Caso SHELL

"UNA NUEVA PERCEPCIN DE LOS NEGOCIOS"1

En los turbulentos aos 70, la tradicin de consenso de Shell se estir hasta su

punto lmite. Lo que surgi fue una nueva compresin de los fundamentos de un
consenso verdadero, una comprensin de modelos mentales compartidos. "A
menos que influyramos sobre la imagen mental la imagen de la realidad que
posean nuestros directivos, nuestros escenarios, seran como agua sobre
piedra", record el planificador de Shell Pierre Wack, en sus semanales artculos
sobre los modelos mentales de Shell publicados en la Harvard Bussiness Review.
Wack lo haba comprendido en 1972, cuando l y sus colegas enfrentaban
desesperadamente su ineptitud para comunicar a los managers de Shell los
contratiempos que prevean en el mercado petrolero mundial.
Era el ao anterior al boicot de la OPEP y el advenimiento de la crisis petrolera.
Tras analizar tendencias de largo plazo en produccin y consumo de petrleo,
Wack lleg a la conclusin de que el mundo estable y previsible que conocan los
managers de Shell estaba por sufrir un vuelco. Europa, Japn y EE.UU.
dependan cada vez ms de las importaciones petroleras. Los pases
exportadores, como Irn, Irak, Libia y Venezuela, se preocupaban cada vez ms
por la cada de las reservas. Otros, como Arabia Saudita, alcanzaban los lmites
de su capacidad para invertir productivamente sus ingresos petroleros. Estas
tendencias significaban que el crecimiento histrico en demanda y oferta de
petrleo cedera finalmente ante cadas crnicas en la oferta, exceso de demanda
y un "mercado de vendedores" controlado por los pases exportadores. Aunque
los planificadores de Shell no pronosticaban exactamente la decisin de la OPEP,
previeron los cambios que la OPEP provocara. An as los intentos de mostrar a
los managers de Shell los cambios radicales que se avecinaban slo haban
inducido a "poco mas de 1/3 de los centros crticos de decisin de Shell" a actuar
segn esas previsiones.
El personal de planificacin del Grupo de Shell estaba en posicin ideal para
difundir conceptos relacionados con los inminentes cambios. Planificacin de
Grupo era el departamento de planificacin central, responsable de combinar la
planificacin en las compaas de todo el mundo. En ese momento, Planificacin
de Grupo estaba desarrollando una nueva tcnica llamada "planificacin por
escenarios", un mtodo para sintetizar diversas tendencias futuras. Los
planificadores de Shell comenzaron a introducir las futuras "discontinuidades" en
sus escenarios. Pero estos nuevos escenarios contradecan la experiencia de
aos de crecimiento previsible y entonces los managers de Shell les prestaban
poca atencin.
A esas alturas Wack y sus colegas comprendieron que haban interpretado mal su
tarea. A partir de ese momento Wack escribi: "Nuestra tarea ya no consista en
producir una visin documentada del futuro... Nuestro objetivo eran los modelos
mentales de nuestros directivos. Ahora queramos confeccionar escenarios para
que los managers cuestionaran su modelo de la realidad y lo cambiaran cuando
1 Del libro La quinta disciplina de Peter Senge

fuera necesario". Si los planificadores haban pensado que su funcin consista en

brindar informacin a los directivos, ahora resultaba claro que su tarea consista
en ayudarles a repensar su perspectiva del mundo. Planificacin de Grupo
desarroll un nuevo conjunto de escenarios en enero-febrero de 1973, el cual
oblig a los managers a identificar todos los supuestos que deban ser verdaderos
para que se presentara el futuro "no problemtico" en que ellos crean. Se revel
que esos supuestos eran tan probables como un cuento de hadas.
Planificacin de Grupo elabor un nuevo conjunto de escenarios, cuidadosamente
diseados para apartarse de los actuales modelos mentales de los managers de
Shell. Demostraban que la visin predominante de que "el negocio petrolero
continuara como el de costumbre" se basaba en supuestos acerca de la
naturaleza de geopoltica global y la industria petrolera; luego mostraban que esos
supuestos no se podan sostener en el futuro cercano. Alentaban a los managers
a construir un nuevo modelo mental, ayudndoles a reflexionar sobre su
desempeo en ese nuevo mundo. Por ejemplo, la exploracin petrolera debera
expandirse a nuevos pases, mientras que la construccin de refineras tendra
que reducirse a causa de los precios ms elevados y de menor crecimiento de la
demanda. Adems, la mayor inestabilidad creara diversas reacciones. Algunos
pases, por contradicciones de mercado libre, permitiran que el precio se elevara
libremente; otros, con polticas de mercado controlado, trataran de mantenerlo
bajo. Por lo tanto, habra que ceder mayor control a las compaas locales de
Shell, para que se adaptara a las condiciones locales.
Aunque muchos managers de Shell permanecan escpticos, tomaron los nuevos
escenarios en serio porque empezaron a comprender que sus supuestos eran
insostenibles. El ejercicio haba empezado a disolver los modelos mentales de los
managers para generar una nueva perspectiva.
Cuando el embargo petrolero de la OPEP se transform en realidad en el invierno
de 1973-74, la Shell no reaccion igual que otras compaas petroleras. Redujo
sus inversiones en refineras y dise refineras que se pudieran adaptar al tipo
de crudo que se poda obtener. Predijo una demanda de energa inferior a la que
pronosticaban sus competidores, y siempre con mayor precisin. Pronto aceler
el desarrollo de yacimientos petrolferos fuera de la OPEP.
Mientras los competidores frenaban a sus divisiones y centralizaban el control,
como una respuesta comn a la crisis, Shell hizo lo contrario. Esto brind a sus
compaas mayor margen de maniobra, mientras el de los competidores
disminua.
Los managers de Shell comprendieron que ingresaban en una nueva era de
escasez de oferta, menor crecimiento e inestabilidad de precios. Como esperaban
que las aguas de la dcada del 70 fueran turbulentas (Wack la llam la poca de
'los rpidos"), respondieron con eficacia ante la turbulencia. Shell haba
descubierto el poder de los modelos mentales.
Los resultados de los esfuerzos de Shell fueron espectaculares. En 1970, Shell
era considerada la ms dbil entre las siete compaas petroleras ms grandes.
Forbes la llam la "hermana fea" de las "siete hermanas". En 1979, era quizs la

ms fuerte. A principios de la dcada del 80, trabajar con los modelos mentales de
los managers constitua una parte crucial del proceso de planificacin en Shell.
Seis meses antes del colapso de los precios petroleros en 1986, Planificacin de
Grupo, bajo la direccin del coordinador de Geus, elabor un caso ficticio -a
imitacin de la Escuela de Negocios de Harvard- donde una compaa petrolera
afrontaba un mundo donde de repente haba un supervit de petrleo. Los
managers tenan que criticar las decisiones de la compaa petrolera. Una vez
ms, se preparaban mentalmente para una realidad que sera posible.