La empresa

La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfaccin a

cambio de una retribucin que compensa el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los
empresarios. La empresa, al estar formada por hombres, alcanza la categora de un ente
social con caractersticas y vida propia, que favorece el progreso humano como finalidad
principal al permitir en su seno la autorrealizacion de sus integrantes y al influir
directamente en el avance econmico del medio social en el que acta.
En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administracin establece los
fundamentos para lograr armonizar los numerosos y, en ocasiones, divergentes intereses
de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.
Empresa es un trmino nada fcil de definir, ya que a este concepto se le dan diversos
enfoquse (econmicos, jurdicos, filosficos, sociales, etc.), en una definicin simple
significa la accin de emprender una tarea con un riesgo implcito, es la unidad
econmica-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr
una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en la que la propia
empresa acta.
La empresa se puede definir como el grupo social en el que a travs de la administracin
del capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios orientados a la satisfaccin de
las necesidades de la comunidad.
Tipos de empresas

Extractivas. Son las que se dedican a la explotacin de los recursos naturales ya

sea renovables o no renovables, entendindose por recursos naturales todas las
cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre.

Transformacin. Son empresas que transforman la materia prima en producto

terminado y pueden ser de dos tipos:

Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen
directamente la necesidad del consumidor: Estos pueden ser duraderos o no
duraderos, suntuarios o de primera necesidad.

Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen

preferentemente la demanda de las industrias de consumo final.

Comerciales. Son intermediarias entre producto y consumidor: Su funcin

primordial es la compraventa de productos terminados, pueden clasificarse en:

Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a otra empresa (minorista)

que a su vez distribuye el producto.

Minoristas o Detallista. Las que venden producto al menudeo o pequeas

cantidades al consumidor.

Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a

consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.

Servicios. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan servicio a la

comunidad y pueden tener o no fines lucrativos, la empresa de servicios pueden
clasificarse en:
o

Transporte.

Turismo.

Instituciones financieras.

Servicios pblicos varios (comunicacin, energa, agua).

De servicios privados varios (asesoras, diversos trabajos contables,

jurdicos, administrativos).

Educacin.

Salubridad.

Financias y seguros.

Desarrollo histrico
Etapa agrcola
1. Conglomerados Triviales. Los primeros pobladores de la tierra se reunieron en
grupos, comnmente formados por parientes, o descendientes de un mismo
tronco. Buscaban comunidad y facilidad para resolver sus incipientes necesidades.
2. Necesidades Alimenticias Elementales. El arrastre o sea el procedimiento que
utilizaban para cazar en la edad de los glaciales, indica un proceso administrativo
que se manifiesta desde el momento en que se emplea un esfuerzo comn
coordinado, los mamuts eran acorralados y arrojados desde un abismo, con el
objeto de destazarlos y comrselos.
3. Agricultura Sedentaria. La magnitud de los pueblos, la dificultad de la caza y la
necesidad de encontrar alimentos mejores dieron el nacimiento al concepto
agrcola y el cultivo cclico.
4. Necesidades de Vestido y Techo Elementales. Los pueblos antiguos multiplican su
complejidad, con lo que surgen necesidades primarias, ropa para protegerse de
las inclemencias del tiempo, as como las primeras moradas distintas a las cuevas.
5. Interpelacin de los grupos humanos. El proceso administrativo se inicia con el
hombre inteligente, variando su intensidad de acuerdo con la etapa de la
civilizacin, y sobre todo en funcin de los elementos disponibles. No solo se
encuentran vestigios del proceso administrativo en Egipto, China, Grecia, Roma y
dems pueblos de la antigedad sino tambin en las comunidades indgenas de
Amrica.
6. Vestigios en Amrica. Particularmente en Mxico, encontramos vestigios del
proceso administrativo entre las diferentes corrientes indgenas, sobresaliendo las

acertadas direcciones de Tlacaelel y de Netzahualcoyolt, quienes con orden y

prcticas adecuadas condujeron a sus pueblos.
7. Establecimiento de feudos y consolidacin de la nobleza. Confucio, el sabio chino,
lego reglas del proceso administrativo para ser aplicadas en la administracin
pblica: Los administradores pblicos deben de ser de conducta ejemplar, y se
escogern honestamente, sin egosmo, a las personas capaces.
8. Creacin de los Ejrcitos para Defender y Conquistar. La hostilidad, producto de la
envidia o de la codicia, requiri de la preparacin de grupos armados que pudieran
ayudar a proteger la riqueza tribal, o acrecentarla, en caso de anexar otros
pueblos. Surgen los ejrcitos y sus jerarquas.
9. Fortalecimiento de las Religiones y Surgimiento del Sacerdocio. La necesidad de la
deidad y la bsqueda del trascendente da origen a las creencias, y hace surgir al
cuerpo sacerdotal, que adquiere poder paralelo al del ejercito y al de los jefes
tribales.
10.Esfuerzos de Conquista o Formacin de Alianzas. La defensa de las fronteras
naturales y la ambicin desbordan los limites de los pueblos; as mismo, se
generan anexiones, o acuerdos, para sumar fuerzas y permitir ncleos mejor
organizados.
11.Requerimientos Migratorios por Saturacin. Las presiones de poblacin en los
espacios limitados provocan expediciones a nuevas tierras. Tambin la intolerancia
obliga a las migraciones, en busca de nuevos horizontes y mejores sistemas de
vida.
12.Tecnificaron de la Produccin de Alimentos. La identificacin de los problemas
agrcolas, permiti planeacin, diseo de sistemas, uso de herramientas y
maquinaria, que han asegurado los rendimientos del campo.
13.Transicin de la fuerza Animal a la Mecnica. La dependencia de la fuerza bruta
humana, o de las bestias, se ve liberada con el advenimiento de implementos
mecnicos, que ayudan y hacen posible garantizar la preparacin del campo, su
siembre, fumigacin, cosecha y, en general, aprovechamiento directos e
indirectos, todo esto propicia el xodo del campo, y a que en los pases
industrializados, menos del 5% labore en estos menesteres.
14.Desarrollo de la Investigacin Gentica. Los estudios del origen biolgico y la
evolucin de las especies vegetales y animales, han permitido semillas y
especmenes mejorados, no solo en sus condiciones intrnsecas, sino en su
respuesta a su medio ambiente y a su supervivencia.
15.Produccin en Gran Escala de Productos Alimenticios. EL proceso administrativo,
aplicado a la etapa agrcola ha hecho posible que los pases avanzados produzcan
cantidades y variedad de alimentos vegetales y animales en exceso a sus
requerimientos. Se ha roto con el esquema de autoconsumo, que en casos como el
de Mxico, representa un porcentaje sustancial del esfuerzo en este sector
econmico (muchos campesinos, mnima organizacin y rendimientos magros).

16.Disponibilidad de los Productos alimenticios. El proceso administrativo ha

permitido no solo producir los alimentos. Si no lograr su preservacin, congelacin
y transportacin.
17.Industrializacin de los Productos Alimenticios. El proceso administrativo utilizado
en la agroempresas, garantiza la transformacin de los productos del campo.
Etapa Industrial
1. Transformacin de la Fuerza Motriz. Los descubrimientos del vapor y otros
mtodos para ayudar a liberar el esfuerzo humano y multiplicarlo, hacen posible el
inicio de la denominada revolucin industrial, la cual se localiza primero en
Inglaterra y se extiende a la Europa continental.
2. Necesidades Elementales Generalizadas. Al acrecentarse las necesidades de los
individuos en nmero y en complejidad surgi una mayor demanda de
satisfacciones, los que fueron producidos en diversos talleres artesanales. Dichos
satisfactorios permitieron el inicio del comercio en gran escala y el intercambio de
productos; todo ello apoyado en un proceso administrativo, variando en su
intensidad, segn el tipo de lugar de aplicacin.
3. Evolucin del concepto Artesanal. La creciente demanda de satisfacciones debilita
a los gremios y corporaciones, dando prembulo a la industria que surgi en la
llamada revolucin industrial inglesa. El proceso administrativo vara en su
aplicacin y se enriquece en conceptos y principios.
4. Surgimiento de los Talleres. Uno de los autores que contribuyo a la variacin del
proceso administrativo fue el economista Adn Smith, que en 1789 menciono el
tema de la divisin del trabajo: Un hombre extiende el alambre, otro lo endereza,
un tercero lo corta, el cuarto afila la punta, el quinto prepara el otro extremo para
recibir la cabeza.
Para recibir la cabeza se necesitan dos o tres operaciones. Para ponerla es otro
problema, blanquear el alfiler sigue en turno, e incluso l insertarlo en el papel es
de suyo una especialidad; y as, el negocio indiviso de hacer un alfiler se ha
dividido en 18 operaciones distintas, las cuales en algunas fabricas se realizan por
diversos trabajadores las cuales en algunas otras se combinan.
5. Explotacin del hombre por el hombre. Pero el hombre rico y el administrador
deben de recordar esto: que la presin para obtener ganancias sobre el indigente
y el obtener beneficios de la necesidad de otros, est condenado por todas las
leyes humanas y divinas.
Finalmente el rico debe abstenerse religiosamente de disminuir las ganancias de
sus obreros usando fuerza, fraude o tratos falsos; con mayor razn porque el
hombre pobre es dbil y sin proteccin y porque sus escasos recursos deben ser
sagrados en proporcin de su escasez.
6. Llamamiento a restablecer el orden Social. Que deben de organizarse y
gobernarse las corporaciones de suerte que proporcionen a cada uno de sus
miembros los medios ms apropiados y expeditos para alcanzar el fin propuesto.

Este fin consiste en que cada uno de los asociados obtenga el mayor aumento
posible de los bienes del cuerpo, del espritu y de la fortuna.
7. Formacin de Imperio Britnico. Inglaterra toma ventaja de los afanes industriales
y establece un numero y importante de empresas que fabrican artculos en
cantidades substanciales y que obligan a buscar mercados, principalmente sus
colonias. La poltica del comercio Britnico era la siguiente:
o

El comercio internacional es esencial. Se requiere una marina mercante y de

guerra poderosas.

La balanza de pagos es vital.

Las colonias americanas son reas agrcolas, puntos de comercio y fuentes

de riqueza.

La fabricacin de las colonias se debe evitar y prohibir.

El comercio se debe de hacer entre los miembros del imperio.

El gobierno Britnico es el que dirige el comercio del imperio.

8. Produccin en gran escala. En 1913, se necesitaban casi 10 horas para armar un

motor pero con estudios de ingeniera, el tiempo de abati en 40% en solo 6
meses. En el caso del armado de las carroceras el resultado fue espectacular, de
12 horas y media tan solo 1 hora y media; debido a que se ideo una lnea continua
en movimiento, con 6 trabajadores surtindose de los lugares que guardaban las
piezas, y agregndolas al auto en proceso de gestacin y en movimiento
acompasado en las bandas adecuadas.
9. Esfuerzos empricos de los empresarios. Este tipo de administradores se denomina
frecuentemente as mismo como administradores prcticos. El argumento que
emplean es que la practica hace al maestro y que se pueden administrar de
manera eficiente solo con el sentido comn.
10.Ingeniera Industrial. Los estudios que realizaron todos estos expertos fueron
acuciosos y cubrieron todos los ngulos; altura de la lnea, tipos de bandas,
poleas, ganchos y dems herramientas; velocidades y cuales operaciones se
deban efectuar por los distintos operarios.
11.Motivacin por incentivos econmicos. Si eres un hombre ambicioso, hars lo que
este hombre te diga maana, desde que amanece hasta que anochece. Cuando te
mande levantar un lingote y caminar, lo hars, y cuando te diga sintate y
descansa, te sentaras; lo hars durante todo el da. Y lo que es mas no replicaras.
As un hombre ambicioso hace lo que se le manda y no discute.
12.Embozo de una teora general administrativa. En la primera parte del siglo XX
diversos autores buscan principios, establecen sistemas y desarrollan teoras que
enmarcan los esfuerzos administrativos en un cuerpo de conocimientos
sistemticos.

13.nfasis en las relaciones humanas. Entre ms se comprende a la gente ms se

puede convivir con ellas, la comprensin genera el principio de las relaciones
humanas. Esta identificacin permite que los sujetos de mayor habilidad traten de
conseguir la direccin aprovechando un mejor juicio, originalidad y sobre todo
adaptacin.
14.Mejoramiento por la sistematizacin. El desarrollo de la industria y de los diversos
sectores relacionados con ella, hasta las ms modernas tecnologas de la
electrnica, especialmente en el terreno de la miniaturizacin, de la informtica,
de la teleptica y otros, indica el papel de primersima importancia que adquiere
en la interaccin entre el sujeto y objeto del trabajo (en el sentido ms amplio de
esta palabra), precisamente esa aliada del trabajo, creada por el cerebro humano,
que es la tcnica.
Entendida aqu no como capacidad o aptitud para el trabajo, sino como un
conjunto de instrumentos de los que el hombre se vale en su trabajo, la tcnica es
indudablemente una aliada del hombre. Ella le facilita el trabajo lo perfecciona, los
acelera y lo multiplica.
Ella fomenta el aumento de la cantidad de producto destrabado perfecciona
incluso la calidad de muchos de ellos. Es un hecho, por otra parte, que a veces la
tcnica pueda transformarse de aliada en adversaria del hombre como cuando la
mecanizacin del trabajo suplanta al hombre quitndole toda satisfaccin
personal y l estimula a la creatividad y responsabilidad; cuando quita el puesto
de trabajo a mucho trabajadores antes ocupados, o cuando mediante la exaltacin
de la maquina reduce al hombre a ser un esclavo.
15.Problemticas polticas y campaas militares. La formacin de naciones, los afanes
de independencia y la creacin de imperios, generan grandes campaas militares
con esfuerzos administrativos para optimizar el uso de recursos escasos.
16.Mejores niveles de distribucin de la riqueza. La justicia ha de ser respetada, no
solamente en la distribucin de la riqueza, sino adems en cuanto a la estructura
de las empresas en que se cumple la actividad productora. Por que en la
naturaleza del hombre se haya involucrada la existencia de que, en el
desenvolvimiento de su actividad productora, tenga posibilidad de empear la
propia responsabilidad y perfeccionar el propio ser.
17.Desmembramiento de los sistemas coloniales.
18.Surgimiento de un contexto mundial interactuante. Verse libre de la miseria, hallar
con ms seguridad la propia subsistencia, la salud, una ocupacin estable;
particular todava ms en las responsabilidades, fuera de toda opresin y al abrigo
de situaciones que ofenden su dignidad de hombre; ser mas instruidos en una
palabra, hacer, conocer y tener ms para ser ms: Tal es la aspiracin de los
hombres de hoy, mientras que un gran nmero de ellos se ven condenados a vivir
en condiciones que hacen ilusorio este legitimo deseo. Por otra parte los pueblos
llegados recientemente a la independencia nacional sienten la necesidad de
aadir a esta libertad poltica, un crecimiento autnomo y digno, social no menos

que econmico, a fin de asegurar a sus ciudadanos su pleno desarrollo humano y

ocupar el puesto que les corresponde en el concierto de las naciones.
Etapa de la comunicacin
1. Utilizacin de las vas martimas para lograr contacto. Debido a su disponibilidad
represent el primer sistema de transporte y aun en la actualidad es l ms
barato.
2. Utilizacin de las vas terrestres para lograr contacto. Los romanos inician en
esfuerzo para construir las carreteras que unan sus bastos dominios. Las
autopistas y redes carreteras han disminuido las distancias y han acelerado las
comunicaciones.
3. Imprentas como vehculos comunicadores. Los tipos mviles permitieron la
posibilidad de libros y publicaciones, aceleraron el proceso educativo y creando
sistemas libertarios que encendieron los movimientos revolucionarios y cercaron el
avance de la Civilizacin.
4. Campaas exploratorias. Las limitaciones territoriales, el afn de aventura y los
deseos de conquista hicieron posible las grandes epopeyas de Mxico y el Per.
Hazaas militares, pero tambin grandes esfuerzos administrativos con resultados
ptimos dados los recursos disponibles.
5. Esfuerzo integrador de los pueblos. La segunda mitad del siglo XIX marca el afn
aglutinador de nacionalidades similares y surgen grandes naciones Europeas.
Tambin en Amrica se generan mltiples ajustes post-independentistas y se
determinan los territorios. Mxico pierde la mitad de su territorio debido a su caos
administrativo interno.
6. Apertura de territorios con el advenimiento del ferrocarril. Como medio de
transporte en gran escala representa la primera solucin para comunicar remotos
territorios, probarlos y explotar sus recursos naturales.
7. Acercamiento con el telgrafo y el telfono. La transmisin de los mensajes
cifrados y ms tarde la viva voz, acort las distancias, y se vuelven un factor vital
en el avance de la humanidad. El uso de satlite y la utilizacin de las ondas de,
comunicadoras, son pilar fundamental en la etapa de comunicacin.
8. Advenimiento del automvil como vehculo comunicador. Su utilizacin no
representa un smbolo de riqueza sino una forma de acelerar el desplazamiento y
realizar mejores tareas en condiciones ms favorables.
9. Transporte areo generalizado. Un invento vital del siglo XX que ha permitido unir
al mundo y generar desplazamientos de masas, provocando un turismo que
alienta el entendimiento de los pueblos y su acercamiento.
10.Necesidades personales Proyectadas. Solo se puede entender a la sociedad a
travs del estudio de mensajes y de las facilidades de comunicacin; en el futuro

de la evolucin de esos mensajes y comunicaciones; entre el hombre y las

maquinas, maquinas y hombres y entre maquinas y maquinas.
11.Necesidades personales como parte del grupo. Las necesidades complejas de la
vida moderna de mandan, ms que nunca, el proceso de informacin y nuestra
prensa, museos, laboratorios, cientficos, universidades, bibliotecas y textos estn
obligados a lograr buena comunicacin o fracasar en el intento. Vivir
efectivamente es tener comunicacin adecuada. As: comunicacin y control
pertenecen a la escnica del hombre y en la misma forma que l se integra a la
sociedad.
12.Utilizacin creciente de las ciencias exactas. La complejidad de las empresas
actuales demandan un mejor estudio de las posibles alterativas que pueden servir
de solucin a un problema. Las matemticas y en general la lgica simblica han
abierto nuevos horizontes en el proceso administrativos, debiendo advertir que
eso no permite suponer simplificaciones o soluciones exactas e infalibles.
13.Surgimiento de las computadoras. Las maquinas de registro aceleran el proceso y
su capacidad electrnica permite integraciones industriales y de oficina que han
liberado al hombre de tareas tediosas y rutinarias.
14.Generalizacin de la computacin. La disponibilidad de las llamadas computadoras
personales se ha vuelto universal, y su precio y versatilidad son motivo de
agradable sorpresa por lo que ya es posible hablar de millones de equipos en
manos de profesionales y de quienes desean mejorar su capacidad operativa, para
avanzar en la satisfaccin de sus objetivos.
15.Automatizacin de la produccin. Empleo de grandes computadoras instantneas
para conseguir una gran variedad de informacin empresarial y actividades de
control, incluso una gran parte de las transacciones comerciales y financieras.
16.Automatizacin de las oficinas. Los pases avanzados ya se encuentran en una
carrera frentica por producir robots que hagan posible, en un plazo que no
exceda la dcada la denominada empresa automtica que casi s ha logrado en el
Japn.
Direccin
Esta etapa del Proceso Administrativo llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo,
es una funcin de tal trascendencia que algunos autores consideran que la
administracin y la direccin son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se
ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los
dirigentes pueden considerarse administradores.
Definicin

Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra

que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin, mediante la
supervisin, la comunicacin y la motivacin. Robert B. Buchele.

Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las

metas de la organizacin. Burt K. Scanlan.

La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar la

metas de la organizacin. Leonard J. Kazmier.

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los

subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin
y supervisin. Lerner y Baker.

Elementos del concepto

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivacin.

Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.

Supervisin

Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia de la Direccin.

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeacin y la

Organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros

de la estructura organizacional.

La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y

consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de

organizacin, y en la eficiencia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin

funcione.

Principios de la Direccin

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La Direccin ser eficiente

en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los
objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en
ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechos al conseguir las metas de la organizacin, y si stas no se contraponen
a su autorealizacin.

Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),

surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados,
por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la

autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr
los objetivos, y no de su voluntad personal.

De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de
tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden, sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de
tiempo.

De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que

surjan durante la gestin administrativa al momento en que aparezcan; ya que al
no tomar una decisin en relacin con un conflicto por insignificante que parezca,
puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema, que se antepone al

logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a
pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas.

Liderazgo
Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposicin y entusiasmo hacia la consecucin de las metas grupales
Componentes del Liderazgo
Todo grupo de personas que del mximo rendimiento posible, tiene una persona al frente
que es hbil al dirigirlos. Esta habilidad est compuesta por cuatro factores, que son:

La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.

La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen diferentes fuerzas
de motivacin, segn las ocasiones y las situaciones.

La habilidad de inspirar.

La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que conduzca a

responder a las motivaciones y suscitarlas.

Estilos de Liderazgo
El Liderazgo se clasifica de acuerdo con el uso de autoridad en:

Autcrata. Es aqul que ordena y espera el cumplimiento, es dogmtico y firme, y

que dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas o castigos.

Demcrata o Participativo. Consulta con los subordinados en torno a acciones y

decisiones propuestas y alienta su participacin.

Liberal. Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados
un alto grado de independencia en sus operaciones.

Comunicacin
Definicin:
Es el proceso a travs del cual se transmite y se recibe informacin en un grupo social
Elementos de la Comunicacin

Fuente de la comunicacin o emisor. Es aquella persona o grupo en el que se

origina la comunicacin y quin dirige todo su proceso.

Receptor de la comunicacin. Es aquella persona o grupo a quin va dirigida dicha

comunicacin.

Canal de comunicacin o transmisor. Toda comunicacin necesita un medio o

canal por cual pase; la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos o
actitudes, ciertos signos, y an, algunas inacciones.

Contenido de la comunicacin. Es aquello que queremos comunicar, el mensaje

que queremos transmitir. Todo el proceso debe realizarse en forma tal que ese
proceso vaya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que es el fin de la
comunicacin.

Respuesta. Toda comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta, por

eso se dice que la comunicacin es bilateral.

Ambiente de la comunicacin. En gran parte la claridad, la fidelidad y la reaccin,

dependen del estado en que se encuentren las reacciones entre la fuente y el
receptor.

Especies de Comunicacin
Por razn de los canales que sigue y de su contenido, se dividen en:

Formal. Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los

canales organizacionales, lleva un contenido querido y ordenado por la empresa.
(Correspondencia, instructivos, manuales, etc.)

Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales

formales aunque se puede referir a la organizacin, este tipo de comunicacin es
de gran importancia, ya que por su caracterstica puede llegar a influir ms que la
comunicacin formal. (Comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.)

Por razn del receptor, pueden ser:

Individual. Cuando va dirigida a una persona en concreto.

Genrica. Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas.

Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:

Imperativa. Exige una respuesta precisa.

Exhortativa. Espera una accin sin imponerla obligatoriamente.

Informativa. Simplemente comunica algo, sin sealar nada que se espere, al

menos en un plazo inmediato.

Por razn de su forma de ser:

Oral. Personal, telefnica, interfono, etc.

Escrita.

Grfica.

Por su sentido

Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior. ordenes,

instrucciones o viceversa quejas, reportes, sugerencias.

Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes. memoranda, circulares,

juntas, etc.

Requisitos de la Comunicacin efectiva.

Claridad. La comunicacin debe ser clara, para ello el lenguaje en que se exprese
y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.

Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros
de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la
realizacin de los objetivos.

Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva

cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de
informacin formal.

Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de

comunicacin para quienes resulten afectados.

Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms

concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e
ineficiencia.

Difusin. Preferentemente toda la comunicacin formal de la empresa debe

efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo innecesario.

Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y

perfeccionarse peridicamente.

Autoridad
Mando:
Es el ejercicio de la autoridad y asume dos formas:
a. Ordenes. Es el ejercicio de la autoridad a travs del cual un supervisor transmite a
un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada. Para que
sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores.
o

Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden.

Transmitirlas adecuadamente, por escrito, con claridad y precisin.

Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.

Oportunidad, elegir el momento y lugar ms apropiado para transmitir la

orden.

a. Instrucciones. Son las normas que habrn de observarse en situaciones de

carcter repetitivo, los medios ms convenientes para transmitirlas son los
instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que
se enunciaron en el caso de las rdenes.
Supervisin
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo
administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta funcin. Por esto, se considera
la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a
diversos niveles jerrquicos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin y su importancia radica en que
de una supervisin efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicacin.

La relacin entre jefe-subordinado.

La correccin de errores.

La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y de acuerdo con los diversos estilos
de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad de
la misma.

Escuelas del pensamiento administrativo

Antecedentes para la aparicin de una administracin
A principios del siglo XX, los Estados Unidos ya estaban bien poblados. El flujo de
inmigrantes haba disminuido algo, pero con un gran y creciente mercado, la industria
continuaba expandindose.
La mecanizacin y los inventos eran comunes en la poca, la habilidad del obrero estaba
siendo desplazada cada vez ms por la maquinas; las herramientas del trabajador eran
ahora las herramientas de las industrias; la intimidad del pequeo taller era reemplazada
por las grandes chimeneas de las enormes fabricas.
Debido al creciente nfasis de la produccin, apareci una persona en el frente capaz de
controlar y ordenar los factores de produccin: El administrador. Su trabajo consista en
obtener su mxima eficiencia de las maquinas humanas y mecnicas a cualquier costo.
Lo importante era el volumen producido, los costos unitarios, los limites de tolerancia del
producto.
En este ambiente, los administradores se desarrollaban como mejor podan. La relacin
entre la administracin y la mano de obra era frecuentemente confusa. Sin experiencia
de liderazgo, los administradores se convirtieron en dictadores abusando de su
autoridad.
Las relaciones entre el administrador y sus empleados eran tambin sumamente
confusas. Prcticamente todos los estndares de produccin estaban establecidos
subjetivamente sin apenas tomar en cuenta sistemas de trabajo o anlisis de
movimientos.
Adase a lo anterior la falta de incentivos que recompensara un buen trabajo
desempeado y podemos entender prontamente l porque la norma de actuacin
aceptada entre los trabajadores era establecida por el razonamiento de los compaeros,
es decir parcialmente sistemtica.
Sin estndares fiables de cualquier tipo, los administradores se encontraban en la
precaria posicin de aplicar salarios, determinar promociones y recompensar actuaciones
superiores al promedio y todo basndose en adivinanzas, intuicin y experiencias
anteriores.
Este era el cuadro econmico prevalente cuando un joven ingeniero, llamado F. W. Taylor
comenz a desarrollar el sistema administrativo que hoy se conoce generalmente como
Administracin Tradicional o Cientfica.
La escuela Tradicional
La Administracin Cientfica: La administracin tradicional o cientfica se desarrollo de
la observacin sistemtica de los hechos de la produccion-investigacion y anlisis del
taller. Aunque interesado en tcnicas especficas tales como estudios de tiempos y
movimientos, planeacin y control de la produccin, distribucin de planta, incentivos de

salarios, administracin de personal e ingeniera humana toda ellas centradas en

eficiencia y produccin dicho enfoque est firmemente basado en esta teora.
F. W. Taylor en el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era
estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin del trabajo y de
estas observaciones, derivar principios.
Vea a la administracin como proceso de obtener cosas hechas por personas operando
independientemente o en grupos, y su enfoque al problema administrativo era directo y
sencillo: definir el problema, analizar la situacin de trabajo en todos sus aspectos,
aplicar tcnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos,
experimentar, manteniendo todos los dems factores de trabajo constantes, excepto el
que debera ser cambiado, desarrollar una gua o principio administrativo derivado de las
observaciones o estudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio a travs de
aplicaciones subsecuentes.
Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejo una verdadera riqueza de
informacin administrativa para prcticamente posteriores. Es tal vez mejor conocido por
el desarrollo de estudios de tiempos para determinar un estndar de produccin que
constituyera un da justo de trabajo.
Sus cuatro principios de la administracin cientfica forman ahora una legin. En
resumen, Taylor dijo que los trabajadores deban de ser seleccionados cientficamente,
adiestrados y asignados a aquellos puestos para los cuales estuvieran mejor
capacitados, fsica y mentalmente.
En segundo lugar, el trabajo debera ser analizado cientficamente y no intuitivamente.
Tercero, debera de existir una cercana cooperacin entre los que planifican el trabajo y
los que lo efectan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con, los
principios desarrollados y la mano de obra deban compartir igual responsabilidad cada
sector efectuando el trabajo para el cual estuviera mejor calificado.
Como persona, Taylor era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo, sistemtico,
determinado y estricto, con un fuerte sentido de la tica protestante, su punto dbil era
la escritura, como su fuerte era la experimentacin y la accin.
Los Gilberth: Cercanamente asociados a Taylor tanto en tiempo como en obra, los
Gilberth hicieron tambin contribuciones originales a la escuela de la administracin
tradicional o cientfica. Se les conocen mejor por el desarrollo de sus reglas de la
economa de movimientos, particularmente, los movimientos bsicos de las manos que
ellos llamaron therblings. Utilizando esta herramienta analtica, las secuencias de los
movimientos estndares podran ser prescritas.
Taylor tambin estaba interesado en estudios de tiempos y movimientos. Mientras que el
se concentro en cuanto tiempo tomaba efectuar un trabajo, los Gilberth se interesaban
en qu tipo de movimientos eran los ms efectivos. Por consiguiente, el sistema de
Taylor aumentaba la Produccin incrementando la rapidez y eliminando
sistemticamente la vigilancia tipo militar; el sistema Gilberth aumentaba la produccin
eliminando movimientos intiles.

La escuela del comportamiento: La escuela del comportamiento surgi de los esfuerzos

de los lideres tales como Gantt y Munsterberg para conocer la central importancia del
individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era que dado que el
administrador logra que se hagan las cosas a travs de personas, el estudio de la
administracin debera concentrarse en los trabajadores y sus relaciones
interpersonales. Los estudios del comportamiento se concentran en las motivaciones,
dinmica de grupos, motivos individuales, relaciones de grupos, etc.
La escuela es eclcticas e incorpora la mayora de las ciencias sociales, incluyendo a la
psicologa, sociologa, psicologa social y antropologa. Su rango es amplio e incluye
desde como influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis detallado de
relaciones psicolgicas.
Centrndose en el elemento humano, se interesa por una parte en la comprensin de los
fenmenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situacin
de trabajo, y por otra parte, se interesa en observar los grupos de trabajo como
subculturas antropolgicas.
Hugo Munsterberg: Hablaba y escriba sobre un sinnmero de temas, desde temperancia
en el adiestramiento de puestos, tanto en artculos populares en el Ladies Home Journal
como tratados profundos en las ms renombradas revistas tcnicas. En esta poca, la
administracin cientfica no tenia bases muy firme, debido a la falta de pretensin
intelectual y la mala aplicacin de los presupuestalmente expertos. Sin embargo,
Musterberg abogo en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la
administracin, creo el campo de la psicologa industrial aplicando sus tcnicas de
laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en
situaciones de trabajo, y a travs de esto, abri una nueva faceta de la administracin
cientfica.
El estudio y la explicacin cientfica de diferencias individuales.
Henry L. Gantt: Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor y es difcil clasificarlo en
una sola escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su plan de bonificaciones
lo podran ubicar fcilmente con los tradicionalismos. Sin embargo, en todos sus
trabajos, Gantt demostr un inters casi emotivo por el trabajador como individuo y
abogo por un enfoque humanitario.
En 1908 presento una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros mecnicos
en la cual peda una poltica de enseanza e introduccin para los trabajadores, en lugar
de la acostumbrada direccin autocrtica, una afirmacin de la psicologa de Gantt sobre
las relaciones con, los empleados. En vista de sus incansables esfuerzos en favor de la
clase trabajadora, Gantt tiene lugar en parte responsable por el crecimiento de la
escuela del comportamiento.
Elton Mayo: Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia
cultura y desarrollo una seria de ideas sobre conceptos sociolgicos del esfuerzo de
grupo.

A travs de su obra, se agrego una nueva dimensin a los entonces existentes conceptos
administrativos que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al
trabajador individual como persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales
que necesitan ser satisfechos.
A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se dio a conocer la escuela del
comportamiento. Los administradores, dndose cuenta de la importancia de dicho
estudio, gradualmente se volvieron hacia esta corriente del pensamiento administrativo.
En la actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia como profunda, es una
parte del creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una
posicin importante en su totalidad.
Mary Parker Follett: Bsicamente, la seorita Follett enfatizaba que un hombre en su
trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones
fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los
esfuerzos del grupo no forzar y manejar.
En su trabajo de consultacin, la seorita Follett reconoca la necesidad de que el
administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales, ella
profetiza, algn da seria la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e
internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, unin y
pensamiento de grupo que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa.
Chester I. Barnard: La participacin de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta
corriente del pensamiento est en su anlisis lgico de la estructura organizaciones y de
la aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin. Algunos no incluyen a
Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en
su concepto del sistema social.
Dicho concepto est sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento i difiere
solamente en que la administracin es considerada como un sistema de relaciones
interculturales. La distincin es lgica pero para nuestro propsito la clasificacin general
de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administracin
como sistema de relaciones interculturales.
Escuela del Proceso Administrativo
La escuela del proceso administrativo construye una teora de la administracin
alrededor del proceso involucrado en administrar; el establecimiento de una estructura
conceptual y la identificacin de los principios en los cuales se basa.
La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente idntico sin importar
ser esfera de operacin: Gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la
administracin se considera un proceso, esta escuela efecta el anlisis de dicho proceso
analizando las funciones del administrador, planificar, organizar, emplear, dirigir y
controlar.
En cuanto a estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela es algo
eclctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son

reconocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorporados en la

teora de la escuela del proceso administrativo.
Escuela Cuantitativa
La utilizacin de equipos mixtos de cientficos de varias disciplinas es probablemente la
caracterstica ms obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo.
Denominada indistintamente como Investigacin de Operaciones, consiste en unir el
conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema.
Puede unir, por ejemplo, a un matemtico, un cientfico fsico, un economista, un
ingeniero y un estadstico para estudiar unos problemas en, digamos, administracin de
inventarios.
A travs del estudio de este problema desde el punto de vista de Investigacin de
Operaciones o Ciencia Administrativa, la solucin resultante podra ser mucho mejor que
la que podra lograrse de otra manera.
Es, por tanto, un mtodo cientfico utilizando todas las herramientas cientficas
pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas de la
necesidad de equipos de investigacin integrados para profundizar en las diversas
ramificaciones de los caminos alternativos de accin.
Dicho en trminos simples, el enfoque a la solucin del problema utilizando la ciencia
administrativa consiste en:
Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consumidor (el que toma la
decisin) como al problema del investigador.
Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. Este modelo
expresa la efectividad del sistema como funcin de un conjunto de variables de las
cuales cuando menos una est sujeta a control. Las variables de ambos tipos pueden ser
sujetadas a fluctuaciones al azar y una o ms puede estar bajo el control de un
competidor o algn otro enemigo.
Derivar una solucin del modelo. Esto involucra los valores de las variables de control
que maximizan la efectividad del sistema.
Probar el modelo y la solucin resultante. Esto implica evaluar las variables, comparar las
predicciones del modelo con la realidad y comparar resultados reales con resultados
predichos
Establecer controles sobre la solucin. Esto envuelve el desarrollo de herramientas para
determinar cuando ocurren cambios significativos en las variables y funciones de las
cuales depende la solucin y determinar cmo debe ser cambiada la solucin a la luz de
dicho cambio.
Poner la solucin en operacin. Ejecucin.
Introduccin a la administracin
Definicin y Objetivos

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin,

ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados
con el uso de seres humanos y otros recursos.
En la administracin, se encuentran los seis elementos de o recursos bsicos, como
suelen llamarse, estn sujetos a las funciones fundamentales de la administracin:
Planeacin, organizacin, Ejecucin y Control, para lograr los objetivos declarados.
Debemos enfatizar que la administracin es una actividad que convierte los recursos
humanos y fsicos desorganizados en recursos tiles y efectivos. La administracin es la
ms retadora, amplia, exigente, crucial y sutil de todas las actividades humanas.
Objetivos
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido
y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin en un gerente. Esta definicin incluye
cuatro conceptos.

mbito

Carcter definitivo

Direccin

Meta

Desde el punto de vista del gerente la mirada que va a perseguirse debe ser identificada
en trminos claros y precisos.
No se habr de confundir una meta con el rea general de las actividades deseadas. El
hacerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mirada.
En mbitos de la meta que se persigue est incluido en la declaracin de los limites o
restricciones prescritos que debern observase.
Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn
valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el
resultado es confusin o disturbio.
Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben
de buscar y aportan esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma
podran buscarse. Esa direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos
apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y
sofocar las operaciones en cualquier organizacin.
Organizacin
Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia
solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos.

Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a travs de la planeacin,
ser necesario determinar qu medidas utilizar para lograrlos (como hacerlo).
Definicin
Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados
Agustn Reyes Ponce.
Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas
unidades debe existir. Eugenio Sixto Velasco.
Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos Beckles, Carmichael y
Sarchet.
Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran
una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de
elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia
empresa persigue Issac Guzmn V.
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar
a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar
tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa Koontz &
ODonnell.
La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna
las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia
objetivos comunes Joseph L. Massie.
Elementos del concepto.

Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en

el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y
correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos.

Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben

coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la

necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.

Jerarqua. La organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer

niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es

establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.

Importancia de la organizacin:

Es de carcter continuo; jams se pude decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.).

Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades

eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y

responsabilidades.

Principios de organizacin
Unidad de mando
Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este
principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie
de conflictos entre las personas.
Especializacin
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se
pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un
equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y
al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los
mismos.
Pasos bsicos para organizar

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del
trabajo.

Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y

tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.

Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin de los

departamentos produce una jerarqua de la organizacin.

Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un

todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se
conoce con el nombre de coordinacin.

Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus

componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie
limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la
organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden subdividir. La
divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar
con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin, pues cada
persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems como crea una serie de
trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas,
que se cian a sus talentos e intereses.

Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades

de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un
organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes
departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los profesores se pueden
agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingles, etctera. La
Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en
cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se
pueden relacionar en grupos parecidos como pueden suponer existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y
departamentos de una organizacin sern deferentes a las de otras.

Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan

por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia,
este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia
llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se ha dividido el trabajo,
creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden
seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien
depende de quin. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales
de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que especfica
quien controla a quien en una organizacin.

Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos

interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia,
sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles
dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los

departamentos, a espesa de las metas de la organizacin. Un grado importante de

organizacin con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y
existe mucha interdependencia.
Factores que influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.
Factores internos

Enfoque conceptual adoptado toma de decisiones centralizadas contra toma de

decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.

Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor).

Diversidad de productos y clase de operacin.

Tamao de la organizacin.

Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,

trabajadores)

Factores externos

Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin).

Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).

Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,

reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de

utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente
con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa.

La distribucin Se ofrece un marco de trabajo conceptual.

Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el

entendimiento de lo que es la administracin.

Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede

usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo.

Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al

usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.

Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera

de utilizarlo en una forma prctica.

Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El

patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a
determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.

Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven

como directrices necesarias para una til investigacin administrativa.

Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada

una de las fases de sus aplicaciones requiere servirse de valores, convicciones del
gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.

Se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin.

Tcnicas de organizacin
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional.

Toma de decisiones
La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo:
ningn plan, ningn control, Ningn sistema de organizacin tiene efecto, mientras no s

de una Decisin. Tan importante es que, quiere reducir el estudio de La administracin al

aprendizaje de una tcnica para tomar Decisiones.
Adems, la tcnica para llegar a una decisin vara con el Tipo del problema, con la
persona que la toma, y con Las circunstancias que prevalezcan. A probablemente no
existe Una tcnica universalmente vlida para lograr decisiones buenas Y eficientes.
Pasos que se deben tomar en cuenta para tomar una decisin

Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que
dbenos decidir. Toda decisin implica la eleccin entre dos o ms alternativas.

Debemos garantizarnos de que tenemos la informacin necesaria para poder

decidir.

Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de accin y ponderarlas.

Si decidir es escoger entre diversas alternativas, necesitamos conocerlas todas
ellas, compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas.

La toma de decisiones estratgicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de

unidad de negocio y a nivel funcional. Al trmino de esta regresin se encuentran
los planes operativos para poner en prcticas la estrategia. Esto hace que la
administracin estratgica sea ms especializada.

Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano

que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos cmo
seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisin
(incluyendo la de no hacer nada).

Elegimos una alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos
permita ms o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra
accin. Emitimos en silencio un plan de control, que nos suma en la toma de
decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de control.
Demostramos nuestra inteligencia en este proceso en funcionamiento.

Un tpico bastante poco conocido es el papel de la inteligencia en la resolucin de

problemas, de la toma de decisiones, del planeamiento de un control.

Randall Beer nos muestra en detalle la toma de decisiones cclicas y encadenadas

de un invertebrado cuya red neuronal es plenamente conocida. Aprendemos
muchsimo de este enfoque neuroetolosgico: cul es el primitivo origen de nuestra
conducta. Le falta la contribucin de la memoria y de la creatividad, que no estn
provistas por la red neural.

El anlisis de Esther Thelen referido al control motriz infantil es muy ilustrativo. Es

importante la tecnologa de las redes neuronales empleadas en tantsimas
aplicaciones, entre ellas la que ahora nos ocupa de la toma de decisiones.

Desde la apoca del percepcin se han aplicado redes artificiales en la toma de

decisiones y la resolucin de problemas con la intencin de volver automtico el

proceso. Se consigue introducir la habilidad de la toma de decisiones en la red de

una forma para nada trivial. Quizs ello imite de lejos la forma como las redes
neuronales hmedas del cerebro si auto organizan para aprender por ejemplos
memorizados y para combinar posibilidades ya no memorizadas, sino nuevas.

El razonamiento basado en casos es el fluido resultado de aprendizajes

emergentes de la infancia. La capacidad combinatoria, la expresin o el control de
los sentimientos tambin tienen la misma historia durante la infancia. Es nocin
habitual que a esto le atribuya una altsima trascendencia. La maquinaria de la
neocorteza cerebral est fuertemente asociada con estas tareas. Lo cual no quita
saber, como se sabe, que numerosos sistemas tambin colaboran en los procesos
de integracin y de simbolizacin de muy alto nivel.

La toma de decisiones es tambin una ciencia aplicada que ha adquirido notable

importancia y es el tema bsico de la Investigacin Operativa.

Muchas personas todava estn bajo el cautiverio de la tutela auto contrado. La

tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones. Y es auto
contrada cuando su causa no es la falta de razn sino la falta de resolucin y
coraje para usarla sin desear que nos diga que hacer alguna otra persona. ! Ten
coraje para usar tu propia razn! Era el lema en el Siglo de las Luces.

Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, apareci el individuo.

Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por s
mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para
muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rpidamente a
su libertad natural frente a cualquier culto a cambio de una vida fcil.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre
nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros
mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de
decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede
obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman: Toda mala
decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.

Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizs de

manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideracin. Lo mejor es
aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas,
importantes y criticas. Las decisiones crticas son aquellas que no pueden ni
deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: que es lo ms
importante que estoy tratando de lograr en este caso? El estilo y las
caractersticas del decidor se pueden clasificar en: el pensador el cowboy
(repentino e intransigente), Maquiavlico (el fin justifica los medios), el historiador
(como lo hicieron otros), el cauteloso (incluso nervioso), etc.

El modelo de decisiones

El modelo de decisiones ms simple que tiene solo dos alternativas se denomina

Maniquesmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones
organizadas.
El Maniquesmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del
universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y
el mal, blanco y negro, da y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de
dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para aquella poca para que el mundo
fuera manejable y calculable.
Sin embargo, hoy en da sabemos con certeza que todo cambia y todo tiene un amplio
espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a
travs de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las
ideas complejas.
El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de riesgo
econmico en un marco estratgico definido por la propia empresa y en un entorno
econmico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones estar en funcin de
la preparacin, experiencia, personalidad e informacin que posea el directivo.
La Experiencia en la Toma de decisiones
En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones
deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme nmero de
variables que entran en juego.
La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando ms se
aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de
experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La
consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos
que pudieran derivarse de una decisin errnea o, simplemente de una decisin no
ptima, ser bien recibida y ms econmica, sea cual sea su coste.
Marco de anlisis del proceso de toma de decisiones en las grandes
organizaciones
El anlisis econmico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el
resultado de una decisin unitaria, mientras que la teora de la organizacin reconoce
que en las grandes corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar
descentralizado y que estas no dependen solo del objetivo de maximizacin de
beneficios o ganancias, sino tambin de su estructura organizativa. Por ello, la toma de
decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a
obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligacin
de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la organizacin.
Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva solo se suelen tener en cuenta
todos los objetivos de la empresa y no solo el de maximizacin de beneficios, pero
tambin suelen ser ms lentas (una caracterstica fundamental de las empresas
japonesas). La teora de la organizacin est relacionada con la teora de la empresa.
La toma de decisiones en la teora de decisin

En la Toma de Decisin, estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de

casos reales, que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora
descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la
lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos estudios se hacen
ms complicados cuando hay ms de un individuo, cuando los resultados de diversas
opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos
resultados son desconocidas. La teora de decisin comparte caractersticas con la teora
de juegos, aunque en la teora de decisin el adversario es la realidad en vez de otro
jugador o jugadores.
Los sistemas polticos y econmicos
Los sistemas polticos deben favorecer la participacin ciudadana en la toma de
decisiones, en especial las relativas a actividades que afectan a sus vidas; los ricos
deben adoptar estilos de vida que no se salgan del marco de los recursos ecolgicos del
planeta; y el tamao y crecimiento de la poblacin deben estar en armona con la
cambiante capacidad productiva del ecosistema.
El desarrollo sostenible no es, sin embargo, un estado inmutable de armona, sino un
proceso de cambio. Este est ya en marcha en el campo del desarrollo agrcola, donde la
transicin hacia la agricultura sostenible est mejorando la produccin de alimentos, en
especial en el caso de los pobres, adems de proteger el medio ambiente.
En todo caso, lo que quedaba claro era que la incorporacin de consideraciones
econmicas y ecolgicas a la planificacin del desarrollo requerirla toda una revolucin
en la toma de decisiones econmicas.
Permitir la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organizacin
de la actividad implica darles informacin adicional y consultarles sobre cmo deben
desarrollarse estas actividades.
La prohibicin de los mercados y la centralizacin de la toma de decisiones econmicas
pretendan maximizar el uso de los recursos destinados a la industria.
El presupuesto de un negocio suele utilizarse como herramienta para la toma de
decisiones sobre la gestin y el crecimiento de la actividad de la empresa.
La toma de decisiones en la empresa pblica
Lo que en la prctica caracteriza o diferencia a una empresa pblica de otra privada es
su relacin con los poderes pblicos. A diferencia de la empresa privada, la empresa
pblica no busca la maximizacin de los beneficios, las ventas o la cuota de mercado,
sino que busca el inters general de la colectividad a la que pertenece, aunque este
inters pueda, en ocasiones, ir en contra de los objetivos anteriores que rigen la
actuacin de la empresa privada.
Por ello, el proceso de toma de decisiones de la empresa pblica difiere de aquellas que
pertenecen al sector privado en tanto en cuanto el poder de iniciativa parte del Estado,
que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad; el poder de gestin
pertenece a las propias empresas, que lo llevan a cabo a travs de sus propios rganos
aunque, a menudo, los directivos y administradores son nombrados por el Gobierno. Es

frecuente tambin que los trabajadores y los usuarios, mediante las asociaciones de
consumidores, estn representados en los rganos decidores.
Control
El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre
concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser necesario
que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
Definicin

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con
los planes establecidos. Burt K. Scanlan.

Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para

alcanzar ciertos objetivos. Eckles, Carmichael.

Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si

es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se
desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry.

La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de

asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos
se cumplan eficaz y econmicamente. Robert C. Appleby.

Elementos del concepto:

Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin.

Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las

diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.

Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los

errores.

Importancia del control.

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,

para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en

que se establecen medidas correctivas.

Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

Principios

Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe de proporcionarse el grado

de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.

De los objetivos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y

si a travs de l, no se evala el logro de los mismos, por lo tanto, es
imprescindible establecer medidas especficas o estndares que sirvan de patrn
para la evaluacin de lo establecido.

De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir,
debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible
tomar medidas correctivas con anticipacin.

De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en

relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que
sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro.

De excepcin. El control debe aplicarse preferentemente a las actividades

excepcionales o representativas, afn de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuales funciones estratgicas requieren de control. Este principio
se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe

comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este
principio es bsico ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Caractersticas del Control

Reflejar la naturaleza de estructura organizacional. Un sistema de control deber

ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea
controlar.

Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones,

siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.

Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de

interpretar para facilitar su aplicacin, las tcnicas muy complicadas en lugar de
ser tiles crean confusiones.

Ubicacin estratgica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para

todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en
ciertas reas de valor estratgico.

Consideraciones para establecer un sistema de control

Tipos de medicin
Los tipos de medicin se basan en alguna forma de normas o estndares establecidos,
que pueden ser:

Estndares histricos. Pueden basarse en registros e informacin concernientes a

las experiencias pasadas de una organizacin.

Estndares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u otras

unidades de la misma organizacin.

Estndares de ingeniera. Se refiere a la capacidad de las mquinas, suelen venir

especificadas por los fabricantes.

El nmero de mediciones
El nmero de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles
que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonoma y la libertad respecto a cmo y
cundo ejecutarlo.
Autoridad para establecer medidas y estndares
Los estndares del desempeo pueden fijarse con o sin la participacin de las personas
cuyo desempeo va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los
gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.
Flexibilidad de los estndares
Los gerentes necesitan determinar si los estndares debern ser uniformes en las
unidades similares de la organizacin, as como tomar una decisin respecto al sistema
de control cuantitativo frente al cualitativo.
Frecuencia de la medicin
La frecuencia y tiempo de la medicin depende de la naturaleza de la tarea que va a ser
controlada. El empleo de control de calidad estadstico exige establecer el tamao de la
muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.
Direccin de la retroalimentacin
La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo
y de que los planes futuros se realicen con ms eficiencia.

Etapas de control
Establecimiento de Estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo,
gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o
departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados puedan
medirse contra ellos.
Pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horashombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos
monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin.
Medicin de resultados
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar
exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real
con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares
de control por lo que se dificulta la medicin.
Correccin
Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente
esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a
presentar.
Retroalimentacin
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la
informacin obtenida causante del desvo.
Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.
1. Cantidad
2. Tiempo
3. Costo
4. Calidad
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio

de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas
funciones de la empresa.
Sistemas de control
Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados como:

Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de

la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del
producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.

Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una
calidad especfica tanto en materias primas como en los productos terminados;
establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado,
composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc.

Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las existencias en

los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas,
productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos
innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn.

Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como:

o

Seleccin adecuada de los proveedores.

Evaluaciones de la cantidad y calidad especificadas por el departamento

solicitante.

Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada

del material.

Determinacin del punto de pedido y reorden.

Comprobacin de precios.

Control de mercadotcnia. Se efecta mediante el estudio de informes y

estadsticas donde se analiza si las metas mercadolgicas se han cumplido o no;
comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin,
publicidad y promocin.

Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para

el establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para medir la
actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas y
adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la

empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos,
departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la

implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del
cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al
reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y
salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

Tipos de control

Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e

incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar
que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. La consistencia en
el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.

Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la accin de

ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades, segn ocurran.

Control de retroalimentacin. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones
futuras del estndar aceptable.

Tcnicas de control

reas bsicas de una administracin

Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de cmo hacer el
trabajo lo mejor posible, en un nmero mnimo, con el mnimo esfuerzo y, desde luego, al
menor costo. Ni las empresas, ni las condiciones econmicas, permanecen estticas; por
lo tanto las polticas, el sistema de organizacin y/o los sistemas y procedimiento que
probamos son satisfecho, pueden ser obsoletos e ineficientes debido a rpidos cambios y
tendencias imprevistas.
En toda empresa existe una serie de componentes indispensables que atienden a su
objetivo principal.
Es obvio que ha fin de hacer el mejor trabajo, en el menor tiempo, con un mnimo
esfuerzo, al ms bajo costo posible, cada componente debe de ser utilizado con mxima
eficiencia. Ms aun, es esencial que se hagan estudios o revisiones peridicas para
determinar si la actividad est funcionando de la manera que fue aprobada y si se

pueden hacer mejoras que afecten los componentes requeridos para llevar a cabo su
objetivo.
Los componentes bsicos de una empresa que tienden a su objetivo son: Personal,
material, sistemas y equipos. A continuacin se indica una breve descripcin de cada
uno de los componentes para al aclarar los conceptos relativos a estos factores
indispensables.
Personal. Se refiere a todos los grupos humanos de los dems componentes. Este es el
ms importante porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a paso los
procedimientos y tambin opera el equipo. Al personal los podemos clasificar de la
siguiente manera:

Los obreros. Estos pueden ser clasificados segn requieran tener conocimientos o
pericia especiales antes de ingresar a sus puestos.

El empleado. Su trabajo requiere mayor trabajo intelectual y de servicio; estos

pueden dividirse en clasificados y no clasificados.

Los supervisores. Su funcin es vigilar el cumplimiento exacto de los planes,

ordees, instrucciones sealadas. Su caracterstica es el predominio e igualdad de
las funciones tcnicas sobre las administrativas.

Los tcnicos. Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o
principio cientfico aplican la creatividad.

Altos ejecutivos. Es todo aquel personal que predomina la funcin administrativa

sobre la tcnica.

Directores o Administradores. Son aquellas personas cuyas funciones principales

son las de fijar objetivos, polticas, planes generales y revisar los resultados
finales, podra decirse que son los orquestadores de cual organismo
socioeconmico.

Materiales. Se refiere a las cosas que se procesan y combinan para producir, el

servicio, la informacin o el producto final, pueden clasificarse en:

Bienes materiales. Aquellos bienes muebles e inmuebles que integran a la

empresa: sus edificios, instalaciones, terrenos, etc. que tiene por objeto multiplicar
capacidad productiva en el trabajo

Materias primas. Los elementos corpreos que han de salir transformados en

productos, por ejemplo: madera, hierro, harina, etc. existen tambin materias
auxiliares es decir aquellas que no forman parte del producto, pero son necesarias
para la produccin, por ejemplo: combustible, lubricantes, abrasivos, etc. Los
productos terminados normalmente se tratan de vender cuanto antes. Es
indiscutible que casi siempre hay que tener en inventario a fin de satisfacer
periodos o para tener siempre en el mercado, puesto que forman parte del capital
deben considerarse parte de materia prima.

Dinero. La empresa necesita y cuenta con efectivo, es decir lo que tiene como
disponible para pagos diarios y/o urgentes; adems posee como representacin
del valor de todos los bienes mencionados, un capital construido por valores,
obligaciones, acciones. etc.

Sistemas. Comprende todo el cuerpo orgnico de procedimientos, mtodos, etc.

por medio de los cuales se logran los objetivos de la empresa. Estos deben de
estar coordinados con el elemento personal y este con aquellos por ejemplo:

De planeacin. Se enfocan a la actividad de proyectar la vida de la empresa a lo

largo de la empresa, no solo en una direccin sino buscando nuevos cambios y
adaptando su existencia a la de los sistemas de los cuales viven. Por ejemplo:
Planeacin de recursos humanos, recursos materiales, de recursos tecnolgicos,
etc.

Organizativo. Consiste en la forma de cmo debe estar estructurada la empresa;

es decir separacin de funciones, numero de niveles jerrquicos, grado de
delegacin, descentralizacin.

De informacin. Es aquel en que a travs de sus componentes, toma los datos

desde la actividad para conducirlos en sucesivas fases y grados de elaboracin al
proceso de la decisin. Planeacin, de relacin, operacional, de control y gestin,
de investigacin, etc.

De Control. El control es la escnica del funcionamiento de la empresa como

sistema. Lo ms significativo de las decisiones adoptadas y de las modificaciones
consiste en actuar sobre comportamientos determinados, a fin de reducir una
desviacin percibida.

Como funcin directiva, el control se ve influido en su desarrollo por una serie de

circunstancias de las cuales dos de los ms significativos pueden ser el estilo de
direccin y la planeacin.
Los componentes del sistema de control son:
1. Control de la Actividad
2. Control Operacional
3. Control de resultados

Control Integrado de gestin. Comprende, resultado de actividad y gestin con un

alto grado de sntesis y elaboracin, tratando reas funcionales completas
integradas entre s

Sistemas operativos. Son el conjunto de hombres y medios de todo tipo, cuyas

actividades se encadenan entre s, de modo que persiguen transferencias de
informacin, bienes y servicios con arreglo a procedimientos definidos, como
ejemplo a estos podemos citar el de produccin, compras, comercializacin,
administracin de personal, contabilidad y otras ms.

Equipo. Es l trmino comn utilizado para identificar los instrumentos o

herramientas que completan y aplican ms al detalle la accin de la maquinaria.
Maquinas, muebles, aparatos, dispositivos de cualquier ndole utilizando por el
personal en los procedimientos que utiliza la unidad administrativa en sus
actividades.

Planeacin
Concepto
El segundo paso en el proceso de las Relaciones Publicas, despus de la investigacin, es
la planificacin. Antes de poder desarrollar y programa de Relaciones Publicas es
esencial que se piense detenidamente en lo que hay que hacer y hacia donde se quiere
llegar, as como tambin la secuencia del mismo.
Antes de emitir una definicin de planeacin, se analizarn algunas emitidas por los
autores ms reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:
Agustn Reyes Ponce. La planeacin consiste en fijar un curso concreto de accin que ha
de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de las
operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su
realizacin.
Burt K. Scalan. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio de circunstancias.
Ernest Dale. Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los
pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos.
George L. Terry. Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin
y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y comulacin de las
actividades propuestas que se creen sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados.
Jos Antonio Fernndez Arena. La planeacin es el primer paso del proceso
administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias
pasadas y se esbozan planes y programas.
Jorge L. Oria. Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin.
Joseph L. Massie. Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece los objetivos.
Leonard J. Kazmier. La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular
polticas, procedimientos, y mtodos para lograrlos.
Robert Murdick y Joel Ross. Es el pensamiento que procede a la accin, comprende el
desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida de accin necesaria
para lograr el objetivo.

Robert N. Anthony. Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse
en el futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor.
Henry Sisk y Mario Sverdlik. Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado,
y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda
determinarse unos cursos de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos.
Elementos Notables de los Conceptos
Analizando detenidamente estas definiciones se observa que todos los autores
mencionados, consideran que el concepto de planeacin comprende los siguientes
elementos:

Objetivo: El aspecto fundamental de planear es determinar los resultados

deseados (qu es lo que se quiere?)

Cursos alternos de accin: al planear es necesario determinar diversos caminos,

formas de accin o estrategias, para conseguir los objetivos.

Eleccin: la planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin, de la

decisin ms adecuada.

Futuro: la planeacin trata de prever situaciones futuras y anticipar hechos

inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Entonces, con los anteriores elementos, es posible definir a la planeacin como:

La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con
base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr que realizarse
en un futuro.
Importancia de la planeacin.
La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya
que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que puede deparar el futuro,
y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer
haca donde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Los
fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin son:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional

de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no

los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantas del xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo una visin del porvenir, y un afn de
mejorar y lograr las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando as las

corazonadas o empirismos.

Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a

travs de las cuales operar la empresa.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador

magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa

hacia donde se dirigen sus esfuerzos.

Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la

empresa.

Principios de la planeacin
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin
es indispensable para lograr una administracin racional. Los principios de la gerencia
son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a
observarse en la accin administrativa.
Por tanto, para planear eficazmente, es necesario tomar en cuenta los siguientes
principios:

Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes

demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposible de realizarse. La
planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan
en el medio ambiente.

Objetividad y Cuantificacin: cuando se planea es necesario basarse en datos

reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio, conocido tambin como
Precisin, establece la necesidad de utilizar datos precisos tales como estadsticas,
estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticas, modelos
matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir el mnimo de
riesgos.

Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura

que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos

de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no establecer colchones

de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos.

Unidad: Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan

general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera
que sean consistentes a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e
interrelacin que debe existir entre estos.

Cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo

plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se
abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de
accin (estrategias), y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos
y presupuestos, para lograrlos.

Tipos de planes

Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin,

sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los
miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la
obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a

cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes
Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con
el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su
establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de
actividad especfica.

Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin

Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms
desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa.
Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades
en que se divide un rea de actividad.

Proceso de Planeacin
Definicin:
La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines
esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier
grupo social.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se
expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos
ejecutivos de la empresa.
Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un
plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos:

Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems

elementos.

Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.

Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la

organizacin.

Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.

Un propsito de una empresa puede ser: Incrementar las utilidades sobre la inversin de
los accionistas.
Importancia de los Propsitos

Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los
dems tipos de planes.

Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que

deben seguir al formular los planes.

Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de

responsabilidad social.

Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como
en su proyeccin hacia el futuro.

Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices

generales de los mismos.

Caractersticas que deben reunir los propsitos

Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.

Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.

Evitar dogmatizarlos.

Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.

No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la

organizacin.

Deben implantarse, si es que no se han considerado.

No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la

implantacin de planes.

Premisas
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.

Por su naturaleza pueden ser:

Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de

los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal,
accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del
personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el
personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas,
etc.)

Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que
pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo
mismo, deben tomarse en cuenta al planear:

De carcter poltico

Estabilidad poltica del pas.

Sistema poltico de gobierno.

Intervencin estatal en los negocios.

Restricciones a la importacin y exportacin.

Relaciones internacionales.

De carcter legal

1. Tendencias fiscales:
Impuestos sobre ciertos artculos o productos.
Forma de pago de impuestos.
Exenciones de impuestos.
Impuestos sobre utilidades excesivas.
2. Tendencias laborales:
Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
3. Econmicas
Deuda pblica.
Fenmenos inflacionarios.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Poder adquisitivo de la poblacin.
Ingreso per cpita.
Renta nacional.
Producto nacional bruto.
Inversin extranjera.

4. Sociales
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Movilidad de la poblacin.
Empleo y desempleo.
Nuevas construcciones y obras pblicas.
Alfabetizacin.
Sistemas de salubridad e higiene.
5. Tcnicas
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.
6. Otros factores

Competencia.

Posicin en el mercado.

Polticas de operacin.

Cambios en la demanda.

Fuentes de financiamiento.

Transporte.

Distribucin del ingreso.

Productividad e ingreso nacional.

Comportamiento de los consumidores.

Programas de investigacin.

Objetivos
Definicin
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especfico.
Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden
afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que
la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de
150 millones de pesos durante los dos prximos aos.
Clasificacin de los objetivos
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser:

Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo

plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los
prximos cinco aos.

Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa,

se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo.
Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el
presente ao.

Operacionales o especficas. Se establecen en niveles o secciones ms especficas

de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a
corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y
obviamente de los generales.

Los objetivos operacionales pueden ser:

Seccionales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; Vender medio

milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de la
zona centro.

Individuales. Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la seccin

y vender diariamente cien cajas de vlvulas JGM.

Lineamientos para establecer objetivos

Asentarlos por escrito.

No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.

Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que,

Como, Donde, Quin, Cuando, Por qu?

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organizacin.

Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones.

Tcnicas de la planeacin

La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las

utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del
medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en
cualquier proyecto.
Manuales de Objetivos y Polticas
Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social,
contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos
por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a

veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las
polticas.
Grficas de Proceso y de flujo
La presentacin grfica de la situacin actual o de las labores a desarrollar por cualquier
organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servir de auxiliar
en la construccin de planes. Este tipo de diagramas puede ser considerado desde un
punto de vista mecnico, que corresponde a lo que se va a hacer; y desde un punto
dinmico, cmo se est haciendo.
La grfica de flujo, es la representacin pictrica o simblica de un procedimiento
administrativo. Debido a su extenso uso, sta grfica ha tenido diversas variaciones en
su uso con objeto de adaptarse a problemas especiales, siendo las ms usuales:

La grfica de flujo de operaciones.

La grfica de flujo de formas.

La grfica esquemtica de flujo de diagramas.

Grfica de Gantt. Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es

necesario representar la ejecucin o la produccin total, sta muestra la
ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de
tiempo.

Tcnicas de Trayectoria Crtica. Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los
objetivos y la secuencia de operaciones, sino adems el tiempo y los recursos necesarios
que utilizan los sistemas que tienen como base comn el trazo de una red de actividades
y que han sido colocados bajo el nombre genrico de M.E.T.R.A. (mtodo de evaluacin
de trayectorias en redes de actividades) utilizando PERT, CPM, y RAMPS.
El proceso de la administracin
Estas cuatro funciones (planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control) constituyen el
proceso de la administracin. Son los medios por los cuales se administra el gerente,
distinguen el gerente del no gerente.
Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin, es:
Planeacin, para determinar los objetivos y los cursos de accin que van a seguirse; La
organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
conocer las relaciones necesarias; la Ejecucin; por los miembros del grupo para que
lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y el Control de las
actividades que conformen con los planes.
Actividades importantes de cada funcin fundamental de la administracin

Planeacin

Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos.

Pronosticar.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar

medios nuevos y mejores de desempear el trabajo

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

Anticipar los problemas futuros.

Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Organizacin

Subdividir el trabajo en unidades operativas.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.

Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

Aclarar los requisitos del puesto.

Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado.

Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administracin.

Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

Ajustar las organizaciones a la luz del resultado del control.

Direccin

Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la

decisin o acto.

Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

Motivar a los miembros.

Comunicar con efectividad.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

Control

Comparar los resultados con los planes en general.

Avaluar los resultados contra los estndares de desempeo

Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

Comunicar cuales son los medio de medicin.

Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y

variaciones.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Bibliografa

Administracin moderna. Agustn Reyes Ponce. Editorial Limusa. Mxico 1992

Administracin, Teora y Prctica. Stephen P. Robbins. Editorial Prentice

Hall. Mxico 1997

Elementos de administracin. Quinta edicin. Harold Koontz & Heinz

Weihrich. Editorial McGraw Hill. Mxico 1992