Propuestas estratgicas para desarrollo de nuevos productos.

Integracin vertical:
La integracin vertical supone la entrada de una empresa en actividades
relacionadas con el ciclo de explotacin de un producto o servicio,
convirtindose en su propio proveedor (hacia atrs o aguas arriba) o cliente
(hacia delante o aguas abajo)
Se trata de un caso particular de diversificacin, ya que se pueden encontrar
aspectos de diversificacin relacionada, con aspectos de no relacionada.
La integracin vertical existe en cualquier empresa, pues toda empresa elabora
parte de su producto adquiriendo la dems a travs de proveedores y/o
comercializa sus productos.
Desde el punto de vista estratgico es el nivel adecuado de integracin que
una empresa y su grado de integracin es el conjunto de decisiones que
afectan a las distintas dimensiones de este fenmeno.
La medicin del nivel de integracin, criterios:
- Valor aadido de una empresa con relacin a su volumen de ventas. Ms
integrada cuanto mayor valor aade.
- Ratio vertical, proporcin de b atribuibles a las actividades relacionadas con
el ciclo productivo del producto principal. Confirmacin positiva si supera el
70%.
- N de fases del ciclo productivo completo que realice la empresa.
- Volumen de transferencias internas que se produzcan entre las distintas fases
del ciclo productivo. La integracin hacia atrs mide el nivel de
autoabastecimiento.
- Grado de propiedad y control sobre los activos integrados.
Razones o ventajas de la integracin vertical:
- Mecanismos de reduccin de costes:
- Economas de alcance, mejor aprovechamiento de recursos que pueden
ser compartidos, repartiendo costes fijos.
- Reduccin de existencias intermedias, mediante la simplificacin del
proceso productivo a travs de la eliminacin de los procesos
intermedios.
- Eliminacin de los costes de transaccin, contratacin de proveedores o
clientes externos.
- Asumir el margen asociado a la actividad de proveedores o clientes.
- Mecanismos para mejorar la posicin estratgica:
- Fcil acceso al suministro de factores o salida para sus productos.
Importante si es elevado el poder de proveedores o clientes.
- Refuerzo de una estrategia de diferenciacin de producto. Por ejemplo
mediante calidad e imagen.
- Proteccin de una tecnologa avanzada, sin depender de la de
proveedores.
- Poder de control sobre los mercados de factores o de productos finales.
Cuanto mayor sea la integracin, mayor ser este poder.
- Manipulacin de precios squeeze de precios. Reducir por debajo del
nivel aceptable el margen de una empresa competidora no integrada.
- Creacin de barreras de entrada, difciles de superar por empresas no
integradas.

Riesgos o inconvenientes de la integracin vertical:

Riesgo global de la empresa se incrementa, al comprometerse con un mayor
volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado producto.
Elevadas barreras de salida de la industria a causa del mayor volumen de
activos en la industria.
Falta de flexibilidad ante los cambios producidos tanto en el mercados de
factores como en el de productos.
Reducida capacidad para introducir innovaciones autnomas.
El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automticamente.
Pueden disfrutar de VC que la empresa no puede.
Diferencias en la escala ptima de las distintas fases productivas. Si se tiene un
tamao menor al ptimo, se incurre en una desventaja en costes.
Incremento considerable de la complejidad organizativa de las empresas
integrada. Requiere de sistemas complejos, por lo que tendr mayores costes.
En la valoracin de la integracin vertical existen aspectos contradictorios, lo
que pone en peligro dicha estrategia. No existe una vinculacin clara entre el
grado de integracin vertical y la rentabilidad.
A causa de ello, existe la posibilidad de la desintegracin vertical si los
inconvenientes prevalecen sobre las ventajas, por lo que se puede recurrir a la
estrategia de cooperacin con clientes o proveedores.
Amazon.com
Amazon.com se integr verticalmente hacia atrs cuando se convirti no slo
en un vendedor, sino tambin en un editor de libros. Como vendedor de libros,
Amazon.com los compra de diversos proveedores, como las empresas
editoriales. Al convertirse en editorial, ha integrado en su negocio el papel de
proveedor y puede vender los libros que su propia editorial publica.
La integracin vertical hacia atrs como estrategia de Amazon.com
Las libreras fijan el precio al que Amazon.com puede comprarles un libro. Esto,
a su vez, limita el precio que Amazon.com puede cobrarle a un cliente por un
libro y todava obtener una ganancia. Si Amazon.com publica el libro por s
mismo, puede adquirir los libros ms baratos, ya que su brazo editorial no tiene
por qu producir un beneficio como una editorial independiente lo hara.
Adems, mientras que un editor normalmente vendera sus libros a varias
libreras, Amazon puede optar por vender los libros que publica a otras libreras
o venderlos slo a travs de Amazon.com. De esta manera, puede controlar la
competencia de sus libros y el precio que puede cobrar por ellos.
Acuerdos de Cooperacin
Empresas competidoras directas cooperan en actividades de produccin con
objeto de alcanzar una dimensin determinada, o compartir riesgos y algn tipo
de recurso.

Otras formas de cooperar son la construccin de una nueva planta para

fabricar elementos comunes o el aprovechamiento del exceso de capacidad de
uno de los socios. Un caso similar es la adquisicin conjunta de activos
especficos para compartir su uso, ya que, o bien resultan demasiado costosos, o
sencillamente cada socio slo necesita utilizar una parte de la capacidad del
activo por lo que resulta antieconmico su uso exclusivo. La empresa tambin
puede repartir con otras la fabricacin de elementos comunes para luego
intercambiarlos y poder usarlos en sus respectivos productos.
La cooperacin en produccin persigue bsicamente economas de escala
y de alcance, as como compartir riesgos y conseguir ventajas comparativas de
las condiciones locales de un pas. Al igual que la mayora de los acuerdos de
marketing proporcionan fundamentalmente ventajas da medio y corto plazo.
Algunas de estas prcticas individuales requieren ya de un nivel de
cooperacin entre empresas. Adems, la cooperacin empresarial ofrece a las
PYME la oportunidad de acceder a recursos para acometer proyectos ms
complejos, que de forma individual les resultara inviable. Dada la rpida
proliferacin de alianzas y otras formas de cooperacin interempresarial en la
industria de automocin, no es posible ignorar las redes estratgicas de las que
forman parte las empresas para explicar totalmente su comportamiento y
resultados (Gulati et al., 2000). Por ejemplo, las estrechas relaciones de la
industria japonesa del automvil con sus proveedores han sido uno de los
principales factores explicativos del funcionamiento y resultados de las
empresas fabricantes (Cusumano, 1985; Dyer, 1996). La red de relaciones de
una empresa representa un recurso valioso que puede rentabilizarse de la
misma forma que otros activos tangibles o intangibles como, por ejemplo, una
marca de automviles o la competitividad de un centro de diseo. Empresas
que poseen una red importante de proveedores alcanzan mayores niveles de
productividad y calidad en el tiempo que las que disponen de alianzas ms
dbiles (Stuart, 1997). Dyer y Nobeoka (2000) ilustran este tipo de recurso con
la red de proveedores de Toyota en Estados Unidos y los beneficios atribuibles
tanto a Toyota como a sus proveedores como resultado de la confianza y del
conjunto de incentivos que la empresa japonesa utiliza en su red. Gupta et al.,
(2000) encontraron una relacin positiva entre I+D y cooperacin. En su
estudio de empresas norteamericanas basadas en la tecnologa, encontraron

que la involucracin de los proveedores y la participacin en alianzas en el

proceso de I+D era mayor en las empresas ms eficientes y eficaces en I+D
que en las menos eficientes. De modo similar, Baptista y Swann (1998)
encontraron que las empresas integradas en clusters eran ms innovadoras de
producto

http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas
/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/353/113martinez
.pdf
Desarrollo de nuevos productos, contenido tecnolgico y cooperacin. Industria
auxiliar de automocin. NGEL MARTNEZ SNCHEZ MANUELA PREZ PREZ.
2003. Departamento de Economa y Direccin de Empresas, Centro Politcnico
Superior Universidad de Zaragoza

Tercerizacin
http://ingenieria.uao.edu.co/hombreymaquina/revistas/29%202007-2/Articulo
%204%20HyM%2029.pdf

El outsourcing en el DNP es uno de varios modos organizativos para tener

acceso a fuentes externas de tecnologa o conocimiento. Examinando algunos
modos organizativos como adquisicin, joint venture, alianzas estratgicas o
redes empresariales, se encuentra una dificultad para definir el outsourcing en
la innovacin. Chiesa 5 aborda algunas formas ms comunes de la
colaboracin y las clasifica tomando como base el nivel de integracin,
caracterstica analizada a travs de seis variables. El outsourcing entendido
como la compra de actividades tecnolgicas por parte de una empresa, donde
se adquiere simplemente el resultado, segn las variables analizadas, puede
considerarse como una forma extrema presente en cada variable relacionada
con la cooperacin, incluyendo el nivel ms bajo de integracin, impacto en la
empresa y control de actividades. Esta diferencia es importante, por lo cual
muchos estudios que usan el trmino outsourcing se refieren a cualquier clase
de fuente externa de cooperacin.
Quinn [15] sugiri que el outsourcing estratgico en la innovacin es una
accin necesaria para articular conocimiento significativo y manejar las
inseguridades de un mundo que cambia rpidamente. Segn este artculo
anecdtico casi cualquier etapa del proceso de innovacin puede ser
susceptible de abordarse a travs del outsourcing. La investigacin bsica y
una etapa inicial del proceso podran ser objeto de outsourcing a cargo de
universidades o laboratorios del gobierno; y la aplicacin del desarrollo y la
innovacin del producto seran preferiblemente llevadas a cabo por los

proveedores. Incluso las etapas posteriores de la innovacin como los procesos

comerciales o lanzamiento de nuevos productos podran ser asumidos por
distribuidores o mayoristas. Gran parte de los estudios efectuados en el campo
del outsourcing son realizados en grandes empresas, principalmente en la
industria automotriz [6] o farmacutica, sin embargo, una investigacin de
revisin bibliogrfica realizada en 2001 [16], analizando empresas de
manufactura suecas de tamao mediano, indica que el outsourcing en el DNP
tambin es muy utilizado en este tipo de organizaciones ms pequeas. Se
podra decir que los resultados encontrados en las grandes empresas no
corresponden a las experiencias en empresas pequeas y medias (PYME) y que
investigaciones en el contexto de PYME falta
Outsourcing en el desarrollo de nuevos productos, ms all de la participacin
del proveedor
January 2007
1st Jonas Rundquist
10.1 Halmstad University

El Hombre
y la Mquina
ISSN
57
0121-0777
48

El Hombre y la Mquina. Vol. 19 (2007), No.29, pg 48-57. ISSN 0121-0777. 48

https://marketingcosmeticaperfumeria.wordpress.com/2010/08/05/proceso-deldesarrollo-de-nuevos-productos/

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Frente a los rpidos cambios en hbitos, tecnologa y competencia, una compaa no puede
confiar nicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y
mejores artculos. La competencia hace todo lo posible para producirlos y, por ello, muchas
compaas se dan cuenta que necesitan desarrollar nuevos productos.
Una compaa puede generar nuevos productos de varias formas, por ejemplo: el desarrollo de
nuevos productos en el departamento de investigacin y desarrollo de la propia empresa o
externo a ella y, su posterior produccin propia o bien externalizarla. Otra forma es por
adquisicin, es decir, la compra de una compaa o marcas de otra compaa.
Muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en lugar de
crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas marcas.
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El proceso de desarrollo de productos no es lineal.

El proceso es muy similar, tanto para productos como para servicios.
Se pueden, y es muy conveniente, efectuar etapas y actividades en forma simultnea, lo
cual mejora mucho la velocidad de ingreso.
Se requiere mucho trabajo en equipo e integracin entre marketing, investigacin,
desarrollo, ingeniera y produccin.
Son necesarios mucha entrega, involucracin y coordinacin de relaciones entre los
equipos.
Los resultados de una etapa pueden modificar a otra u otras.
A medida que se avanza, el proceso exige ms recursos, como tiempo y dinero.
Cada etapa exige planificar, organizar y poseer informacin y pruebas, que estn
disponibles cuando se necesiten.