Circulos de Trabajo

Solucin de Problemas y
Mejora Continua
Crculos de Mejora Continua-CMC
Logros del Curso
Comprender que son los CMC, el rol del facilitador y
el trabajo en equipo.
Conocer el enfoque del PHVA para la resolucin de
problemas.
Conocer la metodologa de los (7) pasos para la
solucin de problemas.
Utilizar correctamente las herramientas bsicas de la
calidad para la mejora de los procesos.
Crculos de Mejora Continua

CMC, grupo pequeo de empleados que realizan
tareas similares y que voluntariamente se renen con
regularidad en horas de trabajo, para poder identificar
las causas de aquellos problemas que pudieran surgir
y proponer as una solucin ms optima para ellos.
En noviembre del 1997, nace el
primer equipo de trabajo conformado
por los superintendentes de la
organizacin, con la finalidad de
estudiar el Control Total de Calidad.
En el 2001 se enva a los principales
lderes a Japn a estudiar la Gestin
de la Calidad Total.

OBJETIVOS
Contribuir a la mejora de la calidad en la
organizacin.
Generar un mejor entorno laboral propiciando
espacios de participacin y dilogo en los cuales el
trabajador toma decisiones y propone soluciones.
Mejora la comunicacin horizontal y vertical en la
organizacin.

CARACTERSTICAS
TAMAO: El nmero de personas que

debe comprender el crculo suele estar
comprendido entre un mnimo de 4 y un
mximo de 12, aunque se toma como
nmero ideal 6.
PERIODICIDAD: Sus integrantes se
reunirn a intervalos fijos, normalmente una
vez por semana.
PARTICIPACIN: Aunque el jefe forma
parte del grupo, l no toma decisiones, sino
que lo hace el grupo por consenso.
VOLUNTARIEDAD: Los Crculos no se
imponen, sino es que cada trabajador quien
decide si participa o no.

ORGANIZACIN
FACILITADOR: Es la persona encargada de

dirigir todas las actividades del Crculo,
sirviendo como enlace entre los crculos y el
resto de la empresa.
LIDER DEL CRCULO: Ser aquella persona

elegida por los integrantes del Crculo segn
sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto
suceda generalmente el supervisor es elegido.
MODERADOR: Integrante del CMC, cuya

funcin es dirigir las reuniones del CMC de
acuerdo a la agenda, alentando la participacin
de todos mediante el empleo de tcnicas de
trabajo en equipo. Evita que los participantes se
desven hacia otros temas.
SECRETARIO: Es el encargado de tomar nota

de los detalles, de cada uno de los puntos
tratados en la reunin y redacta el acta.
Barreras para la Mejora Continua

Algunas Respuestas y Actitudes
Ms de lo mismo.
Ya se intent y no funcion.
Siempre lo hemos hecho as.
Es parte del proceso.
Estamos bien as.
Eso es para lo que estn mal.
No tengo tiempo para eso.
De mi trabajo me encargo yo.
Falta de compromiso de la alta
direccin.
No hay previsin para

recompensas.
Ms carga de trabajo.
Ese personal es indispensable.
A mi nadie me va a ensear
con los aos que tengo.
Etc.
Resistencia al Cambio
Barreras para la Mejora Continua

Factores de resistencia al cambio:
De orden psicolgico:
(Temor al cambio, falta de credibilidad).
De orden lgico:
(El cambio demanda esfuerzo, falta de compromiso de la
Alta Direccin).
De orden sociolgico:
(Prdida de status, falta de recompensas).
TRABAJO EN EQUIPO
QUE ES EL PHVA?
Mejora
Continua
Qu es el PHVA?
El ciclo PHVA (planear-hacer-verificar-actuar) es un
modelo estructurado para el mejoramiento continuo
de procesos.
Walter A. Shewhart fue el creador del concepto PHVA
en su libro de 1939, Statistical Method From the
Viewpoint of Quality Control.
W. Edwards Deming le llam al PHVA como el -ciclo
Shewhart-, en honor a su mentor y maestro en Bell
Laboratories en Nueva York. Deming promovi PHVA
como el principal mtodo de conseguir la Mejora
Continua
Qu es el PHVA?
Deming es el responsable de transferir la metodologa
PHVA a los Japoneses por los aos de 1950. stos
abrazaron con entusiasmo el PHVA y en honor a Deming
por su instruccin, lo renombraron como el ciclo Deming.
Los industriales japoneses, adoptaron integralmente el

mtodo propuesto por Deming,
consiguiendo
como
consecuencia
resultados
extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados
mundiales en un sin nmero de actividades.
Qu es el PHVA?
Deming es el responsable de transferir la metodologa
PHVA a los Japoneses por los aos de 1950. stos
abrazaron con entusiasmo el PHVA y en honor a Deming
por su instruccin, lo renombraron como el ciclo Deming.
Los industriales japoneses, adoptaron integralmente el

mtodo propuesto por Deming,
consiguiendo
como
consecuencia
resultados
extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados
mundiales en un sin nmero de actividades.
Ciclo de Mejora Continua
(PHVA)
Planear Hacer Verificar Actuar

Repetir el Ciclo PHVA permanentemente
MANTENER
los resultados positivos
MANTENER
los resultados positivos
MEJORAR
los resultados
Mejoramiento continuo

Accin
Plan / Planear
Do / Hacer
Check / Verificar
Act / Actuar
Actividades que involucra

Cules son los objetivos y las metas?
De qu datos se disponen?
Requerimos ms observaciones?
Educacin y Entretenimiento.
Llevar a cabo el cambio decidido, es decir todo
aquello que se ha planificado.
Comparar, verificar si lo realizado corresponde con
lo planificado.
En esta etapa se busca estandarizar lo planificado a
travs de la Accin Correctiva o Accin Preventiva.
Metodologa de los (7) Pasos para la

Solucin de Problema
Metodologa (7) pasos
Los Siete pasos del Control de Calidad para la

Solucin de Problemas es una Metodologa
desarrollada por la Unin de Cientficos e Ingenieros
Japoneses (JUSE).
La formula de los Siete pasos del Control de Calidad
es el procedimiento bsico para la Solucin de
Problemas, es cientfica, eficiente y eficaz, es una
estrategia fundamental que permite que cualquier
equipo solucione los problemas an ms difciles y
alcanzar resultados sorprendentes.

Es una metodologa para solucionar problemas en
forma racional, cientfica y efectiva.
Racional: Porque hace
comparacin y decisin.
uso
del
anlisis,
la
Cientfica: Porque est respaldada por la ciencia

estadstica
Efectiva: Porque es un mtodo eficaz y eficiente
Eficaz: Logra los objetivos
Eficiente: Hace uso ptimo de los recursos
19

Paso N
PASOS BSICOS
SELECCIONAR EL
PROBLEMA Y DEFINIR EL
TEMA
ACTIVIDADES
- IDENTIFICAR EL PROBLEMA
- DEFINIR EL TEMA
COMPRENDER LA
SITUACIN Y ESTABLECER El
OBJETIVO
- ENTENDER LA SITUACIN
Colectar datos (usar herramientas).
Decidir los indicadores.
- ESTABLECER LAS METAS
Decidir la meta (fecha y beneficio).
PLANEAR LAS ACTIVIDADES
- DECIDIR QUE HACER

- DECIDIR EL CRONOGRAMA
- DIVISIN DE RESPONSAB
ANALIZAR LAS CAUSAS
- IDENTIFICAR LAS CAUSAS POSIBLES.

- ANALIZAR LAS CAUSAS
- DECIDIR LAS CAUSAS PRINCIPALES

Paso N
PASOS BSICOS
ACTIVIDADES
CONSIDERAR E IMPLEMENTAR
LAS CONTRAMEDIDAS
- CONSIDERAR LAS CONTRAMEDIDAS

Proponer ideas para contramedidas.
Seleccionar las contramedidas.
- IMPLEMENTAR LAS CONTRAMEDIDAS
Plantear forma de implementarlos.
Implementar las contramedidas.
VERIFICAR LOS RESULTADOS
- CHEQUEAR LOS RESULTADOS

- COMPARAR LOS RESULTADOS CON LOS
OBJETIVOS TRAZADOS
- IDENTIFICAR LOS BENEFICIOS TANGIBLE
E INTANGIBLES
ESTANDARIZAR Y ESTABLECER
EL CONTROL
- ESTANDARIZAR
Establecer nuevos estndares.
Decidir Mtodos de Control.
- ESTABLECER EL CONTROL
Difundir los estndares a las personas
involucradas.
Verificar que se estn manteniendo los
beneficios.
Metodologa (7) pasos y PHVA
Metodologa de los 7 pasos - PHVA

Paso 7: Estandarizacin
Paso 6: Verificacin de
las medidas correctivas
Paso 1: Definicin del tema

Paso 2: Comprender la
situacin y definir objetivos
Paso 3: Planear las
actividades
Paso 4: Anlisis de causa
Paso 5: Implementacin de
las medidas correctivas
Las 7 Herramientas Bsicas de la

Calidad
Las mas comunes herramientas de la calidad pueden ser usadas para resolver la
mayora de tpicos relativos a la calidad
Diagrama de Dispersion
Carta de Control
Diagrama de Flujo
Upper control
limit
Variable 1
Percent
Frequency
Grafico de Pareto
Lower control
limit
Variable 2
A B C D E
Causa-y-Efecto
Histograma
Effect
Lista de Verificacin/Lista de Recoleccin
Distribution
Task / Process Step
Machinery
Mon.
<Value
>
Count
1. Task Description
Mon.
Tues.
Wed.
2. Task
Thu.DescriptionFri.
D
Total
Score
D
1. Description of Type
////
//
//
3. Task
Description
//// //
//// /
AN
22
//
///
//
4. Task
/// Description
//// /
D16
<Value
>
Process 2
//// /
//// //
1. Task Description
//
///
2. Task Description
23
D
19
AN
<Value
>
3. Task Description
Type of Error / Reason
////
////
//// /
///
////
Manpower
Count
Repeat
Process 1
Frequency
Caus
Materials e Methods
Time
Total Errors
16
13
18
22
80
Tues.
Wed.
Thu.
Fri.
Sat.
Sun.
Las 7 Herramientas Nuevas de la

Calidad
Las mas comunes herramientas de la calidad pueden ser usadas para resolver la
mayora de tpicos relativos a la calidad
Diagrama de
Relaciones
Diagrama de rbol
Diagrama de Matriz
Diagrama de Afinidad
Task
Product
Quality
Criterios
Problemas
CRT1
CRT2
CRT3
CRT4
CRT5
CRT6
CRT7
Affinity
Grade of
material
Prob- 1
E or B
D C
Product
Design
Task
Identify major tree
headings
Affinity
Prob- 3
Color
Matriz de Anlisis de
Datos
Type of Error /
Reason
Count
Mon.
Tues.
Wed.
Thu.
Fri.
Total
Score
Customer
returns (%)
Task / Process Step
Customer
complaints
Count
Repeat
Mon.
Process 1
////
//
//
//// /
22
1. Task Description
<Value>
//
///
//
///
//// /
16
2. Task Description
////
////
//// /
////
//
23
3. Task Description
AN
//// /
///
////
//
///
19
4. Task Description
<Value>
1. Task Description
<Value>
2. Task Description
AN
3. Task Description
Process 2
Total Errors
16
13
18
22
80
Rework (%)
Customer
returns (%)
Carta de Programa de Decisin de Procesos
////
//
Fit and
Finish
Rework (%)
Prob- 4
Task
decision: no influye
Diagrama de Flechas
Grade of
material
Product
Quality
Prob- 2
Tues.
Wed.
Thu.
Fri.
Sat.
Sun.
Paso 1
SELECCIONAR EL PROBLEMA Y
DEFINIR EL TEMA
25
Seleccionar el Problema
y Definir el Tema
SUBPASO 1:
REVISAR LOS OBJETIVOS DE
MI PROCESO
SUBPASO 2:
HACER UNA LISTA DE

PROBLEMAS QUE PUEDAN
AFECTAR AL PROCESO
SUBPASO 3:
EVALUAR LOS PROBLEMAS
Y SELECCIONAR EL TEMA
26
y Definir el Tema
QU ES UN PROBLEMA?
Es la brecha entre la situacin actual y la situacin ideal u objetiva, la

cual debe ser resuelta.
Bueno
tem
de
control
SITUACIN IDEAL
U OBJETIVA
BRECHA
PROBLEMA
SITUACIN ACTUAL
El reconocimiento de la existencia de problemas (tener conciencia de los

problemas) constituye el 50 % de la solucin de los mismos.
27
y Definir el Tema
QU ES UN PROBLEMA?
Problema es cualquier suceso no deseado que
generalmente no se conoce hasta que comienza a
causar rechazos y requiere una solucin. Un problema
es, por lo tanto, una oportunidad de mejora que la
empresa no debe dejar pasar.
De forma simplificada podemos definir un problema
como una desviacin de lo normal.
y Definir el Tema
Cmo se determinan los problemas?
COMPARACIN
Diferencias
PROBLEMAS
Cmo se deben
hacer las cosas?
Cmo se hacen
realmente?
29
y Definir el Tema
Fuentes de identificacin de problemas
y Definir el Tema
Clasificacin de Problemas
Problemas diarios:
Avera Mecnica
Mal montaje de accesorio
Problemas que se presentan para ser resueltos:
Reducir los defectos del presente proceso a un radio del 1%
Reducir las horas laborables, usando 20% de estas para
ensamblar partes.
Problemas por pedidos en exceso o por ser elaborados:
Mitad del tiempo de atencin a los clientes se pasa en la caja
registradora.
Reforzar la construccin de nuestro sistema de calidad a
travs del proceso y ofrecer productos libre de defectos.
DINAMICA
y Definir el Tema
y Definir el Tema
y Definir el Tema
y Definir el Tema
BRAINSTORMING TORMENTA DE IDEAS
Tcnica para estimular la produccin libre de

ideas en un equipo en un breve lapso.
Produce rpidamente una gran cantidad de

ideas
Involucra a todos los miembros del equipo.
No hay discusin
Se aclaran y combinan las ideas
Tiene un tiempo lmite de duracin
Promueve un sentido de pertenencia.
36
y Definir el Tema
Tipos segn la intervencin
Oral Libre
Oral Dirigida
Los participantes intervienen

libremente y en voz alta
Es ms espontnea y facilita el
rompimiento del hielo
Los indecisos pueden ser anulados
Los participantes intervienen segn el

orden establecido por el facilitador
Se asegura la participacin de todos
Pone en tensin a los ms introvertidos
Escrita
Evita el miedo de los participantes a

hablar en pblico
No apto para personas con bajo nivel de
escritura
37
y Definir el Tema
Fases de la Tormenta de Ideas
1era FASE: Planificacin de la sesin
Seleccionar el lugar de reunin

Preparar medios materiales
Organizacin interna
2da FASE: Sesin creativa
Establecer tipo de Brainstorming

Definir tiempo para generacin de ideas
Generacin de ideas
3era FASE: Discusin de ideas
Eliminar ideas fuera del alcance

Seleccionar / eliminar ideas
repetidas
Priorizar ideas si fuera necesario
38
y Definir el Tema
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Qu es?
Es un esquema obtenido por el ordenamiento espacial de ideas o

conceptos, agrupados de acuerdo a los criterios de integracin de
quienes lo elaboran
Uso
Fase de planificacin general /Clarificar una situacin confusa

Anlisis de grandes cantidades de datos o ideas dispersas para
obtener un conocimiento comn del tema analizado
til para el estudio creativo de un tema
Pasos
Definir el objetivo principal

Reunir ideas
Agruparlas por afinidad o similitud (puede ser en post its o
tarjetas)
Definir una idea sintetizadora o nombre para cada grupo
Dibujar el diagrama de afinidades
Revisar el diagrama obtenido
39
y Definir el Tema
40
y Definir el Tema
TEMA
GENERAL
SUB TEMAS
IDEA IDEA
IDEA
IDEA
IDEA
IDEA
IDEA
IDEA
IDEA
IDEAS
41
y Definir el Tema
EJEMPLO
LLUVIA DE IDEAS
N
PROBLEMAS
N
Deficiencias en la perforacin y voladura
Deficiencia de aire comprimido
Disparos fallados por tiro cortado
Falta de disponibilidad de scoop para limpieza a de labores
Falta de disponibilidad de equipos para la limpieza de labores de

avance
Falta de disponibilidad de equipos para el traslado de madera
Alta rotacin de personal
Demoras en la ejecucin de Cmaras Especiales
PROBLEMAS
Deficiencias en la perforacin y voladura
Falta de disponibilidad de scoop para limpieza a de

labores

Demoras en la ejecucin de Cmaras Especiales
10 Cuadros Cados por efectos de disparos
11 Cuadros caidos por mal topeado
12 Sostenimiento deficiente con pernos y malla
Sostenimiento deficiente con pernos y malla
13 Alto consumo de aceros de perforacin
Alto consumo de aceros de perforacin
14 Altura de minado reducido en tajos
Altura de minado reducido en tajos
15 Linea cauville en mal estado demora en la extraccin
Linea cauville en mal estado demora en la extraccin
16 Falta de capacitacin continua del personal
Falta de capacitacin continua del personal
Falta de compromiso a nivel supervisin con las

funciones y tareas a realizar
17
Falta de compromiso a nivel supervisin con las funciones y

tareas a realizar
Cuadros Cados por efectos de disparos
42
y Definir el Tema
Lluvia de ideas
Deficiente
Falta desistema
Deficiente
control
Falta
CENSO
mineros
Mejoras
en de
proceso
de
de
transporte
dese
informacin
Artesanales
en terrenos
de
mineral
que
Acopio
genera
mayor
Deficiencia
control
Proliferacin
de
mineral
de
adecuada
sobre
superficiales
de
confianza
y
procesa
en Nazca,
en la manipulacin
molinos
tercerosilegales.
bocamina
hacia
proceso
de
transparencia
Laytaruma,
etc.
Dificulta para
Plan de minado
no
formalizacin
de
Mineros
cumple
mineros queestndares
trabajan
artesanales
establecidos
por atipo
Pataz
enMigracin
terrenos
Derrame
dede
Incremento
de
labor
por
mejoras
superficiales
de
Contaminacin
comercializan
insumos
qumicos
minera
artesanal
terceros.
econmicas
producto
de la
mineral
dePataz
de
los molinos
ilegal
en
minera
artesanal
ilegales
manera
ilegal
.
y transporte de
punto
de carguo.
formalizacin.
explosivos.
43
y Definir el Tema
Descripcin del Problema:
La descripcin efectiva del problema debe ser:

Especfica: explicar claramente qu est mal,
distinguiendo la diferencia con otros problemas en la
organizacin.
Observable: Describir la evidencia visible del
problema.
Medible: indicar el alcance del problema en trminos
cuantificables.
Manejable: significa que:
Solucin dentro de la esfera de influencia del equipo

Solucin en un tiempo razonable
y Definir el Tema
Matriz de Decisiones
Qu es?
Uso
Pasos
Es un diagrama que permite la toma de decisiones, priorizando

tareas, acciones, caractersticas, etc. basndose en criterios de
importancia relativos y conocidos
Como combinacin del diagrama de rbol y el diagrama matricial.
Priorizar ideas, actividades, caractersticas, etc.
Precisa de criterios de ponderacin claros y conocidos.
Construir una matriz en L: Opciones y criterios de decisin.

Seleccionar los mejores criterios por consenso.
Establecer prioridades en los criterios: Ponderacin.
Valorar las opciones en funcin de cada uno de los criterios.
Calcular las puntuaciones totales para cada uno de los criterios.
Las opciones ms adecuadas son las de mayor puntuacin.
Sentido comn y experiencia para valorar resultados.
45
y Definir el Tema
Algunos Criterios Usados Para

la Seleccin de Problema
46
y Definir el Tema
MATRIZ QCDSME
Criterios
Calidad (Q)
Costo (C)
Entrega (D)
Seguridad (S)
Moral (M)
Medio
Ambiente (E)
Ejemplo de Produccin:
Ejemplo: Administracin
Producto final defectuoso
Abastecimiento de herramientas
insuficiente
En varios de los componentes del

producto, afecta la calidad del
producto
Afecta al cliente interno en seguridad y al

externo puesto que no se realizan bien los
controles
Acumulacin de horas extra por

reprocesos en produccin para
arreglar las unidades defectuosas
Excesivas compras de materiales a ltima

hora y ms caros
Entrega a destiempo de la
produccin por reparaciones
adicionales
Entrega a destiempo del producto por

herramientas de control inadecuadas, que
retrasan la produccin
Aumento de accidentes en lnea

de ensamblaje para no desviarse
de la meta de produccin
Personal de ventas sufre de constantes

robos.
Generacin de descontento en
personal de produccin
Mortificacin en el personal pues se afecta

su seguridad
Generacin de monxido de
carbono
Utilizacin de excesivo papel
Significado
Afecta la calidad del producto final o

del proceso. No se cumple con lo
planificado
Representa costos innecesarios en
los procesos.
Retrasa o complica la entrega del

producto al cliente o al siguiente
proceso
Representa un riesgo para la
seguridad de los trabajadores
Afecta las relaciones interpersonales,

trabajo en equipo y en general el
clima organizacional.
Afecta el entorno y medio ambiente
47
y Definir el Tema
MATRIZ QCDSME
Criterios
Problema 1
Problema 2
Problema 3
Problema 4
Calidad
OK
NG
NG
OK
Costo
NG
OK
OK
OK
Entrega
OK
OK
OK
OK
Seguridad
NG
NG
NG
NG
Moral
OK
NG
NG
NG
Medio Ambiente
OK
NG
OK
OK
2 NG
4 NG
3 NG
2 NG
Total de NG
La calificacin es OK (bien) o NG (not good no bien)

Por cada problema se debe tener estadstica o data para la calificacin
Priorizacin: Se escoge el problema que tenga mayor cantidad de NG
48
y Definir el Tema
QUE SUCEDE SI MS DE
UN PROBLEMA
TIENE LA MISMA
CANTIDAD DE NG?
49
y Definir el Tema
Problemas
Puntaje
Herramienta GUT
(G + U + T)
A mayor puntaje ms
prioritario de atender ser
el problema
B
C
G (Gravedad): Intensidad o profundidad de daos que el problema puede causas si

no se acta sobre l. Dichos daos pueden estimarse cualitativa o
cuantitativamente.
1: Dao mnimo
2: Dao leve
3: Dao regular
4: Gran dao
5:Dao gravsimo
U (Urgencia): Tiempo para la aparicin de daos o resultados indeseables sino se

acta sobre el problema
1: Muy largo plazo (> 2 meses) 2: Largo plazo (1 mes) 3: Mediano plazo (15 das)
4: Corto plazo (1 semana) 5: Inmediata (el dao ya est ocurriendo)
T (Tendencia): Comportamiento del problema en caso de ausencia de accin.

1: Desaparece
2: Ligera reduccin 3: Permanece 4: Aumenta 5: Empeora mucho

50
y Definir el Tema
Matriz de Decisin con Puntaje

Los criterios son:
1 Duracin del Trabajo
2 Implicancia del problema
3 Inversin para Solucionar el Problema
4 Resultados Esperados
51
Matriz con Puntaje

CRITERIOS
DURACIN DEL TRABAJO:
DESCRIPCIN
INVERSIN PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA:

PUNTAJE
DESCRIPCIN
PUNTAJE
Hasta 3 meses
50
Baja inversin, gastos mnimos en que se incurrirn para solucionar el problema
175
De 3 a 6 meses
30
Mediana inversin gastos moderados en que se incurrirn para solucionar el

problema
105
Mas de 6 meses
10
Alta inversin para la solucin del problema
35
IMPLICANCIA DEL PROBLEMA:

DESCRIPCIN
RESULTADOS ESPERADOS:
PUNTAJE
DESCRIPCIN
PUNTAJE
Afecta solo el rea
15
Bajo impacto econmico o intangible
40
Afecta el rea y una parte de los clientes interno
45
Moderado impacto econmico o intangible
120
Afecta el rea, a clientes internos y tiene impacto directo en los

objetivos
75
Alto impacto econmico o intangible
200
52
Matriz de Decisin con Puntaje

Problemas
Duracin del
Trabajo
Implicanci
a del
Problema
Inversin para
solucionar el
problema
Resultados
Esperados
Puntaje
Total
Problema 1
50
15
175
40
280
Problema 2
30
15
175
200
420
Problema 3
30
75
105
40
250
Problema 4
30
75
175
120
400
Problema 4
10
45
105
200
360
53
y Definir el Tema
EJEMPLO
54
y Definir el Tema
EJEMPLO
55
y Definir el Tema
Matriz de priorizacin con otros criterios
Grado de urgencia
32
26
36
26
28
24
30
202
Demora en la atencin de quejas y reclamos.
28
26
36
22
20
22
24
178
Conflictos socioambientales del uso y manejo de los

recursos hidricos.
28
32
30
14
22
16
32
174
Baja percepcin que tiene CMPSA en su rea de influencia.
34
32
34
26
28
32
30
216
Sobrevalorizacin e incumplimiento del proceso de

negociacin de tierras, pases y servidumbre.
38
34
36
34
38
34
32
246
Puntaje
Fcil de recolectar
datos
Demora del cumplimiento de compromisos asumidos por

CMPSA.
Problemas
Grado de
importancia
Es parte relevante
de la poltica del
Fcil de rastrear
Beneficios a la vista
XP2
Tpico de sentido
comn
XP1
56
y Definir el Tema
Ejemplo
Tomar la decisin, cul es el mejor lugar para realizar una pachamanca, de acuerdo a
las siguientes alternativas, (Decisin particular)
ALTERNATIVA
PARAISO
SANTA MARA
CEDRO
VIJUS
CRITERIOS
DIVERSION
5
5
4
3
CLIMA
3
5
4
4
DISTANCIA TRANSPORTE
2
3
3
3
2
4
5
5
TOTAL
13
16
14
17a
OBSERVACIN: Para dar el puntaje considerar la escala de 1-5, de 1 a 2 malo, 3 regular, de 4 a 5 bueno.
Adems considerar:
Diversin: en donde Ud. considera que hay mayor diversin
Clima: cual lugar tiene el mejor clima
Distancia: cual lugar es mas cercano para todos los trabajadores
Transporte: considerar la facilidad para transportar al personal
57
y Definir el Tema
Grafico de Pareto
Grfico de barras que permite visualizar rpidamente los factores o las
causas de mayor influencia.
Se organizan de mayor a menor por tipo, cantidad, costo, producto,
caracterstica, etc.
El 80% de los problemas que se presentan provienen de slo

un 20% de las causas
58
y Definir el Tema
DIAGRAMA DE PARETO
y Definir el Tema
NOMBRE DEL PROYECTO
QUE?:
(Qu caracterstica de control)
COMO?:
(Reducir, incrementar, eliminar)
DONDE?:
(Proceso, producto, tarea, etc.)
60
y Definir el Tema
TEMA
QU?
INCREMENTAR LOS INDICES DE LA PRODUCTIVIDAD
CMO?
MEJORANDO LA PRESION DE AIRE COMPRIMIDO MEDIANTE EL REDISEO DE LAS REDES

Y EL INCREMENTO DE CAUDAL
DNDE?
EN LA U.P. SANTA MARA.
INCREMENTAR LOS INDICES DE PRODUCTIVIDAD

MEJORANDO LA PRESIN DE AIRE COMPRIMIDO
MEDIANTE EL REDISEO DE LAS REDES Y EL
INCREMENTO DE CAUDAL EN LA UP SANTA
MARA.
y Definir el Tema
SELECCIONANDO EL NOMBRE DEL PROYECTO
Qu?
Disminuir los tiempos perdidos.
Cmo?
Mediante el arranque automtico.
Dnde?
En ventiladores principales.
Por qu?
Por corte de energa.
DISMINUIR
LOS TIEMPOS
PERDIDOS
MEDIANTE EL
ARRANQUE
AUTOMTICO
EN
VENTILADORES
PRINCIPALES
(Accin)
(Objetivo)
(Ubicacin)
POR CORTE
DE ENERGA
(Causa)
Paso 2
COMPRENDER LA SITUACIN Y
ESTABLECER EL OBJETIVO
63
Comprender la Situacin
y Establecer el Objetivo
SUBPASO 1:
DEFINIR QUE
CARACTERISTICAS DE
CONTROL SE ATACARA
Productividad
Eficiencia
Costo
Calidad
Seguridad
..
SUBPASO 2:
SUBPASO 3:
COMPRENDER LA
SITUACIN
DEFINIR LOS OBJETIVOS Y

METAS
Analizar Datos
64
Cmo estuvieron en
el pasado?
Cmo estn
actualmente?
Qu cambios han
ocurrido?
Datos
Indicadores
El problema se puede
expresar
numricamente?
Qu cambios se podran
dar?
Usar diagramas de flujo para identificar en donde est el
problema
65
QU HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
PUEDO UTILIZAR PARA HACER UN MEJOR
ANLISIS?
66
Diagrama de Flujo del Proceso - Mapeo
67
Proceso de Acopio
Cargado de
Mineral
Traslado de
mineral
Pesado de
mineral
Chancado en
planta
Toma de
muestreo
Qumico / Metalrgico
Pago al
Artesanal
Proceso de
Liquidacin
Anlisis de
Laboratorio
PROCESO DE MINADO
SUB PROCESO
Perforacin
Voladura
AVANCE
Limpieza
Sostenimiento
Extraccin
Perforacin
Voladura
EXPLOTACIN
Limpieza
Sostenimiento
Extraccin
TRANSPORTE
PASO: 02
ACTIVIDAD
SOSTENIMIENTO
PERFORACION
VOLADURA
LIMPIEZA
EXTRACCION
Grfico de Pareto
PASO 2
Grafico de tendencia
Incrementar y mantener la presin de aire comprimido en 80 psi.
CUADROS CAIDOS: ENERO-JUNIO 2013
HERRAMIENTA UTILIZADA: GRAFICO DE TENDENCIA
En promedio 10 cuadros cados por mes
Grafico de Barras
Reducir el consumo de madera en labores horizontales de 63.17

TM a 50 TM, para Noviembre del 2013.
OBJETIVOS Y METAS
QUE?:
(Qu caracterstica de control)
PARA CUANDO?:
(fecha lmite)
EN CUANTO?:
(Valor meta)
75
Elaboracin de nuestro objetivo
Qu?
Mejorar el sub
proceso
de
compras
de
tierras, pases,
permisos,
servidumbres
Cmo?
A travs de la
estandarizacin
de
procedimientos,
una negociacin
equitativa, bajo
los
principios
de
ganar
ganar y pago
de
un
justiprecio.
Cunto?
21 compras y Cundo?
29 permisos de
servidumbre
Hasta diciembre
con seguridad del 2014.
jurdica.
ESTANDARIZAR PROCESOS DE NEGOCIACION EQUITATIVA

PARA LA ADQUISICION DE DERECHOS SUPERFICIALES
O
B
J
E
T
I
V
O
PASO 2: COMPRENDER LA SITUACIN Y ESTABLECER OBJETIVOS
Un objetivo es un valor que indica el nivel de mejora que se quiere lograr
FIJAR OBJETIVO
QUE?
CUNTO?
PARA CUNDO?
Reducir el tiempo de reposicin en la

ventilacin principal por cortes de energa.
De 120 a 20 minutos
A Septiembre del 2013
Paso 3
PLANEAR LAS ACTIVIDADES
78
Planear las Actividades
SUBPASO 1:
Decidir item de accin
SUBPASO 2:
Decidir el calendario de
actividades
SUBPASO 3:
Elabore un plan de
actividades
79

CARTA GANTT
Organizar y controlar la ejecucin de un proyecto o tarea,
estableciendo la secuencia de actividades y el tiempo de su
ejecucin estimada y real.
Ejemplo1:
Objetivo: Instalar sistema de control electrnico en fundicin
Fecha de inicio: 16 de enero 1999
Responsable: CMC Los Cortocircuitos
ACTIVIDAD
Persona
Responsable
Comprar instrumento
J.C. Vargas
Calibrar instrumento
R. Pea
Instalar controlador
F. Zevallos
Colectar data
J. Seminario
Evaluar datos
D. Reynoso
Establecer lmites
D. Reynoso
PLAZO DE EJECUCION AO 2004

Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 5
Semana 6
80
80

DIAGRAMA DE GANT

DIAGRAMA DE GANT
Paso 4
ANALIZAR LAS CAUSAS
83
SUBPASO 1:
Resumir el sistema por sus
caractersticas y causas en
un diagrama de causa y
efecto
SUBPASO 2:
Relacionar las
caractersticas considerando
cuales son las mas
importantes del diagrama
causa y efecto
SUBPASO 3:
Resumamos los resultados
del anlisis
84
Analizar las Causas

Una vez determinado el problema, la siguiente accin es
analizar las causas.
Esta accin es muy importante, pues aqu debemos
identificar claramente las causas que originaron el
problema, si no se llega a la causa raz probablemente se
pierda el tiempo y dinero tratando de utilizar planteamientos
inefectivos al momento de considerar e implementar las
Contramedidas.
En todo proceso existen muchos factores, generalmente
relacionados entre s, que influyen causando variacin en la
calidad, cantidad, costos de nuestro trabajo; y hacen muy
complejo el anlisis de las causas de los problemas que
aparecen.
Analizar las Causas

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
La herramienta a utilizar para analizar las causas se denomina causa

efecto, tambin conocido como Diagrama de Ishikawa o Espina de
Pescado.
Es un mtodo sistematizado de trabajo en grupo, que ilustra con
claridad las diversas causas que afectan a un resultado,
clasificndolas y vinculndolas entre s, las cuales se pueden
determinar observndolas sistemticamente.
Nos permite organizar las posibles causas en causas principales que

se podran agrupar en 5M: Mano de Obra (personal), Mquina
(equipos), Material, Mtodo y Medio Ambiente, mostrando la relacin
entre una caracterstica de calidad y sus factores.
En resumen, el diagrama causa efecto es una herramienta que permite
identificar las causas principales; es decir que slo un 20% de las
causas afectan el 80% del problema.
Analizar las Causas

Diagrama de causa - efecto
Falta de capacitacin,
Hbitos, etc.
Mquinas, herramientas,
equipos, dispositivos, etc
MANO OBRA
MAQUINARIA
K
P
Problema
I
Q
B
S
A
MATERIAL
Insumos / embalaje
Materia prima, etc.
MEDIO AMB.
METODO
Factores y condiciones
ambientales influyen en resultado
(Temperatura, Humedad, altitud,
clima laboral, etc)
Procedimientos,
Instructivos, manuales,
Planes, etc.
Analizar las Causas

Mano de obra (personal)
- Conocimiento (el personal conoce su trabajo?).
- Entrenamiento (el personal est entrenado?).
- Estn asignados a los puestos correctos?
- Son conscientes de los problemas?
- Habilidad (los trabajadores han demostrado tener habilidad
para el trabajo que realizan?).
- Capacidad (se espera que cualquier trabajador pueda llevar a
cabo de manera eficiente su labor?).
- sabe la importancia de su trabajo por la calidad?, realiza
labor de equipo?, la empresa esta comprometida con su gente?
Analizar las Causas

Mtodos
- Estandarizacin (las responsabilidades y los procedimientos
de trabajo estn definidos clara y adecuadamente o dependen
del criterio de cada persona?).
- Excepciones (Cuando el procedimiento estndar no se puede

llevar a cabo existe un procedimiento alternativo claramente
definido?).
- Definicin de operaciones (estn definidas las operaciones
que constituyen los procedimientos?, cmo se decide si la
operacin fue hecha de manera correcta?).
Analizar las Causas

Mquinas o equipos
- Capacidad (las mquinas/equipos han demostrado ser
capaces de dar la calidad que se les pide?).
- Condiciones de operacin (las condiciones de operacin en
trminos de las variables de entrada son las adecuadas?, se
ha hecho algn estudio que lo respalde?).
- Hay diferencias? (hacer comparaciones entre mquinas y
equipos Se identificaron grandes diferencias?
- Herramientas (hay cambios de herramientas peridicamente,
son correctos?
Analizar las Causas

Material
- Variabilidad (se conoce cmo influye la variabilidad de los
materiales o materia prima sobre el problema o hallazgo?).
- Cambios (ha habido algn cambio reciente en los materiales
de acuerdo a especificaciones?).
- Proveedores (cul es la influencia de mltiples proveedores?,
se sabe si hay diferencias significativas y cmo influyen stas?).
- Tipos (se sabe cmo influyen los distintos tipos de
materiales?).
Analizar las Causas

Medio ambiente
- Temperatura (la temperatura ambiental influye en las
operaciones?).
- Ergonoma en el trabajo afecta la calidad del producto o

servicio.
- Luminancia, polvo, ruido, que afecta la calidad del producto o
servicio ofrecido.
- Personal esta motivado?, hay buen clima laboral.
Analizar las Causas

Identificacin de Causas
Para identificar las causas de un problema, podemos utilizar la
tcnica de lluvia de ideas
Una vez que se tienen
todas las ideas se
trasladan al diagrama
causa efecto,
ordenndolas de acuerdo
a la espina que
corresponda
Analizar las Causas

Identificacin de Causas Principales
MANO OBRA
MAQUINARIA
K
P
Problema
I
Q
L
R
O
B
S
MATERIAL
MEDIO AMB.
METODO
Luego de tener todas las posibles causas, se tiene que identificar

las causas principales y estas se pueden encontrar de la siguiente
manera:
Analizar las Causas

Seleccin de Causas Principales
Por juicio experto:
Consiste en analizar con todos los participantes del equipo de
trabajo, cual de todas las causas generar el problema y este
resultado se da por el conocimiento que tienen del mismo, aqu
nos valemos de que tanto conocemos el problema y es una
decisin por consenso.
Matriz de anlisis Probabilidad(P) Impacto(I):
Consiste en asignar un valor a cada causa encontrada segn la
probabilidad de ocurrencia y por el impacto que genera,
posteriormente se procede a realizar el producto de ambos
valores asignados y de acuerdo al resultado se determina las
causas principales.
Se decide de acuerdo a la siguiente matriz de PxI.
Analizar las Causas

Matriz de anlisis Probabilidad - Impacto
Impacto
Probabilidad
de
Ocurrencia
Bajo Impacto
(1)
Mediano
Impacto
(2)
Alto Impacto
(3)
Baja
(1)
Media
(2)
Alta
(3)
Analizar las Causas
Ejemplo
Defectos
Probabilidad
Impacto
PxI
3
2
3
2
1
3
2
2
1
2
9
4
6
2
2
3
2
2
3
3
2
1
2
9
4
2
6
Defectos de terminado
Raspones
Abolladuras
Deformaciones en pintura
Dao en el empaque
Color errneo
Defectos de operacin
Placa de montaje
Sistema elctrico
Mal funcionamiento interruptor
Falla del motor
Total de fallas
Analizar las Causas

Identificacin de la Causa Raz
MANO OBRA
MAQUINARIA
K
P
Problema
I
Q
B
S
MATERIAL
A
MEDIO AMB.
C1
C2
C3
C4
5 Por qus?
METODO
Analizar las Causas

Tcnica por qu por qu
Es una excelente tcnica para encontrar la(s) causa(s)
raz de un problema, consiste en preguntar 5 veces
por qu?.
Este diagrama organiza la forma de pensar de un grupo

para la resolucin de problemas e ilustran una cadena
de sntomas que conducen a la verdadera causa de un
problema.
Al final de una sesin debe surgir un enunciado positivo
y directo que defina el verdadero problema a investigar.
Analizar las Causas

Se desarrolla con el consenso del grupo, fluye de
izquierda a derecha. El diagrama se inicia con el
enunciado del problema. Las respuestas deben ser el
enunciados de las causas que, segn el grupo,
contribuyen al problema en discusin. Podra haber
slo una causa o podran ser varias. Las causas
pueden ser independientes o estar relacionadas.
Analizar las Causas

Sin que importe el numero de causas, estas se deben
escribir en el diagrama en un enunciado sencillo y
claro. Los enunciados por qu? deben respaldarse
con hechos y no con rumores.
Al final, este proceso conduce a una red de razones por
las cuales ocurrieron los problemas originales. Los
puntos finales indican reas que requieren ser
atendidas para resolver el problema original. Estas
sern las acciones que la empresa debe emprender
para resolver la situacin.
Analizar las Causas

Los 5 Por Que?
Problema: el mrmol en el
monumento a Jefferson en EE.UU
se estaba deteriorando
Por qu? El deterioro se
deba a las frecuentes lavadas
del monumento con detergente
Por qu? El detergente era
usado
para
limpiar
el
excremento de los gorriones del
lugar
Por qu? Los gorriones fueron
atrados por las araas
Por qu? Las araas fueron
atradas por los pequeos
insectos que merodean el lugar
Por qu? Los insectos fueron
atrados por las intensas luces
que iluminan el lugar
Ejemplo
MAQUINAS
MATERIALES
Empalmes inadecuados
Fugas de aire
Deficiente capacidad
de la compresora
No se ha
evaluado la
demanda real de
caudal de aire
comprimido
Falta de acoples de
electro fusin
Falta de acoples
rpidos
Falta de
requerimiento
Deficiente
abastecimiento
logstico
Uso del gas propano
Uso de alambre de
amarre
Deficiencia de
presin de aire
comprimido en las
labores de avance y
explotacin
Ejemplo
Deficiencia de presin de
aire comprimido en las
labores de avance y
explotacin
Deficientes
empalmes realizados
por los trabajadores
Falta de
capacitacin y
entrenamiento
al personal
Trabajadores con
poca experiencia en
instalacin de
tubera
MANO DE OBRA
Uso de la
tercera lnea
para ventilar
Falta de diques y pozas

de agua en interior mina
Deficiente
evaluacin en la
ubicacin de
diques
Falta de
ventiladores
auxiliares
Consumo de aire para

impulsar agua mediante
botellones
Consumo de aire en
labores ciegas
Deficiente control de aire

comprimdo
METODO
No se cuenta
con manmetros
para medir la
presin de aire
Paso 5
CONSIDERAR E IMPLEMENTAR LAS
CONTRAMEDIDAS
105
SUBPASO 1:
Proponer ideas para las
medidas correctivas
SUBPASO 2:
Seleccione las medidas
correctivas
SUBPASO 3:
Implemente las medidas
correctivas
106
Considerar e Implementar
Contramedidas
Para encontrar cual es la mejor solucin
(contramedida) podemos utilizar la lluvia de ideas y
posteriormente para poder priorizar podemos utilizar
la matriz FACTIS la cual tiene seis criterios de
seleccin, donde cada uno tiene un factor de
ponderacin.
1 Facilidad para solucionar el problema.
2 Afecta a otras reas su implementacin.
3 Calidad se mejora.
4 Tiempo que implica solucionarlo.
5 Inversin requerida.
6 Seguridad industrial se mejora
Contramedidas
Criterios de Decisin
Criterios de seleccin
Facilidad para solucionarlo

1: Difcil
2: Fcil
3: Muy fcil
Afecta a otras reas su implementacin
1: Nada
2: Medio
3: Si
Mejora la calidad
1: Poco
2: Medio
3: Mucho
Factor de
ponderacin
Tiempo que implica solucionarlo

T
1: Largo
plazo
2: Medio
plazo
3: Corto
plazo
Inversin requerida
1: Alta
2: Media
3: Baja
Mejora la seguridad industrial

1: Poco
2: Medio
3: Mucho
Contramedidas
Ejemplo: se han encontrado dos soluciones para una misma
causa raz
SOLUCIONES
PLANTEADAS
Fabricar mesa
giratoria para piezas
El trabajo es manual
Fabricar dispositivo
de embalaje
Contramedidas
Criterios de Decisin
S1
S2
Factores de Seleccin
Ponderacin
F
3
A
2
C
6
T
1
I
5
S
4
TOTAL
Fabricar mesa giratoria
48
Factores de Seleccin
Ponderacin
Fabricar dispositivo de
embalaje (plastificado)
F
3
A
2
C
6
T
1
I
5
S
4
TOTAL
58
FABRICAR DISPOSITIVO DE PLASTIFICADO

(EMBALAJE)
Contramedidas
Tcnica 5W 1H
quin?, qu?, por qu?,
cundo?, dnde? y cmo?
Contramedidas
Planificacin de la implementacin
Etapas
del
ciclo
Actividades
por realizar
Responsable
de la accin
Lugar donde
se realizan
las actividades
Perodo de
Realizacin de
cada etapa
Justificacin
de cada accin
Que
Describir la
situacin
Analizar
Establecer
contra
medidas
Ejecutar
Verificar
resultados
Estandarizar
Quin
Donde Por qu Cundo
Herramientas a
utilizar, forma
de trabajo
Cmo
Contramedidas
Planificacin de la implementacin-Ejemplo
ITEM
CAUSAS A
ENFRENTAR
QUE
PORQUE
Personal no
Capacitacin en correcto
FALTA DE
cumple con el
colocado y asegurado de
ENTRENAMIENTO
PETS (Bloqueo
cuadros para evitar cada
de los cuadros)
ITEM
CAUSAS A
ENFRENTAR
QUE
PORQUE
FALTA
IMPLEMENTAR
CUAS DE
MADERA
ITEM
CAUSAS A
ENFRENTAR
QUIEN
Residente
COMO
DONDE
CUANDO
Registro de
En Tajeos y Sala
capacitaciones
Setiembre 2013
de Reuniones
in situ
QUIEN
COMO
DONDE
CUANDO
Disear e implementar
las cuas de madera
Se debe
asegurar el
bloqueo entre
los elementos
de
sostenimiento
Jefe Zona
Preparacin de
cuas de
madera y su
control del
stock
Tajeos
Setiembre 2013
QUE
PORQUE
QUIEN
COMO
DONDE
CUANDO
Residente
Marcado de
Malla y
marcado de
lmite de corte
de la corona
Tajeos
Setiembre
2013
Para reducir la
Mantener una luz de
fuerza del
ESPACIO
REDUCIDO ENTRE mnima 0.8 m. entre la impacto de la
corona y el ltimo
voladura hacia
EL CUADRO Y LA
cuadro
los elementos
CORONA
del cuadro
Paso 6
VERIFICAR RESULTADOS
114
SUBPASO 1:
Verificar los resultados
SUBPASO 2:
Comparar los resultados con
las metas
SUBPASO 3:
Identificar los beneficios
115
Verificar Resultados
Se debe verificar los efectos de las mejoras
recolectando datos de los resultados de las
soluciones (contramedidas). Para ello se deben
utilizar Herramientas de Control de Calidad donde los
resultados debern ser medidos en trminos
numricos y ser comparados con los valores de los
objetivos trazados para identificar el grado en que
fueron alcanzados
Se deben comparar los costos incurridos con los

beneficios obtenidos y verificar si se han producido o
no efectos colaterales (influencias adversa a
procesos previos o siguientes)
116
Mediciones y comparaciones grficas
Permiten identificar mejor cumplimiento de metas.
Facilita comparacin de resultados en el tiempo.
Fcil construccin utilizando programas informticos sencillos
(Excel).
Mediciones y comparaciones grficas
Objetivo: reducir el tiempo de levantamiento de carga en la lnea de
montaje de 28 a 12 segundos.
Ahorro 20 seg.
71.43%
57.14%
33.33%
Anlisis de Resultados
Ahorro de M.O
en embalaje
0.21
Ahorro de M.0.
en embalaje
0.31
-0.19
$/TM
0.18
0.05
0.15
0.02
ANTES
-0.16
$/TM
META
AHORA
AHORRO EN HORAS EXTRAS.
ANTES
SUPERAMOS NUESTRA META

Ahorro total:
$0.35 / TM
Ahorro anual:
(21,600 TM)
Ahorro
mensual:
(1,800 TM)
$ 7,560
META
AHORA
AHORRO EN AUSENTISMO.
$ 630
Anlisis de Resultados
Inversin
Descripcin
Beneficio
Costo
(S/.)
1. Fabricacin para riel

transportador y garruchas.
250.00
2. Fabricacin de gancho.
35.00
3. Reparacin de tecle neumtico
150.00
SUB-TOTAL
435.00
Gastos generales
43.50
TOTAL EN SOLES
TOTAL EN DLARES
Meta
1. Ahorro en horas extras
0.19
2. Ahorro en ausentismo
0.16
Ahorro total / moto

Ahorro mensual
Ahorro anual
S/. 478.50
$ 170.90
Beneficios = 7560,0 = 44,5

Inversin
170,0
1,0
Ahorro
(US$/TM)
Tiempo de
recuperacin de
inversin:
5 das (488 TM)
0.35
$630.00
$7,560.00
Paso 7
ESTANDARIZAR
121
SUBPASO 1:
Decidir el mtodo de
control
SUBPASO 2:
Hacer oficial los nuevos
estndares
SUBPASO 3:
Educar y entrenar a los
responsables en los nuevos
mtodos de trabajo
SUBPASO 4:
Verificar los beneficios si se
mantienen
122
Estandarizar
Se debe estandarizar los resultados con la finalidad
de mantener la mejora y a partir de ello buscar
nuevas mejoras y continuar con el ciclo de mejora
continua.
En este paso podemos hacer uso de la tcnica de
lluvia de ideas, las listas de chequeo y
procedimientos.
123
Estandarizar
Padrn de Proceso:
Descripcin del nuevo

proceso de abastecimiento
de TM a la lnea de
montaje.
Inclusin en el Plan de Mantenimiento:

El carro de motores modificado seguir el mismo plan de
mantenimiento que el resto de dispositivos de apoyo del rea
de transporte.
SE IMPLEMENT EL PETS DE SOSTENIMIENTO CON

CUADROS EN TAJEOS
Gracias por su
atencin

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