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Anlisis y descripcin de cargos

Enviado por Leonel Barrera

Partes: 1, 2
1.

Descripcin de cargo

2.

Mtodos tradicionales utilizados en anlisis de cargo

3.

Desglose de algunos puntos

4.

Evaluacin del desempeo humano

5.

Beneficio de la evaluacin del desempeo

6.

Mtodos

7.

Responsabilidad por la evaluacin del desempeo

8.

El proceso de Evaluacin de Desempeo

Descripcin de cargo
Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades
de supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos.
ANALISIS DE CARGO
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las
descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la
complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que
una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo
con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.
Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempean.
Modelos de Diseo de Cargos
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan
en unidades, departamentos y organizaciones.
1.- Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las
personas para obtener la mxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y
los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempear las tareas de un cargo y la
utilizacin de incentivos salariales establecidos.
El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la
eficiencia del trabajador
La supe especializacin del trabajador y la exagerada simplificacin de las tareas tenan las siguientes
ventajas:
a.- Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores.b.- Reduccin de
los costos de entrenamiento.c.- Normatizacin de las actividades y facilidad de supervisin y control.d.Aplicacin del principio de la lnea de montaje.Presenta las siguientes desventajas:a.- La rutina excesiva
provoca apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida delsignificado del trabajo.b.- Los cambios sociales y
econmicos indican que la supersimplificacin de cargoscrea problemas en el futuro o transfiere algunos de

los que ya existen.En realidad, la administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:- Encontrar la mejor
manera para que las personas se movieran, se localizaran y seenfrentaran fsicamente con una tarea.- Dividir
los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que
minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo.- Construir el ambiente de la fbrica de manera que elruido, la
ventilacin, etc. No reduzcan la eficiencia.- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn
relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su
cargo son tratados como mquinas.2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clsico.
La diferencia est en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto
del cargo y en las condiciones en que se desempea. Permite una mayor interaccin entre las personas y sus
superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.3.- Modelo de recursos
humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin de
la capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo
presupone que los empleados logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de autodireccin y de autocontrol,
en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador.De acuerdo con el modelo
de recursos humanos, el cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas:- Variedad: los
cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafo. - Autonoma: se refiere a la mayor libertad que
el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir
qu procedimientos va a seguir.- Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado
efecte un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de sus
esfuerzos.- Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuandoest trabajando.
Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo ma- yor ser la satisfaccin del
ocupante
FICHA DE DESCRIPCION DE CARGO.

Mtodos tradicionales utilizados en anlisis de cargo

La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de:1. Un especialista de recursos
humanos2. El ocupante del cargo3. Su supervisor.
1.- El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus preparar
una descripcin y especificacin del puesto. 2 y 3.- El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs
llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador
podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes.
Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el supervisor y el
trabajador.
TIPOS DE MTODOS
a) Entrevista b) Cuestionarioc) Observacind) Mtodo mixtoe) Mtodo de informes sucesivos
a) La entrevistaExisten tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de
puestos:
Entrevistas individuales con cada empleado
Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo
Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se
est analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o idntico, de
esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es bueno
entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades
del puesto.Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda
perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como
evaluaciones de eficiencia.
a) CuestionariosOtro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados
respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionados con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se
tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades principales o con
listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos
extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como
preguntas estructuradas.
Ventajas

Desventajas

- Una forma eficaz y rpida de obtener


informacin de un gran nmero de empleados - El desarrollo y revisin del cuestionario
Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, puede ser un proceso costoso y tardado.
a cientos de empleados
c) Observacin
La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre
actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de
ensamblaje y de contabilidad.
Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de
actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en actividades
importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al
empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el
trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos
complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus
de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades
adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo
tiempo que el empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite
observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado
se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.
d) Mtodo mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el comit debe tomar
la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.
e) Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante)

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da.
El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el cuestionario que se
disee. Los datos que debe obtener son:1) Identificacin y actualizacin 2) Deberes y responsabilidades 3)
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo 4) Niveles de desempeo
En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as:1. Generalidad del puesto2. Descripcin genrica de
las funciones del puesto3. Descripcin analtica de las funciones 4. Requerimientos del puesto1) Escolaridad
formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales2) Experiencia3) Responsabilidad4) Esfuerzo, medio
ambiente y riesgos5) Perfil del ocupante y descripcin sinttica 6) Referencias (antecedentes de los sujetos
que intervienen en la contestacin, entrevista, revisin y anlisis del cuestionario, as como las fechas, lugares
y telfonos.

Desglose de algunos puntos


Descripcin de funciones
Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades realmente de trabajo desempeadas tales
como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica tambin
como, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad.
Perfil del ocupante
Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como
sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye informacin referente a
las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros.
ResponsabilidadSe especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisin
y mantenimiento de las mquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes
directos.
Contexto del puesto
Este Comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario de trabajo y el
contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar
habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros
vinculados con el empleo.
Requerimientos del puesto
Es usual reunir informacin con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los
conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral), as
como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren.
Etapas en el anlisis de cargos
Un programa de anlisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:A.- Etapa de Planeacin
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos. La planeacin del anlisis de
cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en que
se encuentre la definicin de los cargos de la empresa.Los pasos de la planeacin son:- Determinacin de los
cargos que van a describirse.- Elaboracin del organigrama de cargos y de la posicin respectiva de los
cargos en el organigrama.- Elaboracin del cronograma de trabajo.- Eleccin del (de los) mtodo(s) de
anlisis que va(n) a aplicarse: los mtodos ms adecuados se eligen de acuerdo a la naturaleza y las
caractersticas de los cargos que han de analizarse. La eleccin recaer en los mtodos que presenten las
mayores ventajas o, al menos, las menores desventajas en funcin de los cargos que van a
analizarse.- Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, sobre la base de dos
criterios:a.- Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de
los cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las caractersticas
ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deje de ser adecuado para la
comparacin.b.- Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar segn el
cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes.- Dimensionamiento de los factores de
especificaciones: determinar su lmite de variacin dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La
amplitud de variacin corresponde a la distancia comprendida entre el lmite inferior y el superior que un factor
puede alcanzar con relacin a un conjunto de cargos. En lo fundamental, los factores de especificaciones
constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo.- Gradacin de los factores de
especificaciones: consiste en transformarlos de variable contina a discreta. Un factor de especificaciones se
grada para facilitar y simplificar su aplicacin.B.- Etapa de PreparacinEn esta fase se aprestan las
personas, los esquemas y los materiales de trabajo:- Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los
analistas de cargos que conformarn el equipo de trabajo.- Preparacin del material de trabajo.- Disposicin
del ambiente.- Recoleccin previa de datos.C.- Etapa de EjecucinEn esta fase se recolectan los datos
relativos a los cargos que van a analizarse y seredacta el anlisis:- Recoleccin de los datos sobre los cargos
mediante el (los) mtodo (s) de anlisis elegido(s).- Seleccin de los datos obtenidos.- Redaccin previsional
del anlisis, hecha por el analista de cargos.- Presentacin de la redaccin previsional al supervisor

inmediato, para que la rectifique o ratifique.- Redaccin definitiva del anlisis de cargos.- Presentacin de la
redaccin definitiva
Estructura del anlisis de cargos.La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o
atribuciones que el ocupante de un cargo desempea, en tanto que el anlisis de cargos es una verificacin
comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.Por lo general, el
anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos; cada una de las cuales se encuentra dividida en
varios factores de especificaciones, los cuales son puntos de referencia que permiten analizar una gran
cantidad de cargos de manera objetiva. Las cuatro reas de requisitos se refieren a:Requisitos Intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los requisitos intelectuales que el
aspirante debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada.1.- Instruccin bsica.2.- Experiencia
bsica anterior.3.- Adaptabilidad al cargo.4.- Iniciativa necesaria.5.- Aptitudes necesarias.- Requisitos
Fsicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos
para desempear el cargo adecuadamente:1.- Esfuerzo fsico necesario.2.- Capacidad visual.3.- Destreza o
habilidad.4.- Complexin fsica necesaria. - Responsabilidades Implcitas: se refiere a la responsabilidad
que el ocupante del cargo tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones.1.- Supervisin
de personal.2.- Material, herramientas o equipo.3.- Dinero, ttulos o documentos.4.- Contactos internos o
externos.5.- Informacin confidencial.- Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del
lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores. Evalan el grado de adaptacin del elemento humano
al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeo.1.- Ambiente de trabajo.2.- Riesgos.
Objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos
La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia. Los objetivos del anlisis y la
descripcin de cargos en realidad son muchos:
- Base para reclutamiento de personal.
- Base para la seleccin de personal.
- Base para la capacitacin.
- Base para la administracin de salarios.
- Facilita la evaluacin de desempeo y verifica el mrito funcional.
- Sirve de gua del supervisor y del empleado para el desempeo de sus funciones.
- Suministra datos relacionados con higiene y seguridad indus

Evaluacin del desempeo humano

CONCEPTO BASICOS
QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin del Desempeo.
A continuacin analizamos varios conceptos:
Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso
destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en
principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su
potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica
de direccin imprescindible en la actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms
sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se
realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluacin del Desempeo
es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y resultados obtenidos por la persona
en el desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual pudiera
decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado
los objetivos organizacionales con los individuales.
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de autores tales como Harper
& Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del
Desempeo estn bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL:
Aprender como la evaluacin del desempeo brinda a los responsables del proceso de cada dependencia o
entidad un conjunto de elementos que le permite llevar a cabo, en forma objetiva y homognea, la seleccin
de candidatos para el otorgamiento de estmulos y recompensas.
OBJETIVO ESPECIFICO:
Conocer que es la Evaluacin del Desempeo.
Conocer los beneficios que se tendrn al realizarlo.

Conocer las etapas de la evaluacin.


Conocer las razones para realizarla.
Conocer cuales los problemas que pueden aparecer.
Conocer quienes son los responsables de realizarla.
Conocer los diferentes mtodos que existen.
Conocer la evaluacin en 360.
Conocer como OPENMET realiza la evaluacin.

Beneficio de la evaluacin del desempeo

1. Para El Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus
funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus
fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo
(programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia
(autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona
y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque
esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias
que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.
2. Para El Jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como
base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de
neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de
evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione
como un engranaje.
3. Para La Empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribucin de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de
actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no
solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular
la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y
procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de
proceder a realizar algn cambio.

Mtodos
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y
desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios
sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo
y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital
importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se continua utilizando la
combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Entre
ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).

Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin, escalas de


calificacin conductual, etc.).
Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin (mtodo de
eleccin forzada u obligatoria).
Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin o
verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables, etc.).
Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de incidentes
crticos, registro de acontecimientos notables).
Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra
tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos, de evaluacin comparativa,
de distribucin obligatoria).
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un mtodo, un medio y
no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse,
procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el
desempeo humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse
plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de
personalidad (ver ANEXO).
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
1. Mtodo de Escala Grfica:
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin
exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran
causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo,
ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la
elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos
antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.
a. Caractersticas:
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y
graduados.
Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales
representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los
grados de variacin de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro
lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta
el ms ptimo o muy satisfactorio.
El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante
varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica
semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de cuantificar los
resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en
puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los puntos
obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una
paradoja comn: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por
otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a menos
que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones.
b. Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.
c. Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a
las caractersticas del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona
interpreta y percibe las situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal
de los evaluadores.

Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.


2. Mtodo de eleccin forzada:
Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda
guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser
promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre
cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, este
problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo,
y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin
ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.
a. Caractersticas:
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas
alternativas de tipos de desempeo individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin:

o
o

o
o
o
o
o
o
o
o

o
o
o
o

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al


juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se
ajusta al desempeo del evaluado.
Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o
evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de
manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios
existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el
de discriminacin.
b. Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por
cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
c. Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso
y demorado.
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado
globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.
3. Mtodo de investigacin de campo:
Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el
supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados,
determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y
situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado,
la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
a. Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un
especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para
entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los
tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos
satisfactorio.
Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada
funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del
especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede
implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin,
promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada
funcionario.

b. Ventajas:
o

o
o
o
o
o
o
o
o

o
o
o
o
o
o

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y


de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda
visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las
capacidades y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al
supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar
mejoramiento del desempeo.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.
Es el mtodo de evaluacin ms completo.
c. Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario subordinado y al supervisor.
4. Mtodo comparacin por pares:
Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha
aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de
evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.
a. Caractersticas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el
mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un ndice.
b. Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.
c. Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Por ejemplo:

Empleados Juan

Pedro

Ramn

Juan

-----

-----

Ramn

Pedro

Juan

-----

Ramn

Ramn

-----

-----

-----

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result seleccionado dos
veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales especficos.
a. Caractersticas:
Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por los diseadores del
puesto, otros empleados y el supervisor.
b. Ventajas:
Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.
c. Desventajas:
Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo
y de administracin prctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se
reduce la actividad de este enfoque.
EVALUACION EN 360

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms
utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros,
subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose
para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la
compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000
han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo profesional,
evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias
requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la
organizacin.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.
3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para
tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a
la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360
grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la
cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes
internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo
de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.
5. Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.

La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que


quienes respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de
vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.
QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica

Responsabilidad por la evaluacin del desempeo


La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la medicin y el
seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con
las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como rgano
asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un
programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando por la
alta direccin, la cual nombra una comisin que es coordinada por el responsable de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como
respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.
Lo tradicional

La tendencia

El jefe

Evaluador

El jefe
El evaluado
Los clientes
Los compaeros

Pasivo y receptivo

Rol del evaluado Activo

Definidos en los puestos de


trabajos
o procedimientos generales

Criterios

Los fijan los participantes

Perodo fijo

Periodicidad

El evaluado dice cuando y bajo criterios por


monitoreos del proceso

Compensacin

Propsito

Multipropsitos individuales y
organizacionales.

El proceso de Evaluacin de Desempeo


Cada organizacin tiene sus propios sistemas de Evaluacin de Desempeo adecuados a las circunstancias,
a su historia y a sus objetivos.Frecuentemente se siguen algunos lineamientos acerca de los sistemas de
Evaluacin de Desempeo:- Resistir a la tentacin de integrar un gran sistema de Evaluacin de Desempeo,
capaz de servir a todas las necesidades gerenciales.
- Permitir varios tipos de retroalimentacin (feedback) al individuo a cerca de su desempeo.- Enfocar el
sistema de Evaluacin de Desempeo como un sistema abierto y orientado hacia el desempeo humano.
La entrevista de Evaluacin de Desempeo
La comunicacin del resultado de la evaluacin al subordinado es un punto fundamental en casi todos los
sistemas de Evaluacin de desempeo. Nada gana la evaluacin si el mayor interesado (empleado) no llega a
conocerla. Es necesario darle a conocer las informaciones importantes y significativas acerca de su
desempeo, para que los objetivos de la poltica puedan alcanzarse a plenitud. Esa comunicacin se hace
mediante la entrevista de Evaluacin de Desempeo.
Los propsitos de la entrevista de evaluacin son los siguientes:- Dar al subordinado condiciones de hacer
mejor su trabajo mediante una comunicacin clara e inequvoca de su patrn de desempeo.- Dar al

subordinado una idea clara acerca de cmo est desempeando su trabajo, haciendo nfasis en sus puntos
fuertes y dbiles y comparndolos con los patro- nes de desempeo esperados.
- Discutir los dos las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, qu
necesita entender cmo podr mejorar su desempeo para participar activamente de las medidas para tal
mejoramiento.
- Estimular relaciones personales ms fuertes entre superior y los subordinados, en las cuales ambos estn
en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo.- Eliminar o reducir disonancias, ansiedades,
tensiones y dudas que surgen cuando los individuos no gozan de las ventajas de la consejera planeada y
bien orientada. El empleado tiene derecho a conocer toda la informacin con respecto a la manera cmo est
siendo juzgado su desempeo.
Autor:
Tcnico: Jos Leonel Barrera Hernndez
Carrera: Ingeniera en Gerencia Agropecuario.
Ao: Tercero.
Asignatura: Macroeconoma
Siuna 23 de Septiembre 2011
Universidad Martn Lutero
UML - Siuna.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos88/analisis-y-descripcion-cargos/analisis-y-descripcioncargos2.shtml#ixzz4QqVV60ie


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos88/analisis-y-descripcion-cargos/analisis-y-descripcioncargos.shtml#ixzz4QqVMuxr4