coach consiste em ajudar o profissional a resolver suas questes e a

transformar o que ele aprendeu em resultados positivos para sua empresa,
carreira ou vida.
Quadro 4 - Consolidao de Algumas das Principais Definies do Termo Coach
Zaharov (2010)

34

Fonte: Autora

O manager as a coach usa uma abordagem do coaching com a sua equipe, mas
esse papel no a sua funo principal. O gestor como coach que adota o coaching como
parte da sua base de competncias, rejeita o modelo de liderana e controle e constri uma
relao em torno da confiana, acreditando nas capacidades dos indivduos que fazem parte
da sua equipe (LADYSHEWSKY, 2010).

2.4 FERRAMENTAS E PRTICAS DO COACHING EXECUTIVO

Toda metodologia requer ferramentas que suportem o processo de forma a obter a
eficincia desejada. Bloch, Almeida e Visconte (2012) consolidam em formato de quadro as
ferramentas utilizadas no processo de coaching em formato de protocolo que servem para os
coachs como guia:
FASE PRVIA
DIAGNSTICO

FERRAMENTAS

ENTREVISTA
COM COACHEE,
CHEFIA E RH

FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

COMPROMETIMENTO

ELABORAO DO
PLANO DE AO

AO E
ACOMPANHAMENTO

RESULTADOS

ANLISE DE
COMPETNCIAS

SNTESE DOS DADOS

DESENVOLVIMENTO
"ON THE JOB"

IDENTIFICAO DE
ESTILOS

CONSTRUO DA
VISO DE LONGO
PRAZO

LEITURAS

RELATO DE HISTRIA
DE VIDA

DEFINIO DE
PONTOS A
DESENVOLVER

FEEDBACK DAS
AES

CONSTRUO DO
PLANO DE
DESENVOLVIMENTO

ANLISE DE
INCIDENTES
CRTICOS

COMPROMETIMENTO
COM PONTOS DE
MUDANA OU
MELHORIA

DESENVOLVIMENTO
DE HABILIDADES

IDENTIFICAO DE
VALORES
INSTRUMENTOS DE
ASSESSMENT

ENTREVISTAS
COM CHEFIA E
DEMAIS
STAKEHOLDERS

ENTREVISTA COM
STAKEHOLDERS

RESULTADOS

ADMINISTRAO
DE
EXPECTATIVAS
ENTRE
ORGANIZAO,
COACHEE E
COACH
(CONTRATO
PSICOLGICO)

IDENTIFICAO DE
FORAS E GAPS

PLANO DE AO

COMPROMETIMENTO
DOS STAKEHOLDERS

MUDANAS DE
ATITUDE
AQUISIO DE
EXPERINCIAS E
CONHECIMENTO
TOMADA DE
DECISO

Quadro 5 - Protocolo do coaching

Fonte: Bloch, Almeida e Visconte (2012)

ATENDIMENTO
DAS
EXPECTATIVAS
INICIAIS

35

A aplicao do coaching pode ser feita em trs etapas. Segundo Arajo (2006), a
primeira composta pelo conhecimento do coach e o seu coachee, visando a promover uma
parceria, fazer um mapeamento das caractersticas das pessoas a serem treinadas, incentivar a
troca. A segunda etapa consiste em montar desafios para a pessoa a ser treinada, ajudar a
pessoa a montar seu futuro. A terceira chamada de bagagem de mo, em que revisado
atitudes, padres de comportamento, valores e experincias, de forma, a saber, o que para
aproveitar e o que deve deixar de lado.

Como resultado do coaching, observa-se que os clientes (cochees) so capazes de

estabelecer objetivos mais precisos, aes mais efetivas, tomar decises mais prticas e
efetivas e viver a vida baseada em busca de resultados, utilizando suas foras naturais
(BONINI, 2010).

Goldsmith (2003) apresenta conforme figura (Figura 3) abaixo, o modelo de

coaching para desenvolvimento da liderana, baseado no seu ciclo de melhoria contnua. O
coaching est disponvel para apoiar e auxiliar os executivos atravs dos passos do processo,
mas, uma vez que o executivo o tiver dominado e interiorizado como uma capacidade natural
de aprendizado contnuo, o coach sair, e o executivo assumir total responsabilidade por seu
desenvolvimento. Pode haver vezes em que o coach entre novamente para dar um estmulo,
mas a meta fazer com que o executivo se aproprie e opere independente do coach.

Figura 3 O Modelo de coaching para desenvolvimento de lderes

Fonte: Goldsmith (2003)

36

Segundo Krausz (2007), o coaching propicia, tambm, um espao seguro onde possvel
reforar facetas de desempenho profissional menos desenvolvidas, bem como otimizar o uso das
competncias, tornando o retorno sobre o investimento (ROI) de tempo, dinheiro e energia
altamente rentvel.

O coaching executivo em especial produz um ROI elevado, por ser uma forma de
minimizar eventuais falhas de executivos no processo de gesto. Tais falhas, em virtude do
alcance de seus efeitos, provocam prejuzos incalculveis, no s em termos monetrios, mas
principalmente em termos de imagem institucional da empresa (ANDERSON, 2005).

Para Kraus (2007), o processo de aprendizagem do coaching envolve cinco aspectos:

Desenvolvimento de anlise de opes para prevenir e solucionar problemas;
Desenvolvimento/aperfeioamento de formas alternativas de pensar e agir, bem
como das competncias necessrias para adoo de estilos construtivos de
liderana;
Utilizao desses estilos de modo a favorecer a integrao, o crescimento e o
uso adequado do potencial da equipe, contribuindo assim para a elevao do
desempenho prprio, dos colaboradores e da organizao;
Desenvolvimento da capacidade de aprender a aprender por meio da prtica
da autoreflexo/ao/autoreflexo, e assim garantir que a aprendizagem
prosseguir como um processo contnuo, no s no decorrer da carreira
profissional, mas tambm durante toda a vida;
Aplicao e aprofundamento do autoconhecimento, das competncias
permanentes/durveis e renovveis.
O International Coaching Federation (ICF)2 tem em seu cdigo de tica, diversos
preceitos que revelam o grau de importncia dado ao preparo, tica e responsabilidades
durante o processo, escritos abaixo:

Competncias que definem competncias exigidas de um treinador profissional e

estabelecer as bases para o exame certificao e acreditao profissional para
programas de treinamento tcnico.

Associao mundial de coaching que tem como propsito regular a atividade do coach e estabelecer a
governana do processo. Disponvel em: <http://www.icf.org>>.

37

Um Cdigo de tica para que ICF Membros e ICF coaches credenciados

prometer compromisso e responsabilidade para com os padres de conduta
profissional.

Fiscalizao profissional atravs de um Processo de Reviso Independente para

ICF Membros e ICF coaches credenciados, o que permite ao pblico relatar
preocupaes e estar confiante de investigao objetiva, acompanhamento e ao
disciplinar.

Certificao do treinador profissional, o que implica um processo de anlise e

reviso rigorosa atravs do qual os treinadores devem demonstrar suas
habilidades, competncia e experincia comprovada na aplicao de
competncias essenciais de coaching. Credenciamento inclui requisitos Educao
Continuada do coaching para a renovao peridica de credenciais, para garantir
o crescimento profissional e o desenvolvimento contnuos.

Professional Coach Training Acreditao, pela qual os programas de treinamento

tcnico devem submeter reviso e contnua superviso para demonstrar seu
compromisso com os mais altos padres de currculos e alinhamento com as
competncias essenciais definidas, corpo docente, estrutura, competncia e tica
para apoiar a excelncia na formao de treinadores.

Iniciativas de superviso de autorregulao em curso para acompanhar as

necessidades e preocupaes dos clientes individuais e organizacionais sobre
uma base internacional e demonstrar um compromisso ativo com o profissional.

No coaching o foco est na soluo e no nos problemas para alcanar os resultados.

Acreditar nas crenas, valores e metas do cliente so importantes. O embasamento nestes trs
pontos so os pilares-chave para o coaching. A esse respeito, para Lages & Connor (2004):

1. Coaching foca no que a organizao deseja (sua meta) e no como alcan-la.

2. Coaching encoraja para conhecer valores e os vivencia no alcance de suas
metas.
3. Coaching desafia opinies limitantes e refora as positivas graas ao
fornecimento de tarefas que promovem feedback.
2.5 MERCADO E INSTITUIES CERTIFICADORAS

38

Entre 1980 a 1994, nota-se um aumento do profissionalismo e esforos preliminares

para a padronizao dos servios de coaching. Desde 1995, observa-se um aumento
significativo de publicaes e o estabelecimento de uma organizao profissional para
coaching, a Professional and Personal Coaches Association, mais recentemente denominada
International Coaching Federation (ICF). Trata-se de uma associao profissional mundial,
sem fins lucrativos, de coaches pessoal e de negcios (personal and business coaches), que
tem contribudo para a estruturao do campo mediante a organizao de congressos e
encontros internacionais e publicaes especficas da rea.

Segundo o International Coaching Federation (ICF), em 2008 a instituio possua

mais de 16.000 membros, um crescimento de 645% em relao a 1999. O crescimento no
nmero de membros consequncia direta do crescimento do uso do coaching como
ferramenta de desenvolvimento de recursos humanos.

Baseado nos dados fornecidos pela International Coaching Federation (ICF), muitas
organizaes embora percebam o valor do coaching, apenas treze por cento das organizaes
includas na construo de uma Cultura de Coaching foram classificados como tendo uma
forte cultura de coaching. Estas organizaes relataram significativamente mais funcionrios
"altamente engajados" (65 por cento) quando comparado com todas as outras organizaes
(52 por cento). Alm disso, quando em comparao com todas as outras organizaes (41 por
cento), as empresas com uma forte cultura de coaching foram significativamente mais
rentveis em relao a receita (60 por cento) no seu setor industrial, acima da mdia em 2013.

As questes importantes para o futuro incluem a superao de obstculos como, por

exemplo, as pessoas que se autointitulam de coaches; aproveitar as oportunidades para
aumentar a conscincia das vantagens do coaching; e responder pergunta se o coaching
deve ser regulamentado.

Clutterbuck & Megginson (2005) afirmam que as organizaes estabelecem

coaching - mentoring como uma cultura de definies e prticas, com base em perspectivas
individuais, interesses e crenas culturais. Pesquisas anteriores descobriram que onde existe
uma cultura de aprendizagem madura, um modelo interno de coaching pode ser eficaz quando
alinhado com atividades de gesto existentes (AQUILINA, 2005).

39

Diante de um mercado promissor e em franca expanso conforme descrito nos

pargrafos anteriores, possvel identificar alguns rgos conceituados no Brasil que realizam
certificao de programas independentes de treinamento em coaching e o credenciamento dos
futuros coachs.

A International Coach Federation.

Integrated Coaching Institute.

A Sociedade Brasileira de Coaching.

Instituto Brasileiro de Coaching.

2.6 BENEFCIOS ATRIBUDOS ADOO DE PRTICAS DO COACHING

O coaching executivo tem sido adotado pelas organizaes em todo o mundo como
um programa de melhoria no campo pessoal e profissional, para incentivar lderes e equipes a
aumentar performance, promovendo mudanas de comportamento, adquirindo novos hbitos
e atitudes (LEITE, 2009).

A inter-relao entre desempenho e coaching destaque na elaborao de modelos

de treinamento como um processo que permite melhorar o desempenho do indivduo e da
organizao, por meio da ocorrncia de aprendizagem e desenvolvimento (PARSLOE &
WRAY, 2000).

Di Stefano (2005) enfatiza que o processo de coaching dentro da organizao e o

alinhamento entre os executivos, se assemelham a uma espiral ascendente. Fortalecendo os
vnculos entre executivos e a empresa. Com o processo de coaching executivo, o indivduo
percebe o seu papel e a sua importncia para a empresa, apropriando de novas competncias,
que fortalecero o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Este comportamento gera
maior confiana em si, estendendo para a equipe, possibilitando-o a maior exposio no
ambiente de trabalho. Tornando-se um ciclo virtuoso onde todos saem ganhando.

40

2.6.1 Expectativas de resultados do coaching executivo

Segundo Kets de Vries (2012), as organizaes admiradas, e os lugares onde os

profissionais gostariam de trabalhar, so conhecidos por um ambiente especial com uma
cultura corporativa na qual proporciona aos seus funcionrios um bem estar para executar o
seu trabalho com prazer. Uma organizao autntica que tem um propsito claro e bem
comunicado para seus funcionrios como viso, misso, cultura e estrutura, criam elementos
consistentes e fornecem o direcionamento, produzindo uma sensao de eficcia e
competncia, de autonomia, iniciativa, criatividade, empreendedorismo.

A expectativa que o executivo submetido ao coaching desenvolva suas prprias

habilidades e esteja em condies de aplicar os princpios cognitivos comportamentais para
seus subordinados diretos, com o que possivelmente far aumentar o desempenho de outros
membros de suas unidades de trabalho (DUCHARME, 2004).
De acordo com o International Coach Federation, Coaching envolve uma parceria
entre o coach e o cliente, num processo criativo e introspectivo que o inspira a maximizar o
seu potencial pessoal e profissional; [...] o processo de coaching ajuda o cliente a definir e a
atingir os seus objetivos pessoais e profissionais com uma rapidez e facilidade que seriam
pouco provveis de outra forma (CALEGARI, 2007).

Para Calegari (2007) existem quatro habilidades essenciais que devem ser
desenvolvidas atravs do coaching. So elas:

Acreditar na capacidade do profissional de encontrar as prprias respostas aos

desafios que encontra na vida pessoal e profissional. Esta crena leva o coach a
no emitir opinies, mas a estimular o coachee a encontrar em si capacidades,
habilidades e percepes necessrias mudana que busca alcanar.

Ouvir com ateno e interesse genuno essencial. Ouvir gera empatia,

compreenso, respeito; permite reconhecer o outro como tal. A escuta ativa
permite ao coach desvendar intenes, desejos, valores, competncias nem
sempre reconhecidas e valorizadas pelo coachee.

Perguntar mais do que responder. Deixar de lado as respostas prontas para

mobilizar novas percepes, revisitar paradigmas e modelos mentais, buscar
novos caminhos, reinventar. Sobretudo, acreditar que o melhor caminho para

41

alcanar o objetivo planejado aquele que o coachee capaz de escolher e

realizar.

Manter o foco no resultado a ser alcanado. O coach atua como um farol para o
coachee. Deve estar atento aos compromissos assumidos, as necessidades
manifestadas, ao caminhar rumo ao porto escolhido.

Segundo Di Stfano (2005), os grupos que participam de treinamento, mas no

recebem coaching com foco nos novos comportamentos ou ideias treinadas, a tendncia
rapidamente diminuir o uso do que foi aprendido, at que eventualmente o grupo volte aos
mesmos hbitos que tinha antes do treinamento. Isto acontece por dois motivos:

1. pela tendncia natural do crebro humano continuar a fazer o que j est

neurologicamente programado;
2. pela ansiedade gerada devido tentativa de implantao de mtodos ou hbitos
novos.

Quando se instala algo novo, os resultados iniciais so geralmente piores do que os

resultados que se tinha com mtodos antigos. Esta baixa temporria acontece por causa do
processo da curva do aprendizado, onde uma pessoa tem temporariamente resultados piores
do que antes, enquanto est aprendendo o novo. Sem incentivo contnuo, a tendncia voltar
para o conforto do que j se conhecia e aos resultados garantidos. Por outro lado, aquele que
atravessa a curva do aprendizado consegue ter resultados muito melhores comparados aos que
teria simplesmente se tivesse permanecido com os hbitos antigos.

Para o grupo que teve coaching aps o treinamento, os hbitos novos foram
implantados e mantidos. Tambm passaram pela curva do aprendizado, mas com o coaching
constante, conseguiram permanecer no processo, solidificar o que foi aprendido no
treinamento e obter resultados superiores aos que tinham, antes.

Mediante uma pesquisa realizada por Alison Walker (2011), os participantes

indicaram que o coaching executivo foi eficaz quando alinhado com resultado esperado,
acordado desde o incio do processo entre o coachee, o coach e a organizao que est
patrocinando os objetivos-chave, informando quais so as expectativas da organizao,
critrios de sucesso e protocolos de confidencialidade estabelecidos. Os resultados espelham

42

pesquisas anteriores que encontram formalizao das expectativas para a interveno do

coaching, atravs do processo de contratao, foi o smbolo de investimento organizacional
no individuo, e sensvel para a construo da capacidade de liderana (CONNOR &
POKORA, 2007; COTTELL, 2007).

Wasylyshyn (2003) concluiu os seguintes benefcios do processo de coaching:

mudanas de comportamento nos relacionamentos, trabalhar equilbrio familiar, sustentando o
seu progresso, uma maior compreenso do autoconhecimento em relao motivao, mais
precisamente, competncia emocional, pr-atividade, percepo acurada dos outros, e vendo
claramente sua adequao no ambiente organizacional.

2.7 APRECIAO CRTICA DA REVISO DE LITERATURA

Conforme evidenciado, em termos empricos, a pesquisa se prope a investigar uma

organizao brasileira do segmento de varejo que adota prticas de coaching executivo para
profissionais da alta gesto. A referida empresa possui uma cultura e um clima organizacional
favorvel ao crescimento e um rpido desenvolvimento do indivduo, onde todos os processos
e sistemas esto sendo criados ou revistos, oportunizando novos modelos mentais e a prtica
da inovao.

A reviso da literatura evidencia que o coaching um tema abordado sob vrios

enfoques, abordagens e reas de conhecimentos.
A partir da vertente terica, pode-se inferir que um tema que vem crescendo no
mundo corporativo, principalmente no Brasil, mas com poucas evidncias empricas de
eficincia.

Baseado nos aprendizados obtidos durante o processo de reviso de literatura,

identifica-se uma grande quantidade de estudos que descrevem sobre o benefcio das prticas
do coaching executivo para o ambiente organizacional, mas ainda com uma viso mais
emprica.

Nesse sentido, o presente estudo almeja verificar, considerando um caso real de uma
organizao de grande porte do ramo de varejo, com atuao no Estado do Rio de Janeiro, se

43

o Modelo de coaching Baseado em Resultados implantado trouxe melhoria do desempenho

dos executivos. Com a anlise dos dados, almeja-se a obteno de uma compreenso mais
acurada acerca dos fatores crticos para sucesso para as iniciativas de coaching em
organizaes brasileiras, assim como verificar as possveis limitaes da metodologia.

44

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

A presente pesquisa se prope a estudar uma empresa do setor de varejo brasileiro,

investigando, especfica e comparativamente, as promessas e os resultados provenientes das
atividades de coaching executivo implantadas na referida organizao.

Para realizao de um trabalho de pesquisa necessrio o emprego de um mtodo.

Segundo Rudio (2002, p. 17), o mtodo o caminho a ser percorrido, demarcado, do comeo
ao fim, por fases ou etapas. Portanto, pode-se dizer que o mtodo compreende a elaborao
dos diversos procedimentos que orientam a realizao da pesquisa cientfica. Os
procedimentos que nortearam a elaborao dessa pesquisa so descritos a seguir.

Este trabalho se prope a, por meio de um estudo de caso, verificar atravs da

sistematizao das tcnicas de coleta e anlise de dados, se houve melhoria no desempenho
dos executivos aps a implementao do coaching executivo.

Atravs dos mecanismos de avaliao do processo de coaching, evidencia-se uma

lacuna na literatura no que concerne a insumos tericos metodolgicos acerca de prticas
capazes de contribuir para uma mensurao especfica do processo de coaching avaliado
sobre o prisma da empresa contratante, do coachee e do coach.

Neste estudo foi utilizado o Mtodo Delphi como instrumento de validao dos
especialistas do instrumento de coleta de dados que foi baseado tanto na reviso de literatura
tcnica e cientifica quanto na experincia da autora em quanto Coach profissional. O mtodo
recomendado quando se dispe de dados no mensurveis a respeito de um problema que se
investiga ou em pesquisas sobre temas recentes. Sua utilizao mais indicada, portanto,
quando no existem dados quantitativos a respeito do problema que se investiga (WRIGHT &
GIOVINAZZO, 2001).

A validao do instrumento de pesquisa foi submetida a trs profissionais de coachs

de referncia nacional e com uma larga experincia nesta rea. Os instrumentos de pesquisa
foram apresentados para cada um destes coachs individualmente, com o propsito de verificar
se as perguntas da pesquisa trariam respostas aos questionamentos feitos pelo estudo de caso.

45

A seguir, so citados os coachs que fizeram parte da validao do instrumento de

pesquisa:

Eliana Dutra certificada em coach pela International Coach Federation (ICF) e

tem mais de dez anos de vivncia em coaching, acumulando mais 5.800 horas de
prtica junto a cerca de 200 clientes. diretora da Pro-Fit Coaching, onde
tambm atua como consultoria e ministrando treinamentos.

Melina Kunifas certificada em coach pela International Coach

Federation (ICF), com formao em coaching pela CoachU nos EUA, e tem mais
de dez anos de vivncia em coaching.

Andra Dal Maso certificada em coach pela Behavioral Coaching Institute.

e tem 19 anos de experincia com desenvolvimento humano. Tambm atua como
consultora organizacional realizando projetos em gesto de pessoas, coaching
para empreendedores, executivos e alta gerncia.

A pesquisa utilizou em algumas questes do instrumento de pesquisa a escala Likert

para apoiar na construo psicomtrica e avaliar o grau de percepo do respondente em
relao a aspectos levantados na pesquisa e apoiar na coleta de dados.

As etapas da pesquisa foram planejadas para desenvolver e atingir os objetivos

propostos da pesquisa. Para melhor compreenso do desenvolvimento do estudo, as referidas
etapas so detalhadas a seguir.

Desenvolvimento do instrumento de pesquisa (questionrio) a ser aplicado em

todos os executivos que participaram do programa de desenvolvimento na
empresa estudada: Esse procedimento tem o objetivo aprofundar os
conhecimentos referentes ao assunto, dentro da realidade brasileira, visto que a
maioria das fontes tericas consultadas enfatiza a eficcia do programa.

Consolidao da Pesquisa: contempla a anlise e a discusso dos resultados, bem

como as concluses gerais da pesquisa.

3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA

Como forma de atingir os objetivos deste trabalho, inicialmente, foram identificados

o tipo de pesquisa e os procedimentos metodolgicos mais indicados para orientar o estudo
em questo.

46

Sob a tica da natureza da pesquisa, segundo Gil (1999) e Vergara (2010), este
trabalho caracteriza-se como uma pesquisa aplicada por cumprir a necessidade de soluo de
problemas concretos, imediatos ou no, pela aplicao prtica do conhecimento dirigido.

Quanto aos meios de investigao, Vergara (2010) e Gil (2010) descrevem alguns
dos procedimentos abordados neste estudo como a pesquisa bibliogrfica Para a
fundamentao terico-metodolgica do trabalho realizou-se uma investigao com base nas
publicaes dos artigos, dissertaes de mestrado e doutorado, livros, revistas, jornais e redes
eletrnicas sobre o tema coaching executivo.

Adicionalmente, procedeu-se busca de artigos cientficos no Portal de Peridicos

da CAPES, utilizando-se de palavras-chave como executive coaching, coaching, high
performance leadership e developmental coaching, assim como esses mesmos termos
traduzidos para o portugus.

Do ponto de vista dos objetivos definidos pela pesquisa, de acordo com as definies
de Lacerda et al. (2007), pode-se classific-la como exploratria, pois objetiva proporcionar
maior familiaridade com o problema, de forma a tornando-o explcito. Neste caso, a pesquisa
pretende avaliar, considerando um caso real de uma organizao de grande porte do ramo de
varejo, com atuao no Estado do Rio de Janeiro, se o modelo de coaching baseado em
resultados implantado na organizao trouxe melhoria do desempenho dos executivos.

Quanto abordagem a presente pesquisa classificada, puramente, como

participante ou episdica, apesar de possuir caractersticas de ambas as classificaes.

Ao longo da implantao do programa de coaching executivo houve algumas

reformulaes na empresa estudada, o que implicou na sada de colaboradores que
experimentavam o processo do coaching. As entrevistas com esses profissionais podem ser
entendidas como pesquisas episdicas, na medida em que demanda desses entrevistados
remisses a fatos vividos no passado.

Ao realizar entrevistas com ex-funcionrio, as respostas podero ter um nvel de

aproveitamento maior devido sinceridade do respondente, pois este executivo j no tem
mais vnculo e nem tanto comprometimento com a instituio estudada. Por outro lado, as

47

respostas podero tender ao ressentimento com relao organizao no momento da

entrevista.

Ainda no que concerne s reformulaes, a prpria pesquisadora-autora tambm no

faz mais parte do quadro de colaboradores da empresa estudada, embora tenha participado
tanto da escolha da empresa de consultoria contratada para liderar o processo de coaching
executivo, como integrante do referido processo, at meados de sua implantao.

Por outro lado, a alta cpula estratgica encontra-se em sua grande maioria, desde o
incio da implantao do programa, evidenciado o estudo como um caso particular.

3.2 CARACTERIZAO DO UNIVERSO DA PESQUISA

Neste presente estudo utiliza-se o estudo de caso, que para Yin (2001) uma
investigao emprica que examina fenmenos da vida real, principalmente quando a fronteira
entre o fenmeno e o seu contexto no esto claramente definidas e quando no se exige
controle sobre os eventos. O pesquisador neste caso combinou mtodos como aplicao de
questionrio/roteiro de entrevista, entrevistas e de anlise de dados.

Segundo Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), o estudo de caso pode ser usado para
diferentes propsitos de pesquisa, e na pesquisa vigente ser utilizada como explorao.

O objeto da pesquisa realizado em uma organizao de varejo na qual enfrentou

grave crise econmica financeira no final de 2008 e que aps a Recuperao Judicial,
reiniciou suas operaes em 2009, a partir da aquisio de um grupo de bens, no Rio de
Janeiro. Depois de concluda a Alienao Judicial, a organizao que concentrou os ativos
operacionais relativos ao comrcio varejista no Rio de Janeiro e o direito de uso da marca
iniciou as suas operaes mercantis em 2009, baseadas em um portflio formado por 61 lojas
localizadas no Estado do Rio de Janeiro, uma operao de venda pela web, e uma plataforma
de venda telefnica (Televendas). Em conjunto com o incio das operaes, foi lanado um
amplo programa de reestruturao operacional visando reduo de custos, o aumento das
receitas e o atingimento de patamares sustentveis de lucratividade.

48

Desde o incio das suas operaes a empresa em questo buscou o estabelecimento

de processos de gesto que permitissem melhor qualidade decisria, essencial para a obteno
acelerada de resultados operacionais, e transparncia condizente com os melhores padres
adotados pelo mercado brasileiro.

A equipe de gesto foi formada por profissionais de mercado, egressos de outras

empresas que disponibilizou profissionais para ocupar interinamente cargos-chave durante o
processo de reestruturao operacional.

Foram realizados importantes investimentos em Tecnologia da Informao,

sobretudo na adoo e operacionalizao de um Sistema Integrado de Gesto. Os resultados j
obtidos com o processo de reestruturao operacional so considerados extremamente
satisfatrios pela administrao.

3.3 COLETA DE DADOS

De acordo com Lakatos & Marconi (2012), as tcnicas compem um conjunto de

preceitos ou processos de que se serve uma cincia ou ainda a habilidade para se utilizar
destes preceitos ou normas para obter os propsitos, configurando a parte prtica da coleta dos
dados.

De maneira particular, adota-se para o estudo a investigao individual atravs de

entrevista presencial. De maneira a organizar e orientar o pesquisador ao realizar a entrevista,
foram propostos trs roteiros de entrevista/questionrios distintos, de modo a contemplar as
particularidades de cada segmento-alvo, a saber:

Presidente e Diretor de RH

Gerentes Seniores

Coachs (empresa de consultoria contratada).

Os roteiros para cada um dos segmentos encontram-se nos apndices 7.1, 7.2 e 7.3.

49

As entrevistas foram realizadas no local de trabalho dos entrevistados, no ms de

outubro de 2014, totalizando 11 entrevistas, com previso de uma hora e meia com cada
entrevistado. Com o consentimento do entrevistado, as conversas foram gravadas.

Os profissionais que integram a amostra da pesquisa ocupavam no momento da

implantao do coaching executivo (2012) cargos de presidente, diretoria e gerncia seniores,
com faixa etria entre 30 a 40 anos, alguns com experincia profissional no cargo e outros
recm-promovidos para a posio.

Os referidos executivos ocupavam posies-chave determinantes para o sucesso da

organizao, uma vez que so esses profissionais que influenciam na estratgia e na
continuidade do negcio. Trata-se de posies que demandam um alto nvel de competncia
para tomada de deciso, snior em termos de autoridade, mas vitais em termos de
contribuio e impacto na organizao. Posies estas que, regular e diretamente, interagem
com parceiros / clientes chave do negcio.

Alm de serem estimulados a pensar de forma ousada, so responsveis por gerir o

capital humano, mobilizando suas equipes a exercer suas atividades com engajamento e alto
desempenho, movendo-os para resultados, influenciando a cultura e permeando os valores de
forma a manter transparncia na comunicao, tica e respeito com todas as relaes, sempre
com humildade e dedicao.

O coaching executivo foi proposto a esses executivos com a expectativa de

potencializar seu poder de realizao e entrega de resultados para os acionistas e
aprimoramentos nas seguintes dimenses: conhecimento do seu papel dentro da organizao;
autoconhecimento; maior alinhamento e integrao entre a equipe; melhor compreenso e
atenuao do processo de mudana e tomada de deciso.

O critrio de excluso utilizado foi queles participantes do coaching executivo que

se recusassem a participar da pesquisa.
3.3.1 Roteiro de entrevista
O roteiro um instrumento de apoio coleta de dados til para o direcionamento da

50

pesquisa. Sua elaborao ocorre atravs da pesquisa terica e de informaes obtidas junto
aos coachees e coachs, cujos objetivos foram explorar o contexto (SELLTIZ et al., 1987).

Segundo Trivios (1995), o pesquisador qualitativo deve considerar que o seu

garimpo por dados deve envolver a sua participao pessoal e a de quem deseja retirar as
informaes desejadas, como o caminho mais adequado para consecuo do seu objetivo.
Nesse sentido, os instrumentos mais indicados para uma pesquisa qualitativa seriam: a
entrevista semiestruturada, a entrevista aberta ou livre, o questionrio aberto, a observao
livre, o mtodo clnico e o mtodo de anlise de contedo.

Com o objetivo de revisar e aperfeioar o instrumento de coleta de dados, o

questionrio foi validado com o professor orientador, alm da realizao de pr-testagem
junto a um profissional que participou de todo o processo de coaching executivo, com o
intuito de dirimir eventuais dvidas e anotar consideraes para fins de possveis ajustes
(apndices 7.1, 7.2 e 7.3).
3.4 TRATAMENTO DE DADOS

Os dados sero analisados para compreenso do tema central, melhora do

desempenho dos executivos em uma empresa do ramo de varejo, e entendimento das
oportunidades e lacunas existentes no coaching executivo.

A anlise dos dados foi realizada pela compilao das informaes fornecidas pelos
respondentes e pelo diagnstico feito do questionrio e das entrevistas presenciais.

Os dados provenientes dos questionrios foram consolidados em planilha eletrnica

gerada automaticamente pelo editor de formulrios do Google Docs. Posteriormente, para a
anlise destas informaes e gerao dos grficos de estatstica descritiva foi usado o editor
de planilhas Excel.

A anlise das entrevistas individuais com cada participante foram gravadas e

anotadas seguindo o roteiro de perguntas, contidas no questionrio.

51

3.5 LIMITAES DO MTODO

O estudo baseia-se na observao crtica e na pesquisa participante que consideram a
percepo do pesquisador sobre os fenmenos. Como a pesquisa visa a estabelecer contato
com os executivos que participaram do processo, a pesquisa participante no apresentaria
neutralidade cientfica, como qualquer outro tipo de pesquisa; porm, h um esforo do
pesquisador que, segundo Brando & Borges-Andrade (2007), no deve pr-ideologizar
partidariamente os pressupostos da investigao e a aplicao de seus resultados.

Apesar de poder ser inspirador para outras organizaes de distintos segmentos, este
estudo no pretende oferecer generalizaes, pretende analisar a efetividade do coaching
executivo em um ambiente organizacional especfico, levantando, atravs do instrumento de
pesquisa, os fatores que dificultam ou favorecem os resultados.
4 RESULTADOS DO INSTRUMENTO DE PESQUISA DO ESTUDO DE CASO
O presente captulo oferece uma remisso do caso da implantao do coaching
executivo em grande empresa de varejo brasileira, acompanhada da anlise e discusso dos
principais resultados obtidos com a pesquisa emprica, evidenciando os principais achados
resultantes das entrevistas apoiado pelo questionrio com os gestores da empresa estudada,
alm dos profissionais da empresa de consultoria contratada para aplicao do coaching
executivo.
4.1 REMISSO HISTRICA SOBRE O CASO DE UMA EMPRESA DE GRANDE
PORTE DO RAMO VAREJO

O presente estudo oferece uma investigao particular da citada organizao de

grande porte do ramo de varejo, com atuao no Estado do Rio de Janeiro, que adota para sua
alta gesto (Presidncia e Diretor de Recursos Humanos) e gerncias seniores (gerncias de
TI, RH, Finanas, Comunicao, Business Inteligence, Logstica, Comercial e Servios
Compartilhados), as prticas do coaching executivo como iniciativa para potencializar o
alcance dos resultados pretendidos pela empresa.

52

A empresa estudada passou por um processo de reestruturao em 2009, aps

recuperao judicial, modificando sua configurao organizacional de familiar para uma
empresa S.A de capital fechado, sendo adquirida por um novo executivo, com grande
experincia em reestruturao de empresa e que se mantm, at os dias de hoje, como
presidente. Este mesmo executivo, que adquiriu a empresa, estruturou a equipe de gesto
formada por profissionais oriundos do mercado, egressos de outras empresas e que
apresentavam at um ano de experincia no cargo de diretoria (alta gerncia) e entre um ano a
dois anos de experincia nos cargos de gerncia snior.
Ao longo do processo de reestruturao, a rea de recursos humanos percebeu a
existncia de idiossincrasias tpicas de estruturas organizacionais funcionais (desalinhamento
estratgico, comunicao ineficiente nas e entre reas, falta de clareza em relao ao espectro
de atuao de cada rea), com privilgio de interesses individuais de reas/departamentos, em
detrimento da perspectiva global da organizao. Estas condies poderiam levar a empresa a
baixo desempenho e, consequentemente, resultados aqum expectativa.

De posse do diagnstico, a rea de recursos humanos estudou, atravs de

benchmarking com outras empresas, produtos e consultorias que tivessem maior aderncia ao
plano de desenvolvimento para os executivos seniores, com o objetivo de mitigar estes tipos
de problemas e implementar o coaching executivo.

Em 2012, aps uma anlise dos tipos de pacotes de desenvolvimento existentes no

mercado, a empresa do ramo de varejo contratou uma consultoria reconhecida no mercado
mundial por ser lder em desenvolvimento de talentos e apoiar os indivduos a atingirem seu
potencial mximo, trabalhando no redesenho e implementao do coaching executivo. A
proposta do coaching executivo, desenhada pela rea de recursos humanos em conjunto com a
consultoria contratada, tinha como objetivo fornecer aprimoramentos nas seguintes
dimenses:

conhecimento

do

seu

papel

dentro

da

organizao;

promover

autoconhecimento; maior alinhamento e integrao entre a equipe; melhor compreenso e

atenuao do processo de mudana e tomada de deciso, para que, juntos, os executivos
tivessem melhor desempenho e, assim, sustentassem os resultados da empresa.

A rea de Recursos Humanos em conjunto com a consultoria contratada para

implementar o coaching executivo em dezembro de 2012, constata atravs da observao

53

direta durante os treinamentos presenciais, um interesse por parte dos executivos em engajarse nas propostas prticas aplicadas pela consultoria contratada, favorecendo o aproveitamento
integral do contedo por eles discutido.

Em junho de 2013, a empresa passava por um novo momento de crise desde 2009, e
com isto precisava adequar suas estratgias de forma a manter a empresa perene. Nesse
momento, o RH percebeu a mudana do foco e, como consequncias, um novo processo de
reestruturao, onde seriam necessrios desligamentos e reduo drstica dos custos
operacionais.

A partir de junho de 2013, comeam alguns questionamentos e divergncias de

pensamentos em relao eficcia do trabalho da consultoria contratada, expressos pelos
executivos presentes durante o processo, levando a rea de recursos humanos a entender que,
diante de tantas mudanas e prioridades que estavam ocorrendo naquele momento de crise, o
coaching no cabia mais na agenda dos executivos, j que o momento era de repensar novas
estratgias e tomada de deciso com relao diminuio de custos.

Ao considerar a mudana do foco, a rea de recursos humanos realinhou o processo

junto consultoria contratada, mas mesmo tendo realizado um novo planejamento e
direcionamento, a percepo de alguns executivos que no existia mais espao/agenda para
este tipo de tema, e sua continuidade causou, inclusive, uma resistncia por parte dos
executivos, influenciando desfavoravelmente o processo.

Mesmo diante de um cenrio em que j no havia espao e tempo para sequer pensar
em desenvolvimento, em nenhum momento houve uma manifestao explcita, por parte dos
executivos, em interromper o coaching e, sim, um adiamento constante que levou a uma
extenso do processo que no estava previsto.

O prazo de aplicao do coaching executivo, inicialmente acordado com a

consultoria, era de um ano, mas em virtude da dinmica da empresa contratante, foram
necessrios alguns ajustes na agenda em funo da necessidade do momento e estendendo o
plano at 2014.

54

Devido mudana de rea do diretor de RH e os desligamentos dos profissionais que

tinham idealizado o projeto de coaching executivo, o processo perdeu o seu interlocutor RH
contratante patrocinador e, portanto, causando a sua descontinuidade em meados de 2014.

4.2 REMISSO SOBRE O PROCESSO DE LEVANTAMENTO DA DEMANDA POR

PARTE DO RH E A CONTRATAO DA CONSULTORIA ESPECIALIZADA

A rea de recursos humanos da empresa de varejo, ao identificar a necessidade de

desenvolver os executivos da organizao, buscou, no mercado, uma consultoria externa que
apresentasse grande experincia com desenvolvimento de executivos seniores em programas
de coaching executivo e ajudasse na construo de um modelo de aprendizado customizado
que atendesse demanda do momento.

O projeto desenhado pelo RH, em conjunto com a consultoria externa no incio da

contratao, foi definido com os seguintes pr-requisitos:

O coaching executivo foi idealizado para quinze executivos seniores.

1.

A composio do contedo do coaching executivo foi composta de

fundamentao terica (conceito) e prtica (ferramentas).

2.

O tempo de durao do projeto era de um ano e seria dividido em trs etapas

distintas:
1.

Uso de uma ferramenta online para identificar o tipo de perfil dos

executivos. Estas ferramentas so chamadas de Motivadores de Carreira e
MBTI e tm como objetivo fornecer autoconhecimento para os executivos.

Realizar uma reunio individual de uma hora com cada executivo

para fazer a devolutiva sobre as ferramentas de perfil.

2.

Aplicao de cinco mdulos de treinamento com o objetivo de fornecer

aprimoramentos nas seguintes dimenses: conhecimento do seu papel
dentro da organizao; maior alinhamento e integrao entre a equipe;
melhor compreenso e atenuao do processo de mudana e tomada de
deciso.

Os mdulos so ministrados de dois em dois meses com durao de

trs horas cada mdulo.

3.

Aps o trmino dos mdulos para os quinze executivos, o presidente e o

diretor de RH complementaram o desenvolvimento com dez sesses de
coaching individual.

55

A empresa de varejo contou inicialmente com dois profissionais da consultoria

contratada, que ajudaram no s no desenho do processo de coaching executivo, como na
implementao das ferramentas utilizadas para mapear o perfil dos executivos e ministrar os
mdulos de desenvolvimento, alm de um dos membros ficar como responsvel pelo
coaching individual do presidente. E para compor o quadro de consultores, foi convidado um
terceiro coach para realizar somente o coaching individual do diretor de RH.

A terceira etapa do processo de coaching, que corresponde ao coaching individual,

foi conduzida por dois coachs:

1. O coach, que conduziu o coaching individual do presidente, participou de todo o

processo de idealizao e implementao.
2. O coach, que conduziu o coaching individual do diretor de RH, no era
funcionrio da consultoria contratada, mas fazia parte dos profissionais liberais
que compem o portflio da consultoria. A escolha deste profissional pela rea
de RH foi baseada no conhecimento tcnico e experincia com diversos
executivos de diferentes ramos.
Os trs coachs, que trabalharam com o coaching de executivos, possuem nvel
superior, acompanhado de ps-graduao e experincia profissional no ambiente corporativo
como executivos. Apresentam, tambm, formao de coaching em escolas internacionais,
com tempo de atuao nesta rea entre sete a nove anos.
4.2.1 Anlise e discusso dos resultados obtidos com a aplicao do instrumento de
coleta de dados e as entrevistas com os executivos e os profissionais da consultoria
contratada

Em aderncia aos objetivos do estudo, a investigao emprica foi realizada entre os

meses de outubro e novembro de 2014, por meio da realizao de entrevistas suportadas por
distintos roteiros de pesquisa junto amostra constituda por executivos (clientes) e
profissionais de coaching (fornecedores).

Dos quinze profissionais que participaram do processo de coaching executivo da

empresa de varejo brasileiro, oito executivos foram entrevistados para suportar o presente
estudo (53,33% da populao), no sendo possvel a realizao de todos os executivos, devido

56

dificuldade de estabelecer contato aps o desligamento da empresa. Quanto consultoria

contratada para implementao do processo de coaching executivo na organizao, todos os
trs coachs participaram do roteiro de entrevistas. Cumpre destacar que todos os referidos
profissionais autorizaram a gravao das entrevistas.

As entrevistas foram realizadas no prprio local de trabalho dos participantes e

tiveram como durao de uma a duas horas para cada participante individualmente.

O objetivo central da investigao emprica foi apoiar a investigao s promessas e

os resultados provenientes das atividades de coaching executivo implantadas na referida
organizao.

Como foi evidenciado na metodologia, utilizaram-se trs roteiros de entrevista

distintos, de modo a contemplar as particularidades de cada perfil (Apndices 7.1, 7.2 e 7.3):

Alta gerncia (Presidente e Diretor de RH).

Gerentes Seniores (Gerentes Gerais e Diretores).

Coachs (empresa de consultoria).

4.2.2 Configurao hierrquica da empresa de varejo e dados dos participantes do

coaching executivo
A Figura 4 ilustra a relao hierrquica de cada executivo participante do coaching
no momento da aplicao do coaching executivo. Entre os profissionais ora representados, o
Presidente no respondeu ao questionrio por motivos de agenda, e somente trs diretores
(Diretor Executivo de Operaes, Diretor de Desenvolvimento Organizacional e Diretor
Executivo de BI) e um gerente geral (Gerente Geral de Gesto de Espao) continuam na
referida organizao, enquanto um executivo (Diretor Executivo Financeiro) saiu da empresa
para outra oportunidade, os outros trs executivos (Gerente Geral de RH, Gerente Geral de TI
e o Diretor Planejamento Financeiro) foram desligados no momento da reestruturao de
2014.

57

Figura 4 - Organograma da Empresa de Varejo

Fonte: Empresa de varejo

A faixa etria destes executivos varia de 36 a 44 anos e todos apresentam nvel

superior referente ao grau de escolaridade, sendo que dois tm ttulo de mestrado e quatro de
ps-graduao e MBA.

Apesar da empresa de varejo existir no estado do Rio de Janeiro h mais de vinte

anos, esta nova composio acionria (49% pertencem ao atual presidente e os outros 51% ao
acionista majoritrio de um fundo de investimento), aps a recuperao judicial, existe desde
2009. Durante estes cinco anos, foram contratados gerentes seniores e alta gerncia, oriundos
do mercado para ocupar cargos-chave na empresa e, portanto, o tempo de empresa destes
executivos bastante varivel, tendo dois executivos que estavam desde o incio do processo
de recuperao judicial e um executivo com um ano de empresa, conforme Quadro 6.

58

Tempo na empresa

Gerncia Sniors

Alta Gerncia

mais que 3 anos

28,6%
(2)

0,0%

mais que 2 at 3 anos

42,9%
(3)

0,0%

mais que 1 at 2 anos

14,3%
(1)

100,0%
(1)

at 1 ano

14,3%
(1)

0,0%

Quadro 6 - Tempo na empresa

Ao se considerar o tempo de experincia destes executivos nos cargos que

ocupavam, somente um dos respondentes (Diretor de Planejamento Financeiro) tinha
experincia com mais de quatro anos como diretor, evidenciando uma precocidade do time de
executivos constitudo nas atuais funes, conforme Quadro 7.

Tempo de experincia no cargo

Gerncia Sniors

Alta Gerncia

mais que 4 anos

14,3%
(1)

0,0%

mais que 3 at 4 anos

14,3%
(1)

0,0%

mais que 2 at 3 anos

14,3%
(1)

0,0%

mais que 1 at 2 anos

42,9%
(3)

0,0%

at 1 ano

14,3%
(1)

100,0%
(1)

Quadro 7 - Tempo de experincia no cargo

59

4.2.3 Anlise e discusso dos resultados da pesquisa aplicada com os executivos da

empresa de varejo e com a consultoria contratada

Ao iniciar o processo de coaching executivo, dos oito respondentes, seis afirmaram

que estavam comprometidos e engajados com a proposta, mas que, ao longo do processo e
devido s mudanas das estratgias com relao crise de 2013, o interesse desses executivos
pelo seu desenvolvimento profissional comeou a perder o valor e o sentido.
4.2.3.1 Grau de comprometimento dos executivos
O Quadro 8 consolida as respostas obtidas junto aos executivos da grande empresa de
varejo quanto ao grau de comprometimento com o processo de coaching executivo realizado
na empresa de varejo.
Alta gerncia

0,0%

100,0%
(1)

0,0%

28,6%
(2)

0,0%

71,4%
(5)

0a2

3a5

6a7

8 a 10

0,0%

0,0%

Gerncia sniors

Grau de comprometimento durante o processo de coaching executivo

Quadro 8 - Grau de comprometimento durante o processo de coaching executivo

Diante das respostas dos oito executivos quanto ao grau de comprometimento com o
coaching executivo, somente um diretor (Diretor de Operaes) e a Gerncia Snior (Gerente
Geral da rea de Recursos Humanos) apresentavam grau de comprometimento cinco. No
momento da implementao do processo de coaching executivo, o papel da Gerente Geral
dentro da referida organizao, alm de ter sido a idealizadora do projeto, era responsvel por

60

influenciar a alta gerncia e seus executivos, permeando a estratgia para toda a empresa e
sendo o guardio e mantenedor dos projetos.
4.2.3.2 Ganhos percebidos pelos executivos com o processo de coaching
Com o objetivo de verificar a eficincia do coaching executivo para os participantes
do processo, foi possvel evidenciar atravs das perguntas realizadas na pesquisa os ganhos
percebidos com o coaching executivo durante e aps o trmino do processo. Para facilitar o
entendimento do leitor, foram colocados os ganhos/benefcios citados pelos respondentes e
ordenados pelas as mesmas competncias que os executivos so avaliados durante a avaliao
de desempenho da organizao conforme Quadro 9.

LIDERANA

TOMADA DE
DECISO

COMUNICAO

GESTO DE
PESSOAS

Eficincia no processo.
Administrar melhor a diferena entre o prprio perfil de liderana e os
perfis dos subordinados, pares e chefe.
Comprometimento com as liturgias de gesto.
Entender o papel na organizao.
Melhor posicionamento frente aos pares.
Fazer alianas.
Promover alinhamento.
Planejamento.
Trabalhar no caos.
Influncia nos pares e chefe.
Ser poltico.
Administrar vaidades e egos.
Trabalhar com cenrios diversos.
Mais observador e menos impulsivo.
Mais analtico.
Perceber melhor o ambiente.
Acelerou.
Decises mais assertivas.
Decises mais maduras.
Maior transparncia com pares subordinados e chefe.
Melhores questionamentos.
Se preparar melhor para as reunies.
Entender o estgio de desenvolvimento de cada um.
Saber extrair o que cada indivduo tem de potencial.
Aperfeioar a capacidade de cada subordinado.
Desenvolver equipe.
Entender como as pessoas reagem a estmulos diferentes.
Fazer um plano de promoo e migrao mais estruturado.
Maior entendimento de cada um dentro da equipe.
Mais pacincia com o grau de maturidade de cada um.
Aproximar o time.
Mais ateno com relao s competncias de cada um.
Desafiar mais.
Responsabilidade de dar e receber feedback.
Aprender a lidar com as diferenas.

61

Adequar e ajustar a forma de relacionar com os pares e chefe imediato.

Entender o perfil dos pares para obter resultados.
Quadro 9 - Ganhos percebidos pelos executivos com o coaching executivo durante e aps o trmino do processo
INTEGRAO

Segundo o grande nmero de benefcios relatados pelos respondentes, evidencia-se

que o coaching executivo foi relevante para que os participantes revissem e entrassem em
contato com competncias necessrias para o exerccio da funo dos executivos no seu dia a
dia, visto que, diante de tantos compromissos, cobranas e desafios, estas reflexes acabam
ficando esquecidas e colocadas de lado. Ao resgat-las, puderam ativ-las novamente e
aplic-las a seu favor no ambiente organizacional.

Ao considerar as respostas obtidas, todos os executivos perceberam resultados

pessoais, mas no correlacionaram, em nenhum momento, como estes ganhos poderiam
alavancar a performance no exerccio de seus papis na organizao estudado.

Diante do exposto, podem-se inferir algumas questes:

1. A rea de recursos humanos poderia ter exposto com maior clareza os objetivos
do processo de coaching para os executivos, e como eles poderiam se beneficiar
do mtodo, conforme relato pelo Diretor de BI.
2. Como o processo teve continuidade, os ganhos previstos em termos de
performance organizacional no ficaram tangveis e nem perceptveis por parte
dos executivos.
3. Em virtude do momento em que a empresa estava passando, os executivos no
estavam integralmente comprometidos com o processo.
4.2.3.3 Objetivos alcanados pelos executivos com o processo de coaching

Conforme dados apresentados no Quadro 10, possvel verificar que tantos os

executivos quantos os coachs acreditam que os objetivos deste processo tenham sido
alcanados parcialmente. Outro aspecto indicado pelos coachs, como fator de interferncia no
processo, foi o excesso de cancelamentos das reunies previstas por parte dos cochees.

62

3. Os seus objetivos com o coaching executivo foram alcanados?

(1) discordo completamente

(2) discordo parcialmente

(3) nem concordo, nem discordo

(4) concordo parcialmente

(5) concordo completamente

Gerncia sniors

0,0%

0,0%

14,3%
(1)

85,7%
(6)

0,0%

Alta Gerncia

0,0%

0,0%

0,0%

100,0%
(1)

0,0%

Coach

0,0%

0,0%

0,0%

100,0%
(2)

0,0%

Quadro 10 - Os seus objetivos com o coaching foram alcanados?

Na investigao com executivos da empresa de varejo, alguns fatores foram

apontados como prejudiciais ao xito ampliado do processo, como:

Mudana de influenciador do presidente: o diretor de RH durante o processo foi

transferido para outra rea da empresa e a sucesso foi feita por um profissional
sem experincia da rea.

A existncia de um novo momento de crise no ano de 2013, que prejudicou o

resultado do processo. Neste perodo, o corpo de executivos mudou
completamente o foco e a estratgia para a manuteno das operaes da
empresa. Adicionalmente, foram implantadas mudanas orientadas
reestruturao organizacional, culminando com um plano de desligamento de
profissionais. Essas mudanas de gesto contriburam para que o coaching
executivo perdesse a fora e a sua continuidade dentro da empresa, devido ao
momento de grande tenso e expectativa em manter a empresa saudvel
financeiramente, mudando o foco de crescimento e desenvolvimento, para
reduo de custos.

Os executivos, que estavam frente das decises diante da crise, viveram

momentos de conturbados, de muita presso e tenso, no s pela entrega de
resultados, mas tambm para reduzir seus quadros, alm de no terem a certeza
se iriam continuar na empresa.

63

Por outro lado, o coaching executivo foi percebido como um modelo de

desenvolvimento relevante para o indivduo. Segundo os respondentes, o coaching permitiu
que os executivos obtivessem mais foco no autoconhecimento, utilizando como ferramenta a
favor da sua performance dentro da organizao, melhorando o seu relacionamento com
equipe, pares e chefia imediata, comunicao, influncia, tomada de deciso e
desenvolvimento da equipe.

Uma das ferramentas utilizadas pela consultoria, que foi elogiada pelos executivos e
que os ajudou neste processo de descoberta pessoal, foi Myers-Briggs Type Indicator
(MBTI). O referido instrumento tem como objetivo obter informaes que apoiem os
executivos a aprofundarem seu conhecimento e entendimento de si mesmos e de como
interagir com os demais, ajudando-os a melhorar a forma de se comunicar, de trabalhar e de
aprender.
O instrumento MBTI foi desenvolvido em 1942 por Katharine Briggs e Isabel Briggs
Myers e baseado no trabalho de Carl Jung e sua teoria do tipo psicolgico. A tipologia
indica aspectos da personalidade proporcionando autoconhecimento atravs do destaque dos
pontos fortes e armadilhas a fim de trabalhar o desenvolvimento pessoal e profissional do
indivduo. Aps o falecimento de Isabel em 1980, o instrumento comea a ser amplamente
utilizado por consultores organizacionais.
4.2.3.4 Objetivos alcanados pelos executivos com o processo de coaching na perspectiva
da consultoria

Segundo a perspectiva dos coachs, foi possvel observar os resultados dos executivos
que estiveram presentes durante o processo ao longo do trabalho e com os relatos quanto ao
aumento e clareza das suas foras, atravs das ferramentas de autoconhecimento que
propiciou maior subsdio em relao conscincia para o indivduo fazer o seu
desenvolvimento e o alinhamento com o seu papel na organizao.
Quanto ao coach que estava responsvel por realizar as dez sesses de coaching
individuais com o presidente, relata que devido falta de agenda e por ter conseguido fazer s
duas sesses antes de o processo ser cancelado pelo RH, no ficou a vontade em dar o seu
depoimento.
Conforme relato do coach que realizou as sesses individuais com o diretor de RH, o
processo inicialmente foi valorizado, mas em virtude de agenda do diretor, o trabalho no teve

64

continuidade, sendo interrompido antes mesmo do coach poder perceber ou obter qualquer
feedback se os objetivos foram alcanados ou no.
Porm, durante a entrevista realizada junto ao diretor de RH, o mesmo relata ter
percebido melhoras em seu desempenho, fornecendo exemplos de transformaes que foram
provocadas pelo processo de coaching e que fizeram com que ele utiliza-se no dia a dia de
trabalho, como: maior ateno para sua equipe, melhor posicionamento e contribuies em
reunio de diretoria, aumentou o seu autoconhecimento, quanto ao seu ciclo de vida e valores.
Ao final da entrevista o mesmo relata interesse em dar continuidade ao processo e afirma que
durante o perodo que o coaching estava sendo realizado era incompatvel com o momento
que estava vivendo na organizao, e por este motivo no foi possvel dar a ateno que o
processo merecia.
4.2.3.5 Aprendizados adquiridos pelos executivos com o processo de coaching

Com relao ao aspecto aprendizado que o coaching proporcionou aos executivos,

evidenciam-se, nas respostas consolidadas no Quadro 11, a relevncia do mtodo e a
contribuio que o coaching oferece para os executivos, confirmando com a afirmao dos
executivos da empresa que dariam continuidade ao processo, inclusive recomendando para
outros colegas.
Sim

Gerncia sniors

0,0%

100,0%
(7)

Alta gerncia

0,0%

100,0%
(1)

Gerncia sniors

14,3% 85,7%
(1)
(6)

Alta gerncia

0,0%

100,0%
(1)

Gerncia sniors

0,0%

100,0%
(7)

Alta gerncia

0,0%

100,0%
(1)

15. Voc
recomendaria o
coaching executivo
para outros colegas
do trabalho?

12. Voc daria

continuidade ao
coaching executivo
aps seu trmino?

9. Houve
aprendizados durante
e aps a concluso
do coaching
executivo?

No

Quadro 11 - Nvel de aprendizado com o coaching executivo e se daria continuidade ao processo

65

4.2.3.6 Nvel de sucesso alcanado pelos executivos com o processo de coaching

Como o processo de coaching executivo foi contratado pela rea de recursos

humanos com o objetivo de alavancar a performance dos executivos e mitigar idiossincrasias
tpicas de estruturas organizacionais funcionais, o Quadro 12 mostra a percepo dos
executivos com relao ao nvel de sucesso alcanado diante destes objetivos. Mas como se
pode constatar, o processo de coaching no apoiou ou ofereceu influncia para que os
executivos entendessem melhor o seu papel dentro da organizao, ou a estratgia e seus
limites. Mas na percepo dos executivos, o processo os desenvolveu nas habilidades bsicas
de gesto, como aspectos relacionados a relacionamento com pares e subordinados,
comunicao, foco em objetivos e metas, e produtividade, condies estas que estavam sob o
domnio do prprio indivduo para apresentar melhor desempenho.

66

Nvel de sucesso

Gerncia sniors

57,1% (4)

Alta Gerncia

(2) baixo

(3) alto

(4) muito alto

0,0% 28,6% (2)

0,0%

0,0%

0,0% 0,0%

100,0% (1)

Gerncia sniors

42,9% (3)

14,3% (1) 0,0%

Alta Gerncia

0,0%

0,0% 0,0%

100,0% (1)

Gerncia sniors

14,3% (1)

14,3% (1) 14,3% (1)

57,1% (4)

Alta Gerncia

0,0%

0,0% 0,0%

100,0% (1)

Gerncia sniors

14,3% (1)

0,0% 28,6% (1)

42,9% (3)

Alta Gerncia

0,0%

0,0% 0,0%

0,0%

Gerncia sniors

0,0%

14,3% (1) 14,3% (1)

71,4% (5)

Alta Gerncia

0,0%

0,0% 0,0%

100,0% (1)

Gerncia sniors

42,9% (3)

14,3% (1) 28,6% (2)

14,3% (1)

Alta Gerncia

0,0%

0,0% 0,0%

100,0% (1)

Gerncia sniors

14,3% (1)

28,6% (2) 14,3% (1)

28,6% (2)

Alta Gerncia

0,0%

0,0% 0,0%

100,0% (1)

Gerncia sniors

14,3% (1)

14,3% (1) 42,9% (3)

28,6% (2)

Alta Gerncia

0,0%

0,0% 0,0%

100,0% (1)

Gerncia sniors

0,0%

14,3% (1) 57,1% (4)

28,6% (2)

Alta Gerncia

0,0%

0,0% 0,0%

100,0% (1)

Gerncia sniors

0,0%

57,1% (4) 28,6% (2)

14,3% (1)

Alta Gerncia

0,0%

0,0% 0,0%

100,0% (1)

42,9% (3)

Sinto-me
satisfeito com o
ritmo de meu
desenvolvimento

Tornei-me um
comunicador
melhor

Fiquei mais
focado em
meus objetivos
e metas

Fiquei mais
produtivo

Tenho
estendido
meus limites

Estou mais
aberto para
mudana

Melhorei o
relacionamento
com os meus
subordinados

Melhorei o
relacionamento
com os meus
pares

Conheo o
meu papel
dentro da
organizao

Entendo
melhor o
alinhamento
estratgico da
organizao

(1) muito baixo

Quadro 12 - Nvel de sucesso com o coaching executivo

67

4.2.3.7 Propostas de melhorias no processo de coaching apresentadas pelos executivos e

coachs
Com o objetivo contribuir com o processo de coaching executivo na organizao de
varejo, os executivos entrevistados apresentaram propostas, e como premissa ou requisitos
bsicos para uma boa contratao do servio de coaching, foram apontados os seguintes
aspectos:

Antes de iniciar o programa de coaching executivo, verificar o grau de

maturidade do grupo com relao cultura de desenvolvimento e o valor deste
processo dentro da organizao.

Tanto o RH, quanto a consultoria contratada deve fazer um alinhamento prvio,

conjunto com o corpo de executivos com relao aos objetivos, expectativas,
compromissos e acompanhamento durante e depois do processo.

Ao comear o coaching executivo verificar junto ao coachee se realmente tem

interesse em fazer o coaching, se enxerga a necessidade e o quanto est
comprometido com o processo.

fundamental, que antes de iniciar o processo de coaching executivo a

consultoria contratada faa acordos claros tanto com a contratante, como com os
coachees.

Alinhamento da consultoria junto com RH para definio de responsabilidades,

papis dentro do processo e definio de modelo de continuidade.

Obter o patrocnio da alta gesto (Presidente), com o objetivo de ser o maior

patrocinador e responsvel pelo processo.

Tanto os executivos como os coachs da consultoria contratada sinalizaram melhorias

quanto forma e contedo do coaching executivo na empresa de varejo, conforme ilustra o
Quadro 13 a seguir.

68

Contedo

Menos terico e conceitual.

Mais prtico.
Maior link do conceito com a aplicabilidade no dia a dia.
Tempo de Durao
Mais curto devido urgncia do varejo.
Instrutores
Instrutores mais alinhados com o negcio da empresa.
Ferramentas
Proporcionar mais construes coletivas de aplicaes prticas das
ferramentas.
Utilizar estudos de casos reais e/ou benchmarking.
Utilizar ferramentas que se enquadram ao momento atual da empresa.
Mais sesses individuais (pr e ps).
Quadro 13 - Melhorias na forma e contedo do coaching executivo segundo os executivos

Ainda com o propsito de incorporao de melhorias no coaching executivo aplicado

na empresa de varejo, foram citados alguns aspectos importantes de propostas de mudana
aos fatores que estavam relacionados diretamente sob a responsabilidade do RH e a
consultoria contratada, conforme ilustrado no Quadro 14 a seguir.

RH

Consultoria

O RH deve apoiar o protagonismo dos executivos durante o processo de

coaching executivo e deixar a responsabilidade do processo com eles.
Alinhar com a consultoria como o RH poder apoiar o coachee durante o
processo.
Alinhar com a consultoria contratada, quais so as responsabilidades do
RH e da consultoria contratada (limites).
Promover, no incio do processo, um alinhamento com a consultoria de
como ir ser acompanhado o coaching durante e depois do processo.
Maior alinhamento inicial do RH com a consultoria contratada para
evitar questes de excesso de cancelamento por parte do coachee.
Acompanhamento interno do RH quanto aplicabilidade das
ferramentas.
Escolher junto com a consultoria as ferramentas que mais se adquam ao
perfil da empresa e como sero utilizadas na continuidade do processo.
O RH deve influenciar na escolha dos coachs para seus executivos,
evitando falta de aderncia entre coach e coachee.
O RH deve estar atento a qualquer tipo de mudana no momento da
empresa em relao ao foco ou estratgia, de modo a ser gil para fazer
ajustes de adequao/reestruturao do processo ou mesmo interromper
o coaching.
Fazer o acompanhamento de metas e dar visibilidade dos objetivos para
que os executivos possam tangibilizar os ganhos.
Manter continuidade ao processo, evitando que ele seja pontual.
Acompanhar a aplicao das ferramentas juntamente com o gestor
imediato.
Implementar o programa para a gerncia mdia com formato mais
extenso.
No colocar o presidente na mesma turma com seus subordinados,
evitando falta de posicionamento e desconforto por parte dos
participantes.
Fazer um check point alguns meses aps o trmino do coaching, para
medir a perenidade do processo e os impactos na organizao.
A consultoria contratada dever estudar muito bem o negcio do cliente,
para melhor adequar o processo.
Ficar mais prxima do RH para alinhar melhor os objetivos,
expectativas, formato de conduo do patrocinador e dos coachees.
Ser flexvel para adequar o modelo de coaching a necessidade e o

69

momento do cliente.
Escolher os consultores adequados ao perfil e necessidade do cliente.
Quadro 14 - Propostas de mudanas para o RH e consultoria

Segundo relato dos coachs profissionais que conduziram o processo de aplicao do

coaching executivo na empresa de varejo, identificam-se oportunidades de melhorias neste
projeto e que se fossem vender e aplicar em uma nova empresa, mudariam algumas premissas
bsicas, como:

Oferta de um volume menor de contedo.

Aplicao do modelo e do plano de desenvolvimento para um grupo menor e

para aqueles que realmente ocupam posies crticas na corporao.

Faria uma contratao com acordos mais claros, com objetivos bem definidos e
enfatizando nas questes relacionadas ao acompanhamento.

Informar ao cliente contratante que o processo de coaching executivo de mdio

e longo prazo, questionando ao cliente se a empresa de varejo dispe deste tempo
para este tipo de desenvolvimento.

Evitar atrelar os resultados da empresa ao coaching executivo.

Faria uma contratao diferente com os coachees, nas questes relacionadas ao

comprometimento durante o processo.

Recomenda-se que a empresa contratante tenha uma cultura e valorize o

desenvolvimento de modo a respeitar a agenda dos participantes do coaching
executivo e ser um facilitador deste processo.

A rea de recursos humanos deve ser mais minuciosa para alinhar todos os
detalhes do processo com a consultoria.

Estar mais prximo do RH ajudando-o no processo de continuidade.

Diminuiria o nvel de interveno do RH no processo dos coachees.

Diante do posicionamento tanto da consultoria, como dos executivos, percebem-se

propostas na melhoria do processo implementado na empresa de varejo, evidenciando que um
processo longo como este precisa o tempo todo de avaliao e anlises, tanto do RH como da
consultoria. O objetivo desta avaliao verificar a efetividade e utilidade, tanto para os

70

executivos, como para o cliente contratante (RH), e se for necessrio, alinhar e redesenhar o
processo, de maneira adaptativa.
4.2.3.8 Mudanas de comportamento dos executivos mediante o processo de coaching

Segundo profissionais de coach envolvidos no processo, o aprendizado de coaching

executivo exige dos executivos um exerccio contnuo das ferramentas disponibilizadas pela
consultoria para maturao dos conceitos que foram trabalhados durante o processo de
coaching. Ao exercitar estas ferramentas, os executivos podem ampliar a conscincia destas
competncias, de forma a consolid-las e transform-las em habilidades necessrias para
melhorar a performance da gesto dos executivos, provocando mudanas no comportamento.
Conforme evidenciam os Quadros 15 e 16, verifica-se que, apesar do processo no
ter sido integralmente concludo pela consultoria, conforme planejamento prvio na
contratao, e o RH no ter dado continuidade ao processo, a percepo dos executivos,
quanto aos aprendizados, foi alcanada, sendo significativa quanto a mudanas nos
comportamentos dos executivos, contribuindo para aumentar o desempenho dentro da
organizao.
Sim

Gerncia sniors

0,0%

100,0%
(7)

Alta gerncia

0,0%

100,0%
(1)

5. O coaching de executivos
aplicado na empresa que trabalha
ou que trabalhou contribuiu para
aumentar o seu desempenho?

4. Voc experimentou alguma

mudana no seu comportamento
durante ou aps o coaching
executivo?

No

Gerncia sniors

Alta gerncia

28,6% 71,4%
(2)
(5)

0,0%

100,0%
(1)

Quadro 15 - Ganhos com relao ao comportamento do coachee

71

Gerncia sniors

Alta gerncia

Sim
14,3% 85,7%
(1)
(6)

0,0%

100,0%
(1)

8. Em termos prticos, voc

observou alteraes na sua equipe
ou em voc em relao as suas
decises que voc atribui
aplicao do coaching executivo?

7. Em termos prticos, voc

observou alteraes no seu
comportamento que voc atribui
aplicao do coaching executivo?

No

Gerncia sniors

Alta gerncia

28,6% 57,1%
(2)
(5)

0,0%

100,0%
(1)

Quadro 16 - Mudana e aplicabilidade do coaching executivo

Dado o momento de turbulncia que a empresa do varejo experimentou no processo

de coaching executivo e pelas inmeras demisses ocorridas principalmente nos cargos de
gerncia snior, foi possvel observar, por parte de dois executivos, mudanas de
comportamento, as quais esto consolidadas no Quadro 17. Segundo o depoimento de dois
executivos, observou-se tanto comportamento positivo como negativo. Porm, os executivos
que mais fizeram mudanas foram desligados da organizao.

A seguir apresentam-se os tipos de mudanas de comportamento observados pelos

executivos:

Comportamentos Negativos:

Algumas pessoas se recusaram a fazer a aplicao prtica ou minimizaram o

potencial do processo.

Comportamentos Positivos:

Maior integrao.

Alguns executivos aproveitaram muito bem os questionamentos gerados durante

o processo de coaching..

72

Mudana de postura e atitude.

Mais abertos ao dilogo.

Administraram melhor as diferenas e conflitos.

Muitas decises de sada da organizao e movimentaes foram derivadas do

processo de coaching, o que foi visto como muito positivo.

.
No

57,1% 28,6%
(4)
(2)

16. O respondente observou alguma

mudana nos colegas ou subordinados
que fizeram o programa?

Gerncia sniors

Sim

Alta gerncia

100,0%
0,0%
(1)

Quadro 17 - Observao quanto mudana de comportamento dos colegas e subordinados que fizeram
o coaching

4.2.3.9 Avaliao da consultoria em relao ao processo de coaching executivo na

empresa de varejo
Durante o processo de coaching executivo realizado pela consultoria contratada, a
rea de recursos humanos tinha a preocupao de, ao final de cada etapa do processo, fazer
uma avaliao junto aos coach, e solicitar as mudanas, caso houvesse necessidade.

Foi mencionado, durante as entrevistas, pelos trs coachs, que o RH que fez a
contratao confiou e valorizou o trabalho da consultoria, propiciando uma relao de

73

parceria saudvel, e destacou alguns pontos percebidos sobre a organizao que favoreceram
o processo:

A abertura das pessoas.

A presena forte do RH durante todo o processo.

O coachee valorizou inicialmente o processo.

A saudvel fluidez do processo.

A informalidade dos participantes.

Diante dos feedbacks dados pelo RH e pelos participantes durante o processo de

coaching, dois consultores declararam que o nvel de satisfao do cliente foi bom (conforme
Quadro 18), mesmo reconhecendo que o projeto tinha pontos de melhoria.

(1) muito ruim

8. Na sua opinio, qual foi o nvel de

satisfao que o cliente contratante
atribui ao processo de coaching
aplicado na organizao.

0,0%

(2) ruim

0,0%

(3) regular

0,0%

(4) bom

66,7%
(2)

(5) muito bom

0,0%

(n) no sei / em branco

33,3%
(1)

Quadro 18 - Nvel de satisfao atribudo pela empresa contratante ao coaching aplicado na organizao

Antes de iniciar o processo de coaching com o presidente da empresa, a consultoria

contratada teve a preocupao de entender, junto ao representante do conselho (acionista
majoritrio), quais eram as expectativas dele com relao ao coaching do presidente e quais
eram as competncias que gostariam que fossem trabalhadas. Este mesmo processo foi
realizado com o presidente em relao ao coaching do diretor de RH, o qual estava assumindo
um novo desafio, que era uma rea onde nunca havia trabalhado e que, na viso do presidente,
o coach facilitaria o processo do diretor de RH em assumir essa nova responsabilidade e
posio, acelerando a performance, alm de melhorar a assertividade na comunicao.

Ao contratar uma consultoria externa para realizar o coaching executivo, esse

procedimento dever fazer parte da primeira etapa antes do incio do coaching executivo, com

74

o objetivo de alinhar expectativas entre o contratante (Conselho e Presidente) com os coachs

(executivos). O objetivo desse procedimento saber o que o chefe imediato do executivo
deseja enquanto performance do seu subordinado, e neste momento que a consultoria
aproveita o espao para falar todos os detalhes do processo. So eles:

Explicar o que o coaching de executivo.

Equacionar as expectativas em relao ao processo.

Deixar claro que o processo de mdio e longo prazo.

A necessidade do comprometimento do coach (executivo) e do apoio e respeito

do chefe imediato, para que ele possa cumprir com a agenda proposta para o
desenvolvimento.

Informar que no tem como mensurar o quanto o coaching ir gerar resultados

diretos e imediatos para o negcio.

Com o encerramento por parte do RH, a consultoria no teve como obter a avaliao
final e a percepo tanto do conselho como do presidente com relao ao trabalho realizado.
Por isso, as respostas do Quadro 19 mostram que no estavam completamente certos se os
resultados tinham sido alcanados.

(1) discordo completamente

(2) discordo parcialmente

(3) nem concordo, nem discordo

(4) concordo parcialmente

(5) concordo completamente

(n) no sei / em branco

3. Os resultados e a
expectativa que o conselho
tinha em relao ao
resultado do coaching
executivo aplicado para o
Presidente foram
alcanados?

0,0%

33,3%
(1)

0,0%

0,0%

0,0%

66,7%
(2)

4. Os resultados e a
expectativa que o
Presidente tinha em
relao ao resultado do
coaching executivo
aplicado para o Diretor de
RH foram alcanados?

33,3%
(1)

0,0%

0,0%

33,3%
(1)

0,0%

33,3%
(1)

Quadro 19 - Resultados e Expectativas do coaching aplicado na organizao

Aps o trmino do processo de coaching, a consultoria afirma que no obteve

nenhum feedback do RH, conforme apresentado no Quadro 20.

75

(1) no

14. Aps o trmino do

processo de coaching voc
obteve do RH algum tipo
de feedback?

(2) sim

100,0%
0,0%
(3)

Quadro 20 - Resultado insatisfatrio revelado pelo cliente contratante quanto ao processo de coaching
executivo na empresa

Dos trs coachs, dois declaram que por mais que o RH ou os executivos no tenham
expressado explicitamente sua insatisfao durante e aps o encerramento do trabalho, fica
bastante evidente, para os coachs, que o cliente estava insatisfeito com o processo e que no
valeria a pena continuar (consolidado no Quadro 21).
(1) no
11. Houve algum tipo de
resultado insatisfatrio
revelado pelo cliente
(coachee ou RH) durante
ou aps o processo
coaching executivo na
empresa?

(2) sim

33,3% 66,7%
(1)
(2)

Quadro 21 - Resultado insatisfatrio revelado pelo cliente contratante quanto ao processo de coaching
executivo na empresa

4.2.3.10 Encerramento e o valor percebido pela rea de recursos humanos ao processo

de coaching

O RH, ao encerrar o processo com a consultoria contratada, solicitou uma restituio

do valor total cobrado, j que a empresa de varejo no tinha interesse em dar continuidade ao
processo de coaching (Quadro 22). Conforme procedimentos internos da consultoria, este
valor no poderia ser restitudo, mas poderia ser revertido em crditos para que a empresa de
varejo pudesse usufruir a qualquer momento. Ao relatar sobre este fato, os coachs perceberam
a falta de maturidade e delicadeza da empresa em dar feedback para seus fornecedores,
criando um desconforto.

76

(1) no

13. Aps o trmino de

todo o processo, o RH
manifestou interesse em
manter o coaching
executivo?

(2) sim

100,0%
0,0%
(3)

Quadro 22 - Interesse em manter o processo de coaching executivo na empresa

Diante da percepo dos coachs, apresentada no Quadro 23, dois entendem que o RH
percebeu valor no trabalho da consultoria, pois foram os que mais receberam feedback do RH,
que idealizou o projeto e, durante toda a avaliao, no havia nenhum ponto que desabonasse
o tipo de trabalho que estavam realizando. Porm, um dos coachs, que no participou do
processo desde o incio, no teve a mesma percepo, e na sua tica, se o trabalho foi
interrompido porque no foi reconhecido o valor do trabalho.

(1) no

12. Na sua opinio o RH

percebeu valor agregado
no coaching executivo
aplicado na organizao?

(2) sim

33,3% 66,7%
(1)
(2)

Quadro 23 - O RH percebe valor agregado no coaching executivo aplicado na organizao

4.3 OBSERVAES ADCIONAIS DO PROCESSO DE COACHING EXECUTIVO

Para que as mudanas de comportamentos e posturas sejam efetivas no processo de

coaching de executivo, o executivo precisa estar receptivo, disponvel e comprometido. Logo,
o querer fazer o coaching fundamental, alm de ter maturidade e assumir o processo como
um desenvolvimento relevante, mas no suficiente, para o sucesso do referido processo.

Como o processo de coaching na organizao de varejo estudada no foi concludo,

as ferramentas disponibilizadas pela consultoria, durante o processo, no foram desdobradas
pelos executivos em planos de ao. Segundo as prticas de coaching, converter o

77

aprendizado em planos relevante para que os executivos possam consolidar as novas

habilidades aprendidas e edificar um plano de desenvolvimento pessoal.
A autorreflexo, o autoconhecimento e o aprendizado foram temas que apareceram
com muita intensidade nos depoimentos dos executivos. Por outro lado, apesar da valorizao
evidenciada no discurso, nota-se que o ambiente organizacional do ramo de varejo no
proporciona esses momentos de reflexo.

Torna-se relevante mencionar que nenhum dos executivos entrevistados relatou

experincias negativas, tanto sobre o processo, quanto sobre a ferramenta de coaching
executivo.

Mediante a alta rotatividade da empresa, como o ocorrido em 2014, com os

desligamentos de parte dos gerentes seniores que participaram do processo, os executivos
perderam o interesse no processo de desenvolvimento profissional e j no apresentavam
comprometimento com o processo.

Diante da velocidade que o varejo imprime e a presso, ocorre um descolamento

entre o discurso e a prtica da alta gesto, pois ao mesmo tempo em que se deseja manter e
reter os talentos dentro da organizao, no se valoriza ou apoia aes onde os executivos
possam se desenvolver para conquistar novos patamares de performance na empresa.

Por se tratar de uma empresa jovem no seu tempo de existncia, mas tambm quanto
experincia e maturidade destes executivos que se encontravam em posies-chave e com
alta responsabilidade, foi possvel perceber a dificuldade em lidar com questes de
autodesenvolvimento e seu posicionamento diante de descobertas relativas s oportunidades
de melhoria de desempenho.

Durante a entrevista com alguns executivos, foi relatado que o coaching executivo
estava sendo visto como mais um programa imposto pela rea de recursos humanos e que
tinham que acatar o processo, pois o time no tinha maturidade para dizer no.

A percepo dos coachs, com relao aos executivos que estavam participando do
processo, que existia um grupo bastante heterogneo, em termos de valores e conhecimento
do assunto que estava sendo abordado, maturidade e interesse no processo. Porm, a

78

consultoria afirma que esta configurao, devido a sua larga experincia no mundo dos
negcios, comum de se encontrar.
Um ponto observado nas entrevistas com os executivos foi que nenhum encarou o
processo de coaching executivo para tratamentos corretivos como, por exemplo, problemas de
posturas e comportamento no trabalho e, sim, como um grande trabalho de time para, juntos,
poderem alcanar os objetivos da empresa.

Durante o processo de entrevista com os gerentes seniores, foi possvel perceber o

quanto foi desconfortvel para eles fazerem o processo de coaching executivo junto com o
presidente. Por mais que a postura desse presidente seja participativa e deixasse todos bem
vontade pelo seu estilo jovem e despojado, alguns no se sentiram confortveis para se expor
e expressaram como um fator negativo.

A consultoria contratada para implementar o processo, precisa alinhar todos os

detalhes com os executivos antes do incio do processo, entender e esclarecer as expectativas
dos executivos, com relao aos benefcios esperados em termos de ganhos prticos para
organizao e esclarecer pontos de ateno que podero comprometer o processo, como: falta
de continuidade, cancelamentos excessivos, falta de interesse dos executivos e apoio dos
chefes imediatos ao processo.

Conforme Joo (2005), outro aspecto importante que, considerando-se as entrevistas,

recomenda-se ser levado em considerao no momento da escolha e contratao da prestadora
de servio de coaching o tamanho da consultoria. No caso especfico, dado o
reconhecimento internacional e uma autossuficincia tcnica, evidencia-se certo desprezo
durante o momento de alinhamento com o cliente contratante. Sobre esse aspecto, destacamse alguns fatores-chave para o sucesso, como:

1. Um dos pontos cruciais de uma consultoria realizar, antes de iniciar o processo,

um diagnstico mais minucioso do cliente, identificando suas reais necessidades
e interesses, reconhecendo e considerando ainda o momento em que a empresa
est vivendo,
2. A consultoria precisa deixar claro para o cliente que o processo de mdio prazo
e no fazer nenhum tipo de promessa com relao a resultados para a
organizao, pois no processo de coaching, os resultados so dos executivos.

79

3. Fazer alinhamentos com os executivos envolvidos antes de iniciar o processo,

para identificar inclusive consultores coachs que tenham o perfil prximo ao
perfil do cliente, para que o coaching tenha total aderncia com o seu coachee.
Assim, a percepo dos executivos com relao consultoria deixou a desejar,
devido a no equacionar corretamente as expectativas, incorrendo em uma venda, muitas
vezes, descasada.

4.4 APRECIAO COMPARATIVA ENTRE AS PROMESSAS DO COACHING

EXECUTIVO E SUA PRTICA EM UMA ORGANIZAO DE GRANDE PORTE
DO VAREJO BRASILEIRO
A presente seo oferece uma sumarizao dos principais achados do estudo de caso,
considerando a confrontao da teoria com os depoimentos obtidos dos executivos sobre o
coaching executivo implementado na organizao de grande porte do ramo de varejo.
Os principais resultados esto consolidados no Quadro 24.

80

(Conitnua)
PROPOSTAS DA PRTICA

Mudanas comportamentais
dos executivos submetidos ao
processo de coaching

TEORIA

EVIDENCIA DO CASO
EMPRICO

Dar poder para que o outro

adquira competncias, produza
mudanas especficas em qualquer
rea da sua vida ou at, e
principalmente, transforme a si
mesmo (ARAJO, 1999: 26).

Diretor Executivo de Finanas:

O Coaching um poderoso
processo
de
desenvolvimento
pessoal e profissional, que consiste
na
cocriao
de
novas
possibilidades. (CATALO &
PENIM, 2009: 07)

Diretor de Desenvolvimento:

.[...] mudando de postura e

[atitude, ficando mais abertos ao
dilogo e administrando melhor as
diferenas e conflitos. Muitas
decises de sada e movimentaes
foram derivadas do processo.
Me posicionar melhor perante os
pares, mais ateno na equipe com
relao
ao
mapeamento
de
competncias e trazer as pessoas
mais diretamente para desafios.
Autoconhecimento, alinhamento
com os valores, entendimento e
ponte com a minha histria de
vida..
[...] Impacto pessoal forte, insights
poderosos.

Tempo de transformao

A aprendizagem passa a ser

determinante para os resultados
positivos
e
necessariamente
estimulada por uma liderana que
valorize as pessoas (Milar &
Yoshida, 2007: 38).

Diretor
de
Financeiro:

Planejamento

Apliquei inconscientemente e
conheci melhor como eu opero e
conceber atuando e verificando
onde eu poderia fazer ajustes na
relao com o chefe.
Diretor Executivo de Finanas:

Coaching a conversa que leva

ao e realizao do que
almejado (DUTRA, 2010: 16)

Conhecendo melhor a mim

mesmo e os diferentes tipos de
comportamento e perfis, minhas
reunies e decises ficaram mais
assertivas.
Melhores
questionamentos,
reflexes mais maduras antes das
decises.
Diretor de Operaes:
Mais pacincia para aguardar a
maturao de cada um da equipe.
Gerente Geral de Gesto de
Espao:
Abertura da sua mente para coisas
intangveis.

81

(Concluso Quadro 24)

PROPOSTAS DA PRTICA

TEORIA

EVIDENCIA DO CASO
EMPRICO
Diretor Executivo de Finanas:

Melhorias no Processo de
Trabalho dos executivos
(comunicao, feedback,
liderana, gesto)

O coaching uma maneira gentil

de fazer crescer a conscincia dos
desequilbrios existentes e de
ajudar quem est sendo orientado a
encontrar um caminho que
beneficie seu trabalho e sua
liberdade de ao (WHITMORE,
2006: 14).

Acelerou meu processo decisrio

com relao carreira, fui mais
transparente com meu chefe, pares
e subordinados.
Saber administrar melhor a
diferena entre o meu perfil de
liderana e cada perfil dos
subordinados, pares e chefe.
Diretor de Operaes:
Entender
o
estgio
de
desenvolvimento de cada membro
da equipe se encontra para a funo
que est ocupando, o que possvel
extrair de um gerente recm
promovido.
Gerente Geral de TI:
Aprendi a lidar com poltica,
vaidades e egos, entendendo e
administrando o tempo todo.
Diretor de Desenvolvimento:
Aprendi
a
fazer
mais
contribuies nas reunies e me
meter mais nos assuntos dos outros,
descobri
que
existe
uma
necessidade de contribuir com o
negcio dos outros, me sinto muito
a vontade hoje para falar e vejo que
contribui melhor.
Posicionamento e importncia de
fazer
alianas
e
promover
alinhamentos.
Gerente Geral de RH:
Eficcia pessoal, autoconscincia
e conscincia do planejamento,
aprendi a trabalhar em um
ambiente desorganizado.
Gerente Geral de Gesto de
Espao:
A responsabilidade de dar e
receber feedback.

Quadro 24 - Comparativo entre as principais propostas da prtica, a teoria e evidncia do caso emprico.

82

Ao se confrontar os apontamentos da literatura com o caso estudado, a expectativa,

com relao ao coaching executivo, seria que o executivo submetido ao processo
desenvolvesse suas prprias habilidades e estivesse em condies de aplicar os princpios
cognitivo-comportamentais para seus subordinados diretos, fazendo com que tambm
aumentasse o desempenho de outros membros de suas unidades de trabalho (DUCHARME,
2004). Nesse nterim, diante dos relatos apresentados durante as entrevistas individuais, em
particular essa considerao da teoria se afasta do caso estudado, uma vez que os executivos
no conseguiram medir ou fazer uma correlao direta de como o aprendizado individual
impactou o resultado e a gerao de produtividade da organizao.

83

5 CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES PARA FUTUROS ESTUDOS

5.1 CONSIDERAES FINAIS
O coaching executivo contribuiu para melhorar o desempenho dos executivos da
empresa de varejo brasileira, na medida em que, os executivos lembravam de todo o processo,
relatando durante o depoimento riqueza de detalhes quanto tomada de conscincia de suas
competncias como gestor e a importncia que a ferramenta de autoconhecimento (MBTI)
teve neste processo, onde puderam utilizar esta habilidade no dia a dia da organizao.

Apesar do depoimento dos executivos no apontarem diretamente benefcios com a

implantao do coaching executivo, foi possvel perceber durante as entrevistas, o quanto a
tomada de conscincia dos executivos fizeram com que eles pudessem repensar seu modelo
de gesto, comunicao e avaliao da sua equipe, ao ponto de alguns dos entrevistados
sugerir que o questionrio fosse aplicado para os subordinados, com o objetivo de capturar as
mudanas de comportamento dos executivos. Portanto, estes so pontos que devem ser
considerados como ganhos por parte da empresa do ramo de varejo. Se o indivduo se
transforma, a empresa de alguma forma est ganhando tambm.

O coaching executivo percebido pelos executivos como um modelo de

desenvolvimento relevante para a organizao. Segundo a perspectiva dos respondentes, o
coaching permitiu que obtivessem mais foco no autoconhecimento utilizando-a como
ferramenta a favor da sua performance dentro da empresa, melhorando o seu relacionamento
com a equipe, pares e chefia imediata, comunicao, influncia, tomada de deciso e
desenvolvimento da equipe. Alm disto, reconhecem que todo executivo deveria ter um coach
para ajud-lo na performance do dia a dia.

Os pblicos entrevistados apresentam diversas sugestes de melhorias para

potencializar o processo, conforme est descrito na anlise dos resultados, deixando claro de
como o processo de coaching significativo para os executivos e o quanto importante que
todos estejam querendo realizar este processo e o quanto faz sentido para o momento da
empresa.

84

5.2 SUGESTES DE NOVOS ESTUDOS

Uma primeira sugesto ampliar o universo de pesquisa, aplicando o mesmo
instrumento de pesquisa para outras organizaes do ramo diferente de varejo e explorar em
que medida a prtica do coaching executivo contribui, de fato, para a melhoria do
desempenho dos executivos.

Uma segunda sugesto a necessidade de se obter uma clara metodologia para medir
os resultados e a efetividade do coaching. A falta de evidncias empricas sobre os resultados
do coaching ainda uma realidade.

Uma terceira sugesto focar a pesquisa no coach e/ou na organizao e, propondo

um desafio ainda maior, outra sugesto coordenar e integrar essas trs dimenses: coachcoachee-organizao.

Por ltimo, outra sugesto acompanhar o impacto do processo de coaching

executivo atravs de um estudo longitudinal, pois existe uma distncia entre o momento de
realizao do coaching e o momento em que os resultados de fato aparecem. Acompanhar
esse processo seria de extrema importncia para medir a efetividade do coaching e seu
impacto no dia a dia do executivo.

Sem a pretenso de esgotar todas as possibilidades que o tema proporciona para os

pesquisadores, segue uma pequena lista como sugesto. Os pesquisadores da rea de
organizaes deve ver a pesquisa acadmica sobre coaching executivo, como um tema a ser
explorado com mais profundidade, como fonte para fornecimento de grandes contribuies
no s para a questo de autodesempenho, como tambm para o entendimento das novas
relaes de trabalho no mundo corporativo.

85

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92

7 APNDICES
7.1 ROTEIRO DE PESQUISA ALTA GERNCIA (PRESIDENTE E DIRETOR DE RH)
Nome: _________________________
Cargo: _________________
Tempo de experincia no Cargo:____________ Tempo de empresa: ______________
Quais eram as suas responsabilidades naquele momento: _______________________
Idade: __________________
Nvel Escolaridade: _______________
Data da Entrevista: ____/____ /_____
1.

Quais eram os seus objetivos ao iniciar o coaching executivo?

_________________________________________________________

2.

Em uma escala de 0 a 10, avalie o seu grau de comprometimento durante o processo

de coaching executivo.
________________________________________________________________________

3.

Os seus objetivos com o coaching executivo foram alcanados?

( ) Concordo totalmente
( ) Concordo em parte
( ) Indeciso (ou nem concordo nem discordo)
( ) Discordo totalmente

4.

Voc experimentou alguma mudana no seu comportamento durante ou aps o

coaching executivo?
( ) Sim ( ) No

5.

Quais: ________________________________________

O coaching de executivo aplicado na empresa que trabalha ou que trabalhou

contribuiu para aumentar o seu desempenho?
( ) Sim ( ) No

6.

Evidencie seus principais resultados.

____________________________________________________________

7.

Em termos prticos, voc observou alteraes no seu comportamento que voc

atribui aplicao do coaching executivo?
( ) Sim ( ) No

Quais: ________________________________________

93

8.

Em termos prticos, voc observou alteraes na sua equipe ou em voc em relao s

decises que voc atribui aplicao do coaching executivo?
( ) Sim ( ) No

9.

Houve aprendizados durante e aps a concluso do coaching executivo?

( ) Sim ( ) No

10.

Quais: ________________________________________

Quais: ________________________________________

Dos aprendizados que voc obteve com o coaching executivo, o que realmente voc
aplicou na empresa?
________________________________________________________________

11.

O que voc melhoraria no processo coaching executivo implementado na

organizao?
_________________________________________________________________

12.

Voc daria continuidade ao coaching executivo aps seu trmino?

( ) Sim ( ) No

13.

Por qu? ________________________________________

O que voc destaca como ponto forte e fraco no coaching realizado na organizao?
Expresses ou Palavras que representem a sua impresso.
Forte:_____________________________________________________________
Fraco:_____________________________________________________________

14.

Que tipo de obstculos, concreto ou abstrato (externos ou internos), compromete

alcanar as mudanas/resultados do coaching executivo aplicado na organizao?
Concreto:____________________________________________________________
Abstrato:_______________________________________________________

15.

Voc recomendaria o coaching executivo para outros colegas do trabalho?

( ) Sim ( ) No

16.

O respondente observou alguma mudana nos colegas ou subordinados que fizeram o

programa?
( ) Sim ( ) No
Se sim, positiva ou negativa?
( ) Positiva ( ) Negativa
Descreva as mudanas que voc percebeu: _________________________________

17.

A sua equipe percebeu algum impacto referente ao seu processo de coaching

executivo?
___________________________________________________________________

94

18. Os resultados e a expectativa que o Conselho tinha em relao aos resultados do coaching
executivo do Presidente e do Diretor de RH foram atingidos?
( ) Concordo totalmente
( ) Concordo em parte
( ) Indeciso (ou nem concordo nem discordo)
( ) Discordo totalmente
19.

Por favor, frente s afirmaes abaixo, d uma nota de 1 a 4 assinalando o nvel de

realizao que voc alcanou.
4 = alto nvel de sucesso
1 = baixo nvel de sucesso
n/a = No havia interesse em trabalhar este ponto.

Entendo melhor o alinhamento estratgico da organizao nota: ___ (somente

para o diretor de RH)
Conheo o meu papel dentro da organizao nota: ___
Melhorei o relacionamento com os meus pares nota: ___
Melhorei o relacionamento com os meus subordinados nota: ___
Estou mais aberto para mudana nota: ___
Tenho estendido meus limites nota: ___
Fiquei mais produtivo nota: ___
Fiquei mais focado em meus objetivos e metas nota: ___
Tornei-me um comunicador melhor nota: ___
Sinto-me satisfeito com o ritmo de meu desenvolvimento nota: ___
Outras metas nota: ___

95

7.2 ROTEIRO DE PESQUISA GERNCIA SENIORES (GERENTES GERAIS)

Nome: _________________________
Cargo: _________________
Tempo de experincia no Cargo:____________ Tempo de empresa: ______________
Quais eram as suas responsabilidades naquele momento: _______________________
Idade: __________________
Nvel Escolaridade: _______________
Data da Entrevista: ____/____ /_____
1.

Quais eram os seus objetivos no coaching executivo?

_________________________________________________________

2.

Em uma escala de 0 a 10, avalie o seu grau de comprometimento durante o processo

de coaching executivo.
________________________________________________________________________

3.

Os seus objetivos com o coaching executivo foram alcanados?

( ) Concordo totalmente
( ) Concordo em parte
( ) Indeciso (ou nem concordo nem discordo)
( ) Discordo totalmente

4.

Voc experimentou alguma mudana no seu comportamento durante ou aps o

coaching executivo?
( ) Sim ( ) No

5.

Quais: ________________________________________

O coaching de executivos aplicado na empresa que trabalha ou que trabalhou

contribuiu para aumentar o seu desempenho?
( ) Sim ( ) No

6.

Evidencie seus principais resultados.

____________________________________________________________

7.

Em termos prticos, voc observou alteraes no seu comportamento que voc

atribui aplicao do coaching executivo?
( ) Sim ( ) No

8.

Quais: ________________________________________

Em termos prticos, voc observou alteraes na sua equipe ou em voc em relao as

suas decises que voc atribui aplicao do coaching executivo?
( ) Sim ( ) No

Quais: ________________________________________

96

9.

Houve aprendizados durante e aps a concluso do coaching executivo?

( ) Sim ( ) No

10.

Quais: ________________________________________

Dos aprendizados que voc obteve com o coaching executivo, o que realmente voc
aplicou na empresa?
__________________________________________________________________

11.

O que voc melhoraria no processo coaching executivo implementado na

organizao?
_________________________________________________________________

12.

Voc daria continuidade ao coaching executivo aps seu trmino?

( ) Sim ( ) No

13.

Por qu?: ________________________________________

O que voc destaca como ponto forte e fraco no coaching realizado na organizao?
Expresses ou Palavras que representem a sua impresso.
Forte:_____________________________________________________________
Fraco:_____________________________________________________________

14.

Que tipo de obstculo, concreto ou abstrato (externos ou internos), comprometeu

alcanar as mudanas/resultados do coaching executivo aplicado na organizao?
Concreto:____________________________________________________________
Abstrato:_______________________________________________________

15.

Voc recomendaria o coaching executivo para outros colegas do trabalho?

( ) Sim ( ) No

16.

O respondente observou alguma mudana nos colegas ou subordinados que fizeram o

programa?
( ) Sim ( ) No
Se sim, positiva ou negativa?
( ) Positiva ( ) Negativa
Descreva as mudanas que voc percebeu: _________________________________

97

17.

A sua equipe percebeu algum impacto referente ao seu processo de coaching

executivo?
___________________________________________________________________

18.

Por favor, frente s afirmaes abaixo, d uma nota de 1 a 4 assinalando o nvel de

realizao que voc alcanou, sendo: mudar conforme as premissas
4 = alto nvel de sucesso
1 = baixo nvel de sucesso
n/a = No havia interesse em trabalhar este ponto.

Entendo melhor o alinhamento estratgico da organizao nota: ___

Conheo o meu papel dentro da organizao nota: ___
Melhorei o relacionamento com os meus pares nota: ___
Melhorei o relacionamento com os meus subordinados nota: ___
Estou mais aberto para mudana nota: ___
Tenho estendido meus limites nota: ___
Fiquei mais produtivo nota: ___
Fiquei mais focado em meus objetivos e metas nota: ___
Tornei-me um comunicador melhor nota: ___
Sinto-me satisfeito com o ritmo de meu desenvolvimento nota: ___
Outras metas nota: ___

98

7.3 ROTEIRO DE PESQUISA COACHES

Nome: _________________________
Escola de formao de coach:________________________________________________
Tempo de experincia como coach:____________________________________________
Horas de atendimento como coach:_____________________________________________
Idade: __________________
Nvel Escolaridade: _______________
Data da Entrevista: ____/____ /_____
1. Quais eram os objetivos, no coaching executivo, traados pelo patrocinador/RH antes de
iniciar o processo?
_____________________________________________________________________
2. Em sua opinio, os objetivos traados, junto ao cliente no momento da contratao do
coaching executivo, foram alcanados pela organizao?
( ) Concordo totalmente
( ) Concordo em parte
( ) Indeciso (ou nem concordo nem discordo)
( ) Discordo totalmente
Por qu?_____________________________________________________________
3. Os resultados e a expectativa que o conselho tinha em relao ao resultado do coaching
executivo aplicado para o Presidente foram alcanados?
( ) Concordo totalmente
( ) Concordo em parte
( ) Indeciso (ou nem concordo nem discordo)
( ) Discordo totalmente
4. Os resultados e a expectativa que o Presidente tinha em relao ao resultado do coaching
executivo aplicado para o Diretor de RH foram alcanados?
( ) Concordo totalmente
( ) Concordo em parte
( ) Indeciso (ou nem concordo nem discordo)
( ) Discordo totalmente

99

5. O coaching executivo aplicado na empresa contribuiu para aumentar o desempenho dos

executivos.
( ) Concordo totalmente
( ) Concordo em parte
( ) Indeciso (ou nem concordo nem discordo)
( ) Discordo totalmente
6. Que tipo de dados comprova a afirmativa acima.
_____________________________________________________________________
7. Cite as principais contribuies do coaching executivo para o resultado da empresa?
_____________________________________________________________________
8. Em sua opinio, qual foi o nvel de satisfao que o cliente contratante atribui ao processo
de coaching aplicado na organizao.
( ) timo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) No sei
9. Aps a aplicao do coaching executivo, o (s) coachee (s) relatou (aram) algum tipo de
mudana significativa no comportamento que contribuiu para melhorar o desempenho da
organizao?
( ) Sim ( ) No

Quais: ___________________________________________

10. Durante o processo, voc sentiu algum tipo dificuldade que prejudicou o resultado do
coaching executivo?
( ) Sim ( ) No

Quais? ___________________________________________

11. Voc mudaria algo neste processo?

( ) Sim ( ) No

O qu?: ____________________________________________

12. O que voc destaca como ponto forte e fraco no coaching realizado na organizao?
Expresses ou Palavras que representem a sua impresso.
Forte:_____________________________________________________________
Fraco:_____________________________________________________________
13. Que tipo de benefcios a empresa do ramo de varejo obteve com a implantao do
coaching executivo?
_____________________________________________________________________

100

14. Houve algum tipo de resultado insatisfatrio revelado pelo cliente (coachee ou RH)
durante ou aps o processo coaching executivo na empresa?
( ) Sim ( ) No
15. Em sua opinio, o RH percebeu valor agregado no coaching executivo aplicado na
organizao?
( ) Sim ( ) No
16. Aps o trmino de todo o processo, o RH manifestou interesse em manter o coaching
executivo?
( ) Sim ( ) No
17. Aps o trmino do processo de coaching, voc obteve do RH algum tipo de feedback?
( ) Sim ( ) No
18. Se sim, positiva ou negativa?
( ) Positiva ( ) Negativa