Matriz de la gran estra

tegia
La matriz de la gran estrategia

Instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas lasorganizaciones se pueden colocar en uno de
los cuadrantes estratgicos de lamatriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa tambin se
puedencolocar en ella.
Dimensiones evaluativas:
1. La posicin competitiva2. El crecimiento del mercadoLas estrategias que debera considerar una
organizacin se clasifican por ordende atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante I:
1. Las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados ylos productos presentes.2. No
se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas.3. Si tiene demasiados recursos, las estrategias para la
integracin hacia atrs,hacia delante u horizontal podran ser convenientes.4. Si est demasiado comprometida
con un solo producto, la diversificacinconcntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de
productosmuy estrecha. Se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externasen muchas
reas.5. Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.6. Sulen ser lderes en el
desarrollo de productos verdes y en defender laconservacin del ambiente.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante II:
1. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.2. Aun cuando su industria est creciendo,
no son capaces de competir en formaeficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa
resultaineficaz y cul es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto demejorar su
competitividad.3. Estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. La primeraopcin que
deben considerar es una estrategia intensiva.4. Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una
ventajacompetitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa aconsejable.5. La liquidacin o el despojo se
deben considerar como ltima instancia. Eldespojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir
otrosnegocios o para volver a comprar acciones.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante III:
1. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivasmuy dbiles.2. Deben aplicar
cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caday posible liquidacin

Matriz de vester para la

priorizacin de
problemas
19 junio, 2016 por Diego Betancourt

Hoy vamos a conocer una herramienta de investigacin que te ser muy

til en la priorizacin de problemas: lamatriz de Vester. Desarrollada por
un alemn llamado Frederic Vester, esta matriz nos permite identificar las
causas y efectos de una situacin problemtica. Pero hay ms
Para entender mejor su utilidad, imagina lo siguiente: Hay una situacin
problemtica en la empresa donde trabajas (una petrolera) y se esta
presentando un derrame de petroleo en un ro. Para este problema
pueden haber diversas causas y consecuencias, pero no sabes cul es la
causa raz (la que desencadena otros problemas y efectos) ni tampoco la
(o las) principales consecuencias. Es aqu cuando decides utilizar
la matriz de Vester paso a paso: Vas a determinar cul es la principal
causa (y con ello a priorizar los problemas) basndote en los efectos que
puede llegar a ocasionar. Este es el tema de hoy a desarrollar para la
gestin del negocio en Ingenio Empresa.

Qu vas a encontrar? [Ocultar contenido]

1 Qu es la matriz de Vester
2 La matriz de Vester en el anlisis de problemas
3 Cmo hacer la matriz de Vester paso a paso

4 Ejemplo de matriz de Vester

5 Jerarquizacin de problemas: De la matriz de Vester al rbol de
problemas

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tomar decisiones
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Qu es la matriz de Vester
Ya sabes cul es la aplicacin de la matriz de Vester. Pero qu es?. La
matriz de Vester es una serie de filas y columnas que muestran tanto
horizontal (filas) como verticalmente (columnas) las posibles causas
(variables) de una situacin problemtica.
Lo que hacemos bsicamente es enfrentar los problemas (variables)
entre s basndonos en los siguientes criterios de calificacin: 0, 1, 2 y
3
0: No lo causa
1: Lo causa indirectamente o tiene una relacin de causalidad muy
dbil
2: Lo causa de forma semidirecta o tiene una relacin de
causalidad media
3: Lo causa directamente o tiene una relacin de causalidad fuerte
Otra calificacin menos comn preferida por otros autores e
investigadores es asignar valores de 1 a 5, como lo ves en el artculo
de matriz de Vester de Wikipedia.
Mi experiencia en la aplicacin de la matriz de Vester se basa otorgando
valores de 0 a 3, y es lo que vamos a ver a continuacin.

La matriz de Vester en el anlisis

de problemas

El anlisis del problemas es un punto a trabajar en el marco lgico, razn

por la cual la matriz de Vester es una herramienta comn en la
metodologa de marco lgico. Y por qu te digo esto?
Porque para explicarte cmo realizar la matriz de vester, es necesario
mostrarte las herramientas que van de la mano con su aplicacin, y son
herramientas que generalmente se trabajan con el enfoque de marco
lgico.
Te estoy hablando de la lluvia de ideas, rbol de problemas, espina de
pescado, anlisis de pareto, etc.
Te estoy hablando de todas las herramientas que nos permitan:
Capturar los datos en torno a una situacin problemtica: Hoja de
recoleccin de datos
Plantear los diferentes problemas: Cualquier mtodo de
generacin de ideas
Caracterizar y priorizar los problemas: Diagrama de pareto,
diagrama causa y efecto, matriz de Vester, arbol de problemas.
Definir objetivos y plan de trabajo: Arbol de objetivos, diagrama
de gantt.
Trabajar en la solucin del problema cumpliendo los objetivos
trazados.
Considero necesario que entiendas dnde se ubica la matriz de Vester
segn el enfoque que te estoy mostrando. Con esto claro, veamos cmo
hacer la matriz de Vester.

Cmo hacer la matriz de Vester

paso a paso

1. Determina las variables o problemas: A veces sern evidentes,

otras tendrs que recolectar datos que te permitan determinar
cules son los posibles problemas. De todos modos,
cualquier tcnica de ideacincomo brainstorming, lluvia de ideas o
Scamper, te ayudar en tu trabajo. No hay un nmero definido de
cuntas ideas tener, pues algunos autores creen que despus de
13 problemas ya no son problemas y otros creen que como mnimo
requieres de 10 ideas para tener un resultado decente. Mi consejo
es, investiga lo ms que puedas la problemtica, lo dems vendr
solo.
2. Redacta el problema: A veces la forma en que escribimos solo es
comprendida por nosotros y nadie ms. Busca que los problemas
queden redactados de tal forma que cualquier persona que los lea,
entienda que esto es un problema. Piensa en el impacto que esto
ocasiona y no en el que est ocurriendo. Por ejemplo:

Incorrecto: Faltan ms mquinas que funcionen. Correcto:

Deficiente mantenimiento a la maquinara.


3.

4.

5.

6.

7.

8.

Incorrecto: Falta ms personal de servicio al cliente.

Correcto: Tiempo de espera muy largo para dar servicio al
cliente.
Asigna un identificador al problema: Un id. Algo que te
permita identificarlo fcilmente. Problema 1, problema 2, etc, o
p1,..p2,p3. Al final del post encontrars un formato en excel de
Matriz de Vester y vers por qu es importante esto.
Ubica los problemas en la matriz: Tanto en la cabecera de filas
como de columnas. Si el enunciado del problema es muy largo,
coloca su cdigo. Luego llena con 0 la diagonal principal, es decir,
la coordenada donde cada variable vertical concuerda con su
homologo horizontal (1,1), (2,2), (3,3), etc.
Califica las valoraciones: Asigna las ponderaciones comenzando
con el problema #1 de la fila versus el problema #2 de las
columnas. Las preguntas que te puedes hacer son:

Qu tanto puede llegar a causar el problema #1 al

problema #2?

Problema #1 causa problema#2?

Una vez te haces la pregunta, determina cul es la relacin

de causalidad: Es 1, 2 o 3? Recuerda que no existe la misma
relacin de causalidad del problema #1 con respecto al
problema #2, comparada con el problema #2 con respecto al
problema nmero #1. Por tal razn, esta matriz no es simtrica,
es decir, una vez que asignes el valor de (1,2), no vayas a ir a
(2,1) y poner el mismo valor.
Suma influencias y dependencias: Ya tienes la matriz
diligenciada. Ok. Ahora se suman las filas y columnas. Lo que
obtendrs de la suma de cada fila se conoce como la
influencia/causa. Es el nivel de influencia que tiene ese problema
sobre otros. Tambin se conoce como motricidad. La suma de
cada columna te da el nivel de dependencia/efecto. Es el nivel en
que un problema es causado por otros.
Grfica los problemas: En el eje x se ubican los problemas
activos, es decir aquellos con valores de la influencia/causa. En
el eje y se colocan los problemas pasivos (dependencia/efecto). Si
el problema #8 tiene influencia 7 y dependencia 3, pues su
ubicacin en el plano cartesiano ser (7,3).
Clasifica los problemas: Toma el mayor valor total de la suma
que hiciste por filas y divdelo por dos. Haz exactamente lo mismo
con el valor total de la suma con columnas. Con los resultados,
traza los ejes paralelos al eje x para los pasivos (suma por filas) y
al eje y para los activos (suma por columnas). Con esto obtendrs
4 cuadrantes:

Cuadrantes
de matriz de Vester
Los problemas crticos tienen un total de activos y pasivos altos.
Son problemas causados por otros y a su vez son causados por
los dems. Debes tenerlos presentes en tu anlisis
Los problemas pasivos tienen un alto total de pasivo y bajo total de
activo. Representan poca influencia causal. Al intervenir los
problemas activos, los pasivos deberan ser solucionados o
mermados.
Los problemas indiferentes presentan un bajo total de activos y
pasivos, es decir, ni causan a otros ni son causados. Se
consideran de baja prioridad dentro del sistema analizado.
Los problemas activos se encuentran en el cuarto cuadrante y
presentan un alto total de activos y bajo total de pasivos. No son
causados por otros pero influyen mucho en los otros criterios.
Requieren atencin y manejo crucial. Consideralos la causa
principal de la situacin problemtica.

Ejemplo de matriz de Vester

Vamos a seguir los pasos descritos en el punto anterior. Este ejemplo lo
trabajaremos nicamente con 7 variables, aunque en la prctica debe de
tener muchas ms, como antes mencionamos en el paso 1.
Resulta que somos de la ciudad de Bruselas (:D) y estamos investigando
una situacin problemtica en torno al sistema de transporte. Resulta
que:

El sistema de transporte de la ciudad de Bruselas, desde

hace 6 meses est reportando prdidas mensuales por $
50.000

El primer paso sera reunir a personas claves en el caso, por ejemplo:

Expertos en sistemas de transporte
Ejecutivos que administran el sistema de transporte
Representantes de los usuarios del medio de transporte
Con estas personas, en una lluvia de ideas se obtuvo que:
El tiempos de espera para abordar un bus es demasiado alto
Los buses se daan en medio de la prestacin del servicio: Se
quedan varados, tiene sonidos inusuales, pierden los frenos, etc.
Hay sitios donde transitan muchas rutas pero hay otros donde no
llega ninguna
En algunas zonas de la ciudad, es necesario caminar mucho para
llegar a un sitio donde pasa un bus
Las personas se suben al bus sin pagar el pasaje.
Hay una mala administracin de la empresa
El servicio no cuenta con la capacidad para atender con calidad al
nmero de usuarios de la ciudad
Como vers, estas solo son ideas surgidas en un ejercicio hipottico
hecho con mi equipo pensando en el transporte de mi ciudad (que no es
Bruselas :D)
Paso dos: estas ideas se deben redactar como problema. El resultado
es:
Alto tiempo de espera para abordar el bus
Deficiencia en el mantenimiento de los buses
Mala planeacin de las rutas del sistema de transporte
Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses
Evasin del pago del pasaje al ingresar al bus
Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte
Capacidad insuficiente de servicio del sistema de transporte
Paso tres y cuatro: Le aadimos un identificador a cada idea y
comenzamos a crear la matriz. En ella colocamos cero en la lnea
diagonal.
Hasta el momento, desde el paso 1 hasta el paso 4 llevamos lo siguiente:

El ejemplo esta desarrollada en una plantilla, la cual siempre puedes

descargar aqu:

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En el paso quinto, vamos a asignar o calificar enfrentando cada fila con

cada columna. Enfrentamos Fila P1 con columna P2:
El alto tiempo de espera para abordar un bus causa la deficiencia en el
mantenimiento de los buses?

Calificamos 0, 1, 2 o 3 segn consideremos con base en los criterios que

te mencion iniciando el post. En este caso, yo le pondra un 0. No veo
ninguna relacin.
La mala planeacin de las rutas causa alto tiempo de espera para
abordar un bus? Definitivamente si. Entonces, como aqui estoy
enfrentando la fila 3 con la columna 1, en (P3,P1) voy a colocar 3,
porque lo causa directamente.
Hacemos esto llegando todos los campos hacindonos siempre la misma
pregunta y discutiendo entre todos porque si lo causa y porque no y qu
tan directa o indirectamente lo hace.
El paso siguiente es el paso 6, y aqu vamos a sumar las influencias
(filas) y las dependencias (columnas).
Hasta aqu, el calculo en la plantilla de excel de la matriz de Vester
muestra el siguiente aspecto:

En el paso 7 vamos a ubicar los problemas en el plano cartesiano.

As pues, P7 estar en la coordenada x=6 y=3, es decir (6,3). Hacemos
exactamente lo mismo para los dems.
Ahora, en el paso 8 vamos a clasificar los problemas.
Vamos a identificar el problema que dio un nmero ms alto de activos
(influencia) y lo vamos a dividir por dos. En nuestro caso es 6 ya que P3,
P6 y P7 dan 6, dividido por dos nos da 3. Vamos a trazar una recta
paralela al eje y en 3.

Haciendo lo mismo con los pasivos (dependencia) obtenemos 10 por P1

y P4 lo que nos da 5, por lo tanto vamos a trazar una recta paralela al eje
x en 5.
Obtenidos cuatro cuadrantes, ya tenemos la clasificacin para todos los
problemas. Como vers, es la siguiente:
Problemas pasivos:
Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses
Problemas crticos:
Deficiencia en el mantenimiento de los buses
Problemas activos:
Insuficiente capacidad de servicio del sistema de transporte
Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte
Problemas indiferentes:
Evasin del pago del pasaje al ingresar al bus
El resultado hecho con el formato de la matriz de Vester en excel es este:

Algunos puntos se superponen por encima de otros, por eso no se

aprecian todos. Verifica las coordenadas
Si te fijas, hay problemas que se encuentran atravesados por los eje de
clasificacin. Es el caso de P2 y P5. Cuando esto ocurre, queda a juicio
del grupo su clasificacin.

Clasificados los problemas, podemos dar por finalizada la matriz de

Vester. Sin embargo no hay jerarquizacin de los problemas,

Jerarquizacin de problemas: De
la matriz de Vester al rbol de
problemas
Hay varias herramientas que nos permiten analizar la relacin entre un
problema central y sus causales. Diagrama de Ishikawa, matriz de
Vester o el rbol de problemas son slo algunas de ellas. Unas
permiten evidenciar mejor que otras la jerarquizacin de problemas, y
eso es lo que vamos a hacer.
La matriz de Vester que elaboramos en el ejemplo anterior puede no ser
suficientemente clara para quien recin conoce la situacin problemtica,
adems en la clasificacin de problemas que esta nos otorga, no resulta
evidente cul es la relacin entre los problemas.
No vamos a deternos a entender qu es un rbol de problemas, para eso
tenemos un post aparte:
Cmo hacer un rbol de problemas
Vamos a construir desde la matriz de Vester un rbol de problemas:
1. Elegimos uno de los problemas que se encuentran en el cuadrante
de los crticos. Normalmente el de puntuacin mas alta en
influencia y dependencia. Los otros problemas que se encuentren
en este cuadrante, sern las causas primarias al problema central
elegido.
2. Los problemas activos corresponden a las causas secundarias o
primarias en caso de que haya pocos o slo un problema crtico.
3. Las consecuencias o efectos son los problemas pasivos.
Siguiendo estos 3 pasos con nuestro ejemplo de transporte, el resultado
es el siguiente:

Posteriormente construimos el rbol de objetivos y el rbol de

alternativas.
La metodologa explicada es muy til si se hace bien hecha, y merece
todo el esfuerzo posible, pues dentro de la planificacin del proyecto,
el anlisis y priorizacin de problemas supone una parte muy
importante en el xito posterior del proyecto que estemos desarrollando.