LA META

Un proceso de Mejora Continua

LAS PLANTAS CAMINO A LA PRODUCTIVIDAD ESPERADA

Desde el inicio de la era industrial, gracias a la mecnica, el vapor y a los altos

niveles de demanda de los mercados por productos de buena calidad, que fueran
realizados en menor tiempo y de manera estandarizada (con baja variabilidad) con
respecto a las caractersticas de bienes de la misma referencia; se hizo imperativo
la produccin en masa de productos que mantuviera su conformidad e igualdad
desde la primera a la ultimas pieza, buscando la disminucin de costos y tiempo
de respuesta
Es as, como nace las grandes industrias manufactureras, productoras de
volmenes representativos de bienes, lo que genero paralelamente la bsqueda
de la produccin en lnea y la necesidad de mejorar la eficiencia constantemente
para cumplir con los tiempos de entrega y dems requerimientos de los clientes.
Pero como se puede percibir en el libro LA META (referencia para este ensayo) y
en empresas de la actualidad, a veces se entiende de manera errnea lo que se
debe hacer para lograr los objetivos.
Como le paso a la empresa UniCo del personaje Alex Rogo del libro, pues
aunque el buscaba el aumento de la eficiencia de produccin por medio de la
inclusin alta tecnologa como los robot o maquinas como la NRS-10, no se
percat que el aumentar la eficiencia de una divisin de trabajo de un sistema
productivo, no necesariamente va aumentar la productividad del total del sistema.
Para entender esto observe el siguiente grfico:

Divisin Trabajo

Divisin Trabajo

Divisin Trabajo

Divisin Trabajo

Divisin Trabajo

Metalmecanica

APP

Soldadura

Pulido

Pintura

Divisin Trabajo

Alistamiento
y despacho

En la anterior imagen se puede entender de mejor manera lo del prrafo anterior,

pues all se evidencia claramente que una divisin de trabajo o proceso (tambin
llamado subproceso, actividad u operacin segn la catalogacin que tenga en
una empresa) solo es un eslabn de tantos que conforma un sistema productivo.
Entendiendo as, que al mejorar la eficiencia aisladamente en una divisin de
trabajo de un sistema no necesariamente se ver beneficiada la divisin siguiente.
Por qu?, es la pregunta que a veces no parece tener respuesta.

Resulta, que al aumentar la produccin de elementos de cierta divisin de trabajo

o el nivel de ocupacin de la misma, se aumenta la eficiencia del proceso objeto
de la mejora, pero puede crear un problema en la continuidad del sistema. Esto a
razn que se puede caer en errores como:
1. Producir ms de lo que puede procesar la siguiente actividad.
2. Dirigir esfuerzo a producir elementos que no requiere el mercado o en su
defecto pedidos del cliente.
3. Obtener cifras de eficiencia de la operacin que crean un sesgo con
respecto a la productividad del sistema.
Por tanto, antes de tomar una decisin de mejora de una actividad por medio de la
compra de alta tecnologa, aumento de la ocupacin, ubicacin de la divisin de
trabajo, cambio de mtodos, programacin de produccin y cualquier otra idea que
se les ocurra, se debe tener en cuenta todo el sistema productivo o tambin
llamada cadena de valor. Porque primero lo que se debe hacer es identificar los
puntos crticos que estn afectados u ocasionando los problemas y el no
cumplimiento de los objetivos trazado, con el fin de realizar mejoras en estos y as
NO enfocar esfuerzo en actividades que no son la causa raz del problema. Como
por ejemplo el caso del libro, que presentaban incumplimiento de 3 semanas en
promedio en los pedidos, esto los llevo a hacerse preguntas que les permitiera
identificar el problema en la cadena de valor para as poder actuar de manera
asertiva y para NO realizar mejoras aisladas en divisiones de trabajo que resultan
siendo paos de aguas tibias que no agregan valor significativo, solo embellecen
cifras.
Pero Cules son las preguntas que se deben realizar?, el libro La META
propone pautas muy buenas, pero antes se debe tener en cuenta que una
compaa debe buscar:
1. Aumentar su caudal de volumen de trabajo que FLUYE a travs del sistema
(Throughput).
2. Bajar el nivel de inventarios.
3. Reducir los gastos operacionales.
Teniendo lo anterior claro, las primeras preguntas que se debe realizar es:
Cuntos productos se pueden realizar en promedio en el sistema productivo? y
Cuntos productos puede procesar cada operacin (divisin de trabajo)
aisladamente? Estas preguntas permitirn identificar cuantas piezas se producen y
por qu se produce esa cantidad. Esto a razn que, la segunda pregunta con lleva
a descubrir cul es la divisin de trabajo que menos piezas produce, lo que por lo

regular es igual o cercanamente igual al total de piezas que produce el sistema.

En conclusin, el ritmo de produccin lo marca la operacin que menos piezas
procese, aunque las dems tengas altos niveles de produccin de unidades, pues
solo generaran inventarios en proceso por tiempo de espera, lo que aumenta los
gastos operacionales.
Por tanto, identificar el cuello de botella en un sistema, se hace imperativo,
Entendindose Cuello de botella como Cualquier recurso cuya capacidad es
menor a las dems comparado en manada. Al determinar cul es el cuello de
botellas, se debe enfocar esfuerzos para optimizar este y as la produccin en su
totalidad. Pero qu se debe hacer para optimizar el cuello de botella?
El libro LA META plantea un proceso de mejoramiento, que enfoca sus esfuerzos
a optimizar la produccin por medio de la optimizacin de los cuellos de botellas
traducidos en restricciones. Los pasos a seguir son los siguientes:
1. Identificar las restricciones del sistema.
2. Aprovechar todos los recursos.
3. Establecer prioridades.
4. Elevar restricciones.
5. Volver al paso 1.
A manera de una breve explicacin de los puntos se puede decir que: lo primero
es identificar cual es el cuello de botella y cul es la causa que sea el cuello de
botellas. Por ejemplo el caso del libro es una buena referencia, donde identifican
que la maquina NSR10 es el cuello de botella y deducen que la causa es porque
la mayora de las piezas deben pasar por esta mquina, pero esta mquina
aunque muy tecnificada se queda corta para cumplir la demanda de
procesamiento.
Lo anterior conlleva al segundo paso, el deducir como se puede aprovechar todos
los recursos disponibles para hacer producir ms en la restriccin y as el sistema
productivo pueda procesar ms unidades. En el caso del libro, hicieron que la
maquina trabajara durante los tres turnos y tambin en los descansos que se
presentaba durante estos, lo que genero el aumento de la eficiencia de la mquina
y el incremento de la productividad de la planta.
Pero ahora la pregunta es si se est produciendo lo que realmente requiere el
mercado?, es aqu donde entra el tercer paso, donde se debe establecer como
prioridad procesar lo que hace parte de los requerimientos del mercado o en el
caso del Libro del pedido, pues as se enfocaran los esfuerzo en lo que realmente

se necesita, lo que podr conllevar a el cumplimiento de las entregas. Solo se

debe procesar otras referencias si despus de procesar lo que demanda el
mercado queda tiempo de holgura para realizarlas, con el fin de mantener
inventarios de niveles adecuados segn rotacin de los mismos (teora de mximo
y mnimos) para atender demandas futuras, pero mientras haya que atender los
requerimientos del mercado, todo el sistema debe trabajar de manera sinrgica a
responder oportunamente a estos.
Pero una presunta es obvia si me enfoco en el cuello de botella que pasa con las
dems actividades que tienen tiempo de sobra?, se all que se hace de suma
importancia orientar los esfuerzos a aumentar la produccin de la restriccin, lo
que hace referencia al paso 4. Por ende se deben buscar estrategia que permitan
producir ms piezas en la divisin de trabajo (operacin) que es el cuello de
botella, con el fin que las dems divisiones de trabajo puedan procesar ms
piezas. Un caso de ejemplo se presenta en el Libro, que retomaron una maquina
vieja que aunque no era tan eficiente como la NRS-10, podra procesar piezas
disminuyendo la carga en la maquina actual y as aumentando la produccin en un
15%.
Por ultimo como paso 5, se debe repetir los cuatro paso anteriores de manera
sistemtica teniendo en cuenta la demanda del mercado, con el fin de ingeniar
estrategias que permitan el cumplimiento de estas. Para esto, se debe procurar
involucrar toda la cadena de valor desde el proveedor hasta el cliente. En el
ejemplo del libro, colocan el pedido de las 2000 piezas del modelo 12, que para
lograrlo llegaron a acuerdo con el proveedor para el suministros por lotes
semanales y con el cliente para entregas semanales, aparte de algunas mejoras
adicionales en la planta, lo que les permiti lograr la meta de entregar el pedido a
tiempo.
Como cierre de este ensayo y resea del libro LA META, resta decir que las
organizaciones deben buscar cuales son las operaciones que los restringen o
atrasan con el fin de mejorarlas, sin perder de vista la contribucin que esa mejora
hace a la productividad del sistema o cadena de valor. Sera as con la locomotora
industrial y empresarial actual podr continuar respondiendo satisfactoriamente a
las demandas fluctuantes de los mercados, obteniendo beneficios en el camino
gracias a su productividad.

BIBLIOGRAFA

GOLDRATT ELIYAHU M., La Meta, un Proceso de Mejora Continua,

Ediciones Regiomontanas S.A. de C.V. Monterrey, Mxico.

Fuente multimedia http://en.wikipedia.org/