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DOSSIER

Harvard Deusto Mrketing y Ventas

Redes de ventas:

diez reflexiones sobre su papel en

la captacin y retencin de clientes
Sin clientes no hay empresa. Si estamos convencidos de esta mxima, es
imperativo que nuestra primera preocupacin como profesionales consista
en crear una buena poltica de experiencia con el cliente, lo cual implica
hacer todo lo posible para orientar, de verdad, toda la organizacin hacia su
satisfaccin, tanto externa como internamente. Las redes de ventas, nuestra
fuerza comercial, han de tener tambin un enfoque global hacia el cliente.
Es decir, pasar del customer service a la customer experience. Porque
los mtodos de ventas tradicionales son un artefacto del viejo mundo, que
deben hacer su transformacin, dar un salto y reinventarse a s mismos

Cosimo Chiesa

Presidente de Barna Consulting Group

y profesor extraordinario de Direccin
Comercial en el IESE Business School

stamos viviendo en un mercado

totalmente globalizado, con
clientes cada vez ms exigentes
y ms difciles de captar y de fidelizar. Hoy, en pleno siglo xxi,
pueden disponer de informacin
sobre precios y ofertas en tiempo
real, lo que est dificultando el
diseo de los planes de mrketing y de venta
de las empresas. Si a esta situacin aadimos
el desarrollo imparable de las comunicaciones, fruto de las nuevas tecnologas, nos encontramos ante un panorama terriblemente
ms complicado que en dcadas pasadas. Sin
embargo, todava existen muchsimas orga-

nizaciones que siguen orientadas al 100% al

producto en vez de al cliente, y, en consecuencia, existen todava muchas empresas con
vendedores producto-precio, y no con vendedores consultores.
Aun as, y a pesar de la rapidez con la cual
se tienen que mover en estos tiempos los directivos, hay muchas cosas que nos pueden
ayudar a mejorar y a lograr con ms facilidad
y profesionalidad los objetivos comerciales
que nos hayamos fijado. Es importante que
intentemos explicar qu hacen diferente las
organizaciones empresariales de mayor xito
a la hora de gestionar sus redes de venta y que
examinemos qu deberes tenemos

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que hacer si queremos priorizar los

esfuerzos de captacin y de desarrollo de
nuestros clientes para hacer frente a una competencia siempre ms agresiva, ms rpida y
mejor preparada. Al mismo tiempo, sera interesante distinguir cmo enfocar las relaciones con los clientes en los prximos aos pensando en su constante desarrollo, a causa de
unas expectativas cada vez mayores y de una
inevitable presin comercial que nos obligar
a dar siempre ms por menos.
Antes de exponer las sugerencias para lograr una mayor orientacin al cliente, puede
ser til mostrar algunos de los resultados de
los estudios comerciales que viene realizando
desde hace aos el IESE sobre la gestin de las
redes comerciales en Espaa, con el objetivo
de que directores generales, directores comerciales y directores de Ventas, tanto de grandes
compaas como de pymes, reflexionen acerca de la profesionalizacin de sus fuerzas comerciales en un entorno como el actual, enmarcado por siete largos aos de crisis, con el
fin de que dicha profesionalizacin redunde
en una mayor productividad de las empresas.
Los resultados ms preocupantes del V y del
VI estudios, este ltimo referente a 2015 y presentado hace pocos meses, reflejan las siguientes anomalas:
l 21% de los encuestados todava ve la ne Ecesidad
de claras reas de mejora en la ca-

lidad de sus equipos.

El 17% de los encuestados todava no segmenta a sus clientes.
El 43% no dispone an de aplicaciones de
gestin de clientes (CRM) y/o de automatizacin de ventas (SFA).
Solo el 28% de las empresas declaran disponer de aplicaciones de gestin de clientes
realmente adaptadas a sus necesidades.
El 17% no hace ningn seguimiento especfico de la prdida de clientes.
El 35% no tiene objetivos definidos sobre
captacin de clientes.
Solo el 21% presenta protocolos de recuperacin de clientes perdidos.
El 43% no mide, directa o indirectamente, el
grado de fidelidad de sus clientes.
El 67% no cuenta con programas de fidelizacin.
Solo el 52% realiza peridicamente encuestas de satisfaccin a sus clientes.











olo el 24% admite que sus comerciales co Snocen

a fondo los productos y las mejores

prcticas comerciales de su competencia

ms directa.
En solo el 20% de las redes, los mandos comerciales acompaan a sus vendedores ms
de una vez al mes (en el 87% de las empresas,
el nmero medio de vendedores por mando
es inferior a diez).
Los supervisores dedican solo entre un 20%
y un 30% de su tiempo a acompaar a su
equipo de ventas.
El 60% de las empresas encuestadas opina
que los departamentos de Mrketing y Ventas no estn alineados a la hora de ofrecer
las propuestas de valor, por lejana del cliente por parte de Mrketing y por la baja calidad de la comunicacin entre las dos reas.





Todos estos retos pueden tener respuesta

con una serie de diez reflexiones que hoy ya son
realidad en muchas organizaciones exitosas
que operan en el mercado, pero que, desafortunadamente, no preocupan todava a muchas
otras, que siguen enfocadas exageradamente
en el producto y no en el cliente:

REFLEXIN 1.
QUEREMOS SER MOTOR DEL
CAMBIO O SU VCTIMA?
Es imprescindible que nos saquemos la crisis
de la cabeza para poder responder adecuadamente a los retos que nos plantea, y nos plantear constantemente, el proceso de cambio
en el cual estemos inmersos. Esto implica la
necesidad de reinventarnos constantemente y
de fomentar al mximo la creatividad en nuestra organizacin. Einstein aseguraba: En los
momentos de crisis, solo la imaginacin es ms
importante que el conocimiento. Debemos
tener el valor de replantearnos incluso aquello
que hacemos bien para intentar hacerlo mejor.
Kodak, TWA, Panam, Motorola o Nokia, que
hasta no hace muchos aos todava tena una
cuota de mercado en telefona mvil cercana
al 33%, no lo hicieron. Los cementerios estn
llenos de grandes nombres que no han sabido
o no han querido cambiar cuando era imprescindible hacerlo. Esta es la primera recomendacin: enfrentarnos al cambio con la mxima
anticipacin y flexibilidad para adecuar rpidamente nuestras estrategias al entorno constantemente cambiante.

REFLEXIN 2.
PROFESIONALICEMOS
NUESTRO PLAN
DE MRKETING
El mayor peligro al que una organizacin puede enfrentarse es cuando sus directivos tienen
la presuncin de considerarse expertos y muy
conocedores del mercado en el cual operan. El
diseo de un plan de mrketing, previo a un
plan de ventas, implica un profundo anlisis
de nuestro entorno, de nuestro mercado, de
nuestra competencia, de los clientes que aspiramos conseguir y mantener y de nuestra propia organizacin. Estos deberes se tienen que
realizar con mucha humildad y con muchsima
profundidad. Las buenas organizaciones conocen a fondo su competencia y escuchan constantemente la voz de sus clientes. En las malas, la asignatura de benchmarking no
preocupa y la experiencia del cliente, tampoco.
Solo conociendo a fondo la dimensin, la ubicacin, las necesidades y las motivaciones de
cada uno de los segmentos de mercado a los
que vamos a atender podremos disear una
oferta exitosa. Solo estudiando a fondo a nuestros competidores podremos disear la frmula de valor ms oportuna para nuestros clientes
y definir un posicionamiento de xito. Y, todo
esto, por supuesto, sin perder de vista la filosofa, la misin y los objetivos de nuestra propia
organizacin, conscientes de cules son nuestros puntos fuertes y dbiles y sabiendo con qu
recursos contamos y con qu limitaciones nos
vamos topar. Una buena investigacin es clave
para tener xito y disear nuestro plan comercial sobre una base slida.

GESTIN INTEGRAL DE CLIENTES

No podemos dejar de repetir que un proceso

comercial completo y triunfante se compone
de cuatro fases: atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Si nos limitamos solo a las dos primeras, y no tenemos la constante inquietud de
verificar si nuestro producto o servicio ha logrado satisfacer las expectativas de nuestros
clientes, tendremos problemas. Antes o despus, pero los tendremos. Es fundamental que
todo nuestro equipo comercial, y no comercial,
tenga esta inquietud, que recuerde, adems,
cunto vale un cliente, que comprenda la diferencia entre el valor transaccional (compras

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del da, mes y ao) y el valor relacional del mismo (la suma de los ingresos que el mismo cliente podra generar en los prximos diez, quince
o veinte aos). No lo olvidemos: cultura cliente significa cambiar el chip de toda la organizacin, no solo de nuestros comerciales: todos
los departamentos, productos y servicios tienen que estar orientados y alineados para satisfacer las necesidades y las exigencias de
nuestros clientes.
Hay empresas, exitosas, donde esto ocurre
y donde hasta gran parte de la remuneracin

Es interesante distinguir
cmo enfocar las
relaciones con los
clientes en los prximos
aos pensando en su
constante desarrollo
variable est vinculada a los ndices de satisfaccin que, peridica y puntualmente, se obtienen en el mercado, pero hay muchas otras
que confan demasiado en lo atractivo de su
producto o en su competitivo nivel de precio.
Es imposible realizar con satisfaccin un programa serio de cultura cliente sin una buena
base de datos, tanto transaccional (transacciones realizadas, productos vendidos, precios
medios aplicados y acciones comerciales o promocionales realizadas) como relacional (fallos
de servicio, contactos mantenidos, reclamaciones, canales de comunicacin preferidos,
ndices de satisfaccin, ndices de repeticin,
ndices de ventas cruzadas).

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REFLEXIN 3.
CREEMOS UNA VERDADERA
CULTURA CLIENTE

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REFLEXIN 4.
OPTIMICEMOS NUESTRA
FUERZA DE VENTAS
El diseo de toda nuestra fuerza de ventas debe estar alineado con el perfil de los diferentes
tipos de interlocutores que la empresa tiene.
No hay peor error que enviar a vendedores poco preparados a visitar segmentos de clientes
mucho ms sofisticados, o a perfiles ms cualificados a atender a clientes que ni aprecian
ni necesitan vendedores con tanta preparacin.
En muchas empresas farmacuticas, por ejemplo, hoy se exigen titulaciones univer-

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sitarias a los candidatos a realizar

visitas mdicas. En el sector de la obra civil,
muchsimas veces, los vendedores son ingenieros de caminos porque sus interlocutores, los
que deciden, son tambin ingenieros de caminos. Por lo tanto, definir el perfil o los perfiles de
nuestros comerciales que estn en lnea con el de nuestros clientes es el primer
paso para optimizar
nuestra fuerza de ventas.
El segundo consiste en
determinar con la mayor exactitud posible
el nmero de vendedores que necesitamos, a la luz de la
frecuencia de visita que estimamos necesaria. Una
vez definido el perfil
y nmero de comerciales, el paso siguiente es
carterizarlos para que cada
uno conozca con exactitud sus responsabilidades y objetivos, definiendo tambin zonas
y reas de actuacin. En esta etapa es fundamental equilibrar las carteras de cada vendedor para igualar sus esfuerzos en las diferentes
zonas del pas.

Ms del 90% de las empresas optan por un salario fijo ms uno variable en forma de comisiones (constantes, crecientes, decrecientes,
con techo o sin techo), de cuotas de venta (con
diferentes tablas de percepcin, estancas o
acumuladas, con o sin primas de calendarizacin) o de bonus (cualitativos y/o cuantitativos). Las posibilidades y diferentes combinaciones son casi infinitas, pero lo recomendable
es que, cualquiera que sea el sistema elegido,
cumpla con los siguientes requisitos: ha de ser
claro y justo, ha de permitir la consecucin de
los objetivos comerciales y ha de motivar,
atraer a los mejores candidatos para el puesto
y fidelizar.
Las empresas de xito saben perfectamente cul es el valor emocional de un buen sistema de remuneracin para lograr algo tan
imprescindible como satisfacer y fidelizar a
nuestros vendedores. En plena poca de Internet y del ya imparable comercio electrnico, el 15% de la fuerza salarial norteamericana, por ejemplo, est constituido por
vendedores, personas fsicas que siguen ofreciendo bebidas, frmacos, seguros, coches,
pisos Estas redes comerciales presenciales
no pueden ser fidelizadas solo con aspectos
monetarios. La remuneracin tiene que ser
complementada con otro tipo de acciones que
podramos llamar salario emocional: felicitar oportunamente por los xitos conseguidos, corregir con tacto, delegar ms, fomentar
constantemente el desarrollo de la persona,
escuchar con empata, celebrar xitos conjuntamente, analizar en equipo constructivamente las razones de un fracaso, preocuparnos por los problemas personales de nuestros
colaboradores

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REFLEXIN 5.
MOTIVEMOS
CONSTANTEMENTE A
NUESTRA RED DE VENTAS

Es tarea sumamente difcil, por no decir imposible, conseguir la fidelizacin de nuestros

clientes sin lograr antes la satisfaccin del empleado. Los conocimientos (el saber) son importantsimos, las habilidades (el saber hacer) son necesarias en el mundo comercial,
pero sin actitudes (el querer hacer) no vamos
a ninguna parte. Para lograr la mxima implicacin de los vendedores, lo primero es definir
con la mxima claridad las funciones y los objetivos de cada uno de los miembros de nuestro
equipo de ventas. El segundo paso es establecer
inteligentes sistemas de supervisin y de vinculacin de su desempeo; y, por ltimo, disear adecuadas polticas de remuneracin, o
sea: dejar muy claro lo que ellos pueden esperar
de la empresa si cumplen con sus obligaciones.

REFLEXIN 6.
DISEEMOS UNA FRMULA
DE VALOR INNOVADORA
La frmula de valor es una ecuacin que calcula siempre nuestro cliente, mentalmente y
con mucha rapidez, ante cualquier oferta que
le hacemos: en el numerador colocar el conjunto de ventajas que le ofrecemos (nuestro
producto, la marca, el servicio diferenciado o
no que ofrecemos, las acciones de fidelizacin
de clientes que realizamos, etc.), y en el denominador pondr todos los elementos que le
restan valor y que le representan desventajas en caso de operar con nuestra empresa (el

GESTIN INTEGRAL DE CLIENTES

precio del producto o servicio, las incomodidades que podamos ocasionarle, como retrasos
en la entrega, embalaje no ideal, pedidos mnimos excesivamente elevados, capacidad de
respuesta de nuestro centro de atencin al
cliente, etc.), as como las inseguridades que
pueda sentir con nosotros (seriedad, aceptacin de productos devueltos en perfecto estado,
cumplimiento de plazos de entrega y de garantas, etc.). Obviamente, tenemos que conseguir
que el numerador de esta ecuacin sea muy
superior al denominador para que la experiencia del cliente con nosotros sea positiva. Tambin debemos preguntarnos: Nuestra frmula de valor aguantara frente a la frmula de
valor de nuestra competencia?.
No olvidemos que la lectura de esta frmula
por parte del cliente, consumidor o usuario es
tal como se indica en la figura 1. El precio es
un elemento importantsimo de una estrategia
de mrketing, pero, salvo en el caso de compradores de gangas que esperan solo rebajas para comprar, el precio es siempre el resultante
de una frmula de valor. Cuanto ms nos preocupemos en disearla atractiva e innovadora,
ms podremos defender un diferencial de precio en un mercado en el cual, muchas veces, es
terriblemente difcil o imposible lograr una
diferenciacin en el producto, como ocurre en
sectores tan importantes como la banca y los
seguros. As que seamos muy creativos con
nuestra frmula de valor.

REFLEXIN 7.
FOMENTEMOS LA
VENTA CRUZADA
Una de las reglas doradas en ventas reza: Es
mucho ms fcil vender el tercer producto a
quien tiene ya dos que el primero a quien no
tiene ninguno. Los datos que recogemos en
nuestras encuestas son muy poco halageos
al respecto. Un elevado porcentaje de empresas (ms del 70%) ni fomenta ni incentiva la
venta cruzada, y trabaja poco con el anlisis
del nmero de referencias conseguidas en cada cliente. Este es uno de los datos que analizamos al efectuar una auditora comercial
sobre los resultados del ltimo ao, una auditora que se apoya en el anlisis de seis elementos: venta media por cliente, nmero de
clientes ganados, nmero de clientes perdidos, ndices de venta cruzada por clientes (nmero de referencias colocadas), porcentaje de

DOSSIER

FRMULA DE VALOR
DE NUESTRO CLIENTE

FIG. 1

1. Producto/marca

2. Servicio

3.

Incomodidades

4.

Inseguridades

5. Precio

Una buena investigacin

es clave para tener
xito y disear nuestro
plan comercial sobre
una base slida
morosidad sobre facturacin y porcentaje de
devoluciones sobre facturacin.
Solo el anlisis de estos seis datos nacionales, por rea, por zona y por persona, y siempre
comparados con la media de cada segmento
analizado, nos permitir corregir las situaciones ms problemticas y dotarlas de las medidas ms oportunas (supervisin, formacin,
coaching/mentoring o sustitucin de la persona
en caso de extrema gravedad). Una de las reas
ms dbiles, en la gran mayora de las redes de
venta, radica en la poltica de segui-

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miento inteligente y profesional de

una cuenta. El vendedor intenta abrir, promover, empujar, luchar y conseguir; despus, muchas veces se olvida de un buen seguimiento
de la cuenta, y eso, seguramente, no ayuda a
unos buenos resultados de venta cruzada.

La experiencia del
cliente ideal consiste
en disear, con
habilidad y enfoque
relacional, todas las
etapas que pueda vivir
nuestro cliente con
nuestra marca
En mercados en recesin o en crecimiento
moderado, como hemos comprobado, una estrategia de venta cruzada es vital para mejorar
los resultados de la empresa, porque difcilmente podemos atacar con una estrategia de
distribucin horizontal consistente en aumentar el nmero de clientes. Pensemos solo en las
cadas espectaculares en las ventas de coches
y de pisos, o en la reciente reestructuracin del
sector bancario, la paralizacin del sector de
obras pblicas, la reestructuracin de muchas
empresas farmacuticas o la desaparicin de
centenares de miles de empresas que ha tenido
lugar en nuestro pas entre principios de 2008
y finales de 2014. En situaciones de mercados
problemticos o maduros, un incremento en
los ndices de venta cruzada puede favorecer
un crecimiento en la distribucin vertical (nmero de productos por cliente) por encima de
la horizontal (nuevos clientes captados).

REFLEXIN 8.
DISEEMOS UNA
ESTRATEGIA RELACIONAL
PARA MEJORAR LA
EXPERIENCIA DEl CLIENTE
Hoy se habla mucho de un concepto mgico,
experiencia del cliente, y de cmo mejorarla.
Pero miremos a fondo qu significa entrar en
esta filosofa. La experiencia del cliente ideal
consiste en un proceso interactivo multidimensional entre una empresa/marca y un

cliente. Consiste en disear, con habilidad y

enfoque relacional, todas las etapas que pueda
vivir nuestro cliente con nuestra marca: su reconocimiento, su compra, su uso y su recomendacin a otros clientes/consumidores/usuarios. Nuestro fin no ha de ser solo lograr su
satisfaccin, sino construir una relacin tan
fantstica que le empuje hasta ser un fan, un
promotor de nuestro producto. Las empresas
que sepan ofrecer experiencias nicas a sus
clientes en todas las etapas de un proceso comercial sern las ganadoras, ya que un pasillo
cliente bien diseado puede aadir valor a
nuestra oferta, y constituye, sin duda, una enorme ventaja competitiva.
En cada etapa de su relacin con nosotros,
el cliente tiene expectativas y, por supuesto,
percepciones de lo que le ofrecemos, y deberamos hacer todo lo posible para que esas percepciones superen siempre sus expectativas.
Lgicamente, en la actualidad, esta estrategia
debe ser diseada de una forma mucho ms
sofisticada que hace aos por el desarrollo de
las nuevas tecnologas y los nuevos medios de
comunicacin (redes sociales), que implican
un profundo conocimiento de las nuevas posibilidades que el mrketing digital nos ofrece.
Una correcta experiencia del cliente debe basarse en las diferentes reas que, desde siempre, han definido el diseo de cualquier estrategia relacional: la creacin de una buena base
de datos relacional, el diseo de una inteligente campaa de comunicacin/interaccin con
los clientes, el diseo de programas para detectar y recuperar a clientes a punto de perderse o perdidos y la realizacin de eventos constantes con acciones diferenciadas por cada
segmento de clientes.
Todo esto, como empresa, nos obliga a desarrollar nuestras capacidades organizativas,
que suponen poder ofrecer el mejor servicio
al cliente en cualquier momento de la relacin,
para superar sus expectativas, y a preparar,
formar, incentivar y motivar a nuestro personal para que cumpla con brillantez, energa y
eficiencia su rol en todo el proceso de experiencia del cliente. Esto implica lo que hemos
comentado en la quinta reflexin, sobre la
importancia de rodearnos de personas con
actitudes positivas, personas que estn encantadas de dar servicio a otras personas,
como pide Southwest Airlines a sus candidatos antes de ficharlos.

REFLEXIN 9.
RODEMONOS DE
VENDEDORES CONSULTORES
Como explicaba en la primera parte de estas
reflexiones, hoy existen dos tipologas de vendedores:

A. Los vendedores producto-precio,

que son los que deben colocar su oferta semanal, como sea y a quien sea, con las condiciones
promocionales pactadas por la empresa.

GESTIN INTEGRAL DE CLIENTES

DOSSIER

razones, con un diagnstico de la situacin

claro, estimulante y apasionante. Liderazgo no
es solo popularidad, sino ser un ejemplo de honestidad y transparencia en un mundo donde
nos estamos olvidando de los valores.
Un lder debe inspirar actitudes, y las tiene
que dirigir hacia objetivos concretos de crecimiento personal y profesional. Un lder debe
fomentar iniciativas, consiguiendo que su equi-

B. Los vendedores consultores, quiz

la figura que exigen actualmente los mercados

de hoy, que debe reunir diez caractersticas
bsicas: ha de encantarle su trabajo, ha de tener
buena presencia, su nivel cultural ha de ser el
adecuado en relacin con el segmento que visita, ha de poseer conocimientos del sectormercado-organizacin, ha de dominar tcnicas de venta modernas, ha de vender bien
cuantitativamente (capacidad de cumplir con
los objetivos asignados de facturacin, nmero de visitas a efectuar, mrgenes brutos a conseguir, etc.), ha de vender bien cualitativamente (no mentir, no engaar, no prometer sin
cumplir, no excederse vendiendo, ser puntual), ha de tener inteligencia emocional interpersonal (empata, don de relaciones pblicas, entender la relacin humana y trabajar en
equipo, comunicar con amabilidad y calor ),
ha de tener inteligencia emocional intrapersonal (responsabilidad, constancia, automotivacin, honradez, objetivos personales, profesionales y familiares, iniciativas) y ha de buscar
un significado en lo que hace.

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REFLEXIN 10.
HAGAMOS UNA
AUDITORA DE NUESTRO
PROPIO LIDERAZGO

Para realizar las tareas hasta ahora expuestas,

sera interesante que analizsemos nuestros
puntos fuertes y dbiles y decidiramos qu
cosas viejas deberamos eliminar y qu cosas
nuevas deberamos introducir. El buen lder es
el que, de vez en cuando, analiza con mirada
crtica su propio estilo de gestin y direccin
de equipos para mejorar todo lo que pueda.
Liderar significa esforzarnos para lograr el
desarrollo profesional y humano de nuestro
equipo y saber conquistar no solo la cabeza de
nuestros colaboradores, sino tambin sus co-

po le siga por su capacidad de autoritas y no

solo por su poder. Liderar significa saber motivar a un equipo para que se transforme en un
verdadero equipo de alto rendimiento. Liderar significa motivar, conseguir que las personas contribuyan a la consecucin de un objetivo concreto y comn con toda su mente, su
corazn, sus fuerzas y su espritu. No olvidemos
nunca que la gente decide en qu medida se va
a entregar a su trabajo, en gran parte, en funcin del trato que recibe de sus superiores. En
consecuencia, es importantsimo que trabajemos con el mayor raciocinio (logos) y con los
mximos principios morales (ethos), pero sera
dramtico que olvidramos la importancia de
llegar al corazn de nuestros colaboradores
para conseguir la mayor compenetracin con
ellos (pathos) y afrontar juntos el entorno de
gran incertidumbre y de fantsticas oportunidades que nos rodea. Ante una situacin de
incertidumbre, no permitamos que la crisis
empiece en nuestras cabezas.

Redes de ventas: diez

reflexiones sobre su papel
en la captacin y retencin
de clientes. Planeta
DeAgostini Formacin, S.L.

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