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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE
DA INDSTRIA BRASILEIRA
_____________________________________________________________________________________________
GESTO EMPRESARIAL:
FATOR DE COMPETITIVIDADE
Nota Tcnica
A Comisso de Coordenao - formada por Luciano G. Coutinho (IE/UNICAMP), Joo Carlos Ferraz (IEI/UFRJ), Ablio dos Santos
(FDC) e Pedro da Motta Veiga (FUNCEX) - considera que o contedo deste documento est coerente com o Estudo da Competitividade da Indstria
Brasileira (ECIB), incorpora contribuies obtidas nos workshops e servir como subsdio para a elaborao do Relatrio Final do Estudo.
A Coordenao do ECIB agradece ao consultor M. A. Spyer Prates (Professor da Fundao Dom Cabral - FDC) pelo trabalho de
coordenao da Nota Tcnica sobre "Gesto Empresarial: Fator de Competitividade" e a colaborao dos membros do Centro de Tecnologia
Empresarial - CTE e do seu Comit Tcnico Consultivo - CTC, como tambm equipe de professores da FDC.
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CONSRCIO
Comisso de Coordenao
INSTITUTO DE ECONOMIA/UNICAMP
INSTITUTO DE ECONOMIA INDUSTRIAL/UFRJ
FUNDAO DOM CABRAL
FUNDAO CENTRO DE ESTUDOS DO COMRCIO EXTERIOR
Instituies Associadas
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Coordenao Geral:
Coordenao Internacional:
Coordenao Executiva:
Coordenao de Eventos:
Contratado por:
Ministrio da Cincia e Tecnologia - MCT
Financiadora de Estudos e Projetos - FINEP
Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico - PADCT
COMISSO DE SUPERVISO
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SUMRIO
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA
A produtividade foi o foco central da gesto por mais de 100 anos. Privilegiando tarefas
e/ou pessoas, com abordagens mais funcionais e especializadas ou mais comportamentais, a
gesto sempre buscou elevar a produtividade do conjunto Homem-Mquina. Em um mercado de
demanda abundante, a produtividade, vista pela relao do volume de produo por unidade de
recursos aplicados (capital ou mo-de-obra), era a principal fonte de rentabilidade empresarial.
Hoje, a produtividade obtida atravs de um perfil especfico - pela aplicao intensiva de
capital em novas tecnologias, inclusive na automao e robotizao, e atravs do estmulo
comportamental obtido pelo enriquecimento do trabalho e pela ampliao das funes por posto
de trabalho. Nesse sentido, o conjunto Homem-Mquina continua a ser uma preocupao da
gesto, complementada, no entanto, pela preocupao com um outro conjunto extremamente
relevante, o Cliente/Concorrente/Empresa.
Na medida em que se promove, em nveis internacionais e nacionais, a abertura ao fluxo
de bens e servios e, na medida em que o fluxo de capitais, torna-se cada vez mais fluido e rpido,
na busca de oportunidades de investimento mais rentveis, a nfase, antes de mais nada, tem
estado em criar e sustentar a competitividade dos produtos e em sondar recursos financeiros no
mercado. Para isso, fundamental a qualidade da relao que se estabelece entre o conjunto
Cliente/Concorrente/Empresa.
O nvel de competitividade vem-se ampliando pelos movimentos de liberalizao, advindos
dos programas de privatizao, desregulamentaes setoriais, quedas de barreiras tarifrias e notarifrias, mas, tambm, pela exigncia elevada do consumidor, cada vez mais rapidamente
informado das novidades no mercado.
Nesse sentido, ocorre uma evoluo do foco da gesto. No basta ter s produtividade.
condio necessria, mas no suficiente. A funo objetiva da gesto o sucesso do cliente e
junto a ele, condicionando pelo grau de concorrncia e pela efetividade da empresa. Isso difere,
substancialmente, da tradicional funo objetiva de lucro, condicionada pelos custos dos fatores
de produo e pela eficincia da empresa.
Mais do que atingir um grau de competitividade preciso preserv-lo na dinmica do
tempo. O conceito esttico de vantagem comparativa das externalidades do ambiente de negcios
vem sendo substitudo pelo conceito dinmico de vantagem competitiva das empresas.
Flutuaes bruscas nos preos da energia ou das taxas de cmbio, modificaes
geopolticas realizadas com grande rapidez, deslocamentos de capitais para novas reas,
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA
INFRA-ESTRUTURA
(software)
Macro
(pas)
1
Polticas
Macroeconmicas
Mercado de Capitais
Sistema Legal
2
Cultura
Educao
Micro
(empresa)
3
Mercados de atuao
Tecnologias de produto
e processo
Fontes de suprimento
4
Mtodos e Tcnicas
gerenciais
Estrutura
Organizacional
Cultura Organizacional
Nesse modelo, a gesto pode ser localizada como um dos fatores de competitividade de
carter micro (no nvel da empresa), apresentando dimenses estruturais "hardware" e infraIE/UNICAMP-IEI/UFRJ-FDC-FUNCEX
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA
estruturais "software". O primeiro caso pode ser exemplificado com vetores estratgicos do
negcio (mercado de atuao e tecnologias utilizadas, etc), enquanto o segundo caso se refere s
estratgias de gesto (estrutura e cultura organizacionais, etc).
A gesto preocupa-se em formular aes estruturais, voltadas para fora, em relao s
especificidades de seu setor de atuao, e em operacionalizar as decises, atravs de aes
voltadas para dentro da empresa, instituindo sistemas e procedimentos relativos s prticas
administrativas (mtodos e tcnicas), estruturas e cultura organizacionais.
Em seu desempenho, a gesto influenciada pelos elementos dos outros quadrantes. A
cultura e educao so exemplos tpicos do lado "software" e, as polticas econmicas e o sistema
legal, do lado "hardware".
Dessa forma, a gesto toma um significado incomum, pois caber a ela compatibilizar as
oportunidades/constrangimentos, externos empresa, com as oportunidades/constragimentos
internos, para obter melhores resultados que seus concorrentes, de uma maneira sustentvel ao
longo da dinmica do tempo.
Ao concluir sobre o papel da gesto para a competitividade, devemos reconhecer a sua
faceta tecnolgica ao lado de sua caracterstica social e humana, como bem coloca Peter Drucker
(1989): "A gesto lida com aes e aplicaes e confirmada pelos resultados que obtm:
isto faz dela uma tecnologia; mas lida tambm com pessoas, seus valores, seu crescimento e
desenvolvimento e isto a torna uma cincia humana e moral".
Assim, o seu desafio para sustentar a competitividade de poder acompanhar as incertezas
do ambiente, absorver e provocar inovaes em resposta s necessidades de seus clientes e do
mercado, reintegrando, a cada evento, em processos de transformao e mudana, as pessoas que
compem o seu corpo social.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA
Duas delas so uma realidade emergente, para as quais deve haver um acompanhamento mais
cuidadoso. So empresas brasileiras que, aos poucos, podero ir-se transformando, essencialmente, em
importadoras de produtos, saindo da atividade produtiva, onde, a maioria delas tem baixa
competitividade e, consequentemente, menor rentabilidade em um mercado aberto.
Outro conjunto so as empresas globais que vm crescendo em suas atividades. Sua escala
de atuao o mercado mundial, muito embora procurem "customizar" seus produtos para cada
realidade cultural. Por outro lado, a localizao de suas principais funes se faz no sentido de
buscar usufruir das melhores condies do macroambiente, existentes no mundo dos negcios.
So exemplos tpicos as operaes financeiras de uma empresa, realizadas na Sua, ou a
atividade de desenvolvimento de "software", executada na ndia, pela disponibilidade de mo-deobra qualificada para a atividade.
Uma outra realidade que no poderia deixar de ser mencionada, mesmo no estando
dentro do conjunto dos alvos competitivos, mas que, por sua emergncia, merece ateno, so as
empresas brasileiras que comeam a se tornar multinacionais, com atuao produtiva em outros
pases. O seu perfil de gesto acompanha, em termos gerais, o das multinacionais.
O quadro a seguir d uma viso global das principais dimenses do sistema de gesto de
cada um dos possveis atores internacionais.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA
QUADRO 1
DIMENSES DA GESTO X ATORES INTERNACIONAIS
EXPORTADOR GLOBAL
MULTINACIONAL
MULTILOCAL
GLOBAL
. produto homogneo
. economia de escala
na produo
. clientes locais
recebendo o mesmo
atendimento
. produto ajustado ao
cliente local, com
alguma homogeneidade
. atendimento imediato
das necessidades dos
clientes locais, com
tratamento especfico
. arquitetura flexvel
para ter um produto
ajustado ao cliente,
mas com escala de
produo global
. suporte ao cliente
local e apoio dos
centros de referncia
. matriz centraliza
funes essenciais,
com operaes descentralizadas
. organizao setorial/
divisional
. decises feitas em
centros de competncia descentralizados
. organizao em rede
. na maioria elaborados
dentro da realidade
local
. elaborados de forma
mista, atendendo
diretrizes globais
e locais
. caracterstica do
pas de origem
. partilhada
. caractersticas
locais
Processo
decisrio
. autonomia mnima
. autonomia baseada
em procedimentos
operacionais
. autonomia baseada em
resultados negociados
. autonomia baseada na
competncia
Cultura
organizacional
. cultura do pas de
origem e baseada no
produto/marca
. cultura do pas de
origem com traos
locais
. predominncia de
cultura local
. sem predominncia de
uma nica cultura
Estratgia
Estrutura
organizacional
Sistemas
administrativos
Liderana
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internacionais. Os trs ltimos so uma extenso estratgica da gesto por processo e parte fundamental da vantagem competitiva da empresa, onde a gesto da tecnologia elemento fundamental.
Dentro da tendncia de mdio prazo, podemos dizer que a competitividade internacional
est reconfigurando o sistema de gesto das empresas que devero atuar no mercado global.
Todos os processos na empresa tendem a se acelerar, seja pela postura do cliente, optando
pelas empresas que atendem seus desejos com maior rapidez, seja pela baixa diferenciao
tecnolgica entre os produtos, exigindo inovaes constantes, seja pela velocidade no intercmbio
das informaes, seja pela reduo do tempo do processo produtivo.
Basicamente, o sistema de gesto dever responder a essa questo de agilidade. Isso
implica buscar estruturas com menores nveis hierrquicos e que possam captar as necessidades
dos clientes, sistemas de comunicao com uma malha mais ampla para uma maior prontido das
diversas reas envolvidas no atendimento ao cliente e, estrategicamente, uma maior flexibilidade
para entrar nos investimentos e sair deles, isto , sem se comprometer, integralmente, em todo o
processo da cadeia de valor de um novo produto.
Vejamos as caractersticas que assumem cada uma das dimenses da gesto.
1. A dimenso estratgia correlacionada, principalmente flexibilidade. Inicia-se na definio
da rea de atuao da empresa. Ao se analisarem as atividades que mais agregam valor aos seus
produtos tem-se verificado, em termos internacionais, que, hoje, os custos de fabricao representam
um percentual no superior a 30% do preo pago pelo cliente, enquanto que a compra representa os
outros 70% nas atividades industriais. Isso reflete o grau de horizontalizao industrial que existe nos
pases desenvolvidos, onde a prtica de "outsourcing" exercitada intensivamente. So bastante
conhecidas as experincias da indstria automobilstica japonesa, mas isso tambm se reflete na
realidade alem, onde milhares de indstrias de mdio e pequeno porte sustentam o sucesso das
grandes corporaes. Os mtodos de relacionamento podem variar, mas sempre suportados por
sistemas de informao geis, para se garantir o funcionamento da rede de fornecedores.
Estudo realizado por consultoria internacional mostra tambm que as empresas alems que
fornecem componentes para outras indstrias so mais eficientes quando trabalham com um
nmero menor de produtos, o que as torna mais competitivas.
Esses dois fenmenos, "outsourcing" e foco de produtos, contribuem para ampliar ainda
mais a rede de suprimento de uma indstria, criando maior eficincia no conjunto e distribuindo os
riscos da oscilao da demanda ao longo da cadeia.
Do lado da flexibilidade para servir demanda, o que se verifica a concepo de produtos
que possam atender uma extenso maior de mercado, isto , o mercado global, sem se esquecer das
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA
necessidades especficas locais. Isso tem sido buscado na fase de projeto do produto, onde se procuram
assimilar todas as informaes dos vrios clientes nos vrios mercados, para se conceber um ncleo
central capaz de atender a todos, mas modulado o suficiente para que seja adaptado s condies
locais. Exemplo tpico o micro computador com teclados diferenciados para os vrios pases.
Assim, alm de garantir uma competitividade de custo baseada em escala de produo, o
produto global procura a estabilidade de mercado, pela possibilidade de atingi-lo de forma
bastante ampla.
As caractersticas de outras dimenses do sistema de gesto, explicitadas a seguir,
associam-se a essa flexibilidade.
2. A estrutura organizacional caracteriza-se por centralizar as atividades bsicas de
servios como "marketing", P&D, e compras, e que, por suas caractersticas globais, tero, cada
qual, uma rede prpria. Isso deixa a empresa global com maior capilaridade em relao ao seu
ambiente (atravs da rede), mas, por outro lado, distante de seu cliente final (pela centralizao),
o que vai contra a filosofia da competitividade global. A centralizao das funes mercadolgicas
e tecnolgicas inverte uma tendncia dos anos 80, a de criar as unidades de negcio
independentes em suas polticas de produto e mercado sem, contudo, a viso dos produtos
globais, agora possveis, dentro da nova realidade competitiva.
Esse fenmeno de menor independncia das unidades de negcios, com a perda do poder
decisrio para os dirigentes das unidades, ocorre tambm intra-setores. O movimento de desintegrao
que ocorreu, na dcada de 80, em seguida desregulamentao da aviao, provocou um crescimento
rpido em termos de empresas especializadas, regionalizadas e de baixo custo operacional. Agora se
verifica um movimento de reintegrao atravs de aquisies e fuses, constituindo-se uma nova
estrutura industrial com capacidade de competir numa perspectiva global.
3. Os processos decisrios acompanham a caracterstica das estruturas organizacionais,
deixando a concepo mais geogrfica de ser a tnica dos negcios. preciso sair do dilema da
centralizao/descentralizao e transferir o poder no para onde esto a matriz ou as
operaes/mercado, mas para qualquer lugar do mundo, onde se possam reunir os melhores
recursos e competncias, em funo dos vrios aspectos que implicam o sucesso de seu negcio.
Isso significa criar e preparar a estrutura organizacional para funcionar em rede,
abandonando as divises clssicas por unidade de negcio. No devem existir mais controles
centrais, mas conectores de competncia que estaro interligados fortemente. As alianas e
parcerias entre empresas esto nesse contexto, pois permitem associar competncias, maior
rapidez de implantao e menores riscos de investimento. Na estrutura da empresa, estaro apenas
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA
organizao, seja entre organizaes e at mesmo entre competidores, para atingir outros mercados em
conjunto e evitar duplicao de esforos, na busca do mercado internacional.
6. Em termos de cultura organizacional, a empresa, espalhada em rede por todo o mundo,
no privilegia a cultura do pas de origem, mas dever ter um forte conjunto de valores da prpria
organizao, para fortalecer as ligaes entre suas unidades.
Em sntese, podemos apontar, assim, as dimenses genricas da gesto, induzidas pela
tendncia emergente de empresas que atuaro competitivamente em termos globais.
Estratgia - desenvolvimento de produtos globais modulveis s caractersticas de cada
local. Produzidos em escala mundial, tm como suporte bsico algumas competncias nucleares.
Estrutura organizacional - funes-chave centralizadas, acopladas a redes formadas por
associaes ou entre os pares da empresa, espalhados pelos pases.
Sistemas administrativos - nfase em sistemas globais que possam integrar vrias
necessidades dos clientes como uma arma estratgica. Sistemas integrados com vrias funes
operacionais que eliminem barreiras funcionais e que dem uma grande agilidade de resposta entre
a concepo do projeto e a colocao do produto no mercado. Sistemas que permitam coordenar
as extensas redes de pesquisa e desenvolvimento e de suprimento.
Liderana - estilo cooperativo e orientador, exigindo formao multidisciplinar generalista.
Processo decisrio - feito por equipes empreendedoras multidisciplinares.
Cultura organizacional - valores da empresa, pouco influenciados por alguma
especificidade nacional, que sejam reconhecidos por todos, muito provavelmente baseados em
marca institucional que transmita uma viso nica do negcio.
Se tomarmos as duas dimenses clssicas da estratgia e da estrutura para caracterizar o
sistema de gesto, poderemos localizar a gesto com padro global, conforme a matriz a seguir.
MATRIZ ESTRATGIA X ESTRUTURA
Estratgia
Orientada pelo
cliente e suporte
em competncias
nucleares.
PADRO
GLOBAL
Orientada pelas
funes
Hierrquica
Funcional
Em rede e
Distribuda
Estrutura
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PADRO
GLOBAL
PADRO
BRASILEIRO
Hierrquica
Funcional
Em rede e
Distribuda
Estrutura
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INFRA-ESTRUTURA
(software)
Macro
(pas)
1
Projeto Nacional
Sistema Tributrio
Legislao Trabalhista
Incentivos para Gesto e
Tecnologia
2
Sistema Educacional
Programa de Qualidade
Programa de C & T
Educao Gerencial
Bases de Dados
Setoriais
Micro
(empresa)
3
Participao em mercados
competitivos
Desenvolvimento de tecnologia
Investimento em RH e
Informtica
Desenvolvimento de pequenas e mdias empresas
4
Orientao para o
cliente / Gerncia por
processos
Estruturas direcionadas
para o mercado
Processo decisrio mais
descentralizado
Administrao participativa
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No nvel universitrio, prope-se a reviso curricular nas universidades de forma a adequlas s recentes exigncias do mercado, criando novos cursos de especializao, como o de gesto
de tecnologia de ponta e a incluso de cadeiras sobre a qualidade, nos cursos pertinentes
(engenharia, administrao, economia, psicologia e outros).
Para a eficincia do sistema educacional, prope-se investir no aprimoramento da prpria
gesto da Educao, inclusive fazendo que o sistema tambm pratique os princpios da qualidade.
Sob a perspectiva empresarial, prope-se uma massificao da educao gerencial para as
milhares de pequenas empresas nacionais, utilizando-se de tecnologias apropriadas
(telecomunicaes, produo de vdeos educacionais). Isso significa ampliar o apoio ao Sistema
SEBRAE.
Em termos de difuso da tecnologia de gesto, sugere-se aos dirigentes das empresaslderes uma disseminao de suas experincias nos campos da gesto para outras empresas, no
mbito das cmaras setoriais, associaes de classe e em programas prprios para uma maior
qualificao de fornecedores e clientes.
Prope-se que todos os fruns empresariais e entidades de classe abram um espao para se
tratar da questo gerencial, desenvolvendo temas especficos do interesse dos associados,
promovendo formas no convencionais de aprendizado, como visitas e estgios.
No sentido de aumentar o poder de competitividade, prope-se, tambm, a criao de
bancos de dados junto a instituies governamentais, associaes e entidades de classe, voltados
para a inteligncia de mercados setoriais e para indicadores de competitividade. Estudos e
trabalhos sobre a competitividade devem ter continuidade, serem sistematizados e no se
constiturem em eventos espordicos.
Prope-se, tambm, institucionalizar a possibilidade de criar fundos para o financiamento
de Treinamento/Educao Gerencial Continuada, com a participao de governo/empresas e
instituies de treinamento, em torno de programas cooperativos entre empresas.
. Considerando o quadrante 3 (microestrutural)
O foco aqui essencialmente no campo mercadolgico e tecnolgico, onde existem
espaos enormes a serem preenchidos pelas empresas brasileiras.
No campo mercadolgico as empresas brasileiras precisam de um longo aprendizado, em
termos de comrcio internacional. Prope-se um forte apoio criao de canais de distribuio
para o mercado internacional, bem como fixao de marcas prprias brasileiras no exterior.
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Para uma maior localizao de empresas brasileiras no exterior, prope-se que se estudem
as restries regulamentares na rea do Banco Central, para evitar custos desnecessrios de
operaes financeiras ou impedimentos criados sob uma tica no condizente com a integrao
internacional.
Programas como o Mercosul devem merecer das empresas uma ateno especial, como
oportunidade, no exclusiva de expanso de mercado regionalmente protegido, mas como
possibilidade de formao de alianas, para atingir outros mercados internacionais.
No campo da tecnologia, apesar do reconhecimento da importncia do desenvolvimento
tecnolgico como fator-chave para enfrentar a competitividade internacional, ele no tem tido
prioridade nos investimentos das empresas, seja pelo baixo nvel de poupana, seja pelo alto custo
dos investimentos.
Nesse sentido, prope-se um maior empenho das empresas nessa rea, buscando formas
compartilhadas de desenvolvimento tecnolgico, atravs de "joint-ventures", e uma maior
utilizao dos incentivos fiscais do PACTI.
Por outro lado, preciso desenvolver a prpria gesto tecnolgica, aumentando a
competncia em conhecer formas de contratar e administrar as novas tecnologias de processo e de
produto, desde o acompanhamento das patentes, seu processo de licenciamento, ou elaborao de
"joint-ventures" tecnolgicas.
importante, tambm, a participao das empresas na elaborao de normas e padres
tcnicos que, cada vez mais, passam a representar barreiras no tributrias nos mercados
internacionais.
Em termos prticos, os esforos de pesquisa cientfica e tecnolgica dependem da
existncia de uma indstria de bens de capital, onde se possam fabricar os novos equipamentos
necessrios inovao tecnolgica. Um parque industrial, com seus problemas tecnolgicos no
processo produtivo, poder articular-se com sua indstria de bens de capital e com o apoio de um
parque de conhecimentos (universidades e laboratrios), com a finalidade de criar um fluxo de
constantes inovaes para o aperfeioamento dos processos ou dos produtos.
As pequenas e mdias empresas devem ser consideradas no apenas como fonte de
suprimento, mas como fonte de desenvolvimento tecnolgico, pois, normalmente, o seu dono,
alm do esprito empreendedor, detm, tambm, a tecnologia do seu produto, necessitando apenas
de capitalizao para um salto tecnolgico.
Nas prprias oficinas de manuteno das grandes empresas, so desenvolvidas solues
tecnolgicas originais. Considerando essas fontes como embries de tecnologia, prope-se uma
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QUADRO 2
PROPOSIES DE POLTICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA GESTO BRASILEIRA
Quadrante 1
Recomendaes macroestruturais
Reformular a legislao trabalhista, evoluindo da orientao paternalista vigente para uma filosofia de administrao participativa e
flexibilizando-a, para que empresa e empregados possam achar seus
prprios caminhos.
EMP.
EXEC.
LEG.
TRAB.
Ampliar
o
conceito
de
tecnologia,
reformulando
a
legislao
existente, de forma a incorporar a gesto, a fim de que as empresas e
instituies de treinamento possam se habilitar s linhas de
financiamento e incentivos governamentais.
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INST.
ACAD.
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Quadrante 2
EMP.
Recomendaes macroinfraestruturais
Investir no aprimoramento da prpria gesto do sistema educacional,
inclusive fazendo que o sistema pratique os princpios da qualidade.
Executar a reviso curricular das universidades, de forma a adequ-las
s
recentes
exigncias
do
mercado,
criando
novos
cursos
de
especializao, como o de gesto de tecnologia de ponta e a promover a
incluso de disciplinas sobre a qualidade total nos cursos pertinentes
(engenharia, administrao, economia, psicologia e outros)
EXEC.
LEG.
TRAB.
INST.
ACAD.
de
de
de
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Quadrante 3
EMP.
EXEC.
Recomendaes microestruturais
Institucionalizar
programas
de
comrcio
exterior
que
possam
identificar e viabilizar novos canais de distribuio internacionais,
bem como programas que estimulem a fixao de marcas prprias de
produtos brasileiros no exterior.
Incentivar um programa de desenvolvimento tecnolgico, a partir da base
de conhecimento das empresas sobre a tecnologia de uso das mquinasferramentas e de bens de capital, apoiado pelos centros tecnolgicos das
universidades. Associar a esse programa um incentivo terceirizao de
atividades, como, por exemplo, das oficinas de manuteno.
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LEG.
TRAB.
INST.
ACAD.
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Quadrante 4
EMP.
Recomendaes microinfraestruturais
Capacitar-se a fim de gerenciar as mudanas que se impuserem para a
competitividade, implementando-as com agilidade e flexibilidade.
IE/UNICAMP-IEI/UFRJ-FDC-FUNCEX
EXEC.
LEG.
TRAB.
INST.
ACAD.
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5. BIBLIOGRAFIA
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RELAO DE QUADROS
QUADRO 1
DIMENSES DA GESTO X ATORES INTERNACIONAIS...................................... 5
QUADRO 2
PROPOSIES DE POLTICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA
GESTO BRASILEIRA ............................................................................................... 24
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