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En esos tiempos, se
desarrollaron dos modelos matemticos para proyectar tiempos. El "Mtodo de la ruta crtica" (CPM)
se desarroll con las colaboraciones entre la Corporacin DuPont y la Corporacin Remington Rand
para el manejo de proyectos de mantenimiento de planta. Asimismo la "Tcnica de revisin y
evaluacin de programas" o PERT (en sus siglas en ingls, fue desarrollado por Booz Allen Hamilton
como parte del programa de submarinos del Ejrcito de Estados Unidos (en conjunto con Lockheed
Corporation));13 Estas tcnicas matemticas se popularizaron rpidamente en otros emprendimientos
privados.
Enfoques
Existen varios enfoques para la gestin de actividades de un proyecto, incluyendo enfoque lean
(produccin esbelta), reiterativo, incremental y en fase.
Sin importar la metodologa utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del
proyecto, los tiempos, los costos, as tambin como los roles y responsabilidades de cada participante
(Interesados o stakeholders).
Tradicional
Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el "enfoque
tradicional",18 se distinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro pasos y un control):
Iniciacin
Planeamiento y diseo
Ejecucin (realizacin) y construccin
Sistemas de monitoreo y control
Cierre (entrega)
No todos los proyectos tendrn todas las etapas, algunos proyectos se cancelan antes de llegar al cierre,
algunos proyectos no siguen un planeamiento estructurado o no son monitoreados, y algunos proyectos
pueden repetir los pasos 2, 3 y 4 varias veces.
Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Por ejemplo, cuando se trabaja en el diseo y
construccin de aparejos, normalmente el proyecto avanzar por etapas como, pre-planeamiento,
diseo conceptual, diseo esquemtico, diseo de desarrollo, planos de construccin (o contratos), y
administracin de la construccin. Para el desarrollo de software, este enfoque se conoce como modelo
en cascada,19 Esto es una serie de tareas concatenadas una detrs de la otra en secuencia lineal. Para el
desarrollo de software, las organizaciones han adaptado el proceso unificado de Rational (RUP en sus
siglas en ingls) para que encaje en este mtodo, aunque RUP no lo requiera ni recomienda esta
prctica en forma explcita. el modelo en cascada, funciona bien en proyectos pequeos y bien
definidos, pero suele fallar en proyectos ms abarcativos y de naturaleza ms ambigua. El cono de
incertidumbre explica que esto es lo que ocurre en el planeamiento del proyecto con altos grados de
incertidumbre ya que significa la realizacin de un producto totalmente nuevo.
En proyectos donde los requisitos no han finalizado y pueden cambiar, se utiliza la gestin de requisitos
para desarrollar una definicin completa y precisa del comportamiento del software que puede servir
como base del desarrollo.20 Aunque los trminos pueden variar entre los distintos tipos de industria, las
etapas siguen pasos en comn para resolver problemas -"definir el problema, poner las opciones en una
balanza, elegir el camino, implementar y evaluar."
Dentro de este enfoque el modelo ms implantado es el del Project Management Institute (PMI) que
incluye certificaciones profesionales para responsables de proyecto (PMP).
PRINCE2
Artculo principal: PRINCE2
PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestin de proyectos que se public en 1996 como un
mtodo genrico para la gestin de proyectos.21 Combina la metodologa original PROMPT (la cual
evolucion en el mtodo PRINCE) con el MITP de IBM (gestin de la implementacin del proyecto
total). Este enfoque brinda un mtodo de gestin en un marco muy definido.
PRINCE2 se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de los requisitos. Como
tal, define que un proyecto es exitoso cuando es orientado a la entrega (no orientado a las actividades o
a las tareas) a travs de la creacin un conjunto de productos acordados22 que definen el alcance del
proyecto y brinda una base para el planeamiento y el control. Es decir, cmo se coordinan a las
personas y a las actividades, cmo disear y supervisar la entrega del producto, y qu se hace si el
producto y por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse si no transcurre como planeado. En el
mtodo, cada proceso se especifica con sus entradas y salidas claves y con las metas y actividades
especficas para poder entregar el resultado del proyecto como fue definido en el Caso de Negocio.
Esto permite que haya una evaluacin continua y se realicen ajustes cuando ocurren desvos del caso de
negocio. PRINCE2 brinda un lenguaje comn para todos los participantes de un proyecto. El marco de
gobierno de PRINCE2 -los roles y responsabilidades- se describen en forma completa y necesitan
adaptarse a la complejidad de los proyectos y capacidades de la organizacin.22
actividades. Finalmente, los proyectos son planeados y administrados para asegurar que los recursos
estn disponibles cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crtica, subordinando todos los otros
recursos a la cadena crtica.
El plan del proyecto debe someterse a una nivelacin de recursos, y la secuencia ms grande de tareas
limitadas por recursos es considerada la cadena crtica. En algunos casos, como cuando se administran
sub-proyectos terciarizados, se recomienda usar un enfoque simplificado sin la nivelacin de recursos.
En ambientes de proyectos mltiples, la nivelacin de recursos deben atravesar todos los proyectos. Sin
embargo, basta con identificar (o seleccionar) un solo "tambor". Se llama tambor al recurso que acta
como restriccin a travs de todos los proyectos, que si escalonan con el fundamento de la
disponibilidad de ese recurso solo. Se puede tambin usar un "tambor virtual" al seleccionar una tarea o
grupo de tareas (normalmente puntos de integracin) y limitar el nmero de proyectos en la etapa de
realizacin.
Anlisis de inversiones.
Anlisis de coste-beneficio.
Encuestas de expertos.
Simulaciones.
Anlisis de la tendencia en el cumplimiento de hitos.
Anlisis de la tendencia de costes.
El efectivo control de un proyecto permite que est bien encaminado y se ejecute a tiempo y segn lo
presupuestado.24 Comienza en las etapas tempranas de la planificacin y termina con la fase de
revisin, una vez que ha concluido el proyecto. Los proyectos se pueden auditar o revisar durante su
desarrollo. Las auditoras formales normalmente analizan el cumplimiento de la planificacin o los
riesgos que se estn asumiendo. Los gestores del proyecto suelen ser los que fijan los objetivos de
dicha auditora. El examen puede incluir una comparativa entre los procesos aprobados para la gestin
del proyecto y cmo se est realmente administrando.25 Cada proyecto se debera evaluar segn el
nivel de control que se necesite: demasiado control consume tiempo, mientras que la laxitud puede
acarrear demasiados riesgos.
Estndar internacional
El estndar internacional ISO 21500, Gua para la Gestin de Proyectos, desarrollado por la
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) describe los conceptos y principios de la gestin de
proyectos. La ltima versin fue publicada en 2012 como la norma ISO 21500:2012.
Vase tambin
Proyecto
Administracin de proyectos
Gestin de proyectos con Dinmica de sistemas
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