Curso 21946 Aula 00 v1

Aula 00
Administrao Pblica para concursos - Com videoaulas - Curso Regular 2017
Professores: Rodrigo Renn, Tulio Gomes
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Administrao Pblica para Concursos - 2017

Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00
Aula Demonstrativa: Modelos de Gesto
Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn, e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso regular completo de Administrao Pblica.
Esse ser um curso diferente! Normalmente, os cursos em PDF que
lano aqui no Estratgia esto focados em um edital especfico e uma banca
determinada.
Professor, e como ser o curso?
Nesse curso, veremos todo o contedo de Administrao
Pblica. A ideia preparar vocs para o que der e vier. Ser um curso
mais amplo, mais completo e com questes de diversas bancas. O objetivo
ser o de resolver mais de setecentas questes dessa matria.
No se preocupe, sei que voc no tem apenas essa matria para
estudar. Minha proposta trabalhar os tpicos na abrangncia e
profundidade necessrias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo
direcionado, focando apenas no que as bancas costumam cobrar!
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Estarei junto a voc, comentando os principais temas e as
pegadinhas das principais bancas, de modo que voc, em pouco tempo,
esteja preparado para dominar essa matria.
Alm disso, temos um frum de dvidas que voc poder interagir
conosco e ver no s as suas, mas tambm as dvidas dos colegas
respondidas. Tenho certeza de que esse curso far a diferena na sua
preparao!
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Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como

voc, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de
Administrao e sei como encarar esse desafio.
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente,
conseguia estudar mais de 3 horas por dia (s nos meus finais de semana
conseguia dar um gs maior em algumas matrias).
Sei o que chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de
estudo, abrindo mo do lazer e do convvio com a famlia. Por isso mesmo,
tento montar um material mais leve e focado, sem firulas e temas que
no costumam ser cobrados.
Prof. Rodrigo Renn
www.estrategiaconcursos.com.br
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Sou professor de Administrao especializado em concursos h

muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu
sonho: alcanar o objetivo de ser aprovado!
Atualmente, sou Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm Auditor
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito
Federal.
Sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com PsGraduao em Gesto Administrativa. Alm disso, sou autor de trs livros
na rea:
Administrao Geral para Concursos 2 Edio Teoria e mais de 800 questes
Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB

Mais de 900 questes comentadas
Administrao de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questes
comentadas
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Para me ajudar nesse curso, conto com a ajuda de uma fera na

rea: o professor Marco Tlio, gestor federal como eu, aprovado em
diversos concursos pblicos que. Ele estar presente no frum de dvidas.
Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
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Aula 0: Modelos Tericos de Administrao Pblica: Patrimonialista e

Burocrtico e Gerencial; Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova
gesto pblica.
Aula 1: Experincias de reformas administrativas; O processo de
modernizao da Administrao Pblica.
Aula 2: Organizao do Estado e da Administrao Pblica. Mudanas
institucionais: conselhos, organizaes sociais, organizao da sociedade
civil de interesse pblico (OSCIP), agncia reguladora, agncia executiva.
Transparncia.
Aula 3: Governabilidade, governana e accountability.
Aula 4: Qualidade na Administrao Pblica. Excelncia e inovao
no Setor Pblico; Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua
aplicao na Administrao Pblica.
Aula 5: Gesto de processos. Conceitos da abordagem por
processos. Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos.
Processos e certificao ISO 9000:2000.
Aula 6: Novas lideranas no setor pblico. Gesto por resultados na
produo de servios pblicos. Novas formas de gesto de servios
pblicos: formas de superviso e contratualizao de resultados.
Aula 7: tica no exerccio da funo pblica. Gesto Pblica
empreendedora. Conflito nas organizaes.
Aula 8: Controle da Administrao Pblica. Controle social e
cidadania. Transparncia da administrao pblica. O Sistema de Freios e
Contrapesos: autotutela; Controle Interno, Controle Externo, o papel da
CGU; reviso jurisdicional dos atos administrativos. Governo eletrnico.
Aula 9: Gesto de Pessoas por Competncias. Convergncias e
Divergncias entre a Gesto Pblica e a Gesto Privada.
Aula 10: Planejamento. Gesto Estratgica.
Aula 11: Intermediao de interesses (clientelismo, corporativismo
e neocorporativismo). Temas Correntes em Administrao Pblica: Lei da
Ficha-Limpa; responsabilidade fiscal; responsabilidade oramentria.
Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais.
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Vamos ento para o que interessa, no mesmo?
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Observao importante: este curso protegido por

direitos autorais (copyright), nos termos da Lei
9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao
sobre direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a
lei e prejudicam os professores que elaboram o
cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe
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Sumrio
Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto pblica ........................... 6
Tipos de Dominao. ........................................................................... 6
Administrao Patrimonialista.................................................................. 7
Administrao Burocrtica. .................................................................. 11
Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica. .................................................... 20
Gerencialismo Puro - Managerialism ........................................................ 27
Consumerism .................................................................................. 30
Public Service Orientation - PSO ............................................................ 32
Modelo de Governana Pblica ................................................................. 34
Resumo ........................................................................................... 39
Questes Comentadas ........................................................................... 43
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 68
Gabarito .......................................................................................... 81
Bibliografia ...................................................................................... 81
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Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto

pblica
Tipos de Dominao.
Para que possamos entender os modelos de administrao pblica,
devemos conhecer os tipos de dominao. Segundo Weber1: Dominao
a probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado
contedo entre determinadas pessoas indicveis.
Em todo Estado, deve existir alguma relao de dominao na qual
os governantes (dominadores) exercem autoridade perante os indivduos
(dominados).
Assim, a dominao no simplesmente o exerccio do poder, mas
tambm a sua aceitao que leva obedincia! Portanto, se diz que a
dominao o somatrio do poder com a legitimidade.
Dominao
Tradicional baseada nos
costumes, na
tradio
Dominao
Carismtica baseada no
carisma do lder
Dominao
Racional-Legal Baseada nas
normas e
regulamentos
Tipos de
Dominao
Figura 1 - Tipos de dominao
Para Weber2 existem trs tipos de dominao:

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Dominao Tradicional Baseia-se na tradio, nos costumes

arraigados, nos relacionamentos construdos por geraes. O
senhor ou chefe governa no porque tenha algum mrito ou
competncia especfica, mas porque seu pai governava antes dele, e
antes dele seu av etc. Esta dominao ocorre porque sempre foi
assim;
(Weber, 2000)
(Weber, 2000)
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Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa.

Acredita-se que um indivduo especfico possui qualidades e
caractersticas extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a
liderar seus sditos ou seguidores. Estes lhe conferem um afeto
e uma lealdade muitas vezes cegos. Como exemplo, podemos citar
o caso do ex-presidente Lula, que consegue, atravs do carisma com
boa parte da populao, exercer sua liderana;
Dominao Racional-legal Baseada na lei! Nesse tipo de
dominao, no seguimos um indivduo, mas devemos obedincia a
uma srie de normas e regulamentos. Assim, se voc trabalha em
uma empresa, obedece ao seu chefe porque as regras estabelecem
que este chefe possui este poder de lhe comandar e dar ordens, e
no porque acredita que esta pessoa tenha qualidades especiais. A
Burocracia moderna baseia-se na dominao racional-legal.
Administrao Patrimonialista.
O modelo patrimonialista foi introduzido no Brasil pela prpria
administrao portuguesa quando ainda ramos uma colnia. Como
Portugal era uma monarquia, todo o Estado era patrimnio da
famlia real.
Quando Dom Joo VI chegou aqui, em 1808, vindo fugido dos
exrcitos de Napoleo, trouxe grande parte da mquina administrativa
portuguesa consigo. Desta forma, herdamos o modo de administrar
portugus e adaptamos nossa realidade durante o imprio.
Neste sistema, existe uma confuso natural entre os bens pblicos e
particulares, pois o Rei (ou chefe poltico) no diferencia seu patrimnio
particular do estatal. No patrimonialismo, segundo Weber3, o senhor tem
um relacionamento de troca com seus sditos, pois depende da boa
vontade deles para manter sua capacidade de prestar servios e manter
seu poder poltico.
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Em troca desta boa vontade, o senhor passa a dever tambm uma

ateno especial a seus sditos, como proteo a perigos externos e auxlio
em momentos difceis. Naturalmente, este dever no est escrito em
nenhuma ordem ou lei, mas deriva dos costumes, da tradio.
Portanto, a base de sua dominao a tradio! O governante
trata dos assuntos do Estado como se fosse uma extenso de sua vida
pessoal. Seus sditos seriam sua famlia. Desta forma, no
(Weber, 2000)
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patrimonialismo existe uma grande dificuldade deste senhor de diferenciar

esfera pblica da esfera privada.
O personagem mais exemplar na histria brasileira deste perodo o
coronel, oligarca do interior, que dominava (e em certos aspectos ainda
domina) o cenrio da poltica regional atravs da utilizao do poder
econmico e da troca de favores entre seus partidrios.
Dentro deste contexto, as eleies (quando existiam) eram fraudadas
para que o grupo dominante continuasse no poder e recursos pblicos so
desviados de sua finalidade.
Neste modelo, a posse em cargos pblicos acontecia por livre escolha
do soberano. Desta forma, estes cargos eram direcionados a amigos,
parentes e apoiadores dos grupos dominantes.
Assim, no existiam carreiras organizadas e profissionalizadas no
estado. Portanto, uma caracterstica forte deste modelo o nepotismo e
a corrupo.
No modelo
Patrimonialista, o
governante no separa o
patrimnio pblico do
privado!
Lembre-se:
Os bens pblicos so utilizados para fins pessoais e os cargos

pblicos so usados como moeda de troca de favores ao soberano
(vemos isso atualmente quando agentes pblicos utilizam carros oficiais
para viajar a turismo, quando funcionrios fazem a chamada contratao
cruzada Joo contrata o filho de Jos, e, em troca deste favor, Jos
contrata o filho de Joo, por exemplo).
Como o soberano est acima das regras, a racionalidade subjetiva,
ou seja, depende da opinio, da discricionariedade (e das arbitrariedades)
do senhor no momento, inclusive nas decises da Justia. Se voc amigo
do Rei pode quebrar algumas regrinhas!
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J se no for conhecido de ningum importante, ter que se

comportar exemplarmente! Lembra do ditado: Para os amigos tudo,
para os inimigos a Lei? Ele descreve bem uma prtica do
patrimonialismo, no verdade?
Assim sendo, no modelo patrimonialista, o patrimnio pblico
"capturado" por grupos de interesse da sociedade (que podem ser
empresrios, sindicatos, burocratas, etc.).
Ou seja, este patrimnio deixa de servir coletividade para passar a
servir aos interesses do grupo dominante. Alm disso, a justia fiscal um
aspecto quase inexistente, pois a estrutura tributria (os impostos)
desenhada para afetar pouco os nobres ou senhores dominantes. Com isso,
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a populao mais pobre a que acaba proporcionalmente pagando mais

impostos.
Desta forma, esse modelo conhecido por sua tendncia corrupo
e ao nepotismo. Veja abaixo no grfico as principais caractersticas do
modelo patrimonialista:
Esfera Pblica se
confunde com a
Privada
Racionalidade
subjetiva
Sistema fiscal
injusto e irracional
Tendncia
corrupo e ao
nepotismo
Falta de
profissionalizao
Figura 2 - Caractersticas do modelo patrimonialista
Raymundo Faoro4 chamava o grupo que comandava o poder no

Estado patrimonialista brasileiro de Estamento Burocrtico. Este modelo
se caracterizava por um desrespeito aos princpios da impessoalidade
e era composto por ocupantes de cargos pblicos de alta cpula, burocratas
e polticos.
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Prestem ateno, pois o termo burocracia no foi estabelecido

por Weber e sua Burocracia Profissional (baseada na dominao
Racional-legal). O termo Burocracia vem do francs Bureau, que se refere
aos rgos do governo (seria algo como governo de escritrio).
Normalmente pensamos a dominao tradicional como uma disputa
de classes, como uma diviso entre pobres e ricos (classes sociais).
(Faoro, 2001)
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Entretanto, de acordo com Weber, um estamento no exatamente uma

classe. O autor afirma5:
A situao estamental pode se basear numa
situao de classe de natureza unvoca ou ambgua.
Mas no se determina somente por ela: a posse em
dinheiro e a posio do empresrio no so, por si
s, qualificaes estamentais ainda que possam
levar a estas; nem a falta de patrimnio constitui,
por si, uma desqualificao estamental, ainda que
tambm possa levar a esta.
Ou seja, uma diviso em estamentos uma diviso entre pessoas
com um tipo de educao, ou etnia (descendncia gentica e cultural) e
modos de vida diferentes.
Um filho de um funcionrio pblico pobre que conseguisse estudar
em um bom colgio da capital (e construsse um bom crculo de amizades)
poderia fazer parte do estamento dominante. J o filho de um fazendeiro
rico do interior que no estudasse na capital provavelmente no faria parte
deste estamento, por exemplo.
Portanto, o estamento burocrtico se relacionava com os funcionrios
pblicos e membros da sociedade que mandavam no Estado
Patrimonialista6.
De acordo com Weber, ao quadro administrativo da dominao
tradicional, em seu tipo puro, faltam7:
A competncia fixa segundo regras objetivas;
A hierarquia racional fixa;
A nomeao regulada por contrato livre e o ascenso (promoo)
regulado;
A formao profissional (como norma);
(muitas vezes) o salrio fixo e (ainda mais frequentemente) o
salrio pago em dinheiro.
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As monarquias absolutistas foram sendo substitudas aos poucos, no

final do sculo XIX, por Estados modernos, passando a existir a necessidade
da separao entre os bens pblicos e privados, bem como a
profissionalizao da Administrao Pblica.
O Estado moderno precisava ampliar suas aes de induo do
crescimento da economia, com uma atuao mais direta na criao de
empresas estatais e na regulao da atuao econmica.
(Weber, 2000)
(Bresser Pereira L. C., 2001)
(Weber, 2000)
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Alm disso, a sociedade comeou a demandar diversos servios

pblicos e protees sociais que no existiam. Antigamente, o Estado s
fornecia o acesso a Justia, a proteo policial e a defesa nacional.
Depois, servios pblicos como a educao, a previdncia social e a
prestao de sade passaram a ser oferecidos para grande parte da
populao. Portanto, o Estado necessitava de se capacitar e de se
profissionalizar. O modelo patrimonialista passou a ser visto como um
problema e um limitador ao desenvolvimento por diversos pases.
Vamos praticar agora?

(CESPE TCU - ACE) O patrimonialismo normal inibe a economia
racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm por
peculiaridades de sua administrao, entre as quais se pode citar
a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao
profissional formal.
Exato. Dentro das principais caractersticas do Patrimonialismo,
temos a falta de um quadro de servidores qualificados, escolhidos por
sua competncia e que tenham autonomia profissional para buscar o
bem da coletividade.
No Patrimonialismo, os cargos so cedidos a pessoas ligadas ao
detentor do poder, dentro de uma troca de favores entre as partes
(chefe poltico e seus sditos). O gabarito questo correta.
Administrao Burocrtica.
O termo burocracia derivado do termo francs bureau (significa
escritrio) e do termo grego kratia, que se relaciona a poder ou regra.
Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o escritrio ou os
servidores pblicos de carreira seriam os detentores do poder.
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Com a industrializao e a introduo de regimes

democrticos no fim do sculo XIX, as sociedades ficaram cada vez
mais complexas. A introduo da mquina a vapor acarretou uma
evoluo tremenda dos meios de transporte. Se antes se levavam meses
para uma viagem do Brasil para a Europa, por exemplo, agora uma viagem
por meio de navios a vapor passou a ser feita em poucos dias.
O trem a vapor fez a mesma revoluo no transporte interno. Desta
forma, as notcias passaram a correr muito mais rpido e os produtos de
cada regio puderam passar a ser comercializados em cada vez mais
mercados consumidores.
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Estes fatores levaram a uma urbanizao acelerada, pois as

indstrias necessitavam de cada vez mais braos para poder produzir em
larga escala e atender ao mercado regional e mundial de produtos.
Diante deste aumento da demanda por trabalhadores no setor
industrial, os salrios na indstria ficaram melhores do que os do campo e
as pessoas passaram a se mudar das fazendas para as grandes cidades em
busca de trabalho.
Desta forma, o xodo rural (massa de trabalhadores sada do campo
e dirigindo-se para as cidades em busca de melhores condies de trabalho)
foi marcante neste perodo.
Estas pessoas encontravam na cidade grande uma realidade
totalmente diferente da qual estavam acostumadas. Se antes tinham uma
terrinha para cultivar alguns alimentos, agora tinham de comprar estes
produtos no mercado.
Se anteriormente aprendiam a trabalhar na prtica, agora tinham de
frequentar escolas para poder lidar com as mquinas. Assim, passaram a
demandar servios que antes no existiam em grande escala, como escolas
e hospitais pblicos.
Deste modo, tinham necessidades que o Estado (que tinha uma
filosofia liberal) ainda no estava capacitado para atender. Era o incio do
que iramos denominar de sociedade de massa.
Portanto, o Estado, que antes s se preocupava em manter a ordem
interna e externa, passa a ter de se organizar cada vez mais para induzir o
crescimento econmico, aumentar a infraestrutura do pas e prestar cada
vez mais servios populao.
O Patrimonialismo no conseguia mais atender a este novo Estado,
que concentrava cada vez mais atividades em sua mquina.
O modelo Burocrtico, inspirado por Max Weber, veio ento suprir
esta necessidade de impor uma administrao adequada aos novos
desafios do Estado moderno, com o objetivo de combater o nepotismo e a
corrupo. Ou seja, uma administrao mais racional e impessoal.
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Patrimonialismo
no consegue
atender s
demandas
sociais
Sociedades
ficam mais
complexas
Modelo
Burocrtico
visto como
soluo mais
racional e
adequada
Figura 3 - Contexto da burocracia
Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade

histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as
demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada vez
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maiores, com uma populao que buscava uma maior participao nos
destinos dos governos.
Portanto, no se podia mais depender do arbtrio de um s
indivduo. As regras deveriam estar claras para todos e as decises
deveriam ser tomadas com base em uma lgica racional.
Uma coisa que devemos ter em mente que a Burocracia foi
uma grande evoluo do modelo patrimonialista. Weber concebeu a
Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual seria mais
eficiente na busca dos seus objetivos.
O modelo
burocrtico foi uma
grande evoluo do
patrimonialismo!
Lembre-se:
Atualmente, o termo Burocracia visto como algo negativo em nossa

sociedade, mas o modelo puro pensado por Weber foi um grande avano
em relao ao que existia antes e possibilitou a construo de um Estado
mais atuante e capacitado do que existia.
As caractersticas principais da Burocracia so:
Formalidade a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis,
expressamente escritas e detalhadas. O poder do chefe restrito aos
objetivos propostos pela organizao e somente exercido no
ambiente de trabalho - no na vida privada. As comunicaes
internas e externas tambm so todas padronizadas e formais.
Impessoalidade Os direitos e deveres so estabelecidos em
normas. As regras so aplicadas de forma igual a todos, conforme
seu cargo em funo na organizao. Segundo Weber, a Burocracia
deve evitar lidar com elementos humanos, como a raiva, o dio, o
amor, ou seja, as emoes e as irracionalidades. As pessoas devem
ser promovidas por mrito, e no por ligaes afetivas. O poder
ligado no s pessoas, mas aos cargos s se tem o poder em
decorrncia de estar ocupando um cargo.
Profissionalizao As organizaes so comandadas por
especialistas, remunerados em dinheiro (e no em honrarias, ttulos
de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.), contratados pelo seu mrito
e seu conhecimento (e no por alguma relao afetiva ou emocional).
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O modelo burocrtico, que se caracterizou pela meritocracia na forma

de ingresso nas carreiras pblicas, mediante concursos pblicos, buscou
eliminar o hbito arraigado do modelo patrimonialista de ocupar espao no
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aparelho do Estado atravs de trocas de cargos pblicos por favores

pessoais ao soberano.
Neste modelo, as pessoas seriam nomeadas por seus conhecimentos
e habilidades, no por seus laos familiares ou de amizade. Prebendas e
sinecuras, caractersticas do modelo patrimonialista, ou seja, aquelas
situaes em que pessoas ocupam funes no governo ganhando uma
remunerao em troca de pouco ou nenhum trabalho, so substitudas pelo
concurso pblico e pela noo de carreira.
Desta forma, o que se busca a profissionalizao do servidor
pblico, sua especializao. De acordo com Weber, o quadro administrativo
em uma burocracia de modelo puro se compe de funcionrios
individuais, os quais8:
So pessoalmente livres; obedecem somente s obrigaes
objetivas de seu cargo;
So nomeados (e no eleitos) numa hierarquia rigorosa dos
cargos;
Tm competncias funcionais fixas;
Em virtude de um contrato, portanto, (em princpio) sobre a
base de livre seleo segundo;
A qualificao profissional no caso mais racional:
qualificao verificada mediante prova e certificada por
diploma;
So remunerados com salrios fixos em dinheiro;
Exercem seu cargo como profisso nica ou principal;
Tm a perspectiva de uma carreira: progresso por tempo
de servio ou eficincia, ou ambas as coisas, dependendo do
critrio dos superiores;
Trabalham
em
separao
absoluta
dos
meios
administrativos e sem apropriao do cargo;
Esto submetidos a um sistema rigoroso e homogneo de
disciplina e controle do servio.
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Veja abaixo, em resumo, as caractersticas da Burocracia:
(Weber, 2000)
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Formalidade
Autoridade
expressa em
leis;
Comunicao
padronizada;
Controle de
Procedimentos.
Impessoalidade
Profissionalismo
Isonomia no
tratamento;
Meritocracia;
Racionalidade;
Sistema legal e
econmico
previsvel.
Comando dos
especialistas;
Remunerao
em dinheiro;
Administrador
especialista noo de
carreira;
Hierarquia.
Figura 4 - Caractersticas da Burocracia
Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos

citar:
O predomnio de uma lgica cientfica sobre uma lgica da
intuio, do achismo;
A reduo dos favoritismos e das prticas clientelistas;
Uma mentalidade mais democrtica, que possibilitou igualdade
de oportunidades e tratamento baseado em leis e regras
aplicveis a todos.
Hoje em dia, o termo Burocracia virou sinnimo de ineficincia e
lentido, pois conhecemos os defeitos do modelo (que chamamos de
disfunes da Burocracia), mas ele foi um passo adiante na sua poca!
Na Burocracia, existe uma desconfiana extrema em relao s
pessoas, portanto so desenvolvidos controles dos processos e dos
procedimentos, de forma a evitar os desvios.
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Ou seja, os funcionrios tm pouca discricionariedade, ou liberdade

de escolha da melhor estratgia, para resolver um problema ou atender
seus clientes! Deste modo, existe uma grande preocupao em criar
critrios e processos que estabeleam o mtodo correto de se agir.
Todos os processos e atividades so padronizados, so manualizados!
Com isso, os servidores passam a se preocupar mais em seguir
regulamentos e normas do que em atingir bons resultados.
Outra caracterstica da Burocracia a hierarquia. As organizaes so
estruturadas em vrios nveis hierrquicos, em que o nvel de cima controla
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o de baixo. o que chamamos de estrutura verticalizada, na qual as

decises so tomadas na cpula (topo da hierarquia ou nvel estratgico).
Esta situao acaba gerando uma demora na tomada de decises e
no fluxo de informaes dentro da organizao! Outro problema a
dificuldade de trocar informaes com outras reas da empresa, pois este
fluxo no livre (voc precisa enviar a informao ao seu chefe, que envie
a solicitao ao chefe do outro setor etc.)
Desta maneira, importante no confundir a Teoria da Burocracia,
ou seu modelo puro, com os problemas que a Burocracia causou o que
chamamos de disfunes da Burocracia. Normalmente a banca citar uma
disfuno da burocracia e dir que uma caracterstica da Teoria da
Burocracia.
Por exemplo, as nomeaes para funes pblicas sem base no
mrito ainda ocorrem com frequncia no Brasil. Sabemos que um dos
problemas da Administrao Pblica na prtica. Entretanto, isto no faz
parte da teoria da Burocracia, ou seja, do modelo idealizado por Weber!
Alm disso, vocs devem entender que nenhum modelo existiu
isoladamente, mas que conviveram e convivem juntos. No nosso contexto
atual, temos ainda aspectos presentes que so heranas do
patrimonialismo (nomeaes em cargos de confiana), aspectos da teoria
da burocracia (concursos pblicos e noo de carreira, entre outros) e
aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir.
Convivemos atualmente
com caractersticas dos
trs modelos:
patrimonial, burocrtico
e gerencial.
Lembre-se:
O modelo de gesto pblica buscado no momento o gerencial, mas

ainda muito forte a presena do modelo burocrtico e, infelizmente, do
prprio modelo patrimonialista na administrao pblica brasileira. Ou seja,
nunca aplicamos o modelo puro da burocracia weberiana. Preste
ateno, pois as bancas costumam cobrar muito isso.
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Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do

Estado, de 19959, documento muito importante e que recomendo a leitura
a todos que queiram se aprofundar no tema das reformas administrativas
no Brasil. O texto original esse:
A administrao pblica brasileira, embora marcada
pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do
mrito profissional, no chegou a se consolidar, no
(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)
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conjunto, como uma burocracia profissional nos

moldes weberianos. Formaram-se grupos de
reconhecida competncia, como o caso das carreiras
acima descritas, bem como em reas da administrao
indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e o
valor de sua remunerao real variou intensamente em
funo de polticas salariais instveis. Os instrumentos
de seleo, avaliao, promoo e treinamento que
deram suporte a esse modelo esto superados.
O que fica claro que o nosso modelo ainda guarda prticas e
costumes patrimonialistas, e o prprio modelo burocrtico hoje no mais
visto como adequado aos novos desafios da administrao pblica.
Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na Burocracia,
mas com resqucios de clientelismo e patrimonialismo, e alguns setores que
j aplicam a administrao gerencial. No aplicamos o modelo puro
de Weber.
Nunca aplicamos o
modelo "puro" da
burocracia de
Weber.
Lembre-se:
As principais disfunes da Burocracia so:

Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso
voltada excessivamente para as questes internas (sistema fechado,
ou seja, autorreferente, com a preocupao no nas necessidades
dos clientes, mas nas necessidades internas da prpria burocracia).
Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre
procedimentos e no sobre resultados, levando falta de criatividade
e ineficincias.
Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode
levar a que os funcionrios no tenham mais a compreenso da
importncia de seu trabalho nem quais so as necessidades dos
clientes ou dos outros rgos da instituio.
Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade,
centralizao e falta de confiana nos funcionrios levam a uma
demora na tomada de decises importantes.
Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas,
no se consegue padronizar e formalizar todos os procedimentos e
tarefas, gerando uma dificuldade da organizao de se adaptar a
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novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo de

informaes dentro da empresa.
Podemos resumir as principais disfunes ou problemas do modelo
burocrtico no quadro abaixo:
Perda da
Noo Global
Rigidez e falta
de inovao
Lentido na
comunicao e
processo
decisrio
Disfunes
da
Burocracia
Preocupao
com as regras e
no com
resultado
Formalizao
Excessiva
Figura 5 - disfunes da Burocracia

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Outro aspecto importante a relao da burocracia com o poder

poltico. Weber preocupava-se com o aumento do poder da burocracia no
Estado moderno. Os polticos cederiam cada vez mais influncia
burocracia, o que criaria um absolutismo burocrtico, ou seja, um
abuso de poder por parte da administrao, em prejuzo dos representantes
da populao.
Portanto, a criao das leis e seu controle devem ser privativos dos
polticos, de forma a limitar o poder e o alcance desta burocracia. Outra
disfuno que pode ocorrer o insulamento burocrtico, uma situao
em que os tcnicos dentro da mquina administrativa passam a ser
blindados contra a interferncia do pblico em geral e de outros rgos
do governo.
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Estes rgos ou grupo de tcnicos teriam ento mais liberdade para

buscar objetivos especficos, mas tambm poderiam passar a no ouvir
mais a populao, ou seja, buscar no os objetivos desejados pelos
cidados, mas os seus prprios objetivos (ou dos grupos empresariais
dominantes).
Desta forma, no existiria um controle social sobre o trabalho destes
servidores, pois estes estariam blindados aos desejos e interesses da
sociedade civil.
Um grande crtico da Burocracia foi Michel Crozier10. Este autor
buscou apontar que este modelo reduzia a eficcia das organizaes, ao
contrrio do que pensava Weber. As instituies no poderiam operar como
mquinas.
Assim, as organizaes deveriam ser vistas como algo que:
No est apenas constituda pelos direitos e
obrigaes da bela mquina burocrtica, e nem
muito menos pela explorao e pela resistncia da
fora de trabalho a ser explorada por um patro ou
por uma tecnoestrutura. Ela um conjunto
complexo
de
jogos
entrecruzados
e
interdependentes,
atravs
dos
quais
os
indivduos, com oportunidades frequentemente
muito
diferentes
de
sucesso,
procuram
maximizar seus benefcios, respeitando as
regras no escritas do jogo que o meio lhes impe,
tirando partido sistematicamente de todas as suas
vantagens e tentando minimizar as dos outros.
Outro ponto ressaltado por Crozier seria o carter de estabilidade
do modelo burocrtico. Para esse autor, uma organizao burocrtica
no propensa a mudanas.
Assim sendo, as burocracias costumam enfrentar longos
perodos de estabilidade, com espaos curtos de crise aguda.
Portanto, a crise seria o estopim ou a janela de oportunidade para as
mudanas necessrias.
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Este seria um problema inerente ao modelo burocrtico, pois estas

organizaes seriam quase sempre reativas aos problemas. E como
sabemos, quando as crises aparecem as solues se tornam mais difceis e
custosas. O ideal seria que a mudana na instituio ocorresse antes da
bomba estourar, no verdade?
10
(Crozier, 1981)
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(CESPE MDS - ADMINISTRADOR) Prebendas e sinecuras,

formas patrimonialistas de ocupao de espaos no aparelho do
Estado, so substitudas por critrios meritocrticos no modelo
burocrtico.
Como j vimos, o modelo burocrtico buscou acabar com a troca
de favores que definia o modelo patrimonialista. Assim, a questo est
correta.
Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica.

Durante as dcadas de 70 e 80 do sculo passado, muitos governos
passaram por momentos difceis, com uma economia em recesso e
choques externos (como os do petrleo em 73 e 79), que levaram a uma
crescente dificuldade destes governos em manter o Estado de
bem-estar (srie de bens e servios fornecidos pelo Estado a qualquer
cidado educao e assistncia mdica gratuitas, renda mnima, auxlio
desemprego etc.).
Alm disso, a crise dificultou a manuteno do investimento
estatal, que foi a alavanca do crescimento econmico de vrias economias
at aquele momento11.
No caso do Brasil, o modelo de desenvolvimento era baseado em
pesados investimentos estatais em infraestrutura e na criao de diversas
empresas pblicas para induzir o crescimento da economia nacional.
Principalmente nos anos 60 e 70, o governo brasileiro utilizou o
Estado para buscar esse aumento do crescimento econmico. O
investimento direto em diversas reas (como a petroqumica e a siderurgia)
foi a base deste processo. Com a crise internacional, o Estado brasileiro
viu-se impossibilitado de continuar a impulsionar a economia desta forma.
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A crise fiscal foi tambm um importante fator complicador, pois

ficou cada vez mais difcil para o pas rolar12 as dvidas antigas e financiar
os
dficits.
Portanto,
era
primordial
reduzir
os
gastos
governamentais.
Naquele momento, o aumento de impostos no era visto pelo
governo como uma alternativa palatvel ou aceitvel, pois os cidados
11
(Abrucio, 1997)
rolar uma dvida significa pagar o valor devido com uma dvida antiga com o dinheiro
de uma nova dvida.
12
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tinham uma percepo extremamente negativa da capacidade da mquina

estatal de utilizar os recursos pblicos.
Nesse contexto, a dvida externa brasileira cresceu enormemente e o
Brasil acabou declarando moratria (dando o famoso calote) desta dvida
junto com diversos pases latino americanos.
Desta forma, o incio da dcada de 80 foi marcado por um baixo
crescimento econmico por parte da maioria destes pases. Este perodo
econmico da histria brasileira e sul-americana ficou conhecido como
a dcada perdida.
A crise do Estado levou a uma crescente crtica ao modelo
burocrtico, visto como causador de lentido, ineficincias e gastos
excessivos. O governo era visto como um gastador perdulrio, que no
tinha eficincia e prestava um pssimo servio aos cidados.
Na busca por uma soluo para superar a crise, a alterao do modelo
de gesto burocrtico, com suas formalidades e ineficincias, era um dos
temas discutidos.
Muitos tericos iniciaram ento uma busca por melhores prticas e
foram ao encontro de vrias iniciativas j em curso na administrao
empresarial. O setor privado era visto como mais eficiente e detentor
de um modelo mais avanado de gesto.
Para ganhar eficincia, o setor pblico deveria eliminar processos
desnecessrios, formalidades que no agregassem valor ao servio e
controles em excesso.
O setor estatal passou a adotar ento o discurso de descentralizao,
da inovao, do foco nas necessidades do cliente, da estrutura mais flexvel
e enxuta que j existia no setor privado.
O grfico abaixo resume o contexto em que o modelo gerencial foi
introduzido. Este processo ocorreu inicialmente na Inglaterra e Estados
Unidos (com os governos de Margaret Thatcher e Ronald Reagan), e depois
nos demais pases desenvolvidos.
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Crise Econmica
Crise do Estado
Crtica ao Modelo
Burocrtico
Figura 1 - contexto da introduo do gerencialismo
Essa nova concepo do Estado, em que se comeou a implantar uma

administrao gerencial, chamada tambm de Nova Gesto Pblica (New
Public Management ou NPM em ingls).
Todavia, no podemos ver a administrao gerencial como uma
negao da Burocracia j que ela mantm diversas caractersticas, como
a meritocracia, a avaliao de desempenho, a noo de carreira, entre
outras. Ou seja, a administrao gerencial deve ser vista como uma
evoluo do modelo burocrtico, pois aproveita diversos de seus
aspectos.
Uma das principais diferenas entre o modelo burocrtico e o modelo
gerencial est na funo controle, que deve deixar de ser efetuado com
base em processos e procedimentos (a priori ou ex-ante) para ser
efetuado com base em resultados (a posteriori ou ex-post).
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Nova Gesto Pblica - controle

finalstico ou "a posteriori"
Burocracia - controle dos

processos ou "a priori"
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Veja abaixo um texto do PDRAE13 que aborda este tpico:

A administrao pblica gerencial constitui um
avano e at um certo ponto um rompimento com
a administrao pblica burocrtica. Isto no
significa, entretanto, que negue todos os seus
princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica
gerencial est apoiada na anterior, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus
princpios fundamentais, como a admisso segundo
rgidos critrios de mrito, a existncia de um
sistema estruturado e universal de remunerao, as
carreiras, a avaliao constante de desempenho, o
treinamento
sistemtico.
A
diferena
fundamental est na forma de controle, que
deixa de basear-se nos processos para
concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa
profissionalizao da administrao pblica, que
continua um princpio fundamental.
Um dos autores mais importantes quando estudamos este tema
Bresser Pereira. De acordo com ele14, o modelo burocrtico baseado em
uma mentalidade de desconfiana total em relao aos servidores pblicos.
Esta desconfiana a premissa bsica de todos estes controles de
procedimentos. Se no confiamos na honestidade e capacidade de deciso
dos servidores, controlamos todos os seus atos nos mnimos detalhes, no
mesmo?
O problema que isto acarreta uma rigidez muito grande e uma
dificuldade em lidar com problemas especficos e localizados, j que as leis
no conseguem abranger todas as especificidades de um problema.
Alm disso, se a pessoa que est executando uma tarefa no tem
nenhuma liberdade de deciso, ou seja, deve apenas cumprir um
regulamento detalhado, no se compromete com o resultado da ao.
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Assim, o agente pblico cumpre o regulamento, mesmo sabendo que

aquela ao resultar em demora no atendimento, falta de materiais, etc.
Mais importante do que o resultado (atender bem ao cidado, por exemplo)
ter cumprido a regra.
Para tentar resolver esse problema, o modelo gerencial prega que o
Estado deveria ter um grau de confiana limitado em relao aos seus
servidores. Veja o texto original de Bresser:
13
(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)
14
(Bresser Pereira L. C., 2001)
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Algumas caractersticas bsicas definem a

administrao pblica gerencial. orientada para o
cidado e para a obteno de resultados; pressupe
que os polticos e os funcionrios pblicos so
merecedores de um grau real ainda que limitado de
confiana.
Ou seja, deve-se dar autonomia ao servidor e cobrar resultados. O
objetivo no pode ser que ele cumpra 497 regulamentos diversos e sim que
os objetivos e metas dos rgos sejam alcanados. A ideia valorizar a
capacidade de tomada de deciso e o empreendedorismo do servidor.
Outra ideia a de competio. Para muitos tericos do gerencialismo
(como Gaebler e Osborne15), o problema da falta de eficincia e eficcia de
muitos rgos pblicos pode ser debitado ao monoplio destes rgos
na prestao de servios pblicos.
Desta maneira, a Polcia Federal teria pouca preocupao em acelerar
a emisso de passaportes, por exemplo, pois o cidado no teria outra
opo para conseguir este servio. No d para ir Anatel e tirar um
passaporte, no mesmo? Assim, o infeliz do cidado ter de esperar na
fila. Para estes autores, este monoplio deveria ser quebrado sempre que
possvel.
Veja abaixo no grfico os objetivos do modelo gerencial, de acordo
com o PDRAE:
Definio precisa dos objetivos que o
administrador pblico dever atingir em sua
unidade
Competio administrada no interior do

prprio Estado
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Garantia de autonomia do administrador na

gesto dos recursos humanos, materiais e
financeiros ,para que possa atingir os
objetivos contratados
Controle ou cobrana a posteriori dos

resultados
Figura 2 - Objetivos do gerencialismo
15
(Osborne & Gaebler, 1992)
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Continuando nossa aula, outro ponto trabalhado por Bresser a

noo de que se deve coibir uma forma de privatizao do Estado, que ele
chama de Rent-seeking (ou a busca pela renda/recurso, em traduo
livre).
O termo privatizao no est sendo aqui usado com o significado de
venda de empresas estatais, como geralmente conhecido! A ideia a de
que o recurso pblico est se destinando a um interesse privado (interesses
de grupos de presso, de partidos etc.). Veja outro texto de Bresser abaixo:
A administrao pblica gerencial, por sua vez,
assume que se deve combater o nepotismo e a
corrupo, mas que, para isto, no so necessrios
procedimentos rgidos. Podem ter sido necessrios
quando dominavam os valores patrimonialistas; mas
no o so hoje, quando j existe uma rejeio universal
a que se confundam os patrimnios pblico e privado.
Por outro lado, emergiram novas modalidades de
apropriao da res publica pelo setor privado, que no
podem ser evitadas pelo recurso aos mtodos
burocrticos. Rent-seeking quase sempre um
modo mais sutil e sofisticado de privatizar o
Estado e exige que se usem novas contraestratgias.
A
administrao
gerencial
a
descentralizao, a delegao de autoridade e de
responsabilidade ao gestor pblico, o rgido controle
sobre o desempenho, aferido mediante indicadores
acordados e definidos por contrato alm de ser uma
forma muito mais eficiente para gerir o Estado, envolve
estratgias muito mais efetivas na luta contra as novas
modalidades de privatizao do Estado.
Assim, o termo privatizao utilizado na frase no como
venda regular de um patrimnio pblico iniciativa privada, mas
como o parasitismo do Estado, como o prprio Bresser define: Rentseeking definido como a atividade de indivduos e grupos de buscar
rendas extra-mercado para si prprios atravs do controle do
Estado.
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A palavra tem origem na teoria econmica neoclssica, onde um dos

sentidos da palavra rent exatamente o ganho que no tem origem nem
no trabalho, nem no capital.
Este o caso de grupos poderosos que se aproveitam de seu poder
de influenciar o governo para receber recursos que no deveriam estar
recebendo. Temos atualmente inmeros casos de sindicatos, por exemplo,
que recebem recursos pblicos sem ter prestado nenhum servio
sociedade, apenas por seu poder de ajudar ou atrapalhar o governante de
ocasio!
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Desta forma, veja no quadro abaixo um resumo das principais

caractersticas da Administrao Gerencial:
Cobrana de Resultados "a

posteriori"
Maior Autonomia e
Flexibilidade
Administrao
Gerencial
Incentivo Inovao e foco na
qualidade
Descentralizao e
preocupao com os
"clientes"
Figura 6 - Caractersticas do modelo gerencial
Alguns autores tambm associam ao modelo gerencial a Gesto por

Competncias, que um modelo de gesto de pessoas mais moderno e
que busca captar e desenvolver os conhecimentos, habilidades e
atitudes dos trabalhadores.
Outras caractersticas marcantes do novo modelo gerencial so: a
demanda por maior autonomia aos gestores pblicos (financeira,
material e de recursos humanos), a definio clara de quais sero os
objetivos que os gestores devem buscar, a descentralizao
administrativa, o incentivo inovao, a maior flexibilidade, a
preocupao com as necessidades dos clientes, o foco na qualidade dos
servios pblicos e uma estrutura hierrquica mais achatada e flexvel.
O modelo de administrao gerencial no surgiu pronto. Este teve
uma evoluo que podemos classificar em trs momentos: inicia-se com o
que chamamos de gerencialismo puro (ou managerialism), depois se volta
para o consumerism e o PSO - Public Service Orientation.
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Como j vimos, as reformas administrativas implantadas nos pases

anglo-saxes a partir dos anos 70 do sculo passado, e depois
disseminadas para os outros pases, ficaram conhecidas pelo nome de Nova
Gesto Pblica (ou New Public Management NPM).
De acordo com Paula16:
a partir da dcada de 1970, a tentativa de adaptar
e
transferir
os
conhecimentos
gerenciais
desenvolvidos no setor privado para o setor pblico
16
(Paula, 2005)
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comeou a se tornar preponderante, principalmente

no Reino Unido e nos Estados Unidos. Esta viso
alcanou o seu auge nos anos 1980 com a
emergncia da new public management ou nova
administrao pblica.
Estas reformas foram causadas pelas crises fiscais destes pases e
geraram uma reviso do papel do Estado na economia e uma noo de que
o atendimento aos cidados devia ser prestado com mais qualidade.
Alm disso, a definio e o controle de resultados, atrelados a
mecanismos como os contratos de gesto, buscaram associar,
administrao pblica, um novo paradigma de gesto que viesse substituir
o modelo burocrtico.
Assim, existiram trs principais fases destas reformas:
Gerencialismo Puro, o Consumerism e o Public Service Orientation.

(CESPE TRE-BA ANALISTA) A administrao pblica
burocrtica se alicera em princpios como profissionalizao,
treinamento sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so
abandonados medida que a administrao pblica gerencial,
calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo
burocrtico.
O erro da questo que nem todos estes princpios do modelo
burocrtico citados so abandonados pelo modelo gerencial, mas
sim incorporados ao modelo gerencial.
Portanto, o modelo gerencial uma ruptura somente com alguns
aspectos da burocracia (o formalismo, por exemplo), mas podemos dizer
que se apoia em vrios de seus princpios (profissionalizao,
meritocracia, etc.). Assim, o gabarito questo errada.
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Gerencialismo Puro - Managerialism

O primeiro impulso da Nova Gesto Pblica (NPM) veio com o
gerencialismo puro (ou managerialism em ingls). De acordo com
Abrucio17, a Inglaterra, no governo Thatcher em 1979, foi um dos primeiros
pases a adotar os conceitos do NPM.
17
(Abrucio, 1997)
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O contexto era de exausto das finanas do Estado e de incapacidade

do mesmo em atender a todas as demandas sociais que a sociedade
cobrava. Neste primeiro momento, as primeiras aes buscaram
reduzir custos e pessoal.
O objetivo era devolver ao Estado a condio de investir
atravs da reduo de custos e do aumento da eficincia. Dentro deste
prisma, estava toda uma estratgia de reposicionar o papel do Estado na
sociedade, reduzindo o nmero de atividades que eram exercidas. O
primeiro impulso deste modelo, portanto, foi na direo de melhorar as
finanas e a produtividade dos rgos pblicos.
A burocracia era vista como excessivamente rgida e centralizadora
na poca, tornando o Estado lento e pouco responsivo s demandas do
meio externo. Alm disso, acabou gerando uma mentalidade no setor
pblico de busca do cumprimento de regras e regulamentos, e no dos
resultados.
Dentre as iniciativas de Thatcher estavam: a privatizao, a
desregulamentao, a reduo de cargos pblicos, a definio clara
dos objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir os gastos.
O movimento ficou conhecido como rolling back the state, algo como
retrao da mquina estatal.
De acordo com Jenkins18:
Thatcher se comprometeu a mudar este modo de
funcionamento do servio pblico (centralizao
administrativa),
aumentando
a
eficincia
administrativa do Estado. Suas primeiras medidas
foram reduzir o tamanho da mquina e o seu custo:
a administrao central passou de 700 mil para
aproximadamente 600 mil funcionrios. Em
seguida, aprimorou o gerenciamento por meio das
aes da Efficient Unit, que tinha como objetivo
acompanhar as melhorias na administrao do
servio pblico e executar avaliaes do
desempenho dos servidores.
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Nesta viso, o cidado encarado pelo Estado como contribuinte

(financiador do Estado), que deve ter seus recursos gastos de maneira mais
consciente.
18
(Jenkins, 1998) apud (Abrucio, 1997)
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Alvo do
Gerencialismo
Puro
Aumento da eficincia
e reduo de custos
Assim, foi implantada aos poucos uma administrao voltada

para os resultados, com uma maior flexibilidade e descentralizao dos
gestores pblicos, em vista a um ganho esperado de eficincia, que ao final
acabou ocorrendo pelo menos na tica do gasto pblico.
Como falamos acima, o gerencialismo buscou aumentar a eficincia
do setor pblico. Mas, aps os primeiros resultados, viu-se que o setor
pblico no deveria apenas se preocupar com a eficincia, mas
principalmente com a efetividade. Vamos relembrar rapidamente estes
conceitos?
Fazer bem alguma tarefa

Utilizar da melhor forma os recursos
Relacionado ao modo, ao meio de se fazer
Eficincia
Fazer a coisa certa

Atingir os resultados e metas
Relacionado aos fins
Eficcia
Impacto das aes

Mudar a realidade
Efetividade
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Figura 7 - Eficincia, eficcia e efetividade
Portanto, o gerencialismo puro buscava mais a eficincia, relacionada

gesto dos recursos, do que a efetividade o efeito ou impacto na
realidade social decorrentes das aes do governo.
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De acordo com Paula19, as caractersticas principais deste modelo

foram:
Descentralizao do aparelho de Estado, que separou as
atividades de planejamento e execuo do governo e
transformou as polticas pblicas em monoplio dos
ministrios;
Privatizao das estatais;
Terceirizao dos servios pblicos;
Regulao estatal das atividades pblicas conduzidas pelo
setor privado;
Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor
privado.
Consumerism
Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas crticas, pois a
reduo de custos e o aumento da eficincia no podiam ser o nico
objetivo das reformas. Mas o retorno burocracia no era mais visto como
uma soluo aceitvel.
O que faltava no modelo era a viso de que os servios deveriam
ser prestados com qualidade e com foco nas necessidades dos
clientes e no com base nas necessidades da mquina pblica.
Esta nova viso no renegou os princpios do gerencialismo puro, mas
acrescentou outras variveis e prioridades. Foi o incio do que chamamos
de paradigma do cliente na administrao pblica. A preocupao
deixou somente de ser com os custos e a produtividade para ser voltada a
fazer melhor entregar servios de qualidade para a sociedade.
Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralizao do
processo decisrio. A ideia delegar poderes para quem est efetivamente
envolvido na prestao do servio ao cliente.
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Ao dar liberdade e autonomia para o servidor pblico que est lidando

com o problema diretamente, sem necessitar passar esta informao a
um superior e esperar sua resposta, aumentam-se as chances da
organizao responder ao problema de forma mais acertada.
Alm disso, as decises so mais rpidas e o prprio cliente poder
acompanhar o processo decisrio e cobrar do agente pblico que gerencia
o processo. Pense bem, sempre ser mais fcil cobrar algo de um prefeito
do que de um ministro ou Presidente da Repblica, no mesmo?
19
(Paula, 2005)
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Portanto, a fiscalizao sempre ser mais fcil quando o agente

pblico que toma a deciso estiver mais prximo do cidado.
Outra medida foi a tentativa de quebrar o monoplio na prestao
de servios dentro da mquina pblica, tentando assim criar uma
competitividade dentro do setor pblico e gerando alternativas de
atendimento ao cliente.
Ou seja, devia-se buscar, sempre que possvel, criar alternativas para
o cliente na prestao de servios pblicos (como no caso de escolas
prximas, por exemplo) e fomentar esta disputa entre estes prestadores
de servios pblicos.
De acordo com Martins20,
O consumerism consistiu numa segunda resposta,
uma reorientao do gerencialismo puro mais
voltada racionalizao tendo como ponto central
a questo da satisfao das necessidades dos
cidados/consumidores de servios pblicos.
A nfase deste modelo uma estratgia de
qualidade, a ser controlada pelo programa
Citizens Charter, cujos resultados apoiavam-se em
medidas tais como descentralizao, estmulo
competitividade, modelos contratuais flexveis e
direcionados para a qualidade.
Por fim foram criados novos modelos contratuais, que serviriam como
uma gesto de resultados no setor pblico.
Alvo do
Consumerism
Satisfao do
00000000000
As principais crticas direcionadas ao Consumerism vieram

exatamente do problema de se considerar o cidado um simples
cliente, pois apesar de ser uma evoluo do que existia antigamente, no
se adapta perfeitamente ao real relacionamento que deve existir entre o
Estado e seus cidados.
O termo cliente traz a noo de tratamento diferenciado aos que
realmente utilizam os servios pblicos, enquanto o Estado deve ser
isonmico!
(Martins, Burocracia e a revoluo gerencial - a persistncia da dicotomia entre poltica

e administrao, 1997)
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Assim sendo, o bordo comum no setor privado (o cliente sempre

tem razo) no se aplica no setor pblico, e no relacionamento entre o
Estado e o cidado devem existir direitos e deveres.
O conceito de cliente VIP tambm seria obviamente inconstitucional,
pois o Estado no poderia tratar como especial um cidado por ser um
maior contribuinte, no mesmo?
Imagine se os maiores empresrios do Brasil tivessem uma fila de
atendimento prioritrio em um rgo pblico. No seria bem aceito isso
pela populao, no verdade? Desta forma, se fez necessria uma nova
viso, que iremos ver no Public Service Orientation.
Public Service Orientation - PSO

Com o PSO, que a verso atual ou mais moderna da Nova Gesto
Pblica (ou NPM), entra a noo de tratamento no somente como
cliente, mas como cidado uma noo mais ampla do que a de cliente,
com direitos e deveres. Ou seja, neste caso, o cidado no s pode como
deve supervisionar a gesto dos recursos pblicos e o funcionamento do
Estado como um todo.
Os princpios do PSO so temas como a equidade, a justia, a
transparncia, a accountability, bem como a participao popular.
A descentralizao no PSO no vista somente como uma maneira
de melhorar os servios prestados, mas como um meio de possibilitar a
participao popular, criando-se uma arena que aumente a participao
poltica dos cidados.
Desta forma, busca-se trazer o cidado para dentro da esfera do
funcionamento do Estado, de modo que ele possa direcionar a maioria das
aes do Estado.
Veja como Marini21 descreve o PSO abaixo:
00000000000
O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), est

baseado na noo de eqidade, de resgate do
conceito de esfera pblica e de ampliao do dever
social de prestao de contas (accountability). Essa
nova viso, ainda que no completamente
delimitada do ponto de vista conceitual, introduz
duas importantes inovaes: uma no campo
da descentralizao, valorizando-a como meio
de implementao de polticas pblicas; outra
21
(Marini, 2003)
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a partir da mudana do conceito de cidado,

que evolui de uma referncia individual de
mero consumidor de servios, no segundo
modelo, para uma conotao mais coletiva,
incluindo seus deveres e direitos. Desse modo,
mais do que fazer mais com menos e fazer
melhor, o fundamental fazer o que deve ser
feito. Isto implica um processo de concertao
nacional que aproxima e compromete todos os
segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.)
na construo do projeto nacional.
Portanto, a viso atual a de que o Estado deve no s prestar
servios de qualidade e tratar bem seus cidados, mas que deve
proporcionar meios que possibilitem a cobrana de resultados e a
participao destes cidados nas polticas pblicas, de modo que o cidado
deixe de ser passivo diante do Estado para uma postura mais ativa.
De acordo com Martins22, o PSO:
Prope uma revalorizao da poltica na definio
das
finalidades
estatais,
aumento
da
accountability, participao, transparncia,
eqidade e justia. Este movimento baseia-se
numa viso coletiva do cidado, enfoca a esfera
pblica como um locus de aprendizado social e
prega o aprimoramento da cultura cvica do
cidado, burocrata e poltico.
Podemos abaixo ver as principais caractersticas de cada modelo:
Modelo
Principais Caractersticas
Gerencialismo Puro
Reduo de custos e eficincia
Consumerism
Satisfao dos clientes/usurios, foco na

qualidade
00000000000
Public Service Orientation
Accountability, aumento da participao

social, transparncia, equidade e justia
(Martins, Burocracia e a revoluo gerencial - a persistncia da dicotomia entre poltica

e administrao, 1997)
22
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Modelo de Governana Pblica

Nos ltimos anos, tem havido uma crescente crtica ao modelo
gerencial, como proposto pelo PDRAE na Reforma de 1995. Muitos autores
passaram a considerar que os paradigmas desta reforma deveriam ser
revistos.
Para Peci et Al23, o modelo de Governana Pblica e a Nova Gesto
Pblica teriam as seguintes caractersticas e diferenas:
Tabela 1 - New Public Management x Governana. Fonte: (Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
Nova Gesto Pblica

NPM
Governana Pblica
Desenvolvimento de
novos instrumentos
para controle e
accountability
Ignora ou reduz o papel dos

polticos eleitos, recomendando
a independncia dos
burocratas; accountability
uma questo pouco resolvida;
o foco est na introduo dos
mecanismos de mercado.
Reduo da
dicotomia pblicoprivada
A dicotomia considerada
obsoleta, por causa da
ineficincia do Estado.
Soluo proposta: importao
de tcnicas gerenciais do setor
privado.
nfase crescente na
competio
A competio estratgia
central para o aumento da
eficincia da gesto pblica e
para responder melhor ao
cliente.
Enfatiza a capacidade de
liderana dos polticos
eleitos, responsveis pelo
desenvolvimento e gesto de
redes pblico-privadas;
accountability continua uma
questo pouco resolvida; o
foco est na participao de
stakeholders, especialmente,
no cliente-cidado.
A dicotomia considerada
obsoleta, por causa da maior
participao de outros
atores.
Soluo proposta: o setor
pblico deve assumir um
papel de liderana na
mobilizao de redes pblicoprivadas.
A competio no vista
como estratgia central; o
foco est na mistura de
recursos pblicos e privados,
com maior competio, onde
for o caso.
Existe dificuldade em
especificar os objetivos e,
consequentemente,
resultados das polticas
pblicas.
Mecanismos como contratos
de gesto ou acordos de
resultados so incentivados.
O Estado deve ser capaz de
aumentar as coalizes com
Conceito
00000000000
nfase no controle
dos resultados ao
invs do controle dos
insumos
Foco nos resultados e crtica ao

controle dos insumos.
Mecanismos como contratos de
gesto e acordos de resultados
so incentivados.
nfase no papel
articulador do
Estado
O Estado deve ser capaz de

cortar gastos, ao mesmo
tempo em que responde s
23
(Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
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expectativas crescentes e
diversificadas da clientela.
Desenho das
estruturas
organizacionais
Estruturas governamentais
mnimas.
Diferena entre formulao e
execuo de polticas, a partir
da lgica agente-principal.
outros atores, definindo

prioridades e objetivos.
A comunicao entre os
diversos atores estimulada
pela ao do Estado.
Estruturas
interorganizacionais,
acompanhadas por
modificaes na estrutura de
pessoas, procedimentos,
instrumentos de gesto,
planejamento e oramento e
transparncia.
Esta vertente terica considera a governana (ou governance)

como uma mudana no papel do Estado. Este passaria a ser mais pluralista,
ou seja, aceitaria uma participao maior da sociedade na formulao das
polticas pblicas. Seria o movimento da governana pblica.
Desta forma, a governana pblica seria uma maneira de aumentar
a participao da sociedade na gesto do Estado e de tornar as decises
menos tcnicas e mais polticas.
De acordo com Kooiman24, a governana poderia ser definida como
um modelo horizontal de relao entre atores pblicos e privados no
processo de elaborao de polticas pblicas. Assim, o Estado abre espao
para um maior envolvimento de outros atores no-estatais na formulao,
implementao, execuo e avaliao das polticas pblicas.
De acordo com Secchi25, a governana pblica seria ligada ao
movimento do Neoliberalismo. De acordo com o autor:
A etiqueta governance denota pluralismo, no
sentido que diferentes atores tm, ou deveriam ter,
o direito de influenciar a construo das polticas
pblicas. Essa definio implicitamente traduz-se
numa mudana do papel do Estado (menos
hierrquico e menos monopolista) na soluo de
problemas pblicos.
00000000000
Assim, na viso destes autores, o movimento da governana pblica

seria uma resposta dos Estados a um ambiente de maior complexidade
e maiores demandas sociais; ascenso dos valores neoliberais
(que derivam de uma desconfiana na capacidade do Estado sozinho
resolver os problemas da sociedade e prescrevem uma associao com
entidades da sociedade civil para que estas ajudem ao Estado) e prpria
24
(Kooiman, 1993) apud (Secchi, 2009)
25
(Secchi, 2009)
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elevao do modelo gerencial (e sua preocupao com o desempenho

da mquina estatal).
De acordo com estes autores, o resgate das redes ou comunidades
como estruturas de construo de polticas pblicas26 um dos pontos mais
importantes do movimento da governana pblica.
Alm disso, dentro desta lgica, o Estado passa a ter de lidar com
uma gama de redes interorganizacionais, integradas por diversos
diferentes atores, sejam pertencentes ao Estado ou no, que estaro
envolvidos neste processo.
Portanto, neste modelo, o Estado deixa de fazer tudo sozinho e
passa a contar com diversos atores (ONGs, Organizaes Sociais, etc.) no
processo de execuo das polticas. Assim, deixa de ocupar um papel
de execuo para assumir uma posio de coordenao e controle
das polticas pblicas27.
De acordo com Matias-Pereira28, a Governana Pblica est apoiada
em quatro princpios:
Relaes ticas;
Conformidade, em todas as suas dimenses;
Transparncia;
Prestao responsvel de contas.
Para Pierre e Peters29, os elementos inexorveis da GP so as

estruturas e as interaes. De acordo com esses autores, as estruturas
podem funcionar por meio de mecanismos de hierarquia (governo),
mecanismos autorregulados (mercado) e mecanismos horizontais de
cooperao (comunidade, sociedade, redes). As interaes dos trs tipos
de estrutura so fluidas, com pouca ou nenhuma distino clara entre elas.
Outro aspecto que deve ser ressaltado que no deve existir uma
receita padro para todos os casos. De acordo com Peci et Al, o modelo
de GP deve ser moldado a cada situao, de acordo com a disponibilidade
e fora dos atores atuantes naquela regio ou poltica pblica modelo30:
00000000000
O ponto que a governana, enquanto um novo

modelo de gesto pblica, requer a concepo de
estruturas
e
processos
prprios,
que
se
diferenciam, se que isto possvel, de concepes
26
(Brugu e Valles, 2005) apud (Secchi, 2009)
27
(Richards e Smith, 2002) apud (Secchi, 2009)
(Matias-Pereira, Os efeitos da crise poltica e tica sobre as instituies e a economia no

Brasil, 2006)
28
29
(Pierre e Peters, 2000) apud (Secchi, 2009)
30
(Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
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tradicionais da gesto pblica. A rede de

governana modifica substancialmente as
relaes de poder entre o Estado e a
sociedade,
tornando-as
mais
fluidas
e
deslocando-as, de fato, para o setor privado e
o terceiro setor (por isso, a governana pode ser
confundida com o neoliberalismo e, de fato, as
diferenas ideolgicas podem ser tnues). Assim,
novos modelos de gesto da governana
devem partir de diagnsticos locais, que
levem em considerao a estruturao e a
fora de outros atores, como o setor privado e
o terceiro setor.
Desta forma, o que os autores esto querendo dizer o seguinte:
sem mapear a situao, no devemos estabelecer como o Estado dever
atuar em cada caso especfico. Existem regies que contam com diversas
instituies privadas e do terceiro setor para que o Estado possa montar
parcerias. J outras regies no contam com esses potenciais parceiros.
Assim, o Estado deve se adaptar a cada situao.
Para Prats e Catal31, as diferenas conceituais entre os modelos da
Nova Gesto Pblica (Modelo Gerencial) e o modelo da Governana seriam
os seguintes:
a) Governana um conceito essencialmente democrtico: a
reduo do Estado como consequncia das reformas neoliberais pode ter
diminudo seu peso e transformado seu papel, mas o aumento das parcerias
com o setor privado e com o terceiro setor tambm impulsionado pela
crescente presso da sociedade. A NPM ideologicamente marcada pelo
neoliberalismo e busca tornar as organizaes pblicas similares s
privadas, reconhecendo apenas a diferena no produto a ser entregue. A
governana reconhece a importncia das organizaes pblicas na rede de
articulao com o privado.
b) Governana tem foco Interorganizacional: diferentemente da
NPM, cujo principal foco so as prticas intraorganizacionais, a governana
estimula as redes interorganizacionais como formas alternativas para o
alcance do interesse pblico. O setor pblico responsvel pelo controle
poltico e pelo desenvolvimento de estratgias que sustentam a capacidade
de ao do governo. A NPM busca mudar o setor pblico, tornando-o
prximo ao privado.
00000000000
c) Governana sustenta-se em bases ideolgicas diferenciadas

da NPM: a governana malevel em diferentes contextos ideolgicos ou
culturais. De fato, redes interorganizacionais, intersetoriais e gesto
integrada podem ser implementadas gradativamente, em diversos
31
(Prats e Catal, 2006) apud (Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
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contextos scio-culturais, adaptando-se s suas caractersticas. J a NPM

sustenta-se pela ideologia neoliberal e busca a penetrao das foras do
mercado no setor pblico.
d) No existe um modelo nico de governana: diferentemente
do modelo burocrtico, a governana no pretende ser um modelo
organizativo e funcional de validade universal. A governana
multifacetada e plural, busca eficincia adaptativa e exige flexibilidade,
experimentao e aprendizagem via prova e erro.
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Resumo
Memorex
Tipos de Dominao
Dominao
Tradicional
Baseia-se na tradio, nos costumes

relacionamentos construdos por geraes.
arraigados,
nos
Dominao
Carismtica
Baseada no carisma de uma pessoa. Acredita-se que um

indivduo especfico possui qualidades e caractersticas
extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a liderar seus
sditos ou seguidores
Dominao
Racional-legal
Baseada na lei! Nesse tipo de dominao, no seguimos um

indivduo, mas devemos obedincia a uma srie de normas e
regulamentos.
Patrimonialismo
Esfera Pblica se mistura com a esfera privada;

Falta de profissionalizao;
Tendncia ao nepotismo e a corrupo;
Sistema fiscal injusto e irracional;
Falta de rede de segurana social;
Falta de participao social nos assuntos de Estado;
Racionalidade subjetiva, como sistema legal instvel e
dificuldade de planejamento dos cidados.
Apesar de combatido, ainda est presente em muitas
prticas atuais.
Principais
Caractersticas
Burocracia
00000000000
Formalidade
Principais
Caractersticas
Impessoalidade
Profissionalismo
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Autoridade expressa em leis;
Comunicao padronizada;
Controle de Procedimentos.
Isonomia no tratamento;
Meritocracia;
Racionalidade;
Sistema legal e econmico previsvel.
Comando dos especialistas;
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Remunerao em dinheiro;
Administrador especialista - noo

de carreira;
Hierarquia.
Disfunes ou Problemas da Burocracia

Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso voltada excessivamente
para as questes internas (sistema fechado, ou seja, autorreferente, com a
preocupao no nas necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da
prpria burocracia).
Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre procedimentos e no sobre
resultados, levando falta de criatividade e ineficincias.
Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode levar a que os
funcionrios no tenham mais a compreenso da importncia de seu trabalho nem
quais so as necessidades dos clientes ou dos outros rgos da instituio.
Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade, centralizao e falta de
confiana nos funcionrios levam a uma demora na tomada de decises importantes.
Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas, no se consegue
padronizar e formalizar todos os procedimentos e tarefas, gerando uma dificuldade da
organizao de se adaptar a novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo
de informaes dentro da empresa.
Memorex
Modelo Gerencial - Gerencialismo
Gestores ganham maior autonomia na gesto financeira, de
materiais e de pessoas.
00000000000
Cobrana de resultados a posteriori (Ex post)

Definio dos objetivos a serem alcanados
de resultados
contratualizao
Caractersticas
Descentralizao
Incentivo Inovao
Competio dentro da mquina estatal (quando possvel)
Estrutura hierrquica mais achatada e flexvel
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1 Fase - Gerencialismo Puro

Origem Crise Fiscal e crise do modelo de Welfare State
Preocupao reduo de custos
Busca aumentar a eficincia produtividade
Traz definio clara de objetivos
Principais
Caractersticas
Cidado visto como contribuinte (financiador do sistema) e

que deseja que recursos sejam gastos de maneira eficiente
Privatizao
Experincias conhecidas:
Thatcher (79) e Reagan (81)
Rolling back the state
Desregulamentao
Devoluo de atividades a
Iniciativa privada
2 Fase - Consumerismo
Foco no cliente - Incio do paradigma do cliente na APU
Descentralizao - Delegao de autoridade
Principais
Caractersticas
Incentivo competio dentro do Estado - Quebra do

monoplio criao de alternativas de escolha para o
cliente
Contratualizao dos servios pblicos - Gesto de Resultados
00000000000
Foco na qualidade
Acima de tudo o Estado deve

prestar bons servios!
Efetividade
3 Fase Public Service Orientation - PSO

Isonomia
Principais
Caractersticas
Foco no cidado
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Noo de bem comum

Ao contrrio do cliente tem
direitos e deveres
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Participao poltica - Descentralizao visto como auxiliadora

do processo de participao
Fortalece o conceito de Accountability
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Questes Comentadas
1. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) A definio
de critrios de seleo, a organizao das instituies em
hierarquias estabelecidas e os cargos com esfera de competncia
prevista em termos legais e sujeitos disciplina so algumas das
caractersticas do modelo administrativo racional-legal
Estas medidas criadas para a implementao de regras isonmicas
de tratamento e da meritocracia no servio pblico ocorreram atravs do
modelo burocrtico, que a banca chamou de "modelo administrativo
racional-legal" para confundir o candidato.
Alguns autores chamam o modelo burocrtico assim porque ele
baseado na dominao racional-legal, ou seja, baseado em normas e leis,
no no poder carismtico ou na tradio. O gabarito questo certa.
2. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) O modelo
racional-legal, pautado na modernizao e no gerencialismo,
originou-se da administrao pblica burocrtica, que
fundamentada em uma gesto impregnada de administrao
familiar, na qual no h distino, pelos gestores, entre o pblico
e o privado.
Dizer modelo "racional-legal" o mesmo que dizer modelo
burocrtico. Desse modo, ele no est associado ao gerencialismo, nem
fundamentado em uma gesto familiar, onde existiria uma confuso entre
a esfera pblica e a esfera privada (caracterstica do patrimonialismo). O
gabarito s pode mesmo ser questo errada.
3. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) O modelo
ps-burocrtico, cujo principal objetivo o abandono definitivo
de todas as categorias da burocracia clssica, preconiza uma
menor interveno do Estado nas atividades econmicas.
00000000000
Essa uma "pegadinha" clssica. O modelo gerencial (ou psburocrtico) no abandonou todas as caractersticas do modelo burocrtico.
Seria muito mais o caso de uma evoluo do que o de uma "ruptura". O
gabarito questo errada.
4. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) No modelo de
administrao pblica gerencial, o Estado opta por implementar
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polticas pblicas resultantes das agendas governamentais e

definidas exclusivamente pelas autoridades decisrias.
A questo vem toda "certinha" at o final da frase, mas ai veio a
"pegadinha" fatal. O modelo gerencial prega uma maior participao
popular na gesto e no processo decisrio e uma descentralizao. Assim,
no deveria existir essa exclusividade na tomada de deciso pelas
autoridades. O gabarito questo errada.
5. (CESPE - CGE-PI AUDITOR 2015) O modelo gerencial da
administrao pblica dinamizado por meio da concesso de
liberdade gerencial aos gestores pblicos, aspecto essencial
para que seja garantida a cobrana de resultados e para o
estabelecimento de metas e condies de accountability.
O modelo gerencial mesmo caracterizado por uma maior liberdade
ou autonomia aos gestores. O foco passa a ser na cobrana de resultados,
ao invs de um controle "a priori", de procedimentos e regras rgidas.
O outro aspecto levantado pela banca, o conceito de accountability,
tambm est corretamente associado ao modelo gerencial. Esse conceito
est ligado prestao de contas e transparncia dos agentes pblicos.
O gabarito questo certa.
6. (CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) Nas gestes que adotaram
os modelos gerenciais de administrao pblica, os quais
surgiram como uma fase de modernizao do modelo
burocrtico, o Estado permaneceu responsvel pela formulao
e execuo de servios prestados sociedade de forma direta.
A questo comea "bonitinha", mas no final tem uma "pegadinha"
para os candidatos menos atentos: os governos que adotaram o modelo
gerencial buscaram um reposicionamento da atuao do Estado.
00000000000
Ao invs de executar os servios de forma direta, buscaram

descentralizar a prestao de servios, envolvendo a iniciativa privada por
meio de concesses e privatizaes e tambm o terceiro setor, pelo que se
chamou de publicizao. O gabarito questo incorreta.
7. (CESPE - TELEBRS ANALISTA 2015) O modelo burocrtico,
que conseguiu diminuir em grande parte a presena do
patrimonialismo na administrao pblica, est orientado para
resultados e focado no cidado.
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O modelo burocrtico buscou realmente reduzir as prticas

patrimonialistas na administrao pblica. Entretanto, esse modelo no
est orientado para os resultados e nem est focado no cidado (essas so
caractersticas do modelo gerencial).
O modelo burocrtico est orientado para os procedimentos e as
regras. Sua rigidez e formalidade dificulta o atendimento pleno dos desejos
e necessidades dos cidados. O gabarito questo errada.
8.
(CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) O modelo burocrtico foi

adotado por diversos pases em substituio ao modelo
patrimonialista de administrao pblica, no qual o patrimnio
pblico no se distinguia do privado.
A banca considerou correta a questo. No entanto, ateno para um

detalhe: em outra prova, ela j afirmara que a administrao pblica
burocrtica representou uma tentativa de substituio das prticas
patrimonialistas, originrias das monarquias absolutistas, em que inexistia
clara distino entre a res pblica e a res privada.
De qualquer forma, ela generalizou nessa prova do TRE-GO,
considerando correta. O restante da questo tambm est verdadeiro.
Gabarito, portanto, questo correta.
9. (CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) Comparativamente a outros
modelos, as desvantagens do modelo burocrtico incluem a sua
rigidez, que pode levar ineficincia do aparelho administrativo.
Pessoal, a rigidez considerada uma disfuno da burocracia.
Existem outras caractersticas consideradas por disfunes pelos tericos,
como podemos ver no grfico abaixo:
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Disfunes da Burocracia
Perda da Noo Global
Lentido na comunicao e processo
decisrio
Formalizao Excessiva
Preocupao com as regras e no com
resultado
Rigidez e falta de inovao
Desta forma, o gabarito questo correta.
10. (CESPE MI ANALISTA 2013) Fruto da evoluo do
estamento burocrtico patrimonialista, a moderna burocracia
manteve o carter aristocrtico e estava circunscrita ao Estado.
Esta frase uma confuso s de conceitos. Para comear, a moderna
burocracia no fruto do estamento burocrtico patrimonialista, pois veio
exatamente para buscar encerrar este modelo de gesto patrimonialista. O
carter aristocrtico do patrimonialismo combatido no modelo
burocrtico, com sua base na racionalidade e na legalidade.
Alm disso, o modelo burocrtico de gesto no est restrito ao setor
pblico. Muitas empresas o utilizam ainda hoje. Deste modo, o gabarito
mesmo questo errada.
11. (CESPE CNJ - ANALISTA 2013) A administrao pblica
gerencial, estimulada pela crise fiscal da dcada de 70 do sculo
passado, segue fundamentos do racionalismo econmico, como
medidas de austeridade fiscal e o evitamento de privatizaes e
terceirizaes.
00000000000
A questo est fazendo referncia ao primeiro momento do modelo

gerencial, o gerencialismo puro. Neste momento, o modelo gerencial tinha
sim uma preocupao forte com os aspectos fiscais.
Com isso, as privatizaes foram sim utilizadas, bem como os
processos de terceirizao de mo de obra. O gabarito questo errada.
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12. (CESPE MC - TCNICO 2013) A administrao pblica

gerencial adota os mesmos pressupostos da iniciativa privada,
em termos de planejamento, controle e resultados.
Pegadinha na rea! Pessoal, o modelo gerencial realmente buscou
adaptar algumas prticas e conceitos de gesto originados na iniciativa
privada para o setor pblico.
Entretanto, isto no significa que este modelo de gesto pblica adote
os mesmos pressupostos da iniciativa privada. O setor pblico tem outros
objetivos (busca aprimorar a vida em sociedade, o bem comum),
controlado de forma diversa (atravs do controle interno e externo, bem
como o controle social), dentre outras diferenas.
Desta forma, fique atento neste ponto: o modelo gerencial no busca
copiar as prticas do setor privado, mas sim adaptar estas ferramentas
para o setor pblico! O gabarito questo errada.
13. (CESPE - IBAMA ANALISTA 2013) De modo geral, a nova
administrao pblica tem carter descentralizador, pois, por
meio do gerencialismo, equilibraram-se as questes relativas
complexidade da gesto, como, por exemplo, a integrao entre
os aspectos tcnicos e polticos.
Esta integrao entre os aspectos tcnicos e os polticos visto como
um dos problemas da Nova Gesto Pblica. Para alguns autores, o
gerencialismo no conseguiria resolver este dilema. De acordo com
Paula32,
o gerencialismo experimentado pela Nova Gesto
Pblica apresenta as seguintes limitaes: (i)
formao de uma nova elite burocrtica e
centralizao do poder dos novos tcnicos
gerencialistas formuladores de polticas pblicas;
(ii) inadequao do gerencialismo no setor
pblico com a dimenso sociopoltica do
Estado, qual seja, da participao cidad; (iii)
incompatibilidade entre a lgica gerencialista e o
interesse pblico, j que o gerencialismo se preza
pela ampla liberdade de deciso rule based e
por um nvel de discricionariedade incompatvel
com o exerccio de atos da Administrao Pblica e
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32
(Paula, 2006) apud (Melo Vale, 2013)
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com o interesse pblico, este descrito em um

quadro legal previamente estabelecido.
Assim sendo, os crticos do gerencialismo dizem que o modelo
gerencial teria somente um discurso participativo, mas sua premissa de
conceder maior autonomia ao gestor pblico anularia esta participao,
ou seja, o aspecto tcnico ganharia espao frente o aspecto poltico. O
gabarito questo errada.
14. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Preservando a ideologia do
formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional, a
administrao pblica gerencial proporcionou um sistema de
gesto e controle centrado em resultados.
Essa afirmao da banca j comeou incorreta. A Administrao
Pblica Gerencial no preserva a ideologia do formalismo do modelo
burocrtico, muito pelo contrrio. A Nova Gesto Pblica busca conceder
mais flexibilidade ao gestor pblico, alterando o foco no controle de
procedimentos para o controle de resultados. Desta forma, o gabarito
questo errada.
15. (FCC TRT-14 REGIO TCNICO 2016) considerado um
mecanismo caracterstico da administrao gerencial:
a) Controle rgido de procedimentos.
b) Gesto hierrquica.
c) Normas e regulamentos.
d) Controle de legalidade.
e) Gesto por Competncias.
Todas as alternativas da questo, menos a letra E, so relacionadas
com o modelo burocrtico: controle rgido de procedimentos, gesto
hierrquica, o foco nas normas e regulamentos e no controle de legalidade.
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S mesmo a letra E, com a gesto por competncias, est associada

ao modelo gerencial. O modelo burocrtico estaria relacionado ao modelo
tradicional de gesto de pessoas. O gabarito mesmo a letra E.
16. (FCC TCE/CE AUDITOR 2015) O modelo burocrtico de
gesto na Administrao pblica apresenta, como um dos traos
que o diferenciam do modelo patrimonialista:
a) criao de cargos pblicos na forma de prebendas, em
substituio s anteriores sinecuras.
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b) inexistncia de distino entre o pblico e privado, com

domnio da estrutura pblica pelos detentores do poder.
c) controle concentrado nos resultados e no mais nos processos
e procedimentos administrativos.
d) participao popular na avaliao da qualidade dos servios
pblicos.
e) meritocracia bem como o combate corrupo e ao
nepotismo.
A letra A est associada ao modelo patrimonialista, no ao modelo
burocrtico. Assim, esta opo incorreta. A letra B est igualmente
errada, pois esta confuso entre a esfera privada e a esfera pblica
caracterstica do modelo patrimonial.
J a letra C est relacionada com o modelo gerencial (foco nos
resultados) e est incorreta. O mesmo pode ser dito da letra D, j que esta
participao popular na avaliao dos servios est associada ao
gerencialismo.
Finalmente, a letra E est perfeita e o nosso gabarito. O conceito
de meritocracia j era muito forte no modelo burocrtico e buscava
combater a corrupo e o nepotismo. O gabarito mesmo a letra E.
17. (FCC SEFAZ/PI ANALISTA 2015) Entre as caractersticas do
modelo de gesto administrativa patrimonialista pode ser
apontado, em uma anlise crtica,
a) a ausncia de carreiras administrativas, bem assim de clara
distino entre patrimnio pblico e privado.
b) o excesso
procedimentos.
de
verticalizao
padronizao
dos
c) a estrutura hierrquica inflexvel, afastando a meritocracia e

propiciando o abuso de poder pela autoridade central.
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d) o apego exagerado s regras, privilegiando a forma em

detrimento do interesse do cidado.
e) a excessiva nfase no conceito de supremacia do interesse
pblico sobre o privado, colocando o administrado a servio do
Estado e no o contrrio.
No modelo patrimonialista, no existiam carreiras organizadas e
profissionalizadas no estado. Portanto, uma caracterstica forte deste
modelo o nepotismo e a corrupo. A confuso entre a esfera pblica e a
esfera privada era constante. Portanto, a letra A est certa e o gabarito
da banca.
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A letra B est relacionada com o modelo burocrtico, no com o

patrimonial. J a letra C est equivocada, pois uma estrutura hierrquica
inflexvel no tem o poder de afastar a meritocracia nem necessariamente
est associada ao abuso de poder.
As letras D e E esto tambm relacionadas ao modelo burocrtico e
esto erradas. Deste modo, o gabarito mesmo a letra A.
18. (FCC DPE/SP ADMINISTRADOR 2015) Considerando os trs
modelos tericos de Administrao pblica, patrimonialista,
burocrtico e gerencial, correto afirmar:
a) O gerencialismo inclui a interpermeabilidade entre os
patrimnios pblicos e privados.
b) Uma das disfunes da burocracia refere-se busca excessiva
por resultados.
c) Em relao utilizao de normas escritas e no escritas, no
h uma diferena clara entre os trs modelos.
d) O patrimonialismo pode ser exercido por meio do nepotismo
e da corrupo.
e) A diviso do trabalho, na burocracia, feita por meio de
cargos e de pessoas.
A letra A est errada. Esta interpermeabilidade entre os patrimnios
pblicos e privados caracterstica do patrimonialismo, no do modelo
gerencial. E o que seria isso? Ora, essa "interpermeabilidade" existe quando
o agente pblico trata como se fosse seu o patrimnio que do pblico.
A letra B est tambm equivocada. O foco nos resultados est
presente no modelo gerencial, no na burocracia. O modelo burocrtico
est voltado para o controle de legalidade, das regras e normas.
A letra C est errada, pois existe sim uma diferena clara entre os
modelos, com a Burocracia sendo caracterizada pelo controle e pela
comunicao formal e pelo "papelrio" derivado disso.
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J a letra D est perfeita e o gabarito da banca. Finalmente, a letra

E est errada, pois na burocracia a diviso do trabalho feita atravs dos
cargos. O gabarito , portanto, a letra D.
19. (FCC MPE/PB ANALISTA 2015) Em relao aos diferentes
modelos de gesto da Administrao pblica, correto afirmar
que o modelo
a)
gerencial
tem
como
foco
o
desempenho
organizaes pblicas e das polticas pblicas.
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das
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b) patrimonial caracterizado pela indistino entre

o patrimnio pblico e privado e pelo foco nos procedimentos.
c) burocrtico tem como foco principal os procedimentos, que
esto baseados na flexibilidade e na impessoalidade.
d) gerencial se diferencia do burocrtico em funo da maior
ateno dada aos resultados e aos procedimentos das
organizaes pblicas e das polticas pblicas.
e) burocrtico caracterizado por hierarquia, impessoalidade e
legalidade, isso resulta em um atendimento efetivo s demandas
dos cidados.
O modelo gerencial tem como caracterstica a gesto para Resultados
e a busca pela eficincia. Assim, a letra A est certa e o gabarito da banca.
A letra B est incorreta, pois o modelo patrimonialista no tem um
foco nos procedimentos (caracterstica do modelo burocrtico). A letra C
tambm est equivocada. O modelo burocrtico no conhecido pela
flexibilidade, muito pelo contrrio.
O problema da letra D que o modelo gerencial no tem um foco nos
procedimentos, mas sim na gesto por resultados.
Finalmente, a letra E est errada porque estas caractersticas do
modelo burocrtico no geram um atendimento efetivo s demandas dos
cidados. A mquina pblica fica autorreferenciada e "esquece" de que sua
misso atender bem o pblico. O gabarito , assim, a letra A.
20. (FCC TCE/CE ANALISTA 2015) Na Administrao pblica,
a) o Gerencialismo Puro um dos modelos gerenciais, que busca
o aumento da participao social a partir da utilizao de
instrumentos de transparncia.
b) a burocracia caracterizada pelo controle de procedimentos,
que alinha os objetivos da organizao aos resultados a serem
alcanados.
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c) o Public Service Orientation um dos modelos burocrticos,

que busca o fortalecimento do controle de procedimentos e da
meritocracia.
d) o patrimonialismo caracterizado pela interpermeabilidade
entre os patrimnios pblico e privados de lderes carismticos.
e) o Consumerism um dos modelos gerenciais, que busca a
qualidade e a efetividade dos servios pblicos.
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A letra A est incorreta porque o Gerencialismo Puro tinha um foco

na crise fiscal, na reduo de custos do Estado, e no no aumento da
participao social.
A letra B est incorreta. O erro est no fato de que a gesto para
resultados no est associada ao modelo burocrtico. J a letra C est
incorreto porque o PSO um modelo gerencial, no um modelo burocrtico.
J a letra D um "balaio de gatos". O patrimonialismo caracterizado
pela interpermeabilidade entre a esfera pblica e a esfera privada, mas
nada tem a ver com os "lderes carismticos". Finalmente, a letra E est
correta e o gabarito da banca.
21. (FCC TCE/CE CONSELHEIRO 2015) NO diz respeito ao
modelo gerencial de gesto da Administrao pblica:
a) controle a posteriori dos resultados.
b) descentralizao e reduo dos nveis hierrquicos.
c) competio administrativa no interior do prprio Estado.
d) verticalizao das estruturas e separao entre esferas de
deciso e de execuo.
e) terceirizao de atividades auxiliares ou de apoio.
Todas as alternativas esto associadas ao modelo gerencial, menos a
letra D. A verticalizao das estruturas e esta separao entre a estratgia
e o nvel operacional so caractersticas do modelo burocrtico.
O modelo gerencial prega a descentralizao das decises e a
horizontalizao das estruturas. O gabarito , assim, a letra D.
22. (FCC TCE/CE ANALISTA 2015) A Administrao pblica
burocrtica
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a) caracteriza-se pelo controle rgido, exercido prioritariamente

por indicadores de gesto.
b) baseia-se no princpio do mrito profissional e enfatiza a
definio de metas para a atuao dos servidores pblicos e,
consequentemente, a sua progresso na carreira.
c) baseia-se no princpio do mrito profissional e enfatiza a
importncia do cumprimento de regras e procedimentos rgidos.
d) baseia-se no princpio do mrito profissional e atribui grau
limitado de confiana aos servidores e polticos, recomendando,
para isso, o contrato de gesto.
e) foi adotada em substituio Administrao patrimonial, que
distinguia o patrimnio pblico do patrimnio privado.
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A letra A est incorreta. O modelo burocrtico tem como

caracterstica o controle "a priori", um controle focado em normas e
regulamentos. Quem tem um foco nos resultados (e seus indicadores de
gesto) o modelo gerencial.
Pelo mesmo motivo, a letra B est tambm incorreta. No existe esta
preocupao com as metas no modelo burocrtico. J a letra C est perfeita
e o nosso gabarito.
A letra D est incorreta. o modelo gerencial que atribui grau
limitado de confiana aos servidores pblicos e recomenda o contrato de
gesto.
O erro da letra E est no fato que a administrao patrimonial no
distinguia o patrimnio pblico e o patrimnio privado. O gabarito mesmo
a letra C.
23. (FCC TCE/CE TCNICO 2015) A Administrao pblica
gerencial emergiu na segunda metade do sculo passado como
estratgia para tornar a gesto pblica mais eficiente. A
Administrao pblica gerencial
a) props a reduo dos custos transferindo ao Estado a
execuo de servios privados e centralizando a tomada de
deciso.
b) buscou organizar o servio pblico por meio de sanes no
caso de descumprimento das regras e procedimentos
estabelecidos para os servidores.
c) diminuiu a morosidade na prestao dos servios pblicos por
meio do estabelecimento de regras e procedimentos detalhados
para cada etapa da implementao das polticas pblicas.
d) aumentou a eficincia da gesto dos servios pblicos ao
estabelecer remunerao por desempenho para os servidores
que exercem suas funes de forma estritamente profissional,
respeitando o devido distanciamento do cidado.
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e) atribuiu ao Estado o papel de regulador e delegou parte da

execuo dos servios pblicos Administrao indireta, s
organizaes sociais e iniciativa privada.
A letra A est errada. O gerencialismo pregava exatamente o
contrrio: descentralizao e transferncia para o setor privado da
execuo de servios pblicos.
A letra B est incorreta. Esta descrio est associada ao modelo
burocrtico e no ao modelo gerencial. A letra C est equivocada tambm
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porque este foco nos procedimentos e normas caracterstica da burocracia

e no do gerencialismo.
O erro da letra D est no fato que o modelo gerencial no prega um
"distanciamento do cidado", pelo contrrio. Finalmente, a letra E est
perfeita e o gabarito.
24. (FCC TCM-RJ AUDITOR SUBSTITUTO 2015) No processo de
evoluo da Administrao pblica, o paradigma ps-burocrtico
que conduziu ao modelo gerencial introduziu, como inovao em
relao ao modelo anterior,
a) a meritocracia.
b) a impessoalidade.
c) a racionalidade.
d) a hierarquia.
e) o controle de resultados.
O modelo gerencial no uma "ruptura" do modelo burocrtico, mas
sim uma evoluo. Assim, as caractersticas descritas nas letras A, B, C e
D j estavam inseridas na Burocracia. Somente o controle de resultados foi
realmente uma inovao do gerencialismo. O gabarito , assim, a letra E.
25. (FCC DPE-SP ADMINISTRADOR 2015) Os seguintes
modelos gerenciais tm como principais caractersticas:
a) Modelo Gerencial - Gerencialismo Puro
Caractersticas - Efetividade e qualidade dos servios.
b) Modelo Gerencial - Consumerism
Caractersticas - Economia e eficincia.
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c) Modelo Gerencial - Consumerism

Caractersticas - Accountability e equidade.
d) Modelo Gerencial - Public Service Orientation
Caractersticas - Efetividade e qualidade dos servios pblicos.
e) Modelo Gerencial - Public Service Orientation
Podemos abaixo ver as principais caractersticas de cada modelo:
Modelo
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Principais Caractersticas
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Gerencialismo Puro
Reduo de custos e eficincia
Consumerism
Satisfao dos clientes/usurios, foco na

qualidade
Public Service Orientation
Accountability, aumento da participao

social, transparncia, equidade e justia
Deste modo, podemos ver que o gabarito da banca s pode mesmo

ser a letra E.
26. (FCC DPE/RR ADMINISTRADOR 2015) Considerando as
formas de controle dos modelos burocrtico e gerencial de
Administrao pblica, INCORRETO afirmar:
a) O controle por procedimentos, caracterstico do modelo
burocrtico, padroniza as aes dos servidores pblicos.
b) O controle por resultados, caracterstico do modelo gerencial,
compreende a busca por resultados.
c) O controle social, presente nos modelos burocrtico e
gerencial, se baseia no aumento da participao social.
d) O controle por procedimentos, caracterstico do modelo
burocrtico, compreende o cumprimento de normas e
regulamentaes.
e) O controle por resultados, caracterstico do modelo gerencial,
pode aumentar o controle social.
A banca est querendo a alternativa incorreta da questo. E o nico
ponto incorreto o da letra C, pois o controle social uma caracterstica
apenas do modelo gerencial (e no do modelo burocrtico). Desta forma,
o gabarito mesmo a letra C.
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27. (FCC TRT/AL TCNICO 2014) No Brasil, o modelo de

Administrao Pblica Gerencial, conceituado no Plano Diretor
da Reforma do Aparelho do Estado,
a) prope a transferncia iniciativa privada, por meio da
privatizao, das atividades no exclusivas de Estado e
retomada, pela publicizao, das atividades de interesse pblico.
b) adota, no plano da estrutura organizacional, ampla
verticalizao com ampliao dos nveis hierrquicos e
competncias claramente definidas.
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c) busca a eficincia da atuao pblica, com reduo de custos,

aumento de qualidade, coibindo a competio administrada no
interior do Estado.
d) introduz o conceito de monitoramento de resultados, a partir
do estabelecimento de indicadores, utilizados para promover a
ascenso dos servidores, a exemplo das prticas adotadas pela
iniciativa privada.
e) propugna a alterao da forma de controle, que deixa de se
basear nos processos para se concentrar nos resultados, com
foco na satisfao do usurio- cidado.
A letra A est incorreta, pois o modelo gerencial no propunha a
privatizao das atividades no exclusivas. A privatizao a venda de
ativos ou empresas para a iniciativa privada, ao passo que a publicizao
a transferncia de atividades do Estado para organizaes sem fins
lucrativos.
Desta forma, a ideia era exatamente a de utilizar a publicizao
para transferir para essas organizaes as atividades no exclusivas.
A letra B est igualmente errada, pois o modelo gerencial busca maior
flexibilidade. O que se buscava era uma Administrao com maior
horizontalizao (com reduo dos nveis hierrquicos) e maior integrao
entre os diversos departamentos.
A letra C est equivocada porque a competio dentro da mquina
estatal seria incentivada neste modelo, e no coibida. Esta competio se
daria entre rgos pblicos que prestassem os mesmos servios (como
exemplo, entre universidades pblicas na mesma cidade).
A letra D est incorreta, pois estes indicadores que poderiam
possibilitar a ascenso dos servidores no foram introduzidos no modelo
gerencial. Finalmente, a letra E est correta. O modelo gerencial realmente
prope a alterao na forma de controle, saindo de um controle
procedimental para um controle por resultados. O gabarito mesmo a letra
E.
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28. (ESAF ANAC ESPECIALISTA 2016) Os momentos

recorrentes de instabilidade econmica, de baixo nvel de
crescimento do PIB e at mesmo depresso deste com queda em
torno de 4% em 2015 tm fragilizado a situao fiscal do pas.
Diante disso, os debates na sociedade civil e no meio acadmico
indicam necessidade de mudana no modelo atual de
Administrao Pblica.
So mudanas sugeridas para o modelo de Administrao
Pblica no Brasil, exceto:
(A) fortalecimento das Agncias Reguladoras.
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(B) fortalecimento
weberianos.
do
modelo
burocrtico
nos
moldes
(C) implementao de modelo de gesto mais eficiente.

(D) implementao
eficazes.
de
arquiteturas
(E) implementao de modelo

criatividade e flexibilidade.
organizacionais
burocrtico
que
mais
permita
Existem diversas propostas de reformas administrativas no Brasil,

mas uma das alternativas citadas pela banca certamente no uma delas:
o fortalecimento do modelo burocrtico nos moldes weberianos. Ora, este
o modelo tradicional da Burocracia, com todos os problemas que so
conhecidos. O gabarito mesmo a letra B.
29. (ESAF MPOG APO 2015) Em relao aos modelos de gesto
pblica, incorreto afirmar:
a) no sentido weberiano do termo, a burocracia nunca logrou ser
reconhecida por sua racionalidade. Antes, popularizou-se
negativamente em face de suas disfunes.
b) a lgica do Governo Aberto, por si s, suficiente para
garantir uma maior e mais efetiva participao social na
avaliao e no controle da ao governamental.
c)
embora
declaradamente
rejeitado
por
todos,
o
patrimonialismo remanesce em grau bastante sensvel, haja
vista os recorrentes escndalos de corrupo havidos no
decorrer da Nova Repblica.
d) a absoro do gerencialismo e suas variantes, no mbito da
gesto pblica, no implica delinear-se, como objetivo, a
excluso do modelo burocrtico.
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e) embora as ideias de reforma gerencial tenham surgido em

pases de governos neoliberais, possvel afirmar que o modelo
no se restringe apenas a esse contexto ideolgico.
A letra A um pouco polmica. Quando a banca faz meno a
Burocracia, no seu sentido weberiano, est referindo-se ao modelo terico,
que ligado sim a racionalidade.
Ora, se o modelo foi implementado em diversos pases, isso ocorreu
porque existia uma percepo (naqueles tempos) de que ele levaria a uma
maior eficincia e racionalidade. As distores foram ocorrer j com a
implementao. Dessa forma, a frase da banca questionvel. Entretanto,
a banca considerou a frase correta.
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J a letra B foi considerada incorreta. A lgica do Governo Aberto

realmente possibilita um maior controle e participao social na gesto
pblica, mas no podemos afirmar que ela, por si s, "garante" que isso
ocorra.
A letra C est claramente certa. O patrimonialismo ainda est muito
presente nas prticas polticas de nosso pas, apesar destas serem
criticadas abertamente por todas as tendncias.
A letra D apresenta um conceito que costuma cair em provas
constantemente: o modelo gerencial visto como uma evoluo do modelo
burocrtico, no tem como objetivo eliminar todas as suas caractersticas.
Finalmente, a letra E est tambm certa. Apesar do modelo gerencial
ter "aparecido" em governos considerados "neoliberais", como os Estados
Unidos de Reagan e a Inglaterra de Thatcher, esse modelo no est restrito
aos conceitos do Estado Neoliberal. No existe esse alinhamento. O
gabarito da banca foi mesmo a letra B.
30. (ESAF RFB AUDITOR 2014) Considerando-se os modelos
tericos de administrao pblica: patrimonialista, burocrtico e
gerencial, correto afirmar que:
a) a Administrao Pblica burocrtica acredita em uma
racionalidade absoluta, pregando o formalismo, rigidez e o rigor
tcnico.
b) a Administrao Pblica burocrtica pensa na sociedade como
um campo de conflito, cooperao e incerteza, na qual os
cidados defendem seus interesses e afirmam suas posies
ideolgicas.
c) a Administrao Pblica burocrtica prega a descentralizao,
com delegao de poderes, atribuies e responsabilidades para
os escales inferiores.
d) a Administrao Pblica Gerencial autorreferente e se
concentra no processo, em suas prprias necessidades e
perspectivas, sem considerar a alta ineficincia envolvida.
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e) a Administrao Pblica Gerencial assume que o modo mais

seguro de evitar o nepotismo e a corrupo pelo controle rgido
dos processos com o controle de procedimentos.
A Administrao Burocrtica baseada na dominao racional-legal
e prega o formalismo e o rigor tcnico. Assim, a letra A est certa e o
gabarito. J a letra B est errada, pois o modelo gerencial que pensa a
sociedade como um campo de conflito.
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O mesmo erro ocorre na letra C, pois o modelo gerencial que prega

a descentralizao, no o modelo burocrtico. Na letra D, o modelo
burocrtico que autorreferente, voltado para dentro.
Finalmente, a letra E est errada porque o modelo burocrtico que
tem um foco nos procedimentos. Deste modo, o gabarito mesmo a letra
A.
31. (ESAF MF ANALISTA TCNICO 2013) A respeito do sistema
de organizao burocrtico, analise as afirmativas abaixo,
classificando-as como verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final,
assinale a opo que contenha a sequncia correta.
( ) A crise , efetivamente, um dos elementos distintivos de
qualquer sistema de organizao burocrtica. Ela constitui o
meio para chegar a operar os reajustes necessrios.
( ) O ritmo essencial que caracteriza uma organizao
burocrtica , particularmente, a alternncia de longos perodos
de estabilidade e curtos espaos de crise e mudana.
( ) O poder de deciso, no interior de um sistema de organizao
burocrtica, tende a situar- se, naturalmente, entre aqueles que
dem prioridade aos objetivos funcionais da organizao
independentemente da estabilidade do sistema poltico.
a) V, F, V
b) V, V, F
c) F, F, V
d) F, V, V
e) V, F, F
A primeira frase est correta, pois de acordo com Crozier as crises
so os grandes impulsionadores de mudanas dentro das organizaes
burocrticas33.
00000000000
A segunda frase est tambm certa. Como as burocracias tm

dificuldades de inovar e se adaptar aos novos desafios, acabam passando
por longos perodos de estabilidade. Isso s muda quando ocorre uma crise,
que precipita as mudanas.
Finalmente, a terceira frase est errada. O poder decisrio nas
organizaes burocrticas centralizado na alta direo, e no distribudo
entre aqueles que deem prioridade aos objetivos funcionais da
organizao. Deste modo, o gabarito mesmo a letra B.
33
(Crozier, 1981)
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32. (ESAF STN ANALISTA - 2013) A respeito da chamada

administrao pblica gerencial, analise as assertivas abaixo,
classificando-as como verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final,
assinale a opo que contenha a sequncia correta.
( ) A administrao gerencial era considerada, quando da sua
implementao, uma forma de trazer as mais recentes
conquistas da administrao de empresas para a administrao
pblica.
( ) O paradigma gerencial contemporneo, que se dizia
fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao
da deciso, exigia formas flexveis de gesto, conforme se
depreende do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
( ) A administrao gerencial visava transferir atividades de
setor de servios competitivos ou no exclusivos mediante o
processo de publicizao, ou seja, adoo pela sociedade, de
formas de produo no lucrativas de bens e servios pblicos.
( ) As agncias executivas tambm surgem como uma proposta
inovadora da reforma administrativa gerencial no setor de
atividades no exclusivas do Estado.
a) F, F, V, F
b) V, V, V, F
c) F, F, V, V
d) V, V, F, F
e) V, F, V, F
A primeira assertiva est correta. O modelo gerencial realmente
partiu de uma tentativa de implementar no setor pblico diversas prticas
e ferramentas j utilizadas na iniciativa privada, nas empresas.
00000000000
A segunda frase tambm est certa. O modelo burocrtico tem uma

caracterstica de desconfiana no servidor. O modelo gerencial busca
alterar isto. Bresser comenta que o Estado deve pregar uma confiana
limitada nos servidores e no cidado. Deste modo, um modelo mais
flexvel de gesto buscado.
A terceira afirmao est igualmente correta. O Plano Diretor de 1995
incentivou a criao das organizaes privadas sem fins lucrativos, que
deveriam oferecer servios e bens pblicos. Seria o que o PDRAE chama de
servios no exclusivos.
Finalmente, a ltima frase est errada. As agncias executivas no
seriam criadas para atuar no setor de atividades no exclusivas, mas sim
no setor de atividades exclusivas. O gabarito mesmo a letra B.
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33. (UFG AL-GO ASSISTENTE 2015) A administrao e a

Administrao Pblica apropriaram-se dos conceitos da teoria
weberiana de burocracia, adaptando-a aos pressupostos
organizacionais administrativos. Faz parte das caractersticas da
organizao burocrtica a
(A) especializao da administrao, a meritocracia e a completa
flexibilidade do funcionamento.
(B) hierarquia da autoridade, a subjetividade nas relaes e o
carter formal das comunicaes.
(C) impessoalidade nas relaes, a hierarquia da autoridade, a
competncia tcnica e a meritocracia.
(D) previsibilidade completa do funcionamento, o carter
informal das comunicaes e a meritocracia.
A letra A est errada, pois a organizao burocrtica no conhecida
pela sua flexibilidade de funcionamento, muito pelo contrrio. J o erro da
letra B est na subjetividade nas relaes. O que as organizaes
burocrticas pregam a objetividade nas relaes.
J a letra C est perfeita e o gabarito da banca. Finalmente, a letra
D est equivocada porque as comunicaes so pautadas pela formalidade,
no pela informalidade. O gabarito, portanto, mesmo a letra C.
34. (FUNCAB ANS ATIVIDADE TCNICA 2015) Pressupe-se
certa racionalidade impessoal que, orientada por regras formais
que padronizam e conferem igualdade no tratamento dos casos,
estabelece com nitidez as relaes de mando e subordinao,
mediante a distribuio das atividades a serem executadas,
tendo como referncia os objetivos que busca atingir." (matiaspereira , Jos. Manual de Gesto Pblica Contempornea. 4
Edio. So Paulo: Atlas, 2012. p. 57.)
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O trecho acima refere-se a uma das dinmicas organizacionais

da
Administrao
Pblica,
reveladora
da
denominada
administrao:
a) patrimonialista.
b) em rede.
c) gerencial
d) indireta.
e) burocrtica.
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A banca trata dos modelos de gesto pblica. No enunciado, ela

descreve um modelo baseado em uma racionalidade impessoal
(impessoalidade) e regras formais (formalidade). Esses so dois dos pilares
do modelo burocrtico. O gabarito a letra E.
35. (FUNCAB ANS ATIVIDADE TCNICA 2015) O modelo de
Administrao Pblica gerencial :
a) prioriza especializao e carreira.
b) inadmite o contratualismo.
c) prioriza regras e procedimentos
d) define cargos rigidamente.
e) flexibiliza relaes de trabalho.
O modelo gerencial busca uma maior flexibilidade e autonomia dos
gestores pblicos, alm de alterar o foco dos procedimentos para os
resultados. A letra A est associada ao modelo burocrtico, assim como as
letras C e D.
J a letra B est errada, pois o modelo gerencial postula sim a
contratualizao de resultados como uma ferramenta possvel. Finalmente,
a letra E est certa e o gabarito da banca.
36. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) O modelo burocrtico
weberiano um modelo organizacional que desfrutou notvel
disseminao nas administraes pblicas durante o sculo XX
em todo o mundo. O modelo burocrtico atribudo a Max
Weber, porque o socilogo alemo analisou e sintetizou suas
principais caractersticas (Secchi, 2009, p. 350). Ao tratar do
modelo burocrtico weberiano, possvel afirmar que ele:
(A) apoia-se na autoridade carismtica como fonte de poder
dentro das organizaes;
00000000000
(B) valoriza remuneraes diferenciadas para empregados que

desempenham tarefas semelhantes;
(C) utiliza a separao entre planejamento e execuo das
atividades no contexto organizacional;
(D) volta seu foco s necessidades dos cidados para construo
das polticas pblicas;
(E) alcana alto grau de personalismo e clientelismo devido s
suas caractersticas tericas.
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A letra A est incorreta, pois o modelo burocrtico se apoia na

dominao racional-legal, no na autoridade carismtica. A letra B est
igualmente equivocada. O modelo burocrtico prega que pessoas que
desempenham tarefas semelhantes recebam remuneraes semelhantes,
naturalmente.
J a letra C est correta. O modelo burocrtico pressupe uma
diferena entre os papis de planejamento (exercido pela cpula da
organizao, ou pelos polticos no caso da gesto pblica) e de execuo
das atividades (exercido pelo nvel operacional, o corpo burocrtico).
A letra D est errada, pois o modelo burocrtico no tem como foco
as necessidades dos cidados, infelizmente. Finalmente, a letra E est
errada porque no devido ao modelo terico da teoria da burocracia que
esses desvios ocorrem. Na teoria, no deveria ocorrer o personalismo ou o
clientelismo. O modelo burocrtico buscava eliminar esses problemas. O
gabarito mesmo a letra C.
37. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Aps a crise fiscal do final da
dcada de 70, governos de diversas partes do mundo buscaram
elaborar mudanas que pudessem tornar a mquina pblica
menos custosa e mais eficiente. Esse conjunto de mudanas,
disseminadas pelas administraes da maioria dos pases
ocidentais e formalizado mais tarde por Cristopher Hood, em
1991, ficou conhecido como:
(A) administrao patrimonialista;
(B) nova governana pblica;
(C) nova gesto pblica;
(D) burocracia weberiana;
(E) teoria da escolha racional.
A crise fiscal dos estados nacionais nos anos 80 gerou uma busca por
governos mais eficientes, por um modelo de gesto que viesse aprimorar
o modo de gesto dominante at ento: o modelo burocrtico.
00000000000
Esse novo modelo de gesto foi chamado por muitos de modelo

gerencial, ou modelo gerencialista. Outros autores importantes chamam de
Nova Gesto Pblica (ou New Public Management NPM). O gabarito
mesmo a letra C.
38. (FGV - CGE-MA AUDITOR - 2014) Por meio do paradigma psburocrtico foi possvel identificar algumas vantagens da
burocracia como:
a) a meritocracia.
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b) a rigidez.
c) a resistncia a mudanas.
d) o apego s regras.
e) o formalismo.
A meritocracia, um dos pilares do modelo burocrtico, a valorizao
do mrito pela Administrao. Com base na meritocracia, os melhores
funcionrios so promovidos e os melhores candidatos so selecionados
para ingressar na organizao.
Esse princpio da meritocracia uma das principais heranas do
modelo burocrtico e reconhecido como um dos fatores positivos do
modelo. Assim, a letra A est correta.
J as demais alternativas so consideradas desvantagens do modelo
burocrtico, no vantagens. O gabarito mesmo a letra A.
39. (FGV - ALBA - TCNICO - 2014) A eficincia e a necessidade de
reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios pblicos,
tendo o cidado como beneficirio, so caractersticas prprias
da Administrao Pblica:
a) Patrimonialista.
b) Gerencial.
c) Burocrtica.
d) Organizacional.
e) Oligrquica.
A eficincia e a busca por reduo de custos e melhoria dos servios
pblicos so caractersticas do modelo gerencial, ou gerencialismo. Questo
bem fcil da FGV. O gabarito mesmo a letra B.
00000000000
40. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Os novos modelos da gesto

pblica compartilham caractersticas essenciais com o modelo
tradicional burocrtico e, portanto, no so modelos de ruptura.
Tambm argumentado que reformas da gesto pblica
transformam-se facilmente em polticas simblicas, e que
polticos e burocratas tentam manipular a percepo do pblico
em relao ao desempenho dos governos. No so raros os
esforos de reforma da gesto pblica que avanam mais em
autopromoo e retrica do que em fatos concretos (Secchi,
2009, p. 348). possvel dar sustentao s crticas tecidas pelo
autor Nova Gesto Pblica (NGP) quando percebe-se que:
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(A) a reduo das desigualdades de renda justamente um dos

focos da NGP;
(B) a satisfao com os servios pblicos no aumentou para
grande parte da populao;
(C) o aumento dos quadros da administrao pblica nos anos
subsequentes NGP no ajudou a melhorar sua eficincia;
(D) o Produto Interno Bruto um indicador dissociado dos
discursos governamentais referentes melhoria de vida da
populao;
(E) o governo Brasil no conseguiu aprovar alteraes
previdencirias para os funcionrios pblicos aps a reforma
gerencial da administrao pblica.
A letra A est incorreta, pois a reduo das desigualdades de renda
nunca foi um foco do modelo gerencial, da Nova gesto Pblica. J a letra
B est correta. Vejam que o texto citado pela banca de um crtico do
modelo gerencial. Desta forma, uma crtica que se fez do modelo gerencial
foi o de que os resultados da reforma no foram percebidos por parte
considervel da populao.
A letra C est equivocada, pois no houve aumento significativo dos
quadros da Administrao Pblica na reforma gerencial. A letra D tambm
est incorreta. O PIB sim um indicador importante para entendermos
como est evoluindo a melhoria de vida da populao.
Finalmente, a letra E est equivocada, pois tivemos sim reformas
previdencirias depois de 1995. Como exemplo, temos a Emenda
Constitucional n 20, de 1998. O gabarito mesmo a letra B.
41. (FGV - SUSAM - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO - 2014) A
Administrao Pblica Gerencial est baseada nos valores de
a) eficincia, eficcia e competitividade.
00000000000
b) publicidade, eficincia e efetividade.

c) legalidade, subjetividade e moralidade.
d) moralidade, compromisso e resultados.
A questo foi baseada no texto de Secchi34. De acordo com ele:
A administrao pblica gerencial ou nova gesto
pblica (new public management) um modelo
34
(Secchi, 2009)
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normativo ps-burocrtico para a estruturao e a

gesto da administrao pblica baseado em
valores
de
eficincia,
eficcia
e
competitividade.
Deste modo, o gabarito mesmo a letra A.
42. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Nas trs ltimas dcadas
assistiu-se a uma crtica generalizada ao funcionamento e
desempenho da Administrao Pblica, argumentando-se que a
Administrao uma estrutura gigante, ineficiente, ineficaz,
apresenta custos elevados, muito burocratizada, no
responsvel, est sobrecarregada de regras excessivas, enfim
geralmente apresentada uma lista enorme de disfunes para a
caracterizar. Foram vrias as estratgias de reforma adotadas
para mudar o funcionamento da Administrao Pblica, desde
cortes oramentais, venda de bens do Estado, privatizao,
contratao de servios, introduo de medidas de desempenho,
da gesto por resultados (Arajo, 2004, p. 1). As reformas
conduzidas na Administrao Pblica brasileira, principalmente
desde 1995, bem como seu modelo gestionrio, partem da
convico de que:
(A) o liberalismo nocivo para as relaes intraorganizacionais;
(B) a competio tem efeitos nefastos para o desenvolvimento
do pas;
(C) a cooperao deve substituir a competio como valor
organizacional a ser desenvolvido;
(D) a gesto do setor privado superior gesto do setor
pblico;
(E) o desenvolvimento e o progresso so mitos que no levam
qualidade de vida para a maior parte da populao.
00000000000
A letra A est errada, pois o liberalismo, ou Estado mnimo, no est

ligado ao relacionamento intraorganizacional, ou seja, a relao entre
rgos ou departamentos da mesma organizao. Essa frase no faz
nenhum sentido e s uma pegadinha para os candidatos menos atentos.
A letra B tambm est equivocada, pois a competitividade entre
rgos pblicos vista como desejvel pelo modelo gerencial. A
competio vista como positiva, no como negativa para o
desenvolvimento do pas. Pelo mesmo motivo, a letra C est incorreta
tambm.
J a letra D est certa. Um dos pressupostos do modelo gerencial era
o fato de que a gesto privada seria mais eficiente que a gesto pblica. O
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modelo gerencial buscava dotar o setor pblico da agilidade e flexibilidade

do setor privado.
Finalmente, a letra E est errada. O desenvolvimento e o progresso
no so mitos e levam sim a uma melhor qualidade de vida. O gabarito
mesmo a letra D.
43. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Alguns acadmicos
consideram a Governana Pblica (GP) uma consequncia do
movimento da Administrao Pblica Gerencial (Secchi, 2009, p.
359). Dentre as caractersticas tericas da GP est:
(A) a verticalidade das relaes entre atores pblicos e privados
na elaborao de polticas pblicas;
(B) a influncia de diversos atores na construo das polticas
pblicas;
(C) a maior hierarquia na soluo de problemas pblicos e
sociais;
(D) a diminuio dos mecanismos participativos de deliberao
na esfera pblica;
(E) a valorizao de critrios tcnicos nos processos de deciso.
A letra A est errada, pois dentro do movimento da Governana
Pblica as relaes entre os autores pblicos e privados devem ser no s
verticais (relaes de comando, de hierarquia), mas sim tambm
horizontais (relaes de cooperao, de parceria).
Deste modo, a letra B est perfeita. O modelo de GP postula que deve
existir uma maior participao da sociedade civil e dos mercados na
formulao das polticas pblicas.
A letra C est incorreta pelo mesmo motivo da primeira opo. No
deve existir maior hierarquia, mas sim maior participao e cooperao dos
diversos atores.
00000000000
A letra D est igualmente errada, pois os mecanismos participativos

deveriam ser ampliados dentro deste modelo, no reduzidos. Finalmente,
a letra E est errada. No h essa preocupao em ampliar a valorizao
dos critrios tcnicos na tomada de deciso, ou seja, fortalecer a
participao do corpo burocrtico na tomada de deciso. A ideia da GP
fortalecer os critrios polticos, no os critrios tcnicos. O gabarito ,
portanto, a letra B.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) A definio de
critrios de seleo, a organizao das instituies em hierarquias
estabelecidas e os cargos com esfera de competncia prevista em
termos legais e sujeitos disciplina so algumas das caractersticas do
modelo administrativo racional-legal
2. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) O modelo racionallegal, pautado na modernizao e no gerencialismo, originou-se da
administrao pblica burocrtica, que fundamentada em uma gesto
impregnada de administrao familiar, na qual no h distino, pelos
gestores, entre o pblico e o privado.
3. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) O modelo psburocrtico, cujo principal objetivo o abandono definitivo de todas as
categorias da burocracia clssica, preconiza uma menor interveno do
Estado nas atividades econmicas.
4. (CESPE TRE-PI / ANALISTA 2016 - ADAPTADA) No modelo de
administrao pblica gerencial, o Estado opta por implementar polticas
pblicas resultantes das agendas governamentais e definidas
exclusivamente pelas autoridades decisrias.
5. (CESPE - CGE-PI AUDITOR 2015) O modelo gerencial da
administrao pblica dinamizado por meio da concesso de liberdade
gerencial aos gestores pblicos, aspecto essencial para que seja
garantida a cobrana de resultados e para o estabelecimento de metas
e condies de accountability.
00000000000
6. (CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) Nas gestes que adotaram os

modelos gerenciais de administrao pblica, os quais surgiram como
uma fase de modernizao do modelo burocrtico, o Estado permaneceu
responsvel pela formulao e execuo de servios prestados
sociedade de forma direta.
7. (CESPE - TELEBRS ANALISTA 2015) O modelo burocrtico, que
conseguiu diminuir em grande parte a presena do patrimonialismo na
administrao pblica, est orientado para resultados e focado no
cidado.
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8.
(CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) O modelo burocrtico foi adotado

por diversos pases em substituio ao modelo patrimonialista de
administrao pblica, no qual o patrimnio pblico no se distinguia do
privado.
9. (CESPE - TRE-GO TCNICO 2015) Comparativamente a outros

modelos, as desvantagens do modelo burocrtico incluem a sua rigidez,
que pode levar ineficincia do aparelho administrativo.
10. (CESPE MI ANALISTA 2013) Fruto da evoluo do estamento
burocrtico patrimonialista, a moderna burocracia manteve o carter
aristocrtico e estava circunscrita ao Estado.
11. (CESPE CNJ - ANALISTA 2013) A administrao pblica gerencial,
estimulada pela crise fiscal da dcada de 70 do sculo passado, segue
fundamentos do racionalismo econmico, como medidas de austeridade
fiscal e o evitamento de privatizaes e terceirizaes.
12. (CESPE MC - TCNICO 2013) A administrao pblica gerencial
adota os mesmos pressupostos da iniciativa privada, em termos de
planejamento, controle e resultados.
13. (CESPE - IBAMA ANALISTA 2013) De modo geral, a nova
administrao pblica tem carter descentralizador, pois, por meio do
gerencialismo, equilibraram-se as questes relativas complexidade da
gesto, como, por exemplo, a integrao entre os aspectos tcnicos e
polticos.
14. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Preservando a ideologia do
formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional, a administrao
pblica gerencial proporcionou um sistema de gesto e controle
centrado em resultados.
00000000000
15. (FCC TRT-14 REGIO TCNICO 2016) considerado um

mecanismo caracterstico da administrao gerencial:
a) Controle rgido de procedimentos.
b) Gesto hierrquica.
c) Normas e regulamentos.
d) Controle de legalidade.
e) Gesto por Competncias.
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16. (FCC TCE/CE AUDITOR 2015) O modelo burocrtico de gesto na

Administrao pblica apresenta, como um dos traos que o diferenciam
do modelo patrimonialista:
a) criao de cargos pblicos na forma de prebendas, em substituio
s anteriores sinecuras.
b) inexistncia de distino entre o pblico e privado, com domnio da
estrutura pblica pelos detentores do poder.
c) controle concentrado nos resultados e no mais nos processos e
procedimentos administrativos.
d) participao popular na avaliao da qualidade dos servios pblicos.
e) meritocracia bem como o combate corrupo e ao nepotismo.
17. (FCC SEFAZ/PI ANALISTA 2015) Entre as caractersticas do modelo
de gesto administrativa patrimonialista pode ser apontado, em uma
anlise crtica,
a) a ausncia de carreiras administrativas, bem assim de clara distino
entre patrimnio pblico e privado.
b) o excesso de verticalizao e padronizao dos procedimentos.
c) a estrutura hierrquica inflexvel, afastando a meritocracia e
propiciando o abuso de poder pela autoridade central.
d) o apego exagerado s regras, privilegiando a forma em detrimento
do interesse do cidado.
e) a excessiva nfase no conceito de supremacia do interesse pblico
sobre o privado, colocando o administrado a servio do Estado e no o
contrrio.
18. (FCC DPE/SP ADMINISTRADOR 2015) Considerando os trs
modelos tericos de Administrao pblica, patrimonialista, burocrtico
e gerencial, correto afirmar:
00000000000
a) O gerencialismo inclui a interpermeabilidade entre os patrimnios

pblicos e privados.
b) Uma das disfunes da burocracia refere-se busca excessiva por
resultados.
c) Em relao utilizao de normas escritas e no escritas, no h uma
diferena clara entre os trs modelos.
d) O patrimonialismo pode ser exercido por meio do nepotismo e da
corrupo.
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e) A diviso do trabalho, na burocracia, feita por meio de cargos e de

pessoas.
19. (FCC MPE/PB ANALISTA 2015) Em relao aos diferentes modelos
de gesto da Administrao pblica, correto afirmar que o modelo
a) gerencial tem como foco o desempenho das organizaes pblicas e
das polticas pblicas.
b) patrimonial caracterizado pela indistino entre o patrimnio
pblico e privado e pelo foco nos procedimentos.
c) burocrtico tem como foco principal os procedimentos, que esto
baseados na flexibilidade e na impessoalidade.
d) gerencial se diferencia do burocrtico em funo da maior ateno
dada aos resultados e aos procedimentos das organizaes pblicas e
das polticas pblicas.
e) burocrtico caracterizado por hierarquia, impessoalidade e
legalidade, isso resulta em um atendimento efetivo s demandas dos
cidados.
20. (FCC TCE/CE ANALISTA 2015) Na Administrao pblica,
a) o Gerencialismo Puro um dos modelos gerenciais, que busca o
aumento da participao social a partir da utilizao de instrumentos de
transparncia.
b) a burocracia caracterizada pelo controle de procedimentos, que
alinha os objetivos da organizao aos resultados a serem alcanados.
c) o Public Service Orientation um dos modelos burocrticos, que
busca o fortalecimento do controle de procedimentos e da meritocracia.
d) o patrimonialismo caracterizado pela interpermeabilidade entre os
patrimnios pblico e privados de lderes carismticos.
e) o Consumerism um dos modelos gerenciais, que busca a qualidade
e a efetividade dos servios pblicos.
00000000000
21. (FCC TCE/CE CONSELHEIRO 2015) NO diz respeito ao modelo

gerencial de gesto da Administrao pblica:
a) controle a posteriori dos resultados.
b) descentralizao e reduo dos nveis hierrquicos.
c) competio administrativa no interior do prprio Estado.
d) verticalizao das estruturas e separao entre esferas de deciso e
de execuo.
e) terceirizao de atividades auxiliares ou de apoio.
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22. (FCC TCE/CE ANALISTA 2015) A Administrao pblica

burocrtica
a) caracteriza-se pelo controle rgido, exercido prioritariamente por
indicadores de gesto.
b) baseia-se no princpio do mrito profissional e enfatiza a definio de
metas para a atuao dos servidores pblicos e, consequentemente, a
sua progresso na carreira.
c) baseia-se no princpio do mrito profissional e enfatiza a importncia
do cumprimento de regras e procedimentos rgidos.
d) baseia-se no princpio do mrito profissional e atribui grau limitado
de confiana aos servidores e polticos, recomendando, para isso, o
contrato de gesto.
e) foi adotada em substituio Administrao patrimonial, que
distinguia o patrimnio pblico do patrimnio privado.
23. (FCC TCE/CE TCNICO 2015) A Administrao pblica gerencial
emergiu na segunda metade do sculo passado como estratgia para
tornar a gesto pblica mais eficiente. A Administrao pblica gerencial
a) props a reduo dos custos transferindo ao Estado a execuo de
servios privados e centralizando a tomada de deciso.
b) buscou organizar o servio pblico por meio de sanes no caso de
descumprimento das regras e procedimentos estabelecidos para os
servidores.
c) diminuiu a morosidade na prestao dos servios pblicos por meio
do estabelecimento de regras e procedimentos detalhados para cada
etapa da implementao das polticas pblicas.
d) aumentou a eficincia da gesto dos servios pblicos ao estabelecer
remunerao por desempenho para os servidores que exercem suas
funes de forma estritamente profissional, respeitando o devido
distanciamento do cidado.
00000000000
e) atribuiu ao Estado o papel de regulador e delegou parte da execuo

dos servios pblicos Administrao indireta, s organizaes sociais
e iniciativa privada.
24. (FCC TCM-RJ AUDITOR SUBSTITUTO 2015) No processo de
evoluo da Administrao pblica, o paradigma ps-burocrtico que
conduziu ao modelo gerencial introduziu, como inovao em relao ao
modelo anterior,
a) a meritocracia.
b) a impessoalidade.
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c) a racionalidade.
d) a hierarquia.
e) o controle de resultados.
25. (FCC DPE-SP ADMINISTRADOR 2015) Os seguintes modelos
gerenciais tm como principais caractersticas:
a) Modelo Gerencial - Gerencialismo Puro
Caractersticas - Efetividade e qualidade dos servios.
b) Modelo Gerencial - Consumerism
Caractersticas - Economia e eficincia.
c) Modelo Gerencial - Consumerism
d) Modelo Gerencial - Public Service Orientation
Caractersticas - Efetividade e qualidade dos servios pblicos.
e) Modelo Gerencial - Public Service Orientation
26. (FCC DPE/RR ADMINISTRADOR 2015) Considerando as formas de
controle dos modelos burocrtico e gerencial de Administrao pblica,
INCORRETO afirmar:
a) O controle por procedimentos, caracterstico do modelo burocrtico,
padroniza as aes dos servidores pblicos.
b) O controle por resultados, caracterstico do modelo gerencial,
compreende a busca por resultados.
c) O controle social, presente nos modelos burocrtico e gerencial, se
baseia no aumento da participao social.
00000000000
d) O controle por procedimentos, caracterstico do modelo burocrtico,

compreende o cumprimento de normas e regulamentaes.
e) O controle por resultados, caracterstico do modelo gerencial, pode
aumentar o controle social.
27. (FCC TRT/AL TCNICO 2014) No Brasil, o modelo de Administrao
Pblica Gerencial, conceituado no Plano Diretor da Reforma do Aparelho
do Estado,
a) prope a transferncia iniciativa privada, por meio da privatizao,
das atividades no exclusivas de Estado e retomada, pela publicizao,
das atividades de interesse pblico.
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b) adota, no plano da estrutura organizacional, ampla verticalizao com

ampliao dos nveis hierrquicos e competncias claramente definidas.
c) busca a eficincia da atuao pblica, com reduo de custos,
aumento de qualidade, coibindo a competio administrada no interior
do Estado.
d) introduz o conceito de monitoramento de resultados, a partir do
estabelecimento de indicadores, utilizados para promover a ascenso
dos servidores, a exemplo das prticas adotadas pela iniciativa privada.
e) propugna a alterao da forma de controle, que deixa de se basear
nos processos para se concentrar nos resultados, com foco na satisfao
do usurio- cidado.
28. (ESAF ANAC ESPECIALISTA 2016) Os momentos recorrentes de
instabilidade econmica, de baixo nvel de crescimento do PIB e at
mesmo depresso deste com queda em torno de 4% em 2015 tm
fragilizado a situao fiscal do pas. Diante disso, os debates na
sociedade civil e no meio acadmico indicam necessidade de mudana
no modelo atual de Administrao Pblica.
So mudanas sugeridas para o modelo de Administrao Pblica no
Brasil, exceto:
(A) fortalecimento das Agncias Reguladoras.
(B) fortalecimento do modelo burocrtico nos moldes weberianos.
(C) implementao de modelo de gesto mais eficiente.
(D) implementao de arquiteturas organizacionais mais eficazes.
(E) implementao de modelo burocrtico que permita criatividade e
flexibilidade.
29.
(ESAF MPOG APO 2015) Em relao aos modelos de gesto

pblica, incorreto afirmar:
00000000000
a) no sentido weberiano do termo, a burocracia nunca logrou ser

reconhecida por sua racionalidade. Antes, popularizou-se
negativamente em face de suas disfunes.
b) a lgica do Governo Aberto, por si s, suficiente para garantir uma
maior e mais efetiva participao social na avaliao e no controle da
ao governamental.
c) embora declaradamente rejeitado por todos, o patrimonialismo
remanesce em grau bastante sensvel, haja vista os recorrentes
escndalos de corrupo havidos no decorrer da Nova Repblica.
d) a absoro do gerencialismo e suas variantes, no mbito da gesto
pblica, no implica delinear-se, como objetivo, a excluso do modelo
burocrtico.
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e) embora as ideias de reforma gerencial tenham surgido em pases de

governos neoliberais, possvel afirmar que o modelo no se restringe
apenas a esse contexto ideolgico.
30.
(ESAF RFB AUDITOR 2014) Considerando-se os modelos tericos

de administrao pblica: patrimonialista, burocrtico e gerencial,
correto afirmar que:
a) a Administrao Pblica burocrtica acredita em uma racionalidade
absoluta, pregando o formalismo, rigidez e o rigor tcnico.
b) a Administrao Pblica burocrtica pensa na sociedade como um
campo de conflito, cooperao e incerteza, na qual os cidados
defendem seus interesses e afirmam suas posies ideolgicas.
c) a Administrao Pblica burocrtica prega a descentralizao, com
delegao de poderes, atribuies e responsabilidades para os escales
inferiores.
d) a Administrao Pblica Gerencial autorreferente e se concentra no
processo, em suas prprias necessidades e perspectivas, sem considerar
a alta ineficincia envolvida.
e) a Administrao Pblica Gerencial assume que o modo mais seguro
de evitar o nepotismo e a corrupo pelo controle rgido dos processos
com o controle de procedimentos.
31. (ESAF MF ANALISTA TCNICO 2013) A respeito do sistema de

organizao burocrtico, analise as afirmativas abaixo, classificando-as
como verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final, assinale a opo que
contenha a sequncia correta.
( ) A crise , efetivamente, um dos elementos distintivos de qualquer
sistema de organizao burocrtica. Ela constitui o meio para chegar a
operar os reajustes necessrios.
( ) O ritmo essencial que caracteriza uma organizao burocrtica ,
particularmente, a alternncia de longos perodos de estabilidade e
curtos espaos de crise e mudana.
00000000000
( ) O poder de deciso, no interior de um sistema de organizao

burocrtica, tende a situar- se, naturalmente, entre aqueles que dem
prioridade aos objetivos funcionais da organizao independentemente
da estabilidade do sistema poltico.
a) V, F, V
b) V, V, F
c) F, F, V
d) F, V, V
e) V, F, F
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32. (ESAF STN ANALISTA - 2013) A respeito da chamada administrao

pblica gerencial, analise as assertivas abaixo, classificando-as como
verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final, assinale a opo que contenha a
sequncia correta.
( ) A administrao gerencial era considerada, quando da sua
implementao, uma forma de trazer as mais recentes conquistas da
administrao de empresas para a administrao pblica.
( ) O paradigma gerencial contemporneo, que se dizia fundamentado
nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exigia
formas flexveis de gesto, conforme se depreende do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado.
( ) A administrao gerencial visava transferir atividades de setor de
servios competitivos ou no exclusivos mediante o processo de
publicizao, ou seja, adoo pela sociedade, de formas de produo
no lucrativas de bens e servios pblicos.
( ) As agncias executivas tambm surgem como uma proposta
inovadora da reforma administrativa gerencial no setor de atividades
no exclusivas do Estado.
a) F, F, V, F
b) V, V, V, F
c) F, F, V, V
d) V, V, F, F
e) V, F, V, F
33. (UFG AL-GO ASSISTENTE 2015) A administrao e a Administrao
Pblica apropriaram-se dos conceitos da teoria weberiana de burocracia,
adaptando-a aos pressupostos organizacionais administrativos. Faz
parte das caractersticas da organizao burocrtica a
00000000000
(A) especializao da administrao, a meritocracia e a completa

flexibilidade do funcionamento.
(B) hierarquia da autoridade, a subjetividade nas relaes e o carter
formal das comunicaes.
(C) impessoalidade nas relaes, a hierarquia da autoridade, a
competncia tcnica e a meritocracia.
(D) previsibilidade completa do funcionamento, o carter informal das
comunicaes e a meritocracia.
34. (FUNCAB ANS ATIVIDADE TCNICA 2015) Pressupe-se certa
racionalidade impessoal que, orientada por regras formais que
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padronizam e conferem igualdade no tratamento dos casos, estabelece

com nitidez as relaes de mando e subordinao, mediante a
distribuio das atividades a serem executadas, tendo como referncia
os objetivos que busca atingir." (matias-pereira , Jos. Manual de
Gesto Pblica Contempornea. 4 Edio. So Paulo: Atlas, 2012. p.
57.)
O trecho acima refere-se a uma das dinmicas organizacionais da
Administrao Pblica, reveladora da denominada administrao:
a) patrimonialista.
b) em rede.
c) gerencial
d) indireta.
e) burocrtica.
35. (FUNCAB ANS ATIVIDADE TCNICA 2015) O modelo de
Administrao Pblica gerencial :
a) prioriza especializao e carreira.
b) inadmite o contratualismo.
c) prioriza regras e procedimentos
d) define cargos rigidamente.
e) flexibiliza relaes de trabalho.
36. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) O modelo burocrtico weberiano
um modelo organizacional que desfrutou notvel disseminao nas
administraes pblicas durante o sculo XX em todo o mundo. O
modelo burocrtico atribudo a Max Weber, porque o socilogo alemo
analisou e sintetizou suas principais caractersticas (Secchi, 2009, p.
350). Ao tratar do modelo burocrtico weberiano, possvel afirmar que
ele:
00000000000
(A) apoia-se na autoridade carismtica como fonte de poder dentro das

organizaes;
(B) valoriza remuneraes diferenciadas
desempenham tarefas semelhantes;
para
empregados
que
(C) utiliza a separao entre planejamento e execuo das atividades no

contexto organizacional;
(D) volta seu foco s necessidades dos cidados para construo das
polticas pblicas;
(E) alcana alto grau de personalismo e clientelismo devido s suas
caractersticas tericas.
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37. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Aps a crise fiscal do final da dcada
de 70, governos de diversas partes do mundo buscaram elaborar
mudanas que pudessem tornar a mquina pblica menos custosa e
mais eficiente. Esse conjunto de mudanas, disseminadas pelas
administraes da maioria dos pases ocidentais e formalizado mais
tarde por Cristopher Hood, em 1991, ficou conhecido como:
(A) administrao patrimonialista;
(B) nova governana pblica;
(C) nova gesto pblica;
(D) burocracia weberiana;
(E) teoria da escolha racional.
38. (FGV - CGE-MA AUDITOR - 2014) Por meio do paradigma psburocrtico foi possvel identificar algumas vantagens da burocracia
como:
a) a meritocracia.
b) a rigidez.
c) a resistncia a mudanas.
d) o apego s regras.
e) o formalismo.
39. (FGV - ALBA - TCNICO - 2014) A eficincia e a necessidade de reduzir
custos e aumentar a qualidade dos servios pblicos, tendo o cidado
como beneficirio, so caractersticas prprias da Administrao Pblica:
a) Patrimonialista.
b) Gerencial.
00000000000
c) Burocrtica.
d) Organizacional.
e) Oligrquica.
40. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Os novos modelos da gesto pblica
compartilham caractersticas essenciais com o modelo tradicional
burocrtico e, portanto, no so modelos de ruptura. Tambm
argumentado que reformas da gesto pblica transformam-se
facilmente em polticas simblicas, e que polticos e burocratas tentam
manipular a percepo do pblico em relao ao desempenho dos
governos. No so raros os esforos de reforma da gesto pblica que
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avanam mais em autopromoo e retrica do que em fatos concretos

(Secchi, 2009, p. 348). possvel dar sustentao s crticas tecidas
pelo autor Nova Gesto Pblica (NGP) quando percebe-se que:
(A) a reduo das desigualdades de renda justamente um dos focos
da NGP;
(B) a satisfao com os servios pblicos no aumentou para grande
parte da populao;
(C) o aumento dos quadros da administrao pblica nos anos
subsequentes NGP no ajudou a melhorar sua eficincia;
(D) o Produto Interno Bruto um indicador dissociado dos discursos
governamentais referentes melhoria de vida da populao;
(E) o governo Brasil no conseguiu aprovar alteraes previdencirias
para os funcionrios pblicos aps a reforma gerencial da administrao
pblica.
41. (FGV - SUSAM - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO - 2014)
Administrao Pblica Gerencial est baseada nos valores de
a) eficincia, eficcia e competitividade.

b) publicidade, eficincia e efetividade.
c) legalidade, subjetividade e moralidade.
d) moralidade, compromisso e resultados.
42. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Nas trs ltimas dcadas assistiu-se
a uma crtica generalizada ao funcionamento e desempenho da
Administrao Pblica, argumentando-se que a Administrao uma
estrutura gigante, ineficiente, ineficaz, apresenta custos elevados,
muito burocratizada, no responsvel, est sobrecarregada de regras
excessivas, enfim geralmente apresentada uma lista enorme de
disfunes para a caracterizar. Foram vrias as estratgias de reforma
adotadas para mudar o funcionamento da Administrao Pblica, desde
cortes oramentais, venda de bens do Estado, privatizao, contratao
de servios, introduo de medidas de desempenho, da gesto por
resultados (Arajo, 2004, p. 1). As reformas conduzidas na
Administrao Pblica brasileira, principalmente desde 1995, bem como
seu modelo gestionrio, partem da convico de que:
00000000000
(A) o liberalismo nocivo para as relaes intraorganizacionais;

(B) a competio tem efeitos nefastos para o desenvolvimento do pas;
(C) a cooperao deve substituir
organizacional a ser desenvolvido;
competio
como
valor
(D) a gesto do setor privado superior gesto do setor pblico;
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(E) o desenvolvimento e o progresso so mitos que no levam qualidade

de vida para a maior parte da populao.
43. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Alguns acadmicos consideram a
Governana Pblica (GP) uma consequncia do movimento da
Administrao Pblica Gerencial (Secchi, 2009, p. 359). Dentre as
caractersticas tericas da GP est:
(A) a verticalidade das relaes entre atores pblicos e privados na
elaborao de polticas pblicas;
(B) a influncia de diversos atores na construo das polticas pblicas;
(C) a maior hierarquia na soluo de problemas pblicos e sociais;
(D) a diminuio dos mecanismos participativos de deliberao na esfera
pblica;
(E) a valorizao de critrios tcnicos nos processos de deciso.
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Gabarito
1. C
2. E
3. E
4. E
5. C
6. E
7. E
8. C
9. C
10. E
11. E
12. E
13. E
14. E
15. E
16. E
17. A
18. D
19. A
20. E
21. D
22. C
23. E
24. E
25. E
26. C
27. E
28. B
29. B
30. A
31. B
32. B
33. C
34. E
35. E
36. C
37. C
38. A
39. B
40. B
41. A
42. D
43. B
Bibliografia
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Pblica: Um breve estudo sobre a experincia internacional recente.
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compreensiva (4 ed.). Brasilia: UNB.
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Para Weber2 existem trs tipos de dominao:

Dominao Tradicional Baseia-se na tradio, nos costumes

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Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa.

Em troca desta boa vontade, o senhor passa a dever tambm uma

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patrimonialismo existe uma grande dificuldade deste senhor de diferenciar

Os bens pblicos so utilizados para fins pessoais e os cargos

J se no for conhecido de ningum importante, ter que se

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a populao mais pobre a que acaba proporcionalmente pagando mais

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Raymundo Faoro4 chamava o grupo que comandava o poder no

Prestem ateno, pois o termo burocracia no foi estabelecido

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Entretanto, de acordo com Weber, um estamento no exatamente uma

As monarquias absolutistas foram sendo substitudas aos poucos, no

(Bresser Pereira L. C., 2001)

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Alm disso, a sociedade comeou a demandar diversos servios

Vamos praticar agora?

Com a industrializao e a introduo de regimes

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Estes fatores levaram a uma urbanizao acelerada, pois as

Figura 3 - Contexto da burocracia

Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade

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Atualmente, o termo Burocracia visto como algo negativo em nossa

O modelo burocrtico, que se caracterizou pela meritocracia na forma

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