JOHN PAUL KOTTER

Tanto si est considerando un pequeo cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un
gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incmodos e intimidados por
la magnitud del reto.
Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cmo hacer que suceda. Por
dnde empezar? A quin involucrar?
Hay muchas teoras acerca de cmo hacer el cambio. Muchas de ellas provienen de John
Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en
cambios.
Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro Liderando el cambio
(Leading Change), publicado en 1995.
Los 8 pasos son:

Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un
sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la
motivacin inicial para lograr un movimiento.
Esto no es simplemente mostrar una estadstica de ventas de personas pobres o hablar de la
creciente competencia. Abra un dilogo honesto y convincente acerca de lo que est
pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del
cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a s misma.
Qu hacer:
Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podra
suceder en el futuro.
Examinar oportunidades que deben ser o podran ser explotadas.

Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y
hablar.

Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con xito, el 75% de los directos y gerentes de
la compaa deben comprar el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este
primer paso e invertir mucho tiempo y energa en la construccin de una urgencia., antes de
pasar al siguiente paso. Que no haya pnico y no haga un gran salto por no correr el riesgo
de nuevas prdidas a corto plazo.
Paso 2: Forme una poderosa coalicin

Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte

liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organizacin. Gestionar el
cambio no es suficiente. Tambin tiene que liderarlo.
Puede encontrar lderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir
una coalicin o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de
fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia poltica.
Una vez formada, su coalicin necesita trabajar como equipo, en la continua construccin
de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.
Qu hacer:
Identificar los verdaderos lderes de su organizacin
Pdales un compromiso emocional

Trabaje en equipo en la construccin del cambio

Identifique reas dbiles dentro del equipo y asegrese de que tiene una buena
mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

Paso 3: Crear una visin para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr muchas grandes ideas y soluciones
dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visin general que la gente pueda entender
y recordar fcilmente.
Una visin clara puede hacer entender a todos el por qu est usted pidindoles que hagan
algo. Cuando las personas ven por s mismas lo que estn tratando de lograr, las directivas
que les son dadas cobran ms sentido.
Qu hacer:
Determine los valores que son fundamentales para el cambio
Elabore un breve resumen que capture lo que ve como futuro de la organizacin

Cree una estrategia para ejecutar esa visin

Asegrese de que su coalicin pueda describir la visin en 5 o menos minutos

Practique su declaracin de la visin a menudo.

Para ms informacin acerca de la creacin de la visin, lea La visin que gua nuestros
pasos Estr@tegia Magazine.
Paso 4: Comunique la visin
Lo que haga con la visin despus de crearla determinar su xito. Su mensaje posiblemente
encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo
que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.
No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visin. Hable de la visin
cada vez que pueda. Use diariamente la visin para tomar decisiones y resolver problemas.
Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarn la visin y actuarn en
respuesta a ella.
Tambin es importante caminar la charla. Lo que usted hace es mucho ms importante y
creble que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de
los dems.
Qu hacer:
Hable a menudo de su visin de cambio
Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente

Aplique su visin en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la

evaluacin de la performance. Ate todo a la visin

Predique con el ejemplo

Paso 5: Elimine los obstculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la
visin y ha construido la suscripcin a ella desde todos los niveles de la organizacin. Con
suerte, su gente querr ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado
promoviendo.

Pero, hay alguien que se resista al cambio? Existen procesos o estructuras que estn en el
camino?
Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que
existan. La eliminacin de los obstculos puede potenciar a las personas que usted necesita
paraejecutar su visin and puede ayudar a avanzar en el cambio.
Qu hacer:
Identifique o tome personas nuevas que sean lderes del cambio y cuyas funciones
principales sean hacer el cambio.
Mire la estructura orgnica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de
que estn en consonancia con su visin.

Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio

Identifique a las personas que se resisten al cambio y aydeles a ver que lo necesitan

Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegrese triunfos a corto plazo

Nada motiva ms que el xito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase
temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve perodo de tiempo (que podra ser un
mes o un ao, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por
su gente. De otra manera, la gente crtica y negativa podra lastimar el proceso.
Cree metas a corto plazo y no slo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeo
logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio
puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada victoria de corto
plazo puede ser muy motivador para todo el personal.
Qu hacer:
Busque proyectos de xito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de
aquellos que sean crticos del cambio
No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la
inversin de cada proyecto.

Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene xito en su

primera meta, puede daar enteramente su iniciativa de cambio.

Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy
tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son
slo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo est muy
bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona.
Para llegar a esa dcima victoria, deber seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que sali bien y determinar
qu se puede mejorar.
Qu hacer:
Despus de cada victoria, analizar qu sali bien y qu se necesita mejorar
Fijarse ms metas para aprovechar el impulso que ha logrado

Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua

Mantenga ideas frescas sumando ms agentes y lderes del cambio

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por ltimo, para lograr que cualquier cambio pegue, ste debe formar parte del ncleo de la
organizacin. La cultura corporativa a menudo determina qu hacer, por lo que los valores
detrs de su visin deben mostrarse en el da a da.
Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de
su organizacin. Esto ayudar a darle un lugar slido al cambio en la cultura de la
organizacin.
Tambin es importante que los lderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye

el personal existente y los nuevos lderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas
personas, podra terminar donde empez.
Qu hacer:
Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad. Cuente historias de
xito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva

Reconozca pblicamente los principales miembros de su coalicin de cambio original,

y asegrese de que el resto del personal nuevo y viejo se acuerden de sus
contribuciones.

Cree planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida que stos se
vayan. Esto ayudar a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

Puntos claves:
Tiene que trabajar duro para cambiar con xito a una organizacin. Cuando planea
cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicacin del cambio podr ser mucho
ms fcil, y se podr mejorar las posibilidades de xito. Si est demasiado impaciente, y si
espera resultados demasiado pronto, es ms probable que fracase.
Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos lderes de cambio, construir una visin y
comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstculos, crear triunfos a corto plazo, y
construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte
de su cultura organizacional. Ah es cuando se puede declarar una verdadera victoria.
Funciones y responsabilidades del gerente comercial dentro del organigrama.
A medida que la estructura de la empresa crece y aumenta el nmero de empleados, es
necesario disear el organigrama y las distintas gerencias.
El organigrama, se utiliza para organizar las tareas y responsabilidades de los integrantes de
la organizacin. Tambin establece los flujos de comunicacin, entre los distintos sectores de
la estructura organizacional.
Es muy importante para alcanzar los objetivos y lograr la famosa divisin y especificacin de
las tareas.
La gerencia comercial, es una de las reas fundamentales del organigrama, debido a las
responsabilidades que tiene que asumir su titular: el gerente comercial.
El gerente comercial, lleva adelante al equipo de vendedores y lidera a los mismos. Es el
nexo entre el directorio o dueo de la PYME y los vendedores.
No debe dedicarse a vender, para no perder su funcin gerencial y la visin estratgica del
negocio.
Tiene que acompaar al equipo de ventas, pero nunca ponerse a vender. La rutina del da a
da y los problemas que esta acarrea, no lo deben desviar de su funcin de lder.
Muchos gerentes comerciales, salen a vender y buscan competir con los propios vendedores.
Esto provoca desaliento en el equipo y a la larga, una baja en la productividad y resultados.
Hay que saber tomar distancia y observar a la organizacin de manera estratgica. La
sabidura del gerente comercial, es la que provoca los resultados del equipo comercial, sin
que este lo note. El gerente comercial exitoso, cumple la funcin paternal sobre los
vendedores. Deja que los vendedores trabajen libremente y corrige en el momento preciso
los desvos.
Algunas de las mltiples funciones que realiza el gerente comercial son:
Planifica: la planificacin es la base de la buena y correcta administracin del tiempo.
Sirve para organizar las acciones y tareas del equipo comercial.
Se alinea a la poltica dictada por el directorio y busca la mejor manera de alcanzar los
objetivos y metas planteados.

El gerente comercial, sabe cunto deben vender sus vendedores y en qu tiempo tienen y
pueden hacerlo.
Conoce las maas y excusas que siempre ponen los vendedores, dado que l ha sido
vendedor. Ya recorri el camino y es difcil que lo engaen. La experiencia y sabidura
producto de los aos de trabajo, lo distinguen.
Supervisa: conoce a la perfeccin las tareas que realizan da a da sus vendedores y
supervisa el trabajo del equipo. Organiza reuniones quincenales de ventas y corrige desvos.
-Escucha: saber escuchar es parte de las claves de toda gestin comercial.
El gerente comercial tiene que leer y descifrar los mensajes que recibe de los vendedores. No
siempre lo que se dice, es lo que se quiere decir. Puede haber errores de comunicacin o
malos entendidos y solo un experto en gerenciar, notar las diferencias.
Escuchar y luego hablar. El silencio es un buen aliado, al momento de interpretar una
comunicacin.
Lidera: representa a sus vendedores, frente al directorio y los clientes. Respalda y defiende
las gestiones realizadas y acompaa al equipo en la ardua tarea de vender y captar nuevos
clientes. Es justo y busca ser imparcial. Tambin castiga y sabe sancionar al que se desva del
camino.
Clasifica: para hacer eficiente el uso del tiempo y optimizar los resultados, el gerente
comercial debe clasificar en categoras a los clientes de la empresa.
La categorizacin, estar relacionada con las polticas de la organizacin y los objetivos.
Hay que saber medir el potencial e importancia de los clientes y separar el grupos de mayor
a menor.
En momentos crticos, la clasificacin ayudar a tomar decisiones y a dejar de lado, a
aquellos clientes que generan baja rentabilidad a la empresa.
Fija Precios: el gerente comercial, es el responsable de la fijacin de precios y de definir la
poltica de descuentos y bonificaciones.
Autoriza a los vendedores, a hacer acuerdos puntuales.
Gestiona la cobranza: en el afn de vender, los ejecutivos de cuenta, no miden y no
tienen en cuenta, la problemtica financiera.
Muchos clientes, pagan fuera de los plazos convenidos y esto genera problemas de liquidez,
que si no son observados por el gerente comercial, pueden complicar a la organizacin en su
conjunto.
El gerente siempre debe estar al tanto de las cobranzas y su evolucin. Debe darle la misma
o mayor importancia que a las ventas.
Vender y cobrar en tiempo y forma, tiene que ser su prioridad.
Se recomienda designar a una persona exclusiva, para la gestin de las cobranzas.
La gestin consiste en llamar a los clientes en los das y horarios de consultas. Reclamar y
verificar que las facturas estn dentro del sistema de pagos. Verificar los montos a pagar y
los plazos que se negociaron al realizar la venta. Coordinar el envo del cadete o servicio de
motos, para que retire los pagos.
Por lo visto, la gestin de cobranzas lleva mucho tiempo y requiere organizacin interna
extrema.
Capacita: el gerente comercial, ha desempeado la profesin de vendedor y conoce todos
los secretos de la misma.
Capacitar a los vendedores y transmitir la experiencia acumulada, va a redundar en mejores
resultados de ventas y permitir la formacin profesional del vendedor.

La capacitacin y el entrenamiento que puede brindar un buen gerente comercial, es tanto o

ms importante que la capacitacin formal que se obtiene en escuelas y universidades.
Los libros de ventas, no siempre pueden reflejar los secretos de las ventas, dado que es muy
complejo definir en palabras los mismos.
La capacitacin requiere el contacto diario y cara a cara con el aprendiz.
Selecciona personal: el gerente comercial, es el responsable de contratar y despedir a los
vendedores.
Necesita conocer de recursos humanos y de leyes laborales, para no cometer errores.
Dentro de la seleccin de personal, la misma puede ser iniciada por el gerente comercial o
por una agencia de recursos humanos.
Si la inicia el gerente comercial, este realizar la lectura de los curriculum recibidos y las
primeras entrevistas con los seleccionados.
Una vez concluidas las mismas, derivar a los candidatos, a la selectora de personal
profesional, quin har los estudios psicolgicos.
Si la bsqueda la inicia la selectora de personal, la misma enviar a la empresa, una terna de
candidatos, para que el gerente comercial, elija a uno de ellos.
El proceso de seleccin de personal, es complejo y clave para el xito de toda organizacin.
Los recursos humanos hacen siempre la diferencia.
Al momento de la contratacin de un nuevo vendedor, tiene en cuenta algunos de los
siguientes puntos:

Formacin: la formacin formal, es la referida a los estudios oficiales cursados y

terminados. Segn el tipo de producto que la empresa comercializa, se tomarn en
cuenta los estudios tcnicos o humanistas.
La formacin informal, es la que el vendedor, recibi en sus otros empleos. En muchas
empresas se dictan seminarios de ventas y negocios, buscando perfeccionar y mejorar
las habilidades del equipo de ventas.

Trayectoria: Aos de experiencia laboral, empresas en las que trabaj y las

funciones que desempe con anterioridad. La trayectoria, marca un perfil laboral y
determina
el
rumbo
del
vendedor.
El historial, tambin se puede encontrar en artculos publicados en Internet. Si el
vendedor ha tenido una trayectoria destacada, es muy probable que su nombre este en
algn sitio de Internet o foro de discusin. El contenido difundido en Internet, ser
tenido en cuenta y formar opinin.
Cartera de clientes: conocer los nombres de las empresas con las que trabaj y si
tiene referencias o contactos en las mismas.
Si el vendedor es un profesional avezado, es muy probable que tenga la posibilidad de
volver a atender a un cliente del pasado.

El cliente lo va a recordar con cario y respeto, dado que siempre se comport

correctamente y cumpli con lo pactado.
Es muy importante valorar la cartera de clientes y relaciones que tiene el vendedor. La
cartera de clientes, es su mayor capital.
El gerente pedir referencias y algunos contactos dentro de esa cartera y podr verificar
las palabras de su entrevistado.

Aspecto: La personalidad y la percepcin del lenguaje visual determina una

eleccin. Por ello, toda imagen vale ms que mil palabras y este famoso slogan, se
aplica tambin a los recursos humanos.
No basta con ser serio o profesional, tambin hay que aparentarlo.

El gerente comercial observar los siguientes puntos que marcan una personalidad:

Zapatos: el tipo de zapatos, calidad y limpieza de los mismos, hablan de una

persona.
Un vendedor profesional, debe saber esto y cuidar sus zapatos con la mayor dedicacin
posible.
Los zapatos lustrados y limpios, suman puntos a favor, al momento del contacto visual.

Uas: el estado de las uas, si estn limpias, cortas o largas, siempre son
observadas por el buen entrevistador.
Cabello: el corte de pelo, el peinado y el estado general del cabello, tambin habla
de la personalidad.
El cabello largo, sucio y desprolijo, muestra una manera de vivir, que seguramente se
reflejar en la actividad comercial del vendedor.
El cabello del vendedor, va a ir en concordancia con el producto que este comercialice.
El pelo largo y desprolijo, puede ser de utilidad para el vendedor de motos, por ejemplo.
No va a estar relacionado, con un vendedor de seguridad electrnica para Bancos o
Instituciones Financieras.

Barba y bigote: el aspecto de la barba y del bigote, tambin se toman en cuenta, al

momento de la seleccin.
La comunicacin visual entre los seres humanos, se facilita si no hay barreras.

Puntualidad: marca un aspecto importante de todo profesional. Ser puntual, refleja

compromiso y respeto por el tiempo del otro. Si el vendedor llega tarde a las reuniones,
va a perder la confianza del cliente y las gestiones de ventas, no resultarn productivas.
Una persona impuntual, pierde credibilidad y generara desconfianza.
La puntualidad, tambin refleja el buen manejo de los tiempos. El buen profesional de
ventas, calcula y administra el tiempo, para sacar el mayor provecho del mismo.
El tiempo es escaso en la sociedad moderna y hay muchas distracciones, que desvan
de los objetivos y no aportan a lograr mayor productividad.
El gerente comercial, sabe cmo administrar el tiempo propio y el de su equipo.
Puntualidad tambin es imagen.
El vendedor, es la imagen de la empresa, frente al cliente y la sociedad en su conjunto.

Con la aparicin y difusin masiva de las redes sociales en Internet, todo profesional debe
cuidar la imagen. La lnea que divide lo laboral y lo privado, es cada vez ms pequea. La
difusin de fotos, videos, opiniones en Internet de un vendedor o cualquier otro miembro de
una organizacin, puede perjudicar a los objetivos del negocio.
Lic. Augusto Diego Berard
a.berard@pampamarketing.com
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA COMERCIAL
FUNCIONES BASICAS

A partir de los objetivos corporativos, disear, planificar, implementar y controlar la puesta

en marcha de la estrategia comercial, creando y definiendo para el efecto la poltica
comercial nacional y velando porque el cumplimiento de esta se desarrolle identificando
oportunidades de negocio que creen valor en la relacin con los diferentes canales y sus
respectivos clientes, y, teniendo como enfoque principal, el cumplimiento del presupuesto
anual de ventas y rentabilidad.
DEPENDEN DEL GERENTE COMERCIAL

Jefes de Producto

Jefes de venta

Supervisores de venta

Asistentes de venta

Asistentes de telemarketing

Vendedores

Jefe y asistentes de Mercadeo

REPONSABILIDADES Y OCUPACIONES
Preparar los planes, pronsticos y presupuestos de ventas, calculando para el efecto tanto las
cifras histricas y metas corporativas cuanto la demanda puntual del mercado en sus
diferentes canales, considerando para el efecto no solo el crecimiento monetario, sino
garantizando porcentajes de penetracin y participacin del mercado.
Planificar las acciones de las diferentes reas a su cargo, tomando en cuenta los recursos
necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes y presupuestos.
Conocimiento muy amplio y detallado de nuestros productos, con todas sus caractersticas
aplicaciones.
Proponer, desarrollar e implementar metas y objetivos con las reas de su responsabilidad a
travs de la ejecucin de programas y planes de accin dirigidos a alcanzar los objetivos
propuestos, as como la definicin de estndares de desempeo para todos los miembros del
equipo comercial.
Determinar el tamao y la estructura de la fuerza de ventas as como su perfil de
competencia y su sistema de remuneracin e incentivos.
Revisar la descripcin de funciones de cada uno de los equipos integrados en su rea de
responsabilidad.
Participar activamente de los procesos de reclutamiento, seleccin y capacitacin de los
vendedores y determinar conjuntamente con RRHH los planes de capacitacin de toda La
fuerza de ventas, jefes de productos y asistentes comerciales.
Negociar sus objetivos y establecer planes de accin en cada caso.
Establecer atributos y caractersticas de las gestiones a desarrollar por cada una de las reas
a su cargo.
Orientar, velar, coordinar y controlar por el cumplimiento de las metas y procesos de todos
los equipos y departamentos de su rea de gestin.
Asegurar que las metas, estndares y atributos sean observables, medibles y haya acuerdo
entre las partes al respecto.
Medir y valorar el desempeo de todos los miembros de las reas a su cargo.
Fomentar en su rea y en toda la organizacin la sensibilidad hacia la atencin prioritaria de
clientes y las oportunidades de mercado.
Mantener un conocimiento actualizado respecto del posicionamiento de nuestros productos y
las caractersticas de nuestros clientes.
Procurar el mejor clima laboral de su equipo.
Coordinar el anlisis peridico de resultados a efecto de corregir desviaciones respecto delos
objetivos trazados.
Valorar el costo de las acciones emprendidas x marca/divisin a efectos de evaluar la
efectividad de las mismas sobre ventas e imagen.

Diseo e implementacin de un plan sistmico de investigacin que nos permita acceder a

informacin y conocimiento del mercado ferretero ecuatoriano.
Estudio y definicin de la segmentacin del mercado y sus canales de distribucin.
Coordinar y supervisar la planificacin y ejecucin de planes de mercadeo, dirigidos a los
diferentes canales de venta, red comercial y clientes.
Elaboracin y anlisis de reportes respecto de las acciones incluidas en el plan de accin de
cada rea a su cargo.
Ejercer un liderazgo dinmico para volver operativos los objetivos, metas y estrategias,
desarrollando planes de accin a corto, mediano y largo plazo.
Medir continuamente la ejecucin de las reas a su cargo y comprara los resultados vs.
Planes y objetivos de los planes de accin aprobados.
Diseo e implementacin de un plan o planes de fidelizacin enfocados en la imagen
corporativa y la colocacin de nuestras marcas y productos.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA COMERCIAL
Uploaded by Jose Luis Romo-Rosales